revista gestion humana

directivas

Edición EspEcial:

Liderazgoy competencias

GEREncia EsTRaTÉGica¿Qué hace a un directivo eficiente?

TEndEnciasPatch Adams, la alegría como factor de éxito empresarial

MEJOREs pRÁcTicas Empresarios revelan sus estrategias de retención de colaboradores

taLLer con deepak chopra

R E V I S T A

Edición 6 - 2012

ISSN: 2027-7768

Encuentre empresas que le brindarán

apoyo y soluciones en sus actividades

diarias de Gestión Humana

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3SUMARIO

EntérEsE dE más tEmas Estratégicos En:www.gestionhumana.com

Caso empresarial

más Casos exitosos

Gracias a una metodología enfocada en el desarrollo de colaboradores McDonald´s Arcos Dorados Colombia se ha convertido en un re-ferente empresarial importante en planeación de carrera. María Mercedes Martínez Garzón, Gerente de RR.HH. narra cómo lo han logrado.

GereNCia estratÉGiCalas competencias que definen a un directivo eficiente

tema CeNtraltaller de liderazgo con Deepak Chopra

meJores práCtiCas empresarialesHoteles estelar y sodexo Colombia revelan sus estrategias de retención y gestión de colaboradores

teNDeNCiaspatch adams, la alegría como factor de éxito empresarial

paNoramaatención del cliente y crecimiento con rentabilidad, principales desafíos de los líderes

DireCtorio GestioNHUmaNa.Comsabemos qué información es importante para usted en su gestión de talento humano.

soCialesViviendo el openspace de Gestionhumana.com

Contenido

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PresidenteAlfredo Motta Venegas

Gerente De Información Especializada

David De San Vicente

DirectorGeovanny Naranjo Noguera

EditorÁngel Quijano Lizarazo

Periodista Álisson Echavarría Ciro

Arte y DiseñoDavid Castro Becerra

Carlos Villalobos

Revista Gestión HumanaEdición número 06

Avenida Calle 26 No. 82-70Tel. (57-1) 4255255 Ext. 1420

Bogotá[email protected]

Derechos reservados del autor.Prohibida su reproducción parcial y total.

Copyright©. Revista Gestión Humana.

McDonald´s Arcos Dorados, rol de gestión humana en la confección del plan de carrera

Siemens: Seis desafíos para el área de Gestión Humana frente al cambio.3M: PHVA para la implementación de un programa de Salud Ocupacional.Acerías Paz del Río: Identificación de altos potenciales.Hunter Douglas: RSE, que impacta en la cultura organizacional.Belcorp: Enfoque “Reto y Trascendencia”, como fórmula de aprendizaje.BASF Química Colombiana: Cómo hacer realidad el concepto “Vida en Equilibrio”.Sonoco: Proceso de selección enfocado en competencias funcionales.


4 EDITORIAL

P o r G e ova n ny n a r a n j o n o G u e r aD i r e c to r G e sti o n h um a n a.com

Una de las mejores lecciones de liderazgo que he aprendido en lo últimos años vino de mi grupo de trabajo: “Construir

en equipo es el mejor método para lograr resultados que excedan las expectativas”. Esta filosofía, donde “todos aportan y son protagonistas” fue lo que nos llevó a darle vida en días pasados al Primer OpenSpace de Gestión Humana.

Nuestro propósito era el de aportar y servir de apoyo con soluciones reales a los temas operativos y estratégicos de los ejecutivos y líderes de Gestión Humana.

Al realizar el OpenSpace no solo dábamos respuesta a nuestra expectativa sino que integrábamos a la comunidad para que profundizaran en sus relaciones y, de paso, compartieran aquellos temas sobre los cuales les es complicado hallar respuestas.

Nuestro pensamiento es que las conversa-ciones inteligentes, en un ambiente en el cual varias personas que trabajan a diario un tema común (compensación, bienes-tar, selección, formación, entre otros) pue-de ayudarlas a construir un conocimiento profundo con respecto al desarrollo de mejores prácticas empresariales.

Por esto, además del entusiasmo e interés de nuestros clientes y participantes, con-sidero el Primer OpenSpace de Gestión Humana como un espacio de transforma-ción, evolución y crecimiento.

En las memorias de este evento, publica-das en Gestionhumana.com, encontrarán los resultados de las conversaciones, de las

cuales quiero resaltar temas como el lide-razgo como fuente de crecimiento y maxi-mización del capital humano; la gestión del talento, para catapultar a nuestros colaboradores hacia su crecimiento per-sonal y profesional; la innovación, con el fin de permanecer vigentes en un merca-do cada vez más cambiante; y las perspec-tivas laborales, de clima organizacional y contratación, motivadas por el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, entre otras conversaciones de alto valor.

Quiero aprovechar esta oportunidad para contarles que desde Gestionhumana.com estamos para apoyarles y servirles en las diferentes áreas que integran el departa-mento de Gestión Humana, con nuestras plataformas de Clima Organizacional, de Formación y de selección Trabaje con Nosotros; además de nuestro Directorio Gestionhumana.com, el portal de selec-ción de talento Aliadolaboral.com y, por supuesto, Gestionhumana.com

Sólo me queda reiterarles mi agradeci-miento por su participación y, desde ya, darles mi compromiso y el de mi equipo por trabajar en brindarles más solucio-nes, acordes con los cambios nacionales y mundiales y maximizando el concepto de una Comunidad de Gestión Humana que influya e impacte en el desarrollo y puesta en marcha de mejores prácticas con nues-tros colaboradores. Gracias por participar, gracias por compartir sus experiencias, gracias por construir la Comunidad de Gestionhumana.com

Juntos construimos el

OpenSpace deGestionhumana.com

GERENCIA ESTRATÉGICA


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Por rafael GonzálezSocio Director General De PeoPle excellence conSultinG colombia S.a.S.tomaDo Del libro eficacia Directiva, eScrito Por rafael González.

“En un sistema capitalista, el capital es el recurso de

desarrollo crítico, y está totalmente separado, y aún en oposición, con el trabajo. En la sociedad hacia la cual nos estamos encaminando, el recurso clave es el saber.

No puede ser comprado con dinero ni creado con capital de inversión. El saber reside

en la persona” ,Peter Drucker.

Las funciones y responsabilidades que las actuales organizaciones demandan al directivo supone trabajar sobre tres dimensiones

perfectamente complementarias y abso-lutamente interconectadas: la gestión de uno mismo, la gestión de los demás y la gestión de la propia actividad.

Por “gestión de uno mismo” o autoges-tión vamos a entender la forma en la que el directivo se relaciona consigo mismo. Tendrá mucho que ver con el autocono-cimiento, el control de las emociones, la

Las competencias que definen a un

directivo eficiente


7GERENCIA ESTRATÉGICA

autocrítica y la autoexigencia. Liderarse para liderar, dijo alguien hace un tiempo. Nuestras investigaciones y experiencias nos hacen concluir, que si hay un cambio de paradigma en la forma de entender la función directiva, este está oscilando so-bre esta dimensión.

En “gestión de los demás” le invitaremos a entrar en el ámbito donde el equipo es el verdadero protagonista de los pensa-mientos y las actuaciones del directivo.

La “gestión de la actividad”, todo un clási-co. La más tradicional de las dimensiones, y la indiscutible protagonista en organi-zaciones y perfiles directivos donde los resultados son el único foco de atención.

Dejar a cualquiera de ellas sin la atención debida, sin el desarrollo y la formación exi-gida, darán como resultado a un directivo incompleto. Céntrese, por abordar el ejem-plo más habitual con el que nos hemos encontrado en los diferentes proyectos abordados a lo largo de los últimos meses, en gestionar su propia actividad y desa-tienda las otras dos. Lo suyo es el trabajo, estar atento a las señales del mercado, a los cambios que se puedan dar en sus clientes para adelantarse a la respuesta de sus competidores. Eso le permitirá de-finir una estrategia que luego se traduzca en unos objetivos cuantificables que des-ciendan a los diferentes profesionales que componen su organización.

Al equipo que dirige no le puede dedicar todo el tiempo que le gustaría, el día a día se lo impide. Interminables reunio-nes internas programadas y no progra-madas, análisis de informes cargados de datos y tendencias a parte de estar cerca de su cliente o meta de negocio, son sólo algunas de las actividades que llenan su agenda hasta casi la extenuación y el agotamiento mental o físico.

Así mismo, la evaluación de desempeño anual es ese trámite que desde Gestión Humana le obligan a completar en un formato muy engorroso y poco operativo y de cuya utilidad real no acaba de estar convencido para el futuro.

No entiende muy bien porque pero fruto de la tensión a la que está sometido y de manera más frecuente de lo que solía ser habitual , ha perdido los nervios frente a su equipo e incluso ante su familia; pero usted también es humano y siente y pa-dece como cualquier mortal. No puede hacer nada, se trata tan sólo de una racha que pronto pasará.

Puede que esta situación le resulte fami-liar, quizá se haya encontrado con algún directivo de estas características a lo lar-go de su trayectoria profesional o tal vez se reconozca en algunas de las virtudes y vicios descritos.

No ponemos en duda que un directivo así consiga resultados en el corto plazo, pero estamos en condiciones de afirmar que la rotación no deseada de su equipo se incrementará y que facetas claves de su ámbito más íntimo (salud, entorno, familia, relaciones personales…) podrán quedar sensiblemente dañadas. ¿Está realmente dispuesto a asumir estos ries-gos totalmente innecesarios y que son altamente predecibles?.

La sostenibilidad, término muy en boga en nuestros días, antes conocido como largo plazo, no es una moda, sino una necesidad para el directivo actual , máxime cuando el mensaje que recibimos tanto de los ex-pertos en demografía como en economía nos hablan de que el modelo actual de pensiones no es sostenible a no ser que se incremente la edad de jubilación.

rafael GonzálezSocio Director General De PeoPle excellence



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Históricamente nos han hecho decan-tarnos por la cantidad o por la calidad. El futuro que parece esperarnos nos habla de vidas laborales de 35-40 años, esto es cantidad, que deberemos llenar de cali-dad, calidad directiva.

Lo que a continuación queremos com-partir con usted, querido lector, es lo que hemos aprendido a partir de los trabajos, reflexiones y observaciones que como consultores hemos desarrollado en los diferentes proyectos de desarrollo direc-tivo que hemos abordado.

Gestión de uno mismo: “Lo primero es conocerte”

Es sin duda alguna, la dimensión más im-portante del líder. Hoy más del 80% de los artículos y libros de management, hablan de este tipo de competencias en el perfil de nuestros dirigentes. A continuación desarrollamos un conjunto de Competen-cias (comportamientos que diferencian a los mejores líderes), que en la actualidad definen el mejor Perfil de Autogestión, las conductas que parecen más interesantes y críticas para el ejercicio del liderazgo que hoy necesitan nuestros equipos.

ResilienciaLos materiales resilientes, absorben el im-pacto de una fuerza exterior, se adaptan e incluso pueden llegar a cambiar de forma. El desarrollo de la resiliencia en nuestros directivos, por ejemplo a través de pro-gramas de Coaching tanto individuales como con sus equipos, aporta seguridad de cara al enfrentamiento de situaciones adversas, promueve el afán de supera-ción, fortalece la autoconfianza, la capa-cidad de influencia y la empatía. El plan-teamiento fundamental de partida es el tratamiento de sus creencias y modelos mentales y el resultado es un liderazgo capaz de plantear varias alternativas que le permitan la toma de decisiones .

Capacidad de Adaptación

Nos referimos a la capacidad del directivo de desaprender primero para aprender después. Aprender es un proceso, es un

camino, no es un producto en sí mismo, de manera que si queremos incidir en la capacidad de adaptación de nuestros di-rectivos, es fundamental actuar sobre el método de aprendizaje y no tanto en la cantidad de conocimiento. Lo métodos “fuera de la zona de confort”, que requie-ren del directivo cierta tensión creativa para su resolución, serán los más adecua-dos para desarrollar su adaptación.

Imaginación y Compromiso

Nos basta con imaginar algo negativo, muy negativo para nosotros, y nos es-tresamos, esto es así, por favor no hagan ahora la prueba. Algunos jefes mediocres, utilizan esta estrategia para dirigir a los demás, es la estrategia del “la autoridad burda”, realmente significa asustar. Lo que hoy también sabemos es que asus-tar, puede asustar cualquiera, eso no te confiere mayor poder y además no te hace ni diferente ni mejor que los demás como jefe. Nuestro directivo, utiliza el poder de la imaginación consigo mismo y con su equipo para persistir, animar y gestionar los cambios.

Gestión del fracasoThomas Alva Edison empresario e inven-tor americano, perfeccionó el telégrafo automático, inventó un aparato para transmitir las oscilaciones de los valores bursátiles y colaboró en la construcción de la primera máquina de escribir. Edi-son fracasó en innumerables ocasiones. Su mayor logro fue el fonógrafo, que por cierto para llegar a conseguirlo, necesitó miles de intentos previos. Para nuestro líder, el fracaso es un punto álgido del aprendizaje, ser consciente de el error, te aproxima al éxito.


9GERENCIA ESTRATÉGICA

Actitud positivaDe nuevo un estado mental. Se trata de una actitud, es una decisión tomada al respec-to del “cómo” queremos analizar y percibir nuestro entorno. ¿Cómo se puede man-tener esta actitud positiva con el paso del tiempo?, ¿qué debemos hacer?: a. Creer en nosotros mismos; b. Estar dispuesto a ver lo mejor de los demás; c. Ser persistente; d. Enfocarnos en las soluciones; e. Ser genero-sos, dar; y f. Ser responsables.

Inteligencia EmocionalLo hemos mencionado anteriormente, el conocimiento de las emociones pasa a ser un factor crítico de éxito para nuestros di-rectivos. La ansiedad es necesaria, te ayuda a afrontar mucho mejor una situación reta-dora, en cambio el miedo, te paraliza y me-diatiza el “momento directivo” más impor-tante de un directivo, la toma de decisiones.La mayor parte de nuestros miedos son aprendidos, y de la misma manera que los hemos aprendido, los podemos desa-prender, los podemos “dejar ir”. Las capa-cidades que nos permiten enfrentarnos a nuestros miedos y vencerlos son: la auto-confianza y la autoestima.

Investigación ApreciativaSe basa en la “indagación apreciativa”, prin-cipio de gestión que permite al directivo apreciar su equipo. Nuestro líder, aquí está siendo revolucionario, ha entendido que lo importante no es solo, ni tanto, auto-evaluarse y diagnosticar sus “gaps” de mejora en la gestión de su equipo, de su negocio y en él mismo. No quiere ser es-pecial y por eso no trata de establecer su valor, elige dejar de juzgarse por cómo es, y pasa a ofrecer a los demás pensamien-tos positivos, objetivos de logro pero no de perfección, posibilidades de aprendizaje desde los errores, opciones de probar co-sas nuevas, fija metas a los demás y facili-ta el orgullo de pertenencia a un colectivo.

AutoconfianzaNo es lo que “soy”, es lo que “creo ser”. Este nuevo líder, ha entendido mucho mejor el concepto de autoconfianza, de manera que ha conseguido desterrar “el mito del ególatra”. Para conseguir esta capacidad, este nuevo líder, no tiene vergüenza a la

hora de mostrar aquello que ha aprendido a conocer mejor, sus emociones. Además, y como consecuencia, no se siente culpa-ble, consigue emplear parte de su tiempo en hacer lo que realmente le gusta, y en-tiende que no puede pasar un día o una semana de trabajo, sin realizar un balance

de los aspectos más positivos y aquellos que debería de mejorar, incluidas la ges-tión y el conocimiento de sus emociones.

Gestión de los demás: “Entonces, después, conoce a los demás”

En esta segunda dimensión, le sugerimos adentrarnos en el ámbito donde el equi-po es el verdadero protagonista y el foco de los pensamientos y las actuaciones del directivo. Permítame unas reflexiones de carácter previo que considero que cual-quier directivo debería hacerse a la hora de autoevaluar el nivel de sus capacidades y competencias en el ámbito de la gestión y dirección de equipos:

• ¿Cuánto tiempo dedica, semanalmente a pensar en su equipo?

• ¿Hay talento en su equipo? ¿Quiénes son los miembros de su equi-po que bajo su punto de vista tienen un mayor recorrido o desarrollo profesio-nal dentro de su organización?

• ¿Qué está haciendo para garantizar que esos profesionales no se hastíen de su



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proyecto y decidan buscar nuevos retos fuera de su compañía?

• ¿Los miembros de su equipo saben lo que usted y la organización espera de ellos?

• ¿En qué medida se preocupa por el cre-cimiento de sus colaboradores?

• Y la última tanda y quizá la más dolo-rosa: ¿Cuál de sus colaboradores podría sustituirle? ¿Qué le hace falta para ello? ¿Le da miedo pensar en esto?

Lo hemos observado e incluso lo hemos medido y por tanto podemos constatar una realidad: aquellos directivos que se ocupan y preocupan realmente de la gen-te a la que dirigen consiguen equipos más cohesionados, con una mayor claridad organizativa, con un sentimiento de per-tenencia más acusado y esto redunda in-defectiblemente en resultados.

Gestión de la actividad: “Ahora decide”

Es la más tradicional de las dimensiones, y seguramente, la más entrenada por nues-tros líderes a lo largo de los diferentes procesos de formación y desarrollo en sus organizaciones, aunque lo cierto es que no siempre con acierto, pues se ha pretendi-do contextualizar en ocasiones la forma-ción de estas competencias en entornos que son estables.

Las competencias asociadas a la gestión de la actividad son: Planificación, gestión del tiempo, gestión de proyectos/equipos,

trabajo en equipo, organización, gestión de conflictos, presentaciones eficaces en público, y toma de decisiones.

De ellas, tradicionalmente el desarrollo de la toma de decisiones en nuestros líderes se ha realizado desde la óptica del proce-so, tratando de definir una serie de pasos más o menos lógicos, por que de manera consciente, pasamos los seres humanos para acabar tomando lo que llamamos una “decisión adecuada”.

La mayor parte de los programas de for-mación de los niveles intermedios directi-vos están enfocados hoy en día en el desa-rrollo de lo que técnicamente conocemos como decisiones “no programadas”, no repetitivas, porque entendemos que su entrenamiento se les debe prepara para afrontar “lo inusual”. Este tipo de decisio-nes necesitan un modelo específico que nos ayude a “organizar el proceso de toma de decisión”. Este nuevo paradigma, en el que el líder debe tomar decisiones en un entorno con niveles de incertidumbre cada vez mayores, pone de manifiesto la necesidad de incorporar en los programas de formación aprendizajes recientes que diferentes disciplinas científicas nos están ayudando a desarrollar.

Conclusiones

La formación y el desarrollo de nuestros di-rectivos, debe incorporar esta nueva pers-pectiva lo antes posible, y todo empieza por una nueva línea de pensamiento. Las emociones, lejos de ser un obstáculo para la toma de decisiones eficientes, como se ha venido pensando tradicionalmente, son un factor fundamental que conviene conocer dentro del proceso con el fin de gestionarlas positivamente.

Cuando de manera intuitiva Pascal nos hablaba de que “el corazón tiene razones que la razón ignora”, resulta que acertó de lleno, así es. Esto no quiere decir que las emociones no puedan equivocarse, y tam-poco que determinadas emociones, espe-cialmente las más fuertes y primarias, no puedan originar hechos nefastos para la vida de una persona.


11TEMA CENTRAL

Taller de liderazgo con

Deepak ChopraProfundice sobre un modelo de liderazgo inspirador. Cuestione el conocimiento de sí mismo y de las creencias que puedan limitarlo para llegar al éxito

Por: Gestionhumana.com*

En nuestras compañías nos hemos acostumbrado a percibir figuras de autoridad regidas por valores corporativos, Misión y Visión. Si

bien estas figuras representan la guía del actuar corporativo, en algunas ocasiones no es suficiente para inspirar a los colabo-radores de una empresa a dar lo mejor de sí en cada una de sus acciones.

Si usted se considera un líder o cuenta con una posición de liderazgo es importante que responda con honestidad, cuál es su percepción de los siguientes interrogantes:

• ¿Sus colaboradores ansían estar con us-ted o lo buscan?

• ¿Desean su retroalimentación? • ¿Vibran positivamente de acuerdo con

lo que usted les transmite?

O por el contrario

• ¿Evitan su presencia? • ¿Con prevención escuchan sus comen-

tarios o sugerencias?• ¿Celebran cuando usted no se encuen-

tra, porque por fin pueden trabajar feli-ces y productivamente?

En cualquiera de los dos casos, el peor error en que puede caer un líder es su ego, bien sea porque piensa que podrá manejar to-das las situaciones confiadamente o por-que le ha dado resultado en el corto o me-diano plazo la fórmula de presión negativa.

Como bien lo expresa Deepak Chopra, mé-dico y escritor Hindú, considerado uno de los 100 héroes e íconos más importantes de este siglo, según Time Magazine; y que

recientemente estuvo en Colombia, una persona muy difícilmente se convertirá en un líder auténtico si no cuenta con cuatro características fundamentales:

1. Esperanza: Yo doy esperanza a las per-sonas.

2. Confianza: Se puede confiar en mí.3. Estabilidad: Soy estable (coherente y

consecuente con lo que digo y hago).4. Compasión: Tengo compasión frente a

otros (utilizo el error para impulsarlos a ser mejores).

En palabras más sencillas, es difícil que una persona “dé aquello que no posee”. Por ejemplo, si se está acostumbrado a

TEMA CENTRAL


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juzgarlo todo ¿cómo entender la posición del otro?; si se piensa que la forma más adecuada de ejecución es la agresión ver-bal ¿cómo va a retroalimentar positiva-mente?; si no se cuenta con autoconfian-za ¿cómo va a guiar a las personas para ayudarlas a salir de situaciones comple-jas o de fracasos?

Antes de profundizar en el liderazgo au-téntico de Chopra, el gurú propone una alineación que le permita sensibilizarse sobre usted mismo. El propósito es iden-tificar cualquier tema que haya impedido que su liderazgo cobre una mayor tras-cendencia o profundidad.

Consejo: Responda con calma y sinceri-dad a usted mismo:

1. ¿Quién soy yo?............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

2. ¿Qué quiero yo?............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

3. ¿Cuál es mi propósito?............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

4. Cómo líder, ¿qué aporte quiero hacer yo?:• A la familia:............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

• Al negocio (empresa):............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

• A la comunidad:............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

• A la sociedad:............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

5. ¿Cuáles son los momentos más repre-sentativos de mi vida hasta ahora?

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6. ¿Cuáles son mis talentos y destrezas?............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

7. ¿Quién se beneficia de estas destrezas?............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

TEMA CENTRAL


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8. ¿Cuáles son las personas más impor-tantes con quienes tengo relaciones laborales?

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9. ¿Cómo puedo entregar más a esas per-sonas?

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10. ¿Cómo puedo recibir más de ellos?............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

11. ¿Quiénes son mis héroes?............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Lo que acaba de llenar, de acuerdo con Chopra, es el llamado “perfil del alma”, herramienta básica para comenzar a construir el “alma del liderazgo”, y que es diferente al perfil del ego, el cual respon-de a las preguntas como: ¿Qué tengo o poseo? ¿Cómo me ven los demás? Y ¿A quién puedo controlar?

Uno de los principales beneficios de lle-nar el perfil del alma es comenzar a iden-tificar nuestra conciencia (percepción del mundo), que se ha convertido en la principal consejera a la hora de tomar decisiones en roles como el personal, el profesional o el familiar.

Por ejemplo, si durante la infancia su familia pasó por varios periodos de aus-teridad económica, puede que se haya desarrollado en usted una mentalidad de escasez, que le impida visualizar los recursos con los que cuenta para tomar decisiones y, aunque otros vean salidas

posibles, usted estará en desacuerdo. Identificar estas creencias limitantes es un paso crucial para corregir sus actuales acciones de liderazgo.

Según Chopra, nuestra conciencia de-termina creencias de nosotros mismos, expectativas que poseamos, premisas de la realidad, emociones o estados aními-cos y la percepción o forma como vemos el mundo. “Concluimos entonces que lo más beneficioso para nuestra vida es am-pliar nuestra conciencia”, afirma.

De todos los anteriores elementos inte-gradores de nuestra conciencia, uno de los más poderosos es la emoción, ya que motiva e influencia. Recordemos que la percepción de la experiencia cambia por el estado anímico que poseamos: amor, alegría, compasión, tranquilidad. Depen-diendo de este estado anímico nos co-nectaremos con el mundo e influenciare-mos nuestras decisiones. “Tomamos una decisión con la emoción y luego le damos validez con la razón”, indica Chopra.

Ampliación de la conciencia

La pregunta obligada es: ¿Cómo ampliar nuestra conciencia? Ya que es la responsa-ble de influenciar las acciones que se van a desarrollar. Chopra argumenta que un líder debería concentrarse o tener su foco en los siguientes siete aspectos1:

1 Originalmente estos atributos vienen de L.E.A.D.E.R.S. (LÍDERES, por su sigla en inglés: L - Look and listen, E - Emotional Bonding, A – Awareness, D -Dare to Dream a new reality and Do it, E – Empowerment, R –Responsibility, S –Synchronicity).


15TEMA CENTRAL

Observar y escucharEl líder debe comenzar por escucharse a sí mismo en sus aspectos más profundos y personales. ¿Quién es? ¿Cuál es su pro-pósito? ¿Qué espera su equipo de él? ¿Qué espera su familia de él?

Posteriormente, podrá escuchar a los de-más de la siguiente forma: sin interrum-pir; controlando criticar, juzgar, discutir o condescender; comprendiendo el contex-to o circunstancias de la otra persona, ob-servando el lenguaje corporal y evitando distraerse. “A partir de estas acciones se crean nuevas historias con las personas. Significa entender las necesidades de cada uno y ayudarse mutuamente hacia la meta”, expresa el gurú.

Formar lazos emocionalesCrear vínculos emocionales positivos con el equipo o grupos de interés es lo que añade valor al liderazgo. Significa que un equipo se encuentre emocionalmente in-tegrado. Un buen ejemplo es un equipo deportivo y el comportamiento que de-muestran frente a la victoria o el fracaso. En otras palabras, el ánimo que se propor-cionan unos a otros.

Como lo referimos anteriormente, las emociones movilizan nuestras decisio-nes y luego le damos una explicación ra-cional para sustentarlas o darles certeza. Nuestro cerebro tiene tres componentes

básicos: el cortical o racional, el límbico o emocional, y el reptil, también llamado de supervivencia (instintivo).

Chopra llama al líder a tener una “resonan-cia límbica” con los demás, sintiendo lo que les ocurre con el fin de sincronizarse emo-cionalmente. El objetivo es guiar a la per-sona hacia donde se quiere llegar. “No es lo que quiero hacer como líder, sino lo que queremos lograr juntos”, afirma Chopra.

Una historia inspiradora puede ser el me-jor instrumento. Recordemos que grandes líderes como Jesús influenciaron positiva-mente las acciones de los demás y amplia-ron la percepción del mundo por medio de parábolas (narraciones) de fácil compren-sión y ricas en contexto.

Al trabajar lazos emocionales se logrará que las personas deseen estar en pre-sencia de un líder, servir a otros, hacer su mejor esfuerzo, y ser parte de la visión y el éxito del líder en el presente y el futuro.

Es muy importante que el líder aprenda a trabajar una comunicación del tipo no vio-lento, con el fin de fortalecer las relaciones de confianza con los demás. La mejor for-ma de trabajar este tema positivamente es desarrollar la autoconfianza, la seguri-dad y el creer en sí mismo.

Tener concienciaPara Chopra, una de las cualidades de los líderes excepcionales es su conexión con algo que es más grande que sí mismos, como el caso de Dios o aquello que es la fuente de toda nuestra existencia, que nos une o conecta.

Esta relación nutre nuestro espíritu y nos brinda una mejor conciencia para interac-tuar con los demás (observar sin una reac-ción que sea condicionada).

Lograr una conciencia centrada se desa-rrolla cuando hay prácticas que cultivan la quietud en cuerpo y alma, además de un diálogo interno constante. A través de ellas tendremos la capacidad de relacio-narnos sin una orientación de ganar o per-der, sino de construir con otros.

TEMA CENTRAL


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Atreverse a soñar una nueva realidad y concretarlaEntre los desafíos más importantes del li-derazgo se encuentra el atreverse a soñar una nueva realidad, más prospera y atada al cambio que se necesite. Los factores que deben impulsarla son: resultado per-seguido, análisis de información, percep-ción, inspiración (capacidad de ver varias líneas de eventos en el futuro basado en las opciones del presente), comunicación, implementación e integración.

Para que el líder sea un visionario debe alejar cualquier tipo de motivación egoís-ta o personal, lo que espiritualmente se conoce como un interés oculto, con el fin de que represente las aspiraciones de las mayorías de forma transparente.

Conseguir que las personas se movilicen hacia la visión está ligada a la construc-ción de lazos emocionales, pero también en ayudarse con: modelos o metodolo-gías que impulsen la construcción del camino (coherentes con la visión), fijar metas inteligentes (que midan capacidad y esfuerzo. El acuerdo debe ser la base de las decisiones), retroalimentarse cons-tantemente (¿hago lo que dije que haría? Agradezco las contribuciones), persisten-cia (está bien equivocarse, pero hay que seguir levantándose), celebrar (hay que registrar el progreso que se alcanza con señales de motivación claras).

EmpoderamientoPor medio de un actuar transparente, libre de protagonismos personales y con un planteamiento coherente se da confianza a los demás a través del empoderamiento.

Según Chopra, este empoderamiento va más allá de la tarea a realizar y refleja el poder que se transfiere del líder, que es re-flejado en el grupo de trabajo por medio de: estabilidad, esperanza, confianza, em-patía y ecuanimidad.

En estas relaciones el líder y las personas deben ser: efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sóli-das, con el fin de que permanezcan en el tiempo y se consoliden.

En este sentido es preciso fomentar lo siguiente: a) el orden, para que la gente pueda trabajar en un sistema estructura-do y organizado; y b) la definición de roles, para determinar el alcance de las funcio-nes de las personas.

Así mismo, debe ser promovido el com-promiso, que incluye lealtad (del líder y de las personas, además de las buenas rela-ciones); la persistencia (perseverar en los objetivos); y la energía (estímulo para le-vantar el ánimo y asimilar fracasos como lecciones de aprendizaje).

ResponsabilidadEsta es una de las características del lide-razgo, que permite una disciplina integral con nosotros mismos en diferentes fren-tes de la vida:

• Buena salud: Hacer ejercicio, dormir, ali-mentación balanceada, control emocio-nal, oración y conexión espiritual.

• Valores: Honestidad, tolerancia, since-ridad, generosidad, solidaridad, sensibi-lidad, compasión, servicio, superación, paciencia, respeto, entre otros.

• Iniciativa: Para movilizar al resultado por medio de las persuasión y la in-fluencia.

• Riesgos calculados: Cuando las cosas salen bien no tememos. Cuando salen mal, asumimos la culpa y rectificamos, sin lesionar a los demás.


17TEMA CENTRAL

• Responsable: Inteligencia emocional, mantenimiento de relaciones persona-les y de sanas interacciones sociales y con el medio ambiente.

SincronicidadPor último, el líder debe equilibrar todos y cada uno de los aspectos de su vida. Signi-fica la correspondencia en el tiempo entre los diferentes roles que ejercemos a diario, siendo consecuentes entre los que pensa-mos, trasmitimos y actuamos.

Chopra lo resume en siete aspectos básicos:

1. El mundo es una extensión del yoHay que recordar el estado de conciencia del que hablamos anteriormente, por el cual construimos nuestra realidad. El ob-servador interno que todos poseemos. Del líder depende seguirlo o modificarlo. ¿Qué significa la vida para mí?

2. Nuestras relaciones¿De qué forma nos relacionamos con otros? ¿Cuáles son las virtudes y las defi-ciencias de nuestras comunicaciones ver-bales y corporales? ¿Las personas entien-den lo que transmito?

3. El rol del diálogo interno¿Internamente culpamos a otros o somos demasiado duros con nosotros mismos? ¿Cuándo interactuamos transmitimos lo que sentimos? ¿Las personas son aliadas o peldaños para llegar más alto? ¿Cómo me comunico conmigo mismo?

4. Poder de la intención¿Hago mi esfuerzo por movilizar al objeti-vo con una influencia acertada? ¿En reali-dad deseo convertirme en líder?

5. Libertad emocional¿Soy consciente de lo que me afecta o daña mi genio? ¿Cómo controlo mis ac-tuaciones? ¿De qué forma manifiesto mi inconformismo? ¿Qué hago cuando el es-trés o la tensión me invaden?

6. Armonización de lo masculino con lo fe-menino

¿De qué forma nivelo mi energía mascu-lina o femenina en mi hogar y mi traba-jo? ¿Asumo una energía que no es la mía? ¿Cómo me relaciono con las personas del sexo opuesto?

7. Conspiración de lo improbable¿Pierdo el norte cuando las cosas no suce-den como espero? ¿Cómo me recupero del fracaso o la perdida?

Una de las principales recomendaciones de Deepak Chopra es que, si bien pudimos haber llegado a una posición de jerarquía esto no nos convierte en líderes, especial-mente si se es autocrático o no se posee un interés real por los demás.

El propósito de esta guía es que pueda convertirse en un primer paso para el me-joramiento del liderazgo.

Con respecto a las organizaciones, Chopra recomienda un liderazgo enfocado hacia el bienestar de los colaboradores en las dimensiones física y emocional, ya que si el trabajador es feliz con lo que hace, esto mismo lo trasmitirá a lo que trabaja a dia-rio y, a su vez, será percibido por los clien-tes o grupos de interés.

* nota Periodistica desarrollada del evento: the soul of leadershiP, orGanizado Por seminarium.

MEJORES PRÁCTICAS


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Hoteles estelar y sodexo Colombia

Hoteles Estelar: desarrollo y proyección de sus colaboradores

La gestión de talentos es un impulsor pri-mario del éxito organizacional y ofrece un enorme valor de negocio.

Son cada vez más las compañías, influi-das por factores como la economía, la ex-pansión internacional y las fusiones, que se han concentrado en el Capital Huma-no como el principal valor para ofrecer productos y servicios eficientes.

A continuación presentamos la forma en la cual Hoteles Estelar se ha consolidado como un ejemplo en cuanto a su mane-jo de personal para el sostenimiento y crecimiento de la organización. La cade-na tiene 43 años y el Grupo Empresarial Corficolombiana es su accionista mayori-tario. Actualmente cuenta con 21 hoteles ubicados en 11 ciudades.

Las organizaciones en Colombia vienen trabajando en prácticas de retención focalizadas hacia temas como desarrollo de las personas y bienestar.

Por revista Catering, del gruPo legis. esPeCial Para gestionhumana.Com

revelan sus estrategias de retención y gestión de

colaboradores

Gestión y retención de talento significa poner en práctica estrategias para aumentar la productividad del lugar de

trabajo mediante el desarrollo de pro-cesos mejorados con el fin de atraer, desarrollar, conservar y aprovechar las competencias y habilidades de los cola-boradores. Encuentre a continuación un especial, que recoge testimonios de em-presarios sobre este tema.

MEJORES PRÁCTICAS


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Decálogo del éxito

1. Tipos de contratos que utiliza la com-pañía en su gestión

Más del 90% del personal está a térmi-no indefinido. Para actividades ocasio-nales, como la actual remodelación del Hotel La Fontana, se contrata a térmi-no fijo. Para eventos o servicios espe-ciales que requieran personal extra, se acude a cooperativas.

2. Remuneración vs. la media aplicada en el gremio o sector

Estelar no es la compañía que pague los salarios más altos del segmento, pero tampoco los más bajos. Está más ubicado en el marco inferior de la ban-da, pero con un esquema de variables en función de la producción que hace la vinculación laboral muy interesan-te. Ofrece pagos extralegales, como el Fondo Mutuo de Inversión donde por cada peso que el empleado ahorre, la compañía le obsequia 50 centavos.

Adicionalmente, les presta para vivien-da y consumo en las mejores condicio-nes del mercado.

3. Manejo de horarios Existen turnos, pero teniendo en cuen-

ta que un hotel funciona las 24 horas, los 365 días del año, la responsabilidad del equipo de trabajo va hasta el final; así por ejemplo, la función de cocina no es solamente producir y entregar, sino que llega hasta el servicio en el plato.

4. Incentivos profesionales Se busca el crecimiento integral de

cada empleado, lo que incluye otorgar-les facilidades en tiempo y económi-cas (la compañía asume entre el 50 y el 70% del valor de la matrícula, para quienes les interese capacitarse).Tam-bién se insiste en las posibilidades de crecimiento que tienen dentro de la organización. “Tenemos, entre muchos casos, una persona que empezó como jardinero y ahora es el contador gene-ral de un hotel y otra que llegó como auxiliar de compras y ahora es geren-te”, explica Miguel Díez, presidente de la cadena hotelera.

5. Programas de beneficios Todos los años tiene lugar una activi-

dad de fin de año para los empleados y otra, aparte, para ellos y sus familias.

“Buscamos el crecimiento integral de cada empleado”, indica Miguel Díez, presi-dente de la cadena hotelera”.

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MEJORES PRÁCTICAS


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También reciben alimentación sin des-cuento alguno y en un comedor con los mismos estándares de calidad de los aplicados para los clientes. Según el turno, tienen derecho a medias nueves y almuerzo u onces y cena, y desayuno. Asimismo, cada funcionario cuenta con uniformes de óptima calidad.

6. Compensaciones y reconocimientos Cada trimestre se selecciona al mejor

empleado; para tal fin los jefes de área de cada hotel, junto con su respecti-vo personal, eligen a un trabajador destacado. De todos los escogidos se determina el primer, segundo y tercer puestos, quienes reciben un premio en efectivo y unas vacaciones con su familia, con todos los gastos pagos, en cualquiera de los hoteles de la compa-ñía. Adicional a esto, en una ceremonia especial, Estelar entrega un escudo al personal que cumple cierto tiempo en la compañía.

7. Planteamientos para el cumplimiento de metas corporativas

Según el cargo y el área, la compañía tiene un plan de participación para cada colaborador. En la medida en que lo cumple y los resultados mejoran, cuenta con recompensas.

8. Comunicación de doble vía Aunque se respeta el conducto regular,

si un empleado lo requiere, es atendido por la gerencia o la presidencia. El per-sonal puede opinar sobre los diferentes proyectos, hablar de su vida personal o dar algún reporte sin problema alguno. Adicionalmente, las cabezas del hotel tienen un comité diario de gerencia para tratar los asuntos pendientes.

9. Solución de inconvenientes Cada hotel cuenta con una dirección

de gestión humana que tiene entre sus funciones atender los conflictos y las necesidades de cada empleado. Aunque la comunicación es muy abier-ta entre las directivas y el resto del personal, se respeta la autonomía y las decisiones de los jefes de área.

10. Clima laboral Un tercero, ajeno a la cadena, se en-

carga de medir este aspecto. Para tal fin, los empleados diligencian unas encuestas anónimas que, una vez ana-lizadas, permiten conocer los aspectos para corregir y fortalecer.

MEJORES PRÁCTICAS


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Sodexo Colombia: conocimiento de las expectativas y planes de los trabajadores

Cada compañía puede tener su propia definición de “talento”. El espíritu de esta gestión es la convicción en la capacidad de las personas y su impacto en el balan-ce final. Sin embargo, esta iniciativa sólo podrá avanzar si hay un convencimiento organizacional pleno. Es decir, todos los niveles de la gerencia deben otorgar la misma importancia a sacar el mayor pro-vecho del Capital Humano.

Sodexo está en Colombia desde 1994. La compañía nació en Francia en los años 60 y actualmente tiene más de 380.000 empleados. Es la organización empleado-ra número 22 del mundo y la segunda en Francia. Su misión es diseñar, gestionar e implementar soluciones de servicio que mejoren la calidad de vida diaria; para tal fin, cuenta con cuatro líneas de negocio: servicio de alimentación, de manteni-miento técnico especializado, servicios generales y servicio de soporte y logística. En Colombia opera en 1.500 sitios distri-buidos en todo el país.

Para que esta estrategia funcione ade-cuadamente, Juan Camilo Chávez, Ge-rente general de Sodexo, opina que “hay que mantener una comunicación de do-ble vía para conocer las expectativas de la gente y así tratar de cumplirlas”.

Los pilares de su relación con los colaboradores son:

1. Tipos de contratos que maneja la orga-nización en el país

Especialmente a término indefinido, aunque también hay personal con contrato a término fijo y a término de obra, lo cual depende de cada negocio, porque algunos clientes están sólo por un tiempo determinado. Cerca de 400 personas están contratadas a través de empresas temporales: se emplean para picos de producción, hacer reemplazos o mientras se lleva a cabo un proceso de selección; sin embargo, una de las premisas de la compañía es tener a su

personal fijo con contratos directos. Sodexo apoya la diversidad, por eso en el proceso de contratación no hace ex-clusión de personas por cuestiones de género, raza o religión.

2. Remuneración vs. la media que es apli-cada en el gremio

En el área de alimentación, Sodexo tie-ne una remuneración superior a la de la competencia y a la del promedio que se encuentra en el mercado.

3. Manejo de horarios Aunque la compañía tiene estableci-

dos unos horarios de trabajo, apoya al personal en los procesos de capacita-ción. Ese tema se coordina directamen-te con los jefes de cada contrato.

4. Incentivos profesionales La empresa ofrece una capacitación

particular en temas de alimentación, servicio, calidad y mantenimiento téc-nico, entre otros. Adicionalmente, la gente puede hacer carrera en la orga-nización; de hecho, se dan a conocer todas las vacantes por si alguien quie-

“Tenemos un fondo de empleados que ofrece préstamos, auxilios y descuentos”, afirma Juan Camilo Chávez, Gerente gene-ral de la compañía.

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MEJORES PRÁCTICAS


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re postularse. A Sodexo, por ejemplo, ha ingresado personal como auxiliar y en la actualidad han llegado a ser jefes de un contrato; también hay gerentes de líneas de negocio que empezaron como administradores de un contrato.

5. Programas de beneficios Sodexo tiene un fondo de empleados

que ofrece préstamos, auxilios y des-cuentos, y cuenta con un programa de-nominado ‘el parche deportivo’, el cual se divide en torneos nacionales de di-ferentes deportes (baloncesto, fútbol, tejo y bolos, entre otros) que se llevan acabo anualmente. Además, organiza un festival de talentos, como canto y baile, en el que se premia a los mejores. El personal que trabaja en los come-dores tiene alimentación sin ningún costo, según su turno. La empresa tam-bién maneja frentes especializados en seguridad laboral, para que el personal no corra riesgos de accidentes, cuen-te con los implementos necesarios y mantenga conductas seguras.

6. Compensaciones y reconocimientos ‘Héroes de Sodexo’ es un programa

que premia a los colaboradores cuyos logros en alguna actividad específica han sido reconocidos por sus compa-ñeros o por los clientes.

7. Planteamiento para el cumplimiento de las metas organizacionales

Sodexo otorga incentivos económicos a los colaboradores, según los objetivos o metas propuestos en los diferentes niveles de la compañía.

8. Comunicación de doble vía Por el gran número de empleados que

trabajan en diferentes regiones del país, Sodexo maneja alrededor de 14 canales de comunicación; por ejemplo, la gerencia emite mensualmente un mensaje general para reforzar temas relacionados con estrategias y eventos culturales de la compañía. Para Sodexo es importante que los empleados se-pan cuáles son las metas de la compa-ñía y que participen activamente para alcanzarlas. También es clave que las

directivas escuchen al personal, conoz-can sus expectativas y estudien la for-ma de ayudarlo. Otro medio de comu-nicación es el programa ‘conversando con Sodexo’, en el cual el personal del área de gestión humana visita los puestos de trabajo y recoge opiniones de todos los empleados.

9. Solución de inconvenientes Para tal fin se cuenta con comités pri-

marios, de convivencia y ética. Otros ca-nales para que los empleados puedan plantear sin temor sus inquietudes y los inconvenientes presentados son el programa ‘conversando con Sodexo’ y una línea telefónica de la compañía.

10. Ambiente laboral Cada dos años, una empresa de consul-

toría realiza una encuesta para evaluar compromiso: se miden 17 variables (co-municación, reconocimiento, salario y condiciones laborales, entre otros). En la última, realizada en 2010, se en-trevistaron 2.600 empleados y se con-cluyó que el 71% está comprometido seriamente con la empresa. La evalua-ción del ambiente laboral se centró bá-sicamente en tres puntos: (1) si la per-sona está dispuesta a hablar bien de la compañía con sus amigos, conocidos o grupo familiar; (2) si está dispuesta a dejar la organización ante otra oferta, y (3) si haría un esfuerzo adicional en su trabajo para lograr los resultados o metas propuestos por la organización.

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TENDENCIAS


24

Patch adams, la alegría como factor

de éxito empresarial

Durante su visita a Colombia, Patch Adams, inventor de la risoterapia con fines médicos y terapéuticos, se reunió con

empresarios para inspirarlos en trabajar en ellos mismos como líderes para mejorar

su relación con otros.

Por: Gestionhumana.com*

Qué pensaría si le dijeran que la depresión y el sufrimiento son negocios de millones de dólares. Si se analiza esta afir-

mación de forma rápida podría concluir que no tiene mucho sentido, sin embar-go, al detallarla, es fácil darse cuenta que todos los productos y medicamentos asociados a la depresión y sus síntomas son consumidos cada vez más en el ám-bito mundial. Y qué decir a nivel de “mass media”, con la cantidad de padecimien-tos humanos que percibimos por prensa, radio, televisión o redes sociales, que nos acostumbran a ser insensibles al dolor.

Patch Adams, inventor de la risoterapia con fines médicos y terapéuticos, y responsable de la inclusión de ésta en la medicina moderna.

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TENDENCIAS


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Esta reflexión viene de Patch Adams, in-ventor de la risoterapia con fines médi-cos y terapéuticos, y responsable de la in-clusión de ésta en la medicina moderna, quien recientemente estuvo en Colom-bia explicando a la comunidad empre-sarial cómo ver el mundo en un entorno más humano y de qué forma transmitirlo a sus equipos de trabajo.

Si usted es un líder, a qué le dedica más tiempo: ¿A la cifras del negocio o a las personas que las consiguen? Sin duda, el factor desequilibrante en este interro-gante es el que marca el éxito de un di-rectivo: el resultado.

Por otro lado, si bien desarrollar a las personas es una tarea en la cual hay que invertir tiempo, paciencia y dedicación, existen alternativas para comenzar a allanar ese camino desde la capacidad del ser humano de reflexionar y darse cuenta de sus errores y aciertos . El sólo hecho de tomar conciencia de lo que se dice frente a las situaciones de la vida diaria es un gran comienzo.

Para la muestra un botón: ¿Cuál es el pensamiento recurrente que llega a su mente cada vez que se levanta junto a su esposo o esposa? ¿Da gracias por ello? Ahora, cada vez que se le presenta un problema ¿Cómo es su primera reacción?

Si existen conductas recurrentes, casi siempre con el mismo resultado, esto es consecuencia de una serie de hábitos y costumbres que hemos adaptado a lo largo de nuestra vida. Para Patch Adams, todos podemos decirnos a nosotros mis-mos de qué forma afrontar las situacio-nes y decidir sobre ellas.

Por naturaleza el cerebro humano hace realidad lo que piensa, es decir, aunque una situación no se esté viviendo física-mente se hace real y se manifiesta exte-riormente. Imaginemos por unos segun-dos que una persona ha tenido ciertos roces en su trabajo. Antes de llegar a la oficina recuerda los incidentes e imagina otros que podrían llegar a pasar debido a lo que ocurrió, como consecuencia su

estado de ánimo podría cambiar y, al lle-gar a su sitio de trabajo, ya se encuentra totalmente indispuesta.

Patch Adams propone alimentar nues-tra mente con declaraciones positivas y agradecer por las situaciones de nuestro entorno, para así proyectarlo hacia otros, en este caso los colegas y otros compañe-ros de trabajo.

Una revolución personal

“Menos del 3% de las personas que he entrevistado durante toda mi vida han dicho que se aman”, afirma el médico es-tadounidense.

Si esto es cierto y la mayoría declaran pensamientos negativos, los estados de felicidad son apenas momentáneos y dejan mucho a lo que entrega el mundo, como un termómetro de alegría (bebidas alcohólicas, fiestas, entre otros) donde se puede al fin descansar de factores como el estrés laboral y los problemas, aunque estos vuelvan en unas pocas horas.

¿Qué podría hacer infelices a las perso-nas? No tener el automóvil, la casa, el di-nero, la ropa, la educación, la esposa o el esposo del vecino. Más aún, al tenerlos, lo más probable es que exista la sensación de desear algo más.

INTENSIÓN

CONSECUENCIA

DESEMPEÑO

+

=

TENDENCIAS


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Si la felicidad es la posesión o la riqueza ¿Por qué existen tantos millonarios con hogares disfuncionales o ad portas de ataques de pánico o bipolarismo? Según Patch Adams, el ser humano debería va-lorar más lo que tiene, aquello que Dios le ha otorgado (dones y habilidades) o con lo simple de la vida: “Si tenemos alimen-tos y amigos, todo está cubierto”, afirma.

Es precisamente, con base en el resultado de esta afirmación, donde las situaciones que nos impulsan hacia la tristeza ter-minarían, puesto que la soledad daña la salud mental. “La depresión es un sínto-ma de la soledad. Si tenemos compañía y amigos saldremos más fácilmente de situaciones negativas”, indica Adams.

En conclusión, el hecho de ser amistosos activa una reacción instintiva en nues-tro ser, que se manifiesta en solidaridad, apoyo y soluciones.

Para resumir, el trabajo en nosotros mis-mos o la reinvención para cambiar nues-tro observador habitual contempla los siguientes puntos:

• Invertir un tiempo del día en ser amis-toso con los demás.

• Hablar positivamente de las situaciones.• Pensar, no solamente en el bienestar

particular sino en el de los otros.• Buscar aquello que más disfrutemos o

nos hace felices en lo que hacemos a diario y focalizarnos en esto.

• Integrarse de una forma social y dejar patrones de aislamiento.

• Ser creativos en nuestra vida cotidiana, revisando formas de vestir, comunica-ción, labores y comidas.

• Tratar el aburrimiento como si fuera una emergencia médica. El aburri-miento es sinónimo de que no hay en qué pensar o hacer.

• Darle un nuevo significado a todo lo que nos produce miedo o ansiedad, viéndolo como algo natural o pasajero, sobre lo cual tenemos control.

• Saltar al océano de la gratitud, afir-mando nuestra complacencia por todo lo que nos rodea.

• Integrar el amor en lo que hacemos, in-cluyendo el trabajo.

La combinación de estos ingredientes re-fuerza el conocimiento de nosotros mis-mos y son apoyo para proyectarlo hacia otros, influenciándolos hacia el éxito.

*evento: Human Capital Forum 2012, organizado por ManagEvents

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PANORAMA


27

De acuerdo con la encuesta remitida a más 150 líderes empresariales, la satisfacción de los clientes sigue siendo

el factor que presenta el mayor desafío, especialmente por el trabajo que debe llevarse a cabo en cuanto a conocer las preferencias de usuarios de productos y servicios, así como el nivel servicio que debe prestarles.

Recientemente Steve Ginsburg, Vice-presidente de Gestión Humana de Uni-versal W&A, una de las compañías más

Resultados encuestaGestionhumana.com satisfacción del cliente y crecimiento con rentabilidad, principales desafíos de líderes empresariales

Encuentre los resultados de la última encuesta realizada por Gestionhumana.com sobre “Lo que más preocupa a los Gerentes en Colombia” con respecto al manejo de sus negocios.

Por Gestionhumana.com

PANORAMA


28

importantes en el mundo del mercado de alquiler de aeronaves, precisó que los líderes de las organizaciones vienen re-visando detalladamente la forma en la cual los colaboradores de las compañías prestan la atención al cliente luego de venderles productos o servicios.

Según Ginsburg, los gerentes evalúan estos indicadores con el fin de realizar in-tervenciones tanto a nivel externo de la compañía, al mejorar las relaciones con los clientes por medio de una escucha ac-tiva de sus opiniones y desarrollando so-luciones que les hagan sentir que se tra-baja en la solución de lo que necesitan; como en el ámbito interno, al enfocarse en las condiciones laborales de los cola-boradores, bajo el principio de que: “un empleado feliz tendrá una mejor relación con los clientes y usuarios”.

Con respecto a los riesgos que podrían afectar los negocios de los empresarios, apenas un 5% del total de la muestra cree que la aprobación del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos sea una amenaza, mientras que el 32% visualiza

que el riesgo de algún tipo de volatilidad económica local estimularía un descenso en su participación actual del mercado.

De igual manera, un mal manejo de la imagen corporativa generaría un des-censo en el crecimiento de sus negocios, aunado a conflictos motivados por rela-ciones laborales mal manejadas con sin-dicatos. Como se recordará la protección del sindicalismo y los derechos relativos a cualquier tipo de protección al traba-jador por medio de la asociación fueron ampliamente estudiados para la firma del TLC con EE.UU.

Entre los desafíos empresariales, el creci-miento rentable de los negocios sigue sien-do uno de los principales focos, así como la reducción de costos operacionales.

Vale la pena mencionar que los líderes se han interesado por políticas de Capi-tal Humano, que estimulen la obtención de metas por medio de una alineación de sus colaboradores con el conocimiento de la estrategia de la empresa, así como planes orientados a retención del talento.

¿Cuál es el riesgo que más podría afectar su negocio?

TLC

Regulación cambiante

Conflictos laborales/sindicales

Excesiva competencia

Crisis financiera global

Daño a la reputación e imagen corporativa

Problemas en la economía local

5%

7%

10%

15%

15%

17%

32%

PANORAMA


29

Con respecto a los riesgos que menos les preocupan, fue notorio encontrar que te-mas como la corrupción han sido sortea-dos con éxito por los empresarios.

¿Cuál es el principal desafío para su negocio?

¿Qué riesgo es el que menos le preocupa?

Emplear tecnología de punta

Administración de riesgos

Resistencia al cambio

Adquisición de nuevos clientes

Reducción de costos operacionales

Atracción y retención del talento humano

Alinear a los empleados con la estrategia de la empresa

Crecimiento rentable

Satisfacción de los clientes

3%

3%

3%

5%

8%

11%

11%

29%

29%

15%

En materia de seguridad, las políticas y estrategias desarrolladas por las entida-des del Estado han establecido una at-mósfera de confianza.

Lavado de dinero Corrupción Seguridad en el lugar de la compañía Actividades criminales

26%

26%

33%

PANORAMA


30

Finalmente, los empresarios han coinci-dido en el fortalecimiento del liderazgo como principal motor para el crecimien-to de sus negocios, puesto que el trabajo

Frente al mejoramiento de su negocio hacia el futuro, el 39% de los encuesta-dos manifestó la necesidad de dedicar mayor tiempo a labores de entrenamien-

to, capacitación y formación de equipos de trabajo, con el fin de disminuir las bre-chas de conocimiento que existe en la oferta de bienes y servicios.

en el direccionamiento estratégico del Capital Humano les permitirá llegar con más facilidad hacia el cumplimiento de sus metas de negocio.

¿Cuál sería el aspecto en el que debería mejorar en su negocio?

Elaboración de un plan de administración de riesgos

Satisfacción de los clientes

Indicadores de gestión

Técnicas de atracción y retención del talento

Optimización de los procesos de producción

Entrenamiento y capacitación del equipo de trabajo

5%

12%

12%

15%

17%

39%

¿En qué temas le gustaría profundizar para maximizar su gestión?

Aspectos legales en los negocios

Desarrollo sostenible

Gestión de grupos de trabajo

Formación por competencias

Técnicas de negociación y equipos efectivos

Estrategias de comunicación frente a la competencia

Dirección de personas

Emprendimiento e innovación para enfrentar el cambio

Generación de valor y estrategia de negocios

Liderazgo y habilidades gerenciales

1% 6% 6% 7% 7% 9% 12% 14% 15% 22%

Directorio Gestionhumana.com Sabemos qué información es importante para usted en su gestión de talento humano. Por esto, hemos seleccionado empresas que le brindarán apoyo y soluciones en todas aquellas actividades: complejas y elementales, que son parte de su operación diaria. Lo invitamos a conocer nuestro directorio Gestionhumana.com

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NOVEDADES EN GEStióN humANA


32


33sociales

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“Validamos qué tendencias en Gestión del Talento Humano estamos aplicando bien, qué hay que corre-gir y cómo debemos incorporar las nuevas prácticas empresariales”, Álvaro Bejarano, Gerente de Gestión Humana de la Fundación Social.

el facilitador francisco sánchez explica la actividad a los asistentes.

las más importantes empresas participaron en la muestra comercial.

sociales


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“Se gestionaron comunidades de conocimiento. Un evento innovador y de aprendizaje”, Graciela Bocci, Di-rectora Regional ADEN, Businnes School.

“A veces uno escucha una charla y es teoría. Lo que tocamos aquí es real. Son todos los ámbitos que más inciden en la gestión de personas. Además, evalúe si lo que hago es acertado y qué mejoras puedo hacer”, Claudia Naranjo, Coordinadora de Talento Humano de Helmerich & Payne.

intervención de álvaro Bejarano, Gerente de Gestión humana de fundación social.

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