revista estudios gerenciales y de las...

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Universidad de Carabobo.

REVISTA ESTUDIOS

GERENCIALES Y DE LAS

ORGANIZACIONES

Revista Científica de Administración y Gerencia

Volumen 12, No. 2. Julio-Diciembre, año 2018.

Valencia, Venezuela.

ISSN: 1317 – 3337; Depósito Legal: p.p200102CA1193.

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo, Valencia, Venezuela.

Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones. Volumen 12, No. 2. Julio-Diciembre, año 2018.

REVISTA ESTUDIOS GERENCIALES Y DE LAS

ORGANIZACIONES.

Volumen 12, No. 2. Julio-Diciembre, año 2018

Revista de tipo científica y arbitrada de Administración y Gerencia.


UNIVERSIDAD DE CARABOBO

AUTORIDADES

Dra. Jessy Divo de Romero.

Rectora

Dr. Ulises Rojas

Vice - Rector Académico

Prof. José Ángel Ferreira

Vice – Rector Administrativo

Prof. Pablo Aure

Secretario

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Dr. Benito Hamidian

Decano


FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO

AUTORIDADES

Dr. Benito Hamidian

Decano

MSc. Paola Lamenta

Directora Escuela de Administración Comercial

y Contaduría Pública

Dra. Yamile Delgado de Smith

Directora de Postgrado

Dra. Dalia Correa

Directora de Investigación y Producción Intelectual

Dra. Neyda Ibáñez de Castillo

Coordinadora del Centro de Investigación

Y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa y la Microempresa

Del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro),

Estructura de Investigación Sede de la Revista, generada en la Escuela de Administración

Comercial y Contaduría Pública.


FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO

Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones. ISSN: 1317 – 3337; Depósito Legal: p.p200102CA1193. Revista de tipo científica y arbitrada de Administración y Gerencia.

Director Fundador Dr. Miguel Mujica Areurma

Comité Editorial

Editores: Dr. Miguel Mujica Areurma (Universidad de Carabobo); Dra. Neyda Ibáñez de Castillo (Universidad de Carabobo) y Dr. Luis Villalobos A. (Editor Invitado, Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, México).

Miembros: Dr. Rubén Castillo; Dr. Leonardo Villalba (Universidad de Carabobo); Dra. Gladys Maribel Guillén (Universidad de Carabobo); Dra. María Lourdes Bruzco (Universidad de Oriente); Dra. Ana Villagrasa (Universidad de Oriente), Dr. Franklin Machado (Universidad de Carabobo).

Consejo Editorial Dr. Guillermo Yáber (Universidad Simón Bolívar –USB-, Caracas, Venezuela); Dra.

Ninoska Díaz Milá de la Roca, (Universidad Nacional Simón Rodríguez –UNESR-, Caracas,

Venezuela); Dr. Roberto Estrada Holguín (Universidad Autónoma de Ciudad Juárez-UACJ-México);

Dra. Laura Cervantes (Universidad Autónoma de Ciudad Juárez-UACJ-México);

Bribiescas (Universidad Autónoma de Ciudad Juárez-UACJ-México);

Dr. Francisco

Dr. Luis Villalobos A.

(Universidad Autónoma de Ciudad Juárez-UACJ-México); Dr. Carlos Zavarce, (Universidad Central

de Venezuela -UCV- Caracas, Venezuela); Dra. Marialsira González (Universidad Nacional

Dr. Guillermo Marín B. Experimental de las Fuerzas Armadas –UNEFA-Caracas, Venezuela);

(Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez, Ciudad Juárez, Chihuahua, México); Dr. Abel Moreno

(Universidad Cultural, Ciudad Juárez, Chihuahua, México); Profa. Mtra. Hilda Monge M. (Instituto

Universitario Amerivent México, Ciudad Juárez, Chihuahua, México); Dr. Andrés Peraza

(Universidad de Carabobo. Maracay, Venezuela); Dr. José Tadeo Morales (Universidad de Carabobo.

Valencia, Venezuela); Dra. Ángela de Hernández (Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela).

Comité Ejecutivo Prof. MSc. Sixto Tovar; Prof. Esp. José Nazianzeno; Profa. Jaulise Blas; Profa. MSc. Maira Sánchez; Profa. MSc. Yelitza Ochoa, Prof. MSc. Dennis Zavala, Prof. Esp. Grewan Villalba y Mtro Juan Rojas.


FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO

POLÍTICA EDITORIAL

Publicación de carácter científico para la difusión del producto de la investigación en las Ciencias Administrativas y

Gerenciales, abierta al personal docente y de investigación, así como a los Estudiantes del Área de Administración,

Gerencia, Ciencias Económicas y áreas fronterizas del conocimiento de Pregrado y Postgrado y Doctorado de

instituciones universitarias que estén organizados en líneas de investigación vinculadas a esta área de conocimiento,

desde la perspectiva de la Transdisciplinariedad. A partir del número correspondiente al semestre 1-2015, las ediciones

están siendo publicadas en formato digital en la página web del Centro de Desarrollo de la Pequeña y Mediana

Empresa y la Microempresa del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro): https://www.cidpymesmicro.com.ve/.

La Revista pretende dar a conocer las actividades investigativas, desde las Líneas de Investigación que la auspician,

realizadas en el marco de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo, estando integrado

su Comité Editorial por Docentes-Investigadores que interactúan como responsables de dichas Líneas de Investigación

que coexisten integradas de manera dinámica en esta ámbito académico, estando en este momento bajo la

Coordinación y Gestión de la Línea Oficial de Investigación “Estudios Teóricos y de Aplicación para la Producción de

Conocimiento en las Ciencias Administrativas, Económicas y Contables: Nuevos Paradigmas Gerenciales”,

generada en la Escuela de Administración Comercial y Contaduría Pública y adscrita formalmente a esta Facultad.

Como uno de los Órganos difusores de la Producción Intelectual de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de

la Universidad de Carabobo están abiertos a la Universalidad del Pensamiento, pudiendo participar como colaboradores,

aquellas personas vinculadas a esta Área del Conocimiento, cuyos productos cumplan con los requerimientos exigidos por

las diferentes Revistas Científicas Universitarias.

El Comité Editorial, incentiva la difusión del conocimiento, no obstante los diferentes autores colaboradores de los

respectivos números publicados, son por si mismos responsables de sus artículos, opiniones e informaciones, fuentes,

contenido y datos expresados y utilizados en ellos, no haciéndose solidarios con ellos, ni la Universidad de Carabobo, ni

el Centro de Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa y la Microempresa del Estado Carabobo

(CIDPyMESMicro), ni el equipo Editorial de la Revista, en aras de la objetividad y ética de su misión como difusor del

conocimiento.

El Consejo Editorial está constituido por prestigiosos Investigadores de Instituciones universitarias, tanto nacionales

como extranjeras, que avalan el alcance y trascendencia de la Revista.


Estudios Gerenciales y de las Organizaciones: Revista arbitrada de la Facultad de Ciencias Económicas y

Sociales. Universidad de Carabobo.

ISSN: 1317-3337

Depósito Legal: p.p200102CA1193

Fundada y registrada el año 2001. Formalizada y ratificada la aprobación de su creación como Revista de la Universidad de

Carabobo por el Consejo de Facultad de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, de la Universidad de Carabobo, según

Oficio CF-748-11, Sesión No. 1205 del 13-10-2011, según lo estipulado por el artículo 62, numeral 2, de la Ley de Universidades

vigente en Venezuela.

Dirección: Antiguo Salón 2110. Sede del Centro de Investigación y Desarrollo de la Pequeña, la Mediana y la Micro

Empresa del Estado Carabobo–CIDPyMESMicro-. 1er. Piso. Edificio del Postgrado de la Facultad de Ciencias Económicas y

Sociales. Avenida Alejo Zuloaga, Ciudad Universitaria Campus Bárbula, Municipio Naguanagua, Valencia, Estado

Carabobo. Venezuela. Apartado Postal 2005.

E-mail: [email protected]

© Para esta edición del Centro de Investigación y Desarrollo de la Pequeña, la Mediana y la Micro Empresa del Estado

Carabobo - CIDPyMESMicro -de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo.

Editorial: Centro de Investigación y Desarrollo de la Pequeña, la Mediana y la Micro Empresa CIDPyMESMicro de la

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo.

Web: https://www.cidpymesmicro.com.ve/

DERECHOS RESERVADOS © 2001. No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento

informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por

registro, grabación, reprografía u otros métodos, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo

público sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

**Arbitraje: Todos los artículos publicados en esta revista han sido evaluados al menos por dos árbitros reconocidos

(doble ciego) tanto en al ámbito de la investigación como en el área de las Ciencias Administrativas y Gerenciales

Diseño Gráfico: Equipo de Investigadores del CIDPyMESMicro. FaCES-UC

Diagramación: Equipo de Investigadores del CIDPyMESMicro. FaCES-UC.

Impresión: Formato Digital


INDICE GENERAL

PRESENTACIÓN

EDITORIAL

SECCIÓN I

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Mapas Estratégicos Dinámicos como herramienta gerencial empresarial para

alcanzar objetivos organizacionales bajo escenarios inciertos. Estudio

contextualizado en el sector industrial venezolano

González Gil, Grecia

Aplicación de la neurociencia en el ámbito gerencial con orientación a la

responsabilidad social

Prieto Roa, Raquel

35

19

20

12

14

Gestión del capital humano para el desarrollo sustentable en la gerencia en el

sector hotelero de Valencia –Venezuela

Méndez, Carlos

47

SECCIÓN II

GESTIÓN DE PEQUEÑAS

Y MEDIANAS EMPRESAS

El aprendizaje organizacional, mecanismo promotor de ventaja competitiva

en la Pequeña y Mediana Empresa –PyME- venezolana.

Villagrasa M., Ana M.

61

60

Vinculación entre las prácticas gerenciales emergentes y la evolución de la

gestión de las empresas familiares venezolanas del sector construcción

ubicadas en la Zona Industrial del Municipio Valencia en el Estado Carabobo.

González, Migdlys

84


SECCIÓN III

ORGANIZACIONES, EDUCACION Y FORMACIÓN

Implicaciones del síndrome de Burnout en profesores de nivel Universitario.

Marín Balcázar , Guillermo

SECCIÓN IV

GESTIÓN PÚBLICA

Modelo de gestión pública que mejore la calidad de servicio al cliente en la

recolección de los desechos sólidos.

García S., Jesús M

139

140

123

124

SECCIÓN V

GERENCIA, SUSTENTABILIDAD, DIVERSIDAD, RESPONSABILIDAD SOCIAL, COMUNIDADES.

De la responsabilidad social hacia la responsabilidad moral de la empresa

Paz Sinde, Carolina

155

209

156

NORMAS PARA PUBLICAR EN LA REVISTA Normas para la elaboración y presentación de los trabajos de Investigación propuestos para supublicación en la Revista arbitrada Estudios Gerenciales y de las Organizaciones

170

171


La

PRESENTACION presente revista, tiene como propósito el apoyo desde este espacio académico

institucional de Investigación de la Universidad de Carabobo como aporte a los estudiosos

del Campo de la Administración y de la Gerencia, dándole difusión a los productos

generados de sus actividades de Investigación, Docencia y Extensión .

De esta manera, por esta vía la Universidad de Carabobo, cumple con su Responsabilidad

Social Institucional, al llevar estos aportes a la Sociedad de su Contexto. La organización

adecuada de las Líneas de Investigación de las Estructuras de Investigación, asociadas

estratégicamente en esta misión bajo una visión compartida, es la impulsora de toda esta

Producción Intelectual, al proporcionar los espacios adecuados para la discusión y

consolidación de las conclusiones de los estudios de los diversos fenómenos originados en

el seno de la teoría administrativa y praxis gerencial.

Estas Investigaciones en constante creatividad e innovación, propician la deconstrucción y

construcción de paradigmas dentro de la Teoría de la Administración, con énfasis en la

contextualización y pertinencia de la Práctica Gerencial, tanto en Venezuela, como

México, y el resto de países de Latinoamérica sin perder la visión de la Globalización.

En este sentido, la Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones, se convierte en

impulsora incansable de la difusión de las discusiones, respetando los principios de la

tolerancia en la diversidad y complejidad del pensamiento y centradas en la promoción

del cambio epistémico y paradigmático en las distintas organizaciones e instituciones.

Así, apoya el esfuerzo de los sujetos actores sociales: Sociedad, Estado, Empresa y

Comunidad, para una discusión dialógica permanente en aras de una idónea sustentabilidad

social, económica y cultural bajo una concepción ética y eco-ambiental y respetuosa de los

derechos fundamentales.


EDITORIAL

A la Academia y a la Sociedad, mundo académico, presentamos un nuevo volumen de nuestra

revista. Esta vez les estamos presentando el Volumen 12, No.2 del año 2018, de la revista

científica y arbitrada Estudios Gerenciales y de las Organizaciones, manteniendo la libre

expresión, confrontación y deconstrucción del pensamiento administrativo y gerencial, a través

de la discusión y exposición de los resultados de Investigaciones en el campo de la

Administración y Gerencia, contextualizadas en América Latina dentro de un escenario dual

actual de lo local y lo global.

Esta segunda edición del año 2018, se mantiene la contribución de esfuerzos intelectuales

tanto de investigadores de Universidades mexicanas, con los cuales mantenemos alianzas

estratégicas colaborativas,

Carabobo.

Tal como venimos diciendo, la Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones, cumple

su misión de impulsor, de la difusión de las discusiones, sobre los principios de la tolerancia

en la diversidad y complejidad del pensamiento y centradas en la promoción del cambio

epistémico y paradigmático en las Ciencias Administrativas y en

Organizaciones.

Apoyando de este modo Así, apoya el esfuerzo de los Investigadores en el Campo Académico

como del Empresarial e Instituciones, como actores de las múltiples hélices, para una discusión

dialógica permanente en aras de una idónea sustentabilidad social, económica y cultural

constituidos en redes inteligentes de los saberes.

Los intercambios e interacciones con nuestras redes colaborativas del conocimiento forman

parte de las actividades expresadas en los enunciados estratégicos

investigación, adscritas al Centro

de las Líneas de

los estudios de las

como los de nuestra venezolana y centenaria Universidad de

de Investigación y Desarrollo de la Pequeña y Mediana

Empresa y la Microempresa del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro), y Sede de la Revista,

conformadas por Docentes-Investigadores

estratégicos de establecer conexiones

y estudiantes, en sus propósitos, también

en redes de investigación Inter.-universidades

haciéndose presente a través de los valiosos aportes de los investigadores de instituciones

tanto nacionales como internacionales, como es el caso de este número de la revista y de las

ediciones precedentes.


Esta cultura de interacción en diálogo y posiciones críticas en el ámbito de las Ciencias

Administrativas, ha venido creando un fundamento teórico igualmente crítico de esta área de

conocimiento. Es importante acotar tal como ya dijimos la participación recurrente de

Investigadores de Universidades mexicanas y de otros países con su contribución en el arbitraje

de los artículos.

En ese sentido, y honrando lo mencionado nos continúa acompañando en esta edición, en

calidad de editor invitado, el Dr. Luis Villalobos Álvarez, Investigador de la Universidad

Autónoma de Ciudad Juárez, Responsable de la Academia Transversal de Emprendimiento y de

la Oficina de Desarrollo Empresarial (Incubadora de Empresas) de dicha Universidad, ubicada

en Ciudad Juárez, México. El Dr. Villalobos Álvarez, es Miembro Invitado permanente del

CIDPyMESmicro y además Miembro del Consejo Editorial de esta revista.

En esta edición, se presenta la producción intelectual de diferentes autores que convergen

dialógicamente y caracterizados por distintas posturas teóricas administrativas y

gerenciales, organizados en cinco partes: Secciones I, II, III IV y V, (La primera Sección Teoría

de la Administración y Gestión de las Organizaciones, la segunda Gestión de Pequeñas y

Medianas Empresas; la tercera Organizaciones, Educación y Formación; Gestión Pública, la

cuarta y la quinta: Gerencia, Sustentabilidad, Diversidad, Responsabilidad Social,

artículos Comunidades), exponiendo las investigaciones presentadas en formato de

científicos, clasificados por tópicos, sea bajo la modalidad de reseñas de literatura, artículos

teóricos, resultados de investigaciones, artículos metodológicos y estudios de casos.

El contenido general de la revista de este modo, se desarrolla de la manera siguiente: en la

primera sección referente a Teoría de la Administración y Gestión de las Organizaciones,

iniciamos con González, G., quien propone una estructura de Mapas Estratégicos Dinámicos

como herramienta gerencial empresarial para lograr objetivos organizacionales bajo escenarios

inciertos, estudio contextualizado en el sector industrial venezolano.. A continuación, Prieto, r.

T., expone lo concerniente a la neurociencia en el desempeño de la gerencia moderna y la

responsabilidad social, describiendo el poderío del cerebro en cuanto al dominio de las

emociones propias y ajenas, en procura de la consecución de las metas organizacionales.

Prosigue, Méndez, C., analiza el contexto de la gestión del capital humano para el desarrollo

sustentable en la gerencia en el sector hotelero en Valencia – Venezuela.

Continuando con la segunda sección, referida a la Gestión de Pequeñas y Medianas Empresas,

se tiene a Villagrasa, A., quien analiza algunos enfoques alrededor de la Pequeña y


Mediana Empresa –PyME-,

continuación,

y el Aprendizaje Organizacional, A.O., en Venezuela. A

estudia la vinculación entre las prácticas gerenciales González, M.,

emergentes, con la evolución de las empresas familiares en el estado Carabobo,

introduciéndose en el campo de las actividades gerenciales de las empresas familiares.

Pasando a la tercera sección referida a Organizaciones, Educación y Formación, Marín, G.,

estudia el síndrome de El Síndrome de Burnout en el ámbito del profesor universitario y El

efecto del desgaste a nivel organizacional que dio apertura a la valoración del desempeño del

personal, por ser determinante en la ejecución de las actividades.

Se prosigue con la cuarta sección, titulada Gestión Pública, con la investigación presentada por

Garçía, J., quien argumenta las pocas las investigaciones en el ámbito académico y científico

que se han abordado acerca de la gestión del servicio directo de los desechos sólidos

considerando que es necesario trabajar sobre estos en el especial en lo que respecta a la calidad

del servicio que presta a sus usuarios, tal como es el caso del servicio de la recolección de

desechos sólidos. En la quinta sección, titulada Gerencia, Sustentabilidad, Diversidad,

Responsabilidad Social, Comunidades. Finalizando, expone en una interesante investigación

Paz, S. C., que realiza un estudio sobre la responsabilidad social y moral de la empresa, para

sustentar la inversión social, justificada por la preocupación de los gerentes. Influenciado

por la relación ética-valores como binomio de grandes connotaciones individuales sociales y

empresariales, en donde está cambiando nuestro modo de pensar, razonar y valorar.

.De esta forma, hemos presentado todos los contenidos de las Investigaciones seleccionadas

para este número. Tal como se ha dicho, los mismos han sido presentados y debidamente

arbitrados.

El arbitraje forma parte de nuestra cultura y normativa corporativa y como equipo de

investigadores, donde es clave la crítica y la autocrítica de los resultados de las investigaciones

propias y las producidas en alianza con nuestros pares como en este caso. Constituyendo una

evidencia de la productividad intelectual de los diferentes autores mencionados, en desempeño


de la actividad investigación-docencia-extensión universitaria, sin pretender que sea una

conclusión definitiva sino al contrario, el inicio de un interminable camino de recrear el saber

en las Ciencias Administrativas

transdisciplinariedad, la

y Gerenciales dentro de una concepción de la

la complementariedad y el pragmatismo, complejidad,

indiferentemente de las perspectivas de los investigadores.

Agradecemos a los Investigadores que participaron como árbitros evaluadores de los

artículos que conforman este número, así como a los Miembros del Consejo Editorial.

Agradecimiento a los Miembros del Comité Ejecutivo en la elaboración de esta edición: Prof.

Esp. José Nazianzeno; Prof. MSc. Sixto Tovar; Profa. Jaulise Blas; Profa. MSc. Maira Sánchez;

Profa. MSc. Yelitza Ochoa, Prof. MSc. Dennis Zavala, Prof. Esp. Grewan Villalba, y Mtro. Juan

Rojas, todos Miembros activos del Centro de Investigación y Desarrollo de la Pequeña y

Mediana Empresa y la Microempresa del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro).

Dr. Miguel Mujica y Dra. Neyda Ibáñez de Castillo Editores de la Revista.


I.- TEORÍA

DE LA ADMINISTRACIÓN

Y

GESTIÓN

DE LAS ORGANIZACIONES

19


Mapas Estratégicos Dinámicos como herramienta gerencial empresarial para alcanzar

objetivos organizacionales bajo escenarios inciertos. Estudio contextualizado en el

sector industrial venezolano

González Gil, Grecia


*Investigadora de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Universidad de Carabobo. Núcleo

Aragua. Maracay, Venezuela.

Resumen

La existencia de factores exógenos como control en las políticas cambiarias, el creciente

incremento de los índices de inflación, un escenario socio-político poco alentador, en

términos de captar inversionistas y fomentar el desarrollo privado industrial, todos estos

elementos vislumbran escenarios de incertidumbre. Bajo este contexto el presente artículo

tiene como objetivo proponer la estructura de Mapas Estratégicos Dinámicos como

herramienta gerencial empresarial para lograr objetivos organizacionales bajo escenarios

inciertos, estudio contextualizado en el sector industrial venezolano.

Para dar respuesta a este objetivo el artículo se diseñó bajo la forma de estudio teórico

haciendo uso de la metodología cualitativa dentro del paradigma inductivo-interpretativo

bajo una concepción hermenéutica.

Palabras Clave: Mapas Estratégicos, Objetivos Organizacionales, Escenarios Inciertos,

Sector Industrial Venezolano.

Dynamic Strategic Maps as a managerial business tool to achieve organizational

objectives under uncertain scenarios. Contextualized study in the Venezuelan industrial

sector

Abstract

20


The existence of exogenous factors such as exchange control policies, the recent increase in

inflation rates, a socio-political scenario very encouraging in terms of attracting investment

and promoting private industrial development, all these elements of uncertainty looming

scenarios. In this context this article aims to propose the structure of Strategy Maps

Dynamic business as a management tool to achieve organizational objectives under

uncertain scenarios, contextualized study in the Venezuelan industrial sector.

To meet this objective, the paper design in the form of theoretical study using qualitative

methodology in the interpretive paradigm in an inductive-hermeneutic conception.

Keywords: Map Strategic Organizational Goals, Uncertain Scenarios, Venezuelan Industrial

Sector.

Introducción

El presente trabajo se encuentra inmerso en el contexto de los nuevos paradigmas

gerenciales, razón por la cual se consideró idóneo el uso de la metodología cualitativa bajo

una perspectiva interpretativa dentro del paradigma inductivo – interpretativo. Esta

investigación es de carácter eminentemente teórico bajo una concepción hermenéutica.

Sampieri (2010: 17) señalo que “la investigación cualitativa proporciona profundidad a los

datos, dispersión, riqueza interpretativa, contextualización del ambiente o entorno, detalles

y experiencias únicas.” Así mismo indica sobre el enfoque cualitativo interpretativo “intenta

encontrar sentido a los fenómenos en función de los significados que las personas les

otorguen”.

Martínez (2009: 95) indica por su parte en cuanto a los métodos hermenéuticos lo

siguiente:

“Estos son los métodos que usa, consciente o inconscientemente, todo investigador, ya que

la mente humana, es por su propia naturaleza, interpretativa, es decir, hermenéutica: trata

de observar algo y buscarle significado”.

Se busca entonces comprender la acción humana tomando en consideración el uso de

mapas estratégicos dinámicos como herramienta gerencial para alcanzar objetivos

organizacionales bajo escenarios inciertos, contextualizando el estudio en el sector

industrial venezolano.

21


1.- Mapas Estratégicos dinámicos como herramienta gerencial empresarial

Según Kaplan y Norton (2006: 59) “El mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral

proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles

con los procesos de creación de valor”. Así mismo Kaplan y Norton (2006: 61)

complementan “los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por

relaciones causa – efectos. Esta arquitectura de causa y efecto, que vincula las cuatro

perspectivas, es la estructura de la cual se desenvuelven un mapa estratégico”.

Las cuatro perspectivas a las cuales hacen mención Kaplan y Norton se describen a

continuación:

Perspectiva Financiera, contempla los resultados tangibles de la estrategia basados

en términos financieros.

Perspectiva Del Cliente, define la estrategia de valor para dar frente a las exigencias

de los clientes.

Perspectiva del Proceso Interno, identifica aquellos procesos neurálgicos que le

puedan agregar valor a la estrategia.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, describe aquellos elementos intangibles

que resultan de vital importancia para la estrategia.

El concepto de Mapa Estratégico descrito por Kaplan y Norton enuncia la estructura de

dichos mapas bajo una relación causa efecto donde los objetivos estratégicos van

asociados a cada una de las cuatro perspectivas.

En un contexto similar Gimbert (2003: 98) apunta el “Mapa Estratégico será una matriz de

dos dimensiones en cada una de las cuales representaremos los valores de las dos

dimensiones estratégicas”. Incluso el autor gráfica un mapa estratégico dispuesto como un

gráfico de coordenadas cartesianas en donde solo se visualizan dos dimensiones

estratégicas (una en el Eje de las X y la otra en el eje de las Y), dentro del gráfico se

encuentran en forma de óvalos los objetivos estratégicos que darán respuesta a las citadas

dimensiones estratégicas.

Por su parte Horvath & Partners (2003: 71) acerca del Mapa Estratégico puntualizan “es la

cadena de causa efecto, que representa la estrategia. La lógica del mapa estratégico se

22


puede explicar por medio de una representación gráfica, pero también por medio de un

texto continuo”.

En este mismo sentido Francés (2006: 238) señalo “El Mapa Estratégico expresa la

estrategia competitiva en el ámbito corporativo o de negocios, mediante un diagrama de

burbujas que representa las relaciones de causalidad de los objetivos de cada perspectiva

con los de la perspectiva siguiente”. De igual forma Francés (Ob. cit.), resume una serie de

elementos que deben contener los Mapas Estratégicos, los cuales se describen a

continuación:

El destino estratégico, es la meta que la empresa desea alcanzar vinculada con

cada una de las cuatro perspectivas.

El Entorno, bajo el cual se desenvuelve la empresa

Las relaciones causales existente entre los objetivos estratégicos y a su vez

alineados con las cuatro perspectivas estratégicas.

Realizando un análisis interpretativo partiendo de cada una de las contextualizaciones

anteriores se puede concluir que los Mapas Estratégicos es una representación gráfica de la

estrategia de la empresa bajo relaciones de causalidad entre una perspectiva y otra. Así

mismo los autores citados suponen una relación lineal entre una perspectiva y otra. Sin

embargo tomando en consideración que las empresas son organizaciones complejas

caracterizadas por la relación dinámica entre clientes, proveedores, entorno; motivado a

ello la presente investigación propone la estructura de mapas estratégicos dinámicos que

puedan estar conformados por diversos elementos y variables que interactúan entre sí.

Se hace necesario apuntar que bajo un enfoque dinámico de la organización Etkin (2009)

señala:

La realidad de una organización incluye múltiples estados y procesos, no siempre

congruentes, que existen y operan en múltiples sentidos. Hay una explicación dinámica de

la organización que se basa en esta diversidad de factores y de las fuerzas que operan en

múltiples sentidos. También las influencias del contexto la llevan hacia caminos no

pensados o previsibles. (p. 117)

En ese mismo sentido Morín (2003: 122) afirma que la empresa está ubicada en un

ambiente exterior integrado. “Toda organización está organizada en función de una unidad

23


sintética en la que cada parte contribuye al conjunto…¡El todo está en el interior de la parte

que está en el interior del todo!”.

Bajo el contexto de la empresa como un organismo dinámico y sistema abierto Zapata y

otros (2009: 73) perciben a la organización “como un modelo general de sistema

abierto…que en un estado de continua interacción con su medio logra un estado de

equilibrio dinámico mientras conserva su capacidad de trabajo o de transformación de

energía.”

De allí que tomando en cuenta la perspectiva de la empresa como un sistema abierto,

integrado y dinámico es que se propone la estructura de mapas estratégicos dinámicos para

alcanzar objetivos organizacionales bajo escenarios inciertos, contextualizado en el sector

industrial venezolano.

A manera de modelo a continuación se presenta un modelo de Mapa Estratégico

Dinámico simulado para una empresa manufacturera que busca optimizar sus resultados

bajo principios de responsabilidad social empresaria

24


Véase que el Mapa Estratégico Dinámico toma en consideración los siguientes elementos y

variables:

Entorno: socio-político, económico, geográfico y ambiental.

Perspectivas: Financiera, Del Cliente, de los Procesos Internos y de Aprendizaje

Continuo en constante interacción.

Objetivos Estratégicos: Metas que la empresa desea alcanzar y para la cual fue

diseñada la estrategia global y en cada una de las perspectivas.

El Mapa se configura partiendo de la base de valores, visión y misión de la empresa.

Aunado a los puntos señalados con anterioridad y una vez descrita la estructura modelo de

lo que sería un mapa estratégico dinámico se procede a describir el próximo eje temático

enfocado hacia el logro de objetivos organizacionales bajo escenarios inciertos.

2.- Alcanzar objetivos organizacionales bajo escenarios inciertos

Penfold y Vainrub (2009) con respecto a lo que impacta a la gerencia venezolana en los

tiempos actuales describen:

La dependencia de la economía en el ingreso petrolero, la volatilidad del precio mundial

del petróleo y la elevada participación del Estado en el quehacer económico se combina

para que las empresas deban desenvolverse en medio de condiciones de extrema

incertidumbre, aunado a barreras económicas y políticas cambiantes. (p. 25)

En este mismo sentido Schneider (2007) comenta:

“En América Latina, hacer negocios nunca ha sido fácil. Pero tampoco imposible. Desde

que la aventura se inició en el siglo XIX, los emprendedores latinoamericanos han sabido

hacer frente a las crisis desarrollando un instinto muy particular si bien tiene que ver con

la capacidad para superar obstáculos, es muy diferente del instinto de conservación o de

supervivencia, pues sus principales componentes han sido creatividad, el talento y una

intuición privilegiada para anticipar el futuro y manejarse en medio de la inestabilidad (p.

76)

Llevando este señalamiento al escenario venezolano contemporáneo Francés (2007)

apunta:

En la actualidad la empresa privada venezolana se debate entre las opciones de

aprovechar al máximo las oportunidades, asimilar las intervenciones del gobierno y

25


minimizar su exposición a nuevas y más drásticas formas de intervención…para ello se ha

reinventado una vez más tratando de adaptarse a las reglas de juego que impone un

estado poderoso, buscando la supervivencia colectiva. (p. 17)

En esta misma línea de ideas Gomes (2007: 15) expresa:

…la incertidumbre, la restricción de la producción, la falta de inversión y la fuga de talento

configuran un cuadro desalentador. Pero son muchas las oportunidades que pueden generar

las innovaciones disruptivas, en esta era de la información. En el futuro inmediato, las

verdaderas barreras estarán más asociadas con la falta de imaginación y el desconocimiento

de las nuevas realidades que con el capital o la situación política o social del país.(p. 15)

Si se toma en cuenta que las empresas deben dar respuesta a los problemas del escenario

en el cual están sumergidas, para convertirlo en verdaderas oportunidades de crecimiento

para la empresa y la sociedad que la conforma, entonces sale a relucir distintas practicas y

metodologías administrativas, considerando de esta manera a la gerencia estratégica como

practica gerencial flexible ante los vertiginosos cambios que manifiestan las economías de

los países latinoamericanos especialmente en Venezuela, De allí que se proponga la

estructura y el uso de mapas estratégicos dinámicos para dar respuesta a los objetivos

organizacionales bajo escenarios inciertos.

Bajo este mismo contexto se considera de vital importancia los señalamientos realizados

por Hamel (2008) autor especialista en temas administrativos relacionados a la gestión

estratégica quien indica que:

…las empresas de este nuevo siglo se ven abocadas a:

1) Acelerar drásticamente el ritmo de la renovación estratégica tanto en las

organizaciones grandes como en las pequeñas

2)

3)

Convertir la innovación en el trabajo diario de todo el mundo

Crear un entorno laboral muy atractivo, el cual inspire a los empleados a dar lo

mejor de sí mismos. (p. 53)

Siguiendo con este orden de planteamientos Martínez (2009, p. 56) indica

…gran parte de los planes formulados nunca llegan a ejecutarse o enfrentan problemas

durante su ejecución. Para facilitar el cumplimiento de los planes debe prestarse

atención a ocho factores organizacionales: estrategia y estructura de la empresa,

motivación y sistemas de incentivos, cultura y clima de la organización, sistemas de

26


control y coordinación. Nunca debe subestimarse el factor humano, del cual dependerá

el éxito o el fracaso.(p. 56)

De forma que las empresas que se enfrentan a la práctica de la gerencia hoy en

día implica lo siguiente, tal como lo señala Hamel (2008):

Fijar y programar un objetivo

Motivar y alinear el esfuerzo

Coordinar y controlar las actividades

Desarrollar y asignar el talento

Acumular y aplicar el conocimiento

Amasar y asignar los recursos

Construir y cultivar las relaciones

Equilibrar y satisfacer las exigencias de los actores interesados (p. 24)

Las empresas que operan bajo escenarios de inestabilidad económica deben acudir a

prácticas que les permitan analizar una matriz gerencial global compuesta por factores

endógenos y exógenos. La Gerencia estratégica viene a dar respuesta rápida y proactiva a

problemas de esta índole, ya que le permite a las empresas plantearse unos objetivos,

involucrar al personal en el logro de los objetivos, establecer metas claras financieras y

sociales que le permitan a la empresa mantenerse en el mercado estando a su vez

comprometida con la responsabilidad social empresarial. Es relevante plantear lo siguiente:

Las empresas se pueden adaptar a los escenarios inciertos haciendo uso de la gerencia

estratégica que busca el logro de los objetivos de la empresa tomando en cuenta su proceso

de adaptación al entorno, así mismo pueden hacer uso de los mapas estratégicos

dinámicos, que permitan dar resºpuesta a los siguientes retos organizacionales:

1) Identificar objetivos estratégicos de la empresa: financieros, sociales,

organizacionales y operativos.

2) Alinear los objetivos estratégicos de la empresa con cada uno de los proyectos,

actividades, planes e iniciativas.

3) Permitir la participación activa de todos las personas ( trabajadores) que forman

parte de la organización

4) Monitorear la ejecución de los planes y hacerle seguimiento a los objetivos

logrados

27


5) Evaluar cada una de las perspectivas de la empresa: financiera, organizacional,

de los procesos internos y de los clientes.

6) Mantener las relaciones con demás instituciones y entes relacionados

directamente e indirectamente a la empresa

7) Anticipar futuros cambios, hacer uso de la prospectiva gerencial

8) Apoyar las iniciativas y proyectos con interés social

9) Evaluar las posibles alianzas y financiamientos en pro del crecimiento de la

organización.

10) Mantener la calidad de productos y servicios

11) Motivar al personal, permitirle crecer profesionalmente en la organización.

12) Evaluar los riesgos de operar bajo condiciones socio económicas inestables

13) Buscar salida a las condiciones socio económicas desfavorables

14) Consolidar marcas creando una imagen diferenciadora

15) Reconocer cuales son las oportunidades que hay en el mercado, mitigar las

posibles amenazas

16) Darle frente a las debilidades organizacionales, sacar el mayor provecho

competitivo a las fortalezas de la empresa.

17) Afianzar los valores corporativos claves de la organización

18) Controlar los planes ejecutados, hacer medición de indicadores, analizar

regularmente la situación económica y social de la empresa.

Acciones que si son llevadas a cabo de forma organizada y concienzuda le permiten a las

empresas expuestas a escenarios inestables lograr los objetivos propuestos

organizacionales, generar rentabilidad económica con enfoque social y con ello dar un salto

hacia la diferenciación.

3.- Realidades del Sector Industrial Venezolano

Las empresas dedicadas a la manufactura en Latinoamérica se han caracterizado por

operar en medio de políticas estatales de control, poco incentivo a la producción,

regulaciones impositivas poco rentables, comportamientos cíclicos del mercado,

dependencia en términos de materias primas y suministros. Si agregamos a esto el hecho

de que las gerencias deben asumir con gran rapidez cada uno de los desafíos que enfrentan

28


cara a cara, día a día, no cabe lugar a dudas que el escenario se torna complejo y las metas

un tanto inalcanzables. Sin embargo tomando en cuenta que en muchos casos, más que

supervivencia se trata de buscar la forma de mantener las empresas en el mercado, darle

continuidad a las operaciones a pesar de las adversidades y lograr resultados favorables

para retornar la inversión hacia el entorno y la sociedad, las empresas han buscado más de

una salida.

Schneider, (2007) explica:

Razones para preocuparse no faltan, pues si algo ha caracterizado a América Latina

ha sido el entorno inestable y de cambios en las reglas de juego…Han sufrido con los

regímenes dictatoriales y de control de mercados, y también han padecido penurias

en épocas de apertura y liberalismo. Siempre han estado a merced de factores

exógenos, muchas veces viéndose en la necesidad de cambiar radicalmente su

modo de operar y su forma de entender los procesos de hacer negocios. (p. 18)

Venezuela no escapa de este escenario según encuesta publicada por la Confederación

Venezolana de Industriales (Conindustria) correspondiente al I Trimestre del año 2009, las

empresas manufactureras que operan en el país percibieron una variación negativa

importante con respecto al año 2008 en variables como: cartera de pedidos, ventas, niveles

de inventario en materia prima, niveles de producción y de empleo, perspectivas de

exportaciones y porcentaje de capacidad utilizada; aspectos que conforman parte del

escenario microeconómico a que hace referencia el presente estudio, de tal manera que al

contrastarlo con el escenario macroeconómico como país se identifican las siguientes

situaciones descritas en Informe económico de la Comisión Económica para América Latina

y el Caribe (2008-2009) :

Bajo crecimiento (estancamiento) del Producto interno bruto (PIB) durante el I

Trimestre 2009 con respecto al mismo periodo del 2008, respondiendo entre otras cosas

a la aguda disminución que manifestaron los precios internacionales del petróleo.

Mantenimiento del Régimen de control cambiario, adicionando limitaciones en

relación a la importación de bienes de origen industrial, sostenimiento de la tasa oficial

cambiaria en 2,15 Bs. Para luego anunciar un cambio devaluativo de la moneda de 2,15 a

4,30 Bs. En Enero de 2010.

Aumento de la alícuota del impuesto al valor agregado

29


Incremento del gasto público y de la deuda pública

Nacionalización de empresas cementeras, metalúrgicas y financieras.

Aumento de los niveles de desempleo

Descenso de las exportaciones

Tasas altas de inflación

Las Situaciones anteriormente identificadas demuestran lo vulnerable que puede llegar a

ser el escenario contemporáneo venezolano, mostrando así un contexto en donde la

inestabilidad es lo único constante. A continuación se muestra una imagen denominada

Montaña Rusa de la Economía Venezolana, que refleja en grandes rasgos los movimientos

cíclicos, altos y bajos que han caracterizado a la economía venezolana y que de una manera

u otra impactan al sector industrial.

Nótese, que las flechas en color verde representan momentos de alza en la economía

venezolana que en muchos casos vienen directamente relacionados con las subidas

abruptas en los precios del crudo, ya sea por agentes externos como problemas bélicos

internacionales o por problemas internos como fueron los eventos sucedidos en Abril de

30


2002. En los momentos de generación de mayor Producto Interno Bruto y de bonanza en

términos de ingresos por renta petrolera no se han procurado políticas de ahorro así como

inversión en planes y proyectos que se traduzcan en el impulso y crecimiento del sector

industrial venezolano. Por otro lado se han visto periodos de recesión económica

(representados por las flechas rojas) que se han traducido en espacios de tiempo en donde

prevalece un exagerado gasto público, mala administración de los recursos disponibles y

niveles de inflación alarmantes, aumento de la deuda externa y devaluación de la moneda.

Todos estos factores conforman un escenario nada alentador para los inversionistas y grupo

de empresarios que mantienen activas sus Plantas y Equipos en el territorio nacional.

Ahora bien ¿Cómo han venido las empresas manufactureras y cada una de sus respectivas

gerencias sobrellevando estas vicisitudes para lograr los objetivos organizacionales?

Los gerentes a cargo de dirección de empresas venezolanas han venido enfrentando

problemas como la inflación, los costos de importación, paridad cambiaria, contingencias

sociales y laborales han reclamado por parte de la administración respuestas y visiones

integrales que más que representar un paño de agua caliente se traduzcan en soluciones a

corto, mediano y largo plazo.

Si sumamos a esto el hecho de que las empresas dedicadas al ramo de la manufactura

tienen propósitos particulares en donde vender y construir marcas es tan importante,

operar con las condiciones, materiales y suministros indispensables, así como valorar al

capital humano y mantenerlo motivado para lograr los objetivos propuestos, promover

proyectos sociales y comunitarios, entonces el escenario aunado a la crisis se torna

complejo. De allí que con el tiempo algunas empresas se esfumen otras se mantengan, sin

embargo son pocas las pioneras que logran además de dar respuesta a las necesidades

propias de cada empresa crecer en un contexto económico y corporativo. Sin embargo no

todo es adversidad, A la inestabilidad le han hecho frente con proyectos a largo plazo y han

respondido a la incertidumbre con estrategias bien pensadas.

Se podría decir que en la última década se han materializado prácticas basadas en gerencia

estratégica, que busca alinear los procesos internos de la empresa, las perspectivas de los

clientes, la dinámica organizacional y financiera con la visión, misión y objetivos propios de

la empresa. El cuadro de mando integral o Balance Scored Card es un ejemplo de prácticas

31


gerenciales basadas en la estrategia. Sin embargo es importante aclarar que la estrategia

aisladamente no funciona, de allí que nace la importancia de involucrar la gerencia

estratégica con pilares y herramientas como los mapas estratégicos dinámicos para dar

respuesta integral a cada uno de los objetivos de la empresa.

Conclusiones

Los crecientes niveles de inflación, la devaluación de la moneda, la existencia de políticas

de control de cambio, la falta de fomento hacia el sector industrial venezolano, son algunos

de los factores exógenos que hacen de la gerencia empresarial hoy en día una carrera de

obstáculos, sin embargo hay empresas y gerencias que han buscado oportunidades antes

estos escenarios inciertos, vistos en muchos casos como crisis. En busca de esas

oportunidades los Gerentes se han valido de una serie de prácticas dentro de las cuales

podemos citar la gerencia estratégica, por tener esa visión amplia de cuál es el alcance o

destino estratégico que desea llegar la empresa.

A esto le sumamos el hecho de que el sector industrial venezolano se viene desarrollando

bajo escenarios inciertos en términos económicos, políticos, sociales. La franca

dependencia de los ingresos percibidos por la renta petrolera, un ambiente socio político

caracterizado por un poder centralizador y de poco incentivo hacia el crecimiento del sector

industrial, discusiones políticas sin propuestas tendientes a la resolución de problemas, son

algunos de los obstáculos que enfrentan los gerentes venezolanos.

En este mismo sentido este trabajo de investigación propone el uso de los mapas

estratégicos dinámicos como representaciones gráficas que permiten describir los objetivos

estratégicos de la empresa a través de relaciones multilaterales entre cada una de las

perspectivas: financiera, del cliente, procesos internos y de Aprendizaje. Se habla del

aspecto dinámico tomando en cuenta que las empresas son sistemas abiertos que

constantemente se encuentran interactuando con su entorno socio- político y económico

así como variables de carácter externo e interno.

El uso de mapas estratégicos dinámicos representa un valor agregado para el estudio de las

herramientas que materializan la estrategia de una empresa, ya que no solo se visualizan las

perspectivas de forma lineal bajo una relación causa efectos sino más bien se contempla el

32


mapa de forma que las cuatro perspectivas tengan interrelación entre sí así como descansen

sobre la base de la misión, visión y valores de la empresa y se vean igualmente impactados

por variables externas como políticas macroeconómicas, entorno socio político, comunidad,

medio ambiente, entre otros.

Referencias

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Venezuela.

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Horváth y Otros (2003). Dominar el Cuadro de Mando Integral. Primera Edición. Editorial

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Penfold, M y Otros (2009). Estrategias en tiempos de turbulencia. Primera edición.

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33


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Schneider, B (2008). Resilencia. Primera edición. Grupo editorial Norma, Bogotá, Colombia.

Zapata, A y otros (2009). Teorías Contemporáneas de la organización y el Managament.

Primera Edición. Editorial Ecoe Ediciones, Bogotá.

34


Aplicación de la neurociencia en el ámbito gerencial con orientación a la responsabilidad

social

Prieto Roa, Raquel


*Investigadora de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo.

Resumen

El artículo explaya el surgimiento, importancia y aplicación de la neurociencia en el

desempeño de la gerencia moderna y la responsabilidad social, describiendo el poderío del

cerebro en cuanto al dominio de las emociones propias y ajenas, en procura de la

consecución de las metas organizacionales. La investigación se guió por la consulta

bibliográfica obedeciendo al método hermenéutico dialéctico. La metódica investigativa

adoptó el enfoque cualitativo inductivo, que benefició un acercamiento subjetivo al objeto

de estudio, después de un análisis profundo, se aportaron argumentos razonados sobre el

asunto. Todo lo atinente a la neurociencia causa impacto y suena futurista, pero

innegablemente posee un alto potencial y podría soportar a los líderes cuyo horizonte es

mejorar sus organizaciones incrementando la productividad, promocionando el liderazgo y

orientando la efectiva toma de decisiones.

Palabras clave: Neurociencias, cerebro, emociones, responsabilidad social

Abstract

The article explores the emergence, importance and application of neurosciences in the

performance of modern management and the social responsibility, describing the power of

the brain in terms of the domain of one's own and others' emotions, in order to achieve

organizational goals. The research was guided by the bibliographical query obeying the

dialectical hermeneutic method. The methodical research adopted the qualitative inductive

35


approach, which benefited a subjective approach to the object of study, after a thorough

analysis, reasoned arguments were provided on the subject. Everything related to

neuroscience impacts and sounds futuristic, but undeniably has a high potential and could

support the leaders whose horizon is to improve their organizations by increasing

productivity, promoting leadership and guiding effective decision-making.

Keywords: Neuroscience, brain, emotions, social responsibility

Introducción

Hablar del cerebro, del sistema nervioso ó de neurociencia, causa impacto debido al

desconocimiento existente y la complejidad que se le atribuye, estas líneas persiguen

principalmente narrar en lenguaje sencillo y comprensible, los avances, utilidad y el

beneficio que aporta a la gerencia, el conocer plenamente el funcionamiento de este

órgano.

Reconocer la importancia de la neurociencia en el área gerencial, adiciona valor a las

organizaciones y les permite estar a la vanguardia de los avances científicos, es importante

entonces adecuar las organizaciones al cambio y dentro de este marco conviene hacer

historia y mencionar al filósofo griego Heráclito de Éfeso, cuya doctrina característica se

basó en el principio de la constante mutación de la vida, según se lee en Salvat (1960):

“Nada existe, todo fluye; ser y no ser coinciden en el seno del devenir. La diferencia, el

contraste, la contrariedad, son necesarios para la armonía” (p. 713), y se debería adicionar

que el cambio es la génesis de la evolución.

Es así que el mundo se transforma permanentemente, siendo la esencia de la historia

universal, toda acción ha generado cambios sustanciales a nivel cultural, económico,

político y social, revolucionando el pensamiento del hombre en cualquiera de las eras, toda

esta evolución, no hubiese sido posible sin la presencia de un líder, pues es el poseedor de

una visión, que comunica a otros, logrando que sea compartida y emprendiendo acciones

para realizarla, convirtiéndose en el impulsor de los acontecimientos y más aún con el

manejo de la neurociencia, la cual provee las bases biológicas de la conducta a través del

estudio de los diferentes elementos que interactúan en el sistema nervioso.

Para entender a cabalidad la complejidad del funcionamiento mental, la neurociencia

ofrecen un apoyo a la psicología, al intentar explicar cómo funcionan millones de células

36


nerviosas en el encéfalo para generar la conducta y cómo son influenciadas por el medio

ambiente, igualmente pretende desentrañar cómo la actividad del cerebro se relaciona con

la psiquis y el comportamiento, transformando la forma de entender las conductas y en

relación al cerebro: Cómo aprende, cómo guarda información y cuáles son los procesos

biológicos que facilitan el aprendizaje. En este punto es interesante recordar a Manes y Niro

(2015), cuando señalan:

Los humanos tenemos la capacidad de metacognición, es decir, la capacidad para

monitorear y controlar nuestra propia mente y conducta. Esta última función nos ha

permitido dar un paso gigantesco en términos evolutivos: hemos logrado volvernos la

especie que se propone estudiarse a sí misma. (p. 30).

El párrafo anterior no hace más que corroborar la superioridad del cerebro humano, al tener

la capacidad para entender y reflexionar sobre el estado de la mente propia y de terceros.

Epistemológicamente, el tema tratado encuadra dentro de las Ciencias Sociales, cuya

orientación teleológica tiene por finalidad el estudio de la neurociencia aplicada a las

organizaciones para maximizar la productividad, en su aspecto ontológico, se encarga de

planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos tales como los humanos y del

conocimiento, entre otros, para propiciar entidades eficientes y eficaces.

1. La neurociencia

Definición

Desde épocas remotas y haciendo alusión al filósofo griego Hipócrates, para tener una idea

clara que el cerebro constituye un elemento fundamental del saber, es adecuado evocar su

pensamiento, según las líneas de Garcia (2008: 381). ): “gracias al cerebro, adquirimos

sabiduría y conocimientos y vemos, oímos y sabemos lo que es repugnante y lo que es bello,

lo que es malo y lo que es bueno, lo que es dulce y lo que es insípido.

Como se explicó en las líneas que anteceden, donde se pondera las bondades del cerebro, se

hace propicio su estudio, para maximizar su funcionamiento, se tiene entonces que la

neurociencia estudia el sistema nervioso, como órgano principal del sistema nervioso.

Según Merialdo (2015), la neurociencia se definen como el conjunto de disciplinas científicas

que estudian las funciones, el desarrollo de la bioquímica, la farmacología y la patología del

37


sistema nervioso y de cómo sus diferentes elementos interactúan dando lugar a las bases

biológicas de la conducta.

Concepción Filosófica

Actualmente la ciencia y filosofía son dos campos separados tanto desde el punto

académico como educacional. Originalmente, la filosofía significaba amor a la sabiduría y

constituía todo el campo del saber, por su parte Aristóteles dominaba el saber en su

totalidad. Como escribe Gómez (1957), el filósofo acotaba que el sabio es capaz de conocer

las cosas de difícil acceso al razonamiento desde sus causas, busca el saber por el saber

mismo, dotándolo de la capacidad de ordenar y dirigir a los demás hombres.

Es pertinente referir lo acotado por Estany (2013), cuando menciona:

A partir de la interrelación entre ciencia y filosofía, se aborda el impacto que tienen la

neurociencia sobre las cuestiones filosóficas planteadas en la actualidad, muy

especialmente las relacionadas con la epistemología y la filosofía de la ciencia (párr. 1).

Tomando en consideración los orígenes de las ciencias cognitivas, abordar la filosofía en el

marco de la neurociencia es una consecuencia razonable y obligada para entrelazarla

históricamente con la ciencia, al respecto escribe Kandel y otros (2011: 1): “El objetivo de la

neurociencia es comprender la mente, toda neurociencia es cognitiva, la relación entre

neurociencia y cognición es irrefutable, deducción relevante dentro de este marco”.

El impacto de las ciencias cognitivas en la filosofía se refiere a que la neurociencia forma

parte de ellas.

Nacimiento de la neurociencia moderna

En las últimas décadas la ciencia ha avanzado extraordinariamente, sin embargo hasta

ahora se inicia la conquista del cerebro, estudiándolo desde todos los ángulos posibles:

morfológico, bioquímico, fisiológico y genético, este desconocimiento se debe en gran

parte a su enorme complejidad, el mismo consta de miles de millones de neuronas,

especializadas en el procesamiento y transmisión de información a otras neuronas. Los

conocimientos actuales sobre el cerebro se basan en la labor colectiva de gran número de

investigadores, la comunidad científica concuerda con decir que Santiago Ramón y Cajal

(1852-1934), premio nobel de medicina 1906, es uno de los padres de la Neurociencia

moderna y uno de los científicos e investigadores, que más han contribuido al conocimiento

38


de la estructura del cerebro, al respecto Oroquieta (2002), transcribe: “A partir de los

estudios de Cajal, el listón de la neurociencia se elevó considerablemente, creando una

nueva forma de analizar el sistema nervioso” (párr. 11), cabe aquí señalar, que el Doctor

Cajal, albergaba la habilidad extraordinaria de ver y analizar, lo que otros no observaban con

los mismos equipos, aún ahora se consultan sus referencias a nivel mundial.

Aplicación de la neurociencia en el ámbito gerencial

La década de los noventa, también llamada década del cerebro humano precipitó grandes

avances en las investigaciones y descubrimientos sobre el funcionamiento del mismo. Hoy

en día, las organizaciones incorporan la metodología de investigación de la neurociencia a

las actividades de gestión, con la extrapolación y aplicación multidisciplinaria de los avances

surgidos, aparte de la medicina o la neurología, acrecentaron su campo de aplicación, en

todo tipo de organizaciones independientemente de su tamaño. Las áreas privilegiadas han

sido, en materia de conducción: el liderazgo y la toma de decisiones; en mercadeo: el diseño

de estrategias comerciales, el planeamiento y gestión de clientes y en recursos humanos: la

selección de personas, formación y capacitación.

Importa señalar que todos los datos que llegan del medio ambiente, el sabor, los aromas, la

textura o los sonidos, ingresan al cerebro a través de los sistemas sensoriales, sistemas

neurodinámicos complejos, cuya función principal es detectar, translucir, transmitir e

integrar la información de las variaciones energéticas del medio externo e interno del

organismo. Como estos procesos son estrictamente individualizados, los significados que

les otorgamos a los objetos y a los hechos están marcados no solamente por nuestra

percepción, sino también por los mapas mentales que se van construyendo a lo largo de los

años, como resultado del aprendizaje y la experiencia.

Anatómicamente, la información que procede del mundo exterior es procesada por los

cinco sentidos mediante impulsos electromagnéticos o vibraciones. Todos estos datos

registrados por el sistema nervioso conformarán una especie de archivo de sensaciones que

se guardan en el cerebro enriqueciéndose a lo largo de la vida. En la memoria

metaconsciente se incorporan sentimientos y emociones, contribuyendo no sólo a la

particular construcción de la realidad, sino también a la formación del carácter y la

personalidad del sujeto que determinan tanto sus gustos como cliente, así como su

39


conducta dentro del ambiente organizacional. Ante cualquier hecho en particular, cada

cerebro construye su propia versión de la realidad.

En el tema de mercadeo de la percepción del precio, se han realizado estudios, para verificar

cómo el cerebro procesa su evaluación y en especial, qué ocurre cuando se consideran

injustos. Cuando el precio es percibido como excesivo, se activa el centro asociado al

disgusto, tanto físico como emocional, infiriendo una pérdida, con lo cual la decisión de

compra no se produce. Como así lo señala Braidot (2008): “El Neuromercadeo sensorial ha

corroborado que el color es fundamental para el reconocimiento de un objeto, ya que

condiciona la imagen y a la memoria sobre éste, de una manera particular” (párr. 18). Al

respecto e puede agregar que el fenómeno de la percepción sensorial, facilita el recibir,

procesar y asignar significados a la información externa, captada por los sentidos.

Para el diseño de nuevos productos, se estudian las particularidades de los sentidos, así

como el tema de neuronas espejo, grupo de células que parecen estar relacionadas con

los comportamientos empáticos, sociales e imitativos. Su misión es reflejar la

actividad que estamos observando, permiten concebir herramientas metodológicas que

conduzcan a la innovación y la mejora de los productos. El Neuromercadeo es una disciplina

orientada a un mayor conocimiento de los procesos cerebrales para comprender los deseos

y necesidades de los consumidores, de igual forma los perfiles neurocognitivos de la toma

de decisiones en los niveles gerenciales y directivos.

Dentro de la Neurogerencia, aplicada específicamente en la toma de decisiones, se activan

los circuitos cerebrales intención-acción, como seres humanos, todos tenemos un sistema

de motivación que actúa como motor frente a situaciones en las que debemos decidir,

algunos neurocircuitos que tienen que ver con intenciones, pensamientos planes,

paralelamente, otros nos llevan a la acción, a la puesta en práctica de los planes. En el

ámbito de gestión se ve que algunos ejecutivos tienen en sus gavetas importantes

proyectos que no se concretan, parte de la respuesta parece estar en el funcionamiento de

los ganglios basales, donde se forman y concentran los circuitos neuronales vinculados con

los hábitos rutinarios, lo que permite que se realicen actividades sin pensarlo, lo que

conlleva a un consumo menor de energía, contrariamente si se realizan nuevas actividades ó

se toman decisiones complejas, se sale de la zona de confort.

40


En el campo de la publicidad el conocimiento de las neuronas en espejo permite entender

los mecanismos mediante los cuales lo transmitido en un anuncio logra impactar en quien lo

recibe, identificándose también con el sentimiento que los creativos intentan otorgarle a la

marca. En el caso de la Neuroplaneación, los avances de la neurociencia han permitido el

desarrollo y el conocimiento de los neurocircuitos implicados en los diferentes procesos que

subyacen en la toma de decisiones. La publicidad efectiva, mediante la utilización de

determinados anuncios generando impacto a corto ó largo plazo, en el segundo caso, la

respuesta implica lograr una memoria de la marca. La Neuroeconomía por su parte, es el

resultado de combinar métodos de la neurociencia, la ciencia económica y la psicología,

para entender el mecanismo por medio del cual, el cerebro de los individuos, evalúa las

decisiones, categoriza los riesgos y las recompensas e interactúa entre ellas, dentro del

campo económico y social.

2. Las emociones

Generalidades

Vale mencionar que una emoción es un proceso que se activa cuando el organismo detecta

algún peligro, amenaza o desequilibrio, con el fin de poner en marcha los recursos a su

alcance para controlar la situación, Goleman (2008), la define así: “Cada emoción ofrece

una disposición definida a actuar; cada una nos señala una dirección que ha funcionado bien

para ocuparse de los desafíos repetidos de la vida humana” (p. 22). Después de interpretar

se aduce que la emoción altera el ánimo producto de un hecho, idea o recuerdo.

En este contexto resulta interesante mencionar a Goleman (ob. cit.), cuando dice: “Son las

habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones: Controlar

el impulso y demorar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos

disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas” (p. 54).

Indudablemente lo descrito hace referencia a un ser dotado con inteligencia y habilidad en

el manejo de las emociones.

3. La Responsabilidad

Responsabilidad Social Empresarial

Responsabilidad Social Empresarial (RSE), esta frase posee tres componentes,

responsabilidad que se refiere a la capacidad que posee la entidad de actuar

41


adecuadamente ante un ambiente demandante, sin menoscabar los derechos de terceros;

por su parte social hace mención al conjunto de seres humanos que residen dentro de un

ámbito específico y regido por normas de aceptación general; por último empresarial hace

alusión a un sistema organizado de elementos, en el que confluyen los factores de la

producción para en conjunto lograr objetivos específicos. Dentro de este tema resalta el

valor preponderante que posee el factor humano en cualquiera de los niveles

organizacionales, todos trabajan en conjunto para logar fines individuales,

organizacionales, sociales y toda una gama de intereses, dentro de este sistema existen

partes externas interactuantes que en global hacen que el sistema empresarial funcione y se

mantenga en marcha.

Importa resaltar que a las empresas así como a los individuos, le son mesuradas sus

actuaciones dentro de la sociedad, las entidades generan productos, empleo y rendimiento

económico que deben ser redistribuidos en salarios, impuestos, dividendos y beneficios

para la comunidad, en la actualidad una empresa socialmente responsable, toma muy en

cuenta la satisfacción que pueda conceder a sus clientes internos, clientes externos, el

entorno y el medio ambiente. Tenemos entonces que la responsabilidad social empresarial

sugiere un sistema organizacional que persigue generar riqueza, empleando recursos

financieros y humanos con preeminencia en los valores éticos, recursos económicos

obtenidos de buena fuente, factor humano tratado con dignidad y respeto, donde se le

conceda la libertad de desarrollo personal y profesional a través de un salario acorde a su

desempeño, adicionalmente que ésta entidad en su proceso productivo no genere daños

físicos al ser humano, la comunidad, el ambiente y al ecosistema.

En el mundo globalizado en el cual nos desenvolvemos, impera el cambio constante lo que

conlleva aprender, adaptarnos y también cambiar, como indica Drucker (1999): “Nos

esperan largos años de cambios profundos, dichos cambios no son primordialmente

económicos, ni siquiera son primordialmente tecnológicos, son cambios en la población, la

política, la sociedad, la filosofía y ante todo en la visión del mundo” (p. 131).

Sin duda alguna quienes se involucren en la dinámica del cambio, se verán favorecidos y el

cerebro humano con su gran potencial, permitirá la flexibilización del comportamiento

individual.

42


Una empresa puede elegir libre y voluntariamente el realizar diferentes actividades de

responsabilidad social; sin embargo, toda organización debe actuar conforme a principios

éticos universales, como los indicados en el Pacto Mundial o los Objetivos del Milenio. En

consonancia con lo antes expuesto, el Libro Verde (2001), apunta sobre la dimensión

interna de las organizaciones:

Dentro de la empresa, las prácticas responsables en lo social afectan en primer

lugar a los trabajadores y se refieren a cuestiones como la inversión en recursos

humanos, la salud y la seguridad, y la gestión del cambio, mientras que las

prácticas respetuosas con el medio ambiente tienen que ver fundamentalmente

con la gestión de los recursos naturales utilizados en la producción. (p. 8).

En referencia a lo anterior, la responsabilidad social y la aplicación de la neurociencia a la

gerencia, deben guiarse por principios éticos, debido a que el punto de partida de las

organizaciones es el cerebro de las personas, en este órgano existen circuitos neuronales

para ser y sentirnos responsables, acto en el cual intervienen áreas emocionales y

racionales. En síntesis la economía, las normas de convivencia, los procesos de interacción,

son modulados desde el cerebro, mediante procesos racionales, emocionales e instintos

varios.

Neuroresponsabilidad

El comportamiento responsable se da a través de la evolución desde unos modelos

primitivos de cohesión social basados en el desarrollo de la empatía por contagio

emocional, avanzando con su modelo del cómo la empatía es producto de la evolución. En

definitiva se debe comprender la responsabilidad social como un proceso de neuro-

responsabilidad cimentada en base a la empatía, a manera de un sistema en diálogo, con los

valores de acuerdo a concepciones del desarrollo personal y la participación social. Garcia

(2006), habla sobre comportamientos socialmente responsables valorando de manera

preeminente la emoción y la cognición y por su parte el pensamiento y la conducta

capacitan al ser para dar respuesta a necesidades personales y sociales.

El psicólogo canadiense y profesor de la Universidad de Stanford, Bandura (citado en Martí

y Martí, 2011), con sus teorías del aprendizaje social; la cognición social y el desenganche

social, centró sus estudios de la tendencia conductual cognitiva; la evolución

43


al Sociocognitivismo, así como la postulación a la categoría de autoeficacia, planteó el

vínculo entre acción, conocimiento y razonamiento, cuyos factores afectivos influyen en la

conducta, también habla de la interrelación entre emoción y cognición, procesos

fundamentales en la evolución del ser dentro de su entorno social y ambiental.

Por su parte Batson y Eisenberg (citado en Martí y Martí, ob.cit.), concuerdan en la

importancia de la regulación emocional, vinculada a la conducta prosocial, estiman que

individuo está dotado de capacidad para desarrollar un proceso evolutivo que deriva en la

progresiva modulación de emociones y de razonamientos, conducentes a proveer a las

personas de responsabilidad cubriendo sus necesidades y las del conjunto de la sociedad

dentro de su entorno ambiental.

El médico neurólogo, Damasio (citado en Martí y Martí, ob.cit.), considera que las

emociones tienen un papel preponderante en los procesos sociales, siendo así, los seres

reconocen los problemas, los corrigen o buscan soluciones efectivas. Las emociones

sociales rememoran pensamientos y sentimientos, que se agrupan para orientar patrones

de acción social, por su parte, la ética se origina en las emociones sociales y en el sistema de

regulación biológica, el surgimiento de valores vinculados a las emociones, trasluce que los

individuos disponen de mecanismos biológicos para el acoplamiento sistemático de valores,

beneficiando el desarrollo social y cultural. Igualmente, el autor cataloga la empatía como

una emoción social

Conclusiones

En este artículo se trataron los temas del nacimiento de la neurociencia y su aplicación en el

ambiente gerencial, las emociones y su vínculo con la responsabilidad social, resultó

interesante apreciar que en épocas remotas cuando Aristóteles era nombrado como el

poseedor de todo el saber, atribuía el peso debido al estudio del cerebro, naturalmente este

se abordaba desde el aspecto filosófico pero con los avances acaecidos a través de la

evolución de la ciencia y la disgregación en nuevas disciplinas, se ha hecho necesario que las

ciencias transiten de forma separada a la filosofía, sin dejar de reconocer la derivación de su

origen.

Importa reconocer que el conocimiento del cerebro permite su aprovechamiento al máximo

y ofrece a quienes lo estudian diferenciarse en el desarrollo de sus aptitudes, agilidad

44


mental y efectividad en la toma de decisiones. Diversas investigaciones que han derivado en

la forma de influenciar para ejercer una motivación sobre los comportamientos deseados.

Naturalmente que este moldeamiento de la conducta mediante la estimulación debe

concebirse a través de un elevado nivel de consciencia y ética.

Todos los actos que se realizan a nivel personal o empresarial surten efecto sobre quienes

nos rodean o sobre el medio ambiente circundante, siendo menester actuar

responsablemente y con sabiduría, la neurociencia nos proveen de herramientas para que

este actuar se concientice y forme parte de nuestros hábitos y evolucione al igual que

nuestro crecimiento personal. La responsabilidad social empresarial y la neurociencia

aplicada a la gerencia, encuentran un punto de coincidencia en las emociones y la empatía,

dentro del cerebro se encuentran neurocircuitos que favorecen el hacernos y sentirnos

responsables, a partir del proceso evolutivo, se favorece moldear el razonamiento y las

emociones para que deriven en responsabilidad y la empatía como parte constituyente de la

emoción, permite comprender los sentimientos de los demás y auspicia un accionar

responsable en respuesta a la comprensión del otro.

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Marzo 01.

Consultado:

46


Gestión del capital humano para el desarrollo sustentable en la gerencia en el sector

hotelero de Valencia –Venezuela

Méndez, Carlos

Email: [email protected]

*Investigador de la Universidad de Carabobo

Resumen

En el presente artículo tiene como intencionalidad analizar el contexto de la gestión del

capital humano para el desarrollo sustentable en la gerencia en el sector hotelero en

Valencia – Venezuela. Epistemológicamente se hizo la revisión de la literatura de gestión

del capital humano por diferentes autores, entre los cuales se pueden mencionar

Chiavenato, Mujica, Etkin y aspectos conceptuales y teóricos sobre los objetivos del milenio

del desarrollo sustentable, su relación con la gestión del capital humano. El estudio se

enmarca el enfoque cualitativo, con alcance descriptivo, en la que se utilizaron fuentes

electrónicas y documentales, con observación indirecta para analizar y elaborar las

reflexiones, permitiendo hacer la deducción de la ver la situación real de este sector, para

concluir que: la gestión del capital humano es una tarea de la gerencia, en el cuanto a las

personas y cuidado del medio ambiente, el cual de cumplir con diferentes estándares puede

ser factor competitivo tanto a nivel local como internacional, que se logra con esfuerzos de

la gerencia mediante redes, políticas internas y publicas aplicadas al del sector, mediante la

combinación e integración de factores internos y externos.

Palabras clave: Gestión de Capital Humano-Desarrollo Sustentable-Gerencia

47


Management of human capital for sustainable development in management in the

hotel sector of Valencia -Venezuela

Abstract

In this article, it is intended to analyze the context of human capital management for

sustainable development in management in the hotel sector in Valencia - Venezuela.

Epistemologically, the review of the human capital management literature was done by

different authors, among which Chiavenato, Mujica, Etkin and conceptual and theoretical

aspects of the objectives of the millennium of sustainable development, its relationship

with the management of human capital. The study is framed the qualitative approach, with

descriptive scope, in which electronic and documentary sources were used, with indirect

observation to analyze and elaborate the reflections, allowing to make the deduction of

seeing the real situation of this sector, to conclude that: the management of human capital

is a task of management, in terms of people and care of the environment, which to meet

different standards can be a competitive factor both locally and internationally, which is

achieved through management efforts through networks, internal and public policies

applied to the sector, through the combination and integration of internal and external

factors.

Keywords: Human Capital Management-Sustainable Development-Management

Introducción

El factor humano constituye parte del antecedente que se tiene en la afectación a los

ecosistemas, los recursos naturales y su propio hábitat, los cambios complejos que se

presentan a nivel mundial y local en la actualidad, buscan la formulación de estrategias en

todos los ámbitos de los niveles operativos de la organización, cónsonas con los objetivos

del desarrollo sustentables previsto por organizaciones como la Organización de las

Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), a través del Programa

de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente(PENUMA), que se han preocupado por que

las organizaciones y sistemas educativos contemplen en su planificación estratégica y

48


programas educativos la enseñanza de la educación ambiental como un modelo

interdisciplinario de todas las unidades operativa y de aprendizaje, con la finalidad crear la

cultura de cuidado del medio ambiente y optimización de los procesos en la fabricación de

un producto o la prestación de un servicio, al mejorar el proceso productivo, en función de

normas que beneficien el nivel de vida del recurso humano y la sociedad.

La supervivencia de las empresas será posible, en la medida en que sepan utilizar su

patrimonio humano, mediante la educación de los procesos. En este sentido, la inversión

del futuro como primera prioridad deberá ser precisamente en la capacitación del capital

humano para dichos procesos de producción, en lo que se refiere al cuidado del ambiente,

ya que representará el retorno mayor de la inversión, por ende factor de competitividad.

Factores del desarrollo como por ejemplo; la globalización, el rápido desarrollo de la

tecnología de la información, la competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos,

el énfasis en el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen

poderosos efectos que el área no puede ignorar, en el deber de cumplir los lineamientos del

desarrollo sustentable y ese logro es mediante una óptima gestión del capital humano.

La gestión del capital humano como factor clave integrado al cambio organizacional; con la

finalidad de conocer las competencias, el comportamiento, habilidades y destrezas que se

debe tener ante un estos procesos de cambio, diseño de estrategias, ideas, experiencias,

objetivos, percepciones, rediseño de tecnologías, en fin una compleja red de pensamientos

que en su conjunto proveen una guía general para la toma de decisiones y acciones

específicas en la búsqueda de beneficios de orden interno y externo. En este sentido Vargas

(2002), señala que las experiencias exitosas de gestión del talento humano por

competencias suelen residir en la habilidad de la organización para establecer un marco de

capacidades que refleje su filosofía, valores y objetivos estratégicos.

Las empresas del sector hotelero de Valencia-Venezuela, en particular las de categoría de

cuatro y cinco estrellas, deben considerar estos lineamientos de gestión del capital humano,

enfocado al cuidado del ambiente, lo cual requiere aprovechar la cultura y estructura

organizacional mediante las competencias del personal, que consistirá en indagar y

capacitarlos en el proceso de producción de servicios al cliente, a la vez en el empleo de

tecnologías que vayan en función del cuidado y respeto del ambiente en relación con las

49


normas estandarizas dictaminadas por organismos internacionales en lo que refiere a la

prestación de servicio, ya que esto se considera como factor de competitividad,

consecuentemente, tendrá un valor agregado en buscar uno de los factores que propicia un

buen ambiente de trabajo y confort en los servicios prestados al cliente.

En cuanto a la metodología empleada, la investigación obedece a una investigación

cualitativa, con un diseño de tipo documental sustentado en la construcción de un marco

teórico referencial, basado en el análisis del texto escrito, derivado de la evaluación de

contenidos relacionados con los principales definiciones de gestión del capital humano y

desarrollo sustentable aplicado vinculados con el turismo, particularmente al sector de

hotelero. Para la investigación se realiza bajo un proceso de indagación abierto y flexible,

mediante la técnica de observación directa y posterior análisis de lo observado por el

investigador, en una muestra que consistió en cuatro unidades organizacionales hoteleras

en estudio para observar los servicios prestado y cuidado de normas ambientales.

Los estándares de calidad se han hecho cada vez más exigentes en el sector hotelero,

principalmente en temas de sustentabilidad y responsabilidad ambiental, generando en el

capital humano mayor conciencia para la construcción de modelos productivos en el sector,

que no comprometan los recursos sociales y ambientales. El desarrollo sostenible es la

conservación de recursos como agua, aire, capacidad en cuanto a infraestructuras y

generación de recursos principalmente los orgánicos, la gerencia deberá planificar para que

estos objetivos puedan ser logrados mediante los procesos recursivos que de acuerdo a

Etkin (2005), es mantener la calidad y el compromiso de los integrantes. Es la calidad de los

servicios prestados combinados con la no afectación del ambiente, desde el personal que

presta servicios de seguridad hasta el gerente general.

Para analizar la realidad en la gestión del capital humano en la gerencia del sector hotelero

en función de un modelo sustentable, se proponen como finalidad las siguientes:

Intencionalidad

Analizar el contexto de la gestión del capital humano para el desarrollo sustentable en la

gerencia en el sector hotelero estudio

50


Directrices

1) Develar la realidad de la gestión del capital humano para el desarrollo sustentable de la

gerencia del sector en estudio.

2) Describir los elementos de desarrollo sustentable en la gestión del capital humano de la

gerencia en del sector en estudio.

3) Desarrollar reflexiones de los elementos teóricos de la gestión del capital humano que

inciden en el desarrollo sustentable de la gerencia del sector en estudio.

Gestión del Capital Humano

La gestión del capital humano debe remontarse a los inicios de la actividad administrativa y

gerencial, citando a Calderón y Colbs. (2006), en la que señala que las primeras prácticas de

gestión humana surgen en el medio estadounidense a mediados del siglo XIX, con el

desarrollo de las grandes empresas y el inicio de la consolidación del modelo capitalista y su

sistema de producción industrial. Cabe recordar que este movimiento se fundamentó en

mejorar las condiciones mentales y morales de los trabajadores, teniendo presente que en

la gestión del capital humano existen varios factores que interviene de manera directa e

indirecta.

En este mismo orden ideas, los nuevos enfoques gerenciales en combinación con los

avances tecnológicos y las prácticas gerenciales, hacen de la gestión del capital humano

una nueva configuración, para la gerencia, en elaborar los planes necesarios para lograr la

incorporación de los elementos del desarrollo sustentable, para brindar beneficios directos a

la organización, las personas, y la comunidad. La cultura organizacional debe motivar al

trabajador para adquirir la formación necesaria de acuerdo a los objetivos planificados, en

función del cuidado del ambiente de acuerdo con los ideales personales y valores

organizacionales practicados por los líderes gerenciales y visión de los miembros

fundacionales de la organización hotelera.

En este sentido, la gerencia asigna valores al capital humano, en reconocer sus

básicas así como las potencialidades en el desempeño de funciones, necesidades

accesorias. Tal como lo plantea, Chiavenato (2002), que los principales procesos de la

gestión moderna del talento humano se centran en seis vertientes: en la admisión de

personas relacionado directamente con el reclutamiento y selección, en la aplicación de

51


personas (diseño y evaluación del desempeño) en la compensación laboral, en el desarrollo

de las personas; en la retención del personal (capacitación) y en el monitoreo de las

personas basados en sistemas de información gerencial y bases de datos, estos procesos

están influenciados por las condiciones externas e internas de la organización.

De esta manera, la gerencia del talento humano, como las organizaciones tratan a las

personas que trabajan en conjunto en esta era de los cambios, que incluye la globalización

de métodos, con nuevos procesos de tecnología, y en que la referente al trato de personas,

ya no es tratada como recursos organizacionales administrados pasivamente, sino como

seres inteligentes y proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de habilidades y

conocimientos que ayudan a lograr los procesos en beneficios del desarrollo óptimo de la

organización tanto de manera interna como en su entorno, teniendo presente el cuidado de

los seres vivos y la naturaleza.

En la búsqueda del estado de arte y frontera del conocimiento, se analizan las teorías que

dicen los expertos referentes al tema, para elaborar conclusiones enfocadas a una mejor

comprensión de la gestión del capital humano para el desarrollo sustentable de la gerencia

hotelera desde las nuevas corrientes administrativas y gerenciales. En este sentido, la

gestión del capital humano en Venezuela como ya se mencionó, está en relación directa con

las practicas gerenciales, cada vez se planifican acciones que estén a tono para la mejor

toma de decisiones, en lo que refiere a que conviene o no en el uso de equipos de tecnología

certificados en el cuidado del ambiente, en emisión de luz, sonidos y partículas que afectan

el medio, de manera contexto interna y externa. En este aspecto Mujica y Colbs.(2009),

señala al respecto que la realidad gerencial venezolana, es dinámica, interactiva, mutante,

cambiante e incierta, en razón de su rol de práctica social, la acción humana, la creatividad

del venezolano y la necesidad de crear conciencia del compromiso social para todos los

actores sociales.

De la misma manera, la gestión del capital humano como fenómeno de la complejidad

organizacional, debe entenderse como el trabajo compartido de un equipo en función del

logro de objetivos comunes, entre ellos de reivindicación social, económica y ambiental,

que es guiado por la gerencia, ya que el factor humano es de vital importancia en las

organizaciones prestadoras de servicios, especialmente las organizaciones de hospitalidad.

52


En este mismo orden de ideas, Etkin (2005), plantea que la gestión es el resultado del

trabajo de individuos que se reconocen como partes integrantes de un proyecto que

comparten expectativas y realizan un esfuerzo conjunto y sostenido, con valores que

cohesionan a sus miembros, y los valores fundacionales.

Igualmente, las tecnologías también juegan un papel importante en el desempeño de la

gestión del capital humano, ya que constituye un elemento motivador en el ejercicio de

todas las actividades ahorra tiempo y recursos en la toma de decisiones, es lo que convierte

a la organización como inteligente, en este mismo sentido, es el capital humano de la

organización inteligente, el que define el aprendizaje que constituye un proceso y un

ambiente que debe ser impulsado desde la dirección para vencer las barreras organizativas.

En las organizaciones hoteleras, el uso de tecnologías planificadas, resultan beneficiosas

para las respuestas a los usuarios, en así que requiere de una búsqueda permanente en las

inversiones necesarias en inversiones de tecnologías y disruptivas, lo cual contribuye con

éxito a la gestión del capital humano para el cuidado del ambiente.

También la gestión del capital humano, señalada por Del Canto (2014:50), en la que hace

referencia a un modelo considerado como elementos significativos en toda organización a

saber:

“estudiar la gestión del capital humano a través de la construcción de un modelo, el cual

desde la perspectiva del investigador debe contener elementos relacionados con: la

tecnología, la educación y el desarrollo personal, la motivación, el aprendizaje, las

competencias y habilidades especialmente las asociadas con: el liderazgo, creatividad,

innovación, las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo y la comunicación, el

sistema estratégico organizacional conformado a su vez por la visión, misión, los valores, la

cultura, los objetivos y las políticas especialmente en el área de recursos

humanos,(selección, capacitación, compensación y planes de carrera)...”

En cuanto a los elementos que se hace referencia, representa parte del capital tangible de la

gerencia, como tecnología otros son los valores y cultura del sujeto que son directrices

organizacionales relacionadas con las políticas internas de la organización, como

motivaciones, formación, adiestramiento relacionadas con la conservación del ambiente,

para la planificación de las bases del desarrollo sustentable. La gestión del capital humano

53


implica estudiar las actitudes de la gente, formación y competencias, cultura organizativa,

aprendizaje y procesos organizativos. La gestión capital humano en función del desarrollo

sustentable, es la herramienta competitiva de mayor valor en la administración de servicios

hoteleros, es la atención al usuario, los servicios prestados a saber; servicios de

infraestructura, espacios, energía, climatización de áreas públicas, alimentación, bebidas

entre otras dependencia de los servicios prestados.

Desarrollo Sustentable

El desarrollo sustentable, de acuerdo a lo señalado por Smith (2017:30), en el que plantea

que…” es un desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la

capacidad de futuras generaciones de satisfacer sus propias necesidades“. En este sentido,

en el proceso en un mundo globalizado, en el cual los objetivos del desarrollo social

y económico de todos los países, desarrollados o en vía de desarrollo, deben estar alineados

con la definición de desarrollo sustentable en términos de la sostenibilidad, sin importar si

se basan en sistemas económicos a una economía de mercado o a una planificación central.

Entre los objetivos de desarrollo de la agenda del milenio esta los siguientes:

Figura 1.- Agenda Global de Desarrollo Sustentable: Objetivos del milenio.

Fuente: Agenda Global de Desarrollo Sustentable: Objetivos del milenio, Agenda 2.030

Los objetivos de desarrollo sostenible, también conocidos como la Agenda 2030, son una

plataforma intergubernamental de objetivos relacionados con el desarrollo para todas las

comunidades del mundo. Estos objetivos son la continuación de los objetivos del milenio,

metas creadas por la ONU en el año 2000, y de similar motivación a los ODS que expiran a

finales de 2015. Los objetivos en lo que refiere a la gestión del capital a humano a considerar

54


para satisfacer las necesidades en el orden interno y externo, cada uno de los elementos son

de vital importancia en la gerencia del turismo, principalmente la gerencia del sector

hotelero, servicios de calidad respetando el trabajo (trabajo decente), y condiciones como

se ejecuta, la salud de las personas en el orden interno y el contexto, garantizar la igualdad

de género, garantizar los procesos de conservación del agua, energía, infraestructura, que

garantice la armonía y paz de los ecosistemas.

No obstante, Gabaldón (2007), señala que una de las dificultades de Venezuela para lograr

algunos de los elementos planteados en los objetivos del desarrollo sustentable (ODS),

dada el papel primordial que juega la producción petrolera en la economía del país y la

política de precios altamente subsidiada, lo que en última instancia funciona como

promotor del uso de sus derivados con consecuencias económicas, sociales, políticas y

ecológicas y culturales. Considera además deberá existir una política de activa

diversificación otros sectores de la economía, aunada a una fuerte inversión en capital

humano como primordial permitiendo al país prepararse para una futura transición

energética y un desarrollo sustentable. Tal diversificación debe ser controlada, por ejemplo

Venezuela en estos momentos, mantiene un programa de desarrollo minero, el cual

consiste en la extracción de materiales mineros y estratégicos como; oro, diamantes y

coltán, en el arco minero de Guayana, situación que ocasionado desequilibrios letales a la

flora y fauna, pero justificados por el beneficio económico que persigue.

Es precisamente, autores como Pierri (2001), quien argumenta que el desarrollo

sustentable implica pasar de un desarrollo pensado en términos cuantitativos, basado en el

crecimiento económico a uno de tipo cualitativo, donde se establecen estrechas

vinculaciones entre aspectos económicos, sociales y ambientales, en un renovado marco

institucional democrático y participativo, capaz de aprovechar las oportunidades que

supone avanzar simultáneamente en estos tres ámbitos, sin que el avance de uno signifique

ir en desmedro de otro. Estas características o atributos se refieren precisamente a la

creatividad y actitudes de cada uno de los integrantes del capital humano. Estos aspectos

son de trascendental importancia en la gerencia hotelera para la gestiona exitosa del capital

humano, ya que priva los beneficios de un balance de responsabilidad social, en acciones y

no en factores de indicadores económicos, en relación a la inversión de capital.

55


En este orden de ideas los elementos del desarrollo sustentable en cualquier organización

se logra mediante: la sustentabilidad económica, para disponer de los recursos necesarios

para darle persistencia al proceso; sustentabilidad ecológica, y cuidado del ambiente,

condiciones del trabajo y trabajador, agua y suelo; sustentabilidad energética, buscando la

forma de invertir en tecnologías que consuman igual o menos energía que la que producen.

Estos elementos llevan al final de lo que persigue que es el bien común de los intervinientes

en el proceso de toda organización, que es la sustentabilidad social, para que los modelos de

desarrollo y los recursos derivados del mismo beneficien por igual a toda la humanidad, es

decir, equidad; con la sustentabilidad cultural, favoreciendo la diversidad y especificidad de

las manifestaciones locales, regionales, nacionales e internacionales, sin restringir la cultura

a un nivel particular de actividades, sino incluyendo en ella la mayor variedad de actividades

humanas.

Por consiguiente, la gestión del capital humano en función del desarrollo sustentable, en el

contexto de los nuevos desafíos de la era del conocimiento, postmodernismo de las ciencias

administrativas y gerenciales se puede representar gráficamente como los elementos

controlables de forma directa por la gerencia: Educación de calidad, Igualdad de género,

Agua limpia y saneamiento, Energía asequible y no contaminante, trabajo decente y

crecimiento económico, Industria innovaciones infraestructura, producción y consumo

responsable, conservación de los ecosistemas. Que son indicadores en la presentación de

estas organizaciones en el aporte al balance de responsabilidad social empresarial.

Finalmente, el desarrollo sustentable, constituye la filosofía ideal de la gerencia, aunado a

las bases éticas de constitución de la organización y de los practicados como cultura de

todos sus miembros. Tal como lo señala la Organización Mundial del Turismo (1994:9): el

Desarrollo Sustentable

“...es como un estado fijo de armonía. Es ante todo un proceso de cambios en la que las

alteraciones de la explotación de los recursos, gestión de las inversiones, orientación del

desarrollo, a nivel institucional son gestionadas de un modo coherente con las necesidades

futuras y presentes…”.

En Venezuela, existen investigadores y estudiosos de las prácticas gerenciales, que

fundamentan prioridades en la gestión del capital humano, el trato de las personas, ese

56


crecimiento económico debe promover lo que es definido por la Agenda Hemisférica (2006-

2015), como trabajo decente, evitando consecuencias como el desplazamiento de la fuerza

de trabajo hacia otras latitudes, como es la abrumante diáspora de capital humano que se

registra actualmente en el país, es resaltar que el proceso de gestión del capital humano,

debe ir de la mano con regulación de políticas públicas, para permitir el logro de los

objetivos de la organización en el desarrollo sustentable. Venezuela un país en vías de

industrialización, hoy día con condiciones económicas y políticas de marcada

incertidumbre. En este mismo sentido, el cuidado ambiental por parte de los trabajadores,

va encausado con los valores éticos, y el accionar del sujeto, tal como lo señala Nonaka y

Takeuchi (1999), que en el modelo Japonés se estudia la unidad humano - naturaleza

evidenciado en la cultura del capital humano, la unidad cuerpo -mente las evidenciado en

las competencias y creatividad de la gente, la unidad de uno mismo y del otro.

Conclusiones

-La gestión del capital humano en los modelos de desarrollo sostenible, es de gran

importancia ya que serán mediante los conocimientos, valores y actitudes transformen los

índices de afectación al medio ambiente y transformen el turismo y especialmente al

segmento hotelero en un factor de escenario competitivo, lo cual originará en un valor

agregado como modelo de negocios, y estará en correspondencia con las norma

internacionales y globales de la prestación de servicios de hospitalidad. En este aspecto, es

importante la comunicación que incentiva para la eficiencia en cuanto al logro de los

objetivos y la eficiencia en cuanto a la productividad. Esos valores o deberes son enfocados

al capital humano en un enfoque racional en cuanto a la satisfacción de necesidades de

remuneración, de afecto de autorrealización y promoción, tal como lo plantea, Etkin

(Ob.cit), que la racionalidad es fundamental, como estadio de relación en la gestión del

capital humano en las organizaciones.

-Es responsabilidad de la gerencia, la planificación continua de los objetivos estratégicos

ambientales para el logro del desarrollo sustentable con respecto al desarrollo de las

personas en su logro, en la que debe ser un sistema de redes en donde participan los

trabajadores de todas las organizaciones hoteleras, con representaciones de todos los

57


niveles gerenciales que aporte beneficios a los propuestos en los objetivos del milenio en lo

que refiere a fin de la pobreza en el planeta, la salud, equidad, y educación.

La realidad encontrada en cuanto a la superación de índole económico, es la incertidumbre

en un ambiente inflacionario, llegando a niveles de hiperinflación, ocasionando que la

innovación de estrategias por los líderes en gestión de capital humano, que debe mantener

un como rol fundamental del sujeto, mediante procesos de la comunicación y el poder.

-El proceso de comunicación en la gestión del capital humano, para el desarrollo

sustentable en este sector en estudio, adquiere valor, ya viene a significar, el arte del sujeto

en cumplir, de acuerdo al panorama económico, político cultural y social, y sobre todo en el

ambiente de diáspora a que est sometido el capital intelectual en estos momentos, en lo

posible evitar esas ambigüedades en las órdenes para la ejecución de tareas, evitar esos

sistemas perversos de la comunicación que jueguen de la operaciones el posicionamiento y

las ventajas competitivas en los servicios prestados en las organizaciones hoteleras, tanto

en el orden interno como a nivel internacional. La toma de decisiones para promover el

desarrollo sustentable científico y tecnológico, para lo cual debe disponer del cambio de

equipos que ahorren energía, reduzcan la contaminación sónica, plantas potabilizadoras de

agua. La gerencia de hoy en las organizaciones sociales se fundamenta en el paradigma de

la complejidad de acuerdo al señalamiento de Etkin (2000:162), y ello significa que…” en la

realidad están estructuradas sobre la base de relaciones donde coexisten de manera

simultánea y antagónica, entre otros conceptos de orden y desorden, estabilidad e

inestabilidad, certeza e incertidumbre”.

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2002. Publicaciones del Banco Interamericano de Desarrollo.

59


II.- GESTIÓN DE PEQUEÑAS

Y MEDIANAS EMPRESAS

60


El aprendizaje organizacional, mecanismo promotor de ventaja competitiva en la

Pequeña y Mediana Empresa –PyME- venezolana.

Villagrasa M., Ana M.


*Investigadora de la Universidad de Oriente

Estado Sucre, Venezuela

-UDO-.

Resumen

Se analizan enfoques alrededor de la Pequeña y Mediana Empresa –PyME-, y el

Aprendizaje Organizacional, A.O. Estableciendo como objetivos: describir el estado del arte

del A.O., bajo un enfoque teórico y filosófico; caracterizar la PyME venezolana, en el

contexto emergente, según consideraciones teóricas y empíricas; analizar las

particularidades del fomento de competitividad en la PyME mediante el A.O. Abordándose

desde el paradigma interpretativo, usando el método hermenéutico, análisis documental y

la triangulación de información. Destaca la necesidad de ajustes estratégicos, estructurales

y organizativos en la PyME venezolana, para transformar el conocimiento a través del

aprendizaje colectivo, en ventaja competitiva sustentable.

Palabras clave: Aprendizaje Organizacional. Ventaja Competitiva. PyME. Conocimiento.

Organizational learning, promoting mechanism of competitive advantage in the

Venezuelan Small and Medium Enterprises.

Abstract

Approaches regarding Small and Mediums, SMEs and Organizational Learning, O.L. are

analized. Establishing as goals: to describe the state or organizational learning, under a

philosophical and theoretical approach; to characterize venezuelan SMEs, in the emerging

context, according to theoretical and empirical considerations; to analize the details in the

sponsoring of competitiveness in SMEs, through organizational learning, with an approach

61


from the interpretative paradigm, using the hermeneutical method, documentary analysis,

and information triangulation. It places in the spotlight the need of structural ,strategic and

organizational adjustments in venezuelan SMEs, in order to transform knowledge through

colective learning, in a sustainable competitive advantage

Key Words: Organizational Learning. Competitive Advantage. SMEs. Knowledge

Introducción

En un entorno globalizado, caracterizado por el uso intensivo de la información y altos

niveles de complejidad que demanda de las organizaciones sistemas de gestión centrados

en el manejo adecuado del conocimiento, el concepto de Organizaciones que Aprenden

(Learning Organization) o Aprendizaje Organizacional resalta como capacidad dinámica

fundamental que facilita a las organizaciones competir en ambientes dinámicos,

representando el mecanismo que puede permitir a la PyME venezolana mejorar mediante el

aprendizaje individual y colectivo, manteniendo e incrementando sus niveles de

competitividad.

En este sentido, se pretende analizar desde un marco reflexivo e interpretativo, diversas

posturas y enfoques en torno al aprendizaje organizacional, estableciendo las

consideraciones filosóficas y conceptuales, así como los aportes estructurales y

organizativos para la Pequeña y Mediana Empresa (PyME), en la búsqueda y

mantenimiento de altos niveles de competitividad en el contexto que Schvarstein (1998)

denomina emergente.

Los resultados de la investigación se presentan organizados en tres secciones: en la primera

se hace referencia a los procesos evolutivos y conceptuales del Aprendizaje Organizacional

a la luz de las posturas de autores como Peter Senge, 1999 y Nonaka-Takeuchi, 1999,

analizando los elementos epistemológicos, axiológicos, metodológicos, teleológicos y

ontológicos, mencionados por Schvarstein (1998); en la segunda se expone el origen,

naturaleza y problematización de la PyME, en el contexto Latinoamericano, haciendo

énfasis en el venezolano, a fin de caracterizarla aludiendo la normativa establecida y las

investigaciones realizadas por Galin (1991), Pérez (2007) y Páez, (2004); y en la tercera se

presentan algunos lineamientos estructurales y organizativos a fin de aprovechar las

62


potencialidades del aprendizaje organizacional en el impulso de ventajas competitivas en

las empresas consideradas. Finalmente se presentan las conclusiones generadas.

Metodología utilizada

Se enmarcó el estudio desde el paradigma interpretativo en un enfoque cualitativo,

haciendo uso del método hermenéutico con la técnica del análisis documental y la

categorización, según la postura de Martínez (2009), a fin de clasificar y conceptualizar o

codificar la idea medular de cada unidad temática seleccionada. Utilizándose como

instrumento un cuaderno clasificado en función de las categorías: Aprendizaje

Organizacional, PyME venezolana y Ventaja Competitiva, las cuales se triangularon a fin de

facilitar la corroboración estructural.

1.- El Aprendizaje Organizacional. Una visión teórica y filosófica

El estudio sobre el aprendizaje organizacional, según lo reseña Palacios (2000) se inició en

1963 con la obra de Cyert y March, dos años después aparece por primera vez el término en

una publicación de Miller y Cangelloti, quienes basados en la teoría de contingencias

propusieron el modelo conceptual adaptación-aprendizaje, aun cuando reconoce que

Argirys y Schon en 1974 y 1978 respectivamente, son los pioneros y teóricos más

importantes de la idea de aprendizaje en las organizaciones; cuyos postulados sirvieron de

base para que posteriormente, mediante la combinación de la corriente humanista con la

teoría general de sistemas y la teoría de la información se desarrollara la teoría del

Aprendizaje Organizacional u Organizaciones que aprenden, formulada por Peter Senge en

1990, considerado el gran difusor del planteamiento de ésta.

Por lo que su importancia ha sido puesta de relieve, desde mediados del siglo XX,

adquiriendo mayor relevancia con los acelerados cambios y transformaciones vinculados al

desarrollo de la tecnología para automatizar procesos y optimizar e intensificar la

información; estos cambios generaron nuevos esquemas que impulsaron el surgimiento de

una nueva era, donde prevalece el cambio permanente, la creatividad e innovación, y en la

que el manejo eficiente y efectivo de la información otorga valor a lo intangible,

especialmente al conocimiento para obtener ventajas competitivas, puesto que en el

contexto emergente, tal como lo afirma Mujica (2010a, p. 26) “toda organización debe ser

capaz de adaptarse, aprender y cambiar..”.

63


Senge (1999, p. 3), describe el concepto de organizaciones que aprenden, como lugares

donde “la gente amplía continuamente su capacidad de crear los resultados que quiere,

donde se cultivan plantas de razonamiento nuevas y extensas, donde las aspiraciones

colectivas se liberan y donde la gente aprende continuamente a aprender en conjunto”.

Establece que, lo primero que debe reconocer e identificar la organización son los siete

obstáculos al aprendizaje y diseñar una estrategia organizacional para que los ejecutivos

desarrollen las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional que propone: pensamiento

sistémico (centrado en la concatenación del todo como un sistema, donde el todo guarda

relación con las partes), dominio personal (cuyo desarrollo requiere pensar que las personas

son los activos más importantes en la organización, capaces de grandes logros), modelos

mentales (capacidad para alcanzar los cambios, venciendo la “ceguera paradigmática”,

mencionada por Morín (2000, citado por Mujica, Ibañez y Castillo, 2010, p. 183), propia de la

“cultura paradigmática” del entorno), construcción de una visión compartida (basada en los

cimientos de la visión, misión y valores, como principios de cooperación) y aprendizaje en

equipo (para atender la complejidad organizacional e individual, basada en la autorreflexión

y el pensamiento dialógico para fomentar el aprendizaje efectivo y asegurar un verdadero

trabajo en equipo). Estas dimensiones deben desarrollarse en conjunto, siendo las dos

últimas inherentemente colectivas, a diferencia de las otras.

Aunado a lo anterior, la teoría que propone Senge (1999) establece que cada una de estas

disciplinas se puede abordar en tres niveles: Prácticas, identifican el qué hacer (actividades

donde los participantes de la disciplina concentran el tiempo y las energías), Principios, son

las ideas rectoras y conceptos que justifican las prácticas y Esencias, estado del ser de

quienes tienen un grado de dominio de la disciplina, es en este nivel donde empiezan a

converger las disciplinas. Estos niveles son difíciles de expresar en palabras, pero son vitales

para aprehender plenamente el significado y propósito de cada disciplina; de tal manera que

podría decirse que las prácticas son actividades grupales, los principios se deben

comprender en grupo y las esencias son estados del ser que se experimentan de forma

colectiva.

64


Por lo que aun cuando el autor mencionado no lo reconoce de manera explícita, el

aprendizaje organizacional viene a ser un proceso mediante el cual las organizaciones,

independientemente de su tamaño, y tipología adquieren y crean conocimiento a través de

sus trabajadores, con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional que facilite la

adaptación de la organización a las condiciones cambiantes de su entorno o la

transformación del mismo, convirtiéndolas en Organizaciones Inteligentes, las cuales, son

capaces de crear, desarrollar, difundir y explorar el conocimiento para incrementar su

capacidad innovadora y competitiva. En este sentido, Palacios (2000, p. 6), manifiesta que

“en el aprendizaje intervienen varios objetos de conocimiento, que van evolucionando en

niveles cognoscitivos”, a saber: intelecto, dato, información y conocimiento propiamente

dicho, siendo este último, producto del ordenamiento, clasificación y sistematización de la

información.

En este orden de ideas vale la pena mencionar a Senge (1999, p. 12) cuando señala que “las

organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo

aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de

la organización”, resaltando la relevancia del capital humano en la consecución no sólo de

los objetivos y metas propuestos, sino también en la creación de valor y mantenimiento de

ventajas competitivas. Por su parte Drucker (1993, citado por Nonaka y Takeuchi, 1999),

deja entrever que uno de los desafíos más importantes en la sociedad del conocimiento, a

los que se enfrentarán las organizaciones, es la edificación de prácticas sistemáticas que

permitan administrar su propia transformación a través de un proceso organizado de

innovación continua.

En otro orden de ideas, Real, Leal y Roldán (2006), plantean que el Aprendizaje

Organizacional debe ser visto como un proceso duradero, multidimensional y no como un

resultado, estando vinculado con la adquisición de conocimiento y la mejora del

rendimiento, cuya medición puede ayudar a visualizar las áreas donde se puede desarrollar

esa capacidad por parte de los directivos; plantea la vinculación entre las disciplinas

propuestas por Senge (1999) y las dimensiones clave de las propuestas de algunos autores

para medir la capacidad de aprendizaje, a fin de que las organizaciones puedan estipular si

la capacidad de aprender es una de las principales fuentes de ventaja competitiva. Por su

65


parte, Redding y Catanello (1994, citados por Aramburu, 2000) ofrecen una visión de las

organizaciones que aprenden como sistemas auto-organizados, cuyos rasgos se identifican

con una organización holográfica, con principios centrados en la redundancia funcional,

mínima especificación crítica, variedad requerida, aprender a aprender y el todo en las

partes.

El modelo propuesto por Senge tiene cierta afinidad con el de gestión presentado por

Nonaka y Takeuchi (1999), para promover en forma dinámica la generación del

conocimiento a nivel organizacional, en el cual, el aprendizaje organizativo está vinculado

con la creación de conocimiento, puesto que se basa en la consideración del trabajo de

equipos cuya actividad se desarrolla tomando en cuenta los objetivos y directrices generales

marcados por el nivel directivo más alto y donde los individuos emprendedores de los

niveles bajos pueden desarrollar e intercambiar iniciativas; asumiendo el nivel intermedio el

rol de coordinar los equipos liderando el proceso de creación de conocimiento que allí se da.

Con lo cual se defiende el establecimiento de un estilo integrador de dirección que facilita la

unificación de los niveles de pensamiento (alto nivel directivo) y la acción (nivel operativo)

de la organización, envolviendo tanto los modos propios de conversión del conocimiento

impulsados por la alta dirección (combinación e interiorización) y aquellos que prevalecen

en los procesos impulsados desde la base (exteriorización y socialización) en forma de

espiral.

En el aspecto organizativo propiamente dicho, Nonaka y Takeuchi (1999) proponen un tipo

particular de organización que denominan hipertexto, caracterizada por ser híbrida, es decir

combina rasgos de una organización burocrática (reactiva, defensiva y de configuración fija)

con los de una adhocrática (estructurada en unidades de proyecto), para integrar sus

ventajas y superponer distintos planos, el de la innovación, el del negocio donde se explota

y aplica el conocimiento compuesto por la parte burocrática y el de la base de conocimiento

donde se almacena el conocimiento que se genera en los otros planos. Lo expuesto

consigue asidero en lo que Morgan (1999) denomina Imaginización, para referirse al tipo de

pensamiento que los directivos y trabajadores de las organizaciones deben desplegar para

prosperar en un entorno turbulento, donde la imaginación juega un papel fundamental,

para asumir el poder y pensar, reformar el mundo evitando las rigideces de estructuras

66


organizativas antiguas y actitudes mentales, generando nuevas ideas que consientan la

reformulación profunda de los contextos.

De tal manera que el aprendizaje organizativo se ve favorecido por marcos organizacionales

caracterizados por la preeminencia de un equilibrio entre control y libertad, orden y

desorden, centralización y descentralización, estabilidad y cambio; que conforman lo que

Etkin (2009, p. 28) denomina “paradigma de la complejidad”, los cuales facilitan la creación

de espacios de creatividad e innovación intra-organizacional, donde se promueva la

reflexión de tareas, así como de procesos y formas de trabajo, considerando un ambiente

incierto y cambiante que influye en el cambio, así como en las teorías organizativas en uso,

y por consiguiente en el aprendizaje de la organización, a través del aprendizaje individual y

de los procesos de captación, estructuración y transmisión del conocimiento.

En atención a las consideraciones que ofrecen una visión filosófica de los componentes

expresados, éstas se asumen desde la óptica de las transformaciones gestadas en las

organizaciones debido a las rupturas cognitivas en lo social y cultural, propiciadas por los

quiebres de los modelos civilizatorios de la era industrial hacia la postindustrial, reconocida

entre otros por Touraine (1973), y de la modernidad hacía lo que Lyotard (1994) denomina

posmodernidad, o cultura postmoderna, y Schvarstein (1998) contexto emergente.

Así como la postura de Mujica (2010a.), al relacionar el modernismo con el paradigma

positivista, donde prevalece la utilización de métodos cuantitativos y la objetividad, siendo

la observación de los hechos controlada, con una perspectiva orientada hacia la

comprobación y el método deductivo (inferencial e hipotético), asumiendo realidades

totales; y al posmodernismo con una visión fenomenológica, donde el paradigma

epistémico emergente, necesita de métodos cualitativos para buscar la comprensión del

sentido de sus realidades, siendo la observación de carácter natural con predominio de la

subjetividad y con sentido holístico.

Observándose en este período lo que Guédez (2004: 46) denomina “una interesante

secuencia donde las ´ventajas comparativas´ apoyadas en la posesión de recursos

materiales y económicos, fueron sustituidas por ´ventajas competitivas´, más inspiradas en

el conocimiento y el dominio tecnológico”. Siendo estas últimas, en el contexto actual,

superadas por las “ventajas cooperativas”, relacionadas con la teoría de la coo-petencia,

67


formulada por Adam Branderburger y Barry Nalebuff (1997, citada por Guédez, 2004),

basada en la consideración del entorno y las empresas como un ecosistema que demanda la

interacción autoregulativa del total de factores que lo conforman. Imponiéndose la

cooperación y la competencia en todas las dimensiones intrínsecas y extrínsecas de la

empresa, para alcanzar el liderazgo. Aunado a lo anterior, resalta la consideración de la

relación indisoluble entre el sujeto y el objeto que plantean Nonaka y TaKeuchi (1999), por

lo que existe una realidad que se enlaza con las concepciones y experiencias del investigador

para finalmente apropiarse de aquellas teorías, principios y modelos que más se ajustan a

un contexto determinado, bajo la interacción de criterios de racionalidad instrumental

presentes en algunas posturas y de racionalidad axiológica en otras. Mientras que al hacer

referencia a las relaciones de poder, que se solapan en cada postura presentada, es

relevante referir a Foucault (1984), cuando afirma que el poder está indisolublemente ligado

al conocimiento, existiendo una vinculación entre poder y saber, donde el primero da lugar

al saber y éste da lugar a relaciones de poder, legitimándolas.

Por otra parte, al considerar la esencia del aprendizaje organizacional como práctica

gerencial y reflexionar sobre los enunciados representativos de las diversas corrientes para

determinar, cómo ha sido la producción de conocimiento, su existencia queda clara en

función del carácter dialéctico de las contradicciones presentes en su concepción, por lo que

se identifica en cada una de ellas su naturaleza, características y particularidades, pudiendo,

tal como lo afirma Schvarstein (2006: 55) “asignar variedad de significados al mismo

significante en un espacio donde el pensamiento lógico del racionalismo se mezcla con el

empirismo”. Estando consciente de los prejuicios y situaciones que afectan la visión del

hecho histórico, puesto que el objeto de estudio existe independientemente de su

consideración. Por lo que al considerar el estado del saber o conocimiento y del ser, en

función de la postura asumida por la investigadora, para aclarar tanto la perspectiva como la

lógica puesta de manifiesto, se hace evidente la existencia de una racionalidad dialógica

centrada en un pensamiento sistémico, dominio personal, motivación, visión compartida y

aprendizaje en equipo, inmersos en una visión fenomenológica del objeto.

En lo que respecta al conjunto de valores y principios rectores que se ponen de manifiesto,

existe confluencia en ellos, visibles en la búsqueda de la excelencia, centrada a su vez en la

68


formación, trabajo en equipo, intercambio, cooperación, aprendizaje y visión compartida;

los cuales indiscutiblemente se conjugaran con el sujeto, en atención al carácter

complementario del sujeto y objeto asumido, derivándose una acción social y ética.

Finalmente, en la búsqueda de la interpretación, a través de lo expuesto, del propósito o

razón de ser que representa el eje sobre el cual gira la dinámica de producción de

conocimiento, el mismo se orienta hacía la excelencia a través del aprendizaje colectivo que

se inicia con el individual, así mismo la búsqueda del mejoramiento de la efectividad en el

desempeño organizacional, acompañado de la creación de valor, como parte de las

estrategias para enfrentar los cambios producidos por la globalización en las

organizaciones, especialmente la PyME, objeto de este estudio.

Por lo que en un entorno globalizado, caracterizado por el uso intensivo de la información y

altos niveles de complejidad, que demanda de las organizaciones sistemas de gestión

centrados en el manejo adecuado del conocimiento, el concepto de organizaciones que

aprenden (learning organization) o aprendizaje organizacional como práctica gerencial,

representa el mecanismo que puede permitir a las organizaciones mantener, mejorar e

incrementar sus niveles de competitividad, en el contexto emergente, mediante el continuo

desarrollo, transferencia y aplicación de conocimiento.

2.- Un acercamiento teórico-empírico a la PyME venezolana en el contexto emergente.

En muchos países, especialmente los que están en vías de desarrollo la PyME ha contribuido

de manera significativa con su crecimiento económico, siendo considerada como la

columna vertebral del desarrollo de una nación y por supuesto de un estado o localidad,

llegando a conformar el sector empresarial predominante en la mayoría de los países;

representando en Europa el 99,8%, tal como lo asegura Andriani, Biasca y Rodríguez (2005),

mientras que en Latinoamérica, según estudio realizado por la Comisión Económica para la

América Latina y el Caribe, CEPAL (2003) y Páez (2004) encarnan el 95% y generan entre el

50 y el 85% de empleo; datos corroborados por Páez (2008), cuando afirma que estas

empresas incluyendo las micro-empresas representan más del 98% del tejido empresarial.

En función de su relevancia resulta necesario esclarecer su origen, encontrándose en las

consecuencias del entorno postindustrial tal como lo afirma Vermont, (1997, citado por

Pérez, 2007: 3) quien manifiesta que “el proceso postindustrial exigía un nuevo modelo

69


productivo que implicaba una disminución en la plataforma productiva y en las estructuras

de costos presentes en la gran industria”, por lo que estas empresas representarían el

producto del proceso postindustrial, después de que se agotaron los esquemas de

estandarización y masificación de la producción. Y en un contexto donde la identificación de

nuevos deseos y el lanzamiento de nuevos productos al mercado, demandan agilidad para

aventajar a la competencia, salen favorecidas las PyMEs por la capacidad de adaptación y

flexibilidad de sus estructuras productivas y de costos.

Por otra parte, Galin (1991), relaciona su surgimiento con el sector informal urbano que se

ha venido desarrollando, por lo que afirma que la influencia del sector se amplió desde 1972,

a raíz de una conferencia sobre el desempleo urbano desarrollada en África, que tuvo largas

repercusiones en Latinoamérica. Y hace mención a tres orientaciones básicas compartidas

por el Centro Internacional de Administración del Trabajo (CIAT) de Perú, a saber: la del

Programa de Empleo de América Latina y el Caribe (PREALC), donde se vincula su aparición

con la presencia de los migrantes rurales, que no podían encontrar trabajo en el sector

moderno, y para sobrevivir, debían desempeñar cualquier actividad que les permitiera

obtener ingresos. La segunda orientación, tiene posición neoliberal, se remonta a las

características de la sociedad peruana enmarcadas en la hostilidad prevaleciente en este

país hacía los migrantes, donde el sistema legal les impedía incorporarse a las actividades

sociales, y económicas establecidas; por lo que el principal impulsador de la creación de

PyMEs fue la marginalidad de la mano de obra. Finalmente está la vertiente crítica, basada

en las posturas de algunos estudiosos del Programa Mundial de Empleo de la Organización

Internacional del Trabajo y del Instituto Internacional de Estudios Laborales, la cual se

centra en la concepción dualista de la oposición de lo moderno y lo tradicional.

En cuanto a su definición, no existe consenso a nivel mundial y especialmente en

Latinoamérica, sin embargo Páez (2004), expresa que en la misma intervienen elementos

históricos, políticos, económicos e institucionales que son cambiantes en función de las

características del país que se trate. Pero en la mayoría de los países latinoamericanos sigue

estando basada en la cantidad de trabajadores, aun cuando en otros se considera el

promedio de ventas brutas, el número de empleados, las tablas de imposición, así como

otros mecanismos y formulas económicas que permiten categorizar a estas empresas de

70


manera más congruente y eficiente. Esta falta de claridad y homogeneidad en la definición,

especialmente en América Latina afecta su desempeño ante el fenómeno de la

globalización, retrasando su desarrollo y crecimiento; puesto que se presentan disparidades

conceptuales entre los países, que obstaculizan posibles interrelaciones. En el caso de

Venezuela, se toma como referencia el basamento de la Ley para la Promoción y Desarrollo

de la Pequeña y Mediana Industria y Unidades de Producción Social (2008), la cual en el

artículo 5, la define como: “toda unidad organizada jurídicamente con la finalidad de

desarrollar un modelo económico productivo mediante actividades de transformación de

materias primas en insumos, en bienes industriales elaborados o semi-elaborados, dirigidas

a satisfacer las necesidades de la comunidad”. Tomando como base el número promedio

anual de trabajadores (que no debe exceder de cien, en el caso de la mediana industria, ni

de 50, para la pequeña industria) y la facturación anual (hasta doscientas cincuenta mil

Unidades Tributarias).

En este orden de ideas, es importante aclarar que aun cuando en la mayoría de los países se

utiliza el concepto amplio de PyME, en Venezuela, se considera solamente el sector

industrial, refiriéndose a PyMI; sin embargo, en la Ley que regula a este sector, este término

tiene un alcance amplio, puesto que sólo se exige la existencia de personalidad jurídica y el

propósito de desarrollar un modelo productivo mediante actividades de transformación de

materias primas en insumos o en bienes industriales elaborados o semi-elaborados para

satisfacer necesidades comunitarias, por lo que se adoptará la denominación de PyME al

hacer referencia a este sector, a fin de incluir a todas las empresas dedicadas no sólo a las

actividades industriales sino también a las de servicios, tal como se evidencia en la

exposición de motivos, descritos en la Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y

Mediana Industria y Unidades de Producción Social.

Por otro lado, Mercado y Palmerín (2007), al considerar el número de trabajadores

permanentes, valor de activos y capacidad operativa las clasifican en; de subsistencia y de

acumulación. En la primera, destaca su carencia de capacidad de acumulación, inestabilidad,

equipos de trabajo simples, combinación de la actividad empresarial con la doméstica o

familiar, en donde el propietario comparte el trabajo con los subordinados, entre otras

características; por lo que pertenecen a un segmento inferior que tiene un margen limitado

71


para su crecimiento y capitalización. Y las segundas realizan su actividad productora con un

excedente que les permite adecuar sus equipos y mantener flujos de producción según los

inventarios de materias primas y mercancías terminadas; compiten en el mercado interno

con cierto grado de calidad, diseño y funcionalidad en segmentos de demanda insatisfechas

por empresas más grandes, siendo sus trabajadores asalariados con alta rotación por las

condiciones contractuales y la baja calificación técnica.

A fin de complementar su concepción y naturaleza, al revisar algunos estudios e

investigaciones se pudo conocer que las debilidades y fortalezas del sector en Venezuela, tal

como lo afirma Páez (2004, p. 15), “difieren muy poco de las encontradas en otras

latitudes”; destacando entre sus características más representativas: orientación al corto

plazo, facilidad para adaptarse a los cambios, la insuficiencia y debilidad en la formación de

los recursos humanos, falta de sistemas de gestión de capital humano (en un gran número

de empresas) que disminuye su atractivo laboral; aunado a la resistencia en la incorporación

de las nuevas tecnologías de información y comunicación en los procesos fundamentales. A

las que se agregan: son en su mayoría empresas familiares con gerencia tradicional, escasa

planificación a largo plazo, estructura organizativa sencilla que no se ajusta a los

requerimientos exigidos en la actualidad para lograr la competitividad, reflejando bajos

niveles de innovación, así como, debilidades en la definición de su cultura organizacional,

entre otras.

En este contexto, es necesario tomar en consideración lo que expresa Pirela (1996), en

cuanto a la cultura organizacional, por cuanto consigue asidero en este sector empresarial,

puesto que concibe la cultura en función de cuatro dimensiones: económica, tecnológica,

organizativa y ambiental, de cuya interacción se originan peculiaridades que explican su

desempeño. Resaltando tres sub-conjuntos que determinarían la cultura de la empresa, a

saber: a) matriz cultural y visión prospectiva que incorporan los individuos por su formación,

b) el contexto económico, social, político y legal que influye sobre las organizaciones, c) las

experiencias de aprendizaje de la empresa en cada dimensión.

Por otro lado, a través del estudio realizado por Páez (2004) en el Observatorio PyME, se

pudo conocer la debilidad de este tejido empresarial, puesto que son las primeras afectadas

ante las crisis económicas que han sido tan recurrentes en los últimos años en el país;

72


aunado a la perturbación de su capacidad exportadora por la falta de competitividad y la

sobrevaluación del bolívar. No obstante, son consideradas por la Confederación de

Industriales de Venezuela (2005) como las mayores generadoras de empleo, puesto que

ocupan para la fecha, al 67% de la fuerza laboral del sector privado. Pero a pesar de los

esfuerzos realizados para crear y orientar condiciones que fomenten la productividad y

rentabilidad de estas empresas, la experiencia empírica demuestra un descenso en su

número, tal como lo expone Páez (2004), al mostrar datos indicativos de que el 60% de

estas empresas cierran antes del primer año de su nacimiento y hasta un 75% lo hacen antes

de los cinco años, debido entre otras razones, a la situación de expectativa e inestabilidad

puesta de manifiesto en los últimos años, como consecuencia de la crisis y recesión

económica que ha afectado en mayor o menor medida a todos los países.

Lo cual resulta desalentador, pero también genera expectativas sobre el diseño de

estrategias viables que permitan a estas empresas ser productivas y competitivas; en

atención al conjunto de normativas establecidas en la Ley que regula a estas empresas, las

cuales pueden transformarse en valores y principios que favorecen en gran medida al

sector, otorgando facilidades de financiamiento, e incentivos a las inversiones buscando

promover el mejoramiento de la producción nacional, el intercambio socio-productivo,

conformación de cadenas productivas y conglomerados industriales, así como la creación

del Sistema de Información de la Pequeña y Mediana Industria y Unidades de Producción

Social, lo cual se enfoca hacía el fortalecimiento de este sector considerándolo dentro de las

Líneas Generales del Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2007-2013,

específicamente en lo concerniente a la diversificación de la producción, fortalecimiento de

las cadenas productivas e incorporación de nueva tecnología, entre otras.

En este sentido, existen un cúmulo de posturas relativas al origen y definición de la PyME

que han sido asumidas de manera racional, a través de la definición del perfil

epistemológico que servirá de marco, considerando que el objeto puede estudiarse desde

diversas aristas, aun cuando se consideren las mismas construcciones teóricas, tal como lo

refiere Schvarstein (1998: 163), cuando afirma: “…en el modo de abordaje de cada diseño

está el diseñador con sus teorías implícitas y sus matrices de aprendizaje, su experiencia

previa, sus marcos teóricos y su implicación”. En lo que respecta al estudio del “ser” como

73


“es”, es necesario considerar los parámetros característicos; no sin antes referir a Etkin

(2009: 47) cuando expresa que: “una organización es un marco de referencia, un conjunto

de expectativas compartidas. Los individuos y grupos forman parte de un esquema

predefinido, pero también de un conjunto que ellos mismos producen a través de la

interacción y el trabajo cotidiano”. Haciendo mención a la auto-organización, puesto que en

la práctica, aparecen procesos no previstos que producen el reforzamiento y renovación de

los esquemas, coexistiendo armonía y divergencia, cohesión y oposición, dentro de los

procesos de cambio en los límites que hacen viable a la organización, asumiendo procesos

de autocontrol, así como otros relativos a la identidad, cultura y estructura, que son

recurrentes.

3.- Hacía la promoción de ventajas competitivas en la PyME a través del Aprendizaje

Organizativo

La competitividad se ha convertido en una de las preocupaciones fundamentales no sólo de

las organizaciones sino también de los gobiernos y de los sectores productivos, puesto que

se ha relacionado con el crecimiento del ingreso, el empleo, la inversión y el comercio.

Siendo considerada por Metcalfe, Ramlogan y Uyarra (2002, citados por Alvarez, 2008),

como una estrategia para enfrentar los cambios producidos por la globalización. Mientras

que Porter (1990, citado por Francés. 2003), afirma que la competitividad está ligada a la

capacidad de las empresas para innovar y mejorar sus productos de manera sostenida; esa

capacidad se deriva de un conjunto de factores del entorno nacional, conocidos como

determinantes de la competitividad, presentados en el modelo del diamante de Porter.

Por lo que es necesario estar conscientes de que la competitividad no es un estado

empresarial al cual se llega, sino que es una continua búsqueda de mejoras en el desempeño

de todas las áreas que integran la empresa, pasando a ser una lucha sin fin para la PyME

latinoamericana, por las desventajas ya esbozadas en la sección anterior, aun cuando la

sencillez del modelo organizativo que las caracteriza les otorga la flexibilidad necesaria para

desarrollar estrategias conducentes a la obtención de ventajas competitivas. De tal manera

que está permeada por el manejo y procesamiento continuo de información, siendo el

aprendizaje individual y colectivo un eje transversal que permite tomar decisiones y generar

conocimiento útil para garantizar una ventaja competitiva. En torno a esto, vale la pena

74


mencionar a Drucker (1999, p.17) cuando asevera que “el desafío económico de la sociedad

postcapitalista será la productividad del trabajo del saber y del trabajador del saber”,

encontrando plena vigencia y aplicabilidad en el sector empresarial considerado, los

principios y disciplinas expuestos por Senge (1999) y Nonaka y Takeuchi (1999), puesto que

tanto la capacidad de aprender como la celeridad con que se haga, direccionarán a éstas

organizaciones hacía el éxito y al posicionamiento requerido en el mundo empresarial.

En este orden de ideas, tomando en consideración el discurso manejado por Mujica (2010b)

sobre la concepción epistemológica y características de las empresas en Venezuela,

centrado en la existencia de una dualidad paradigmática donde coexisten una realidad

objetiva y una construida, junto con una racionalidad instrumental y a su vez compleja que

propicia un sujeto-objeto dialógico adaptado al contexto global, y en atención a las

características y forma de concebir las PyMEs esbozadas, se pone de manifiesto una visión

positivista de las mismas, con énfasis en la verticalidad y el carácter tradicional en las

relaciones sujeto–objeto, junto con su sistema de valores, estando el individuo sujeto a la

organización, para que su actuación se subordine al orden establecido en ella, existiendo

una clara territorización del acento en el poder ligado a la vigilancia y al control.

De tal manera que, en la actualidad se impone un cambio de paradigma en la forma de

administrar y gestionar estas organizaciones, desde una perspectiva autónoma, como la

propuesta por Maturana (1995) en su concepto de autopoiesis, cuando afirma que todo

conocimiento está previamente acoplado de manera amplia al entorno, pero hacia el

interior de su radio de acción el conocimiento tiende a dar respuestas acopladas en modo

estricto, sirviendo la realidad como medio para que el conocimiento, desde sí mismo, aporte

articulaciones configuradas según su propia idea de orden; a fin de promover una ética de

obediencia fundamentada en las relaciones comunicativas, en la racionalidad basada en el

diálogo y la comunicación, convergiendo un discurso cualitativo y cuantitativo, pudiendo

hablar de una racionalidad dialógica, que demanda de ellas, principios y valores implícitos

relacionados con la solidaridad, intercambio, cooperación, productividad, competencia y

coopetencia, entre otros, que soporten no sólo la supervivencia sino también el crecimiento

de las mismas; los cuales se conjugan con los del sujeto en la medida en que son

comprendidos e interpretados, en atención al carácter complementario de la relación

75


sujeto-objeto, referida por Nonaka y Takeuchi (1999). Lo cual se vincula con la postura de

Guédez (2004), al manifestar que se impone en el contexto emergente, la idea de imaginar

el entorno y la vida empresarial como un ecosistema que necesita de la interacción “auto-

regulativa” de todos los factores que integran la vida empresarial.

Evidentemente la forma de gestionar estas organizaciones es fundamental para

encaminarlas hacía el éxito, por lo que se requiere considerar las prácticas y estrategias

gerenciales que más se adecuen a sus características particulares en un contexto social,

económico, político y filosófico determinado, demandando la ampliación continua de la

capacidad de crear los resultados que se quieren, cultivando nuevas líneas de razonamiento

por parte de estas organizaciones y su gente, liberándose las aspiraciones colectivas al crear

un ambiente de aprendizaje, surgiendo nuevos esquemas para intercambiar experiencia y

conocimiento entre las organizaciones relacionadas, bajo el sistema de redes, el cual

constituye una particularidad medular del sistema productivo actual en el que la innovación

de procesos o productos, junto con la tecnología de información y comunicación facilitan la

generación de valor. Al respecto Rodenes, Peyro y Del Campo (1997, citado por Brunet y

Galeana, 2004: 28) señalan que:

La consecuencia de los entornos dinámicos actuales es que las empresas

aisladas no tienen suficientes recursos para responder con eficacia,

eficiencia y tiempo al ritmo de cambio actual, con lo que se impone la

necesidad e hacer más con menos…Ello implica mirar el exterior y el

interior de la empresa.

Por lo que las necesidades de invertir en desarrollo, innovación, producción y

comercialización, entre otras áreas vinculadas con el aprendizaje organizativo, serán

factibles si se comparten con otras empresas a través del establecimiento de acuerdos de

apoyo y alianzas estratégicas, reconocidas como redes empresariales. En torno a esto,

McGill, Slocum y Lei (1992, citados por Aramburu, 2000: 14) refieren a la organización que

aprende afirmando que se organiza de acuerdo a un modelo en Red, a fin de facilitar un

aprendizaje generativo, es decir, transformador, centrado en el desarrollo de nuevas

competencias y la fijación de un nuevo cuadro de acción, por lo que son enfáticos al afirmar

que “…las personas en las organizaciones inteligentes tienen la libertad y la educación para

76


cambiar sus funciones flexiblemente. A medida que las circunstancias cambian, utilizan

diferentes vínculos en la red de acuerdo a su necesidad…”. De tal manera que los equipos de

trabajo serían vistos como nodos donde se favorece el intercambio de información y

conocimiento y por ende aprendizaje.

De tal manera que además de la búsqueda de la supervivencia, se atribuye como fin último

de la PyME, propiciar el desarrollo de un modelo económico productivo para satisfacer las

necesidades de la comunidad, bajo un esquema donde prevalezca la cooperación mutua,

por encima de la competencia, generándose redes de apoyo, como las que se mencionan en

el programa ATN/ME9414-VE, surgido del convenio de cooperación entre el Banco

Interamericano de Desarrollo (BID) y CONINDUSTRIA en el año 2006, para la inserción de

grupos de PyMEs industriales al mercado de exportación, bajo un esquema asociativo que

les permite alcanzar ciertos niveles de competitividad colectiva, según datos reflejados en el

portal electrónico REDEPYMES (2011), en el cual se presentan experiencias demostrativas

de lo afirmado, puesto que desde el año 2008 hasta diciembre del 2010, se han conformado

18 clusters, distribuidos entre los estados Carabobo, Aragua y Bolívar, con 7, 3 y 8

respectivamente, en las áreas de carretillas industriales, gabarras, bobinas, bolsas plásticas,

estructuras metálicas, plantas industriales, hornos industriales y motores eléctricos.

Aunado a lo anteriormente expuesto, al reflexionar en torno a los aspectos estratégicos y

organizativos sobre los que se soporta el aprendizaje organizacional efectivo, Bahlmann

(1988, citado por Aramburu, Ob. cit.) menciona la necesidad de formular estrategias

proactivas, emergentes, racionales e intuitivas a medio y corto plazo, dirigidas hacía la

redefinición del entorno, con lo cual se desata un aprendizaje generativo. Por su parte

Dimovski (1994, citado por Aramburu, Ob. cit.) establece que el factor estratégico clave

para promover el aprendizaje es la claridad en el propósito estratégico, lo cual permitirá la

adquisición adecuada, oportuna y suficiente de información, generándose el aprendizaje.

En esta línea, Redding y Catalanello (1994, citado por Aramburu, Ob. cit.) destacan la

planificación estratégica como un proceso de aprendizaje organizacional, siempre y cuando

sea entendida como un proceso cíclico de aprendizaje centrado en el desarrollo de planes,

implementación de los mismos (actuando los individuos de manera espontánea, creativa y

77


autónoma en la ejecución de los planes) y reflexión sobre las consecuencias, a fin de corregir

y ajustar los planes, de ser necesario.

Y en lo referente a los aspectos organizativos Aramburu (Ob. cit.), identifica las estructuras

simples y con reducida jerarquía como favorecedoras del aprendizaje, lo cual facilita

espacios de libertad donde los individuos pueden interactuar e intercambiar opiniones,

abriendo la puerta al aprendizaje colectivo. Sin embargo, Marengo, (1991, citado por

Aramburu, Ob. cit.), hace énfasis en las condiciones organizativas, destacando que tanto la

centralización y la descentralización son necesarias para que las empresas maniobren

exitosamente en un entorno complejo, dinámico y cambiante como el actual.

Conclusiones

El Aprendizaje Organizacional es concebido en algunas posturas desde un orden

unidimensional, sin embargo puede visualizarse como un constructo multidimensional,

vinculado con un proceso dinámico de creación de conocimiento que tiene lugar en el seno

de la organización a través de los individuos que la componen y los grupos que ellos

conforman, orientado hacia la generación y desarrollo de competencias particulares que le

permitan a ésta mejorar su actuación; con lo cual se alude a una visión del aprendizaje que

describe cómo las organizaciones deberían aprender o cómo gestionar su conocimiento. De

tal manera que se relaciona con un proceso de adquisición, creación y transformación de

conocimiento individual, colectivo e institucional que permite incrementar su capacidad

innovadora y competitiva, imponiéndose su valoración a fin de profundizar en la

comprensión de los mecanismos que facilitan la transformación del aprendizaje en

resultados empresariales positivos. Pudiendo ser visto desde una perspectiva social donde

los campos del aprendizaje organizacional y el conocimiento organizativo representen una

misma realidad organizativa.

Por otra parte, la concepción de la PyME venezolana como una estructura social, implica la

consideración de los elementos históricos, políticos, económicos e institucionales

mencionados por Páez (2004) ajustados a las particularidades del país en cada contexto.

Considerando que por su naturaleza ha predominado en su concepción un fundamento

positivista, con una clara territorización del poder ligado a la vigilancia y al control, es vital

78


para ellas, en un contexto complejo, admitir en su concepción y gestión, la coexistencia de

una visión racionalista y empírica, que propicia un sujeto-objeto dialógico, así como el uso

de métodos, recursos y criterios de evaluación complementarios para asumir e intervenir

una realidad que se dibuja divergente y multiparadigmática, donde los valores y principios

del objeto se solapan con los del sujeto, destacando los de tipo educativo, profesional y

ético, así como los de solidaridad, cooperación, autonomía, diversidad y cambio social entre

otros, orientados hacia el desarrollo de un modelo económico productivo para satisfacer

necesidades colectivas.

Los requerimientos organizacionales de la PyME no sólo en el contexto venezolano, sino

latinoamericano, responden a la necesidad de impulsar la capacidad de adaptación con el

entorno y mejorar la eficiencia en tiempos de cambio y complejidad, a través del

aprendizaje y la construcción de una realidad, basada en un cambio de paradigma y

relaciones de intercambio entre sus miembros, de tal manera que los flujos de conocimiento

resultantes impulsen el desarrollo de un sistema organizativo de evolución dinámica, a

manera de espiral, donde el aprendizaje colectivo materializado en conocimiento se

transforme en la herramienta por excelencia para crear las ventajas competitivas

sostenibles que estas organizaciones necesitan.

Finalmente, es necesario acotar que la PyME en el contexto venezolano, para orientarse

hacia la obtención de resultados competitivos positivos, debe considerar aspectos

organizativos y estratégicos que soporten adecuadamente el uso productivo del

conocimiento en un contexto complejo. Imponiéndose la comprensión de cómo se

configuran y gestionan las competencias y habilidades de su capital humano, bajo la

conformación de estructuras simples y horizontales que faciliten la interacción y el trabajo

en equipo; generándose un aprendizaje útil cuando se crea un proceso interactivo que

permite conectar los niveles inferiores de la organización con los superiores, propiciando

una cultura que fomente el trabajo en equipo, la interdependencia, la necesidad de

formación continua y la utilización de medios de información y comunicación que apoyen la

toma de decisiones oportunas y veraces, a nivel organizacional e interorganizacional,

intensificando la conformación de redes que soporten y movilicen a través de la

cooperación, altos niveles de competitividad.

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83


Vinculación entre las prácticas gerenciales emergentes y la evolución de la gestión de

las empresas familiares venezolanas del sector construcción ubicadas en la Zona

Industrial del Municipio Valencia en el Estado Carabobo.

González, Migdlys


*Investigadora de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo

Resumen

Esta investigación presenta como objetivo analizar la vinculación entre las prácticas

gerenciales emergentes, con la evolución de las empresas familiares en el estado Carabobo,

introduciéndose en el campo de las actividades gerenciales de las empresas familiares

conociendo los diferentes tipos de técnicas empleadas en la gestión de la empresas

familiares como herramientas valiosas y útiles para la puesta en práctica de algunas

estrategias para el logro de los objetivos empresariales, mediante técnicas que estudian

cualitativa y cuantitativamente las variables que enmarcaran los aspectos gerenciales en un

ambiente globalizado y cambiante siendo sistemático y estructural el análisis del articulo.

Se emplea el método hermenéutico – interpretativo, a través de la investigación acción,

recurriendo al intercambio recurrente entre las observaciones, expectativas y verificación de

datos nuevos desarrollando nuevas interpretaciones que dan lugar a una mayor

información.

Palabras clave: Empresas familiares, Gestión, Evolución, Gestión, Administración,

Globalización.

84


Linkage between management practices and emerging developments in the

management of family businesses in the construction sector Venezuelan Industrial

Zone located in the Municipality of Valencia, Carabobo State.

Abstract

This research has aimed to analyze the link between emerging management practices, with

the evolution of family businesses in the state of Carabobo, introduced in the field of

managerial activities of family firms know the different types of techniques used in

managing the family business as valuable and useful for implementing some strategies to

achieve business goals, using techniques that are qualitatively and quantitatively study

variables that frame the managerial issues in a changing global environment being

systematic and structural analysis Article. Method is used hermeneutic - interpretive,

through action research, through the exchange appellant between observations,

expectations and verification of new data to develop new interpretations that lead to more

information.

Keywords: Family Businesses, Management, Evolution, Management, Administration,

Globalization

Introducción

Hoy día en un mundo globalizado y dinámico las empresas deberán adaptarse a los

entornos cambiantes aplicando las nuevas herramientas gerenciales para estar a la

vanguardia empresarial, es por ello que para ser competitiva en este entorno, la empresa

familiar tendrá que contar entre otras cosas con un capital humano interno y externo

preparado en el manejo de la organización, integrándose de manera adecuada a la

organización a través de un nuevo modelo de gestión, rompiendo paradigmas gerenciales a

fin de contribuir al desarrollo y logro de los objetivos empresariales de la organización. La

presente investigación se aborda desde el punto de vista hermenéutico – interpretativo, a

través de la investigación – acción, con la técnica del análisis de contenido, reuniendo los

datos escritos e integrándolos en una base de datos compuesta por textos, la cual se analiza

para describir el fenómeno estudiado, integrando cada aspecto, a fin de dar a conocer a

85


todas las personas interesadas en el tema gerencial sus aplicaciones en las empresas

familiares, ya que estamos en un proceso de globalización que demanda requerimientos

exigentes de los gerentes a fin de mejorar la calidad empresarial, contribuyendo al

desarrollo de la economía en general. De esta manera, la utilización de este tipo de

investigación permitirá establecer las prácticas gerenciales emergentes útiles en la

administración de las empresas familiares del sector construcción ubicadas en la zona

industrial del Municipio Valencia en el estado Carabobo que garantice su evolución en el

mercado nacional e internacional.

De tal modo, que las necesidades gerenciales en el ámbito del mercado de las empresas

familiares demanda de nuevas exigencias y conceptos empresariales, enmarcados en una

nueva cultura corporativa de grandes cambios y adaptaciones tecnológicas, cuyo eje central

se ubica en las practicas gerenciales emergentes y su vinculación en la evolución de las

empresas familiares del sector construcción ubicadas en la zona industrial del Municipio

Valencia en el Estado Carabobo.

La Empresa Familiar

Es importante mencionar la conceptualización de las empresas familiares, por lo que se

nombra a Imanol (2006), quien define las empresas familiares como una organización

controlada y operada por los miembros de una familia. En efecto, este tipo de unidad

productora son las que controlan los miembros de las mismas familias o de familias socias,

de tal modo que tienen posibilidades de continuar de una generación a otra bajo el mismo

control familiar.

Por otro lado, Cabrera y García (1999: .1), definen la Empresa Familiar como:

Aquellas cuya propiedad está en manos de los miembros de una familia que

tienen la intención de que las relaciones intra organizacionales de propiedad y

control directivo estén basadas en lazos familiares y en donde se ha producido, se

está produciendo o se prevé que se va a producir en el futuro una transferencia de

la empresa a un miembro de la siguiente generación de esa familia.

Dentro de su crecimiento pasan por un proceso evolutivo con patrones predecibles, según

Dyer (1986). En esta evolución, los líderes se enfrentan constantemente a más e

86


impredecibles desafíos que hacen que cuando la empresa y la familia crezcan y maduren;

cuando no se anticipan estos desafíos, emergen los problemas más grandes. Sin embargo,

hay muchas cosas que los administradores de la empresa familiar pueden hacer para

asegurar la sobrevivencia de la empresa y el bienestar de la familia.

Las empresas familiares en su ciclo de vida presentan tensiones, conflictos y sinergias que

se producen dinámicamente en el tiempo; por eso, en la empresa familiar, se hace necesario

manejar tres tipos de transiciones: del fundador a lo largo de las etapas de su vida, de la

empresa a lo largo de su ciclo de crecimiento y de la familia cuando se enfrenta a los

problemas complejos del management entre la generación saliente y la siguiente, pues hay

que saber distribuir el poder.

De igual manera, los cambios en el entorno nacional y global demandan de los gerentes de

las empresas familiares una gestión caracterizada por su capacidad de respuesta, rapidez,

innovación y flexibilidad, además de la inclusión de la dimensión territorial en el diseño de

estrategias, con el objeto de lograr el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles y

enfrentarse a las nuevas exigencias de la economía en general.

Corriente de Cambios

En la actualidad, el proceso de la globalización empresarial a nivel mundial tiene gran

incidencia en los procesos organizacionales, en la forma de transmitir conocimientos y en la

capacidad de aprendizaje de las organizaciones. Este panorama conduce a la constante

actualización de los conceptos de competencia y la reconsideración de las políticas de

aprovechamiento, lo cual implica que las empresas deben asumir la obligación de adaptarse

a este entorno para su competitividad en los mercados.

En este contexto, se vienen a conformar las practicas gerenciales emergentes, vinculadas

con la evolución de las empresas familiares, en la llamada sociedad del conocimiento en la

que de acuerdo a la nueva era, el hombre se encuentra viviendo un gran proceso de

transformación novedoso, creativo e irreversible; aunado a las prácticas gerenciales

emergentes incorporándolo a las redes significativas de un nuevo desarrollo de ciencias,

tecnología, información; creando en las organizaciones una cultura de interacción.

Con base a estos planteamientos, según palabras de Márquez (2001: 143), frente a los

procesos de cambios, la capacidad de la sociedad para adaptarse a las nuevas herramientas

87


tecnológicas depende de sus habilidades intelectuales, conocimientos y técnicas adquiridas

y de la solución de los problemas.

En efecto, el uso de las nuevas prácticas gerenciales emergentes, apoyadas por las

tecnologías de la información, entre otras, está creciendo rápidamente, especialmente el

uso de sistemas que permitan administrar la empresa, en el ámbito global se ha expandido

mediante alianzas estratégicas, logrando no sólo facilitar transacciones, sino mejorar la

capacidad de decisión de las personas. Con respecto a lo mencionado, Márquez (2001)

argumenta:

El desarrollo de un conjunto de tecnologías en las que integran un complejo de medios y

herramientas en diversas configuraciones multimedia de imagen, hipertexto, audio,

video, que al interactuar en comunicación con la economía global y la geopolítica

mundial ha propiciado nuevos modos de producir, comunicarse y vivir. (p.145).

En función de lo señalado, es de resaltar que este autor se está refiriendo a la existencia de una

tendencia hacia la conformación de organizaciones con estructuras flexibles, con pocos niveles

jerárquicos que se derivan de una organización del trabajo en equipos multi y transdisciplinarios, al

teletrabajo, al liderazgo y al uso intensivo de tecnologías de información.

Basándose en la experiencia, se puede observar que en Venezuela muchas veces al iniciarse una

pequeña empresa, el gerente o propietario no cuenta con los suficientes conocimientos y la

capacidad para emprender esa tarea, no se establece una descripción de cargos y no existe

motivación por parte del personal, al respecto Mckeever (1971: 28), menciona que uno de los

problemas de las pequeñas empresas es el problema laboral, dado que la capacitación se caracteriza

por ser informal y limitada y falta de competencia e iniciativa de parte de los empleados.

En este escenario, vale mencionar que las deficiencias de las empresas familiares, en cuanto al

recurso humano, se hace evidente, puesto que en la gran mayoría de estas pequeñas empresas las

personas se encuentren desmotivadas, muchas veces no se dan las condiciones para liberar el

excelente potencial de los empleados, o para hacer contribuciones significativas. Los jefes y

personas que alcanza cierto nivel jerárquico, forman sus áreas de poder y en reiteradas ocasiones

impiden el desarrollo de las personas, adicionalmente, por ser muchas veces, empresas familiares no

existe una valoración académica por parte de los empleados, ya que por ser hijo de los dueños se

88


logra alcanzar puestos de un gran nivel jerárquico, sin tener, en algunos casos, la profesionalización

adecuada para llevar adelante la empresa.

Otra observación del autor señala, que de los casos estudiados se observó que en el perfil de los

pequeños empresarios se aprecia poca disposición con respecto al conocimiento y la capacitación en

el orden académico, pocos se muestran dispuestos a aceptar consejos y los problemas son resueltos

en forma impulsiva con falta o ausencia de liderazgo.

Esta realidad conduce a plantear la problemática actual donde la comunidad empresarial urge a

plantearse nuevos esquemas de gerencias empresariales respaldados por las practicas gerenciales

emergentes, tales como, tecnología y la información enmarcados en un sistema ampliamente

globalizado implicando adaptarse a los cambios e innovaciones empresarial para el desarrollo y

productividad de las empresas familiares del sector construcción en la zona industrial del Municipio

Valencia en el Estado Carabobo.

Es por ello que, el objetivo principal de esta investigación se centra en que la vinculación de las

prácticas gerenciales emergentes puede ayudar a atenuar los problemas a los que actualmente

enfrentan las empresas en estudio.

En atención a los planteamientos expuestos, se formula la principal interrogante de la investigación:

¿Cuál será la vinculación entre las prácticas gerenciales emergentes y la evolución de la gestión de

las empresas familiares venezolanas del sector construcción ubicadas en la Zona Industrial del

Municipio Valencia en el Estado Carabobo?

Globalización en las Empresas Familiares

En este contexto, el diario digital denominado La Informaciòn.com (2010); indican que

globalmente, las empresas familiares suman 2/3 de todos los negocios mundiales y forman

parte importante en la economía de un país; tal como lo expresan Cabrera-Suárez y

Olivares-Mesa (2005: 2),“existe la tendencia mundial de otorgarle a la empresa familiar un

lugar especial en la economía de muchos países, especialmente en aquellos más

desarrollados”; esto es debido a que este tipo de negocios se ha convertido en la forma

organizativa más significativa y universal, al extremo que se ha hecho un punto de

referencia cuando, según Yu (2001: 22),“se considera su impacto en términos de empleo,

número de empresas que caen en su ámbito, por los impuestos con que contribuye, su

aporte al Producto Interno Bruto, y aún su contribución a las exportaciones totales”.

En este contexto, resulta de interés exponer algunas cifras que proporcionan objetividad y

fundamentan lo anterior, según Aragón y Otros (2005: 10):

89


Cuantitativamente, el número de empresas que entran en la categoría familiar alcanza

el 96% en Italia y EE.UU; el 87% en Suiza; el 75% en el Reino Unido y el 65% en España,

país donde además, el 20% de las mil empresas más grandes son familiares. En España,

este tipo de empresas factura una media de 1.202.000 euros anuales, generan entre el

50 y el 65% del PIB, son responsables del 59% de las exportaciones y dan ocupación al

65% de población activa española.

De acuerdo con lo expresado por los autores, resulta notorio que la empresa familiar

predomina en gran proporción en países como Italia, Estados Unidos, Suiza, Reino Unido y

España, contribuyendo con el Producto Interno Bruto en más del 50% y generando empleo

en 65%. Mientras que en América Latina, en Brasil representan el 90%, seguido por México

con 80%, Chile entre 75% y 90%, mientras que Argentina tiene 65%.Lo expresado se

complementa, al destacar que en la última década en los Estados Unidos, Canadá, y Europa

se ha dado un explosivo interés en la empresa familiar (de acuerdo a un estudio empírico

conducido en estos países, incluyendo la región Latinoamérica), se encontró que la mayoría

de las empresas (aún entre las más grandes) eran dominadas por familias; entre las más

grandes y conocidas corporaciones que son familiares se mencionan a Benetton en Italia,

Bertelsmann en Alemania, Cadbury en el Reino Unido, y la Peugeot en Francia.

Reingeniería Empresarial / Gerencial

Actualmente las empresas que son capaces de reorganizarse con suficiente rapidez ante los

nuevos cambios generados por el desarrollo, consiguen sobrevivir; mientras que las que se

aferran a antiguos conceptos sobre la realidad, tienden a desaparecer. Las competencias y

la capacidad para desarrollar nuevos procesos industriales, organizacionales y gerenciales

parecen ser un factor fundamental en la búsqueda de un enfoque útil en esta realidad

empresarial.

Tal como lo señala, Imanol (2006: 113), indica que los dueños de empresas familiares enfrentan un

reto organizacional, a fin de decidir qué es lo qué se debe cambiar y que debe permanecer igual;

rompiendo paradigmas organizacionales indispensables para llevar a cabo la implantación de

nuevos métodos y formas de hacer las tareas organizacionales. Es por ello, que las practicas

gerenciales emergentes, tales como; el enfoque en la calidad del servicio al cliente, el espíritu

emprendedor, la integridad, el compromiso social, liderazgo, innovación, benchmarking, e-business,

comercio electrónico, rentabilidad, las cuales, protagonizan los cambios organizacionales donde las

empresas familiares llevan adelante ; nuevos valores y pautas, comportamiento social; nuevas

90


simbologías, estructuras narrativas y formas de organizar la información, configurando así un

cambio en los conocimientos y en las estructuras organizacionales.

En este contexto, el nexo entre empresa y la familia, y su obligación desde la propiedad y en

muchos casos en la gestión, hacen que la responsabilidad por la integridad y la ética

asumido por la propia familia se traslade a la empresa como un valor superior.

Adicionalmente, tal como lo refieren Gonzalo Gómez-Betancourt (2005: 17), le crea ventajas

competitivas a las empresas familiares, como son: la eficiencia, debido a que el fundador o

propietario vela más por sus activos, por sus clientes y por su gente y trata de reducir costes

de transacción; asimismo, se crea más compromiso en empresarios familiares con su

empresa, haciendo la gestión más eficaz.

En consecuencia, las empresas familiares requieren tener personal capacitado para que

actúen en su nombre para la consecución de las metas de la organización y para lograr que

la empresa sea eficaz y eficiente, además de que ofrezcan ventajas competitivas que la

hagan diferente, obligan a tener una conciencia clara de los factores que influyen para

lograr conseguirlos.

Evolución de la Gestión de las Empresas Familiares

Considerando lo anterior, muchos autores señalan que la mayoría de las empresas familiares, suelen

ser débil en aspectos como inversión y profesionalización del talento humano, el uso de prácticas de

avanzada, e investigación y desarrollo; ya que los empresarios familiares muchas veces temen

contratar gente capacitada porque piensan que pueden perder el control de sus empresas.

Adicionalmente, las empresas familiares se enfrentan a muchos retos y problemas tales como la

crisis económica, la competencia, etc.; y por otro lado, tienen también el tema del problema de

cómo manejar la familia, como manejar la propiedad como dar la continuidad a la empresa familiar y

a la familia dentro de la empresa, siendo una de las condiciones del éxito de las empresas familiares

en el largo plazo.

Prácticas gerenciales útiles en la administración de las empresas familiares

Gaia Marchisio, (2010) en New Media UFM; expone los pasos más importantes para mantener una

empresa familiar exitosa; afirma que éstas son quizá unas de las más importantes en el mundo,

debido al alto porcentaje que de ellas existe en el ámbito empresarial; éstas empresas no sólo

concentran sus esfuerzos en maximizar las ganancias, sino que tienen objetivos adicionales, ya que

al ser trasladadas de generación en generación, tienden a continuar sus actividades a largo plazo;

91


siendo una de las claves del éxito de este tipo de negocios es que busca mantener la unión entre sus

miembros para que de forma conjunta alcancen el éxito.

De igual manera, Hernández (2011: parr. 2), destaca que entre las prácticas más adecuadas para la

gestión del intelecto empleadas por organizaciones profesionales exitosas destacan: Reclutar a los

mejores; los principales asesores de gestión destinan grandes cantidades de recursos al

reclutamiento y selección pormenorizada de los mejores profesionales de las principales facultades

empresariales; dado a que consideran que el talento y la dedicación son los elementos más

importantes para su éxito. Es importante mencionar que en el caso de las empresas familiares del

sector construcción muchos de los fundadores son reacios a incorporar personal externo en los

cargos directivos y estratégicos para el desarrollo de la empresa, lo cual es considerado como una de

las debilidades que enfrenta este tipo de organización empresarial Forzar un rápido desarrollo

intensivo; la manera más rápida de desarrollar, el saber cómo, profesional es mediante la reiterada

exposición a la complejidad de los problemas reales. Es por ello, relevante que las personas del seno

familiar se involucren en el día a día de las actividades empresariales y gestiones realizadas por la

empresa familiar, a fin de fortalecer sus capacidades y respuesta ante los cambios que se produzcan

en la planificación empresarial permitiendo desarrollar una fortaleza para la toma de decisiones

Aumentar constantemente los retos profesionales; en este ítems, la autora señala que los líderes

de las empresas destacadas suelen ser exigentes, visionarios e intolerantes con los esfuerzos tibios;

es decir, se le debe exigir constantemente al profesional a fin de estar a la vanguardia de las

exigencias globales de la economía en general Evaluar y eliminar; la intensa competencia interna y

las frecuentes valoraciones e informes de resultados son habituales en las empresas destacadas;

como consecuencia, existe una progresiva selección de talento; es por ello, que se debe contar con

un excelente capital humano y realizar constantemente practicas de evaluación de desempeño

organizacional a fin de contar con los mejores profesionales dentro de la organización, siendo

determinante que el personal de la empresa familiar responda con sentido de pertenecía

organizacional y responda con rapidez a las exigencias del mercado.

Considerando lo anterior , es importante destacar que la mayoría de las empresas familiares y no

familiares coinciden en que el cómo hacer las cosas internamente es tan relevante como la

evaluación de las variables externas; el proceso de la globalización y la diversificación cultural,

exigen nuevos procesos y cambios organizacionales, tal es el caso que las empresas familiares están

incorporando nuevos conceptos en la gestión empresarial; tales como; Internet, Nuevas

Tecnologías, la gestión del capital humano y del conocimiento, la innovación, creatividad,

investigación de mercados para la mejora de sus procesos, etc.; exigiendo una constante

92


reingeniería organizacional, estructural, hacia nuevos modelos de gestión mejorando así la

competitividad y los resultados empresariales.

Navarro, (2010: parr.3) indica algunos aspectos considerados como nuevos modelos de gestión en la

empresa, tales como:

Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación:

En la actualidad las nuevas tecnologías de la información tienen gran incidencia en los procesos

industriales, en la forma de transmitir conocimientos y en la capacidad de aprendizaje de las

organizaciones. Este panorama conduce a la constante actualización de los conceptos de

competencia y la reconsideración de las políticas de aprovechamiento, lo cual implica que las

empresas deben asumir la obligación de adaptarse a este entorno para su competitividad en los

mercados.

En la Sociedad del Conocimiento, el conocimiento está centrado en el ser humano; el conocimiento

es creado, aumentado, mejorado, transmitido, usado y abusado por el individuo; por eso el cambio a

la Sociedad del Conocimiento, pone al individuo en el centro (Drucker, 1993).

Estos cambios se explican en virtud del surgimiento de las tecnologías de la información y la

velocidad con que éstas aparecen y transforman, se han vinculado a nuevas exigencias de formación

y desarrollo de recursos humanos, así como la obsolescencia y el cambio en las ocupaciones. De

igual manera, el surgimiento de nuevos actores en la economía ha determinado que ya no se

compite solo hacia dentro de cualquier país sino que las economías están inmersas en este mundo

globalizado e interrelacionado, propiciando así la competencia. Es por ello, que de acuerdo a las

técnicas de recolección de información, se constató que las nuevas tecnologías de información y

comunicación en las empresas familiares, ha sido muy significativa ya que les proporciona un

ventaja competitiva, a través del uso de las herramientas virtuales que les permite a las empresas

familiares del sector construcción dar a conocer sus productos y servicios a través de la página web,

obteniendo dar respuesta satisfactoria a la demanda de sus clientes, a través del portal publicitario.

Explica Sepúlveda (2002), que la masiva difusión de las nuevas tecnologías de información y la

globalización de la economía son los dos procesos principales que han provocado un cambio radical

en la organización y la forma de concebir el trabajo. En efecto, la revolución de la información creó

las condiciones técnicas y operativas que posibilitaron una serie de modificaciones al sistema

productivo predominante en gran parte del siglo anterior. Asimismo, este autor expresa que: “El

actual período del post-taylorismo de desarrollo industrial, está caracterizado por un cambio general

del sistema organizativo de la producción que facilita la fragmentación del proceso y su difusión en

pequeñas unidades independientes coordinadas”. (p.5).

93


La innovación tecnológica producto de la globalización en los mercados ha desarrollado

cambios significativos en la estructura económica y social, y en el conjunto de las relaciones

sociales, la información se ha convertido en el eje promotor de cambios sociales,

económicos y culturales, cuyo impacto ha afectado a todos los sectores de la economía y de

la sociedad.

Sin embargo, es de mencionar que las empresas familiares deberán adaptarse a los cambios

e innovación que trae consigo las nuevas herramientas tecnológicas en todos sus ámbitos,

considerando la introducción de nuevas prácticas gerenciales y la modernización de los

aspectos organizacionales y estructurales que trae consigo la reingeniería de los procesos

constituyéndose un reto para las empresas familiares del sector construcción.

Es por ello, que las nuevas tecnologías, tales como; Internet, los sistemas de información, el

comercio electrónico, dispositivos móviles, etc., hoy día son consideradas como herramientas muy

valiosas para el desarrollo de la gestión empresarial, siempre que se tengan en cuenta cuáles son los

recursos y necesidades de cada organización. Por otro lado, es de mencionar que los consumidores

hoy día son más exigentes en la calidad de los productos finales, constituyéndose un reto para las

organizaciones familiares del sector construcción la incorporación de nuevas técnicas y

herramientas de trabajo que les permita fabricar nuevos productos con calidad y diseños

innovadores adaptados a las exigencias de los consumidores.

Por otro lado, el acceso a la información está cambiando la economía del conocimiento,

permitiendo aplicar a la gestión de las empresas familiares del sector construcción en

Valencia Estado Carabobo, nuevas prácticas gerenciales emergentes, desarrollando nuevas

maneras de hacer las cosas, aplicando reingeniería en el proceso industrial, organizacional,

apareciendo nuevos modelos de producción, acceso, distribución y propiedad del

conocimiento, para hacer frente a estas dificultades y aprovechar los retos presentes y

futuros, las organizaciones o empresas familiares del sector construcción deberán crear

ventajas competitivas a través del conocimiento, permitiéndoles establecer estrategias de

diferenciación entre sus competidores, basada en el conocimiento poseído por sus

individuos o aquel que deban generar y adquirir por el desarrollo y avance de la actividad de

la que son responsables. Por ello, el liderazgo y la capacidad para atraer y retener a los

mejores profesionales son elementos críticos.

94


Considerando lo anterior, es importante destacar que las empresas familiares del sector

construcción ubicadas en la zona industrial del municipio valencia en el estado Carabobo,

indicaron que la gestión del conocimiento se plasma en el día a día, a través de la

investigación del mercado, además de usar los canales electrónicos, tales como, las Tic para

internalizar lo que demanda el mercado, clientes, proveedores, etc.; a fin de reunir y

cambiar aspectos organizacionales a fin de contribuir a la mejora de los productos y

servicios de la empresa en particular. Desarrollando, estrategias de negocios empresariales,

trabajando en equipo y unificando criterios para el desarrollo empresarial de la

organización.

La Globalización; considerando la vinculación entre las practicas gerenciales emergentes y

la evolución de las empresas familiares del sector construcción en la zona industrial del

municipio valencia en el estado Carabobo, es importante que toda organización empresarial

familiar y no familiar este atento ante los cambios internacionales y nacionales, debido a

que cada vez, los clientes, los competidores y los proveedores son más globales; siendo el

enfoque al cliente y la innovación empresarial indispensables en toda planificación

organizacional; a fin de implementar y adaptarse a los cambios gerenciales globales

existentes en el mercado, destacando la importancia en la evolución de las empresas

familiares en el mercado.

En otro orden de ideas, es importante señalar que las tendencias del mercado ocasionan un

cambio de paradigmas sobre este tipo de organizaciones familiares, ya que como lo señala

González, (s/f); “el país se ha modernizado grandemente en las últimas décadas, a través de

la compra de transformación de la naturaleza con renta obtenida de la naturaleza, no como

una modernización cultural del país que nos acercará a los pueblos de Europa o los Estados

Unidos con los que acostumbramos a medirnos”.

Así mismo, el autor menciona, “para que las conquistas en transformación de la naturaleza e

incremento en el bienestar de los venezolanos fueran atribuibles a la modernización,

resultaría preciso que hubieran sido antes que nada fruto particular de un orden humano, de

un modo de las relaciones entre nosotros, una manera moderna de construir la sociedad.”

Considerando lo anterior y relacionándolo con las empresas familiares del sector construcción, es

importante destacar que es un reto organizacional para este tipo de empresas, ya que su modo de

95


producción y la conectividad entre estas organizaciones son tradicionales, sin emplear variados

mecanismos tecnológicos en su modo de producción ni en sus relaciones cotidianas personales.

Recomendaciones

Es importante considerar que hoy día, a las empresas familiares les corresponde enfrentar

(al igual que a empresas de otra naturaleza) los cambios culturales, tecnológicos, etc., que

están ocurriendo en el entorno, para ello, están en la necesidad de mejorar sus niveles de

competitividad, de productividad y de rentabilidad; siendo importante, generar ciertas

estrategias de gestión empresarial que las oriente en el mercado; siendo importante

considerar aspectos de involucramiento con los diferentes sectores aguas arriba y aguas

abajo de la organización, considerando clientes internos y externos; realizando estrategias

de integración en la organización con proveedores del sector de la construcción y clientes

que les permita adaptar los productos a las necesidades, calidad, abastecimiento y diseño

que exige el mercado nacional e internacional, basadas en la investigación y desarrollo de

técnicas y nuevos materiales de construcción en las empresas familiares.

Es por ello, que todos los miembros de la organización familiar reflexionen sobre la planeación

estratégica, considerada como una práctica gerencial muy utilizada a nivel global en todas las

organizaciones exitosas, ya que en ambientes tan cambiantes como la economía globalizada, se

requerirá que los directivos mantengan el enfoque estratégico que les permita detectar las nuevas

oportunidades de negocios y manejar las amenazas de tal manera, que el aprovechamiento del

conocimiento y de las posibilidades y necesidades de los clientes puedan ayudar a capear y

aprovechar la nueva realidad empresarial.

De igual manera, es importante acotar que las organizaciones que perdurarán serán aquéllas que

hagan del cambio una fuente inagotable de oportunidades, deberán adecuarse rápida y

eficientemente a nuevos entornos económicos y a nuevas tecnologías.; realizando estudios de

mercado que les permita conocer las nuevas tendencias sociales, culturales, económicas,

tecnológicas, etc.; que les permita centrarse en sus clientes, buscando constantemente la manera de

aumentar la satisfacción de los mismos, creando así un constante diferencial competitivo que les

permitirá permanecer y crecer en el mercado. Las empresas familiares no escapan a esta realidad

del mundo globalizado, es necesario adaptarse a las nuevas exigencias del entorno económico,

social, tecnológico, cultural, etc.

96


Conclusiones

Los gerentes o directivos de organizaciones tanto públicas como privadas, deben

concentrar sus esfuerzos en la identificación de aquellas áreas que son consideradas vitales.

Estos esfuerzos pasan por comprender la necesidad de auto diagnosticarse; es decir,

comprender dónde están, hacía donde deben ir e identificar cuáles son las amenazas y las

oportunidades que la nueva realidad les ofrece. Adicionalmente, los gerentes de las

empresas están inmersos en ambientes dinámicos y complejos más exigentes, dado los

consumidores que demandan respuestas inmediatas y de calidad en todos los productos y

servicios ofrecidos por las organizaciones, es por ello que constantemente se requiere de

personal calificado y apto a fin de cumplir con las pretensiones del mercado, adaptando sus

tecnologías y requerimientos a las exigencias y tendencias del mercado.

En general se puede destacar que el entorno de las empresas familiares del sector construcción,

estará condicionado por aspectos económicos, financieros, sociales, políticos, jurídicos e

institucionales y de mercado y; aspectos hacía lo interno, como son el recurso humano, el

aprovechamiento tecnológico disponible, la cultura organizacional presente, los procesos internos

desarrollados, entre otros.

Es por ello, que en ambientes tan cambiantes como la economía globalizada, se requerirá que los

directivos mantengan el enfoque estratégico que les permita detectar las nuevas oportunidades de

negocios y manejar las amenazas de tal manera, que el aprovechamiento del conocimiento y de las

posibilidades y necesidades de los clientes puedan ayudar a capear y aprovechar la nueva realidad

empresarial. Además, se requerirá especial atención al análisis de la compatibilidad económica y

política en el entorno de cada organización; permitiéndole a los empresarios y gerentes desarrollar

gradualmente un tipo de organización que pueda afrontar la nueva realidad, e invertir en su

capacidad para enfrentar el futuro.

De igual manera, las tendencias globales de la economía en general se orienta a generar libre

competencia entre los inversionistas de los diferentes países, apertura de nuevos mercados, entrada

de nuevos competidores al mercado, con el fin de generar una mayor competencia entre los

capitalistas, una mayor variedad de productos y servicios, generando una mejora en la calidad de

vida y bienestar en los habitantes, a través de la selección de diferentes productos y servicios,

calidad, precios, etc., en la economía en general.

Actualmente, en Venezuela se están implementando unas series de normativas legales que dejan

muchos espacios libres de reflexión e interrogantes sin respuestas acerca del destino de la propiedad

97


privada y del futuro de las empresas familiares; sin embrago es importante destacar la vinculación

entre las practicas gerenciales emergentes del sector construcción en la zona industrial del

municipio Valencia en el estado Carabobo, siendo un aspecto positivo para las empresas en estudio;

ya que en la medida en que desarrollen y apliquen las herramientas gerenciales en atención a las

demandas y exigencias del mercado en las empresas familiares repercutirá en forma positiva en la

evolución de la gestión de las mismas.

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99


.

100


III.- ORGANIZACIONES,

EDUCACIÓN

Y FORMACIÓN

123


Implicaciones laborales del síndrome de Burnout en profesores de nivel Universitario.

Marín Balcázar, Guillermo


*Investigador de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez y de la Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez. Ciudad Juárez, Chihuahua, México.

Resumen

El constructo Burnout utilizado para referirse a un tipo de estrés generalmente vinculado a

las profesiones asistenciales o de servicios, comienza a desarrollarse con los escritos de

Freudenberger (1974) en los que se describe el síndrome, como el agotamiento de energía

experimentando por los profesionales cuando se sienten sobrepasados por los problemas

de los demás. Maslasch es una de las pioneras en la investigación del burnout y es autora

del Maslasch Burnout Inventory (MBI), el instrumento más utilizado para medir este

fenómeno.

Maslach (2010) define el Burnout como un síndrome psicológico de ciertas experiencias

interrelacionadas: primero es el agotamiento, como una respuesta al estrés. Pero además,

un cambio negativo sobre cómo se siente uno con el trabajo y las demás personas, cuando

hablamos de ellas con indiferencia, y tercero; cuando las personas se empiezan a sentir

negativas sobre sí mismas, sobre su competencia, su capacidad, sus deseos y su motivación

para trabajar.

Los primeros estudios empíricos sistemáticos de Maslach fueron realizados con Ayala Pines

(1980) y tenían como objetivo el análisis de los estados emocionales de los profesionales y

sus relaciones con los clientes, relacionándolos con determinadas características de su

trabajo. Tales estudios mostraron la presencia del cansancio emocional y la

despersonalización en el fenómeno Burnout, por ello las primeras aproximaciones

conceptuales incluían solo ambas dimensiones. Los resultados de Maslach y Jackson (1978)

De tales trabajos dieron como resultado una determinación de la tercera dimensión: la falta

124


de realización personal y la elaboración del primer formato del MBI1 (Maslasch Burnout

Inventory).

Palabras clave: Estrés, profesional, clientes, trabajo, competencia

Labor implications of Burnout syndrome in university-level professors

Abstract

The Burnout construct used to refer to a type of stress generally linked to the care or service

professions begins to develop with the writings of Freudenberger (1974) in which the

syndrome is described, such as the exhaustion of energy experienced by professionals when

they feel overwhelmed by the problems of others. Maslasch is one of the pioneers in

burnout research and is the author of the Maslasch Burnout Inventory (MBI), the most

widely used instrument to measure this phenomenon.

Maslach (2010) defines Burnout as a psychological syndrome of certain interrelated

experiences: first is exhaustion, as a response to stress. But also, a negative change in how

one feels with work and other people, when we talk about them with indifference, and third;

when people begin to feel negative about themselves, about their competence, their ability,

their desires and their motivation to work.

The first systematic empirical studies of Maslach were conducted with Ayala Pines (1980)

and aimed at analyzing the emotional states of professionals and their relationships with

clients, relating them to certain characteristics of their work. Such studies showed the

presence of emotional fatigue and depersonalization in the Burnout phenomenon, so the

first conceptual approaches included only both dimensions. The results of Maslach and

Jackson (1978) of such works resulted in a determination of the third dimension: the lack of

personal fulfillment and the development of the first format of the MBI (Maslasch Burnout

Inventory).

Keywords: Stress, professional, clients, work, competition

1 MBI: Inventario Burnout de Maslach

125


Antecedentes

La palabra "burnout" ha sido utilizada en el lenguaje anglosajón dentro de la jerga de los

atletas o deportistas en general. Con esa palabra, cuya traducción al castellano significa

"estar quemado", se trataba de describir una situación en la que, en contra de las

expectativas de la persona, ésta no lograba obtener los resultados esperados por más que

se hubiera entrenado a fondo para conseguirlos (Gallego, 1991)

El interés por este campo se acrecentó debido a tres factores que Perlman y Hartman (1982)

señalan como fundamentales:

a) la importancia cada vez mayor que los servicios humanos han ido adquiriendo como

partícipes del bienestar individual y de la colectividad,

b) la valoración y mayor exigencia de los usuarios hacen de los servicios sociales, educativos

o sanitarios,

c) los conocimientos por parte de los investigadores, de los poderosos y perjudiciales

efectos del estrés en las personas, así como los ambientes de los que participa el sujeto.

Para comprender mejor este síndrome es necesario conocer a los pioneros en realizar

investigaciones sobre el tema. Uno de ellos fue Freudenberger un psicólogo neoyorkino,

quien en 1974 trabajaba con grupos de voluntariado que manifestaban un conjunto de

síntomas físicos y psíquicos bien diferenciados: percepción de un estado de agotamiento,

como consecuencia de trabajar intensamente, hasta el límite de no tomar en consideración

las propias necesidades personales y quemarse (Freudenberger, 1974) (Aris, 2008: 829).

En 1982 la psicóloga social Christina Maslach, prosiguió investigando el comienzo de la

década de los 80 y estudio las respuestas emocionales de los empleados de profesiones de

ayuda a personas eligiendo el mismo término Burnout. Tal concepto fue definido por esta

autora como un síndrome de cansancio emocional que lleva una pérdida de motivación y

progresa hacia síntomas de inadecuación y fracaso (Maslach, 1982) (Aris, 2008: 833).

Probablemente el hecho diferencial que marca el paso de un periodo a otro sea la aparición

y desarrollo del MBI (inventario de Burnout de Maslach) como técnica e instrumento para la

evaluación del Burnout. Su aparición significó poder contar con una definición operativa que

fijara de forma clara que se entendía por el Burnout. En el MBI 2, el Burnout aparecía

2 MBI: Inventario Burnout de Maslach

126


definido, como un síndrome de cansancio emocional, despersonalización y reducción de la

realización personal (Maslach, 1982) (Moreno, 1997: 173).

En 1993 Maslach nos dice que su modelo no se derivo de una teoría preexistente, si no de

años de investigación exploratoria su preocupación en aquellos años consistía en

determinar los procesos de categorización cognitiva de los estados emocionales

experimentados, estudiar cómo la gente categorizaba, encajaba y controlaba sus propios

estados emocionales. Más específicamente, su objetivo era el estudio de la activación

emocional y como en medio de una crisis se actuaba para mantener la cabeza fría y una

conducta eficiente (Maslach, 1993) (Moreno, 1997: 177).

Por otro lado Farber (1983) plantea el Burnout como un síndrome relacionado con el

trabajo. Surge por la percepción del sujeto de una discrepancia entre los esfuerzos

realizados y lo conseguido. Sucede con frecuencia en los profesionales que trabajan cara a

cara con clientes necesitados o problemáticos. Se caracteriza por un agotamiento

emocional, falta de energía, distanciamiento y cinismo hacia los destinatarios, sentimientos

de incompetencia, deterioro del auto concepto profesional, actitudes de rechazo hacia el

trabajo y por otros diversos síntomas psicológicos como irritabilidad, ansiedad, tristeza y

baja autoestima (Farber, 1983) (Quicero, 2007, p. 122).

De lo antes planteado Monte en 1997 define el síndrome de Burnout como: una respuesta al

estrés laboral crónico, acompañado de una experiencia subjetiva de sentimientos,

cogniciones y actitudes, las cuales provocan alteraciones psicofisiológicas en la persona y

consecuencias negativas para las instituciones laborales. (Monte, 1997)

(Quicero, 2007 :119).

Monte (2005) establece una delimitación clara con otros conceptos psicopatológicos se

debe en parte por las cosas en común que existe con otras entidades como depresión,

indefensión, entre otros. Más sin embargo la dificultad no se debe mirar a cantidad de

síntomas, sino a que las organizaciones tengan personal idóneo y preparado para

discriminar y enfrentar esta patología laboral y hacer remisiones a otras especialidades si es

el caso o diagnósticos juiciosos para intervenir a tiempo (Monte, 2005) (Quicero, 2007, p.

120).

127


El Burnout es un síndrome que agrupa un conjunto de síntomas psicológicos y físicos que

van evolucionando en el tiempo debido a la interacción de factores internos (variables de

personalidad) como externos (entorno laboral), pero en definitiva el entorno laboral es el

decisivo de la etiología de los síntomas y su curso. y a la par con las condiciones del trabajo,

los recursos personales con que cuente el individuo o la forma como la persona interprete o

maneje las situaciones influyen en la frecuencia e intensidad del síndrome (Monte,2005)

(Quicero, 2007, p. 117).

Guerrero (2003) menciona que el profesional despersonalizado trata de distanciarse no sólo

de las personas destinatarias de su trabajo sino también de los miembros del equipo con los

que trabaja, mostrándose cínico, irritable, irónico e incluso utilizando etiquetas despectivas,

al mismo tiempo que les atribuye la culpabilidad de sus frustraciones y de su descenso del

rendimiento laboral. Junto a estas dos dimensiones aparece una tercera, consistente en un

sentimiento de bajo Logro o realización profesional y/o personal que surge cuando se

verifica que las demandas que se le hace exceden su capacidad para atenderlas de forma

competente. Supone respuestas negativas hacia uno mismo y hacia su trabajo, evitación de

las relaciones personales y profesionales, bajo rendimiento laboral, incapacidad para

soportar la presión y una baja autoestima (Guerrero, 2003).

El Burnout, sin embargo, no es patrimonio exclusivo de educadores, trabajadores sociales o

profesionales de la salud, sino que por el contrario puede ser descrito en todas aquellas

"personas que trabajan con personas" (Ponce, 2005).

Además, algunos autores (Calvete y Villa, 1997; Kyriakou, 1989), han identificado las fuentes

del estrés más relevantes de los profesores:

128


Cuando la multitud de estresores encontrados en la situación de enseñanza continúa sin

esperanza de solución, el patrón de reacciones descritas como Burnout, daña seriamente la

habilidad del profesor para ejecutar su trabajo. Los sentimientos del docente se vuelven

negativos, se desarrolla una actitud de cinismo, se pierde la implicación con los alumnos,

aumentan las enfermedades físicas y mentales y el absentismo y, en ocasiones el consumo

de drogas y el alcohol (Ponce, 2005).

A todo lo anteriormente señalado, se pueden agregar trastornos depresivos, ansiedad,

irritabilidad, descenso en la autoestima, sentimientos de indefensión, obesidad, consumo

de tabaco, insomnio (consecuencias psicológicas) e hipertensión, úlceras, asma, trastornos

coronarios (Ponce, 2005).

Kyriacou (2001) opina que las principales fuentes del estrés en los docentes son: enseñar a

estudiantes que carecen de motivación; mantener la disciplina en las aulas; hacer frente a

las exigencias generales de plazos y de volumen de trabajo; tener que adaptarse a grandes

cambios; evaluados por otros; tener relaciones conflictivas con otros colegas, con la

administración y con la dirección; y estar expuestos a malas condiciones de trabajo en

general.

Montgomery (2003) advierte que las fuentes del estrés que experimenta un determinado

docente dependerán, desde luego, de la compleja interacción entre la personalidad del

individuo, sus valores, habilidades y las circunstancias. Por otra parte, los mecanismos para

sobrellevar el estrés, los mediadores de la personalidad y la estructura del medio ambiente

pueden influir interactivamente en el grado con que se perciban las situaciones estresantes

y afectar el bienestar emocional y cognitivo de los educadores.

Las definiciones de la función docente, han sufrido un proceso evolutivo que va, desde

aspectos puramente cuantitativos relacionados con la calidad técnica, hasta un enfoque

acorde a las necesidades de la sociedad enmarcado en el planteamiento cualitativo. No

obstante, sobre lo anterior, existe hoy día un acuerdo universal pragmático que dictamina

que es el estudiante y no el docente, quien en último término decide si el desempeño

docente es eficiente. Así pues, es el estudiante quien juega un rol importante en la

129


monitorización y búsqueda de la calidad de la función docente, ya que es él quien define en

primer lugar las mismas. (Alterio, 2009)

De esta manera, es de hacer notar, que influyen en el proceso de análisis de la función

docente, criterios de clasificación determinantes en el desempeño, tales como la formación

pedagógica del profesorado, la capacidad de ejecutar conductas de manera acertada y

prudencia en la planificación, ejecución, administración, guía y evaluación del proceso de

enseñanza y aprendizaje (Pérez, 2009)

Entonces, la función del docente según su desempeño, plantea la calidad de la docencia y

está muy asociado a los procesos y resultados del desarrollo educativo, con lo que garantiza

el perfeccionamiento de competencias formativas en el profesional.

Según Ellis (1993) la función docente se refiere a las normas que deben ejecutarse para

lograr el propósito específico de la satisfacción del estudiante. Es por ello que se reconoce

que a partir de la opinión de estos se obtendrá un nivel importante de retroalimentación

sobre la función docente, a partir del análisis y aprobación de las herramientas y elementos

empleados para la enseñanza y la evaluación del proceso.

En el marco de lo propuesto anteriormente, los elementos categóricos estimados del

desempeño docente se refieren a las características en su desenvolvimiento sobre la:

a) Planificación de la enseñanza.

b) Aplicación de estrategias didácticas.

c) Efectividad didáctica.

d) Regularidad evaluativa con énfasis en sus tres modalidades.

d) Flexibilidad y mecanismos de revisión propia y general.

Planteamiento del problema

Según Marrau (2004) es un problema porque afecta y altera la capacidad laboral de las

personas y a la institución educativa, especialmente a las relaciones con los alumnos y a la

calidad de la enseñanza.

Mientras que Pardo (2006) menciona que el síndrome se padece a lo largo del tiempo,

tendrá consecuencias nocivas para el individuo, en forma de enfermedad o falta de salud

130


con alteraciones psicosomáticas, mientras que la organización presentará una baja en la

motivación laboral y en el rendimiento de la productividad y calidad de la producción.

Con respecto a lo antes mencionado Botero plantea que no solo Impactan la salud física sino

también la salud mental de los docentes, derivándose en el conocido síndrome de burnout,

esto viene afectando a la rentabilidad empresarial al implicar costos económicos por

concepto de tiempo perdido, incapacidades médicas y ausentismo laboral (Botero, 2012).

Los profesionales se verían sobrepasados por los requerimientos de su entorno y muchas

veces no tendrían los recursos suficientes, provocándoles consecuencias a nivel físico y

psicológico producto del estrés laboral (Jiménez, 2012).

El síndrome del Burnout, mal invisible que afecta y repercute en la calidad de vida, es

considerado como la fase avanzada del estrés profesional y se produce cuando se

desequilibran las expectativas en el ámbito profesional y la realidad del trabajo diario,

produciéndose desmotivación, desinterés, malestar interno e insatisfacción laboral en el

sujeto que lo padece, el cual infiere tensión al interactuar y al tratar reiteradamente con

otras personas (Ponce, 2005).

En los docentes de la universidad se hace con el fin de evaluar el efecto del síndrome en el

desempeño de los maestros. Mediante la implementación de un cuestionario. Se busca

determinar la comparación de los factores contra el desempeño docente.

Se puede mencionar que el impacto social que los docentes sufren a causa de este síndrome

es que tanto en su vida laboral como familiar su desempeño es deficiente a causa de la

desmotivación, estrés, desinterés, malestar interno e insatisfacción laboral en el sujeto que

lo padece, el cual infiere tensión al interactuar y al tratar reiteradamente con otras personas

(Ponce, 2005).

A demás se puede destacar que a causa de estas patologías se puede ver reflejado en la

calidad de enseñanza, ya que la capacidad para enseñar es menos asertiva provocando en

ocasiones despidos o suspendidos y por ende hay pérdida económica.

Siendo los docentes de la Universidad en donde hay cierto nivel de estrés a causa de la vida

laboral que estos conllevan tanto los docentes de honorario como los de planta.

Los modelos elaborados desde consideraciones psicosociales para explicar el síndrome de

quemarse por el trabajo pueden ser clasificados en tres grupos (Gil-Monte y Peiró, 1997).

131


Teoría socio cognitiva del yo. Se caracteriza por otorgar a las variables del self (auto

eficacia, autoconfianza, auto concepto) un papel central para explicar el desarrollo del

problema. Consideran que las cogniciones de los individuos influyen en lo que éstos

perciben y hacen; estas cogniciones se ven modificadas por los efectos de sus acciones y por

acumulación de las consecuencias observadas en los demás y la creencia o grado de

seguridad por parte de un sujeto en sus propias capacidades determinará el empeño que el

sujeto pondrá para conseguir sus objetivos y la facilidad o dificultad en conseguirlos.

También determinará ciertas reacciones emocionales, como la depresión o estrés, que

acompañan la acción (Monte, 1999) (Ortega, 2004: 144).

Según Harrison (1983) la competencia y la eficacia percibida son variables clave en el

desarrollo de este proceso. La mayoría de los individuos que empiezan a trabajar en

profesiones de servicios está altamente motivada para ayudar a los demás y tiene un

sentimiento elevado de altruismo. A esta motivación le pueden surgir factores barrera

(como sobrecarga laboral, conflictos interpersonales, ausencia de recursos, disfunciones de

rol) que dificultan la consecución de los objetivos, disminuyen los sentimientos de auto

eficacia y terminan originando el síndrome de burnout.

Teoría del intercambio social. Proponen que el síndrome de quemarse tiene su etiología en

las percepciones de falta de equidad o falta de ganancia que desarrollan los individuos como

resultado del proceso de comparación social cuando establecen relaciones interpersonales.

Los profesionales asistenciales establecen relaciones de intercambio (ayuda, aprecio,

gratitud, reconocimiento) con los receptores de su trabajo, compañeros y la organización

cuando de manera continuada perciben que aportan más de lo que reciben a cambio de su

implicación personal y de su esfuerzo. Sin resolver y adaptarse a esta situación desarrollan

sentimientos de quemarse por el trabajo. (Monte, 1999) (Ortega, 2004: 144).

Teoría organizacional. Incluyen como antecedentes del síndrome las disfunciones del rol,

la falta de salud organizacional, la estructura y el clima organizacional. Los estresores del

contexto de organización y las estrategias empleadas ante la experiencia de quemarse son

claves para este modelo teórico. (Monte, 1999) (Ortega, Ob. cit.: 144)

Teoría ecológica del desarrollo humano. Según esta perspectiva, el Burnout es un

desajuste ecológico entre los distintos ambientes en los que de manera directa o indirecta,

132


la persona participa. Cada uno de estos contextos (familiar, político, económico, etc.) tiene

su propio código de relaciones, normas y exigencias que en ocasiones se interfieren entre sí

(Álvarez, 1991).

Según la Teoría Cognitiva, el sujeto actúa de filtro de sus propias percepciones por lo que

los mismos hechos no son estresantes para todos los individuos. El que un profesional se

"queme" va a depender de su forma de entender la relación con los clientes o receptores del

servicio. El ideal de actuación sería un "interés distante", es decir, la persona habría de

mantener un equilibrio entre la objetividad y el acercamiento emocional (Álvarez, 1991).

Teoría Social y de las Organizaciones. Según Golembiewski (1993) el Burnout es el

resultado de una falta de acuerdo entre los intereses de la empresa y las necesidades de los

trabajadores. Esta teoría pone su énfasis en la consideración del contexto laboral como un

sistema familiar en el que los profesionales de los servicios humanos, necesitan superar las

dificultades que surgen entre los miembros del equipo antes de pretender prestar una

atención adecuada a los pacientes.

Teoría del afrontamiento, personalidad y burnout. A pesar de las controversias acerca de

la definición del estrés, los investigadores están de acuerdo en que el "afrontamiento" es un

importante moderador en los procesos de estrés, incluido el Burnout. El concepto de

afrontamiento se deriva, por un lado, de la experimentación tradicional con animales y, por

otro lado, de la Teoría psicoanalítica del ego. El modelo animal define el afrontamiento

como la disminución de la perturbación psicofisiológica a través de actos que controlan las

condiciones nocivas del ambiente que generan malestar. Este planteamiento ha sido

criticado por simplista, ya que trata el afrontamiento como un constructo unidimensional y

sus bases empíricas se basan sólo en conductas de evitación y de huida. Por otro lado, el

modelo psicoanalítico de la psicología del ego define al afrontamiento como el "conjunto de

pensamientos y actos realistas y flexibles que solucionan los problemas y, por tanto,

reducen el estrés" (Lazarus & Folkman, 1986: 141).

Los estudios actuales donde se utiliza el modelo demanda-control de Robert Karasek se

incluyen en este grupo. En los docentes, este último modelo ha sido el más empleado en

investigaciones sobre el tema. Según las mismas se han identificado un conjunto de

factores asociados al Burnout: al sexo, al estado civil, la antigüedad en la docencia, la

133


seguridad en el empleo, la recompensa que recibe, el elevado número de estudiantes y la

conducta agresiva de estos, la sobrecarga de roles, la disfunción del rol, la calidad de la

supervisión, el ambiente físico, el apoyo social, la recreación y el auto cuidado (Moreno,

2000).

La teoría que concibe el apoyo social como una variable con efectos positivos potenciales

frente al estrés y por ende frente al burnout se origina en la sociología y en la psicología

social (Barrón, 1996; Rodríguez, 1995). En el ambiente laboral, las relaciones

interpersonales pueden de suyo llegar a convertirse en una fuente de estrés, pero cuando

existe una buena comunicación interpersonal y se percibe apoyo social, se amortiguan los

efectos negativos del estrés sobre la salud. En cambio, si las relaciones con los usuarios o

con los compañeros de igual o diferente categoría son tensas, conflictivas y prolongadas,

aumentan los sentimientos de “quemarse” por el trabajo. Asimismo, la falta de apoyo de los

compañeros y supervisores, o de la dirección o la administración de la organización, puede

propiciar en la aparición de dicho síndrome (Gil-Monte y Peiró, 1997).

Winnubst, Buunk y Marcelissen (1997) distinguen cuatro perspectivas teóricas y empíricas

para el estudio del apoyo social, en las cuales se ve a éste: 1) como integración social, 2)

como relaciones de calidad, 3) como ayuda percibida y 4) como actualización de conductas

de apoyo

Según Lin, Dean y Ensel (1986), Stewart (1989) y Barrón (1996), para estudiar el apoyo

social se deben distinguir tres aspectos: a) el nivel de análisis (comunitario, redes sociales y

relaciones íntimas), b) las diferentes perspectivas (estructural, funcional y contextual)

(Barrón, 1996; Lin y cols., 1986; Stewart (1989) y c) la naturaleza del apoyo social (cuando se

analiza la calidad del apoyo, ésta debe diferenciar entre los aspectos objetivos y los

subjetivos entre dichas transacciones).

Pines (1997), a su vez, distingue seis formas diferentes de ofrecer apoyo social en el trabajo:

1) Escuchar al sujeto de forma activa, pero sin darle consejos ni juzgar sus acciones; 2) Dar

apoyo teórico en el sentido de que un compañero experto le confirme al sujeto que está

haciendo bien las cosas. Este tipo de apoyo, según el autor, no puede ofrecerlo la pareja, la

familia ni los amigos ajenos a la profesión; 3) Crear en el profesional necesidades y

pensamientos de reto, desafío, creatividad e implicación en el trabajo por parte de aquellos

134


compañeros expertos. Estos compañeros deben ser competentes en su profesión y,

además, han de concretar los aspectos de mejora y su nivel; 4) Ofrecer apoyo emocional,

entendido como apoyo incondicional. Tal tipo de apoyo es necesario para todos los sujetos,

y si no es posible obtenerlo en el trabajo, el sujeto debe disponer de él en su hogar, 5) Dar

apoyo emocional desafiante, es decir, que haga reflexionar al sujeto sobre si realmente ha

agotado todas las posibles soluciones y que le haga replantearse las atribuciones hechas

acerca de los resultados de la tarea (por ejemplo, culpar al paciente de los fracasos

profesionales), y 6) Participar en la realidad social del sujeto, confirmando o cuestionando

las creencias sobre sí mismo, sobre su auto concepto, auto eficacia y autoestima. Esta

función es especialmente importante cuando el sujeto cree que está perdiendo su capacidad

para evaluar de forma adecuada su entorno.

Por su parte, Erera (1992) distingue cinco enfoques al estudiar la función que el apoyo social

ejerce sobre el estrés y sus efectos: 1) el que considera al apoyo social como una variable

que reduce los efectos del estrés; 2) el que alude a la función moduladora del apoyo social

entre la acción del estrés laboral y sus efectos, sin que el primero ejerza efectos directos

sobre los estresores ni sobre esos efectos; 3) el que lo conceptúa como una estrategia de

afrontamiento que los sujetos usan en situaciones en que los niveles de estrés

experimentado son muy elevados; 4) el que señala que la falta de apoyo es un estresor que

aumenta los efectos negativos del estrés, y, finalmente, 5) el que plantea que el apoyo social

aumenta los efectos del estrés en vez de disminuirlos.

Conclusión

El ejercicio continuado de la función docente en ciertas condiciones, va creando una

acumulación de sensaciones, así como un desgaste personal, que puede conducir al estrés

crónico y comportar el cansancio emocional y, finalmente, el estado definido como

agotado, “quemado”, o síndrome de Burnout (Aris, 2009).

El Síndrome de Burnout es un trastorno de orden psicológico que afecta y altera la

capacidad laboral de las personas y a la institución educativa, especialmente a las relaciones

con los alumnos y a la calidad de la enseñanza (Marrau, 2004).

135


Estrés crónico producido por el contacto con los clientes que lleva a la extenuación y al

distanciamiento emocional con los clientes en su trabajo (Maslach, 1976).

Un síndrome de cansancio emocional, despersonalización y reducción de la realización

personal (Maslach, 1981).

Esta afección es un factor que influye en la disminución de la calidad de atención a los

pacientes y la falta de compromiso en la práctica médica. Por lo tanto, podemos resumir

entonces: que el síndrome de burnout es un trastorno adaptativo, crónico, asociado con el

inadecuado afrontamiento de las demandas psicológicas del trabajo que altera la calidad de

vida de la persona que lo padece y produce un efecto negativo en la calidad de la prestación

de los servicios médicos asistenciales (Gutiérrez, 2006).

El efecto del desgaste a nivel organizacional ha dado apertura a la valoración del

desempeño del personal, por ser determinante en la ejecución de las actividades. Además

se relaciona con la aparición de enfermedades como: trastornos músculo-esqueléticos,

depresión, trastornos psiquiátricos (Barrios, 2013).

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138


IV.-GESTIÓN PÚBLICA

139


Modelo de gestión pública que mejore la calidad de servicio al cliente en la recolección

de los desechos sólidos.

García S., Jesús M.


*Investigador de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Universidad de Carabobo.

Valencia, Venezuela.

Resumen

Desde el contexto legal, servicio público está referido a actividades prestacionales que debe

asumir el Estado, tendientes a satisfacer necesidades generales o colectivas en

cumplimiento de una obligación constitucional. De aquí que los servicios públicos

domiciliarios tengan un papel relevante y participativo en la vida de los ciudadanos pues

estos servicios están destinados a satisfacer sus necesidades colectivas en forma general

permanente y continúa bajo la dirección regulación y control del estado

Pese a la importancia que estos servicios representan, son pocas las investigaciones en el

ámbito académico y científico que las ha abordado, siendo necesario trabajar sobre estas en

el especial en lo que respecta a la calidad del servicio que presta a sus usuarios, tal como es

el caso del servicio de la recolección de desechos sólidos

Palabras Clave: Servicios públicos, recolección, desechos sólidos, domiciliario

Public management model that improves the quality of customer service in the

collection of solid waste

Abstract

From the legal context, public service refers to the provision activities that the State must

assume, tending to satisfy general or collective needs in compliance with a constitutional

obligation. Hence, home public services have a relevant and participatory role in the lives of

140


citizens because these services are designed to meet their collective needs in a permanent

general and continues under the direction of state regulation and control

Despite the importance that these services represent, there is little research in the academic

and scientific field that has addressed them, and it is necessary to work on them in the

special with regard to the quality of the service provided to their users, as it is the case of

solid waste collection service

Key Words: Public services, collection, solid waste, domiciliary

Introducción

En el trabajo que se expone a continuación se aborda esta temática en la búsqueda de

ofrecer soluciones a tres municipios del Estado Carabobo, a fin de evaluar la calidad del

mismo y orientar medidas que permitan contar con modelo de gestión que haga de este un

servicio de altura.

Para el desarrollo del estudio se presenta un total de cuatro ejes temáticos en los cuales se

describen a continuación: Modelo de gestión, se plantea la importancia dentro del sistema y

como favorece la comprensión de las dimensiones más relevantes de una organización, así

como establece criterios de comparación con otras organizaciones y el intercambio de

experiencias.

Asimismo, en el eje temático de servicios públicos, se define como aquellos que presta el

Estado a los ciudadanos y ciudadanas directamente en sus viviendas, y en prioridad los

servicios de electricidad, agua potable y saneamiento y aseo domiciliario.

Posteriormente, se presenta la calidad del servicio desde en la percepción del servicio que

tiene el cliente versus sus expectativas. Conocer las percepciones, expectativas y

necesidades se convierte en la información fundamental para diseñar el proceso de

producción del servicio.

Por último, se aborda al mejoramiento continuo como una práctica gerencial a la cual están

sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el impresionante avance en las

comunicaciones y la conformación de bloques económicos permite por un lado colocar sus

141


productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de

otras regiones.

Modelo de gestión pública que mejore la calidad de servicio al cliente en la recolección

de los desechos sólidos.

En los últimos años y como consecuencia de la activación por parte de muchos Jefes de

Gobierno de diversas naciones, la globalización viene jugando un papel relevante en

cuanto a la liberación de los mercados, la prestación de servicios y la búsqueda de una

mejor calidad en todo aquello que genere un beneficio; y esto a su vez ha promovido la

formación de clientes cada vez más críticos con la calidad del servicio. De acuerdo con

Sharma y Mehta (2004) un camino que han decidido tomar las empresas para adaptarse al

entorno competitivo ha sido el de reorientar su filosofía para enfocarse en el servicio al

cliente, con el fin de introducir el concepto de calidad del servicio en la mente sus clientes,

buscando con ello su crecimiento. Esto indica, que ya no sólo se trata de proveer un bien o

servicio sino de otorgar un valor adicional al producto o servicio a través de la manera en la

que se entrega al cliente.

Sin embargo, para el caso de los servicios públicos domiciliario, la historia es otra, pues la

medición respeto a la calidad de servicio que se ofrece ha sido poco estudiada y el entorno

de estos servicios no siempre es alentador; tal como se presenta con el servicio de desechos

sólidos. De acuerdo con Torres (2011) la calidad del servicio en el sector público es uno de

los principales factores de bienestar social, formando parte de las políticas y estrategias

gubernamentales, donde su evaluación es vital para su control, establecimiento de mejoras

y satisfacción de las necesidades de la sociedad. No obstante, la evaluación y consideración

de la calidad de los servicios públicos se ha dejado a un lado dejando a la colectividad

desprovista de satisfacer sus necesidades de servicios básicos que por ley lo merece.

En este orden de ideas uno de los principales servicios públicos que durante años ha

presentado descontento en por parte de sus clientes, según Castro (2011), es el servicio de

recolección de desechos sólidos. De acuerdo con la organización BIOMA, en Venezuela

la presencia de desechos sólidos ha ido en continuo aumento, encontrándose entre los

países generadores de más basura per capita, 62% de origen doméstico y 38% de origen

industrial. En Venezuela se estima que, en promedio, cada persona produce 850g de basura

142


por día. Si se agregan los residuos de comercios, hospitales y servicios, la cantidad aumenta

en 25-50%, y alcanza hasta 1,2kg por persona/día Adan (1999).

Modelo de Gestión.

El término sobre gestión enmarca diferentes aspectos desde el punto de vista gerencial,

reconociéndose también como un proceso equivalente a la administración, en todo ámbito

la misma implica una relevancia contundente considerando pertinente conocer cómo

funciona y cuál es su naturaleza, se citan autores que coadyuvan a la afirmación de

capacidad que se tiene al hacer gestión para lograr los fines.

Para Ivancevich (2005), la gestión es el proceso comprendido por una o más personas para

coordinar las actividades laborales de otras, con la finalidad de lograr resultados de alta

calidad que cualquiera, trabajando sola, no podría alcanzar.

Por su parte, Stoner (2006) define a la administración, (entendiéndose como proceso

equivalente a la gestión) como el proceso de planificación, organización, dirección y control

del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la

organización para alcanzar las metas establecidas.

Un modelo de referencia para la organización y gestión de una empresa permite establecer

un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico

de la organización, así como determinar las líneas de mejora continua hacia las cuales deben

orientarse los esfuerzos de la organización, para el logro de los objetivos.

Para lograr dichos objetivos, deben ponerse en práctica los cuatro procesos que

caracterizan la gerencia, ellos son: planear, e innovar los esfuerzos de los miembros de la

organización, y el empleo de todos los demás recursos organizacionales Stoner (2006).

Dentro de la planeación, Herrera (2005) en una de sus publicaciones dirigidas al sector

público, expone que la planeación estratégica es una de las herramientas más útiles que

todo emprendedor o profesional podría cultivar. Las visualiza como una inversión de valor

incalculable, principalmente por la connotación del pensamiento estratégico sobre la

consecución de objetivos y la resolución de problemas, dentro de un marco contextual

concreto, es decir, identifica al pensar estratégico como un instrumento para conseguir lo

deseado, en una de sus mejores formas, buscando vencer las dificultades.

143


En cuanto a la innovación Según Escorsa (1997), la innovación es el proceso en el cual a

partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto,

técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado, de acuerdo a este concepto,

innovar no es más que el proceso de desarrollar algo nuevo o que no se conoce a partir del

estudio metódico de una necesidad, ya sea personal, grupal u organizacional, para lograr

una meta económica. En el caso de la aplicabilidad del estudio, el vínculo innovador sería el

pensamiento estratégico siendo así, el cliente, la gestión pública que se desarrolla en

Venezuela.

Gestión Pública

Para Albi (2002), la gestión pública se sustenta en la filosofía del racionalismo económico y

más propiamente de carácter instrumental, explicando que la racionalidad económica es el

logro eficiente y efectivo de un objetivo, es decir se desea la mayor productividad al menor

costo, lo que no debe suponer disminución de la calidad de servicio. (Disminución de costos

en detrimento de la calidad del servicio y de su cobertura para el caso de los servicios

públicos, especialmente la salud).

Para los venezolanos en general se hace necesario tener una gestión pública que los

dignifique y los atienda efectivamente en sus penurias, carencia que se vislumbra en todos

los escenarios posibles, a lo cual Ochoa (2008) le indica que a finales de los noventa cuando

recién nació un nuevo gobierno que se presentó al proceso electoral con un proyecto de

Estado y sociedad alternativo al neoliberalismo, asistieron en Venezuela a un proceso de

transformación impulsado por el Estado venezolano a través de políticas estatales,

promotoras de la equidad, la justicia social y la democracia participativa, donde deben

entonces emanarse los innovadores con pensares estratégicos que hagan que dichas

acciones encajen cuasi perfectamente en todos los escenarios habidos, sin tener

discordancia por aristas de índoles diferentes.

Continúa estableciendo Ochoa (2008), que se está en un proceso que ha pasado por la

transformación del propio Estado, el cual ha definido a través de un nuevo marco constitu-

cional, nuevas leyes, programas, proyectos y otras formas de prescripción de las

orientaciones transformadoras, tanto en lo que respecta a fines como a estrategias o

procesos para formular e implementar estas orientaciones, bien llamadas políticas públicas.

144


Por esta razón, la gestión pública, al sostenerse inicialmente de diversas ciencias y

disciplinas, se sirve del objeto de la economía, el cual debe resolver el problema económico

administrando eficaz y eficientemente los recursos escasos para satisfacer las necesidades

de la población y así lograr un mejor bienestar colectivo.

Servicios Públicos.

De acuerdo con De Stefano (citado por Chou (2011) la mayoría de las definiciones acerca de

los servicios públicos se aproximan al concepto tradicional del derecho administrativo que

incluye dos elementos: por un lado, desde un punto de vista funcional se refiere a todas

aquellas actividades que tienden a satisfacer necesidades de interés general y, por otro lado,

desde un punto de vista formal indica el conjunto de personas y de medios que están

encargados de prestar tal actividad.

En este orden de ideas, haciendo énfasis el ámbito nacional venezolano, la concepción que

se tiene de servicio público; se maneja a partir de la definición de servicios públicos

domiciliarios, los cuales según la Asamblea Nacional (2006); son aquellos que presta el

Estado a los ciudadanos y ciudadanas directamente en sus viviendas, y en prioridad los

servicios de electricidad, agua potable y saneamiento y aseo domiciliario.

Contractando las conceptualizaciones antes descritas, para los fines y propósitos de esta

investigación se manejará el servicio público como el derecho administrativo emanado por

el Estado, que busca mediante una actividad específica, en este caso el aseo domiciliario,

satisfacer el interés general de una colectividad.

Evaluación de los servicios públicos

En la actualidad son pocas investigaciones que abordan la evaluación del servicio público

domiciliario como temática de estudio, el servicio y su medición se ha orientado más al

sector privado, lo que ha limitado el abordaje de esta temática en el orden colectivo y

comunitario que interesa. Sin embargo autores como Siado y Mejías (2007), entre otros;

han iniciado investigaciones en este ámbito, donde se destaca el uso del modelo

SERVQUAL (Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman, Leonard L. Berr, 1985, 1988) como medio

para la medición de la percepción de los usuarios respecto a la calidad del servicio.

Es de acotar que en el caso de la calidad de los servicios de recolección de basura (desechos

sólidos, en términos legales) en particular, no ha sido ampliamente abordada desde el punto

145


de vista cuantitativo. No obstante en los últimos cinco años se pueden ubicar algunos

trabajos en el ámbito nacional que da cuenta del servicio de recolección de basura desde su

mejoramiento (Granadillo y García (2010) y Guzmán (2010) hasta la calidad del mismo Chou

(2011), los cuales pueden tomarse como base para el desarrollo teórico del presente estudio.

Calidad de servicio

Antes de hacer mención a la calidad de servicio, es necesario abordar primero el concepto

de servicio, el cual de con acuerdo con Lovelock (2004) es un acto o desempeño que ofrece

una parte a otra. Aunque el proceso puede estar vinculado a un producto físico, el

desempeño es en esencia intangible y, por lo general, no da como resultado la propiedad de

ninguno de los factores de producción.

Asimismo, el servicio de acuerdo con este autor presenta diversas características de las

cuales se pueden señalar las siguientes:

Naturaleza intangible

Intervención directa del cliente en el proceso de producción

La calidad se expresa en términos de la percepción del cliente

No existe inventarios luego de ejecutado el servicio

El tiempo de prestación del servicio es una variable clave.

Para Galgano (1995) La calidad se obtiene con la participación de todas las áreas de la

empresa. O sea, la calidad del producto es el resultado del trabajo de todos los

departamentos; cada uno de ellos debe llevar a cabo sus funciones y realizarlas con calidad.

Además la calidad se proyecta sobre todo hacia el interior de la empresa, pero existe

también un significado operativo que se proyecta hacia el exterior y que representa uno de

los pilares fundamentales de todo el edificio de la Gestión de la Calidad Total (GCT).

Por otra parte según ISO 9000/2000.Calidad es la capacidad de un conjunto de

características inherentes de un producto, sistema o proceso para satisfacer los requisitos

de los clientes y otras partes interesadas.

De acuerdo con Bolaños (2005), calidad de servicio implica “satisfacer, de conformidad con

los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos

contrató”. Destaca el autor, que la calidad se logra a través de todo el proceso de compra,

operación y evaluación de los servicios que entregamos. El grado de satisfacción que

146


experimenta el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus

diferentes niveles y alcances

Para los fines de la presente investigación, el concepto de calidad de servicio que se ajusta a

la misma es el propuesto por Kotler (1997), en la cual se destaca, que la calidad es ajustarse

a las especificaciones, desde una perspectiva ingenieril se define como el cumplimiento de

normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien, a la primera vez y conseguir

cero defectos”, confirmando que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:

cumplimiento de requisitos, sistema de prevención, su estándar de realización es cero

defectos y su medida es el precio del incumplimiento.

Siguiendo el orden de ideas, en lo que se refiere a la calidad del servicio esta se define según

Parasuraman (1988) en términos de la percepción del servicio que tiene el cliente versus sus

expectativas. Conocer las percepciones, expectativas y necesidades se convierte en la

información fundamental para diseñar el proceso de producción del servicio.

Adicionalmente, este autor en su definición de calidad de servicio, plantea 5 dimensiones

que el cliente aprecia en el momento de recibir el servicio, como son tangibilidad,

confiabilidad, capacidad de respuesta, garantía y empatía.

En tal sentido, la tangibilidad se refiere a la capacidad de infraestructura adecuada para

prestar el servicio por parte del productor. La confiabilidad representa la capacidad para que

el servicio se ejecute bajo los parámetros y tiempo previstos. Capacidad de respuesta es la

voluntad de ayudar al cliente con una respuesta rápida. Garantía incluye competencia para

prestar el servicio, voluntad, cortesía y comunicación, es decir la actitud para prestar el

servicio. Empatía son todos los esfuerzos dirigidos a comprender las necesidades del

cliente, entender al cliente. Para fines de esta investigación el estudio de la calidad de

servicio y su medición será abordado a partir de este autor.

Mejoramiento Continuo

En el mundo entero, numerosas organizaciones se están dando cuenta que su éxito

depende en gran medida del grado hasta el cual puedan satisfacer a sus clientelas. Estas

prácticas de atención al consumidor han dado resultados alentadores a las organizaciones

que lo han adoptado, al extremo tal que llevan la estrategia de cuidado al cliente mucho

147


más allá del deseo de atender bien al cliente por la incorporación de estas actitudes dentro

de la organización.

Para Wellington (1997,) el Kaizen se traduce como:

Mejoramiento (Kai, que significa cambio, y Zen que significa bueno). Se usa para

describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a significar

mejoramiento continuo y gradual, implementando mediante la participación activa y

compromiso de todos los empleados de una compañía en lo que dicha compañía hace y,

más precisamente en la forma en cómo se realizan las actividades. (p. 14)

Según Imai (1988): "El mejoramiento continuo, el cual involucra a todas las personas, tanto

Gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto relativamente pequeño. El Kaizen puede

mejorar la calidad, reducir el costo en forma considerable y satisfacer los requerimientos de

entrega de los clientes, sin inversión o introducción significativa de nueva tecnología" (s/n)

En ambos casos, el mejoramiento continuo depende de requisitos fundamentales para el

logro del éxito en las organizaciones, para Harrington (1998) señala los requisitos de la

siguiente manera:

•Aceptación que el cliente es el elemento más importante del proceso.

•El convencimiento de que sí hay forma de mejorar.

•Enfoque administrativo, liderazgo y participación.

•El estándar del desempeño de cero errores.

•Enfocar el mejoramiento en el proceso, no en las personas.

•El reconocimiento a los éxitos. (p. 17)

El nuevo contexto a la cual están sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el

impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y

velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformación de bloques

económicos permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro

se ven ante el avance de competidores de otras regiones.

Todo lo arriba expuesto exige al sector de los servicios públicos en específico al de la

recolección de desechos sólidos, niveles cada día superiores en materia de capacitación y

asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratégicos, como para incrementar la

competitividad y visualizar los posibles escenarios.

148


Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, y los menores

tiempos de respuestas están dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser

necesidades básicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a

primer plano diversas técnicas o métodos administrativos que permitieron a muchas

empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.

Etapas de implementación de la mejora continua.

La mejora continua en el desempeño global de la Organización debería ser un objetivo

permanente, incrementando la probabilidad de aumentar la satisfacción de los Clientes y de

otras partes interesadas.

Por lo anterior, es oportuno reseñar las etapas de mejora continua citadas por Münch

(2006):

Desarrollo de la calidad: Se refiere a la aplicación de técnicas y herramientas para el

mejoramiento de la calidad en todos los procesos.

Aseguramiento de calidad con los clientes: Se refiere a que los servicios adquiridos

por los consumidores, deben tener las especificaciones necesarias para la satisfacción de

las necesidades.

Servicios: Es el valor agregado de la venta, para lo cual se puede aplicar los principios

y técnicas de calidad y servicios. (s/n)

Modelo de gestión Malcom Baldrige

De acuerdo con el RAE (Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua).Un modelo,

en su más amplia definición, es un punto de referencia para imitarlo o reproducirlo. Esto

indica que cuando se construye un modelo de gestión es importante, no sólo definir la

referencia, sino también un mecanismo que permita comparar el estado de una

organización respecto de ese modelo, es decir, cuánto falta (brecha) para alcanzar lo que el

modelo propone. Esto es lo que permite definir las mejoras a implementar para ir

acercándose progresivamente al ideal propuesto.

En la actualidad son muchos los modelos de gestión como referencia para organizaciones

que quieren conocerse mejor a sí mismas y mejorar su funcionamiento y sus resultados.

Siendo estos aplicables a organizaciones tanto públicas como privadas y se llaman modelos

de excelencia. Si bien los modelos de excelencia nacen para ser implementados en

149


organizaciones privadas con o sin fines de lucro, rápidamente su aplicación se ha extendido

exitosamente en instituciones del sector público.

En ese orden de ideas uno de los principales modelos de gestión que hoy en día ha sido

adaptado en más de 70 países con el propósito de mejorar la gestión pública de los servicios,

es el modelo Malcom Baldrige, desarrollado en Estados Unidos el año 1987 con el objeto de

difundir prácticas de excelencia y mejoramiento entre organizaciones, tanto públicas como

privadas.

En este modelo el liderazgo debe orientarse hacia la dirección estratégica y los clientes.

Asimismo, los líderes han de gestionar basándose en los resultados. La medición y los

indicadores se consideran básicos para la construcción de estrategias que posibiliten que la

organización mejore su desempeño, aumente la satisfacción de clientes y grupos de interés

y, consecuentemente, sus resultados clave.

Fig. 1 . Modelo Malcom Baldrige

Fuente: Baldrige Fundación (2015). Modelo de evaluación "Malcom Baldrige".

http://www.baldrigepe.org/ (2015), California, USA. (Con adaptaciones)

Los criterios del modelo Malcolm Baldrige están fundamentados en Valores y Conceptos

Nucleares (algo común en los modelos de calidad y excelencia), que deben ser propiciados y

difundidos por las organizaciones que buscan un desempeño excelente de modo que se

interioricen en la cultura organizacional:

150


Tabla 1. Criterios Del Modelo Malcolm Baldrige

Liderazgo visionario

Excelencia orientada al consumidor

Aprendizaje organizativo y personal

Valorar a empleados y socios

Agilidad

Enfoque en el futuro

Gestión para la innovación

Gestión por hechos

Responsabilidad social

Enfoque en resultados y creación de

valor

Perspectiva del sistema

Fuente: Baldrige Fundación (2015). Modelo de evaluación "Malcom Baldrige".

http://www.baldrigepe.org/ (2015), California, USA. (Con adaptaciones)

Los siete Criterios presentados en el gráfico se subdividen en Subcriterios. Existen 19

Subcriterios, cada uno de los cuales apunta a un requerimiento principal del Modelo. Entre

paréntesis se especifica puntuación que el Modelo asigna a cada criterio y subcriterio

1. Liderazgo (120)

2. Planeamiento Estratégico (85)

3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado (85)

4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (90)

5. Orientación hacia las Personas (85)

6. Gestión de Procesos (85)

7. Resultados (450)

Conclusión

En tal sentido, tratar de fusionar un servicio público como es el caso del servicio de aseo

urbano o de recolección de desechos sólidos, con un modelo de gestión de calidad de

servicio, no resulta fácil en el país. Esto se debe, de acuerdo Hernández (2012) a la ausencia

de una visión global sobre el servicio y el dominio de una lógica de acumulación política en

el modo de gestión. Esto ha traído como consecuencia que el tema de la basura no sea

tomado en cuenta dentro de los problemas de la sociedad local. Para Hernández, esto

puede explicarse desde dos vertientes: la primera está asociada con la manera tradicional de

hacer política; la basura como tema o problema históricamente en nuestras sociedades no

151


es proclive a generar dividendos políticos como la vivienda. En consecuencia, para los

políticos el problema de la basura tiene poco interés.

La segunda razón, también histórica, tiene que ver con la representación que tiene la

población sobre el servicio; culturalmente se tiende a percibir o a evaluar el servicio como

bueno o malo sólo desde una visión estética del problema. Se evalúa positivamente el

servicio en términos de ciudad limpia, es lo que se percibe como natural y en este caso, por

lo general, el servicio no genera conflictos sociales, por lo tanto, pierde significación política

y no requiere cambios, en consecuencia no entra en la agenda política del gobierno local. Si

por el contrario, el servicio es evaluado negativamente por la población, (una ciudad sucia)

allí toma cierta relevancia y puede ser considerado por la administración municipal.

Es por ello, que teniendo en cuenta lo anterior, es preciso indagar en el problema partiendo

de los criterios antes expuestos, a fin de poder establecer un modelo de gestión que

verdaderamente sea efectivo y mediante el cual se puede sensibilizar a la comunidad y a la

empresa pública sobre la importancia de la Gestión de la Calidad como enfoque competitivo

de gestión así como la importancia de velar por servicios públicos, volcados a la generación

de resultados positivos de su labor, en forma tal que éstos pueden ser mejorados en la

medida que se aumente la eficiencia y eficacia de los procesos que los generan.

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V.- GERENCIA SUSTENTABILIDAD,

DIVERSIDAD, RESPONSABILIDAD SOCIAL,

COMUNIDADES.

155


De la responsabilidad social hacia la responsabilidad moral de la empresa

Paz Sinde, Carolina E-mail: [email protected]

*Investigadora de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela.

Resumen

La toma de decisiones éticas en las organizaciones forma parte de la Responsabilidad

Social. En este sentido, se realiza un análisis del abordaje sobre la responsabilidad social y

moral de la empresa, para sustentar la inversión social, justificada por la preocupación de los

gerentes. Influenciado por la relación ética-valores como binomio de grandes

connotaciones individuales sociales y empresariales, en donde está cambiando nuestro

modo de pensar, razonar y valorar. La metodología empleada es de tipo etnográfica. Se

espera que este compromiso se traduzca en acciones concretas que buscan el beneficio de

todos los actores involucrados.

Palabras clave: Responsabilidad social, responsabilidad moral de la empresa, gerencia.

Of the social responsibility towards the moral responsibility of the company

Abstract

The capture of ethical decisions in the organizations forms a part of the Social

Responsibility. In this respect, an analysis of the boarding is realized on the social and moral

responsibility of the company, to sustain the social investment justified by the worry of the

managers. Influenced by the relation ethics - value as binomial of big individual social and

managerial connotations, where it is changing our way of thinking, reasoning and valuing.

The used methodology is of type ethnographic. It hopes that this commitment is translated

in concrete actions that look for the benefit of all the involved actors.

156


Key words: Social responsibility, moral responsibility of the company, management.

Introducción

Hasta hace poco se pensaba que la responsabilidad de las empresas era producir riqueza,

generar bienes, ofrecer servicios, crear empleos, pagar impuestos y cumplir las leyes.

Luego, la sociedad comenzó a exigir que la riqueza se alcanzara honestamente, que los

productos y servicios fuesen de calidad y se ofrecieran a precios justos, que los empleos

proporcionales estuviesen acompañados de condiciones dignas de reconocimientos y

remuneración, y que el cumplimiento de las leyes se asumiera de manera transparente.

Ahora la gente está consciente de la relación entre el precio que pagan y la calidad de lo que

recibe, sino también asumen la toma de decisiones con una sensibilidad estremecida por

fuertes desequilibrios económicos, éticos y morales, injustas exclusiones sociales e

inminentes riesgos ambientales. A esas demandas externas se añaden renovadas visiones

empresariales que admiten la necesidad de retribuir lo que la sociedad les ha dado y adoptar

una perspectiva más humana e inteligente con su entorno.

Ya no puede esconderse la idea que es imposible que pueda haber empresas exitosas en el

marco de sociedades fracasadas o de que puede alcanzarse una sociedad prospera con

empresas vulnerables e ineficientes. Desde el fondo de tales aceptaciones aflora la idea de

la responsabilidad, las empresas son responsables, con todas las otras organizaciones e

instituciones de la sociedad, de asegurar las condiciones propicias para la supervivencia

digna y el crecimiento adecuado de todos. Responsabilidad significa capacidad de

responder por todo, a todas, todo el tiempo y en todo lugar, también es rendir cuenta por

las consecuencias de lo que se hizo y de lo que se dejo de hacer.

En la primera sesión del presente artículo, se hace referencia a la búsqueda del repaso de

toda la evolución histórica sobre la responsabilidad social y la responsabilidad moral de la

empresa.

En la segunda sesión, se aborda la responsabilidad social donde aún no ha sido asimilada

con la suficiente seriedad e importancia que merece, pues su filosofía y la forma en que se

ha venido tratando en la toma de decisiones gerenciales en cuanto a la ética, tiende a ir en

contradicción con los intereses empresariales.

En la tercera sesión, se establece la implementación de la gestión de la Responsabilidad

157


moral empresarial extendiendo progresivamente en las empresas como consecuencia de las

diferentes presiones que reciben del entorno, definido tradicionalmente en códigos de

conducta, como la responsabilidad de los gerentes de las organizaciones respecto a su

comportamiento transparente en todas sus actuaciones y decisiones, es por ello que se hace

necesario retomar el tema de la ética empresarial desde una perspectiva global,

especialmente acercando el término a la realidad actual, en una sociedad en progreso y muy

diferente en su entorno a la conocida en el siglo pasado.

Es por dicha razón, que la autora interesada en el tema, presenta con una serie de

componentes que harán interesante para los gerentes, unidades productivas y hacia la

sociedad inmersa en Venezuela. Lo antes expuesto, abre el espacio para presentar, a

manera de síntesis la idea central del problema para el presente artículo: Existe la necesidad

de analizar el impacto de la responsabilidad social hacia la responsabilidad moral de las

empresas, en el ámbito de las consideraciones teóricas-filosóficas de la investigación, con

un enfoque desde nuevos paradigmas.

En base a estos se señalan las siguientes preguntas que iniciarán el análisis, con el objetivo

de aportar elementos para exponer una panorámica general de las perspectivas teóricas y

filosóficas, capaz de responder a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las principales perspectivas de la responsabilidad social y la responsabilidad

moral de le empresa con las que se realizara el estudio?

El objetivo del análisis, corresponde en función de los avances de la investigación y contar

con el conocimiento que cruzan todo el discurso de la investigación, estos conceptos

clarifican los fundamentos teóricos, exploran y desarrollan los elementos que construyen los

fundamentos teóricos de la investigación

1.- Responsabilidad social, un concepto cambiante

Hacia finales de la década de los setenta y principios de los ochenta, y como consecuencia

de la constatación de la creciente importancia de la empresa en el entorno socioeconómico,

toma cuerpo con fuerza la doctrina relativa a la existencia de una Responsabilidad Social

Empresarial, que parte de la apreciación del trascendental papel que la empresa desempeña

en el contexto social y del considerable impacto en la toma de decisiones gerenciales en sus

actuaciones: desde la perspectiva de la sociedad, la empresa se ha convertido en un

158


importante agente social, cuyo rol es necesario redefinir en unos términos más acordes con

el sentir general de la sociedad. Reyno M., M. (2008, párr 1) afirma que: este cambio de

mentalidad y de expectativas genera presiones sobre la institución empresarial que

reclaman la consideración de las externalidades y costos sociales generados por su

actividad, ante la constatación de la insuficiencia del beneficio socioeconómica de la

entidad.

La responsabilidad social nace con la idea, González, E. (2001: 273) de que no es suficiente

que la empresa sea generosa porque tiene la posibilidad de hacerlo, sino que tiene que serlo

siempre porque tiene un gran poder de influir sobre la sociedad y de modificar la sociedad,

tanto en un sentido como negativo

La Responsabilidad Social Empresarial renueva la concepción de la empresa, otorgando a

ésta una dimensión amplia e integradora, que va más allá de la cuestión económica en la

que se incorpora perfectamente la triple faceta de la sostenibilidad: económica, social y

medioambiental. Por consiguiente la Responsabilidad Social Empresarial, ha sido definida

desde diversos del mundo gerencial.

A pesar de esta diversidad conceptual, en casi todos los enfoques es posible encontrar un

fondo común que ha permitido llegar a un cierto consenso sobre el concepto de RSE que a

continuación se presenta un conjunto de diversos criterios innovadores en lo que a concepto

se refieren:

Una de las definiciones más conocidas es la de la Comisión Europea a través del Libro Verde,

Fomentar un marco europeo para la Responsabilidad Social de las empresas (2001: 21)

establece la definición siguiente: “La RSE es la integración voluntaria, por parte de las

empresas, de las preocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y

en sus relaciones con sus interlocutores”.

Por otra parte Reyno M. cita a los siguientes autores con otras perspectivas de la

aproximación a la verdadera definición de RSE son:

Castillo C. (1986) plantea lo siguiente:

El concepto de la Responsabilidad Social de la empresa ha sido poco y mal definido,

puesto que se ha hecho muchas veces de forma descriptiva, aludiendo al contenido y

dando lugar a definiciones que no poseen la suficiente generalidad, universalidad y

159


permanencia. Para tratar de definir la Responsabilidad Social de la empresa quizá la

mejor aproximación sea la semántica, y así puede decirse que “es la obligación ética o

moral, voluntariamente aceptada por la empresa como institución hacia la sociedad

en conjunto, en reconocimiento y satisfacción de sus demandas o en reparación de los

daños que puedan haberle sido causados a ésta en sus personas o en su patrimonio

común por la actividad de la empresa. (p. 265)

Por su parte, Murphy P. (1978: 19) estableció en pocas palabras que: “…el contenido de la

Responsabilidad Social de la empresa es fundamentalmente cambiante”. Estos

pensamientos anteriores son dinámicos y permiten llegar a una idea más clara de lo que es

la RSE y es preciso en este momento segregarlos, para esta manera comprender su

verdadera definición y su razón de ser, la autora presenta el grafico siguiente para la

comprensión de los factores que afectan la RSE:

Figura 1 CONCEPTO RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

RECURSOS AMBIANTALES Y CULTURALES

DESIGUALSADES SOCIALES

FACTORES (4)

EMPLEADOS / accionistas

BENEFICIARIO S

(3) COMUNIDAD

RS

E

Integració n voluntaria

TOMA DE DECISIONES

(2)

PRÁCTICAS EMPRESARIALES

INFLUENCIAS (1)

VALORES ETICOS

AMBIENTE / ENTORNO EXPECTATIVAS LEGALES Y COMERCIALES

Fuente: Elaboración propia.

La autora plantea el concepto de Responsabilidad Social Empresarial de la siguiente

manera: Es una integración voluntaria que agrupa buenas prácticas empresariales, valores

éticos y expectativas legales y comerciales para la toma de decisiones eficientes hacia un

conjunto de realidades externas que componen los empleados/accionistas, la comunidad y

el ambiente, preservando los factores ambientales y reduciendo las desigualdades sociales.

160


1.1.- La responsabilidad social y la generación de valor para las empresas

Mirando más allá de las estrategias que los gerentes han venido desempeñando tanto para

generar valor a los accionistas de las empresas como los consumidores finales por el

producto fabricado, la gestión basada en la generación de valor elimina las debilidades

fundamentales en la práctica de gestión tradicional, pero con este nuevo concepto da la

apertura a la existencia de las estrategias validas para administrar empresas grandes,

complejas dedicadas a producir resultados superiores para sus accionistas.

Por otra parte para Epstein y Birchard (2006) expresa lo siguiente:

La responsabilidad es un imperativo estratégico que ofrece medios rigurosos y

altamente prácticos para producir y mantener una gran prosperidad corporativa. La

responsabilidad no es sólo un programa añadido; es un estilo de vida. El objetivo consiste

en integrarla en los cimientos mismos de la empresa. Como los principios de la gestión

de la calidad y el trabajo en equipo interfuncional, la responsabilidad debe formar parte

del conjunto de habilidades básicas de los gerentes en la empresa competitiva del

futuro….Los gerentes responsables deben aspirar a convertirse en generadores de

valor….Deben generar ese valor a través de una gestión inteligente de los esfuerzos

colectivos de las personas dentro y fuera de la compañía. Los principios de la gestión

responsable proporcionan el marco mental, el modelo y el conjunto de herramientas

para conseguir ese valor y los gerentes deben darse cuenta del potencial de la

organización responsable, asumiendo un compromiso público de medir y rendir cuentas

del valor como nunca se hiciera antes. (S/n.)

Esta cita trae a la memoria algunas otras consideraciones como, Nieto Antolín y Fernández

Gago (2004:) que plantean lo siguiente:

El cambio experimentado en el sistema de valores de los ciudadanos ha provocado una

mayor preocupación por los temas sociales y medioambientales. Adicionalmente, desde

distintos frentes, se exige a las empresas que jueguen un papel más activo en esta

materia. Este reto parece estar siendo aceptado y el comportamiento de las compañías

de mayor reputación pone en evidencia la generalización de criterios de Responsabilidad

Social en el diseño de sus estrategias y en sus sistemas de gestión. (pp. 38-39)

Con ello persiguen satisfacer las nuevas expectativas de sus grupos de interés, las cuales se

manifiestan con formas diversas:

161


- Aumento de la presión reguladora por parte de las instituciones que definen principios y

elaboran normas de comportamiento socialmente responsable.

- Modificación de las pautas de la demanda en los mercados de bienes como

consecuencia de las prácticas de consumo responsable.

- Alteración de los criterios de inversión en los mercados financieros debido al auge de la

inversión socialmente responsable y la consideración de los riesgos sociales y

medioambientales.

En opinión de la autora de este artículo, uno de los instrumentos más beneficiosos para

avanzar en la gestión de la Responsabilidad Social en el país es el estudio y análisis de las

mejores prácticas llevadas a cabo por parte de las empresas pertenecientes al sector

alimenticio venezolano.

1.2.- Retos de la responsabilidad social en las empresas

La Responsabilidad Social en las empresas, ha experimentado una progresión paralela a la

evolución histórica de la orientación de la empresa. Un resumen de esta evolución puede

ser: orientación a la producción, orientación a las ventas, orientación al consumidor,

orientación al cliente, orientación a la competencia y orientación a la sociedad. La

orientación de la empresa a la sociedad a menudo ha comenzado como una reacción

defensiva ante la presión de determinados grupos sociales. El reto es interiorizar la

Responsabilidad Social y que las empresas tomen la iniciativa, pasando de acciones aisladas

de carácter filantrópico y de comunicación a la verdadera integración de las demandas

sociales y ambientales de las partes interesadas en sus actividades de negocio.

Como dice Peter Drucker (2002; p. 85): "El administrador moderno, debe ser un activista

político. Cada vez se dará mayor cuenta de que, en estos tiempos turbulentos, en adición a

la gestión de su empresa, deberá convertirse en el líder e integrador de una sociedad

pluralista."

En la actualidad y de una manera más intensa en el futuro, el éxito financiero, ya no es la

única medida por la que las partes interesadas emiten un juicio sobre las empresas. Ahora,

se espera de las compañías que tengan un buen desempeño en ámbitos no financieros tales

como los derechos humanos, la ética de la empresa, políticas ambientales, desarrollo de la

comunidad, gobierno corporativo o prácticas laborales.

162


Tal es la importancia de estas cuestiones, que el desempeño social y ambiental se ha puesto

a la misma altura que el financiero. Este nuevo escenario plantea a las empresas el desafío

de presentar una triple cuenta de resultados (económica, social y ambiental) y atender a las

demandas y expectativas de las partes interesadas. En la nueva economía global, las

empresas que lo consigan estarán mejor posicionadas para conseguir el éxito financiero a

largo plazo y sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo.

Este nuevo escenario plantea la nueva visión de la realidad, basándose en la comprensión de

las relaciones y dependencias reciprocas y esenciales de todos los fenómenos que puedan

pasar en el desarrollo de la vida de las organizaciones en este caso las empresas

alimenticias, como dice Capra, Fritjof (1992) lo siguiente:

Esta visión va mas allá de los actuales límites disciplinarios y conceptuales y nuevas

instituciones la perseguirán. Hoy por hoy no existe ninguna estructura conceptual o

institucional que esté firmemente establecida y que se adapte a las fórmulas del nuevo

paradigma, pero las líneas generales de esta estructura ya las están trazando nuevos

individuos, comunidades y grupos que están ideando nuevos modos de pensar y que se

están organizando según nuevos principio. (p.57)

Todas las empresas tienen una obligación ética, para con su personal, constituido por cinco

grupos: propietarios, accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en

general. Pero, no solo en términos de normas y deberes como reglas, sino en términos de

valores: la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el diálogo. Las

organizaciones, en consonancia con las directrices del ejecutivo principal y de los

propietarios, debe propender por la generación de tres elementos éticos fundamentales que

permitan el desarrollo de los valores: la ética de la responsabilidad, la ética hacia el interés

de todos, y la ética de la organización.

Es decir, debe orientarse hacia la consolidación de una empresa ética basada en éstos

elementos: una cultura corporativa sólida (valores construidos colectivamente), el talento

humano como capital principal de la empresa, la calidad como aspiración fundamental, la

combinación de la búsqueda de bienes tangibles (materiales) e intangibles (armonía,

cooperación, ausencia de conflictos, cordialidad) preocupación por los clientes,

trabajadores, proveedores y los competidores, en el marco de sus actuaciones, y no solo por

sus accionistas, asumir la Responsabilidad Social por las acciones de la empresa, ejercer una

163


dirección basada en los valores, y predominio de un contrato moral de la empresa con sus

integrantes, más allá del contrato legal.

1.3.- El cambio hacia lo ético

Es poco probable que una empresa asuma una política de Responsabilidad Social si no

se toma en cuenta los aspectos sociales, éticos-morales y medioambientales de las

actividades empresariales y cuando se adquiera conciencia de que la Responsabilidad Social

es una inversión que produce retornos en utilidades con asentados valores éticos, los

empresarios y directivos asumirán un liderazgo positivo en el tema, y esto es más que

probable, es una realidad hacer de la Responsabilidad Social una acción de ganancias para la

misma empresa, ya que es un factor clave para el éxito y aceptación de las entidades en el

futuro. En definitiva, de las interacciones entre la organización y los agentes sociales tienen

lugar un conjunto de derechos y deberes morales, siendo precisamente éstos los que

fundamentan las responsabilidades ético-sociales de la empresa (Melé, 1991).

El término ética según el autor Stoner, Freeman y Gilbert (1996: 116), se ha definido: “como

el estudio de la forma en que nuestras decisiones afectan a los demás”. Por otro lado, López

J. (1995: 15) concibe a la ética como:

Los actos morales medidos o regulados. De tal modo que el objeto material de la ética

serían los actos libres y deliberados (perfecta o imperfectamente) y el objeto formal, de

estos mismos actos, está representado por los actos humanos considerados desde el punto

de vista del «fin» o «bien».

De las definiciones precedentes se deriva que la ética, tiene implicaciones en la vida misma

del hombre, en su conducta racional o irracional frente a su entorno. En el marco gerencial

ha surgido una nueva concepción o cambio de la ética, denominada “ética empresarial”, la

cual resulta de importancia significativa, porque de ella se desprenden los valores innatos

predominantes de una sociedad, los cuales influyen en aspectos vitales del funcionamiento

de la toma de decisiones. De esta manera lo señala Pérez, J. (2007: 90): “La ética

empresarial no puede ser considerada como un valor añadido, sino como un valor intrínseco

a toda actividad humana. Las organizaciones (….) no deben permanecer ajenas a las

transformaciones que se gestan en el pensamiento ético”.

Además la ética empresarial que plantea según Cortina, A. (1996) es como:

164


El descubrimiento y la aplicación de los valores y normas compartidos por una sociedad

pluralista –valores que componen la ética cívica- al ámbito particular de la empresa, lo cual

requiere entenderla según un modelo comunitario, pero siempre empapado de

postconvencionalismo. (p.89)

Es imposible eludir las cuestiones éticas de los negocios, como tampoco es posible eludir

otros aspectos de nuestra existencia. En el caso de la gerencia de las empresas alimentarias,

siempre hacemos razonamiento ético, sea consciente o inconsciente, por consiguiente se

usan siempre los términos del lenguaje de la ética que son: valores, derechos, obligaciones,

reglas y relaciones

2.- De la responsabilidad social hacia la responsabilidad moral

Tal y como han sido desarrollado en ítem anterior, los referenciales éticos han sido el punto

central, donde gira la responsabilidad de la empresa sea social o moralmente hablando,

donde el valor ético es considerado innegociable, ya que la ética de tipo personalista

considera la persona como fin de sí misma y nunca como medio para el perfeccionamiento y

la dignidad. La responsabilidad moral es de todos los individuos de la organización, tanto

empresarios, gerentes como trabajadores. Estos individuos deben de tener un claro criterio,

que aparte de ser individuos integrante de la organización deben ser personas y según

Montuschi, L. (s/a,)

Es evidente que toda persona, dado que tiene un status moral, es también un agente

moralmente responsable. Pero el “ser persona” es claramente más que “ser agente” y aún

que “ser agente moral”. “Ser persona” conlleva especial consideración y también derechos y

obligaciones que no resultan claro deban corresponder a cualquier agente.

(p. 29)

En la discusión sobre la responsabilidad moral Anzola, M. (2005,p.4) afirma: que las

organizaciones que satisfacen criterios o categorías humanas califican como “personas

morales”, esto es, están sujetas a deberes morales y son portadores de ciertos derechos

morales. Pero habría que determinar si las organizaciones reflejan ser personas morales en

un conjunto, ya que se debería contar con una concepción de su naturaleza.

En el ensayo del autor Gómez, E. (2006, párr. 3) ¡¡la noción de Responsabilidad Social de la

Empresa (RSE) es claramente insuficiente a los fines de contener o enfrentar la profunda

crisis que viven la Civilización Occidental y la Humanidad en su conjunto!! Es decir si no se

165


logra el salto de la responsabilidad social de la empresa hacia la responsabilidad moral de la

empresa, va hacer difícil frenar los acontecimientos que ha dado la humanidad con el

cambio de valores, debido a enfrentamientos y maneras de pensar diferentes en contra de

la misma humanidad.

Plantea Salas G., A. (2009: 14) que en ocasiones, cualquier persona se enfrenta a una

decisión que la lleva a trasgredir por lo menos un principio moral atendiendo a una demanda

o exigencia moral de un nivel superior. Es decir está en juego el dilema moral es que hay un

choque entre principios morales.

En definitiva cualquier organización puede considerarse moralmente responsables, como

un sujeto moral, un sujeto racional y colectivo capaz de racionalidad y de regirse por

condiciones y/o criterios morales para atender a la toma de decisiones legales, sociales y

también morales. La responsabilidad social no limita ni amplia los criterios morales

individuales de los que integran una organización, más bien los altos directivos juega una

pieza fundamental en los objetivos de responsabilidad moral dentro de una organización y

Anzola, M (2005, citando a Goodpaster, K., 1984) describió el rol crucial que de los altos

directivos:

Tales fuentes de influencia incluyen establecer metas modificar las estructuras

organizacionales, e introducir criterios de medición y refuerzo para las subunidades de

negocios y para los individuos. Los altos directivos debe ir a ellos mismos, no como

auxiliares de las grandes concentraciones de materiales y recursos humanos, sino

también como arquitectos de instituciones responsables. Deben entender que su

influencia se extiende a los procesos de percepción, razonamiento, coordinación e

implementación discutidos anteriormente, tanto si el tema es seguridad del producto,

salud de los trabajadores, protección ambiental o verdad en publicidad. (p. 321)

Finalmente discutir y exponer los criterios morales en una organización, significa involucrar individualmente a las personas a ser responsablemente morales en sus actos.

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168


169


NORMAS PARA PUBLICAR

EN LA REVISTA

170

Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones. Volumen 11, No. 1. Enero-Junio, año 2018.

NORMAS PARA LA ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DE LOS TRABAJOS DE

INVESTIGACIÓN PROPUESTOS PARA SU PUBLICACIÓN EN LA REVISTA

ARBITRADA ESTUDIOS GERENCIALES Y DE LAS ORGANIZACIONES.

Con el objeto de estimular la producción intelectual en el ámbito universitario, el Consejo

Editor de la Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones, uno de los órganos de

difusión de la Investigación de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la

Universidad de Carabobo, FaCES-UC, le invita a colaborar con su producción intelectual,

bajo la siguiente normativa:

Se admitirán trabajos de divulgación científica pertinentes al área de las Ciencias

Administrativas, Contables, Económicas, y Afines en el contexto de los nuevos

paradigmas gerenciales bajo una concepción de la transdisciplinariedad, los cuales

se asumen, fueron enviados voluntariamente por los potenciales autores

colaboradores, no implicando en caso de ser aceptados, su publicación inmediata, si

no en orden a nuestra capacidad operativa y programación habitual y variables

contexto-país.

Los trabajos han de ser originales inéditos y que no estén optando por publicarse de

manera simultánea en otro medio de difusión.

Han de ser entregados con una carta haciendo, la respectiva solicitud y firmada por

el autor o los autores, dejando expresas en la misma micro síntesis de su currículum

vitae (CV o CVU). Esto también puede ser enviado, firmada y escaneada, vía

electrónica.

Se aceptan trabajos producto de investigaciones realizadas bajo el sentido

dialógico de alguna de las diferentes perspectivas tanto cualitativa, cualitativa, mixta

u holística, respectivamente, indistintamente sea de Campo, Teórico, Documental o

Factible, todos en cualquiera de sus diversos niveles y tipos. Máximo 25 páginas,


incluyendo Título, autores, resumen, contenido, gráficos y referencias

bibliográficas.

Los artículos científicos, pueden ser presentados sea bajo la modalidad de reportes

empíricos, reseñas de literatura, artículos teóricos, artículos metodológicos y

estudios de casos. También pueden optar para su publicación

presentadas en

las ponencias

Eventos Científicos relevantes y pertinentes al Campo de la

Administración y la Gerencia.

También se admiten Ponencias, Comunicaciones y descripciones reflexivas de

experiencias y reseñas de Investigaciones, referentes al área de Conocimiento de la

Revista: no más de 10 páginas, incluidas las referencias bibliográficas si las hubiese

en esta modalidad de publicación.

La propuesta de Publicación, deberá estructurarse tal como se indica a

continuación:

*Título del trabajo.

*Nombres y apellidos del (los) autor(es), Institución de procedencia; E-mail.

*Resumen en español, no más de 150 palabras.

*Palabras-clave: no más de cinco.

*Título, resumen y palabras-clave en inglés.

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*Contenido: Ordenado por secciones.

*Conclusión (No lleva Número).

*Referencias (Referencias bibliográficas y otras).

Para los efectos de citas textuales, referencias bibliográficas y demás parámetros de

presentación, hay que acogerse a las normas de publicación de trabajos de la

American Psychological Association (APA) y las que establezca el Comité Editorial.


Los trabajos se presentarán en castellano y deberán tener un resumen el cual se

presentará en el orden establecido tanto en castellano como en inglés (abstract) con

sus respectivas palabras clave (Key words).

Únicamente, se incluirán en las referencias los autores citados en el trabajo

presentado.

Las tablas, cuadros y gráficos, han de insertarse después de ser mencionados, con su

respectiva numeración y demás requisitos de acuerdo a sus

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normativas de

Sugerimos la reducción al mínimo de las notas aclaratorias, las cuales sólo deben

usarse por necesidad y en notas breves.

Los trabajos de Investigación presentados, serán sometidos al arbitraje de expertos

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Para la evaluación de los trabajos el Comité Editorial, usa el sistema de arbitraje

doble ciego, pudiendo los árbitros evaluadores, a través del Editor, proponer:

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