SumarioEDITORIAL 3

ENTREVISTA

Beatriz Martínez Gayoso

Presidenta del Instituto Asturiano de Administración Pública Adolfo Posada (IAAP)-España 4

FIRMAS INVITADAS

Características políticas, sociales, económicas y culturales que condicionan el fenómeno de la evasión y la corrupción organizada.Ana Cecilia Broitman 7

NUESTRAS EXPERIENCIAS

Argentina

El Estado como instrumento hacedor y generador de políticas públicas. El valor de la eficacia de resolver demandas insatisfechas.Ana Cecilia Broitman 15

Argentina

Gestión participativa y calidad institucional.Gustavo Daniel Di Paolo 20

Ecuador

Ineficiencia de los poderes políticos y económicos en los estados centralizadoscomo Ecuador.Rita Yépez y Marina Maldonado 25

España

El INAP ante los nuevos retos y perspectivas. Eduardo Dequidt Herrero 30

NUESTRAS ADMINISTRACIONES

Brasil

El análisis del sector de compras a través del medio electrónico según la visión de una unidad adquisidora. Lidia Evangelista de Araujo 36

Costa Rica

Reforma Administrativa en Costa Rica: Un Enfoque Actual.Rolando Bolaños 42

España

Publicaciones Digitales, un cambio de paradigma. Alfonso Fernández Burgos 47

ACTIVIDADES DE LA REI

EN GESTIÓN PÚBLICA 49

EVENTOS Y CONVOCATORIAS 58

Comité de Redacción

CARLOS E. PÉREZ QUEZADA

Redactor Jefe de la REI en GestiónPública. Consultor en RRHH y Tecnologíasde Información. Perú.

OLVIDO OBREGÓN

Directora de programa del Centro deCooperación Institucional del INAP yCoordinadora Institucional de la REI deGestión Pública. España.

ROBERT SILVA GARCÍA

Coordinador Latinoamericano del Área deRecursos Humanos. Secretario General dela Unidad Reguladora de Servicios deEnergía y Agua (URSEA). Uruguay.

GUSTAVO DANIEL DI PAOLO

Coordinador Latinoamericano del Área deAdministración Pública. Consultor.Docente de la Universidad Nacional de LaPlata. Miembro de la UniónIberoamericana de Municipalistas(UIM).La Plata, Argentina.

Fundación CEDDET

YOLANDA DEMETRIO

Coordinadora Área Gestión Pública

CRISTINA BALARI

Gerente. Programa “Red de Expertos”

Contactarredes@ceddet.org

Acceso a la REIwww.ceddet.org

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión PúblicaNúmero 4. 1er Semestre de 2009

2

La presente publicaciónpertenece a la REI en Ges-tión Pública está bajo una

licencia Creative Commons Reconocimiento-Nocomercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Porello se permite libremente copiar, distribuir ycomunicar públicamente esta revista siempre ycuando se reconozca la autoría y no se use parafines comerciales. Para ver una copia de estalicencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier noti-ficación o consulta escriba a redes@ceddet.org.

La REI en Gestión Pública y las entidades patro-cinadoras no se hacen responsables de la opiniónvertida por los autores en los distintos artículos.

Editorial

E l cuarto número de la Revis-ta Digital de la Red deExpertos Iberoamericanos

en Gestión Pública, de la mismamanera que en números ante-riores, está orientada a gestio-nar el conocimiento que apor-tan y comparten los miembrosde la REI, fortaleciendo de talmanera a las Instituciones, a lavez de ser un documento deconsulta para profesionales dela Administración Pública y Pri-vada de los diferentes paísesIberoamericanos.

El contexto en que se lanzaesta edición está marcado pordos temas específicos de impac-to global como son la crisisfinanciera mundial y la pande-mia de gripe AN1H1 que hapuesto a prueba los serviciosgubernamentales de salud demuchos países a nivel mundial.En lo que concierte al sectorfinanciero estamos siendo testi-gos de cambios en los paradig-mas macroeconómicos donde laintervención del Estado se hacemás notoria y sobre todo nece-saria.

En el presente número de larevista contamos con unaentrevista a Dña. Beatriz Martí-nez Galloso, Presidenta del Ins-tituto Asturiano de Administra-ción Pública Adolfo Posada(IAAP), España, un artículo decierre del Foro de Experto Invi-tado, realizado en el mes deMayo, el cual fue moderado porDña. Ana Cecilia Broitman, en elcual toca un interesante y

sobretodo actual tema comoson las “Características políti-cas, sociales, económicas y cul-turales que condicionan elfenómeno de la evasión y lacorrupción organizada”.

En la Sección Nuestras Admi-nistraciones tenemos artículosde experiencias prácticas comoel Análisis del Sector de comprasa través del Medio Electrónicosegún la Visión de una UnidadAdquisidora en Brasil, un artícu-lo sobre la Reforma Administra-tiva en Costa Rica y otro muyinteresante sobre el Cambio deParadigma en relación a lasPublicaciones Digitales del Insti-tuto Nacional de AdministraciónPública de España.

Asimismo, para la SecciónNuestras Experiencias, desdeArgentina publicamos un artí-culo en el cual se hace un Estu-dio sobre el Estado como Instru-mento hacedor y generador dePolíticas Públicas, así como unAnálisis de la Gestión Participa-tiva y Calidad Institucional.Ecuador se hace presente reali-zando un Análisis de la Inefi-ciencia de los Poderes Políticos yEconómicos en los Estados Cen-tralizados. Complementandoesta sección, el Jefe del Gabine-te de la Directora del InstitutoNacional de AdministraciónPública de España, nos cuentacuales son los nuevos retos yperspectivas que afronta dichaInstitución y cómo se estádando la transformación defrente a estos cambios.

Como en todas las edicionesanteriores contamos con resú-menes de los Foros Temáticos deRecursos Humanos y de GestiónPública, dentro de los cuales serescata la rica y variada expe-riencia de todos los participan-tes de la Red en cada uno de lostemas tratados, así como unResumen del Seminario Presen-cial celebrado en Madrid el pri-mer seminario presencial de laRed de Capacitación Virtualpara las Administraciones Públi-cas (RECAVAP), donde expertosen nuevas tecnologías de lainformación y comunicación yrepresentantes de las adminis-traciones públicas latinoameri-canas y españolas tuvieron laoportunidad de intercambiarexperiencias acerca de los pro-gramas de teleformación comomedio de desarrollo profesionaly personal de los funcionariospúblicos de sus instituciones.

Es muy destacable hacer deconocimiento de nuestros lecto-res que la Revista se enriquecede la participación de susmiembros, por lo que manifes-tamos nuestro agradecimiento yreconocimiento a los autoresinvitados, expertos, colaborado-res, moderadores y participan-tes, los mismos que son la basede cada uno de los números dela revista, a la vez de ser agen-tes de transmisión de conoci-miento en nuestras sociedades.

CARLOS E. PÉREZ QUEZADA

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EL INSTITUTO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ADOLFOPOSADA, QUE DIRIGE DESDE 2003, ES EL ENCARGADO DELA FORMACIÓN DE LOS TRABAJADORES DEL PRINCIPADODE ASTURIAS Y DE REALIZAR LOS PROCESOS DE SELECCIÓNDE PERSONAL FUNCIONARIO Y LABORAL.

En calidad de Directora del Instituto de Administración Pública Adolfo Posa-da, ¿cuál es la misión del IAAP en el contexto de la Sociedad del Conoci-miento?

Una de las tareas encomendadas al IAAP es la formación de todo el per-sonal de la administración pública (autonómica y local) de Asturias y ges-tionar el conocimiento de la mayor empresa de nuestra comunidad autó-noma.

En este mundo de la Información y la comunicación - del conocimien-to- en definitiva- el hecho de ser una institución de referencia para todoun colectivo de más de 39000 personas, le obliga a ser parte activa de sudesarrollo, promoviendo esa gestión del conocimiento y aprovechando,además, las herramientas tecnológicas que en dicha Sociedad estánganando terreno

Teniendo en cuenta los planes de formación continua, el IAAP tiene unaamplia oferta de cursos bajo la modalidad de enseñanza online. Sin embar-go, ¿cuáles fueron los principales desafíos que tuvo que afrontar paraimplantar la formación online como modalidad de enseñanza dentro de suorganización?

Desde el comienzo de esta andadura que arrancó en el año 2000 lasbarreras con las que nos encontramos fueron diversas: desde las meramen-te materiales como la falta de equipamientos informáticos en los centrosde trabajo y/o en los domicilios, hasta la dificultades de conexión a inter-

REI en Gest ión Públ ica

Entrevista

Beatriz Martínez GayosoDirectora del Instituto Asturianode AdministraciónPública Adolfo Posada (IAAP), España.

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net, sin olvidar las reticen-cias lógicas de una meto-dología desconocida yuna cierta inseguridad ala hora de probar unmodelo nuevo de forma-ción.

Las estrategias parafomentar el uso de redes publi-cas pasaron por el desarrollo de lostelecentros que, instalados por toda la geo-grafía asturiana, favorecían la conexión de perso-nas destinadas en las alas de nuestra comunidadque tenían entonces menos cobertura; tambiénpor la propuesta de acciones divulgativas y forma-tivas presenciales breves para romper el temor, Porúltimo, hemos facilitado un apoyo permanente yno sólo didáctico sino técnico), por canales direc-tos, como el teléfono.

La Sociedad del Conocimiento demanda aprendi-zajes concretos y transferibles a un gran númerode situaciones que permita a los empleados públi-cos responder con eficacia y eficiencia a las nece-sidades de los usuarios y ciudadanos. Por lo tanto,¿qué competencias deberá desarrollar un funcio-nario para ser un buen servidor público?

Entendemos que una persona que trabaja enuna administración pública es el elemento vitalpara su buen funcionamiento y tiene en susmanos la eficacia, cercanía y calidad del servicioque presta.

Por ello las líneas de formación planteadas enel IAAP para favorecer el desarrollo personal yprofesional se organizan en ámbitos competen-ciales básicos para cualquier ejercicio profesional:Conocimiento de la propia administración y susprocedimientos para hacerle más conocedor ymejor gestor de la organización. Comunicación yciudadanía donde se incluyen las habilidades parala expresión de la información, conocimientos eideas contemplando la diversidad existente en laciudadanía. Gestión y Planificación del trabajoque permita tener una estrategia para planificar,desarrollar y evaluar tareas cada uno a su nivel.Recursos Humanos para la adquisición de capaci-dades para la adaptación a las exigencias del tra-bajo de manera positiva y eficiente, así como elestablecimiento de relaciones de cooperación.

Tecnologías de la informa-ción y herramientasinformáticas que posibi-litan una inmersión enel uso de las TIC para unmator desarrollo perso-

nal y una mayor eficaciaen el trabajo.El IAAP desarrolla, además,

una línea de formación específicapara cada área así como un programa muy

ambicioso en prevención de riesgos laborales.

¿En qué medida la formación online ofrece la posi-bilidad de diseñar metodologías más adecuadaspara el desarrollo de estas competencias respectoa la modalidad presencial o semipresencial?

Por un lado, están las circunstancias persona-les y laborales de un colectivo tan amplio como elde la función pública, en unos casos muy dispersageográficamente con servicios públicos en zonasurbanas y rurales, a menudo no muy bien comu-nicadas y alejadas de los centros de formación.Por otro, la organización del trabajo (trabajo aturnos, puestos sin posibilidad de sustitución,etc.). Y, finalmente, la necesidad de conciliar vidapersonal y laboral,

La formación online, desde cualquier sitio y acualquier hora y a mi ritmo personal permite esaflexibilidad que se presenta permanentementecomo una de sus fortalezas: La formación puedeadaptarse a mi vida, cuando lo necesito, y no alrevés.

Si se tiene en cuenta la oferta de formación delIAAP, se puede observar el uso de diferentesmodalidades de enseñanza; pero cuáles serían lasrazones principales que justificarían que el IAAPopte por un tipo de modalidad de enseñanza u otraa la hora de diseñar un curso?

Hay razones de diversa índole:En algún caso la necesidad de llegar a un

número de personas muy grande, a un colectivocon unas circunstancias como las mencionadas enla pregunta anterior que imposibilitarían partici-par en cursos presenciales,

En otros casos razones estratégicas comoimplantar con cierta urgencia una técnica, unaaplicación informática, una legislación, un mode-

ENTREVISTA: A Dña. Cristina Juarranz de la Fuente 5

lo de trabajo, aconsejan trabajar con dicha moda-lidad de formación, en algunos casos apoyada enotros modelos como el blended (formación mixtapresencial y a distancia), formación en cascada, oformación de formadores.

Así, la formación en SAUCE, una aplicación degestión en los centros educativos, o el uso de losequipamientos informáticos en la gestión de laatención sanitaria, OMI, que debían ser utilizadospor un colectivo amplio y en poco tiempo logra-ron alcanzar los objetivos previstos en un espaciode tiempo limitado.

Hay otros contenidos que por su caráctertransversal o de interés general justifican unaoferta amplia y permanente a todo el conjunto depersonal de la administración pública:

Hablamos de una reforma estatutaria queafecta a todo el colectivo, de una nueva ley deContratos de aplicación inmediata a distintosniveles de la administración, o del conocimiento(aunque sea mínimo) de los que es y significa laLengua de Signos Española que ha sido declaradalengua oficial, o el conocimiento de otras lenguas,incluida la propia de la comunidad o el lenguajeno sexista, o también todo lo que tiene que vercon la Prevención de Riesgos Laborales y SaludLaboral.

A partir de su experiencia, ¿qué factores señalanlos funcionarios que forma el IAAP como aspectospositivos de la modalidad online para adquirir com-petencias?

Tanto a través de los foros de participaciónabiertos en la plataforma deformación como enlos cuestionarios de valoración de los diferentescursos on line, las personas participantes expresansu valoración de los contenidos, herramientas,tutorías así como de la propia metodología. Susaportaciones en este sentido, nos permiten con-cluir que esta modalidad de formación les resultamuy útil porque evita desplazamientos, les permi-te entrar en la plataforma cuando pueden o quie-ren y reciben una atención muy personalizada porparte de los tutores, Además, cada persona puedemarcar sus propios ritmos de trabajo y tener laoportunidad de aprovechar otros recursos deinternet.

Si bien he de mencionar circunstancias que aveces impacientan al alumnado como los aspectos

tecnológicos ( que pueden ser un obstáculo en vezde ser sus aliados), o la imposibilidad de interac-tuar cara a cara en un grupo o de emplear técni-cas de rol playing o hacer prácticas en el curso deLengua de Signos, pero son los factores positivoslos que han hecho que si en el año 2000 fueran161 personas las que hicieron algún curso de tele-formación y el año 2008 hayan sido ya 7,828, enuna progresión constante en la incorporación aesta metodología por parte del personal de laadministración pública autonómica y local.

Sin duda pujante, Para ello los contenidos enteleformación cada vez son más diversos y nume-rosos Un hecho es que la oferta generalista de2009 para la administración local por ejemplo secomponía de 50 cursos en teleformación y 19 pre-senciales, dadas las dificultades de desplazamien-to del colectivo, del interés y éxito en otros colec-tivo de una oferta similar, etc. y en la presenteoferta, el 63% de la formación de carácter gene-ral, está en formato on line.

Las famosas Tecnologías de la Información y elComunicación, anteriormente llamadas NuevasTecnologías y que ya no lo son, han impregnadonuestra vida y debemos aprovecharlas, no comofin en si mismo sino como herramienta de avanceque nos permita lograr nuestro gran objetivo:prestar a la ciudadanía un servicio útil, cercano yde calidad.

REI en Gest ión Públ ica6

Premios Adolfo Posada 2008

Ana Cecilia BroitmanAdministración Federal deIngresos Públicos (AFIP).La Plata, Argentina.

FIRMAS INVITADAS

REI en Gest ión Públ ica 7

INTRODUCCIÓNPreliminarmente, con la recaudación el Estado puede asig-

nar los fondos para cubrir las necesidades de la comunidadpropendiendo a la satisfacción del interés general y al funcio-namiento de los servicios públicos. Existe de esta manera unbeneficio general indeterminado.

Sin embargo, no resulta idéntica o “equiparable” la defini-ción de interés general a la de interés público, dado que, aun-que sí es cierto que ambos intereses buscan alcanzar el biencomún, el interés general es más amplio que el interés públi-co. Esto es así, en cuanto que en el interés general incluyo nosólo el bien común en cuanto al cumplimiento organizacio-nal público del Estado, desde su obligación estatal de cubrirlas necesidades de la comunidad, sino al progreso, a la con-servación de los recursos naturales, a la cultura, y a la recau-dación como un elemento adicional que colaborará en la pre-visión de la existencia de un orden social.

No es la intención considerar a la recaudación, y másespecialmente a la recaudación tributaria como un valormeramente monetario cuya función es simplemente la acciónde la que se vale el Estado para hacerse de fondos que luegoafectará a las distintas partidas del presupuesto, sino que através de este Foro se intenta revalorizar a la recaudación,asignándole un valor teórico, sustancial y prioritario a nivelnacional, más que como elemento práctico o como un meroinstrumento, situándola en el estrato que le corresponde den-tro de la dimensión del Estado.

FORO DEEXPERTO

MAYO

Características políticas,sociales, económicas

y culturales que condicionan el fenómeno de la evasión y la corrupción organizada

El cumplimiento de todosestos objetivos requiere que seapliquen fondos en pos de laconsecución de sus fines. Lasfuentes de financiamiento querepresentan canales por mediode los cuales se logra obtenerlos recursos necesarios estáncontempladas en las previsio-nes presupuestarias y en crédi-tos legales que se asignan.

Por otra parte, la evasión noes un fenómeno que surge deuna sola causa. Existen dife-rentes causas en un país que seconjugan para determinar suexistencia, causas técnicas,psicosociales, políticas, y cir-cunstancias coyunturales yestructurales.

Consecuentemente, la eva-sión fiscal y la elusión no sonconceptos análogos, aunque suefecto final, desde el punto devista de la Administración Tri-butaria dé como resultado laobtención de una menor recau-dación tributaria para las arcasde la Hacienda Pública. La dife-rencia entre ambos conceptosradica en que, la evasión supo-ne un comportamiento ilegal odelictivo por parte del contri-buyente, debido que se incum-ple una con una obligación tri-butaria que surgió ante unhecho imponible realizado; encambio, la elusión intenta evi-tar el nacimiento de un hechoimponible.

Es importante destacar algu-nas causas de evasión tributaria:

• La implementación depolíticas tributarias que aplicannormas que no reflejan el res-peto por los principios tributa-rios. Principios no sólo acepta-dos y promovidos por la doctri-na, sino garantizados en las

leyes de fondo del Estado,como lo son la economicidad(para el contribuyente y para laAdministración Tributaria),razonabilidad, equidad, genera-lidad, igualdad, entre otros.

• Estas políticas tributarias,en reiteradas ocasiones reali-zan modificaciones legislativasque provocan incertidumbre,confusión y dificultad tanto enla aplicación de la norma modi-ficatoria como en la interpreta-ción de la misma. Estas dificul-tades no las sufre sólo el con-tribuyente, sino también lapropia Administración Tributa-ria, que se ve obligada a efec-tuar un número más que razo-nable de reglamentaciones. Enmás de una oportunidad, esteexceso normativo lejos deresultar beneficioso, causamayor confusión general.

• La proliferación de la eco-nomía informal, pone de mani-fiesto la ineficiencia del Estadomuchas veces sobrepasado porla realidad económica, la exce-siva burocracia (tanto internadentro de la AdministraciónTributaria, como externa hacialos terceros), y la perfección delos mecanismos de elusión fis-cal, lo que demuestra la dificul-tad para efectuar un controlefectivo.

• El aspecto socio-cultural,que muestra la conducta delcontribuyente, con la firmetendencia de disminuir sucarga tributaria utilizandométodos evasivos.

Para fundamentar y explicarel fenómeno de la evasión,también se debe recurrir a fac-tores subjetivos, de ordensocio-cultural, y a variables deraíz psicosocial, como la ética,la moral, la ideología, la disci-plina, el sentimiento de lealtad,las políticas adoptadas, y ladisconformidad con la acciónestatal. Como también es unhecho que no será fácilmenteaceptable el desprenderse deun patrimonio personal paratrasladarlo a un “ente abstrac-to” como puede ser el Estadoquien redistribuirá esos fondoscubriendo así las necesidadessociales. La reacción es másadversa aún cuando se observapor parte del Estado un inefi-ciente manejo del gasto públi-co y una incorrecta distribuciónde los recursos.

El comportamiento evasivoderiva en que la comunidad ensu conjunto no haya percibidoefectivamente que el incumpli-miento conspira contra la vidaen sociedad (no permitiendo

REI en Gest ión Públ ica8

La evasión supone

un comportamien-

to ilegal o delictivo

por parte del con-

tribuyente

La elusión intenta

evitar el nacimien-

to de un hecho

imponible

cumplimentar la aspiración debienestar general), además deno tomar conciencia que estácargando con el peso económi-co y financiero de esa irrespon-sabilidad social.

Se menciona que la evasióncontribuye a sostener una ine-quidad horizontal, porque es unelemento discriminador entrelos que cumplen y los que nocumplen con las obligacionestributarias. A su vez, cuantomás crece la evasión y más segeneraliza, menor es la sensa-ción de cumplir de los contri-buyentes, provocándose así una“retroalimentación negativa”dentro del sistema.

Evaluando preliminarmentelas variables que impactansobre el ingreso público, lavariable más relevante y signi-ficativa es la recaudaciónimpositiva. Uno de los flagelosque merman y deterioran laestructura de recaudación, esdefinitivamente, el fenómenode la evasión.

La causal estructural en unanálisis evasivo, tiene su corre-lato perfecto en la carencia deresponsabilidad, solidaridad yconciencia cívica en el universode contribuyentes (actitud quese puede describir inicialmentecomo transgresora), pero enotras oportunidades, surge odeviene de la falta de reacción ocapacidad de adaptabilidad porparte de las AdministracionesTributarias para concebir, inter-pretar o “leer” la esencia de laestructura y del sistema tributa-rio, el marco normativo, y los

repentinos cambios planteadosen el contexto en el que se apli-ca la política. De esta manera,se está estimulando en formaindirecta a un menor acata-miento de la obligación fiscal.

En los casos de incumpli-miento, los factores tales comola oportunidad de evadirimpuestos, las ganancias de laevasión tributaria, los riesgosde detección, y las sancionesaplicadas, indican que estascircunstancias pueden variar deun tributo a otro.

El fenómeno de la evasiónno sólo ha perturbado a losactores estatales, ya queNaciones Unidas en un comu-nicado del año 1983 habíareferido: “...La evasión y la evi-tación internacional deimpuestos que había alcanzadoniveles sin precedentes tantoen los países desarrolladoscomo en países en desarrollo,violaba el principio de la equi-dad fiscal y socavaba el con-cepto de cumplimiento volun-tario de las leyes tributarias...”1.

Acorde a lo expuesto, seconsidera indispensable:

• Evaluar el impacto de lapolítica tributaria en la con-centración económica, la ine-quidad social y en la incon-gruencia de la redistribucióndel ingreso.

• Determinar el grado deincidencia de la recaudación enel marco jurídico y conceptualde un país.

• Moldear una Administra-ción Tributaria integral y diná-mica con capacidad de adap-tabilidad a los cambios repen-tinos y continuados del con-texto (macroambiente), y conrespuesta mediata a la com-plejización de las operacioneselectrónicas con impactoimpositivo de orden transna-cional (efectuando una esti-mación de las variables nocontrolables).

• Requerir la voluntad polí-tica de los más altos estamen-tos de decisión, para oponerseefectiva, reactiva y decidida-mente al fenómeno de la eva-sión y a la alternativa de lacorrupción organizada (facili-tando así la operatoria delórgano recaudador).

REI en Gest ión Públ icaFIRMAS INVITADAS: Ana Cecilia Broitman 9

1 Comunicado de Naciones Unidas del año 1983 citado en Zeitoune, Jaime y Pazo, Gonzalo. “Evasión impositiva en laArgentina”. Universidad del Cema. Buenos Aires, 2001.

Por otra parte, en la consi-deración de un sistema imposi-tivo confluyen varios objetivosde política económica. De estaforma, no puede juzgarse unaestructura tributaria simple-mente por su incidencia distri-butiva. Este es, sin duda, uno desus aspectos principales, perono deben descuidarse otros ele-mentos que hacen a la elecciónde un óptimo sistema tributa-rio. En principio, éste debecumplir adecuadamente una desus funciones esenciales: larecaudatoria.

Los impuestos son la formamás directa y disponible definanciar los gastos, por lo queresulta obvio que una estructu-ra de impuestos progresiva yeficiente pero de bajo poder derecaudación, no es de muchautilidad.

Otro de los principales obje-tivos es minimizar las distorsio-nes que se puedan generar, eincluso solucionar algunas oca-sionadas por "fallas de merca-do" (recesión económica, con-tracción en el nivel de activi-dad) que merman la recauda-ción impositiva.

Muchas veces los objetivosde equidad, eficiencia y poderrecaudatorio no son todoscompatibles, y es tarea dequien formula y concibe lapolítica económica, elegir lamejor combinación entre ellos.

Por otra parte, la evasiónpuede reflejarse a través deredes delictivas que confor-man organizaciones corrup-tas. Por ello, se debe conside-rar que el fenómeno de lacorrupción organizada seconstituye en una variable deorden social, dinámica, cam-

biante y readaptable en susformas, mecanismos y moda-lidades, al igual que los pará-metros utilizados para conce-bir y combatir la anomalía. Sinembargo, en la década de losnoventa fundamentalmente,se divisa cómo este fenómenoha proliferado alarmantemen-te en algunos países (centra-les y periféricos) hasta con-vertirse en un componente“cuasi-estructural” de la ope-ratoria en la gestión pública.

Complementariamente aesto, el fenómeno globalizadory el avance científico-tecnoló-gico (exteriorizado mediante elcomercio electrónico y la ope-rabilidad a través de Internet),generan nuevas formas y con-ductas evasivas (“complejiza-ción” del fenómeno de eva-sión).

La globalización y la inter-nacionalización de las activida-des económicas y del flujocomercial, características delperíodo de post-guerra fría(donde se divisa claramente unpredominio de la dimensióneconómico-financiera sobre lasdemás variables de la AgendaGlobal), derivan en una reduc-ción de la carga tributaria(debido al proceso de aperturacomercial y transnacionaliza-ción económica). Es por ello,que la erosión de la base impo-nible y las conductas evasivas yelusivas, se constituyen enfenómenos “conspirativos” quemerman la eficiencia de larecaudación impositiva.

No obstante, se constituyeen una evaluación parcial eincompleta abordar y definir lacorrupción como un delitocomún, y no considerarlo como

un accionar delictivo inherentea asociaciones criminales orga-nizadas (mafias) de alcancenacional o transnacional (glo-bal).

En correlato, para ejecutaractos emparentados con laevasión tributaria, la legitima-ción de activos (también con-signado como blanqueo decapitales o lavado de dinero), yel desvío de fondos, es necesa-ria la cooperación endógena,implícita y extensiva del siste-ma encargado de controlarestas prácticas.

Ya en 1990, el Octavo Con-greso de las Naciones Unidassobre Prevención del Delito yTratamiento del Delincuente enlo atinente a la corrupciónpública estructural, expuso quelas autoridades gubernamenta-les nacionales adolecían de losinstrumentos necesarios e idó-neos para combatir ese flagelo(potenciado por la internacio-nalización de las actividadescriminales organizadas).

En correlato, el NovenoCongreso de las Naciones Uni-das sobre Prevención del Delitoy Justicia Penal, celebrado en ElCairo, Egipto, del 29 de abril al8 de mayo de 1995, centró laatención a la amenaza repre-sentada por la delincuenciatransnacional organizada, y suoperatoria en correlato a los ilí-citos económicos y financieros,a la corrupción, y a las activi-dades de delincuentes bajo elparaguas de una economíalegítima de alcance local.

Por otra parte, se infirió queel tratamiento de la corrupciónpública organizada podríadireccionarse a optimizar lagestión pública.

REI en Gest ión Públ ica10

Entre las principales conse-cuencias derivadas del fenóme-no de la corrupción organizadapueden mencionarse:

• La ineficiencia y la inefi-cacia en el desempeño guber-namental para resolver lasnecesidades públicas.

• La merma en la disponibi-lidad de los recursos públicosdestinados a los programassociales, que acentúa y profun-diza las asimetrías en ese orden(al limitar la afectación presu-puestaria a áreas como educa-ción y salud que componen laestructura de los interesesnacionales).

• La baja de la productivi-dad de la inversión pública y deinfraestructura.

• La limitación de la inver-sión directa externa, ya queesta práctica incrementa loscostos y genera incertidumbre.

• El aumento improductivodel gasto público y el conse-cuente agudizamiento del défi-cit fiscal.

• El incremento de la pobre-za y la concentración de lariqueza (al provocar incon-gruencias en la redistribucióndel ingreso).

• El debilitamiento de losmecanismos de la Administra-ción Pública al inducir la con-formación de líneas paralelasde autoridad a las formalmenteconstituidas o preestablecidas.

En definitiva, el Consenso deMonterrey intentó establecercomo prioridad en la agenda denegociación multilateral lalucha frontal contra la evasióny la corrupción organizadas. Enel espíritu del convenio, los paí-ses involucrados intentaronplasmar y canalizar la defini-

ción de herramientas para lalucha contra el lavado de acti-vos, la cooperación internacio-nal en un marco multilateral, lainstauración de mecanismosque permitan la cooperaciónmás decidida del sector privadoy en particular de la comunidadfinanciera mundial, y el esta-blecimiento de sistemas quefaciliten la transparencia y larendición de cuentas.

Finalmente, es necesaria laconfección de un Plan GeneralPreventivo Integral que enun-cie y fundamente las medidascorrectivas a ejecutarse en laInstitución, para atenuar y “ais-lar” los efectos no deseados dela operatoria. Éste debe incor-porar las variables previsibles ocontrolables que afecten a laorganización, y la acción pre-ventiva necesaria para amorti-guar las consecuencias indese-ables de las variables no con-trolables (provenientes delmacroambiente o entorno conel que interactúa permanente-mente el órgano de administra-ción pública en general o tribu-taria en particular).

A pesar de lo enunciado, laclave del éxito de la Adminis-tración Tributaria depende enforma directa y proporcional deun planeamiento (pensamien-to) estratégico común coordi-nado con el accionar de las res-tantes agencias del Estado ycon la operatoria esencial delos actores no estatales (orga-nizaciones no gubernamenta-les, agrupaciones sindicales,confederaciones económicas eindustriales, sociedad civil).

En definitiva, su solución yprevención tiene relacióndirecta con la elaboración de

planes estratégicos que tienena su cargo las altas agenciasdel Estado en cumplimiento desus funciones de creación depolíticas públicas, y en estecaso en particular me refiero aplanes insertos en el paradigmao modelo de desarrollo nacio-nal y el sustento de los intere-ses nacionales.

Objetivo General: Estable-cer los determinantes y dispa-radores que operan la evasión yla corrupción organizada, ydefinir el marco contextual delas problemáticas a abordar.

Objetivos Específicos:• Percibir que la evasión y la

corrupción organizada erosio-nan los mecanismos de finan-ciamiento del Estado.

• Demostrar que la mejorainstrumentada en los meca-nismos de financiamiento delEstado, tendría impacto direc-to sobre el programa integralde políticas públicas, a travésdel equilibrio de la ecuaciónfiscal.

• Inferir que un Plan Estra-tégico Tributario, prevendríadeficiencias sistémicas futurasy aplicaría medidas correctivasante los desvíos ocurridosdurante el proceso de su ejecu-ción. La ausencia de un Plan deestas características originaríala ineficiencia de la estructuratributaria, y condicionaría laoptimización de la recaudaciónimpositiva.

• Considerar la elevación dela “Recaudación” a la categoríade Res Communis, modificandola concepción tradicional de serun mero mecanismo de finan-ciamiento del Estado.

REI en Gest ión Públ icaFIRMAS INVITADAS: Ana Cecilia Broitman 11

ESENCIA DEL FOROA priori, la merma en la dis-

ponibilidad de recursos públicosacentúa el círculo vicioso de lapobreza y el subdesarrollo. Unpaís sin educación y sin salud esun país con pocas oportunida-des para derrotar a la pobreza ya la exclusión social, y un paíssin recursos suficientes paraatender esas necesidades puedeconvertirse en presa fácil de la

inseguridad y de la delincuen-cia. En correlato, las asimetríasentre pobres y ricos puedenrápidamente incrementarse ytarde o temprano generar unproblema de convulsión social,con crisis económicas y políti-cas consecuentes.

No obstante también escierto que incluso disponiendode los recursos necesarios, siéstos son despilfarrados o mal

administrados atendiendo otrasnecesidades que no son inhe-rentes al Estado, podría provo-car una anomia y una mayorbrecha de clases.

En cuanto a cómo se canali-za el debilitamiento del meca-nismo de financiamiento, seopera a través de la opción de lainformalidad y de la ilegalidadpor encima del orden constitui-do y de las instituciones creadas.

REI en Gest ión Públ ica12

TEMA 1: Determinantes y disparadores queoperan la evasión, la elusión, el fraude fis-cal y la corrupción organizada en el entor-no de la gestión pública. Aproximaciónconceptual y relevancia de la problemática.

PREGUNTAS:• ¿Cómo operan las problemáticas enun-

ciadas en sus respectivos países?• ¿Cuál es el grado de incidencia de estas

variables en la esencia de la gestión pública yen el desempeño gubernamental para resol-ver las necesidades públicas?

TEMA 2: Estructura y mecanismos definanciamiento del Estado. Análisis, linea-mientos y perspectivas.

PREGUNTAS:• ¿Cómo opera la merma en la disponibi-

lidad de los recursos públicos destinados alos programas sociales, que acentúa y pro-fundiza las asimetrías en ese orden?

• ¿Cómo se canaliza el debilitamiento delos mecanismos de la Administración Públicaal inducir la corrupción organizada y el frau-de fiscal la conformación de líneas paralelasde autoridad a las formalmente constituidaso preestablecidas?

TEMA 3: Concepción de un Plan Estratégi-co Tributario en el marco de un modelointegral de políticas públicas y en el entor-no de un proyecto de desarrollo nacional.Experiencias y aprendizajes.

PREGUNTAS:• ¿Cómo evalúa la consecución de un pla-

neamiento (pensamiento) estratégico comúncoordinado con el accionar de las restantesagencias del Estado y con la operatoria esen-cial de los actores no estatales?

•¿Existe un Plan Estratégico Tributarioaplicable en su entorno nacional?

TEMA 4: La Recaudación impositiva comoelemento determinante dentro del InterésGeneral del Estado y su elevación a la cate-goría de Res Communis (cosa común).Retos y desafíos.

PREGUNTAS:• ¿Se intenta revalorizar a la recaudación,

asignándole un valor teórico, sustancial yprioritario a nivel nacional más que comoelemento práctico o como un mero instru-mento?

La corrupción se convierteen un flagelo que debilita a lasociedad y también al Estado ypor lo tanto termina afectandoa todos, y particularmente, res-tringiendo las oportunidades dedesarrollo.

En cuanto al financiamientodel Estado en Latinoamérica, esclaro que disponer de recursosadecuados supera y trasciendeel tema tributario. Sin embar-go, y en general, se trata depaíses de bajos ingresos, dondela estructura tributaria es limi-tada por la propia realidad delcontribuyente (ya que no se lepuede pedir o exigir al contri-buyente pobre que tributecomo rico, conspirando contrala progresividad del sistema).Consecuentemente y por ello,la percepción de recursos debeestar emparentada con laestructura tributaria de cadapaís y con la capacidad de tri-butación de cada entorno.Cuando existen recortes en elpresupuesto del Estado, son losprogramas sociales los másafectados, al igual que varia-bles como salud, educación,seguridad, vivienda, etc.

Se requiere la operativiza-ción de un mecanismo de res-ponsabilización, la canalizaciónde un control social, y esencial-mente una suerte de retroali-mentación o "feedback" con elciudadano, a fin de abordar lacorrupción organizada en elentorno de la gestión pública.Preliminarmente se debe evitarel debilitamiento de la estruc-tura o mecanismo de controljurisdiccional o técnico, políti-co o parlamentario, y social -siexistiera canalizado en elmarco normativo de cada país,

con el objeto de acotar y limi-tar el accionar de la corrupciónorganizada.

En definitiva, para que unagestión fiscal sea eficaz debeestar claramente emparentaday vinculada estrechamente conlas necesidades de la ciudada-nía, y por ello la opinión delciudadano es un elementoindispensable para planificar lagestión y para un seguimientoexhaustivo y casi sistemáticodel buen uso del dinero recau-dado.

La falta de coherencia ycontinuidad en las políticas fis-cales, sumada a una gestiónineficiente de los recursoshumanos, donde no se recono-

ce la labor, ni se premia elmérito, con altos niveles dedesmotivación y mucha sensa-ción de “injusticia laboral”,hacen que el mercado privadosea una fuente de trabajo masinteresante y atractiva paranuestros talentos o en el peorde los casos se favorezca indi-rectamente la corrupción inter-na. Es indispensable repensarlos sistemas de compensación,evaluación de desempeño, san-ciones, posibilidades de desa-rrollo, reconocimiento a lalabor y enaltecimiento de valo-res dentro de los organismosimpositivos o de competenciatributaria para poder mejorar uoptimizar la gestión fiscal.

REI en Gest ión Públ icaFIRMAS INVITADAS: Ana Cecilia Broitman 13

Por otra parte y de maneracomplementaria, existe ungran debilitamiento del siste-ma político actual. Los órganoscontroladores del Estado, noobstante gozan de autonomíaconstitucional, son designadospor el Poder Ejecutivo, coninjerencia directa en algunoscasos del Poder Legislativo.Esta situación debilita la efec-tiva acción fiscalizadora delEstado, y esta lógica conllevaademás a promover actos ilíci-tos como la evasión, la elusión,el fraude fiscal y la corrupciónorganizada, lo que degenera,deforma y desvirtúa la inver-sión pública y en consecuen-cia, promueve la ausencia deproyectos de desarrollo socialy económico.

Accesoriamente, otro fenó-meno que promueve la falta decompromiso a tributar es laineficiente aplicación o asigna-ción del gasto público. Encorrelato, la evasión, la elusión,el fraude fiscal y la corrupciónorganizada en el entorno de lagestión pública constituyenproblemáticas asociadas a con-ductas y valores, por que laconcientización ciudadanaresulta trascendental. Por otraparte se divisa una perspectivaque consigna que la inestabili-dad de criterios y políticas con-tribuyen a la operatoria de laevasión referida. Complemen-tariamente, se considera vitalasumir la capacitación de losfuncionarios de fiscalizaciónpara abordar esta temática.

Por consiguiente, y en refe-rencia a lo expuesto, se infiereerróneamente o no, que unareformulación del marco jurí-dico-normativo y un endureci-

miento de las penas sería lasolución a operar para resolverla problemática de la corrup-ción organizada en el entornode la gestión pública. En razónde lo expuesto, se deben intro-ducir conceptos valederos yrelevantes: la autonomía nor-mativa, el fortalecimiento ins-titucional, y la independenciade poderes cuestionada por elavance y la injerencia delPoder Ejecutivo sobre el PoderLegislativo y el Judicial. Lo quese constituye en una variablegeneralizada en el entornolatinoamericano, es la percep-ción de una carencia decorrespondencia entre larecaudación del tributo y lacanalización práctica de esosfondos en beneficio del interéscomún.

Se operan argumentos coin-cidentes en cuando a la temá-tica de la propensión a evadir,en lo atinente a la complejiza-ción de la problemática, y en loreferente a la desconfianza delciudadano en lo que respecta aldestino de sus tributos y a laeficiencia y control del gasto. Elcomún denominador es que lavíctima del flagelo es lahacienda pública y por lo tanto,los perjudicados ulteriores sontodos los ciudadanos y conmayor incidencia los pobres yexcluidos, además de los bene-ficiarios que tienen que confor-marse con los servicios públicosineficientes que ofrece el Esta-do en razón de esta operatoriaque merma recursos al presu-puesto oficial. La falta de insti-tucionalidad de la administra-ción tributaria y aduanera, y laimprovisación en la gestión derecursos humanos -sin una

carrera administrativa y unperfil profesional acorde- aco-tan la eficacia y la efectividadde la administración compe-tente en la materia.

Es evidente que la operato-ria de la evasión fiscal encorrelación con la corrupciónorganizada, deterioran elmecanismo de financiamientodel Estado. Lo expuesto tieneimpacto directo sobre la ejecu-ción de políticas públicas, yparticularmente, sobre la cana-lización de políticas sociales. Lacorrupción "institucionalizada"es una suerte de gangrena quesuele devenir en la dramáticadescomposición de los sistemasdemocráticos, cuando el poderse ejerce en forma abusiva yfracasan los mecanismos decontrol ciudadano sobre losgobernantes.

Por ende, la convergencia ycoordinación de todas lasagencias del Estado, y su parti-cipación en la formulación yejecución del plan estratégicotributario se torna trascenden-tal. Por otra parte, un PlanEstratégico Tributario debeinsertarse y encuadrarse en elmodelo de desarrollo nacionalde un país. En correlato, ade-más de la percepción de losrecursos, se divisa esencial laredistribución de la riquezapertinente. Resulta tan rele-vante la gestión de recaudaciónasí como lo es la canalización yaplicación de los recursos.

Finalmente, y en consonan-cia, la temática de sensibiliza-ción y concientización ciuda-dana, se torna trascendental ala hora de concebir un PlanEstratégico Tributario de ordenestructural e integral.

REI en Gest ión Públ ica14

INTRODUCCIÓNLa concepción clásica de la Administración Pública incorpo-

ra como garantía de objetividad y salvaguarda del interés gene-ral, una estructura fuertemente jerarquizada y una cultura pro-fesional legalista sometida a la rendición de cuentas y la nece-sidad de restringir su actuación a un presupuesto y a unas nor-mas que limitan la discrecionalidad en su ejercicio. Con ello, seaseguraba el cumplimiento de la legislación vigente y un tratoigualitario, objetivo e impersonal a los administrados respectode toda arbitrariedad del Estado. Este modelo organizativo esconocido como modelo garantista o modelo burocrático webe-riano ampliamente extendido en las Administraciones Públicasy cuyas características más relevantes son: Estructura jerárqui-ca y centralizada; Principio de autoridad; Procedimientos espe-cializados y detallados; Estrictos sistemas de garantías de cum-plimiento de las normas.

Las transformaciones sociales de principios de siglo XX,intensificadas a partir de la Segunda Guerra Mundial con laconsolidación del Estado de Bienestar Keynesiano en la demo-

El Estado comoInstrumento hacedor ygenerador de PolíticasPúblicas. El valor de la eficacia deresolver DemandasInsatisfechas

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Ana Cecilia BroitmanAdministración Federal deIngresos Públicos (AFIP).La Plata, Argentina

Nuestras ExperienciasA R G E N T I N A

REI en Gest ión Públ ica

cracias capitalistas avanzadasobligaron a la Administracionespúblicas a asumir las nuevasdemandas sociales: compromisopúblico para asegurar el plenoempleo estable; sistemas cuasiuniversales de prestación deservicios públicos de sanidad,educación, transporte y vivien-da, y el mantenimiento de lossegmentos excluidos del merca-do de trabajo, a través de meca-nismos públicos de seguridadsocial y garantía de rentas. Son,así, asumidos nuevos fines yactividades de muy diversanaturaleza y complejidad por lasAdministraciones Públicas.

La activación de roles políti-cos pasa por la implantación delos procesos de participación enel diseño y ejecución de políti-cas públicas. Consecuencia deello, por ejemplo, en el ámbitofiscal, es la consideración de loscontribuyentes, no como obliga-dos tributarios o fuentes derecursos fiscales, sino comoaccionistas o acreedores delEstado, con derecho a reclamarde éste la protección efectiva desus intereses.

Finalmente, y según defineAlbi (1997) " la gestión públicaes el conjunto de decisiones decoordinación y motivación delas personas -plasmadas en pro-cedimientos y mecanismos con-tractuales para alcanzar losfines de la organización estatal(equidad y eficiencia) dentro delas restricciones del marco jurí-dico- político1."

DESCRIPCIÓN METODOLÓGI-CA DEL PROYECTO O EXPE-RIENCIA

La modernización y reformade la Administración se orientacon frecuencia a contrastar sueficacia con la mostrada por lasorganizaciones privadas. Aúncuando no exista una auténticaconcurrencia directa, los ciuda-danos perciben y evalúan laactuación pública tomandocomo paradigma el funciona-miento del sector privado de laeconomía. Esta realidad condi-ciona la Administración hacia labúsqueda de una mayor produc-tividad y una constante mejoraen la calidad de los servicios.Reducir el volumen de actividad

pública y mejorar la eficiencia enel funcionamiento del Estadotiene propósitos subyacentes quepodemos sintetizar en favorecerla competitividad de las institu-ciones públicas para contener eldéficit público y promover el cre-cimiento económico y, frente a laconcepción del Estado comoente administrador de potesta-des, enfocar la gestión públicacomo un ejercicio de búsquedade respuestas eficaces a lasdemandas concretas de los ciu-dadanos, que en calidad declientes de las unidades públicas,reclaman de forma creciente.

Los sistemas de gestión públi-ca reciben fuertes presionesexternas y tienden a adaptarse,con ritmos lentos y desiguales, alas funciones asumidas por elEstado y a las bases de legitima-ción política y cultural que lossostienen. La adaptación buscasuperar la rigidez administrativa,basada en una relación adminis-tración-administrado (unidirec-cional, impersonal y distante) noadecuada a las demandas de lasociedad. Las primeras iniciativasde reforma marcan las grandeslíneas de actuación y buscanlograr una organización flexible,capaz de apoyar nuevos princi-pios de gestión de mercado, consistemas de prestaciones orien-tados a las demandas del usua-rio/cliente de la administración.La Administración se abre a laparticipación y a la construcciónde ciudadanía y a legitimar suactuación mejorando los siste-mas de identificación de las

Argent ina16

1 Este argumento es desarrollado por Albi, e., Gonzalez-Páramo, J.M. y Guillen López en Gestión Pública: fundamentos.Técnicas y Casos. Ed. Ariel. 1997

La Administración se abre a la participación y a la

construcción de ciudadanía y a legitimar su actua-

ción mejorando los sistemas de identificación de las

necesidades y demandas de los usuarios

necesidades y demandas de losusuarios. Pero estas iniciativasfueron objeto de revisión en losaños 90 en el sentido de que laAdministración Pública es unaorganización que además deactuar con eficacia en la micro-gestión debe conseguir objetivosque sólo pueden ser definidospolíticamente.

La Administración Pública esalgo más que un mero instru-mento de actuación de políticascon arreglo a la ley. En otraspalabras, siendo importantecontinuar en el empeño de apli-car criterios de racionalidadeconómica, los objetivos políti-cos, establecidos a partir de laparticipación de los ciudadanos,deben primar en la acción públi-ca en una sociedad democrática.En este marco, en la aplicacióndel nuevo concepto de gestiónpública se observan una serie deactuaciones en las Administra-ciones: en el ámbito de la orien-tación estratégica, la delimita-ción de actividad, identificaciónde misión y aplicación de la pla-nificación estratégica queasume una función esencialcomo proceso de optimizaciónde los siguientes factores; res-pecto al entorno; anticipaciónestratégica (imagen, planifica-ción, coordinación, cooperacióny flexibilidad), competitividad(eficacia, eficiencia y calidad) yorientación al ciudadanocontri-buyente (receptividad, participa-ción y confidencialidad); respec-to al Producto, diseño (simplifi-cación, claridad, racionalización,seguridad, incorporación de lasnuevas tecnologías de la infor-mación), diferenciación (espe-cialización flexible) y calidad (

satisfacción interna y externa); yrespecto a la Organización,“valor” de recursos humanos(responsabilidad profesionali-dad, liderazgo y trabajo en equi-po) y de la cultura corporativa(innovación, servicio público,transparencia e integridad).

Por otra parte se orienta aresultados mediante el estable-cimiento de objetivos e indica-dores de actuación claros ymensurables, no confundiendolos típicos objetivos sobre activi-dad interna de la organización(útiles para planificar las tareaspero no para evaluar el funcio-namiento de la organización)con los que justifican la propiaexistencia de la unidad gestora.Las tendencias en la dirección de

los cambios en la Administraciónse manifiestan en la aplicaciónde las siguientes políticas oprincipios de actuación: EficaciaInstitucional, Previsión, Valoresde Servicio Público, Participa-ción y cooperación, Profesionali-dad e Innovación, y Descentrali-zación y control. La eficacia ins-titucional significa la consolida-ción y proyección de la imagende eficacia en el cumplimientode su responsabilidad social. LaPrevisión significa mejora de lacapacidad de proyectarse en elfuturo de acuerdo con los esce-narios, probabilidades y tenden-cias. La previsión (como su pro-pia etimología indica ver antes)es la apreciación y planificaciónde acciones, con un cierto grado

17E l Es tado como Ins t rumento hacedor y generador de Po l í t i cas Públ icas .

E l va lo r de la e f icac ia de reso lver Demandas Insat is fechas. Ana Cec i l ia Bro i tman

de confianza, de la evoluciónfutura de la Administraciónhacia un horizonte dado, y supo-ne mejorar la capacidad de com-prensión y análisis de oportuni-dades, resistencias, apoyos yriesgos definiendo acciones ygenerando las condiciones ópti-mas para su desarrollo. Los valo-res de Servicio Público, impar-cialidad, neutralidad, transpa-rencia, integridad, supone elrefuerzo de la cultura y éticacorporativa, cohesión, coordina-ción y democracia.

El diseño de un sistema degarantías efectivo del cumpli-miento de los deberes y dere-chos de los empleados en ejer-cicio en la función públicacomplementa su actuación. Laparticipación entraña generarel respaldo y promover la coo-peración de los ciudadanos,grupos sociales y la sociedad,de los medios de comunicación,de los directivos y empleados, ydel resto de la Administraciónnacional e internacional. Éstase manifestará respecto de losciudadanos, asegurando laigualdad de trato como sujetosy mejorando el conocimiento,la aceptación del sistema y lareceptividad a sus demandas.La profesionalidad e innovaciónse impulsan manteniendo yactualizando el conocimiento einnovando los sistemas y méto-dos de trabajo incorporando lasnuevas tecnologías y la explo-tación eficiente de la informa-ción, así como, la incorporación

de las mejores prácticas en laasistencia al ciudadano. En elámbito de los recursos huma-nos supone fomentar el trabajoen equipo, la especialización, eldesarrollo del liderazgo y elaprendizaje de la organización.La Administración debe esti-mular y apoyar a los funciona-rios en el cumplimiento máseficaz de sus tareas y unaasunción mayor de sus respon-sabilidades, superando unaactitud tradicionalmente máspasiva.

Consecuentemente, una pre-tendida descentralización inten-ta mejorar la capacidad deadaptación y agilizar las res-puestas responsables en los dis-tintos niveles de decisión, ysupone la desconcentración dedecisiones e integración de

resultados, delegación de com-petencias y de autoridad sobrepresupuestos, recursos y perso-nal en unidades especializadas yniveles territoriales, sujetos arendición de cuentas en térmi-nos temporales y cuantitativos yde calidad. La responsabilidadindividual y por áreas del con-trol compartido cierra el esque-ma. En correlato, es esencial quese constituya en referenciaética: asegurando en la gestióninterna la incorporación de losprincipios de objetividad, equi-dad, integridad e interés generale institucionalizando medianteel ejemplo estas creencias en sulabor diaria.

Es preciso hacer coincidir losvalores de eficacia, eficiencia ycalidad con los valores másamplios de la cultura institucio-nal. Y esto, como señala ManuelVilloria, “lo debe hacer maximi-zando las políticas de coordina-ción y democracia. Coordinaciónque permita conectar política yadministración, formulación eimplementación, ámbitos cen-tral y territorial, nacional einternacional, Sociedad civil yEstado. Y democracia querenueve las líneas de comunica-ción y fortalecimiento entre losciudadanos y las institucionespúblicas, a través de los meca-nismos de participación y con-trol aplicando una forma deentender el ejercicio de las res-ponsabilidades públicas desdevalores de participación, dialogoe integración.”

Argent ina18

2 Estos argumentos son desarrollados en detalle por Soledad Fernández Doctor en “Hacia la excelencia en las administra-ciones tributarias: la importancia del factor humano, 2ª edición, módulo II: la comunicación integral página 1/60. AgenciaEstatal de Administraciones Tributarias, Instituto de Estudios Fiscales, Fundación Ceddet, Centro Interamericano de Admi-nistraciones Tributarias.

Por lo tanto, la actitud y laaptitud del individuo son claveen la nueva orientación de lasfunciones directivas al introdu-cir cambios significativos en lasorganizaciones, los equipos quelas conforman y en los mecanis-mos de decisión. Por su parte,Manuel Castells nos habla de uncambio de era con el argumentode que la nueva economía sebasa en redes globales de capi-tal, gestión e información, cuyoacceso al conocimiento tecnoló-gico constituye la base de laproductividad. El proceso de tra-bajo cada vez se individualizamás, se desagrega la realizacióndel trabajo y se reintegra suresultado mediante una multi-plicidad de tareas interconecta-das en emplazamientos diferen-tes, lo que inaugura una nuevadivisión del trabajo, basada enlos atributos/capacidades decada trabajador más que en laorganización de las tareas. Yafirma consecuentemente queen la nueva “Sociedad Red”, lascualidades de la red dependeránde su capacidad de conexión,entendida como la eficacia decomunicación entre componen-tes y de su consistencia, es decir,el grado en que se compartenlos intereses entre los compo-nentes de la red y sus fines.

La gestión del cambio impli-ca por tanto atender a todosestos fenómenos y contemplaren el proceso las recomenda-ciones que surgen tanto paraorganizaciones públicas comoprivadas. El cambio no puedehacerse por vía jerárquica. Los

directivos conducen la elabora-ción de una visión común ydeben seleccionar y apoyarseen aquellos que pueden aportaruna contribución a la realiza-ción de las finalidades de laorganización y que servirán detransmisores de su impulso. Elcambio constituye un procesoque se nutre de las aportacio-nes de los profesionales y suscompetencias. Se trata de unadinámica colectiva. El cambioimplica un desarrollo de lasaptitudes y constituye en símismo un proceso de aprendi-zaje colectivo. Finalmente, laAdministración General delEstado es un sistema complejode organizaciones diversascuyo activo principal está cons-tituido por las personas quetrabajan en la misma2. RTA

Por todo ello, la direccióndebe definir una estrategia diri-gida a la mejora continuada delas relaciones con los ciudada-nos y ser consciente de que losprincipios que inspiren dichaestrategia deben trasladarse atodos los rincones de la Admi-nistración, a todos los trabaja-dores y a todos los procedimien-tos. Ya el Informe de la OCDE de1987 precisaba que “La Admi-nistración es un servicio cuyocliente es el público, el ciudada-no” hacía referencia a esta filo-sofía cuando establecía que unaAdministración Pública recepti-va debería ser comprensible,hacer participar a los clientes enlos mecanismos administrativos,satisfacer las necesidades de losclientes, y ser accesible3.

CONCLUSIONESEl Estado debe constituir un

instrumento con capacidad eje-cutiva (y no gerencial al estiloprivado), y capaz de desarrollaren ciertas ocasiones una activi-dad reguladora. Sin dejar delado la visión autonómica delEstado como tal, es viable resal-tar que la participación institu-cional directa de los individuos(destinatarios mismos del “bien”o servicio estatal) en los nivelesdescentralizados y centralizadosde la administración pública,exige plantear una impronta de“democracia directa” y repre-sentatividad no corporativa enla esfera estatal.

Por ello, el entorno actualrequiere un modelo relacionalde diseño y gestión de PolíticasPúblicas. En correlato, las deci-siones o proyectos formuladossin actividades no constituyenPolíticas Públicas. Pon ende,Gobierno y Administracióndeben estar emparentados y nopueden ser disociados. Conse-cuentemente, no administrares desgobernar. La priorizaciónde asignar un rol preponderan-te al actor no estatal o socie-dad civil en el proceso de tomade decisiones del Estado, tornatrascendental edificar y conce-bir un modelo relacional dediseño y gestión de PolíticasPúblicas con primacía de lasociedad sobre el actor estatal,ya que el objeto de la PolíticaPública debe estar orientado ala participación ciudadana, alconsenso social y a la visiónestratégica.

19E l Es tado como Ins t rumento hacedor y generador de Po l í t i cas Públ icas .

E l va lo r de la e f icac ia de reso lver Demandas Insat is fechas. Ana Cec i l ia Bro i tman

3 Ver lo descripto en “Administration as service, the public as client”, OCDE, 1987

INTRODUCCIÓNDebemos tomar conciencia que la moderna tecnología, los

métodos y procedimientos racionalizados, la estructura organi-zacional simplificada, el plan estratégico, etc., no resuelvenexclusivamente los problemas de la organización. Su valor loadquieren a partir del mal o buen uso que le dan las personas,de ahí la necesidad de que todos estos recursos se encuentrenimprescindiblemente precedidos y acompañados de una acerta-da gestión de personal que bajo las políticas y lineamientos dela alta dirección obtenga de los servidores, directivos y funcio-narios un óptimo rendimiento así como la mejor y sostenidapredisposición a un trabajo corporativo y en línea con los obje-tivos institucionales. Complementariamente, la definición deobjetivos tanto en la esfera jerárquica tradicional como en lapercepción y conocimiento horizontal de los mismos, la existen-cia de pautas y normativas comunes basadas en procedimientosadministrativos globales y homogeneizados claramente defini-dos, y la fijación participativa de las necesidades informaciona-les por parte del Administrador, son premisas trascendentales alabordar el proceso de planificación de la Gestión de los Recur-sos Humanos.

Consecuentemente, la integración informativa de la gestiónes canalizada a través del concepto de “sistemas”, ya que sebusca en definitiva la disponibilidad inmediata de la totalidad

REI en Gest ión Públ ica

GestiónParticipativa yCalidadInstitucional

Nuestras Experiencias

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Gustavo Daniel Di PaoloUniversidad Nacional de La

Plata (U.N.L.P), Unión Iberoamericana de

Municipalistas (UIM).A R G E N T I N A

de los medios informacionalesque interrelacionados e interac-cionados entre sí generen unefecto de correlación y demutua comunicatividad almomento de emprender el pro-ceso de toma de decisionesentre todos los que son partíci-pes de las mismas. La integra-ción de la información debe serestimulada por un sistema dualde “management” de la infor-mación y de control integradode gestión. Los procedimientospara seleccionar, almacenar,recuperar, considerar y elaborarla información inserta en elmarco de un sistema de planifi-cación, tienden a atenuar yreducir la incertidumbre en elproceso de toma de decisiones.La formulación y concepciónestratégica que operativiza losobjetivos organizacionales defi-nidos por la Alta Dirección, esdifundida y comunicada a losniveles operacionales y técnico-profesionales de la Administra-ción a fin de lograr el involucra-miento y el empoderamientosrequeribles en una pretendidaGestión de Calidad.

En definitiva, se debe trabajarinsistentemente en adecuar yhacer converger el plan derecursos humanos con la políticay estrategia institucional, efec-tuar una revisión y corrección de

procesos, reformular la estructu-ra organizacional y tornarlaadaptable y flexible a los cam-bios del entorno o macroam-biente externo, generar un rele-vamiento del pensamiento y dela postura del Personal, motivarun empoderamiento y un involu-cramiento del Recurso Humanocon la Gestión y con la filosofíagubernamental actual.... Encorrelato, la Política de RecursosHumanos debe estar direcciona-da a inducir la capacitación con-tinua y constante, y a propiciarniveles elevados de motivación yestimulación del Personal en elseno institucional, mediante ladelegación de poder (no de res-ponsabilidad, ya que la respon-sabilidad no se delega), el desa-rrollo de aptitudes decididamen-te competitivas (siempre enbeneficio de la Organización yno por la mera competencia per-sonal), y el fortalecimiento yconsolidación del nivel de com-promiso, empoderamiento einvolucramiento con el procesode toma de decisiones institu-cional y con la Gestión en parti-cular. Se requiere la impronta decanalizar una política integral,coordinada y convergente depuertas abiertas a los empleadosen particular, e inserta en unaconcepción estratégica de aper-tura general a la Comunidad1.

DESCRIPCIÓN METODOLÓGI-CA DEL PROYECTO O EXPE-RIENCIA

Desde el punto de vista de lagobernabilidad, el progreso eco-nómico y la reducción de ladesigualdad social, el papel delEstado en las sociedades con-temporáneas, y en particular enel área Iberoamericana, es fun-damental para el logro de nive-les crecientes de bienestarcolectivo. En correlato, la fun-ción pública es uno de los ele-mentos centrales de articula-ción de los sistemas político-administrativos. Por ello, lamodernización de las políticaspúblicas de gestión del empleo ylos recursos humanos constituyeun eje de las reformas de la ges-tión. Para el cumplimiento delas finalidades que le son pro-pias, la función pública debe serdiseñada y operar como un sis-tema integrado de gestión cuyopropósito básico o razón de seres la adecuación de las personasa la estrategia de la organiza-ción o sistema multiorganizati-vo, para la producción de resul-tados acordes con tales priori-dades estratégicas2.

El Estado tiene un marcoacotado para abordar el fenó-meno globalizador y sus distin-tas variantes y facetas (flujos depoder, riqueza, tecnología e

21Gest ión Par t ic ipat iva y Ca l idad Ins t i tuc iona l . Gustavo Danie l D i Pao lo

1 Ver Carta Iberoamericana de la Función Pública, aprobada por la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Admi-nistración Pública y Reforma del Estado Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 26-27 de junio de 2003, respaldada por la XIIICumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno (Resolución Nº 11 de la “Declaración de Santa Cruz de la Sierra”)Bolivia, 14-15 de noviembre de 2003.

2 Ver Carta Iberoamericana de la Función Pública, aprobada por la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Admi-nistración Pública y Reforma del Estado Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 26-27 de junio de 2003, respaldada por la XIIICumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno (Resolución Nº 11 de la “Declaración de Santa Cruz de la Sierra”)Bolivia, 14-15 de noviembre de 2003.

innovación). En correlato, elactor estatal por su dimensión ycarencia de flexibilidad en suestructura para adaptarse a loscambios del macroambiente ocontexto externo, se ve impedi-do de abordar y satisfacer lasnuevas demandas y exigenciasciudadanas, y representar porende, la pluralidad de interesese identidades culturales en elentorno social. Lo expuesto,deriva en un sobredimensiona-miento de la relevancia de lasinstituciones supranacionales yde las ciudades como actorespreponderantes en el contextointernacional. El Estado debe

tornarse en un espacio de lademocracia y de la ciudadaníapara propiciar la innovación enla gestión, la armonización y laconvergencia entre lo público ylo privado, el desarrollo de con-ductas autonómicas, y la canali-zación del desarrollo socioeco-nómico y de la solidaridad, y lainserción en los circuitos inter-nacionales de orden económico,tecnológico y cultural.

No se observa un desarrollode la lógica dual de gestionar ygobernar ni se aborda un enfo-que integrado, coordinado, glo-bal y totalizador que motive unaconjunción de la Gestión y del

Gobierno en pos de la eficacia yeficiencia en la provisión de ser-vicios básicos. Al no instrumen-tarse una interconexión acaba-da entre gobierno, ciudadanos yterritorio, se dificulta la partici-pación de los actores no estata-les en el proceso de toma dedecisiones del actor estatal localy en la consecuente satisfacciónde las demandas y requisitoriasciudadanas, ya que los Gobier-nos se constituyen en merosentes administrativos desconec-tados de la potenciación del rolestatal en el contexto del fenó-meno globalizador.

Por ello, se torna básica ladisponibilidad de informaciónpara instrumentar una estrate-gia óptima, el impulso y la moti-vación de la participación de losactores no estatales y subesta-tales (ciudadanía, sociedad civil,ONGs) en el Proceso de toma dedecisiones del actor estatal local- mediante la canalización de lopretendido y la configuración desus retos y beneficios-, y elinvolucramiento o empodera-miento de los agentes determi-nantes en el proceso. Comple-mentariamente, se requiere ins-talar la concientización de que asu interés particular les convie-ne adicionar el interés general ocolectivo en ese entorno deimplicancia.

La descentralización delEstado es una de las reformaspolíticas más recurrentes quelos Gobiernos se han propuestoimplementar en varios paíseslatinoamericanos en las dosúltimas décadas. Los procesosde descentralización se consti-tuyen en reformas cuya princi-pal iniciativa, diseño y puesta en

Argent ina22

práctica corresponde a volunta-des y consensos logrados por ladirigencia política, y que se ope-rativiza desde el Estado. Sinembargo, los propósitos de ladescentralización corresponde auna estrategia política de laselites, que incorpora un diseñode la estructura del Estado quetrata de establecer un nuevomarco de gobernabilidad. Even-tualmente esto pueda explicaren parte, la ausencia de la parti-cipación social en los diseños delas propuestas descentralizado-ras en Argentina en particular oen Latinoamérica en general.

Desde esta perspectiva, ladescentralización como técnicapolítica a favor del desarrollodemocrático o como técnicaadministrativa para reestructu-rar la gestión político-adminis-trativa del Estado, ha sido esen-cialmente un planteamientocuasi vacío e inoperante. Com-plementariamente, entre losobjetivos y metas principalesestá el de desburocratizar laactividad del Estado con el finde acercarlo a la gente; impulsarla participación comunitaria;mejorar la asignación del gastoy la eficiencia en la gestión depolíticas públicas; aumentar larecaudación; disminuir las nece-sidades de financiamiento afuturo del actor estatal y forta-lecer la autonomía y la capaci-dad de gestión de los gobiernosen la realidad latinoamericana.

El actor estatal debe reformu-lar el rol tradicional, redireccio-nando la operatoria hacia la eje-cución de políticas públicas.Complementariamente, es con-veniente que el Estado juegue unpapel activo como factor propi-

ciante y agente de redistribuciónque permita garantir y asegurarla solidaridad y el equilibriosocial entre ciudades, áreas terri-toriales e individuos. Esta lógicaobedece a la premisa trascen-dental de asumir el compromisode equidad, equilibrio interterri-torial, cierre de brechas y desi-gualdades sociales, y promociónde expectativas, necesidades ydeseos de la comunidad. Conse-cuentemente, es conveniente ypreciso superar el tradicionalenfoque de construcción delEstado y sustituirlo por otro en elque prime su articulación yarmado desde la base hacia elcentro, priorizando la participa-ción de los actores no estatales osubestatales y de la sociedad civilen el proceso de toma de decisio-nes del actor estatal, al igual quela prevalencia en el armado delas bases o estamentos inferioresen detrimento de los decididoresdel centro del modelo de concep-ción del Estado.

Una reforma viable del Esta-do no puede basamentarse oestar circunscripta solamente auna problemática de reducciónde la dimensión o tamaño de laestructura estatal. Tampocodebe plantearse un “estatismo”a ultranza, sin considerar lasdiferencias sustanciales entreuna verdadera política de Esta-do y una política de gobierno enparticular (ya que la primerasigue los lineamientos del con-senso y la unanimidad, mientrasque una acción integral degobierno está legitimada por lamayoría política). Complemen-tariamente, la eliminación de laburocracia estatal, y la capaci-tación del cuerpo de funciona-

rios, es sólo una necesidad par-cial en el ambicioso proyecto deconformar un Estado eficiente ydinámico.

CONCLUSIONESPreliminarmente, un sistema

de planificación eficiente debeincluir la capacidad para formu-lar la agenda global de decisio-nes, definir los objetivos organi-zacionales y las opciones estra-tégicas, y conformar una suertede red de contactos formales einformales (internos y externos)que faciliten el mecanismo detoma de decisiones y reorientenla visión simplista del gerencia-miento público a una óptica“complejizada” de la gestión oadministración estatal.

La complejización de lascuestiones relacionadas con laAdministración Pública vuelveinviable un proceso de planifi-cación de atisbos marcadamen-te centralizados, ya que la agen-cia pública en general no dispo-ne de la capacidad de gestión yadministración necesarias paracumplimentar las funcionescaracterísticas de un Estado“intervencionista” inserto en unmodelo puro y teórico de parti-cipación estatal preeminente.

Es por ello, que la edificaciónde un sistema integral de plani-ficación, de formulación deobjetivos político-instituciona-les y de definición de la estrate-gia global y sectorial que cana-lice la estructura de objetivosorganizacionales de alto nivelgerencial, se torna indispensablepara “moldear” una Administra-ción Pública moderna y exitosa.Complementariamente a esto, ladisponibilidad de un sistema de

23Gest ión Par t ic ipat iva y Ca l idad Ins t i tuc iona l . Gustavo Danie l D i Pao lo

información integrada de carác-ter total y selectiva, flexible ymultidireccional, es la condiciónpreliminar para propiciar y dina-mizar un óptimo sistema de pla-nificación y evaluación continuade resultados.

La definición de objetivostanto en la esfera jerárquicatradicional como en la percep-ción y conocimiento horizontalde los mismos, la existencia depautas y normativas comunesbasadas en procedimientosadministrativos globales yhomogeneizados claramentedefinidos, y la fijación participa-tiva de las necesidades informa-cionales por parte del Adminis-trador, son premisas trascen-dentales al abordar el procesode planificación.

Es así como actores políticos,privados y burócratas no estata-les deben participar a través deuna interacción interdisciplinariaen la concepción y formulaciónde la política pública instrumen-tada por la Administración (enri-queciendo la estructura de racio-nalidades de acción y de “intere-ses” contrapuestos de orden sec-torial que facilitan consecuente-mente el control y la pondera-ción de los resultados producidoscon respecto a los objetivoscumplimentados y las opcionesestratégicas utilizadas)3.

A pesar de lo enunciado, laclave del éxito de la Adminis-tración Pública depende enforma directa y proporcionalde un planeamiento (pensa-miento) estratégico común

coordinado con el accionar delas restantes agencias del Esta-do y con la operatoria esencialde los actores no estatales(organizaciones no guberna-mentales, agrupaciones sindi-cales, confederaciones econó-micas e industriales, sociedadcivil). Su solución y prevencióntiene relación directa con laelaboración de planes estraté-gicos que tienen a su cargo lasaltas agencias del Estado encumplimiento de sus funcionesde creación de políticas públi-cas, y en este caso en particu-lar nos referimos a planesinsertos en el paradigma omodelo de Desarrollo Nacional.

Es de vital importancia que lasmás altas agencias del Estadoefectúen concomitantementeun diagnóstico exploratorio yun plan estratégico oportuno,consensuado y coordinado enmateria de la operatoria públi-ca. Aunque la inversión en laformulación estratégica puedaresultar “costosa” y el tiempode su implementación o ejecu-ción un tanto extenso con res-pecto al marco temporal defi-nido a priori, finalmente, losresultados derivados del proce-so estratégico resultarán efica-ces y óptimos si se parte deobjetivos claros, precisos, ope-rables y racionales.

Argent ina24

3 Ver Subirats, Joan. “Análisis de políticas públicas y eficacia de la Administración”. P. 80. Ministerio para las Administra-ciones Públicas. Secretaría General Técnica. Instituto Nacional de Administración Pública. Madrid, 1994.

Ineficiencia de losPoderes Políticos yEconómicos en losEstados Centralizadoscomo Ecuador

25

Ing. Rita YépezCoordinadora del Eje de Gobernabilidad. Coordinación TerritorialMetropolitana

Eco. Marina MaldonadoResponsable Administrativa-Financiera.Dirección Metropolitana de Avalúos y Catastros

Nuestras Experiencias

E C U A D O R

REI en Gest ión Públ ica

DATOS DE INTERÉSPaís: EcuadorProvincia: PichinchaMunicipio: Distrito Metropolitano de QuitoDivisión Distrital: 8 Administraciones Municipales Zonales, 32 sectores urbanos, 33parroquiasPoblación del Distrito: 2’353.802 (tasa de crecimiento al 2008)

RESUMEN ANALÍTICOEl Estado ecuatoriano se encuentra en un acelerado proceso de descomposición. Sus

instituciones básicas se han debilitado y, sobre todo, ya no puede desarrollar, eficientemen-te, las funciones esenciales de mantener el orden interno, impartir justicia, defender elterritorio nacional, coadyuvar al crecimiento económico y sostener la infraestructura esta-tal mínima en electricidad, telecomunicaciones, vialidad, educación y salud. Y en medio deldeterioro estatal, los gobiernos seccionales autónomos, fundamentalmente los municipiosy los consejos provinciales, se han fortalecido en términos institucionales y económicos, através del proceso de descentralización y desconcentración administrativa.

La descentralización se ha convertido en un instrumento para democratizar la socie-dad, al lograr una distribución más equitativa de los recursos públicos, facilitar la parti-cipación directa de los ciudadanos y valorar las particularidades locales.

Además, se ha transformado en una herramienta poderosa para elevar el nivel de eficien-cia de la gestión pública, relegitimar al Estado y garantizar la gobernabilidad. Radicalizán-dola a favor de los gobiernos seccionales, en sus ámbitos administrativos y financieros.

INTRODUCCIÓNDesde la década de los años

ochenta el tema político domi-nante en el Ecuador en AméricaLatina fue la transición y la con-solidación de la democracia.

A partir de la década de losnoventa, cobra fuerza el temade descentralización junto aotras ideas de modernizar elEstado.

En América Latina, la descen-tralización ha tenido una orien-tación municipal. A las provin-cias o departamentos se los havisto como espacios para la des-concentración y no para la des-centralización.

El Estado ecuatoriano está enun acelerado proceso de des-composición, sus institucionesbásicas se han debilitado y ya nopueden desarrollar eficiente-mente las funciones esencialescomo: la seguridad, crecimientoeconómico, electricidad, teleco-municaciones, vialidad, educa-ción, salud entre otras.

En Ecuador, la descentraliza-ción se ha limitado al ámbitoadministrativo y financiero. Laconcentración de funciones yactividades del gobierno centralha tenido mayor impacto en lasnuevas tareas asignadas a losgobernadores provinciales.

La descentralización munici-pal, es una de las banderas pre-feridas de las autocracias parael fortalecimiento del podermunicipal, y es uno de los ins-trumentos más utilizados paradebilitar el poder del estado.

Hay una municipalización dela escena local sustentada en sufortalecimiento en desmedro deotras instituciones, a través de latransferencia de recursos econó-

micos, de la ampliación de subase social, del incremento desus competencias y de suinfluencia en la jurisdicción terri-torial. Ciertamente, las comuni-dades de base, municipios y, últi-mamente, juntas parroquialeshan sido espacios naturales devida cotidiana y de creación deriqueza. Desempeñan un rol fun-damental en los procesos políti-cos contemporáneos y en eldesarrollo económico local.

Frente al fracaso del sistemacentralizado, se plantean lasautonomías y la descentraliza-ción como una alternativademocrática, que permita unarenovada y, en muchos casos,inaugurada participación de lapoblación para que pueda vivir aplenitud su ciudadanía, ejercerel poder para aplicar una con-traloría social.

DESCENTRALIZACIÓN.CASO QUITO

El acelerado proceso dedesarrollo urbano que ha expe-rimentado Quito y su área deinfluencia, ha requerido normasque hagan posible que sugobierno local pueda solucionar,eficaz y oportunamente sus pro-blemas, por esto, el marco legalque ha permitido la descentrali-zación administrativa en elMunicipio es la “Ley de Régimenpara el Distrito Metropolitanode Quito”, expedida el 27 dediciembre de 1993.

LOGROS DE LA DESCENTRA-LIZACIÓN EN EL MDMQ

La Ley de Régimen para elDistrito Metropolitano de Quito,ha permitido la descentraliza-ción desde el Municipio a las

Empresas Metropolitanas, Cor-poraciones, Fundaciones y Jun-tas Parroquiales, y la descon-centración administrativa y deservicios hacia las Administra-ciones Municipales Zonales,resultado de lo cual podemostener un Distrito descentraliza-do como espacio geográfico ypoblacional con identidadesdefinidas.

Pretende además pasar de laorganización municipal funcio-nal, a la territorial para posibili-tar la identificación y participa-ción de la ciudadanía en unaadministración municipal demo-crática, a través de la asignaciónde recursos para proyectos espe-cíficos en este espacio descen-tralizado: (Plan SigloXXI y PlanBicentenario).

Promueve la creación o for-talecimiento de organizacionesrepresentativas que se expresenen cabildos o juntas, como con-sejos consultivos o sectorialesque orienten la acción munici-pal: (Sistema de Gestión Partici-pativa).

DESCONCENTRACIÓN DESERVICIOS. ADMINISTRACIONES MUNICIPALES ZONALES

La desconcentración consisteen la delegación de importantespoderes decisorios que se hace adeterminados agentes del podercentral con los cuales mantieneel Ejecutivo una relación jerár-quica.

La Ley de Régimen para elDistrito en su Art. 6. para efecto,exclusivamente de la descon-centración administrativa y deservicios, así como para asegu-rar formas más eficaces de par-

Ecuador26

ticipación de sus habitantes, hadividido el territorio distrital enzonas metropolitanas.

Con el fin de consolidar elsistema de desconcentración ydescentralización de la gestión yadministración territorial delDistrito, y profundizar el carác-ter democrático participativodel sistema de gobierno local, sevuelve indispensable avanzar enla evolución de las Administra-ciones Zonales hacia su consti-tución en organismos de gobier-no territorial, que además decompetencias administrativas,tengan competencias políticasrepresentativas de carácterelectivo.

Es así como se crean las 8Administraciones MunicipalesZonales para desconcentrar yoptimizar la gestión municipal,así como para asegurar formas

más eficaces departicipación ciu-dadana, acercan-do la municipali-dad a la comuni-dad.

Con la creación delas AdministracionesMunicipales Zonales, sepretende optimizar laprestación de servicios, através de la ejecución deplanes y proyectos de desa-rrollo local, establecidos en losPlanes Equinoccio, Bicentenarioy en los Planes Operativos Anua-les de las Administraciones Muni-cipales Zonales, con el apoyo dela comunidad.

Con esto las AMZ se convier-ten en órganos de la adminis-tración municipal, ejecutores dela desconcentración de la ges-tión y servicios, a través de la

cual sepropicia elacercamiento ala comunidad dela zona y a susnecesidades, que permitanoptimizar los recursos paraentregar servicios de calidad.

27Inef ic ienc ia de los Poderes Po l í t i cos y Económicos en los Es tados Cent ra l i zados como Ecuador

R i ta Yépez y Mar ina Maldonado.

ADM. ZONALSECTOR PARROQUIA TOTAL

SECTOR YPARROQUIA

TOTALPOBLACIÓN

ZONALPOBLAC.

%N. POB. N. POB.

QUITUMBE 5 290.753 5 290.753 12.35

ELOY ALFARO 8 503.499 1 1.627 9 505.126 21.46

CENTRO 5 262.387 5 262.387 11.15

NORTE 10 421.946 8 54.781 17 476.727 20.25

DELICIA 4 294.299 8 71.279 13 365.577 15.53

CALDERÓN 2 130.765 2 130.765 5.56

TUMBACO 8 164.574 8 164.574 6.99

LOS CHILLOS 6 157.894 6 157.894 6.71

TOTAL 8 ZONAS 32 1.772.884 33 580.918 65 2.353.802 100

CONCLUSIONES• La descentralización impli-

ca una profunda transformacióninstitucional.

• La descentralización es unatransferencia de funciones, com-petencias y atribuciones delgobierno central a un gobiernoseccional, pero a pesar de estosesfuerzos, los procesos impulsa-dos no han sido suficientes paraceder mayores espacios a lasmunicipalidades. Las principalesdirectrices, la definición de políti-cas, la implementación de estra-tegias y la asignación de recursosen la mayoría de los casos toda-vía están centralizadas.

• En el caso ecuatoriano, elanálisis del presupuesto delEstado muestra claramente elgran peso que tiene en susingresos el endeudamientointerno y el externo, así comolas rentas del petróleo, recursossin los cuales el financiamientode la descentralización se vuel-ve conflictivo.

• Los gobiernos en suesfuerzo por la descentraliza-ción y desconcentración políticay administrativa están abriendoespacios para una real partici-pación ciudadana; sin embargoa pesar de algunos logros enestos ámbitos, muchas veces se

encuentra problemas como elsolapamiento y la duplicaciónde esfuerzos sobre la mismapoblación.

• Los diferentes actores y laciudadanía han tomado con-ciencia de los derechos y debe-res que pasan por la administra-ción del municipio. Los resulta-dos de los proyectos mejoraronal incorporar en ellos la partici-pación de la población y losmecanismos de vigilancia.

• Ha aumentado, en térmi-nos generales, la coberturapoblacional de los serviciossociales básicos. La implemen-tación de la planificación parti-cipativa impulsa la movilizaciónde la población para priorizar lasobras de inversión (PresupuestosParticipativos).

• Los fondos de inversiónsocial han estimulado a losmunicipios a conseguir contra-partes financieras. En el Ecua-dor, existe una amplia aunqueno suficiente, legislación sobredescentralización. A pesar deesto, es evidente la falta devoluntad política del gobiernocentral para aplicar dicha Nor-matividad.

• La planificación económi-ca, social y territorial es uno delos avances más destacados. Laobligación de formular y apro-bar planes de desarrollo ha obli-gado a las autoridades regiona-les y locales a mirar estratégica-mente su territorio, examinarpotencialidades económicas ysociales.

RECOMENDACIONES• Que los Gobiernos Seccio-

nales Autónomos cuenten conuna ley orgánica común enmateria de descentralización ytransferencia de competencias,por parte del Gobierno Central.

• El tema de la condicionali-dad o discrecionalidad en lastransferencias de recursos delgobierno central a los gobiernos

Ecuador28

“La descentralización de funciones, responsabilida-

des y recursos hacia niveles más cercanos a la ciu-

dadanía aparece como la vía de renovación organi-

zacional del Estado tradicional”

Paco Moncayo. Alcalde de Quito. Ecuador.

locales debe ser enfrentado yresuelto en forma clara y precisa.

• Se debe aprovechar losprocesos de descentralización ydesconcentración y los cambioslegales favorables al fortaleci-miento de la gestión adminis-trativa, así como los espaciosganados por las municipalidadesen las instituciones.

• El Gobierno SeccionalAutónomo deberá tener capaci-dad operativa para que puedanejercer una determinada com-petencia.

• El Gobierno Local, deberáevitar la duplicación de esfuer-zos en materia de inversión ycomo atribuciones para enfren-tar la violencia y el orden públi-co, a través del fortalecimientoinstitucional y un cambio radi-cal de la cultura política.

Es necesario fortalecer:• Las finanzas municipales a

través de la flexibilización de ladescentralización.

• Los departamentos en elejercicio de sus funciones.

• La participación y de susactores, a través del acerca-miento del gobierno local losdistintos sectores sociales.

• La democracia y la tomade decisiones a través de la par-ticipación de los representantesde la sociedad civil.

• La capacidad institucionalde los municipios, sus recursoshumanos, financieros particu-larmente tecnológicos para unaadecuada gestión administrati-va.

• Las instancias de repre-sentación ciudadana, garanti-zar la universalidad de las deci-siones locales en función delbien colectivo para asegurar latransparencia, en consecuen-cia, el control institucional yciudadano.

BIBLIOGRAFÍA:— Ley Orgánica de Régimen

Municipal. Quito, (actualizada ajulio de 2006)

— Ley de Régimen para elDistrito Metropolitano de Quito.MDMQ, 1992-1996

— Plan Estratégico. QUITOhacia el 2025. Documento ciu-dadano. Quito, 2004

— Quito Hacia el Bicentena-rio. Plan de Gobierno 2005-2009. Quito, 2004.

— Ordenanza 187 - Sistemade Gestión Participativa, Rendi-ción de Cuentas y ControlSocial. Quito, 2006.

— Torres, Luis Fernando, Ladescentralización en el Ecuador.Quito, 2006

— http://www.luisfernando-torres.com/index.php?option=com_content&task=view&id=271&Itemid=54

— Carrión Fernando, La des-centralización: una perspectivacomparada entre América Lati-na y Europa. Ecuador, 2006.

— http://www.flacso.org.ec/ docs/artfcdescen.pdf

— Carrión, Fernando: Procesode descentralización. Ecuador,2003.

— http://www.inwent.org.pe/capacides/proceso_de_des-centralizacin3.html

29Inef ic ienc ia de los Poderes Po l í t i cos y Económicos en los Es tados Cent ra l i zados como Ecuador

R i ta Yépez y Mar ina Maldonado.

Panorámica de Quito. Ecuador.

Los principales retos a los que se enfrenta son:• Modelo descentralizado español, como consecuencia del

Estado de las Autonomías, desarrollado a partir de la Constitu-ción de 1978, en el que aparecen nuevos actores, como son lasComunidades Autónomas, con intereses, en ocasiones, concu-rrentes con los del Estado.

• Complicación creciente, derivado del cada vez más amplioespectro de competencias, de las relaciones de coordinaciónentre las distintas Administraciones Públicas: Estado, Comuni-dades Autónomas y Corporaciones Locales (Municipios y Pro-vincias).

• Creciente importancia de la Formación Continua de losempleados públicos, con el fin de atender a las crecientesdemandas de los ciudadanos y a las exigencias de las nuevastecnologías. La experiencia española en este ámbito es unaexperiencia de éxito, ya que la Comisión General de la Forma-ción Continua aglutina a los representantes de la Federación deMunicipios y Provincias, a los Directores de Institutos de Forma-ción autonómicos y del Estado, en concreto, del INAP.

• Funcionamiento de la Formación Continua entre los diver-sos promotores y los planes de formación.

REI en Gest ión Públ ica

El INAP ante losNuevos Retos yPerspectivas

El INAP se encuentra en un momento culminante desu historia, una vez transcurridos los cincuenta pri-meros años de su existencia.

Nuestras Experiencias

30

Eduardo Dequidt HerreroJefe del Gabinete de

la Directora del INAP

E S P A Ñ A

Todo ello está relacionadocon las transformaciones opera-das en las AdministracionesPúblicas españolas, derivadas dela aparición de dos nuevosámbitos de decisión:

• Un nuevo escalón políticoy administrativo, derivado de laConstitución Española de 1978:creación de 17 ComunidadesAutónomas.

• Incorporación de España alas Comunidades Europeas, hoyUnión Europea, muy relacionadocon dos de los principales retosinmediatos con los que seenfrentan las distintas Adminis-traciones Públicas españolas,como son: la transposición de laDirectiva de servicios y el pro-grama de reducción de cargasadministrativas en un 30 %,cuya coordinación le compete,en ambos casos, a la Adminis-tración General del Estado.

¿A QUÉ SE DEDICA EL INAP? El INAP se dedica a cuatro

actividades, fundamentalmente,que son las siguientes:

Selección: Se gestiona laselección de aquellos Cuerpos yEscalas adscritos al Ministeriode la Presidencia. En 2008 sehan presentado a estas pruebasselectivas más de 75.800 perso-nas, un 12% más que en 2007,manteniendo así una tendenciaascendente en la importanciacuantitativa del acceso alempleo público en la Adminis-tración General del Estado.

Las plazas convocadas hansido 4.796, un 14% más que en2007, y en torno al 50% deltotal de plazas de la Oferta deEmpleo Público de la Adminis-tración General del Estado de

2008 han sido gestionadas porel INAP.

Hay que destacar el esfuerzoque se hace para desarrollar lacarrera administrativa de losempleados públicos, de tal mane-ra que, basándose en los princi-pios constitucionales de igual-dad, mérito y capacidad, puedanacceder, desde los cuerpos yescalas inferiores a los superio-res, siempre que posean la titula-ción requerida antes de acabar elplazo para solicitar su admisión alas pruebas selectivas. A esto sele denomina la promoción inter-na, cauce para la promoción pro-fesional. Hasta el punto de queen 2008 se han cubierto más pla-zas por el turno de promocióninterna que por el turno libre:concretamente, el 53% (2.465 deun total de 4.695). El mismo cri-terio se sigue en 2009.

También se ha atendido a laigualdad de trato de hombres ymujeres en el acceso al empleopúblico: las mujeres han ocupa-

do casi el 60% de las vacantesofertadas, y todos los temarioshan incluido al menos un temarelativo a la normativa vigenteen esta materia. Otro aspecto adestacar es la importancia delacceso de discapacitados, quehan accedido al 6% del total delas plazas ofertadas para estosCuerpos, y para los que se hanhecho las necesarias adaptacio-nes de tiempos y/o medios. Para2009, se ha hecho una reservadel 8%.

Formación: La actividad delINAP distingue entre formacióninicial y formación continua. Laformación inicial es la que seproporciona a los funcionarios(en prácticas, mientras dura)que acaban de acceder al Cuer-po o Escala correspondiente yestá basada en el fomento delos conocimientos y actitudesnecesarios para el ejercicio desus puestos. La formación conti-nua es la que reciben todos losempleados públicos a lo largo de

31E l INAP ante los Nuevos Retos y Perspect ivas . Eduardo Dequidt Her re ro

su vida, actualizando conoci-mientos o proporcionando nue-vas aptitudes.

En 2008 se han formado amás de 20.000 empleados públi-cos directamente en las aulasdel INAP y a más de 300.000entre todos los cursos de Forma-ción Continua celebrados portodos los promotores. Desde elaño 95 se han invertido más de521 millones de euros y se hanimpartido 158.000 cursos deformación con 8.000.000 dehoras lectivas y 4.000.000 dealumnos formados. El sistemade la Formación Continua, ges-tionado por el INAP, es ya unprograma plenamente consoli-dado en el ámbito de la Admi-nistración Pública, que ha gene-rado un aumento en la produc-tividad en el conjunto de lasAdministraciones.

Estudios y publicaciones: Lapromoción del estudio, las publi-caciones y la investigación enmaterias relacionadas con laAdministración Pública es uncampo desarrollado desde sus ini-cios por el INAP. En efecto, laactividad formativa del INAP secomplementa desde sus orígenescon la de los estudios e investiga-ción de la actividad administrati-va, a su vez apoyada en su centrode documentación, su bibliotecay su actividad editorial.

Por lo que se refiere a losEstudios, se debe destacar quese ha hecho un nuevo plantea-miento, que busca basar la acti-vidad investigadora en un incre-mento de la colaboración exter-na. Así, se ha buscado fomentardesde el INAP la investigaciónen ciencias de la administraciónmediante la creación de grupos

de investigación, en colabora-ción con las Universidades, laconvocatoria de premios ybecas, más la realización deseminarios, jornadas y la ediciónde diferentes revistas y publica-ciones especializadas. Concreta-mente:

• Tres tipos de premios paratrabajos de estudio e investiga-ción en las áreas ya tradiciona-les: Administraciones Públicas,Administraciones Públicas Ibe-roamericanas y AdministraciónLocal (edición VIII); uno premio-y accésit- para tesis doctorales,y uno más para materialesdidácticos.

• Concesión de diferentesbecas: una fulbright; cinco

becas destinadas a tituladossuperiores, para su formación enmaterias relacionadas con lasadministraciones públicas; yuna ayuda para realizar unatesis doctoral.

• Preparación de grupos deinvestigación, cuyos trabajos sehan comenzado en 2009.

Por lo que se refiere a Biblio-teca y a las Publicaciones, elINAP ha seguido realizando lastareas habituales, como son:

• Biblioteca: con 73.750revistas, 158.547 volúmenes ymás de 1.00 CDrom y vídeos.

• Tareas de recopilacióndocumental, con la adquisiciónde más de 1.500 volúmenes y1.622 revistas, informatización

España32

de 913 libros, además de artícu-los especializados.

• Atención al público: reso-lución de más de 1.000 consul-tas, atención a 652 consultasbibliográficas, más de 800 prés-tamos…

• La Editorial del INAP hapublicado diez títulos: se tratabásicamente de trabajos pre-miados, y traducciones de delibros de interés. También haeditado varios números de sus 5revistas, y se ha estado diseñan-do la edición electrónica de larevista Gapp, que se empezará apublicar en 2009.

Relaciones Internacionales:La cooperación y colaboracióncon otras Administraciones e

instituciones, tanto de ámbitonacional como internacional,relacionadas con el cumpli-miento de las funciones anterio-res, es otra de las actividadesprimordiales del INAP. Sin olvi-dar la tradicional vocación ibe-roamericana de este Instituto,se quieren potenciar los lazos yla colaboración con las distintasescuelas nacionales de los paí-ses de la Unión Europea, en par-ticular con L´Ena de Francia, laNacional School of Govermentdel Reino Unido, la Escuela deAministrazione Nationale deItalia y la Bakoef de Alemania,así como con la European Insti-tute of Public Administration(EIPA), la European Personnel

Selection Office (EPSO) y laEscuela de la Comisión Europea.Con todas ellas se celebranregularmente cursos especiali-zados de formación, destacandolos de preparación a la próximaPresidencia Europea española(primer semestre de 2010), asícomo cursos sobre políticas sec-toriales europeas, “better regu-lation” sistemas de negociaciónen la UE y el funcionamiento delas principales institucioneseuropeas. También se impulsa lapresencia española, a través delINAP, en los países árabes y delMagreb ribereños del Medite-rráneo, cooperando al desarrollode esos países a través del pro-grama MEDA de la Unión Euro-pea y de la Red de Escuelas deAdministración de Euromed.

PRINCIPALES RETOS DEFUTURO

La crisis económica y losrecortes presupuestarios obliganal INAP a la búsqueda, más quenunca, de la eficiencia. Hay quehacer más con menos.

Por otra parte, los cambiosdel entorno institucional, con laexistencia de 17 escuelas deAdministración Pública Autonó-mica implican que el papel delINAP va a ser, más que nunca,de coordinación y colaboración.Esto tiene que ver con los cam-bios sustanciales acontecidos enla Administración General delEstado: de una Administraciónque ejecuta y administra, a unaAdministración que planifica,coordina y negocia. También sedestaca la aparición de numero-sos agentes sociales con intere-ses a menudo encontrados y las

33E l INAP ante los Nuevos Retos y Perspect ivas . Eduardo Dequidt Her re ro

demandas ciudadanas, cada vezmás exigentes.

Por lo tanto, hay que reorien-tar los procesos de selección yformación para seleccionar yformar a los funcionarios demanera que puedan afrontar losnuevos proyectos en un entornoen el que el cambio es el hechomás permanente.

Y hay que transformar laorganización interna y los pro-cedimientos del INAP, mediantela incorporación masiva de lasnuevas tecnologías (e-learning),tanto en sus productos, como ensu funcionamiento interno.

Por lo tanto, los principalesproyectos de cambio del INAPson:

a) En el área de Formación:• Implantación de una

metodología docente única paratodos las actuaciones formati-

vas, ya sea en formación presen-cial o a distancia.

• Organización de los pro-yectos de formación por espe-cialidades: formación de directi-vos, formación continua, forma-ción local, formación en nuevastecnologías de la información yde la comunicación (en adelan-te, TIC), y cursos selectivos defuncionarios.

• Intensificación de la for-mación e-learning medianteuna nueva plataforma basadaen software libre y que estará

abierta a todos los alumnospotenciales del INAP: AGE,Administración Local, CCAA, y alos alumnos Iberoamericanos.

• Desarrollo de varios pro-gramas específicos para directi-vos: Curso de Gestión PúblicaDirectiva, EOI, Curso de Comuni-cación Institucional, Curso paraDirectivos TIC, Curso Superior enTurismo, Cursos Especializadoscon Escuelas Europeas, Masterde Urbanismo, y el Master deGestión pública para directivosde la Administración Local

España34

• Mejora de la gestión de losfondos de Formación Continuacon la creación de un portalpara su gestión con acceso atodos los promotores.

b) En el área de Selección:Introducción de mejoras y

cambios en los diferentes proce-sos selectivos a partir de 2010,en:

• Cuerpos Superiores: revi-sión de temarios y de pruebas.

• Resto de Cuerpos: revisiónde temarios e introducción masi-va de las TIC en los procesos.

Ya desde los procesos de2009 se van a introducir unaserie de sistemas para la comu-nicación y seguimiento de losopositores por vía telemática(correo electrónico y teléfonomóvil).

c) En el área de Estudios yPublicaciones:

Las principales innovacionesconsisten en:

• Introducción masiva de lossoportes digitales en todas laspublicaciones del INAP, con lamodalidad de impresión bajodemanda.

• Refundación de las revis-tas del INAP con el fin de intro-ducirlas en los índices interna-cionales de calidad. Edicióndigital.

• Creación de dos grupos deestudio e investigación de dosgrupos estables: Empleo Públicoy Simplificación Administrativa.

• Se han iniciado las tareasnecesarias para poner en prácticalas medidas previstas en el Plangeneral de publicaciones oficia-les de la Administración Generaldel Estado para el año 2009,

tales como la racionalización detiradas por medio de impresiónbajo demanda, la comercializa-ción y distribución en red delibros electrónicos, la racionali-zación de los stocks en papel, lapotenciación de canales comer-ciales alternativos, y la distribu-ción institucional mediante libroelectrónico.

d) En el área de RelacionesInternacionales:

Se han introducido, en 2009,las siguientes reformas:

• Alumnos Iberoamericanos:Reforma integral de los cursosofertados, tanto el Master comolos cursos cortos, donde se haintroducido la modalidad E-Learning

• Intensificación de las rela-ciones y la cooperación con lasEscuelas de AdministraciónEuropea (con especial incidenciaen la preparación de la presi-dencia española del Consejo)

• Desarrollo de programasde intercambio y cooperaciónEUROMED.

TRANSFORMACIÓN ENAGENCIA

Por último, para terminareste breve recorrido por los nue-vos retos y perspectivas delINAP, vamos a referirnos muybrevemente al proyecto detransformación en AgenciaEstatal, de conformidad con lodispuesto en la Ley 28/2006, de18 de julio, de Agencias estata-les para la mejora de los servi-cios públicos.

Esta transformación, entreotras cosas, va a suponer:

• Una mayor planificación,pues exige la celebración de un

contrato-programa, en el que seespecifiquen los objetivos aconseguir en un periodo de cua-tro años, de los que depende lafinanciación y las retribucionescomplementarias.

• Un cambio de la forma degestionar: dirección por objeti-vos, unificación de procedi-mientos, informatización de lagestión con la creación de unCuadro de Mando integral.

• La introducción de un sis-tema de evaluación del rendi-miento por objetivos: cambio decultura organizativa.

• Una mayor transparenciaen la gestión.

• La adopción de un Plan decalidad: modelo EVAM (Evalua-ción, Aprendizaje y Mejora).

El objetivo último es conver-tir al INAP en una marca de cali-dad y de referencia en el ámbitodel empleo público, lo que esta-mos seguros que se va a lograrcon el desarrollo de los proyec-tos que hemos descrito.

35E l INAP ante los Nuevos Retos y Perspect ivas . Eduardo Dequidt Her re ro

RELEVANCIALa experiencia de compras electrónicas se hace en varios países del mundo

inclusive en Brasil, la superficie más grande de América Latina. Se justifica el usode medios electrónicos basado en el hecho de que demandas distintas en grandesterritorios exigen nuevas formas de enfrentarse los problemas. El sistema electró-nico actual del gobierno, que se ha impuesto a través del Decreto 5.450/05 a todossus entes, incluye las tres áreas de gobierno: la federal, la estadual y la municipal.La experiencia incluye por consiguiente todo el país con su población de unos 190millones de habitantes.

El Estado de Río de Janeiro, donde está la administración central del IBGE, fueel tercer estado en compras del gobierno (el 12% de los 16,5 billones adquiridos).El pregón electrónico solo representó el 69,4% de las compras y el 74% de los pro-cesos. Las modalidades electrónica y presencial (en las que un servidor da la admi-nistración pública utiliza medios electrónicos) representaron el 79,3% de lascompras en 2007.

RESUMENEl gobierno electrónico surgió para que la atención a las necesidades del ciu-

dadano se hiciera más eficiente. La actividad medio que más impacto causa a la

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El Análisis del Sector de comprasa través del Medio Electrónicosegún la Visión de una UnidadAdquisidora

BRASIL

Lidia Evangelistade Araujo

Instituto Brasileñode Geografía y

Estadística

36

actuación del gobierno y quemás exige eficiencia son lascompras. El objetivo principalde la disertación ha sido com-probar, medir y evaluar lasganancias en eficiencia delpregón (por medio electrónico)cuando se lo compara con lainvitación (medio tradicional-mente utilizado en el modeloantiguo) en sus aspectos tiem-po, proceso de compras y agre-gado de procesos. La elecciónde los efectos para medir la efi-ciencia se hizo entre aquellosya señalados en un referencialteórico y las investigacionesobtenidas a través de losmodelos ya desarrolladosnacional e internacionalmente.La investigación comprobatoriase hizo en una fundación fede-ral, con los datos de los dosmodelos de 1999 a 2005 paracomprobación de la eficienciaen los aspectos elegidos alentenderse los impactos delmodelo: las conclusiones con-firmaron la hipótesis de mejoreficiencia dentro de los pará-metros utilizados internacio-nalmente y permitieron sugerircontribuciones a la planifica-ción de las compras al nivelinterno de la institución, aligual que a la adopción decambios de interactividad en elsistema.

EL ESTUDIOLos relatos de la mayor pro-

ductividad en el gobierno en laelección de la mejor propuestaa través de una gran compe-tencia en la gestión de compraspor medio electrónico entre2000 y 2002 concurrieron para

la investigación del tema: “Elanálisis del sector de compras através del medio electrónicosegún la visión de una unidadadquisidora”. En esa época elsector estaba orientado parahacer relatorios de evaluaciónde las ganancias económicasasí como de su uso, pero otrosaspectos se relegaron a segun-do plano.

El tema es muy importantepor contribuir no sólo paramejorar el desempeño delgobierno sino para fortalecer laimagen de credibilidad delgobierno frente a la comunidadinternacional y la sociedad, yaque el sector de compras tieneun histórico de tardanza y maluso del dinero público.

El estudio tuvo por objetivocomprobar el método como elmás adecuado en uso para eltipo de compras que cuida deproductos comunes, o sea, sincaracterísticas específicas. Conese objetivo se lo dividió en dospartes: en una se hizo la reco-gida de una base teórica queculminó en la propuesta de unasistemática de evaluación delmodelo para señalar los perfec-cionamientos en efecto paraidentificación y análisis de lasexperiencias de proceso decomercialización que ya existí-an y que se presentan comoconvenientes a las exigenciasdel servicio público y a las difi-cultades del modelo adoptadoen el gobierno federal. Y enotra parte se hizo la comproba-ción de la validez de la siste-mática de evaluación.

El estudio consideró primerolos orígenes del tema. Se des-

cubrió que el gobierno electró-nico surgió para atender anecesidades antiguas y nuevasde la sociedad (empresas, ciu-dadanos y organizaciones). Eltema tuvo un objetivo princi-pal: universalizar los serviciossin aumentar la necesidad degastos racionalizando el uso desus recursos tecnológicos yhumanos.

En Brasil surgió legalmenteen el Plan Plurianual de 2000 a2003, cuando se crearon tresprogramas para su base:Br@sil.gov, Brasil Transparentey Sociedad de Información. ElBr@sil.gov se hizo cargo de laimplantación de los sistemasestructuradores - los queintentan direccionar el desa-rrollo de las relaciones de lasociedad; el Brasil Transparenteestableció la disciplina éticadel gobierno; y el Sociedad deInformación trató de regla-mentar el uso de la Internet enla sociedad en especial y en eluso comercial.

El foco del trabajo en estecontexto fue la relación comer-cial entre el gobierno y los pro-veedores. Primero se definiócomercio electrónico, ya quedicho término es multidiscipli-nario. El concepto adoptado fuela automatización del trabajo, osea, la integración de la infor-mación y la facilidad de deci-sión con mejor productividad yeficiencia. Algunos expertosjustifican con ese concepto laadopción del e-procurementcomo parte del comercio elec-trónico. Se adoptó ese conceptoa raíz de la visión del Ministeriode Planificación, Presupuesto y

Lidia Evangelista de Araujo

Brasil

37

Gestión al buscar el aumento dela productividad a través de laintegración de las partes involu-cradas en el proceso, la reduc-ción de costos, la automatiza-ción y la integración de la logís-tica con mejor eficiencia y com-petitividad.

Los efectos de la adminis-tración en el uso de la tecnolo-gía estudiados se presentan engrupos según el foco de laactuación: gestión del proceso(actúa en la preparación decompras), estructuras adminis-trativas (que se reflejan entodos los sectores internos),proceso de compras (el acto decompra), fueron pues los pocosaspectos estudiados en elcampo interno de la adminis-

tración hasta la fecha del tra-bajo (Cuadro 1).

Para entender mejor loscambios en el gobierno con laadopción de los medios elec-trónicos se compuso la evolu-ción de los aspectos legales ytecnológicos que han hechoposible la agilidad de la ejecu-ción a través del SIASG (Siste-ma de Administración de Servi-cios Generales). De 1862 a1993 las modalidades de com-pras/subastas manuales evolu-cionaron y agregaron mejoríasincluso las etapas y definicio-nes actuales. Las modalidadesculminaron en la competencia,toma de precios, concurso,subasta e invitación, ésta con-siderada la más tranquila hasta

que surgió la electrónica y poreso será la base para la compa-ración.

La modalidad electrónicasurgió en el año 2000 comouna modalidad mixta en la quelos lances o la disputa los regis-traba un funcionario delgobierno; dicha modalidadluego evolucionó hasta volver-se completamente electrónica.Dicho modelo resultó del éxitode ANATEL (Agencia Nacionalde Telecomunicaciones) con laley 9.472 de 1996 y su éxito enel uso de la modalidad electró-nica que resultó en reducir enunos 30% los valores de lascompras.

La mudanza básica entre losprocedimientos de la subasta

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CUADRO 1 - EFECTOS DE COMPRAS ELECTRÓNICAS EN LA ADMINISTRACIÓN

REFLEJOS ENEL MACRO-

SISTEMA

INVESTIGADOR/EFECTO

JACKSON SEGAL ETAYLOR

COULTHARD ECASTLEMAN GANSLER TALERO MAC MANUS

Gestión Delproceso

Agregar compras

Proporcionarmás opcionesal comprador

Reducir com-pras fuera Del

sistema

Estructuraadministrativa

Intregrar laorganización

Proceso decompras

Facilitar lagestión decompras y

costos

Rediseñar losprocesos

Rapidez em laTransación

Reducir costosde la transac-

ción

Agilizar proce-dimientos

Fuente: Construida por la autora basada en Fernandes (apud CHAHIN, 2004)

convencional para la electróni-ca fue la inversión de las fasesde habilitación y competencia,competencia por lance, confe-rencia de la documentaciónsolamente del vencedor y plazocomún de los recursos de lasfases de habilitación y compe-tencia.

Para entender el modelo yextraer contribuciones seinvestigaron los modelosnacionales e internacionales enel ámbito del Mercosur y delReino Unido (en el año 2005,considerado el más avanzado) ytambién como experiencias delmodelo federal. La iniciativa habuscado establecer indicadores,elegir aspectos aún inéditos y

agregar perfeccionamientos(Cuadro 2 y Cuadro 2.1).

DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA

La metodología ha buscadoidentificar y examinar las expe-riencias de innovación de pro-cesos de comercialización conel objetivo de: identificar lasdificultades del modelo y pro-poner soluciones para dichasdificultades.

Previamente se hizo unarecogida de datos sobre los orí-genes y objetivos de la trans-formación, el proceso adminis-trativo de compra y los estudiosy casos nacionales e interna-cionales.

El objetivo del estudio hasido documental y de campo delos límites regulatorios. Elmétodo ha sido la recogida dedatos de la investigación histó-rica de 1999 a 2005 antes ydespués del pregón en la mues-tra compuesta por cartucho deimpresora, el segundo ítem envalores gastos.

La contribución del trabajoha sido crear la agregación delos efectos relativos a la etapay el área donde actúan y a tra-vés de la medición por indica-dores a ellos relacionados enuna sistemática de evaluación(Cuadro 3).

El estudio del IBGE ha com-puesto la segunda parte del

Lidia Evangelista de Araujo

Brasil

39

CUADRO 2: ESTUDIOS DEL MODELO FEDERAL

OBJETIVO BANCOMUNDIAL CEFET MPAS ES MG - ADM MG - PM

Objetivo Evaluar elmodelo

Impactos eco-nómicos, noburocráticosde transpa-

rencia

Impactos enel precio de

tiempo a tra-vés de dura-ción y ofertas

de lances

Mejoría eneficiencia

para la admi-nistración

Estudiar losimpactos en

la administra-ción para

comprobar lamejoría en la

eficiencia

Ahorro Delpregón com-

parado al pre-cio referencia

Resultado

Se constata-ron benefi-cios: econó-micos y no

burocráticos

Se comprobóla relación; yconstruí el

modelo posi-bilitando elcálculo Del

tiempo idealDel pregón

Se constata-ron: reducción

de precios,costos opera-

cionales,mayor compe-tencia desco-nocimientodel sistema.

Desventaja: lacaída del sis-

tema

Se constata-ron mejoríasen: gastos

realizados y lamodalidad,ahorro del

valor estima-do menor

costo en equi-pos y publici-

dad

Ahorro mediodel 25%.

Fuente: Construido por la autora basado en la bibliografía

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40

CUADRO 2.1: EVALUACIÓN DEL COMPRASNET POR EL BANCO MUNDIAL

INDICADOR APLICACIÓN PARÁMETRO DESEABLE BRASIL

Tiempo de la fase depreparación

Días entre el anuncio y elpregón

21 días para pregones delibre competencia, 10 días

para competencias y 3días para demás compras

13,24

Tiempo para evoluciónde la compra

Número de días entre laabertura y la adjudicación 90 días o menos

Contratación directa Porcentaje de contratos(por número y valor)

10% o menos en númerosde procesos y 5% o menos

en valor

3,69% (número de procesos)28,18 (en valor)

Fuente: Construido por la autora basado en la bibliografía. Datos solamente de los indicadores a utilizarse

CUADRO 3 - SISTEMÁTICA DE EVALUACIÓN

MACROSITEMA /ETAPA AUTOR EFECTO INDICADOR PARÁMETRO

RECOMENDADO JUSTIFICADO

Gestión de proce-so - preparación

Segal e tay-lor

Agregar pedidoscon la conse-

cuente disminu-ción de los proce-

sos

A) Número deprocesos B) Número decontratacionesdirectas

C) El 10 % de lascontrataciones yel 5% del valor

Los indicadores secomplementan pues lareducción en el núme-ro de proceso implicala agregación y la dis-minución de las com-

pras directas

Estructura admi-nistrativa - todas

Ministeriode planifica-

ción, Pre-puesto ygestión

Evolución de todoel ciclo de com-

pras con la evolu-ción de todas lasfases del proceso

A) tiempo totalde adquisición

El mejor desempeñoDel sector de compraspara proveer provisio-

nes implica mejordesempeño adminis-

trativo

Proceso de com-pras - convoca-ción, competen-cia, habitación y

contratación

1) Biblio-grafía 2) Talero 3) Coult-

hard e Cas-tleman

1) DisminuciónDel plazo decompras2) Reducción Deltiempo de trámite3) comercio elec-trónico rediseñael proceso decompras

1A) tiempo depublicación Delpregón1.B) número dedías entre el pre-gón y resultado2) número de díasde la fase decompetencia 3) cuadro con elnuevo diseño del

proceso

A.1) entre 21 y 3días A.2) parámetroideal 90 días C.3) cuadro com-

parativo de losprocedimientos

La búsqueda Del mejorprecio debe incentivarla competencia por lacompetencia por lapublicidad, pero ésadebe ser racional.

El desempeño mejorano solo por introducirmétodos eficientes,sino por la métodos

más fiables y simplifi-cados

Fuente: Construido por la autora basado en la bibliografía

trabajo, donde se demostrócómo la institución ha evolu-cionado históricamente hastasus actividades geográficas yestadísticas. Luego, a través delrelato de servidores se compusola evolución de la legislación ytecnología aplicada en el sectorde compras, explicándose lasdiferencias fundamentales quehan causado la evolución hastael pregón con el objetivo de cla-rificar las modificaciones. Alfinal se hizo una investigaciónen los procesos donde se reco-gieron los relatos de problemas,soluciones encontradas (cam-bios de gestión) y datos como eltiempo, número de procesos ynúmero de proceso.

Esta investigación, al aplicarsela sistemática de evaluación, hapermitido comprobar los efectosy su correlación con los impactosen la administración, al igual queel hecho de que en IBGE los cam-bios han sido significativos. Suaplicación y la constatación deque cambios en la gestión contri-buyeron para mejorar el sectortambién permitieron sugerircambios que se pueden aplicar alámbito del IBGE y del gobiernofederal, y estudios que debenrealizarse para conocer mejor eltema. Después de la investiga-ción, en los años 2006 a 2008, laadquisición de cartuchos sufriócambios al adoptarse la modali-dad de registro de precio, lo que,por sus características y la opciónde la administración de haceruna subasta agregando el grupopor marca, volvió inviable la con-tinuación de la investigación y lacomparación bajo las mismabases.

Lidia Evangelista de Araujo

Brasil

41

L a pregunta: ¿para qué de una Reforma Administrativa?, tiene su respuesta enla mejora de la capacidad organizacional (recursos humanos, técnicos, finan-cieros y marco legal) con que venían funcionando en este caso las institucio-

nes públicas. En una de las obras bibliográficas de la entonces Oficina de Planificación

Nacional (OFIPLAN) hoy Ministerio de Planificación Nacional y Política Económi-ca (MIDEPLAN), especifica dicha capacidad con las siguientes líneas:

“La capacidad administrativa se mide en términos de la habilidad de estructuras yrecursos para, actuando integradamente, procesar insumos (planes de desarrollo, porejemplo, en su forma de programas y proyectos) para convertirlos en productos quepermitan alcanzar objetivos trazados. Es obvio que hay aquí un referencia directa alos aspectos de eficiencia y eficacia, por cuanto a mayor capacidad administrativa,mayor logro de objetivos habrá y a un menor costo.”1

El tema de Reforma de la Administración Pública o Reforma del Estado comootros lo denominan, bien puede concebirse como un crisol de planteamientos y

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Reforma Administrativa en Costa Rica: Un Enfoque Actual

COSTA RICA

Rolando BolañosGarita

Director Adminis-trativo Financiero

de la DirecciónNacional de

Desarrollo de laComunidad

(DINADECO)

42

1 División de Planes y Política Administrativa OFIPLAN. Lineamientos para un enfoque integral sobrePlanificación Administrativa. Serie Divulgación de Estudios Técnicos Nº 17. San José, Costa Rica.OFIPLAN, 1978. Pág. 26-27.

opiniones, y siendo que el pre-sente trabajo no busca sercoercitivo, si no, más bienexpositor en cuanto a elemen-tos teóricos y vivénciales, enfo-caremos el desarrollo del pre-sente tema rescatando variosplanteamientos y por supuestoextrapolando nuestro marcolegal dispuesto para dichaacción.

El desarrollo de nuestro paísen el fenómeno de la ReformaAdministrativa ostentó variasorientaciones, por ejemplo y enprimera instancia, a través delpaso del Estado Benefactor alEstado Empresario y posterior-mente según la presión queejercieron principalmente orga-nismos internacionales para lareducción de éste, en razón dedarle paso a las tendencias delibre mercado y a la conceptua-lización del Estado como regu-lador de la empresa privada eimpulsor del Libre Comercio y,como compromiso para lo esta-blecido en los Programas deAjuste Estructural (PAE) encuanto a racionalización yreducción de las institucionespúblicas, como medio de con-tención del gasto público. Dichaorientación tuvo su punto másálgido durante la venta de sub-sidiarias y posterior cierre de laCorporación Costarricense deDesarrollo S.A. (CODESA).

A partir de ahí y durante elaño 1989 las entidades guber-namentales establecen laComisión para la Reforma delEstado Costarricense (COREC),conformada por profesionalespertenecientes a los entoncespartidos políticos mayoritarios

y como mecanismo hasta cier-to punto técnico-político parala mejora de la AdministraciónPública en su totalidad. Noobstante muchas de las reco-mendaciones vertidas por lacomisión fueron descartadaspor el Sistema Político delmomento, tal y como el tiempose ha encargado de comprobar.En tiempos posteriores, especí-ficamente en el periodo presi-dencial 1994-1998, los esfuer-zos administrativos de “refor-ma” se apuntalaron hacia elachicamiento del aparato esta-tal a nivel de cantidad de fun-cionarios y mediante progra-mas de movilidad laboral y detraslado de funciones o progra-mas hacia el Sector Privado.

Es importante clarificar quela posibilidad de ejercer accio-nes de modernización guberna-mental fue concebida desde lapromulgación de la actual Leyde Planificación Nacional Nº5525 en 1974, la cual estableen sus artículos 16, 17 y 18,una serie de consideracionesrespecto a la responsabilidadde los ministerios e institucio-nes autónomas y semiautóno-mas de llevar a cabo una laborsistemática de modernizaciónde su organización y procedi-mientos, a fin de aumentar laeficiencia y productividad desus actividades y con el propó-sito de lograr el mejor cumpli-miento de los objetivos quepersigue el Sistema Nacionalde Planificación.

Esto a través de la Comisiónde Eficiencia Administrativa.Esta Comisión estará integradapor personas del sector público

y privado de reconocida capa-cidad en el campo administra-tivo y trabajará en estrechocontacto con el Departamentode Eficiencia Administrativa delMinisterio de PlanificaciónNacional y Política Económica.La COREC, no se regía específi-camente por lo establecido endicha ley, no obstante sí permi-tió al país contar con un órga-no colegiado técnico-políticosumamente valioso, ya quereunía a figuras de los dos prin-cipales partidos políticos y susintegrantes eran profesionalesde gran valía por su formaciónacadémica, su experiencia pro-fesional y su conocimiento dela Administración Pública.

Más adelante se emite elDecreto de Creación del Subsis-tema de Reforma Administrati-va Decreto Ejecutivo Nº 14311-PLAN, no vigente en la actuali-dad y teniendo como órganocentral técnico-asesor elDepartamento de ReformaAdministrativa de MIDEPLAN.El decreto antes citado preveíala formulación de un Plan deReforma Administrativa encada mandato constitucional,lo que servía como mecanismode seguimiento para con losinstrumentos y métodos conque se desempeñaban las insti-tuciones públicas, buscando sumodernización y adecuación alPlan Nacional de Desarrollo.

El cuerpo legal que derogódicho Subsistema de ReformaAdministrativa fue el DecretoEjecutivo 25031-PLAN y nospermitimos transcribir sus Con-siderandos y que sea el lectorquien juzgue el fundamento

Rolando Bolaños Garita

Costa Rica

43

que tuvieron los gobernantesdel momento para desechar tanimportante instrumento degestión técnico-administrati-va-política.

Es importante señalar que elSubsistema de Reforma Admi-nistrativa formaba parte de unsistema mayor, el Sistema dePlanificación Nacional creadoal amparo de la Ley Nº 5525 yque la razón de este Subsistemaera que los Ministerios, Institu-ciones Autónomas y Semiautó-

nomas en coordinación con elDepartamento de EficienciaAdministrativa de MIDEPLAN,realizaran programas de racio-nalización administrativa, conel propósito de mejorar la capa-cidad de planeamiento y ejecu-ción de sus actividades y deasegurar el cumplimiento de losPlanes de Desarrollo. Razónésta de suficiente peso comopara que dicho Subsistematuviera su propia articulaciónreglamentaria con un funda-mento capaz de orientar a todoMinistro Rector de Sector y/oJerarca de Institución que estu-viera bajo su rectoría, tal ycomo lo establecía de manerabrillante el Considerando 6º deldecreto derogado al establecer:“Que corresponde a cada minis-tro la responsabilidad y potes-tad de formular política admi-nistrativa, con fundamento enel Plan Nacional de Desarrollo yen el Plan de Reforma Adminis-trativa, para los entes descen-tralizados de su ramo o sector,así como fiscalizar su cumpli-miento con fundamento en laLey General de la Administra-ción Pública.”

Por lo anterior, parece quelos criterios utilizados para laderogación del Decreto 14311-PLAN carecen de razonabilidadtécnico-política, ya que se hahecho prescindir a las institu-ciones públicas de adecuadasunidades técnicas encargadasde mejorar su función; y desa-tiende un mandato legal esta-blecido en la Ley Nº 5525 cer-cenándose así un necesarioSubsistema de Reforma Admi-nistrativa, para una Adminis-

tración Pública que cada vezestá más desarticulada y muynecesario por cierto, para lacontinua valoración de lasacciones administrativas detoda institución pública cubier-ta bajo el alero de la Ley Nº5525, en razón y la necesidadde la continua búsqueda de efi-ciencia, eficacia y racionaliza-ción de tales acciones, sindemérito de la valoración quedebe hacerse sobre la realidadnacional, institucional, secto-rial y regional de tales institu-ciones.

Lo anterior se agrava al serque posterior a dicha deroga-ción, aún no se ha establecidouna reglamentación como laanterior que concadene ele-mentos primordiales y realistasque sí pueden dar paso a unareforma integral y no dispersa,como ha sucedido por muchosaños, siendo que se incurre enreformas orgánicas de una queotra institución, sin interrela-cionar éstas a nivel de Sectoresde acción gubernamental, loque sí lograría que toda institu-ción de un Sector conozca laforma en que debe interactuarcon sus pares sea a nivelestructural y/o funcional. Sig-nificando esto que cada insti-tución sepa dónde empiezan yterminan sus funciones enrazón de otra institución queatienda objetivos socioeconó-micos y usuarios similares; asícomo que puedan identificarselas unidades administrativascon que deben coordinarse lasdiferentes acciones estratégi-cas; lo anterior en pos del PlanNacional de Desarrollo.

REI en Gest ión Públ ica

Nuestras Administraciones

44

I. Que mediante DecretoEjecutivo Nº 14311-PLAN del15 de febrero de 1983, sedispuso la "Creación del Sub-sistema de Reforma Adminis-trativa" dentro del "Sistemade Planificación Nacional",con regulaciones normativasen cuanto a su organizacióny operación, las cuales handevenido complejas y engo-rrosas.II. Que nuevas políticasimpulsadas por el Gobiernode la República han reconsi-derado las estructuras yregulaciones prefijadas paradesarrollar actividades deReforma del Estado, proce-diendo eliminar aquellas queno contribuyen a facilitar,simplificar y adoptar los pro-pósitos encomendados. Portanto,

DECRETAN:Artículo 1º. Derógase el

Decreto Ejecutivo Nº 14311-PLAN del 15 de febrero de1983.”

Igualmente, se perdió lorelacionado a la elaboración deun Plan de Reforma Adminis-trativa que arrojara luz sobreprocesos, trámites y demásacciones administrativas suje-tos de mejora conforme evolu-ciona el ambiente internacionaly nacional, así como de la tec-nología y tendencias adminis-trativas que pudieren mejorarlas funciones institucionales dela Administración Pública.

Se perdió la tan valiosa ges-tión que bien podían desarro-llar las Unidades de ReformaAdministrativas, la cualesactuarían bajo un enfoque sis-témico a nivel Sectorial, lo queamalgamaría dicha reformaintegral y eliminaría el quecada institución se dispararapor diversas acciones de mejo-ra que pudieren no ser las queimpulsen los Ministros Recto-res de Sector y se incurrieramás bien en la formación dearchipiélagos de mejora poco onada coherentes con la reali-dad Sectorial y muy segura-mente poco funcionales paracon los administrados.

A la fecha las funciones queejercían las Unidades de Refor-ma Administrativa, han sidoasignadas a las Unidades dePlanificación Nacional, confor-me lo establecido en el Regla-mento a la Ley Marco para latransformación institucional yreformas a la Ley de SociedadesAnónimas Laborales, DecretoEjecutivo Nº 26893-MTSS-

PLAN, el cual establece en suartículo 3 lo siguiente:

“Artículo 3º-Cada proceso deorganización, reorganización,transformación o, fusión admi-nistrativa de órganos, entes yempresas públicas se funda-mentará en un estudio técnicoque deberá atender a la misiónde la respectiva institución, lanormativa que la rige y las prio-ridades establecidas en el PlanNacional de Desarrollo. La Ofi-cina de Planificación de cadaente u órgano acompañarádurante lodo el proceso de reor-ganización administrativa a losjerarcas institucionales paradesarrollarla.”

Como puede observarse sibien tales unidades basarán suacción de asesoría técnica a losJerarcas, conforme los linea-mientos generales, manuales,instructivos y otros instrumen-tos en materia de reorganiza-ción administrativa estableci-dos por MIDEPLAN, el no contarcon una reglamentación comoel anterior decreto del Subsis-tema de Reforma Administrati-va, es reflejo de la desatencióny la poca importancia que se habrindado a la mejora del Apara-to Estatal.

A pesar de lo anterior, elactual Plan Nacional de Desa-rrollo “Jorge Manuel DengoObregón” incluye un Capítulo 5denominado “Eje de ReformaInstitucional”, el cual indicadentro de su fundamentación:

“Hasta el día de hoy el país hacarecido de una estrategia dereforma y modernización delEstado. Pese a esa ausencia, elsector público costarricense haexperimentado profundas trans-formaciones legales e institu-cionales, algunas de las cualeshan tenido serias repercusionesen su estructura y funciona-miento. Estos cambios hanintroducido fuertes tensionesentre, por una parte, los manda-tos constitucionales y legales alos que las entidades públicasdeben responder y, por otra, lascapacidades materiales políti-cas, institucionales y financierasde que se disponen para ello. Enla actualidad una combinaciónde factores -entre los que desta-can el debilitamiento de la pla-nificación, los crónicos desba-lances fiscales, las intromisionespolítico-electorales, la atomiza-ción y dispersión de entidades ylas rigideces en la gestión públi-ca, incluyendo la gestión derecursos humanos, atentan con-tra la aspiración de contar conun Estado fuerte y eficiente paraapalancar el desarrollo delpaís.2”

Igualmente desde el 2007 ya través del MIDEPLAN, se haconvocado a la Comisión deEficiencia Administrativa yReforma del Estado (CEARE),conformada por una serie deprofesionales relacionados conla Administración Pública seanivel laboral y/o académico ydistribuida en tres subcomisio-

Rolando Bolaños Garita

Costa Rica

45

2 Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica. Plan Nacional de Desarrollo “Jorge Manuel Dengo Obregón”:2006-2010 / Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica. -- San José, C.R : MIDEPLAN, 2007. Pág. 87.

nes a saber: Empleo Público,Planificación y Presupuesto y,Organización y funcionamientode la Administración Pública.

Su trabajo consistirá en dosfases principales, la primera:analizar todas aquellas medidasque pueden ser adoptadasdirectamente por el Poder Eje-cutivo y que mejoren el accio-nar el Aparato Estatal víaReglamentos, Directrices, etc.Una segunda etapa centrada enel análisis de reformas de leyesimportantes que permitandesencadenar mejoras sustan-ciales en la gestión de las insti-tuciones públicas; concluidaésta se procederá a realizar unbalance de lo actuado y areplantear nuevos temas.

A la fecha se ha concluido laprimera fase, la cual devino enun documento intitulado: “Pro-puesta de acciones de reformaadministrativa del Estado. IEtapa: acciones potestad delPoder Ejecutivo”, del cual nospermitimos citar al menos losenunciados de cada propuestade reforma y se invita al lectora accesar al link correspondien-te a dicho documento3 paraque pueda con mayor propie-dad sacar sus conclusiones alrespecto, siendo que cadaenunciado corresponde a unDesafío, el cual detalla: el Pro-blema en sí, Acciones a imple-mentar, Instrumentos a cortoplazo e Instrumentos a media-no plazo. A continuación deta-llo cada apartado esperandoque aquí en Costa Rica poderser reaccionados por otros her-

manos Iberoamericanos sobredichos planteamientos:

• DESAFÍO 1: Superar elcortoplacismo en la programa-ción y acción del Estado, esta-bleciendo en su lugar una cul-tura de planificación estratégi-ca de mediano y largo plazo.

• DESAFÍO 2: Dotar a lostomadores de decisiones guber-namentales de informaciónoportuna y de calidad para eldiseño y ejecución de las políti-cas públicas, así como mejorarel acceso a la información a losciudadanos.

• DESAFÍO 3: Acortar lostiempos de respuesta a losusuarios y mejorar la calidad ycobertura de los servicios públi-cos estratégicos.

• Desafío 4: Elevar lascapacidades de los funcionariospúblicos para brindar un servi-cio de alta calidad a la ciudada-nía, mediante un esfuerzoconstante de capacitación,evaluación del desempeño yreconocimiento de sus méritos.

• DESAFÍO 5: Lograr aho-rros significativos en el uso delos recursos públicos por mediode la optimización de los pro-cesos de contratación adminis-trativa, supresión de duplicida-des y la planificación de lasinversiones públicas.

• DESAFÍO 6: Alcanzar lamayor eficiencia en la gestión yejecución de los recursos públi-cos, especialmente de aquellosque estén dirigidos a los pro-gramas sociales más sensibles yel combate a la pobreza.

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Nuestras Administraciones

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3 http://www.mideplan.go.cr/content/view/47/376/

L a aplicación de las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicaciónal ámbito de las publicaciones ha supuesto un cambio revolucionario. No solose han producido transformaciones en los procesos de producción (abaratan-

do costes, haciendo más autónomos los procedimientos), sino que podemos hablarde un cambio radical de paradigma.

La primera gran revolución en este ámbito desde la aparición de la escritura esla invención de la imprenta. La imprenta posibilitó entonces el acceso al conoci-miento a grandes masas de población hasta entonces reservado para elites esco-gidas. La revolución electrónica pone la cultura en manos de cualquier persona, encualquier lugar, en todo momento.

Hasta hace poco más de una década el acceso a la cultura universal era soloun sueño, una quimera de fábula con la que solo se atrevían a fantasear imagina-ciones artísticas como la de Borges. Sin embargo, la revolución de las nuevas tec-nologías (entre las que cabe destacar Internet) ha convertido en realidad estesueño tan solo unos años después: ahora es posible (o lo será en muy poco tiem-po) acceder de forma gratuita a la gran biblioteca universal en tiempo real. Todoel conocimiento acumulado a lo largo de milenios al alcance de un clic. Estamossin duda ante la que hasta ahora es la revolución más trascendente en la historiade la cultura humana.

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ESPAÑANuestras Administraciones

PublicacionesDigitales, un Cambiode Paradigma

Alfonso FernándezBurgos

Jefe del Servicio dePublicaciones

Centro de Publica-ciones del INAP de

España

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CONTINENTE Y CONTENIDOUn libro, una revista, aunque

puedan ser un objeto, en esenciason mucho más que eso. Un libroo una revista son conocimientoacumulado, conocimiento paracompartir con otros seres. Con-fundir el conocimiento con susoporte es querer ponerle puer-tas al campo, ignorar la realidadevidente de la universalizaciónde la cultura, la posibilidad deacceso al conocimiento.

El libro, por ejemplo, hadejado de ser un objeto físico,algo que se mide y se pesa, algoque ocupa una gran cantidadde espacio, para ser simple-mente un conjunto de impulsoselectromagnéticos en los quese acumula gran cantidad deconocimiento. El soporte finalen el que lo lea el usuario va adepender de sus gustos, de sucapacidad de adaptación a loscambios o de sus inercias cul-turales. De un mismo fichero ellector de principios del siglo xxipodrá obtener bajo demanda (aun coste razonable en el casode que esté sujeto a derechosde autor) un libro en papel, lopodrá leer en la pantalla de suordenador, lo podrá descargaren un lector de libros electróni-cos o incluso lo podrá leer en lapantalla de su teléfono móvil.

Conceptos como “tirada”,“agotado”, “reimpresión” yotros, forman parte de lo queMc Luhan llamaba la galaxiaGutemberg. Un fichero electró-nico almacenado en un disposi-tivo de memoria, nunca seagota, su tirada puede ser decero a infinito, y podrá ser revi-sado y corregido en tiempo real.

Este nuevo concepto delibro (como paquete electróni-co de conocimiento) podrá asi-mismo estar residente en unsitio web al que acceder enlínea, y supone una formadinámica de relacionar a loseditores, los autores y los lecto-res, esa que llamamos “interac-tividad”. Algo impensable hacetan solo unos años. La distan-cia, el espacio, las fronterasculturales han dejado de tenersentido.

UNA OPORTUNIDAD PARALAS EDICIONES PÚBLICAS

Conscientes de las oportuni-dades que esta revolución tec-nológicas brinda, el InstitutoNacional de AdministraciónPública (INAP) ha queridoremodelar la filosofía de la pro-ducción editorial de acuerdocon los nuevos tiempos. ElINAP, por tanto, no ha dejadopasar esta oportunidad para lasediciones públicas.

Así, desde el año 2009 (des-pués de un proceso administra-tivo, técnico y de formación devarios meses) ha optado porproducir sus nuevas publicacio-nes por el sistema de “ediciónbajo demanda”. A partir deahora no habrá almacenesdonde los libros y revistas queno hayan tenido éxito en elmercado se acumulen y cojanpolvo. La tirada, ahora, será solola estrictamente necesaria. Estosupone un proceso de racionali-zación y ahorro sin precedentesen el mundo de las publicacio-nes oficiales. Y el libro siempreestará disponible, la “reimpre-sión” inmediata de más copias

no requerirá de más trabajo quela solicitud por correo electróni-co de los ejemplares necesarios.Ya no habrá libros descataloga-dos, ya no habrá libros que sepudren en los almacenes, ya nohabrá libros agotados. Es unaventaja económica, sí, perotambién logística y medioam-biental. Siempre que se necesiteun libro estará ahí, en cualquierformato, en papel, en e-book, enversión web, o en aquellas otrasque el avance tecnológico nosdepare en los próximos años.

Con esta misma filosofía deracionalidad, economía y respe-to por la naturaleza, el INAP hacomenzado a editar sus publi-caciones periódicas en línea. Asídesde enero de 2009 se puedeacceder la versión electrónicade la revista Gestión y Análisisde Políticas Públicas, y en unfuturo próximo se incluirán eneste formato el resto de laspublicaciones periódicas delInstituto. Este sistema conviertelas revistas del INAP en conoci-miento vivo. Un conocimientoinmediatamente accesible ydinámico; al alcance de cual-quiera, en cualquier momento,en cualquier lugar.

REI en Gest ión Públ ica

Nuestras Administraciones

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RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

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L a Fundación CEDDET desde el año 2005 promueveredes de conocimiento, utilizando como soporte lasTecnologías de la Información y las Comunicaciones

(TICs)El Programa “Redes de Expertos” da continuidad al

proceso de generación e intercambio de información yconocimiento generado en los cursos online, ofertadospor CEDDET en colaboración con otras entidades copatro-cinadoras, a través de la generación de redes virtuales enlas que se desarrollan distintas actividades e iniciativasde interés. Los participantes de estas redes son los anti-guos participantes de los cursos online, los directores yprofesores y destacados expertos invitados por las insti-tuciones copatrocinadoras.

Los principales objetivos del Programa son la creaciónde vínculos de contacto profesional entre los participan-tes, la constitución de un foro permanente para la difu-sión de noticias e intercambio de conocimientos y mejo-res prácticas, la promoción de la colaboración institucio-nal entre organizaciones iberoamericanas así como lamejora continua de los programas de formación.

Las Redes de Expertos Iberoamericanos (REI) actual-mente en funcionamiento son las siguientes: Calidad enla Administración, Catastro, Energía, Fiscalización, Ges-tión de Residuos, Gestión del Conocimiento, Gestión Por-tuaria, Gestión Pública, Infraestructuras y Transporte,Parlamentos, Propiedad Industrial, Seguridad Social,Turismo y la Red de Antiguos Alumnos de la Maestría-Fiscalidad

La Fundación CEDDET en su ánimo de seguir contribu-yendo a la creación de redes que consoliden cada vez máslos lazos institucionales y personales de todos los anti-guos participantes tiene previsto lanzar en septiembre de2009 una nueva Red Transversal a la que se invitará a

N O V E D A D E S P R O G R A M A “ R E D E S D E E X P E R T O S ”

Nueva Red CEDDET, renovada Red deExpertos Iberoamericanos en

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades50

participar no sólo a los miembros delas actuales 14 redes en funciona-miento sino también a todos losantiguos participantes del programade formación de CEDDET. Esta RedTransversal se erigirá como un nexode unión entre los antiguos alumnosde los cursos - contará con un direc-torio de 10.000 participantes- y enella tendrán lugar actividades decarácter transversal que puedan serde interés para todas las personasque trabajan en la gestión de lasadministraciones públicas iberoame-ricanas.

Asimismo, y coincidiendo con ellanzamiento de esta nueva RedTransversal, está previsto contar apartir de septiembre con un nuevoespacio virtual más acorde con laspeticiones de muchos de los actualesmiembros, que llevan tiempo deman-dando nuevas funcionalidades y el

uso de herramientas más colaborati-vas. Este nuevo entorno, basado enla filosofía Web 2:0 de redes socialesy al que se podrá acceder desde lapágina web de CEDDET, cuenta conherramientas y funcionalidades quepromueven una mayor interacciónentre personas y propician la genera-ción y utilización compartida deconocimiento.

Todo el equipo de la FundaciónCEDDET confía en que este cambioserá del agrado de todos los partici-pantes y que redundará en unamayor generación de conocimientoen red y refuerzo de los vínculos yaestablecidos entre todos. Les anima-mos encarecidamente a conocerlo apartir de septiembre de 2009, que-dando como siempre a su disposiciónpara atender cualquier tipo de duda,consulta o sugerencia.

ALGUNAS DE LAS NUEVASFUNCIONALIDADES

DISPONIBLES SERÁN LASSIGUIENTES:

• Directorio de participan-tes, que permitirá la localiza-ción de los miembros de lasredes en base a una serie de cri-terios de búsqueda previamentedefinidos.

• Buscador avanzado, queposibilitará la realización debúsquedas globales en cada unode los recursos y aplicacionesdel nuevo entorno.

• Creación de redes de con-tactos personales y creación deGrupos de trabajo

• Gestor documental, orga-nizado por categorías y etique-tas (palabras clave de los docu-mentos).

• Álbum de fotos y vídeos. • Herramientas de comuni-

cación como foro, sala de chat,servicio de mensajería privada yservicio de mensajería instantá-nea.

• Calendario de eventos.• Y otras herramientas cola-

borativas como sindicación decontenidos a través de RSS,Blogs, recomendaciones yencuestas.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

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ACTIVIDADES REI EN GESTIÓN PÚBLICA 2009

La REI en Gestión pública, en elmes de mayo del presente año, cuen-ta ya con 751 miembros procedentesla gran mayoría de los tres principa-les cursos online que se realizan delárea de la administración pública:“Gestión de la Administración Públi-ca”, “Gestión de los Recursos Huma-nos en la Administración Pública” y“La Función Directiva Pública: Habili-dades Directivas”, coorganizados porel INAP y CEDDET.

En la distribución por países de susmiembros, que se adjunta a continua-ción, se puede observar que el mayornúmero de participantes provienen dePerú, Argentina, Uruguay, Ecuador yBolivia. Esperamos poder aumentar amedio plazo el número de participantesde los países que cuentan con menosrepresentación, incrementando su par-ticipación en los cursos online.

OLVIDO OBREGÓN GARCÍACoordinadora Institucional de laREI de Gestión Pública. España

GUSTAVO DANIEL DI PAOLOCoordinador Latinoa-mericano del Área de adminis-tración Pública. Argentina

CRISTINA BALARIGerente“Red de Expertos”. FUNDACIÓN CEDDET

ROBERT SILVA GARCÍACoordinador Latinoamericano del Área de Recursos Humanos.Uruguay

CARLOS E. PÉREZ Coordinador Latinoameri-cano del Área de Recursos Humanos. Perú

YOLANDA DEMETRIOCoordinadoraÁrea Gestión Pública. FUNDACIÓN CEDDET

SONIA GARCÍACoordinadora TécnicaFUNDACIÓN CEDDET

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

Las actividades de la REI en GESTIÓN PÚBLICA en este primer semestre han sido coordinadas por profesionalespertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correode la REI; nuestro objetivo es contar con sus aportaciones, sugerencias, comentarios...

FOROS TEMÁTICOS DEL ÁREADE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

• FEBRERO 2009Título: La reforma del Estado en elentorno iberoamericano. Procesosy experiencias.Moderador: Gustavo Daniel DiPaolo.Cargo: Responsable del Foro deGestión Pública.Objetivo del Foro: Percibir y ope-rativizar que la cuestión de refor-ma del Estado en el seno latinoa-mericano, se apoyó sobre las pre-misas de descentralización admi-nistrativa, anulación de funciones,equilibrio fiscal, requisitoria deavance tecnológico, y fundamen-talmente se recostó sobre lareducción desmedida del aparatoestatal, y que sin embargo, estasinferencias históricas no alcanza-ron a conformar un programaintegral de reforma y moderniza-ción del Estado.Aportes: 85

• MARZO 2009Título: La lógica del PresupuestoParticipativo. Esencia, claves ydesafíos.Moderador: Gustavo Daniel DiPaolo.Cargo: Responsable del Foro deGestión Pública.Objetivo del Foro: comprenderque el presupuesto participativofacilita no sólo la participación dela población en el destino de laasignación del gasto público, sinoque se torna en un proceso dondela sociedad civil comienza a cono-cer acabadamente a la adminis-

tración pública y donde conse-cuentemente se ejerce el rol deciudadano. Lo expuesto denota lapriorización de brindar un rol pre-ponderante al actor no estatal enel proceso de toma de decisionesdel Estado.Aportes: 69

• ABRIL 2009Título: Actividades ilícitas en elentorno actual de complejizacióndel delito transnacional.Moderador: Gustavo Daniel DiPaolo.Cargo: Responsable del Foro deGestión Pública.Objetivo del Foro: percibir y ope-rativizar que las actividades ilíci-tas como la evasión y el contra-bando, convergen y se vinculandirectamente con otras amenazasde alcance transnacional. Encorrelato, las problemáticas men-cionadas merman la estructura definanciamiento del Estado a través

del debilitamiento de la variablede recaudación impositiva.

En definitiva, los flagelos refe-ridos en combinación interactiva ydual con otras actividades ilícitasy amenazas de la agenda de segu-ridad transnacional (como elTerrorismo, el Lavado de dinero, elnarcotráfico y la criminalidadorganizada) generan y consolidanun proceso de complejización deldelito difícil de resolver. Aportes: 38

• MAYO 2009Título: La corrupción organizadaen el entorno gubernamental y suvinculación con la operatoria delavado de dinero.Moderador: Gustavo Daniel DiPaolo.Cargo: Responsable del Foro deGestión Pública.Objetivo del Foro: Constituye unaevaluación parcial e incompletaabordar y definir la corrupcióncomo un delito común, y no con-siderarlo como un accionar delic-tivo inherente a asociaciones cri-minales organizadas (mafias) dealcance nacional o transnacional(global).

Es evidente que la corrupciónrequiere de una voluntad y deci-sión por parte de agentes públicoso privados, pero esta práctica se vefavorecida y estimulada si elmarco o entorno de la administra-ción burocrática se neutraliza a símisma en su misión de controlexterno y de fiscalización internade la gestión pública.

Por otra parte, y en el marcoactual, se torna trascendentalevaluar los fondos provenientes de

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades52

la corrupción de funcionariospúblicos y personas políticamenteexpuestas destinados a prácticasde legitimación de activos o blan-queo de capitales. Aportes: 36

FOROS TEMÁTICOS DEL ÁREADE RECURSOS HUMANOS

• MAYO 2009Título: Regulación normativa delas relaciones laborales en laAdministración Pública.Objetivo del Foro: La gestión derecursos humanos tiene comobase sustantiva el conjunto denormas que regulan los diversosvínculos entre empleados yempleadores, surgiendo a partir deellas, disposiciones específicas queinciden respecto de la tarea que selleve adelante, en el marco derelaciones laborales regladas deforma diferente.

En tal sentido, se conocieronregulaciones normativas específi-cas y se debatió e intercambiaronexperiencias relacionadas con laregulación de las referidas relacio-nes, profundizando el conocimien-to de las tendencias existentesrespecto de la temática, así comosus eventuales consecuencias orepercusiones en los respectivosámbitos de aplicación. También, seproporcionaron innovaciones ycambios que se están ejecutandoen algunas AdministracionesPúblicas respecto de la profesio-nalización de cargos jerárquicosque la integran, entre otros.Aportes: 74

Actividades en Gestión Pública53

E l objetivo general del curso fueproporcionar instrumentospara orientar la implantación,

en los países de la región, de loscompromisos contraídos en la CartaIberoamericana de Gobierno Elec-trónico aprobada en Pucón, Chile el31 de mayo y el 1° de junio de 2007.

Estas son las opiniones de algu-nos de los participantes:

• El curso ha proporcionado losconocimientos de la Carta Iberoa-mérica de Gobierno Electrónico que

bien da ese marco general orienta-dor. Naturalmente la connotaciónde ese marco es muy amplio, másen mi caso particular me apoyaréen él para hacer ver a las autorida-des de mi país que el Teletetrabajo,la formación a distancia y en gene-ral el cierre de la brecha digital.

• Es importante que institucio-nes como estas se mantengan, paraayudar a los profesionales en suformación continua y buscar mejo-res solución a los problemas queaquejan a nuestros países.

Del 20 al 24 de abril 2009 se impartió la segun-da edición del curso de actualización exclusivopara miembros de la REI en GESTIÓN PÚBLICA“La transición hacia un nuevo gobierno elec-trónico” impartido por el profesor D. José LuísTesoro.

CURSO CORTO DE ACTUALIZACIÓN DE REEDICIÓN

La transición hacia un nuevo gobierno electrónico, 2ª edición

REIRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

FORO DE EXPERTO OCTUBRE

El Marco Lógico, una técnica para laformulación adecuada de proyectos deinversión en la Administración Pública

Les invitamos a participar en el forode experto “El Marco Lógico, una téc-nica para la formulación adecuada deproyectos de inversión en la Adminis-tración Pública” que se celebrará del5 al 16 de octubre. El objetivo general del foro es la com-prensión global de la técnica demarco lógico, como método de plani-ficación participativa, para la identi-ficación y diseño de proyectos dedesarrollo.

Temas que se desarrollarán:• Aspectos críticos para el análisis

de participantes (actores) y de pro-blemas.

• Aspectos críticos para el diseñode proyectos con Marco Lógico.

• Conclusiones para el cierre del foro.El experto invitado que lo dirige y

modera es Juan Carlos Ortega. Consul-tor independiente experto en el temade "Marco lógico" en tanto técnica deencuadre y formulación de proyectos,avalada y casi impuesta en su momen-to por el Banco Mundial. Argentina.

FORO TEMÁTICO DEL ÁREA DEGESTIÓN PÚBLICA

• JUNIO 2009Título: La Gestión de Redes en elentorno Intra e Inter organizacional.Moderador: Gustavo Daniel DiPaolo.

Objetivo del Foro: Objetivo: Con-ceptualización de redes que facili-ten y promuevan la participacióndinámica y activa y la interacciónentre unidades o áreas de unamisma organización y de diversasorganizaciones entre sí.

Los gestores públicos ceden surol de gestores directos de servi-cios en el marco de grandes insti-tuciones jerarquizadas y se vuel-ven gestores de redes que poseencomo misión planificar, decidir,controlar y evaluar las accionespúblicas implementadas por lasdistintas áreas de instrumenta-ción. Por ende existe una redcuando se establecen y utilizansistemáticamente vínculos inter-nos y externos con el objeto deoptimizar el desempeño adminis-trativo. Finalmente, las redes seconstituyen en relaciones interac-tivas y se utilizan para obtener unmejor relevamiento de las necesi-dades de los usuarios y de lamanera más conveniente de abor-darlas. En definitiva, la viabilidadde las redes requiere de la capaci-dad de generar un sentimiento depertenencia, cohesión y fortaleci-miento de valores y expectativas.

FOROS TEMÁTICOS DEL ÁREADE RECURSOS HUMANOS

• JUNIO 2009Título: La medición del potencialsobre las herramientas de dimen-siones básicas del Clima Organiza-cional.

Moderador: Robert Silva García.Objetivo del Foro: Conocer herra-mientas de valoración y determi-nación para ubicar las potenciali-dades de los actuantes de unaempresa y sumarlos hacia la com-plementariedad eficiente o inte-gración productiva.

Conoceremos las variablesbásicas y sus formas de cuantifi-cación potenciales o no de uninteractúante, las cuales incidenen el comportamiento y por con-clusión en el ambiente de trabajo.

Conoceremos, que es ClimaOrganizacional, como y de dondese origina un clima adecuado parael desarrollo de los núcleos pro-ductivos en una institución.

Finalmente conoceremos lainfluencia de las potencialidadesno activadas y que tanto influyeen los ambientes laborales

• JULIO 2009Título: Responsabilidad Social,desde el Estado.Moderador: Susana GracielaWebb Moreno.

Objetivo del Foro: Analizar elconcepto de ResponsabilidadSocial desde la óptica del Estado, yen los diferentes niveles degobierno de las administracionespúblicas.

Modalidad de abordaje: privile-giar el análisis hacia la posibilidadde establecer:

Campo de actuación. Caracte-rización

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades54

Plan de Actividades Segundo Semestre 2009

La Responsabilidad SocialEmpresarial y el Estado.

Contenido ético.Antecedentes en diferentes

países hispanoamericanos.

• AGOSTO 2009Título: Los mecanismos de forma-ción y capacitación de DirectivosPúblicos y mandos medios.Moderador: Rolando BolañosGarita.Objetivo del Foro: determinar losesfuerzos de los diferentes gobier-nos democráticos Iberoamericanospor concretar adecuados procesos

de formación de sus niveles geren-ciales públicos conforme su reali-dad administrativa, política ysocioeconómica.Se abordarán los siguiente temas:

a) Oferta de formación univer-sitaria de grado y postgrado, asícomo de capacitación técnica oprofesional en los países Iberoa-mericanos en materia de adminis-tración y gerencia pública; y suapego a la realidad y necesidad deinstituciones y cuadros directivospúblicos.

b) Facilidades con que cuentanlos funcionarios públicos y sobre

todo los cuadros gerencialespúblicos, para acceder a forma-ción universitaria o capacitacióntécnica o profesional en materiade administración y gerenciapública.

c) Promoción y vigilancia porparte de los Gobiernos Iberoame-ricanos, de programas de capaci-tación técnica o profesional enmateria de administración ygerencia pública, a través de unúnico Ente Rector en dicho campo(Instituto Nacional de Administra-ción Pública).

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

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CURSO CORTO DE ACTUALIZACIÓN DE REEDICIÓN

El Desarrollo de los Sistemas de Información y Atención a la Ciudadanía y su implantación enuna Administración Pública, 3ª edición

Exclusivo para los miembros de la REI en Gestión Pública y de la REI en Calidad de la Administración. Impartidopor Albert Galofre. Incluye una semana de impartición y una semana de recuperación final.

El curso se impartirá del 14 al 18 de septiembre de 2009 y dispondrá de una semana de recuperación del 21 al 25de septiembre, sólo para entregar actividades pendientes.

CURSO CORTO DE ACTUALIZACIÓN NUEVO

Taller virtual sobre metodología y producción del Case Study

Este taller, de 25 h. de duración, dirigido a Administraciones Públicas de Latinoamérica tiene como finalidad pre-parar a los participantes para producir sus propios case studies o historias cortas de situaciones laborales, partiendode situaciones laborales reales, observadas en las organizaciones donde trabajan o en otras que conozcan, ellos mis-mos o personas a las que tengan acceso.

El programa va dirigido a ejecutivos o colaboradores del mundo de la administración pública, que sean licenciadossuperiores, que tengan interés en compartir experiencias y en el aprendizaje colaborativo, que quieran mejorar sucompetitividad, perfeccionar su desempeño laboral y realimentarse profesionalmente, y que puedan emplear 25 horasen esta formación, es decir, que estén dispuestos a seguirlo con ilusión y constancia El curso es de un nivel académi-co elevado y hay que tenerlo en cuenta antes de matricularse.

Se impartirá durante el mes de noviembre por Iñigo Babot, ingeniero industrial con amplia experiencia en el mundoempresarial y de la formación relacionada con la temática del curso.

CURSOS CORTOS DE ACTUALIZACIÓN

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

REI en Gestión Pública56

E n el año 2008, la FundaciónCEDDET, en colaboración conel Instituto Nacional de Admi-

nistración Pública de Argentina(INAP), la Escola Nacional deAdministração Pública de Brasil(ENAP) y la Dirección General deServicio Civil de Costa Rica(DGSC), ha puesto en marcha elproyecto piloto Red de Capacita-ción Virtual para las Administra-ciones Públicas (RECAVAP), el cualtiene un doble objetivo: por unlado, ampliar la oferta y calidad delos programas de capacitacióncontinua en la AdministraciónPública en América Latina median-te el uso de las tecnologías de lainformación y comunicación. Y,por otro lado, difundir las expe-riencias aprendidas y poner a dis-posición de la comunidad latinoa-mericana, los conocimientos yactividades compartidas que desa-rrollen.

Dentro de este acuerdo de coo-peración regional, del 11 al 14 demayo de 2009, se celebró enMadrid el primer seminario pre-sencial de la Red de CapacitaciónVirtual para las AdministracionesPúblicas (RECAVAP)1, donde exper-tos en nuevas tecnologías de lainformación y comunicación y

representantes de las administra-ciones públicas latinoamericanas yespañolas tuvieron la oportunidadde intercambiar experiencias acer-ca de los programas de teleforma-ción como medio de desarrolloprofesional y personal de los fun-cionarios públicos de sus institu-ciones.

Durante la semana, las activi-dades desarrolladas pasaron por lapresentación de tendencias enaprendizaje virtual y gestión deredes sociales hasta cómo planifi-car y diseñar un curso online,pasando por identificar los retosque tienen que afrontar las admi-

nistraciones públicas para la pues-ta en práctica de programas deteleformación a uno y otro lado delAtlántico.

Por un lado, en términos gene-rales, se enfatizó la necesidad deformar y capacitar a los funciona-rios de las administraciones públi-cas bajo el diseño de programas deformación online a través de com-petencias; de tal manera que losfuncionarios públicos adquieran elconocimiento, las destrezas y habi-lidades necesarias para mejorar lacapacidad de gobierno. Por otrolado, se subrayó la importancia deconsiderar la formación online

CELEBRADO EL PRIMER SEMINARIOPRESENCIAL DEL PROYECTO“RECAVAP”

1 Previamente, ya se habían realizado las siguientes actividades: un curso online (“La transición hacia un nuevo gobierno electróni-co”), una videoconferencia (“Los nuevos retos de la Administración Electrónica”) y una contribución de la ENAP en el Nº 3 de la Revis-ta Digital de la REI en Gestión Pública.

REI en Gestión Pública 57

como una estrategia más dentrodel proceso de formación de losfuncionarios públicos, ya que larealidad política, institucional yorganizativa difiere de uno a otropaís y, consiguientemente, las posi-bilidades de la puesta en marcha deprogramas de teleformación.

Asimismo, se destacó que eléxito de los programas de telefor-mación no sólo radica en la volun-tad política de la organización;sino también en la capacidadfinanciera y en el grado de profe-sionalización de los coordinadoresy tutores encargados de la gestión,diseño de los contenidos y uso delas herramientas de los entornosvirtuales de aprendizaje.

El Seminario concluyó con elcompromiso de las institucionesparticipantes en seguir colaboran-do en el diseño y desarrollo deactividades conjuntas como la ela-boración y oferta de cursos online,

puesta en marcha de foros virtua-les, participación conjunta en con-gresos (a destacar el panel inte-grado por todas las institucionesmiembros de RECAVAP a realizaren el próximo Congreso del CLAD),oferta de plazas en cursos propiosa funcionarios de los países parti-cipantes de RECAVAP y elabora-ción de artículos y estudios en

áreas de interés común, entreotras posibles iniciativas. Igual-mente, se definieron como princi-pales temáticas comunes todasaquellas relacionadas con la meto-dología online, aspectos tecnológi-cos y de gestión, y definición decontenidos transversales de interéspara las Administraciones Públicasiberoamericanas.

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

REI en Gestión Pública58

VISITAS DE PROMOCIÓN DELA FUNDACIÓN CEDDET

Como todos los años, la Funda-ción CEDDET realiza viajes de difu-sión en diferentes países de Amé-rica Latina para dar a conocer susactividades con carácter institu-cional. Tenemos el placer de invi-tar a los responsables de capacita-ción y de recursos humanos quepuedan tener interés en contac-tarnos en los siguientes países enlos meses de julio y agosto

• Guatemala: julio• Colombia: última semana de

julio• Brasil: primera quincena de

agosto• Perú: primera semana de

agosto• Ecuador: segunda semana de

agosto• México: segunda quincena

de agosto

SEMINARIO PRESENCIALINAP-CEDDET

Se prevé la realización de unseminario presencial en Madriddel 5 al 9 de octubre 2009, corres-pondiente a los cursos de:

• Gestión de la AdministraciónPública,

• Gestión de los RecursosHumanos en la AdministraciónPública,

Fecha: del 28/09/09 al 29/11/09GESTIÓN DE LOS RECURSOSHUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICAEdición: 17Institución: INAPFecha: del 5/10/09 al 06/12/09

LA FUNCIÓN DIRECTIVA PÚBLICA. HABILIDADES DIRECTIVASEdición: 8Institución: INAPFecha: del 19/10/09 al 29/11/09

LA FUNCIÓN DIRECTIVA PÚBLICA. HABILIDADES DIRECTIVASEdición: 9Institución: INAPFecha: del 02/11/09 al 13/12/09

LA CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICAEdición: 8Institución: INAPFecha: septiembre/noviembre

• Función Directiva Pública:Habilidades Directivas,

Una vez finalizado la fase onli-ne y comunicadas las calificacio-nes finales, todos los participantesque hayan superado satisfactoria-mente el curso serán invitados aasistir al seminario.

Adicionalmente, el Comité Aca-démico de Selección constituidopor el INAP y la Fundación CED-DET, realizará una selección entrelos mejores participantes, a quié-nes se les ofrecerá una beca paraasistir al seminario. El número debecas será limitado y dependeráde las características del semina-rio.

Dispone de Información gene-ral sobre las condiciones de losseminarios y de las becas en nues-tra página web (http://www.ced-det.org/asp/actividadformativa/seminariospresenciales.asp)

CONVOCATORIAS CURSOSONLINE DEL INAP Y LA FUNDACIÓN CEDDET DEL SEGUNDOSEMESTRE DE 2009

GESTION DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICAEdición: 16Institución: INAPFecha: del 14/09/09 al 15/11/09

GESTION DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICAEdición: 17Institución: INAPFecha: del 28/09/09 al 29/11/09

GESTIÓN DE LOS RECURSOSHUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICAEdición: 16Institución: INAP

Con la colaboración de:

Para consultar más informaciónvisiten la web

del CLAD:

http://www.clad.org.ve/

carpeta-eventos

NOMBRAMIENTOS SEGUNDOSEMESTRE 2009

Del 1 al 30 de julio se abre elplazo para presentar sus candida-turas para:

• Coordinador Latinoamerica-no en el área de Gestión Pública

Pueden dirigirlas a Sonia Gar-cía, Coordinadora Técnica CEDDETa través del buzón de correo de laREI.

Comunicamos a todos losmiembros de la REI que a partir del1 de julio Gustavo Daniel Di Paoloserá el Nuevo Redactor Jefe parael número 5 de la revista digital.

EVENTOS DE INTERÉS PARALA REI EN EL 2009 (CONGRE-SOS, CONFERENCIAS…)

XIII CONGRESO INTERNACIONALDEL CLADBuenos Aires, Argentina, desde el04/11/2008 09:00 hasta el07/11/2008 20:30.http://www.clad.org.ve/congreso-clad.

Conozca los Informes por AreasTemáticas y los Discursos Inaugu-rales y de Clausura del XIII Con-greso realizado en Buenos Aires en2008.

CURSO IBEROAMERICANOSOBRE ESTRATEGIAS Y CONTENIDOS PARA LA FORMA-CIÓN DE DIRECTIVOS PÚBLICOS San José de Costa Rica, desde el15/09/2008 09:00 hasta el19/09/2008 20:00.http://www.clad.org.ve/forma-cion/eiapp/cursos.

En el marco de la programaciónacadémica de la EIAPP, el cursocuenta con el financiamiento delGobierno de la República Domini-

cana, a través de su Secretaría deEstado de Administración Pública.Su diseño y coordinación acadé-mica es obra del Instituto Nacio-nal de Administración Pública delGobierno de Argentina. Cuentacon el apoyo logístico del Gobier-no de Costa Rica, mediante elMinisterio de Planificación Nacio-nal y Política Económica y laDirección General de Servicio Civil.

SEMINARIO SOBRE LOS RETOSDE LA BRECHA DIGITAL ENAMÉRICA LATINA Y LAS RESPUESTAS DE LAS ADMINIS-TRACIONES TRIBUTARIAS Y DELGOBIERNO DIGITALSantiago, Chile, desde el10/11/2008 09:00 hasta el13/11/2008 18:00.http://www.eurosocialfiscal.org/index.php/actividades/ver/id_activi-dad/106.

Instituto de Estudios Fiscalesde España; EUROsociAL Fiscalidad;Servicio de Administración Tribu-taria de México; Servicio deImpuestos Internos de Chile

REI en Gestión Pública 59