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Centre d’Excellence en Technologies de l’Information et de la Communication www.cetic.be Réveil en Form – AEI L’agilité en entreprise Annick MAJCHROWSKI Axis Park Mont-Saint-Guibert – 08/12/2015

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CETIC

Rveil en Form AEI

Lagilit en entrepriseAnnick MAJCHROWSKI Axis Park Mont-Saint-Guibert 08/12/2015

Centre dExcellence en Technologies delInformation et de la Communicationwww.cetic.be

1

Agenda de la prsentation

Lagilit en entreprise , cest quoi exactement? Dfinitions, Valeurs, Principes, Pratiques

Pertinence de lagilit managriale

Exemples dentreprises qui superformentSecrets des entreprises qui russissent

Outils pratiques du Manager Agile

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Lagilit en entreprise, cest quoi exactement ? Habilit Changement Rapidit Ingniosit Innovation Souplesse Savoir-faire Communication Satisfaction du client Collaboration Efficacit Ractivit

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Quelques dfinitionsLagilit est laptitude se mouvoir avec rapidit (agilit dun danseur) , laptitude comprendre vite(agilit de lesprit) ,Larousse 2012

Lagilit est la capacit dune organisation crer de la valeur et ravir son client, tout en favorisant et en sadaptant - temps- aux changements de son environnement , Jean-Claude Grosjean ,coach agile

Lagilit est bien plus quune mthode. Cest un nouvel tat desprit, une nouvelle habilit pour sadapter, innover, interagir , Sbastien Delayre, Conseil expert en Agilit dentreprise chez Deloitte

4Pour vous aider illustrer ce quest lagilit en entreprise , commenons par voir lvolution du fonctionnement de lentreprise au travers des sicles.

Le fonctionnement de lentreprise du 20me sicle

5Au 20 me sicle, le contexte conomique est calme, prvisible. Le fonctionnement est directif et horizontal.

Le fonctionnement de lentreprise du 20me sicle

6Dans ce fonctionnement directif et vertical, les quipes font ce que le management leur demande.

Le fonctionnement de lentreprise du 21me sicle

7Au 21me sicle, le monde nest plus un lac tranquille , il est devenu une rivire bouillonnante, changeant, turbulent, incertain.

Le fonctionnement de lentreprise du 21me sicle

8Dans ce fonctionnement collaboratif et horizontal, les quipes savent ce quelles font.

Lagilit en entreprise, Etre Agile & Faire AgileLagilit organisationnelle est la capacit dune organisation anticiper et bouger avec justesse, de manire coordonne, et dans une mme direction pour faire face un environnement turbulent

Lagilit est T0 BE Agile et TO DO Agile TO BE Agile repose sur les valeurs et les principes du Manifeste Agile

TO DO Agile repose sur les pratiques (mthodes Agiles et outils)

9Les individus et leurs interactions : avec Agile, l'quipe est mise au centre du processus de dveloppement. La communication entre les membres de l'quipe est privilgie aux outils, procdures ou des avis d'experts isols.Des logiciels fonctionnels : le produit doit fonctionner pour que l'avancement du projet soit valid. Cela implique de prter une plus grande attention la ralisation qu' la documentation du produit. Un produit bien fait est plus facilement comprhensible et la documentation devient un support de communication entre les membres du projet plutt qu'une partie intgrante du produit final.La collaboration avec les clients : le client, souvent reprsent par un chef de produit au niveau de l'entreprise, doit tre impliqu tout au long du dveloppement. Le contrat de dbut de projet doit tre rgulirement mis jour en fonction des retours du client et de l'volution de ses besoins.L'adaptation au changement : la planification initiale et la structure du produit doivent tre flexibles afin de permettre l'volution de la demande du client tout au long du projet. Les premires livraisons du logiciel vont souvent provoquer des demandes d'volution.

Valeurs, Principes et Pratiques de lAgilit

SAVOIR-ETRESAVOIR-FAIRESAVOIR-AGIRAGILITE

10LAgilit repose sur des valeurs , sur des raisons dtre , sur des pour quoi : 1) les gens dabord, mthode centre sur lindividu 2) embrasser le changement, 3) collaboration4) bnfice pour tous, produit de la valeur et satisfait son client LAgilit applique des principes tels que la transparence, la vlocit, Principes (12)Ces valeurs se dclinent en 12 principes gnraux communs toutes les mthodes Agiles :Priorisation : La plus haute priorit est de satisfaire le client en livrant rapidement et rgulirement des fonctionnalits grande valeur ajoute.Ractivit : Les changements de besoins sont accueillis positivement mme tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage comptitif au client.Velocit - Itration : Un produit fonctionnel est livr frquemment avec des cycles de quelques semaines quelques mois et une prfrence pour les plus courts.Collectivit - Collaboration : Les utilisateurs ou leurs reprsentants et les dveloppeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.Transparence - Confiance : Les projets sont raliss avec des personnes motives. Il faut leur fournir l'environnement et le soutien dont ils ont besoin et leur faire confiance pour atteindre les objectifs fixs.Dialogue : La mthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l'information l'quipe et l'intrieur de celle-ci est le dialogue en face face.Avancement : Un produit fonctionnel est la principale mesure d'avancement.Estimation : Les processus Agiles encouragent un rythme de dveloppement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les dveloppeurs et les utilisateurs devraient tre capables de maintenir indfiniment un rythme constant.Qualit : Une attention continue l'excellence technique et une bonne conception renforce l'Agilit.Simplicit : La simplicit c'est--dire l'art de minimiser la quantit de travail inutile est essentielle.Holarchie - Responsabilit : Les meilleures architectures, spcifications et conceptions mergent d'quipes auto-organises.Amlioration continue : intervalles rguliers, l'quipe rflchit aux moyens de devenir plus efficace, puis rgle et modifie son comportement en consquence.

Lagilit propose des pratiques pour appliquer les principes tout en respectant les valeurs; on rpond au comment, au savoir-faire.En apportant de la valeur ajoute En livrant tt avec de courts dlaisEn planifiant le projetEn maintennat lalignenemt

Pertinence du management agile face aux dfis

11Mieux vaut une petite vido que de longs discours pour vous convaincreVoici les raisons qui nous poussent croire, aujourdhui en la pertinence de lAgilit Managriale comme rponse aux dfis conomiques, sociologiques, politiques, technologiques du 21eme sicle.

Rsumons

Les dfis de lentreprise de demain face au changement rapide

Lagilit = le grand principe de lentreprise de demainFonctionnement horizontal et collaboratifRorganisation en petites entits agiles Entits qui communiquent entre elles Entits qui sont en relation directe et permanente avec toutes ses parties prenantes Entits qui sadaptent au changement et ragissent

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Exemples dentreprises qui superforment Petite tude comparitive ralise par WorkLab, un cabinet de conseil spcialis dans le collaboratif et les nouvelles faons de travailler

Analyse de 3 entreprises performantes FAVI , la 1re entreprise libre en FranceSPOTIFY, lentreprise agile par excellenceGOOGLE, lentreprise innovante

Analyser les raisons de leur succs , leurs secrets

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FAVI , la 1re entreprise libre en FranceFonderie familiale franaise spcialise dans la production de pices en alliages cuivreux, cre en 1957 Management reposant sur la polyvalence et l autonomie de ses salaris

Modle organisationnel responsabilisantMini-usines rattaches un client spcifique et pilotes par un Leader coopt par lquipeTous sont responsabiliss et savent ce que chacun doit faire Plus de 50% des amliorations manent des oprateurs Modle de croissance bas sur linnovation Investir pour innover et innover pour amliorer la rentabilit

14Polyvalence et autonomie : le management selon FAVILes modes de management traditionnels (pyramidaux) sont remis en cause par la nouvelle donne conomique mondiale, o le contrle de la production et la chasse aux cots semblent avoir pris le pas sur le bien tre des salaris. Pourtant, certaines entreprises, comme FAVI dans la Baie de Somme, prouvent quune autre approche est possible, sans mettre en danger la productivit et la rentabilit. Prsentation.Cre en 1957, la socit FAVI est une fonderie familiale spcialise dans la production de pices en alliages cuivreux. Ralisant la quasi-totalit de son chiffre daffaires dans la sous-traitance automobile, FAVI a dvelopp, sous limpulsion de son Directeur, Jean-Franois Zobrist, entr dans la socit la fin des annes 70, une dmarche originale de management reposant sur la polyvalence et lautonomie de ses salaris.Selon J.-F. Zobrist, Manager, cest avant tout faire faire. Cest--dire faire en sorte que les choses arrivent delles-mmes. La vocation dune entreprise est certes de faire de largent, mais surtout et avant tout de durer. Et ce mode de management cherchant responsabiliser les salaris a prouv quune entreprise peut tre rentable et se dvelopper dans un contexte de dlocalisation et de mondialisation de la production industrielle: FAVI produit aujourdhui 50% de la production mondiale de fourchettes de boites de vitesse et des rotors de moteurs lectriques. Mieux encore, en pleine crise conomico-financire qui a clat en 2008, FAVI a augment ses parts de march (de 50 70%!).

La production est ralise travers un mode dorganisation reposant sur des mini-usines rattaches un client spcifique et pilotes par un Leader coopt par lquipe. Lorganisation de lensemble de la production de chaque mini-usine, depuis le choix des fournisseurs jusqu la livraison, est confie lensemble de ses membres, sur un principe de responsabilisation. Selon J.-F. Zobrist, les systmes trs hirarchiques sont gnrateurs de conflits et de frustration, alors que dans le modle FAVI, au contraire, tous les employs sont responsabiliss et savent parfaitement ce que chacun doit faire. La performance vient des oprateurs (qui sont entre 2 et 3% plus productifs que leurs concurrents), tout simplement car ils sont heureux.En corollaire, plus de 50% des amliorations apportes rgulirement aux processus de production manent directement des oprateurs, sans filtre de la hirarchie. Dailleurs, 6% des effectifs de FAVI sont ddis la R&D, car pour lentreprise linnovation est la principale cl pour conqurir de nouveaux marchs, ce qui permet dinitier un cercle vertueux de croissance: investir pour innover et innover pour amliorer la rentabilit, par opposition la chasse aux cots qui selon le Directeur de FAVI, ne peut avoir que des effets ponctuels et peu dynamiques

SPOTIFY, lentreprise agile par excellenceSocit sudoise spcialise dans la diffusion de musique en streaming La rapidit du dveloppement lui a permis de passer de 0 30 millions dabonns en moins de 6 ansModle organisationnel innovant 30 Squads : entit de taille rduite et autonome, chacune dote de mission long terme , fonctionne en mode Lean Startup Tribu : entit concentre sur une problmatique mtier prcise, sont des incubateurs de startups Chapter : entit qui regroupe les mmes types de comptences (rseaux de comptences) , chapeaute par un Manager Modle oprationnel agileLes chapters changent et partagent rgulirement leurs expriences et outils afin damliorer lalignement des squads avec lobjectif du projetLes squads valuent leurs travaux rgulirement et disposent de moyens pour se former ou amliorer leurs connaissances sur des sujets prcis

15Modle organisationnel innovant 30 Squads : entit de taille rduite et autonome, chacune dote de mission long terme , espace de travail ddi et comptences ncessaires , fonctionne en mode Lean Startup Tribu : entit de 100 personnes regroupant les squads , concentre sur une problmatique mtier prcise, sont des incubateurs de startups Chapter : entit qui regroupe les mmes types de comptences (rseaux de comptences) , chapeaute par un Manager

SPOTIFY : Une organisation Agile centre sur la satisfaction des clientsAu-del du succs de son service Deezer qui propose une offre quivalente naffiche aujourdhui que 5 millions dabonns Spotify se distingue par un dveloppement rapide reposant sur des principes Agile. En moins de 6 ans, la socit sest impose parmi les leaders du secteur du streaming. Pour cela, la socit a mis en place une organisation de type start-up qui sappuie sur plusieurs lments: dune part, les squads qui sont dotes dune mission long-terme et disposent dun espace de travail qui lui est entirement ddi ainsi que des comptences ncessaires la russite de sa mission. Il existe environ 30 squads chez Sportify, qui sont regroupes dans plusieurs tribus. Chaque tribu regroupe environ 100 personnes et est concentre sur une problmatique mtier prcise. Si les squads fonctionnent sur un mode Lean Startup, les tribus sont des sortes dincubateurs de startups.Paralllement, les ressources disposant du mme type de comptences sont regroupes dans des chapitres transverses (des rseaux de comptences), chapeauts par un manager. Les membres des chapitres se rencontrent rgulirement pour changer et partager leurs expriences et leurs outils, avec pour objectif damliorer lalignement des squads avec lobjectif du projet. Enfin, les guildes sont galement des rseaux de comptences, mais plus informels que les chapitres. Enfin, les squads peuvent valuer leurs travaux grce des sondages raliss rgulirement, et disposent de moyens pour se former ou amliorer leurs connaissances sur des sujets prcis.

Les secrets des entreprises qui superforment : Secret n1 Pas de management ou si peu

Pas de manager ou chef de projet mais ou un Servant Leader , un leader au service de son quipe (et pas linverse)Moins de manager et plus de confiance donc

16Pas de management, ou si peu...Dans ces 3 entreprises le modle managrialest atypique.Chez Spotify, comme dans toutes les entreprises pratiquant lagilit, on ne parle dailleurs pas de manager ou de chef de projet mais de servant leader. Un leader au service de son quipe (et pas linverse). Dailleurs lentreprise est organise en quipes autonomes appeles autonomous squad. Ces quipes dcident elles mme de leur modle dorganisation et possdent une large autonomie.Pour lentreprise libre FAVI cest plus simple, il ny a plus de manager. Ce qui est une tendance dans la plupart des entreprises libres. La fonction de manager disparait peu peu et est remplace par un rle de facilitateur. La fonderie est donc organise en mini usines autonomes ddies un client qui prennent elles mme leurs dcisions. Comme pour Spotify, ces quipes ont une vision de bout en bout du produit. On ne retrouve pas dans les modles les silos habituels et le dcoupage des tches et des responsabilits qui sont le quotidien de la plupart dentre nous.Enfin chez Google, le ratio de manager est l aussi particulirement faible. 1 manager pour 20 salaris (la moyenne aux US est plutt de 1 manager pour 7 salaris).Moins de managers et plus de confiance donc.

Les secrets des entreprises qui superforment : Secret n2 Linnovation cest laffaire de tous

Linnovation est au cur de lentreprise et mobilise tous les collaborateurs, pas laisse un service R&D Hritage direct du Lean ManagementGoogle : Free Friday Google MapsSpotify : Hackathon 10% hack time consacr au projet souhaitFavi : trophes pour rcompenser les meilleures innovations

17Linnovation cest laffaire de tousVoil l encore un point que partagent ces 3 organisations. Linnovation est trop importante pour la cantonne un service R&D. Pour toutes ces organisations, linnovation est centrale et mobilise tous les collaborateurs de lentreprise.Chez Google, qui est n dune innovation technologique, cest particulirement flagrant. Vous connaissez certainement le free friday, cette journe offerte aux salaris pour quils travaillent sur le projet de leurchoix. Le rsultat est tonnant. Car non, la plupart des salaris nen profitent pas pour organiser leurs prochaines vacances aux Maldives, mais dveloppent des projets innovants pour lorganisation. Des projets qui sortent du cadre et qui nauraient jamais vu le jour sils avaient t mens dans un service R&D classique. Cest un de ces vendredis quest n dailleurs google maps. Mais cette pratique nest pas un cas isol. 3M pratiquait galement ce genre dapproche et laissait ses ingnieurs15% de temps libre. Cest comme a que sont ns les post-it !Chez Spotify, lentreprise agile, on retrouve le mme type dapproche avec lorganisation de hackathon ou encore le 10% hack time qui donne chaque salari la possibilit de sadonner au projet quil souhaite.Enfin chez FAVI, l aussi linnovation des collaborateurs est au coeur de lorganisation. Rgulirement des trophes Kaizen son organiss pour rcompenser les meilleures innovations. Il sagit damliorer la fabrication, doptimiser les postes de travail Et la cl ? Pas de smartbox ou autre bon dachat. Ici on ne badine pas avec linnovation,le gagnant du trophe Kaizense voit offrirune voiture.La mobilisation de tous les collaborateurs autour de lamlioration continue et de linnovation est un hritage direct du Lean management tel quil tait pratiqu chez Toyota. Lide que chaque erreur est une source damlioration et que ce sont ceux qui font qui ont les meilleures ides est un principe que lon retrouve dans toutes ces entreprises.

Les secrets des entreprises qui superforment : Secret n3 Des espaces de travail innovants

Favoriser le bien-tre des salaris , lchange et la collaborationGoogle : les escaliers avec prises pour montrer lavance des travauxSpotify : espace propre chaque quipe recouvert de murs blancs pour mettre en uvre du management visuel

18Des espaces de travail pas comme les autresLorsque lon parledespaces de travail innovants, on pense souvent Google. Lentreprise est alle trs loin dans cette voix pour favoriser le bien tre des salaris et lchange. Mais cest aussi pour elle, une faon de pousser ses salaris sortir du cadre. Au del des clbrissimes toboggans, un des lments les plus emblmatiques de cette importance accorde aux espaces de travail se matrialise dans lescalier en ipe que lon retrouve dans le hall dentre du sige de la firme. Ds la cration de lentreprise, cet espace a t pens pour tre un lieudchanges et de rencontres entre les googlers (les salaris de google). Il y a mme des prises lectriques prvues pour pouvoir montrer lavance de ses travaux ses collgues.Mais Google est loin dtre la seule entreprise qui a compris limportance des espaces de travail. Chez Spotify, l aussi lamnagement fait partie intgrante du modle de fonctionnement. Il est pens en fonction des quipes. Chaque quipe dispose dun espace qui lui est propre, recouvert de murs blancs qui laissent toute latitude pour mettre en oeuvre dumanagement visuel. Ils disposent galement dun autre espace qui peut leur servir pour animer des workshops ou autre atelier de crativit.Enfin pour FAVI, lespace cest galement leur outil de travail puisquil sagit dune usine et que lamlioration de cet espace est intimement li la performance des salaris. Chaque salari est encourag proposer des amliorations pour rendre cet espace plus agrable et amliorer les performances.

Les secrets des entreprises qui superforment : Secret n4 Une hirarchie plus aplatie et accs direct au leader

Rduire les couches hirarchiques et recrer un lien direct entre le patron et ceux qui fontPrincipe Gemba walk du Lean management : pratique qui incite le patron se rendre sur le terrain, l o a se passe pour rgler les problmes Facebook : ide dun collaborateur peut tre prsente au patronPrice Minister : 10 minutes du patron / semaine pour msg importantsBuurtzorg : Le patron blogue pour partager ses points de vue et obtenir du feed-back

19Une hirarchie plus aplatie et un accs direct au leaderNous sommes ici lantithse de ce que pourrait tre un systme bureaucratique avec ce quil rserve de lourdeurs et de circuits de validation. Le problme quand on empile les strates hirarchiques cest quil devient trs difficile de faire remonter des ides des gens qui font. Et pourtant cest souvent eux les mieux placs pour connaitre les vrais problmes et leurs solutions. Mais linverse est vrai aussi. Difficile davoir la vritable vision du patron quand elle a t remches par 3 ou 4 strates de management.Lide est donc de rduire les couches hirarchiques et de recrer un lien direct entre le patron et ceux qui font. Cest un des principes du leanmanagement n chez Toyota dans les annes 70 que lon appelle legenba walk. Lide est simple mais pourtant pas si rpandue : aller sur le terrain, l o a se passe pour rgler les problmes. Cest une pratique qui incite les patrons dusine se rendre sur le terrain et pas rester cloitrer dans leur bureau. Cest ce qua fait Jean-Franois Zobrist, le patron de FAVI lorsquil est devenu directeur de lusine.Mais cest aussi ce que pratiquent beaucoup de startups. Chez Facebook par exemple, si vous avez une ide et que vos collgues pensent quelle est bonne, vous pouvez directement la prsenter Marc Zuckerberg. Chez Price Minister, on retrouve galement ce rapport direct avec les 10 minutes du patron. Toutes les semaines Pierre Kosciusko-Morizet parle directement ses salaris pour leur transmettre les messages les plus importants. Oui mais quand on arrive plus runir tous ses salaris dans la mme pice me direz vous ? Il existe dautres solutions. Prenons lexemple de lentreprise libre hollandaiseBuurtzorgdont nous parle Frdric Laloux dans son excellente confrence Reinventing organisations. Ici, le patron sappuie sur la puissance du digital et du 2.0 pour changer avec ses salaris puisquil blogue pour partager ses points de vue et obtenir du feed back.On pourrait galement citer lexemple de Richards Group, une entreprise libre aux US qui a choisi de ne pas avoir de portes dans ses bureaux pourviter de crer une distance.

Les secrets des entreprises qui superforment : Secret n5 Donner un sens ce que lon fait

Savoir pour qui on travaille et pourquoiFavi : Crer une mini-usine ddie un client pour ne plus tre perdu dans une organisation o on ralise une partie du processus dont la finalit est oublieSpotify : chaque quipe travaille sur une partie du logiciel clairement identifie

20Donner du sens ce que lon faitVoil bien une assertion tarte la crme qui ressemble plus voeux pieux qu un vritable plan dactions. Et pourtant dans les entreprises que nous tudions, il y a une ralit derrire.Donner du sens chez FAVI, cest savoir pour qui on travaille et pourquoi. Chaque salari appartient une mini usine ddie un client. Un client que lon peut aller rencontrer ds que le besoin sen fait sentir. Ainsi chaque acteur une vision globale et connait la finalit de son travail. Il nest pas perdu dans une organisation scientifique du travail ou chaque oprateur ralise une partie dun processus dont tout le monde a oubli depuis longtemps la finalit.Mais ce qui est vrai pour FAVI lest galement pour Spotify. Lorganisation des projets informatiques sest longtemps largement inspire de ce qui se faisait dans lindustrie. Rsultat des courses : les dveloppeurs ne savent plus exactement pourquoi ils travaillent et ont du mal identifier limpact de ce quils dveloppent sur le logiciel final qui est de plus en plus complexe. Et bien chez Spotify on a dcid de couper court ce genre de drive. Chaque quipe travaille sur une partie du logiciel clairement identifie qui correspond une zone de linterface. Le rsultat de ce qui est produit est alors directement visible.

Les secrets des entreprises qui superforment : Secret n6 Une vision, une culture forte , des valeurs partages

Elements essentiels dans la plupart des entreprises succsDfinir ensemble ces lments , les rappeler rgulirement, les pratiquer Spotify : culture dingnieur inspire du Manifesto Agile Google : finalit claire = offrir la meilleure exprience lutilisateur Succs des moteurs de recherche centrs sur les utilisateurs , pas les annonceurs

21Une vision et une culture forte, des valeurs partagesVoil l encore quelque chose qui rassemble ces 3 organisations. Dans la plupart des entreprises libres, les valeurs sont un lment essentiel. Prenons lexemple deChronoflexavec ses valeurs :La performance par le bonheurCultiver lamour du clientDes quipes respectueuses et responsablesLesprit douverture, louverture despritDes valeurs fortes. Alexandre Grard, le patron de Chronoflex aime rappeler sa mission principale dans lentreprise : rappeler la vision.Le rappel de cette vision chez Spotify sappelle lalignement. Chaque salari doit tre align sur la vision de lentreprise. Pour ce qui est de la culture, cest une culture dingnieur qui se nourrit des principes delagilit.Chez Google enfin, la finalit de chaque salari est claire : offrir la meilleure exprience possible lutilisateur. Cette recherche dexcellence destination des utilisateurs est lorigine du succs de Google. L o les moteurs de recherche classiques recherchaient avant tout sduire les annonceurs, Google a renvers le raisonnement en se centrant sur lutilisateur et sa satisfaction. La publicit nest apparue que dans un deuxime temps.

Les secrets des entreprises qui superforment : Secret n7 De petites quipes

Organiser le travail en entits taille humaine pour favoriser les changes entre ces entits Spotify : organisation en squads regroupes en tribus, en chapters , en guilde , notion de communaut Google : organisation en units de base de 3 personnesFavi : organisation en mini-usines ddies aux clients

22De petites quipesVoila le dernier point qui runit nos 3 organisations, la taille des quipes.Chez Spotify pour commencer, lentreprise tout entire est organise autour des squad de taille rduite et autonomes.Les squads sont regroupes en tribus. On retrouve des notions de sections (chapter) qui permettent un dcoupage horizontal plus fonctionnel. Et puis la notion de guilde qui regroupe nimporte quel salari autour dun sujet qui le passionne. Globalement Spotify croit plus la notion de communaut qu celle de structure. Tout est pens pour garder des entits taille humaine et pour favoriser les changes entre ces entits.Pour FAVI, nous en avons dj parl, lusine tout entire est organise en mini usine ce qui lui permet l aussi de conserver des entits taille humaine.Et puis pour Google, lunit de base est compose de 3 personnes. Cest selon la firme la taille optimale dune quipe.

Entreprises belges qui superforment Le cabinet Deloitte rvle les rsultats dune tude mene sur 10 ans sur un panel de 5050 entreprises belges dans 9 secteurs industriels

Conclusion: 4% des entreprises se dmarque largement des autres. Sur leurs marchs respectifs, elles devancent de plus de 70% leur concurrence, affichent une croissance rapide et ralisent de plantureux bnfices.

Recette commune : respecter 3 rgles simples :VALEUR , REVENU et AGILITE

Les entreprises belges les plus performantes favorisent Laccroissement de la valeur du produit > rduction des prixlaugmentation des revenus > rduction des cotsLagilit dcisionnelle (innovation) > dveloppement dun business plan

www.cetic.be23Une tude du cabinet Deloitte rvle que les entreprises les plus performantes favorisent la valeur du produit, laugmentation des revenus et lagilit dcisionnelle. cartant la rduction des prix et des cots, du moins en tant quobjectif.

Les entreprises succs se basent principalement sur trois rgles "simples" pour continuer crer de la croissance et de l'emploi en Belgique malgr un contexte conomique morose, a indiqu mardi la Fdration des Entreprises de Belgique (FEB) sur la base d'une tude du cabinet Deloitte. Ces trois rgles "fondamentales" - valeur, revenu et agilit - pourraient constituer une boussole pour les autres entreprises, selon la FEB. "Elles ne doivent pas attendre un miracle conomique mais le provoquer", a plaid son administrateur dlgu Pieter Tim mermans.

Ces entreprises ont pour point commun de respecter trois rgles "simples", selon l'tude. Elles privilgient l'accroissement de la valeur par rapport la rduction des prix, elles cherchent augmenter leur chiffre d'affaires plutt qu' rduire les cots et elles exprimentent rapidement de nouvelles ides sans attendre le dveloppement d'un business plan dtaill.

Privilgier laccroissement de la valeur par rapport la rduction des prix Les entreprises offrant des produits dont les avantages suprieurs ne sont pas lis au prix affichent une meilleure rentabilit que leurs concurrents plus sensibles laccessibilit de leurs produits. En dautres termes, les clients prfreraient un produit un peu plus cher sil est assorti dun service pratique, quil prsente dexcellentes fonctionnalits ou offre une meilleure exprience quun produit dun niveau acceptable pour un prix infrieur.

Privilgier laugmentation des revenus la rduction des cots Sans ngliger lefficacit oprationnelle de leur activit, les meilleures entreprises cherchent aussi renforcer le haut de leur gamme de produits, gnrateurs de marges suprieures ou dune clientle plus abondante malgr laugmentation des cots quils supposent.

Oser linnovation, tester de nouvelles hypothses et accepter lchec Nattendez pas des miracles, faites-en , a dclar Pieter Timmermans, prsident de la FEB. Il sagit ici doser entreprendre, de tester de nouvelles hypothses et dinnover, surtout en temps de crise ou de perturbations conomiques. Pour les Super Achievers, hors de question dattendre une reprise, il faut la devancer. Ici, la rapidit des dcisions prvaut nettement sur la scurisation des plans daffaires.

Trois super achievers cits par Deloitte Soudal ou le sens de la formule Soudal est une entreprise familiale belge spcialise dans la fabrication de mastics, silicones, mousses expansives et colles. Elle sadresse tant aux professionnels quaux particuliers dans plus de 130 pays dans le monde et emploie 1.800 personnes.Sur ses produits, Vic Swerts, fondateur et prsident du conseil, a cette formule difiante: laigreur dune mauvaise qualit dure plus longtemps que la douceur dun petit prix . Sur limportance des revenus, il dit aussi: la fabrication est un dfi temporaire tandis que les ventes sont laffaire dun sicle . Enfin, labsence durgence a un impact sur la motivation illustre bien les ncessits dagilit.EVS, lexpert du ralenti qui ne trane pas EVS est une entreprise ligeoise spcialise dans la fabrication de serveurs vido destins lenregistrement dimages professionnelles sur supports informatiques et de leur traitement.La premire de ses forces est de cibler des marchs de niche avec des quipements de trs haute qualit accompagns dun service irrprochable. Historiquement spcialiste du sport, EVS a rcemment dvelopp son activit sur le divertissement, lactualit et les mdias. Enfin, le dveloppement dEVS a t facilit par laptitude de ses dirigeants prendre des dcisions rapides.Audi, la qute perptuelle de lamlioration On ne prsente plus le gant de lindustrie automobile allemand au 1,5 million de voitures livres en 2012. Extrmement sensible la qualit de ses produits, Audi sadresse une clientle exigeante. Pas question de brader les prix, il en va aussi de son excellente rputation sur le march de loccasion. Malgr la crise et la perte de vitesse du march, Audi na cess dinvestir dans le dveloppement de nouveaux produits pour capter une clientle toujours plus large. Enfin, Audi pratique une stratgie indite dmulation entre les diffrents sites de production qui se disputent le prochain modle en permanence.

Trois super achievers cits par Deloitte Soudal ou le sens de la formule Soudal est une entreprise familiale belge spcialise dans la fabrication de mastics, silicones, mousses expansives et colles. Elle sadresse tant aux professionnels quaux particuliers dans plus de 130 pays dans le monde et emploie 1.800 personnes.Sur ses produits, Vic Swerts, fondateur et prsident du conseil, a cette formule difiante: laigreur dune mauvaise qualit dure plus longtemps que la douceur dun petit prix . Sur limportance des revenus, il dit aussi: la fabrication est un dfi temporaire tandis que les ventes sont laffaire dun sicle . Enfin, labsence durgence a un impact sur la motivation illustre bien les ncessits dagilit.EVS, lexpert du ralenti qui ne trane pas EVS est une entreprise ligeoise spcialise dans la fabrication de serveurs vido destins lenregistrement dimages professionnelles sur supports informatiques et de leur traitement.La premire de ses forces est de cibler des marchs de niche avec des quipements de trs haute qualit accompagns dun service irrprochable. Historiquement spcialiste du sport, EVS a rcemment dvelopp son activit sur le divertissement, lactualit et les mdias. Enfin, le dveloppement dEVS a t facilit par laptitude de ses dirigeants prendre des dcisions rapides.Audi, la qute perptuelle de lamlioration On ne prsente plus le gant de lindustrie automobile allemand au 1,5 million de voitures livres en 2012. Extrmement sensible la qualit de ses produits, Audi sadresse une clientle exigeante. Pas question de brader les prix, il en va aussi de son excellente rputation sur le march de loccasion. Malgr la crise et la perte de vitesse du march, Audi na cess dinvestir dans le dveloppement de nouveaux produits pour capter une clientle toujours plus large. Enfin, Audi pratique une stratgie indite dmulation entre les diffrents sites de production qui se disputent le prochain modle en permanence.

Entreprise succs Soudal ou le sens de la formuleEntreprise familiale belge spcialise dans la fabrication de mastics, silicones, mousses expansives et colles Couvre plus de 130 pays dans le monde et emploie 1.800 personnes

Formules difiantes de sa stratgie illustrent les ncessits de lagilit laigreur dune mauvaise qualit dure plus longtemps que la douceur dun petit prix La satisfaction du client la fabrication est un dfi temporaire tandis que les ventes sont laffaire dun sicle

labsence durgence a un impact sur la motivation La motivation des quipes

www.cetic.be24Trois super achievers cits par Deloitte Soudal ou le sens de la formule Soudal est une entreprise familiale belge spcialise dans la fabrication de mastics, silicones, mousses expansives et colles. Elle sadresse tant aux professionnels quaux particuliers dans plus de 130 pays dans le monde et emploie 1.800 personnes.Sur ses produits, Vic Swerts, fondateur et prsident du conseil, a cette formule difiante: laigreur dune mauvaise qualit dure plus longtemps que la douceur dun petit prix . Sur limportance des revenus, il dit aussi: la fabrication est un dfi temporaire tandis que les ventes sont laffaire dun sicle . Enfin, labsence durgence a un impact sur la motivation illustre bien les ncessits dagilit.EVS, lexpert du ralenti qui ne trane pas EVS est une entreprise ligeoise spcialise dans la fabrication de serveurs vido destins lenregistrement dimages professionnelles sur supports informatiques et de leur traitement.La premire de ses forces est de cibler des marchs de niche avec des quipements de trs haute qualit accompagns dun service irrprochable. Historiquement spcialiste du sport, EVS a rcemment dvelopp son activit sur le divertissement, lactualit et les mdias. Enfin, le dveloppement dEVS a t facilit par laptitude de ses dirigeants prendre des dcisions rapides.Audi, la qute perptuelle de lamlioration On ne prsente plus le gant de lindustrie automobile allemand au 1,5 million de voitures livres en 2012. Extrmement sensible la qualit de ses produits, Audi sadresse une clientle exigeante. Pas question de brader les prix, il en va aussi de son excellente rputation sur le march de loccasion. Malgr la crise et la perte de vitesse du march, Audi na cess dinvestir dans le dveloppement de nouveaux produits pour capter une clientle toujours plus large. Enfin, Audi pratique une stratgie indite dmulation entre les diffrents sites de production qui se disputent le prochain modle en permanence.

Entreprise succs EVS , lexpert du ralenti qui ne trane pas Entreprise ligeoise spcialise dans la fabrication de serveurs vido destins lenregistrement dimages professionnelles et de leur traitement

1re force = Cibler les marchs de niche avec des quipements de trs haute qualit accompagns dun service irrprochableSpcialiste du sport la base, EVS a rcemment dvelopp son activit sur le divertissement, lactualit et les mdias.

2me force = Aptitude des dirigeants prendre des dcisions rapides

www.cetic.be25Trois super achievers cits par Deloitte EVS, lexpert du ralenti qui ne trane pas EVS est une entreprise ligeoise spcialise dans la fabrication de serveurs vido destins lenregistrement dimages professionnelles sur supports informatiques et de leur traitement.La premire de ses forces est de cibler des marchs de niche avec des quipements de trs haute qualit accompagns dun service irrprochable. Historiquement spcialiste du sport, EVS a rcemment dvelopp son activit sur le divertissement, lactualit et les mdias. Enfin, le dveloppement dEVS a t facilit par laptitude de ses dirigeants prendre des dcisions rapides.Audi, la qute perptuelle de lamlioration On ne prsente plus le gant de lindustrie automobile allemand au 1,5 million de voitures livres en 2012. Extrmement sensible la qualit de ses produits, Audi sadresse une clientle exigeante. Pas question de brader les prix, il en va aussi de son excellente rputation sur le march de loccasion. Malgr la crise et la perte de vitesse du march, Audi na cess dinvestir dans le dveloppement de nouveaux produits pour capter une clientle toujours plus large. Enfin, Audi pratique une stratgie indite dmulation entre les diffrents sites de production qui se disputent le prochain modle en permanence.

Entreprises succs AUDI , la qute perptuelle de lamliorationGant de lindustrie automobile allemand

Extrmement sensible la qualit de ses produits Garder tout prix son excellente rputation sur le march de loccasion en ne bradant pas ses prixInvestir sans cesse , malgr la crise, dans le dveloppement de nouveaux produits pour capter une clientle toujours plus largeAppliquer une stratgie de concurrence inter-sites qui se disputent le prochain modle en permanence

www.cetic.be26Trois super achievers cits par Deloitte Audi, la qute perptuelle de lamlioration On ne prsente plus le gant de lindustrie automobile allemand au 1,5 million de voitures livres en 2012. Extrmement sensible la qualit de ses produits, Audi sadresse une clientle exigeante. Pas question de brader les prix, il en va aussi de son excellente rputation sur le march de loccasion. Malgr la crise et la perte de vitesse du march, Audi na cess dinvestir dans le dveloppement de nouveaux produits pour capter une clientle toujours plus large. Enfin, Audi pratique une stratgie indite dmulation entre les diffrents sites de production qui se disputent le prochain modle en permanence.

Outils pratiques pour le Manager Agile#1 : One-to-one : conversation denviron 20 minutes 1x/semaine en face face entre le manager et son collaborateurEtablir une vritable relation de confiance

#2 : MBWAL (Management By Walking Around & Listening) : Aller et Voir sur le Terrain ( pratique Gemba Walk du Lean management)Promouvoir une communication bidirectionnelle plus naturelle

#3 : Feedback 360 : RH et Agilit : le Manager Agile qui va solliciter du feedback de ses pairs, de sa hirarchie, de ses collaborateurs (notamment les Equipes Agiles sous son primtre) voire mme de ses clients.Donner de la transparenceRduire la distance entre le manager et ses collaborateurs

27Le One-on-One est une conversation denviron 20 minutes en face face entre le manager et son collaborateur. Le One-on-One se mne chaque semaine avec chaque collaborateurCest tout simplement la dmonstration que le manager se rend ENFIN DISPONIBLE pour lautre, dans un mode Ecoute Active, sans perturbationsextrieuresVous tes important, vous tes ma priorit!Pourquoi ?Etablir une vritable relation de confiance ou restaurer la confiance perdueMieux connatre son collaborateur, son travail mais aussi la faon dont il fonctionne pour notamment ajuster son style de managementDonner du Feedback et de signes de reconnaissance sources de motivationDonner simplement la parole aux collaborateursComment ?Dmarrer par un check-inEnchanerpar un point sur les activits en cours ou venir, voquer les obstacles ou problmes potentielsDonner du feedback et sa perception de la situationtablirconjointement des mini plan dactions que ces RDV permettront de suivreDans tous les cas, il sagit pour le manager dtre lcoute, mais aussi de prendre des notes pour ne pas perdre le fil et constituer les lments de base du dveloppement de la personne.Etre en soutien, proposer son aide, mais aussi, et tout simplement, laisser de la place, dans une posture de coach de quoi aimerais-tu parler cette semaine ? : cest la fois le programme et tout lenjeu du One-on-One, loutil # 1 de la Toolbox du Manager Agile!

Le MBWAL, ou plus exactement le Management by Walking Around & Listening, est une dclinaison US du Aller et Voir sur le Terrain (lune des pratiques reines du Lean management, enloccurrence le Gemba Walk). On retrouve sa source dans le livre In search of Excellence de Peters et Waterman.Proximit et simplicit sont au cur de cette pratique adopte dans de nombreuses organisations amricaines, une pratique qui se veut avant tout brve, informelle et si possible frquente (pour en devenir plus naturelle).Pourquoi?Prendre la tempraturetablirune vritable relation de confianceRduire la distance entre le manager et ses collaborateursPromouvoir une communication bidirectionnelle plus naturelle et moins formelleAller au devant dventuels problmesComment?Comme de nombreuses pratiques que je vous prsenterai, le MBWAL est une technique trs simple: il suffit dans un premier temps de se dcoller de sa chaise! Cela dit, informer les personnes de la mise en place de cette technique peut savrer ncessaire dans certains contextes peu ou pas habitus une telle proximitSe rendre disponible, par exemple 10-15 minutes pour commencer et donc dcoller de sa chaise, tous les joursY aller seul, pas accompagns de ses 2 copains managersCirculer, se balader (aprs un petit dtour la machine caf ou la fontaine eau, gnralement plus naturel au dbut) en essayant de passer vers tout le mondeObserver, regarder ce qui se passe, couter les conversations, sans critiqueSintresser ce que font les gens sans trop les interrompre (mais si vous avez une question, posez la, et si vous souhaitez essayer un truc top quilsexprimentent, demandez toujours )Garder un regard bienveillant, se tenir prt noter dventuelles questions ou suggestions ou rpondre de possibles interrogationsBref, just be cool !Note: Si le Top Management adopte la pratique, a aide cest un signal fort.Et si je vous dis que Steve Jobs le pratiquait beaucoup cela peut il vous aider vendre la pratique dans votre organisation ?

Le feedback 360 cest du Management Agile, une technique toujours efficace quand elle est mene dans de bonnes conditions et une thmatique qui va prendre de plus en plus de place dans les annes qui viennent : RH et Agilit.Le Feedback 360 degrs peut prendre diffrentes formes ; celle que je vous prsente ici concerne le Manager. Cest en effet le Manager Agile qui va solliciter du feedback de ses pairs, de sa hirarchie, de ses collaborateurs (notamment les Equipes Agiles sous son primtre) voire mme de ses clients.Lide est mme dlargir le systme dvaluation tous les employs potentiellement sous linfluence dun manager Chaque employ pouvait choisir deffectuer une valuation 360 degrs pour nimporte quel manage ayant une influence positive ou ngative sur son travail. Lanciennet de lemploy chez HCLT ne rentrait pas en ligne de compte- un mois, une dcennie pas plus que le rapport hirarchique avec le manager en question Vineet NayarLe feedback 360 ne se suffit videmment pas lui-mme. Dans la palette doutils Feedback, cest toutefois un outil important pour le Manager.Pourquoi ?Recueillir un feedback multi-sources, plus objectif, plus juste et plus richeAccroitre la confiance dans lorganisationDonner de la transparenceRduire la distance entre le manager, ses collaborateurs et sa hirarchie : on implique toutes les personnes dans la dmarche de dveloppementIdentifier les points forts et les axes de dveloppement du Manager AgileDvelopper la transversalit et les synergies dans lorganisationComment ?Prciser les rgles du jeu et lobjectif de loutil (notamment laprs feedback)Impliquer toutes les lignes managriales dans la dmarche, y compris le TOP Management et Montrer lexemple Le point de dpart reste la volont du Manager Agile de se lancer dans la dmarcheOuvrir la possibilit de donner du feedback la zone dinfluence (pas seulement dautorit)Garantir lanonymat de ceux qui donnent les rponsesConsidrer lapproche comme un outil de dveloppement de la Personne (moins dvaluation) et surtout le d corrler des questions rmunration et dventuelles primesOrienter le questionnaire de feedback tches et surtout CREATION DE VALEUR, pour les autres, pour les CLIENTSLimiter le nombre de questions dans le questionnaire de feedback. On doit pouvoir le remplir en 10 minutes. Echelles de notation et questions ouvertesA terme, partager ouvertement les rsultats de lvaluation (mme si la dcision reste toujours dans les mains du manager ayant reu le feedback): le prix de la transparence et de lamlioration continue, signe dune organisation agile ou nonFaire suivre le Feedback 360 dun vrai plan dACTIONSFaire cadrer le tout par les RH dans une approche neutre et bienveillantePour terminer quelques bonnes questions, introduites par Vineet Nayar dans Les employs dabors, les clients ensuite : Ce manager vous aide t-il accrotrela valeur que vous apportez au Client ? Quand vous vous trouvez face un problme, ce manager vous aide-t-il lanalyser et trouver des solutions ? Quand vous prenez contact avec ce manager au sujet dun problme, est ce quil ragit, est ce quil offre des solutions ou des pistes pour le rsoudre ? Si cest pas du Management Agile ???

Outils pratiques pour le Manager Agile#4 : Open Space Technology : favoriser un environnement organisationnel propice au succs et booster le changement Crer un espace de travail collaboratif pour changer, innover, se coordonner

#5 : Compte Confiance : crer et maintenir une vritable relation de confiance avec ses collaborateurs avec loutil Compte Confiance

#6 : Chasse aux gaspillages : vangliser les quipes autour des 7 sources de gaspillage et soutenir les quipes pour favoriser leur liminationTravail partiellement fait, Process excessifs ou inutiles, Surproduction/Excs de fonctionnalits, Passage dune tche lautre, Temps dattente, Transmission dinformations, Erreurs/Dfauts

28Lun des enjeux et activits majeurs du manager Agile est de favoriserlmergencedun environnement organisationnel propice ausuccs et de booster le changement.LOpenSpace Technology (ou Forum Ouvert) symbolise merveille cette question du changement et de la transformation de lEntreprise: comment faire pour devenir Agile?Car oui, lOpenSpace Technology est un bel outil pour crer et partager une nouvelle vision dentreprise, encore meilleur, plus efficace quand il y a un vraiproblme rsoudre, de la complexit,une vraiediversit de personnes,de lapassion etunsentiment durgence.Plus quun outil, lOpenSpace Technology, cest un RDV au formatinnovant fond sur les valeurs collaboratives et les principes dchanges, dont le manager et potentiellement toute lorganisation vont pouvoir bnficier, dans son inlassablequtepour devenir une entreprise apprenanteAutre gros avantage: cest aussi ce point de rencontre physique dont les communauts de pratiques (autre volet du management Agile&Lean) ont besoin pour changer, innover, se coordonner, bref, avancerPourquoi ?Devenir une organisation Apprenante (Hansei et Kaizen)Crer ou porter une nouvelle Vision dentrepriseFavoriser la diversit en termes dexpriences, de savoirs, dides et de point de vue, pour provoquer les coups de chance et susciter linnovationJouer sur tous les leviers de la dynamique du changement (Information, participation et formation. dans un OpenSpace on apprend des choses)Impliquer tout le monde, engager, responsabiliserFaire vivre les communauts de pratique, capitaliserComment ?Prparer lorganisation delvnement, et engager le cas chant desfacilitateurshabitus animer ce type de format (chez Valtech, nous sommes amens organiser des OpenSpace Technology Internes pour nos clients)Le Jour J, ouvrirlvnementet prciser les rgles du jeu (Place du March, proposition & choix des sujets, 4 principes, Loi des 2 pieds)Animer les ateliers et faciliter les changes de tous ces gens passionns (jetez un coup doeil notre charte duFacilitateurde sessions Open Space)Terminer sansngligerlaclturePenser Restitution et PostEvnement CRUCIAL!

jc-Qualitystreet / Crer et maintenir une vritable relation de confiance avec ses collaborateurs est lenjeu N1 du Manager Agile ; un enjeu humain, combien dlicat.Alors, Managers, restez dans le verten alimentant votre Compte Confiance !Ce qui se joue au niveau de la relation Manager / Collaborateur se joue plus globalement au niveau des relations du Manager avec ceux qui lentourent (sa propre hirarchie, dautres managers, ses clients). Il sagit bien l de Confiance Relationnelle, et javoue que loutil Compte Confiance (dcrit par Stephen Covey) parle plutt bien aux Managers que je rencontre dans mes missions de coaching.Pourquoi ?Remettre lHumain et la Confiance sur le devant de la scneLa confiance est le carburant de notre relation autrui, source de motivation, dengagement, de bien tre et de plaisir.La confiance permet de crer de la valeur, daller plus vite, de rduire les cotsInstaurer et maintenir une relation de confiance, en particulier avec ses collaborateurs, est lactivit #1 du Manager Agile (longtemps et trop souvent nglige)Comment ?Grer vos Comptes Confiance pour vos relationsprivilgies et augmenter votre capital, en vitant les retraits et en multipliant les types de Dpts : Parler franc (avec tact)Faire preuve de respect (ah le respect des personnes.)Crer la transparence (le cl de la confiance au niveau organisationnel??)Corriger ses erreurs (ncessaire pour restaurer la confiance)Se montrer loyal (notamment envers ceux qui ne sont pas l.)Fournir des rsultats (sans quoi pas de crdibilit.)Chercher samliorer (apprendre et se renouveler a inspire, a rassure)Affronter la ralit (bonne ou mauvaise)Prciser les attentes mutuelles (vision partage, conditions dacceptation cest pas pour des prunes)Exiger des comptes (sans quoi difficile de responsabiliser)Commencer par couter (la cl du coaching, entre autres)Tenir ses engagements (repensez vos enfants; ils ne vous ratent pas quand vous ne tenez pas vos promesse.)Faire confiance (accorder sa confiance avec discernement une posture qui vous faire voir la vie diffremment)Garder lesprit que Fournir des rsultats(attendus) est ce qui vous permet de faire croitre le plus rapidement et le plus solidement votre Capital Confiance!Et lessentiel, comme sur le plan Personnel, ce sont les ACTES QUI FONT LA CONFIANCE

Favoriser lmergence dun environnement organisationnel propice au succs est une des activits du Manager Agile. Jy vois personnellement quatre orientations majeures:La visionLe changement,LapprentissageLAmlioration ContinuePourquoi?La mise en place dun environnement propice au succs ne se fait pas du jour au lendemain. Dans cette recherche doptimisation, mene pas pas, les outils tirs du lean sont des pratiques extrmement prcieuses pour les Equipes et le Management. En plus dun travail sur la surcharge (Mura) et la variabilit (Muri), les 7 Mudas (version Manufacturing ou version Lean Software Development) en sont la parfaite illustrationComment?Lide consiste dabord comprendre o est la valeur, la mesurer puis examiner attentivement les 7 sources de gaspillage potentielles (Muda) quon retrouve dans le Manufacturing et la conception de produits informatiques; pour le Manager cest vangliser les Equipes autour de ceux-ci et les soutenir pour favoriser leur limination (au travers de plan dactions, dans une logique Kaizen)!Stock / Travail partiellement fait : Le travail partiellement fait, cest du stock, inexploitable, qui ne rapporte rien et qui risque de devenir obsolte..Process excessifs / Process inutiles : Les process sont envisager diffremment, avant tout au service de lactivit des personnes et de leurs interactions. Chaque action engage doit tre source de valeur pour le ClientSurProduction / Excs de fonctionnalits: Le dveloppement de fonctions non attendues, non utilises est incontestablement LE PLUS GROS GASPILLAGE!Transports / Passages dune tche une autre: Le Task switching, dune tche lautre, dun projet lautre, anodin pour certains managers engendre des cots en terme de temps (reprendre le contexte), deffort et sur le plan cognitifTemps dattente / Attentes et retards: Le plus souvent subis, les attentes ou retard (dans les livraisons de tiers ou dans des runions qui ne commencent pas lheure) sont trs pnalisants: perte de temps, insatisfactionMouvement / Transmission dinformations: Laccs lEquipe, aux clients les cots en terme de dplacements des personnes sont quantifiables, sans oublier la perte potentielle des informations. Le Face face reste toujours le mode de transmission le plus efficaceErreurs / Dfauts : Ce sont des stocks liminer, sans valeur. Evidemment, ils sont source de problmes sur les cots, dlais, sans oublier la confiance & satisfaction Client

Outils pratiques pour le Manager Agile#7 : Matrice Urgence/Importance : fixer les priorits des actions par la matrice dEisenhower

#8 : Base de CNV (Communication Non Violente) : renforcer notre capacit amliorer notre relation et de rsoudre nos diffrents dans un esprit de bienveillance Les cls = SINCERITE et EMPATHIE : tre avec lautre , coute active, questions pour dcouvrir ce que lautre demande, attend de moi

29Matrice Urgence/Importance plus connue sous le nom de Matrice dEisenhower, prsident US, qui utilisait ce principe pour prioriser ses actions. Stephen Covey a popularis la techniquesous cette forme matricielle, dans les annes 90, dans son livre Les Sept Habitudes des gens efficaces pour aider les manager sortir de la spirale de laction!Pourquoi?La gestion du temps est une dimension cl du boulot du Manager. La matrice permet de fixer des priorits dans les tches raliser; elle permet aussi doffrir de bons lments de dcision, sur une activit cl du Management Agile: la dlgation.En effet, outre le fait quune dlgation efficace se doit dtre progressive et suivie, elle est avant tout SLECTIVE.Comment?La matrice est plutt simple utiliser, et se construit sur la base de deux axes:Le 1er axe concerne le degr dUrgence de la TcheLe 2me axe concerne le degr dimportance de la tcheCes deux axes permettent de dterminer 4 quadrants qui permettront de qualifier ces tches, et dagir en contexte.Q1 : Tches URGENTES et Importantes (Identifiables facilement)Q2: Tches NON URGENTES et importantesQ3: Tches URGENTES mais Pas importantes (ces fameuses INTERRUPTIONS,celles qui souvent dbordent le Manager)Q4: Tches NON URGENTES et non Importantes (Identifiables facilement)Comme vous le savez je crois beaucoup aux bienfaits du Management Visuel, que jutilise beaucoup dans mon coaching agilePour le Manager, il sagit donc de lister les Tches qui le concernent sur des Post It puis de qualifier ces tches en les posant physiquement sur les quadrants correspondants.Il sagit aussi dexploiter lespace, et de positionner les Tches les unes par rapport aux autres, y compris intrieure du quadrant: tche A plus urgente et plus importante que Tche B dans le mme quadrant Q1.La notion dimportance peut savrer trs relative (lie la question des enjeux gains / pertes) et ncessite dtre trs vite clarifie; la question de lurgence est quant elle beaucoup plus factuelle (ex: payer ses impts avant le 20 septembre). Cest dailleurs souvent sur les Q2 / Q3, que les arbitrages sont le plus difficiles faire, avec des actions Q3 (urgentes mais non importantes) qui font draper les agendas et surchargent le manager.En bref, en terme dactionsQ1 : Tches URGENTES et Importantes => AGIR soi mme IMMEDIATEMENT; ce sont les tches prioritairesQ2: Tches NON URGENTES et importantes => ce sont les tches A PLANIFIER. Le plus souvent, traiter par le manager lui mme (en se laissant du temps, idalement avant que ces tches Q2 ne passent en Q1 !!) ou pourquoi pas des tches A dlguerQ3: Tches URGENTES mais Pas importantes => Ce sont les meilleurs candidates pour la DELEGATIONQ4: Tches NON URGENTES et non Importantes => Ne serait-il pas pertinent de les supprimer, les abandonnerLes tches en Q4 dans une logique defficacit personnelle sont vues comme des distractions A liminer donc. Les tches en Q3 dans cette mme logique sont vues comme des interruptions. A limiter donc

Etre Agile / Faire de lAgile , un dbat utile qui se dcline facilement sur le sujet du Management Agile en termes de savoir tre et de savoir faire. Les outils pratiques que je vous ai prsents jusqualors pour le Manager Agile, alimentent principalement la seconde catgorie; la CNV (Communication Non Violente)va beaucoup plus loin.Outil incroyablement pratique et oprationnel, lapproche est profondment humaine, entre sincrit et bienveillance; elle influence la nature mme de la personne qui lutilise en plus de sa relation aux autres.Pourquoi?LHumain est dcisif ! et les relations Manager / Equipe et Manager / Collaborateurs sont des enjeux majeurs des situations de travail. Pour le Manager Agile, cela peut se dcliner en deux grandes proccupations:Comment renforcer ma capacit amliorer mes relations?Comment renforcer ma capacit rsoudre les diffrends dans un esprit de bienveillance?Comment?La CNV (Communication Non Violente) est un processus de communication (initi par Marshall Rosenberg dans les annes 70) qui permet de rpondre ces enjeux.2 cls :de la Sincrit: Encore, toujours et de plus en plus. Sexprimer avec sincrit (et bienveillance); oser se dire les choses; oser se dvoiler en exprimant notamment ses sentiments et ses besoinsde lEmpathie : Lart dtre avec lautre, et dans cette dynamique de communication, lart de Danser avec lAutre sur les observations que chacun peut peut faire, sur la description et lexpression que chacun peut faire de son Etat Interne et sur la formulation dune Demande (dernire tape du processus)Un Processus (une Danse) en 4 tapes:Ce que jOBSERVE: lesobservations partir de ses 5 sens, factuelles en vitant les entraves classiques la communication, cest dire sans Jugements, Evaluations,tiquettes, Analyses, Interprtations et autresPrjugs!Ce que je RESSENS: lexpression de ses sentiments par rapport la situation Je me sens)Ce dont jai BESOIN: lexpression de ses besoins physiologiques, de scurit, de protection, dAmour, dappartenance, destime de soi Jai besoin de) dans la ligne des approches Humanistes sur la Motivation des annes 70, (Maslow)Ce que je DEMANDE: la formulation dune demande, claire, prcise, concise Serais-tu daccord de... laissant lautre la possibilit de laccepter ou de la refuser!Pour aller plus loin, je ne peux videmment que vous inviter lire les ouvrages de Marshall Rosenberg

Nattendons plus et soyons les entreprises agiles de demain

ANTICIPER

COOPERER

INNOVER

30Anticiper = Agir dune manire proactive avec une conscience dse risques et des consequencesCooprer = agir en recherchant en permanence le satisfait-satisfait dans une relation de grande proximit entre employs comme avec le clientInnover = cest un tat desprit , mais aussi un dosage ; innover juste quand cest pertinent

Pour durer, nos entreprises doivent sadjuster ce nouveau monde et tre prt tout moement tourner aussi vite que lui.

CETIC

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