retemcion y fidelizacion

8/3/2019 retemcion y fidelizacion

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Fascculo 4 nueva maqueta_FIN 22/2/06 18:13 Pgina 73


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RETENCION Y FIDELIZACION

1. La importancia de cumplir los sueos de un clienteMartha Rogers ...................................... ........................................... ........................................ 76

2. Mucho ms que puntosFred Newell ........................................... ........................................... ........................................ 78

3. El Marketing de relacin debe reemplazar la atencin al clienteHeinz Goldmann........................................... ........................................... ................................. 80

4. Lo importante no es que venga, sino que vuelvaGerald Lohse .............................................................................................................................82

5. La lealtad y el renacimiento del MarketingFrederick Reichheld ..................................... ........................................... ................................. 84

6. Las claves para retener clientesDon Peppers ......................................... ........................................... ........................................ 87

7. La retencin de un cliente lealPhilip Kotler .......................................... ........................................... ........................................ 89

8. La clave del servicio al clienteAndrea Nierenberg ........................................ ........................................... ................................ 91

9. Errores bien aprovechadosMartha Rogers ...................................... ........................................... ........................................ 93

Este fascculo pertenece a la coleccin elaborada por Daemon Quest para el diario Expansin titulada "Los Mejores Artculos

de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A,excepto los dos artculos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta coleccin comprende 8fascculos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansin.Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reproducida, distribuida, comunicada pblicamente o utili-zada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperacin de infor-macin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea mecnico, fotoqumico, electrnico, magntico, electroptico, por foto-copia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorizacin por escrito de sus titulares.PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAA Daemon Quest, Madrid 2006EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO EXPANSINP de la Castellana, 66. 28046 MadridDepsito Legal: M-5526-2006Diseo: Sienna Design, S. L.Realizacin: Produccin RecoletosPreimpresin: Grficas Villa, S. L.Impresin y encuadernacin: Grficas Villa, S. L.



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fidelizacinFASCICULO 4

El entorno de hipercompetitividad en el que nos movemos ha hecho que las empresas pongan todo el acen-

to en la captacin de nuevos clientes. En su desenfrenada carrera por ampliar cuota de mercado, muchas

compaas han descuidado la atencin a sus clientes, creando as la paradjica situacin de invertir esfuer-

zos en captar, sufriendo al tiempo un creciente aumento de sus tasas de abandono de clientes o churn. Es

clave que las empresas comprendan que las Estrategias de Retencin y Fidelizacin de clientes son, al

menos, igual de importantes que las de captacin y, sobre todo, ms rentables.

Muchas compaas optan por asumir crecientes tasas de abandono de clientes de forma natural, redoblan-do, a la vez, sus esfuerzos de captacin. Esta postura es tan inadmisible como absurda. Inadmisible, porquecon una competencia recrudecida, dar por sentado que un porcentaje anual de clientes se marcha no es tole-rable. Absurdo, porque no es un secreto que la captacin de clientes nuevos es mucho ms difcil y, sobretodo, costosa que la retencin de los clientes en cartera. Estudios de Daemon Quest demuestran que rete-

ner a un cliente cuesta entre cinco y quince veces menos que captar a uno nuevo.

Pensemos, por ejemplo, en una entidad aseguradora con cerca de dos millones de clientes en cartera y unatasa de abandono anual del 18% -cifras promedio del sector asegurador europeo-. Esta tasa significa lamarcha de 1.500 clientes cada da laborable. Perder a 1.500 clientes diarios puede asumirse como un gastoextraordinario ms? Tiene algn sentido redoblar los costosos esfuerzos de captacin sin aplicar el mismoempeo en retener a los clientes en cartera? La respuesta es un no rotundo.

Todas las compaas aspiran a tener clientes fieles. Por qu? Porque cuesta menos atenderles, es ms fcilque adquieran nuevos productos y servicios cross-selling, up-selling- y tienen un elevado ndice de refe-renciacin para prescribirlos ante clientes potenciales. Esta lgica aplastante ha llevado a la mayora de lasempresas a lanzarse a acciones de fidelizacin que, en la mayora de los casos, pasan por los conocidosprogramas y tarjetas de puntos y por los clubes de clientes. Estas estrategias no son vlidas en smismas. Pueden ser grandes xitos o rotundos fracasos en funcin de un elemento muy concreto: el gradode conocimiento que las empresas tengan de sus clientes; de su valor y de sus necesidades; de su relacin

y vinculacin con la compaa.

Por ello, es obligatorio que cualquier empresa, como hemos visto en el captulo anterior, tenga una adecua-da Estrategia de Segmentacin de la cartera de clientes. Slo una correcta segmentacin de la cartera vivapermite crear Planes de Retencin y Fidelizacin no slo exitosos, sino rentables para la compaa; unacircunstancia que no se da siempre.

El paradigma de una Estrategia de Fidelizacin bien hecha es el de la famosa marca de motocicletas Harley-Davidson. La marca ha conseguido crear tal vinculacin con sus clientes que stos no son slo acrrimosdefensores, sino que han hecho de su devocin a la marca un modus vivendi (comparten indumentaria,filosofa vital, pasin por los viajes...). Creando un Club de Clientes (el Harley Owners Group) que rene acerca de un milln de personas en el mundo, Harley-Davidson contribuy a salir de su sonada crisis de losaos 80 para transformarse, hoy, en la empresa lder en su segmento.

Hay mayor cliente fiel que el capaz de tatuarse la marca de una compaa? Descubramos cmo lograrlo con

esta seleccin de artculos sobre fidelizacin.

CLIENTES SATISFECHOS,FIELES Y RENTABLES

PEDRO VALDES

Senior Manager DAEMON QUEST



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fidelizacin FASCICULO 4

MARTHA ROGERS

Calificada por la prestigiosa publicacin Business 2.0 como uno de los 19 gurs ms importantes del sigloXX, Martha Rogers es, junto a su socio Don Peppers, una de las grandes autoridades mundiales en el univer-so del cliente. Es autora y co-autora de libros como The One-to-One Future, Enterprise One-to-Oneo su msreciente y revolucionario Return On Customer (ROC), que han vendido ms de un milln de copias en 14 idio-mas. Martha Rogers es, adems, profesora de la prestigiosa Fuqua School of Business, de la Duke University.

LA IMPORTANCIA DE SABER CUMPLIRLOS SUEOS DE UN CLIENTEVivimos en una poca de extremos. "El servicio extremo al cliente" se ha convertido en la misin diaria delos vendedores y todas las empresas incorporan los ndices de satisfaccin del cliente (CSI) en sus estrate-gias de management.

Por ejemplo, en las concesionarios, el mtodo agresivo de ventas se reemplaz con un clido y burbujean-te parloteo por el que a los precios no negociables de los coches, le sigue un cuestionario para que losclientes evalen el rendimiento del equipo de ventas, las cajeras de los supermercados recuerdan nuestrosnombres y los empleados del vdeo club nos reciben en la puerta con un "Cmo est usted?". La calidadde los bienes y servicios ya no se discute, pero el servicio de esos bienes es lo que distingue a una compa-a de otra. Qu significa esto? Un buen servicio al cliente no se traduce en la lealtad hacia el consumidor.

El caso de AT&T

Consideremos el caso de AT&T, que comenz a analizar los niveles de satisfaccin del cliente hace ms de10 aos. En una investigacin, los clientes AT&T de Pennsylvania clasificaron un producto con un 97% desatisfaccin, mientras que clientes de Nueva York, con un 78%. El problema era que el producto perda partede su mercado en Pennsylvania mientras ganaba terreno en Nueva York. Hay tres posibles contestacionespara estas incongruencias:

1. La satisfaccin del cliente no es garanta de los resultados financieros. As que, si quiere apostarfuerte por la satisfaccin al cliente, es necesario reconsiderar la estrategia.

2. Slo niveles de satisfaccin estelares marcan una verdadera diferencia en la lealtad hacia los clientes.

3. La satisfaccin de los clientes resulta de suma importancia si nos comparamos con nuestros compe-

tidores.La contestacin correcta se esconde en todos los puntos anteriores. Hay una estrategia mucho ms efectivapara mantener a los clientes que simplemente hacerlos sentir felices.

Gund Inc., fabricante de juguetes de peluche de Edison, New Jersey, tiene un programa de respuesta rpidapara cualquier queja de sus clientes. A cada minorista se le da una tarjeta con los nmeros de telfono delos ejecutivos de Gund y se invita a los clientes a escribir o a enviar un correo electrnico si tienen proble-

Un buen servicio al cliente no se traduce por fuerzaen la lealtad del consumidor



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mas. As, en el caso de que un nio pierda una de sus mascotas de peluche, Gund har lo imposible paraencontrar otra que la reemplace, buscando en sus almacenes ese juguete perdido.

Este es un caso extremo de servicio al cliente. Cualquiera que reciba respuesta inmediata de que Gundrevuelva cielo y tierra para encontrar el oso de un nio, va a pensar muy bien de esa compaa y segura-mente volver. Pero qu sucede si otro competidor brinda mayor ayuda, luchando para atrapar el negociode ese cliente? El problema con un buen servicio al cliente, cuando el servicio se administra de la mismamanera para todos, es que en el anlisis final se convierte en un punto ms, como los precios bajos y losartculos de calidad. Esto no quiere decir que el buen servicio no es importante, porque lo es, pero no siem-pre es suficiente.

Claves para retener al cliente

Para retener a cualquier cliente, una compaa debe hacer que para ese cliente sea mucho ms agradable yconveniente quedarse con ella, que comenzar una relacin con otra. La nica manera de lograr esto es utili-zando una relacin de aprendizaje interactiva y de colaboracin -una relacin que se torna ms inteligentecon cada interaccin con ese cliente-.

En esencia, este sistema requiere un cliente que le ensee cmo brindarle un servicio que le guste. Una vezque usted haya incorporado lo que este cliente en particular le ha enseado sobre cmo tratarlo, le resul-tar mucho ms fcil quedarse con usted. Una empresa que construye la relacin con cada cliente ser capazde aprender a satisfacer esos cambiantes deseos. Quiere mantener a sus clientes? Pues entonces, brnde-les, individualmente, una participacin en el producto o servicio que quieren. Haga participar a su cliente enuna relacin de aprendizaje interactiva

El problema con un buen servicio al cliente, cuando elservicio se da de la misma manera para todos, es que al

final se convierte en un aspecto ms, como los precios bajoso los artculos de calidad



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FREDERICK. B. NEWELL

Reconocido experto en Gestin de las Relaciones con los Clientes, Fred Newell dirige su propia consultora,desde la que asesora a grandes multinacionales, pero tambin a pequeas y medianas empresas. Es autordel xito de ventas The New Rules of Marketing, al que sucedi la publicacin de su obra ms conocida,Loyalty.com, traducida a 12 idiomas. Su libro ms reciente, Why CRM Doesnt Work, apuesta por un nuevoenfoque en las relaciones con los clientes. Fred Newell ha fundado el prestigioso certamen CRM Conferencede Chicago, que va por su duodcima edicin y se ha transformado en la cita ms imprescindible para losprofesionales del sector.

MUCHO MS QUE PUNTOSFidelizar a los clientes se ha convertido en un imperativo difcil de eludir. Slo en Estados Unidos, sesentamillones de personas pertenecen a programas de viajeros frecuentes y novecientas cadenas de supermer-cados tienen tarjetas que premian con puntos a sus clientes. Sin embargo, los consumidores compranapenas la mitad de los productos en sus cadenas favoritas. La pregunta, de esta forma, se cae por su propiopeso: cumplen estos programas su cometido? Se necesitan ms que puntos y descuentos para ganar la leal-tad del cliente. Estos programas son muy valiosos para un solo propsito: captar los datos del cliente yconstruir una base de datos. Sin embargo, la lealtad no se puede comprar.

Los programas de puntos, bajo amenaza

La vertiginosa expansin del mercado de programas de fidelizacin parece no tener fin. Pero su propio xitopodra convertirlos en un fracaso estrepitoso. La imitacin en cadena ha llevado a que muchos de estos siste-mas de conquista de la lealtad se consideren en la actualidad como commodities. Un ejemplo: tres de cadacuatro poseedores de tarjetas de puntos en supermercados tienen otras cuatro credenciales entre las cualeselegir antes de una compra. Quin gana? Sin ninguna duda el que tiene ms presupuesto para invertir.

An son pocas las empresas que utilizan de manera eficiente la informacin que tan arduamente recabaronde sus consumidores. En muchos casos, se embarcan en esta lucha de bolsillos gordos, concentrndose endar ms puntos y descuentos que la competencia, y olvidan utilizar esa informacin para hacer comunica-ciones segmentadas. Para salir de este crculo millonario hace falta dar un paso ms. El siguiente escalnde estos programas de lealtad y frecuencia no es otro que las estrategias de CRM, la gestin de las rela-ciones con el cliente.

Optimizar la informacin de clientesEl Marketing de base de datos debe ubicar al cliente en el centro. La informacin bsica de los consumidores,capturada en todos los puntos de contacto con el cliente -como el mostrador, el telfono, el correo electrni-co y las pginas web corporativas- se usa para construir una relacin valiosa tanto para el consumidor como

Slo en Estados Unidos, 60 millones de personas pertenecen aprogramas de viajeros frecuentes y 900 cadenas de supermercados

tienen tarjetas que premian con puntos a sus clientes



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para la empresa. De esta forma, cada vez que la organizacin interacta con el cliente podr echar mano deese historial de relaciones que le permitir conocerlo y satisfacer sus deseos.

Se trata de disear ofertas a medida, adaptndose a la forma en que el consumidor quiere hacer negocioscon nuestra compaa. No se trata slo de vender productos, sino de generar un dilogo. Escucharlo y reac-cionar de acuerdo con su pedido es algo bsico.

El caso de Boots en el Reino UnidoEste es el caso de Boots The Chemist, una cadena britnica de farmacias que, aunque creada en 1887, sabecmo mantenerse al da. Su programa de fidelizacin incluye la tarjeta Advantage Card, que se convirti enuna estrategia vital para mantener una facturacin anual de 4.900 millones de dlares.

Al entrar en cualquiera de los 1.300 negocios de la cadena e insertar la credencial, una bienvenida perso-nalizada recibe al cliente. Es uno de los mejores casos de aplicacin del CRM. En esa misma bienvenida seincluyen ofertas especiales diseadas para cambiar la conducta del cliente. Si usualmente un cliente gastadiez dlares, se lo invita a desembolsar veinte, sumando puntos extra. Si el consumidor compra perfumes,recibe de regalo una barra de labios de prueba. Pero no se obsequia a quien acostumbra a comprarlo: laempresa analiza muy bien la informacin de sus clientes y comprueba diariamente las respuestas para seguircambiando actitudes. Boots hasta posee una revista personalizada.

La cadena de videoclubs Blockbuster, por ejemplo, utiliza el CRM para evitar que en sus locales suceda lomismo que en el resto de la industria, donde el veinte por ciento de los clientes abandona el videoclub sinel ttulo buscado. Por eso, han desarrollado un programa especial que, utilizando la informacin de los clien-tes, permite predecir lo que demandar cada consumidor.

Coalition Programs

Los coalition programs, en los que ms de una empresa se une para beneficiar a los consumidores y compar-tir sus bases de datos, son otra de las opciones a la hora de cultivar la relacin con los clientes. De estamanera se puede aumentar el importe final destinado a los programas de fidelizacin, sin modificar la inver-sin, y ampliar la base de datos con los clientes de las empresas asociadas para realizar ventas cruzadas.Las aerolneas son tal vez las que mejor han llevado a la prctica este modelo de fidelizacin a travs deinnumerables alianzas. Sin embargo, existe una infinidad de ejemplos en todo tipo de industrias.

Las herramientas ms tradicionales para comunicarse con el cliente y generar lealtad se han visto revolu-cionadas con la aparicin de Internet. Desde un punto de vista econmico, la Web elimina los costes depapel, impresin y envo. Pero el mayor impacto es que el sueo del Marketing One-to-One y de las rela-ciones en tiempo real son hoy una realidad. El verdadero CRM hasta elimina el correo basura. Los mensa-jes, ya sean por correo o e-mail, son personalizados y apuntan al inters del cliente.

Adems, la implementacin del Permission Marketing, que instaura la autorizacin previa para el envo decorreo, permite que las comunicaciones sean anticipadas y significativas. El poder de la Red para persona-lizar los mensajes no tiene lmites. La creacin de una pgina para cada cliente dentro del site de la empre-sa es una de las opciones, que empresas como Dell e IBM, estn implementando en el caso del Businessto Business, pero que es trasladable tambin a los consumidores finales

Se necesitan ms que puntos y descuentos para ganarla lealtad del cliente. Muchos programas de puntos se

han transformado en commodities



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HEINZ GOLDMANN

Heinz Goldmann es considerado unnimemente como uno de los mximos especialistas en Comunicacin,Marketing y Ventas. Presidente de dos relevantes compaas especializadas en la materia, es autor del famo-so libro How to win Customers, traducido a 18 idiomas, con ms de 2,5 millones de copias vendidas en todoel mundo. Famoso por sus teoras sobre ventas, su ltimo libro Communicate to winest siendo un autn-tico xito. Goldmann es, adems, Presidente Honorario de la European Community of Marketing and SalesExperts.

MARKETING DE RELACION O SERVICIOAL CLIENTE?El sistema utilizado por la mayora de las empresas no es el ideal para los consumidores y no da ventajasen relacin a la competencia. El hecho es que tener un grupo de empleados cuyo trabajo est dirigido alcliente, o establecer como prioridad de la organizacin la dedicacin a los consumidores, no significa unaventaja automtica sobre la competencia para la empresa.

Esto se da especialmente cuando la empresa se orienta especficamente hacia el servicio al cliente, invirtiendoen este como nico valor diferencial, y dejando de lado la autntica poltica de Marketing y las estrategias quedinamizan la venta. La atencin al cliente, tal como se practica hoy en da, est tan alejada del Marketing de rela-cin como los vistosos folletos y grandes campaas publicitarias que pretenden comunicarse con el mercado.

Clientes satisfechos, no slo clientes nuevos

Por Marketing de relacin se entiende la poltica de Marketing interesada por el mantenimiento de clientessatisfechos y no slo por la conquista de nuevos compradores. Identificacin total con el cliente;Orientacin de mercado consecuente; El cliente como objetivo de nuestra actividad laboral; El clientees el rey. Slogans de este tipo han perdido actualidad. En muchos casos estas frases son una burla brillan-te para el consumidor.

Es suficiente con examinar las promesas: en nueve de cada diez casos las promesas no se cumplen y, enmuchos otros, las compensaciones dependen de demasiadas clusulas y trmites engorrosos. Las restric-ciones superan ampliamente el eventual servicio. El problema atae principalmente a la industria, pero elcomercio tambin se ve involucrado por actuar por omisin. Los comerciantes tienen la costumbre de cargarla responsabilidad por los productos a los fabricantes y se niegan a dar sus propias garantas a los consu-

midores, cuando lo correcto sera dividir esas atribuciones.

Asumir los errores con el cliente

Por su parte, las empresas del sector de servicios tampoco tienden a asumir las responsabilidades. Podemos citarlos servicios telefnicos como ejemplo: aunque los empleados de las centrales telefnicas se esfuercen para tenerun buen rendimiento en sus tareas, frecuentemente los consumidores los culpan por la mala atencin, pero noson ellos quienes estn en condiciones de cambiar esa situacin, porque no les corresponde tomar esa decisin.

Algunas empresas incluyo en este grupo a representantes de la industria, comercio y servicios por lomenos consultan a sus clientes para conocer sus opiniones y deseos. Generalmente esto sucede por mediode un censo que realizan cada dos aos, plazo que les parece razonable para la obtencin de resultadosrelevantes, aunque en la prctica se haya demostrado que es insuficiente.



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La mayora de las empresas, sin embargo, se equivocan al pensar que conocen la opinin de los clientes sinsiquiera haberles efectuado una consulta. No estn interesadas en desarrollar una poltica de Marketingestratgico de relacin. Qu quiero decir con esto? Por ejemplo, que piensan ellas de la participacin delcliente en el desarrollo de los productos? Por qu no invitan a los clientes a las conferencias de ventas? Setrata acaso de enemigos contra quienes hay que elaborar planes secretos?

No slo de Vips vive la empresa

Algunas empresas intentan concentrarse en administrar bien slo las cuentas ms importantes. Pretendenocuparse hasta de la asistencia a los principales clientes, destinndoles la mayor parte de las inversiones ydel tiempo. Sin embargo, no desarrollan ms que anlisis. Y cul es el lugar que le corresponde al mejora-

do departamento de atencin al cliente? La mayora de las veces los empleados de este rea no van msall de pronunciar y repetir algunas frases-modelo: "Est satisfecho? Nos estamos ocupando de corregir elfallo. Disculpe la molestia." Y a veces ni eso.

Dnde est el catlogo del departamento de servicio al cliente, con informacin del da de su reclamacin, quemuestra lo que diferencia a la empresa de la competencia? Y dnde estn las anotaciones hechas de lo queest sucediendo con los productos y servicios de la compaa para que pueda haber una nueva evaluacin?

Mientras la empresa no est en condiciones de involucrar a absolutamente todos sus empleados y colabo-radores en su poltica de orientacin al cliente, todas las decisiones de trabajar por ellos son parciales; prin-cipalmente mientras no disponga de instrumentos de Marketing definidos y eficientes para controlar y desa-rrollar este tipo de poltica.

Hace falta, adems, apostar por la comunicacin verbal. Sin embargo, mientras el vendedor sea entrenadocomo mero receptor de pedidos, no se puede hablar de comunicacin, y mucho menos de dilogo con elcliente. Es indispensable que la comunicacin y la colaboracin con el cliente ocupen el primer lugar en la

lista de las obligaciones de los empleados de la empresa.

El Marketing de relacin es un conjunto de medidas dirigidas hacia el cliente. No es suficiente con felicitarle porsu cumpleaos o darle invitaciones para un show. Es necesario que la empresa tenga una orientacin sistem-tica que preserve, por encima de todo, los intereses del cliente, por ejemplo, manteniendo un contacto estrechoa travs de un comit de clientes o haciendo que la gestin dependa de la aprobacin del cliente. Todo esto,sin embargo, an no es suficiente: la totalidad de las acciones de la empresa, sean del rea productiva o de laatencin, deben ser transmitidas al cliente para que las considere equivalentes a una ventaja financiera.

Es hora de que las empresas comiencen a esforzarse por ordenar sus tareas de acuerdo con el Marketing derelacin y dejen de engaarse a s mismas con los servicios de atencin al cliente, de ventas y de perfil deconsumo, que se convierten en clasificaciones estriles y repetitivas de los clientes

Mientras la empresa no est en condiciones de involucrar aabsolutamente todos sus empleados y colaboradores en su

poltica de orientacin al cliente, todas las decisiones de trabajarpor ellos son parciales



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GERALD LOHSE

Especialista en Marketing de Clientes y Anlisis del Comportamiento del Consumidor, Gerald Lohse ha traba-jado en altos cargos directivos de las mayores consultoras del mundo. Sus estudios, investigaciones y publi-caciones tienen un alto prestigio en el mundo del Marketing, especialmente en lo que se refiere al entornode las ventas online. Lohse ha sido Director del Foro de Comercio Electrnico de la Universidad de Wharton(Pennsylvania), donde imparte clases como profesor de Marketing.

LO IMPORTANTE NO ES QUE VENGA,SINO QUE VUELVAQu hay que hacer para que los navegantes vuelvan a su sitio? Esta es la pregunta del milln, la que todosse estn haciendo. Los sitios de Internet deben plantearse la cuestin de generar visitas como una estrate-gia sine qua non para generar ganancias en la Web.

Cmo fidelizar al cliente on line?

Una de las formas clave para que sus visitantes vuelvan, es tener contenido generado directamente por ellos(member generated content), ya sea a travs de foros, chats o la posibilidad de dejar opiniones sobre uncontenido determinado. Sern ellos los que volvern para dialogar con los dems. Invitar a un autor para

que converse online tambin genera trfico y una adhesin especial entre los navegantes. Sin embargo, estclaro que no existe correlacin entre el trfico de un sitio y el precio de la accin de la compaa, porquelas relaciones entre navegantes no generan dinero, aunque representan un primer paso para lograrlo.

Cobrar tampoco resulta en muchos casos una verdadera solucin. Si se cobra suscripcin por pertenecer a unsitio, nadie la pagar, porque Internet se percibe como un acceso a informacin que debera ser gratuito. Nose puede hacer dinero con eso. Entonces, lo primero que se hace desde un sitio es salir a vender publicidad,es decir, banners. Pero estos ingresos todava resultan escasos para pagar el contenido de un sitio. Adems,el porcentaje de los que efectivamente hacen click en un banner (click through rate) en Estados Unidos esmuy bajo: 0.5% del trfico de un sitio, frente a 1% poco tiempo atrs. Por eso, el coste del banner debera sersolamente por mostrar publicidad y no por la cantidad efectiva de clicks que recibe el sitio que puso el banner.

Tambin se puede pensar en patrocinios del sitio como otra posibilidad. O se puede comprar un link, quesera como el lugar en la gndola del supermercado, en donde se paga por ubicacin. Pero igual, todo estogenera muy poco dinero. Y las alianzas exclusivas? stas son para sitios que tienen mucho trfico, como es

el caso de AOL, que puede tener la exclusividad de un banco por medio milln de dlares porque cuentacon 45 millones de clientes: el volumen de transacciones es enorme. Si fuese una comunidad pequea, nadiepagara por esa exclusividad.

John Hagel plantea en su obra Net Gain: expanding markets through virtual communitiesque muchos de losque comenzaron con sitios de Internet, lo hicieron exclusivamente por el contenido, y no con el fin de ganardinero. Era una idea puramente idealista de los comienzos de Internet, de aquellos que queran formar una

Una de las formas clave para que los visitantes de una webvuelvan, es tener contenido generado directamente por ellos



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comunidad para gente con los mismos intereses, como grupo de soporte, sin el motivo de querer venderalgo. Una vez que aparecieron aquellos que quisieron agregarle la faceta comercial, los navegantes se resis-tieron, y se fueron a otro lado, o aquellos que se quedaron, no compraban.

Segn Hagel, los sitios deben estar diseados desde el comienzo con un foco neutral y objetivo y venderproductos desde el primer da, para que todos sepan que tiene un contenido comercial que soporta loscostes del resto del contenido. Si todos conocen eso, es ms probable que compren. El dinero que se puedehacer en Internet es por transacciones, por lo que, a largo plazo, todos los sites debern tener una plata-forma de e-commerce para sobrevivir.

Los clientes on lineson leales

Al contrario de lo que dice la prensa en general, existe un alto ndice de lealtad hacia los sitios de Internet.Todo indica que, de media, los navegantes que compran CDs, libros o billetes de avin entran nicamentea dos tiendas y el 70% visita un sitio. El mencionado Hagel describe los comportamientos de los que nave-gan en la Web: Surfing (navegadores itinerantes) y Settling (los que se asientan en un mismo lugar).

De este ltimo, nacen los nuevos infomediaries, lugares que poseen valor agregado por unir informacinen un slo lugar. En el tpico catlogo que se haca para medios impresos, donde cada palabra impresa tenaun coste, se trataba de ahorrar dinero y no se incluan muchas palabras. En la red de redes, las palabrasson gratis, entonces se trata de poner toda la informacin que se necesita para tomar la decisin de compra.Cuanta ms informacin, mejor, particularmente si se le suman muchos detalles de todo aquello que el clien-te podra considerar haciendo esa compra en particular.

Debera haber un intermediario que juntara toda la informacin sobre un rea especfica de contenido comouna forma de agregarle valor a esa bsqueda. Por qu Yahoo! es un buscador tan exitoso? Porque detrs deescena, hay alguien que manipula el contenido, y la probabilidad de encontrar un documento relevante es alta,

porque alguien fsicamente puso un link en el sitio. No hay basura, hay poco material irrelevante porque cadauno se eligi a dedo. Si uno busca lugares para comer en Madrid, Yahoo! tendr listas de restaurantes consitios Web y reseas de peridicos con informacin adicional. Y tal vez, una seccin sobre la experiencia desalir a comer en esa ciudad, pero todo en un mismo lugar, en vez de tener que ramificarse por distintos sitios.

Contenido: el ingrediente bsico

Generalmente, se calcula que uno pasa 16 meses desde su primer acercamiento a Internet antes de compraralgo. Y lo que se compra primero son los productos commodity, como libros o CDs. Luego, experimentanen los sitios de subastas. A medida que pasa el tiempo, el consumidor se siente ms cmodo y ampliarsus compras en el futuro. Y el contenido suele ser lo ms significativo que puede ofrecer un site. Si no setiene contenido, no se tiene nada.

Grficos, estadsticas, noticias, informacin de productos, videos, artculos variados, fotos, base de datos, sonel motivo por el cual la gente entra a un sitio. AOL adquiri Time Warner para tener todo el contenido de Time,CNN, Warner y dems. Pero una vez que se tiene el contenido, hay que agregarle valor a la experiencia

Mientras que los consumidores s vuelven a una tienda real,en el caso de la Red, no es as



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FREDERICK REICHHELD

Considerado como uno de los 25 mejores consultores del mundo, Frederick. F. Reichheld es fundador y direc-tor general de Bain & Company, unas de las compaas ms prestigiosas del mundo en su sector. En el senode la empresa, Reichheld ha creado, dirige y controla Companys Loyalty Practice, un rea especialmente diri-gida a maximizar las estrategias de fidelizacin de sus clientes. Autor de los famossimos best-sellers LoyaltyRules!y The Loyalty Effect, Frederick F. Reichheld es, adems, profesor de la Harvard Business School.

LA LEALTAD Y EL RENACIMIENTODEL MARKETINGLa gestin basada en la lealtad, que apunta a retener a clientes y a empleados para mejorar la rentabilidad,va ms all de las tpicas encuestas de satisfaccin del cliente. El xito de esta estrategia se basa encomprender que los clientes satisfechos no necesariamente son leales. En toda estrategia basada en la leal-tad, la meta del Marketing debe apuntar a la "desercin cero", y es posible medirla en trminos del cashflow, dada la estrecha relacin que existe entre lealtad, valor y ganancias.

El nuevo papel del MarketingHasta no hace tanto, el Marketing era el motor impulsor de los negocios, la disciplina que integraba las reas

funcionales de la empresa para satisfacer las necesidades del cliente. Se entenda que jugaba un papel claveen el xito de una compaa. Hoy, departamentos de Marketing de todo el mundo luchan por sobrevivir conmenor estatura corporativa y menos personal porque los despidos apuntan precisamente a quienes nopueden justificar su aporte a las ganancias corporativas.

Cul es el papel del Marketing? Algunos departamentos han considerado que su funcin es el servicio alcliente; otros desarrollaron encuestas sobre la satisfaccin del cliente y hubo otros que recurrieron a artilu-gios promocionales o programas de correo directo. Sin embargo, los despidos y recortes presupuestarioscontinan. Su declive es un hecho lamentable porque el Marketing es, en verdad, la esencia de las fuerzasque motorizan el xito y las ganancias de las empresas. Nuestro trabajo demuestra que las empresas conms xito son las que cultivan y se preocupan por la lealtad de clientes, empleados e inversores. El verda-dero enemigo de las ganancias es la rotacin de gente, que se manifiesta en clientes muy sensibles al precio,empleados que cambian de trabajo y especuladores que buscan la ganancia fcil.

Desde esta perspectiva, la tarea fundamental del Marketing debe ser desarrollar la lealtad del cliente, para

lo cual deber comprender a fondo la relacin que existe entre la lealtad de los clientes, los empleados ylos inversores. Y para ser eficaz, la gente de Marketing deber incorporar la lealtad al contexto de la misinde la empresa.

La tarea fundamental del Marketing debe ser desarrollarla lealtad del cliente, para lo cual deber comprender a fondo

la relacin que existe entre la lealtad de los clientes,los empleados y los inversores



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Generar un triple valorEl pensamiento tradicional seala que el propsito de la empresa es maximizar el valor que perciben losaccionistas. Sin embargo, esta visin simplista es incompleta y la bsqueda de esta meta nica puededestruir un negocio.

La verdadera misin de una empresa debe ser crear valor para los tres integrantes clave de un sistema denegocios: clientes, empleados e inversores. El proceso de creacin de valor para esta triloga de partes inte-resadas es la esencia de todo proyecto de xito, porque justifica su existencia. Cada integrante de la trilo-ga contribuye con tiempo, dinero, energa y conocimiento tcnico y, para llegar al xito, la empresa debegenerar a cambio todava ms valor.

La rentabilidad se maximiza creando y asignando valor con el objetivo de minimizar la rotacin del sistema

de negocios, porque el aprendizaje y la confianza necesarios para sustentar la creacin de valor no puedensobrevivir en un sistema inestable de alta rotacin. El empleado leal aprende con el tiempo cmo atenderal cliente y el cliente leal aprende a acceder al sistema de negocios para facilitar el servicio que recibe. Elaccionista leal aprende a anticipar los altibajos del negocio y no alienta comportamientos que destruyen elvalor a largo plazo para asegurar las ganancias contables a corto plazo. Un negocio con xito es, en reali-dad, una sociedad integrada por clientes, empleados e inversores. Al igual que cualquier sociedad, las acti-vidades de una empresa deben ser mutuamente beneficiosas porque, de lo contrario, terminar fracasando.Cuando cualquiera de los participantes se extralimita, el sistema se derrumba.

Los clientes, por encima de empleados e inversoresAn cuando los tres integrantes deben ser bien atendidos, son los clientes a quienes hay que considerar"primeros entre iguales" porque la lealtad del cliente es algo que debe ganarse todos los das y, de los tresgrupos, es la ms escurridiza: generalmente los clientes tienen un mnimo de capital emotivo y financieroinvertido en la compaa y pueden ir hacia otro lado con un esfuerzo mnimo.

Aunque se suele pasar por alto este hecho trascendental, lo cierto es que el cash flow se origina en la bille-tera del cliente. El Marketing tiene el desafo de alimentar este manantial de vida de la lealtad asegurandoque la empresa atraiga a los clientes adecuados cuya lealtad pueda conquistar y preservar- y que los clien-tes reciban de ella siempre un valor superior. Es esta tarea la que coloca al Marketing en el centro del proce-so de creacin de valor y de generacin del cash flow.

Sin embargo, la gente de Marketing suele no tener las herramientas adecuadas para hacer esta tarea. Susistema de mediciones ignora el cash flow, se concentra en variables tales como la cuota de mercado o lascuotas de satisfaccin, y est muy a la zaga de los sistemas de contabilidad financiera que rastrean el valorcreado para los inversores. Las mediciones contables influyen en la mayora de las decisiones de la empre-sa y dado que la contabilidad pierde de vista a muchas de las consecuencias econmicas de la lealtad, siste-mticamente se le ha restado valor y se la ha subadministrado.

Aunque las declaraciones de misin corporativas sealan metas elevadas como "prestar el mejor valor alcliente" u "ofrecer el mejor entorno laboral", los sistemas de medicin existentes son inadecuados paramanejar el valor que se est entregando a clientes y empleados. El resultado: los mercados de capital, quedeberan verse regidos por los intereses a largo plazo, se ven motorizados por las fuerzas opuestas.

Algunos expertos en Marketing vieron lo que el cero defectos hizo por la fabricacin y comprendieron que "medi-cin equivala a gestin". Fue natural, entonces, que recurrieran a las encuestas de satisfaccin. Estas herramien-tas brindan resultados mensurables y se basan en tcnicas de investigacin de mercado conocidas. Sin embargo,si todo se limita a medir la satisfaccin, los resultados que se obtienen son, con el tiempo, insatisfactorios.

El xito se basa en comprender quelos clientes satisfechos no necesariamente son leales



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Satisfechos, pero deslealesSin embargo, los clientes que dicen estar satisfechos no necesariamente son leales. Cmo puede ser? En lamayora de las empresas, entre el 60 y el 80 por ciento de los clientes que se alejaron dijeron que estaban"satisfechos" o "muy satisfechos" en la encuesta previa a su desercin. En el tiempo que transcurre entreuna cosa y otra, algo puede suceder y con frecuencia sucede: los competidores cambian sus ofertas, el clien-te pasa a tener nuevos requisitos y comienza a buscar alternativas o intervienen otros factores desconocidos.

Medir la satisfaccin es engaoso porque significa un esfuerzo por medir un estado mental cuando lo queimporta en realidad es la conducta. Las mediciones de retencin, tales como el ndice anual de retencin, lafrecuencia de las compras y la participacin en la cartera del cliente, apuntan al verdadero objetivo: demues-tra el comportamiento del cliente que se le convence de que debe seguir participando de la empresa? Comprarealmente la propuesta de valor de la empresa, es decir, habr de volver para seguir comprando?

Lealtad: nueva ciencia del ManagementLa lealtad puede ser la base de una nueva ciencia del management porque puede medirse en trminos deretencin de los clientes primero y de los empleados e inversores despus. Las "fuerzas de la lealtad" semiden en trminos de cash flow dada la relacin que existe entre lealtad, valor y ganancias. Como efectode primer orden, la lealtad mide fidedignamente si se ha creado un valor superior en el hecho concreto deque los clientes vuelvan o no.

Produce despus una serie de efectos de segundo orden que se canalizan a travs del sistema de negociosde la siguiente manera:

- Los ingresos y la cuota de mercado crecen a medida que los mejores clientes pasan a ser parte de la acti-vidad comercial de la empresa, repitiendo sus compras y recomendndola. Los mejores clientes son aque-

llos que tienen la lealtad inherente ms alta porque comprenden y aceptan la propuesta de valor de laempresa.

- Los costes se reducen a medida que bajan los gastos de adquisicin y atencin de nuevos clientes parareemplazar a los anteriores. Los clientes de largo plazo son ms fciles de atender porque conocen el siste-ma y cmo utilizarlo y han desarrollado buenas relaciones con los empleados leales.

- Aumenta el ndice de retencin de empleados porque mejoran el orgullo y la satisfaccin por la tarea quecumplen, generando un circuito que fortalece la retencin de los clientes a travs de la familiaridad y unmejor servicio. Cuando aumenta el perodo de permanencia de los empleados, aumenta tambin la produc-tividad de la empresa como resultado del aprendizaje continuo de los empleados al acumular experienciaen la creacin de valor para los clientes.

A medida que bajan los costes y aumentan los ingresos, se produce un aumento de las ganancias comoefecto de tercer orden de la lealtad. Esto brinda los recursos para invertir en remuneraciones superiores paralos empleados y en nuevas actividades que mejoran el valor que percibe el cliente. Las ganancias y el creci-miento motorizan el valor de los accionistas y reducen el coste de capital, mejorando de este modo la capa-cidad de la empresa para brindar valor.

Aunque la lealtad es un patrn de comportamiento noble en la mayora de los aspectos de la vida humana,su importancia en el rea de los negocios va ms all del altruismo

La verdadera misin de una empresa debe ser crear valorpara los tres integrantes clave de un sistema de negocios:

clientes, empleados e inversores



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DON PEPPERS

Reconocido como una de las mximas autoridades mundiales en el estratgico tema de las relaciones conlos clientes, Don Peppers ha sido el creador, junto a su socia Martha Rogers, del concepto Marketing One-to-One, que preconiza el tratar a cada cliente de forma diferente, con propuestas diferenciadas. Fundadorde Peppers&Rogers y aclamado como uno de los 100 pensadores econmicos ms importantes del mundo,Don Peppers es autor y coautor de best-sellers mundiales como The One-to-One Future, Enterprise One-to-Oneo el ms reciente Managing Customer Relationships, que se imparte ya como manual universitario.

LAS CLAVES PARA RETENER CLIENTESEl Marketing One-To-One, se fundamenta en la idea de establecer una relacin de aprendizaje con cada cliente,empezando por los ms valiosos. La clave del xito en las ventas radica en la capacidad de retener clientes. Eneste sentido, Internet resulta un factor fundamental para lograr una comunicacin personalizada y seductora.

El Beisbol es el principal pasatiempo de los americanos. Para un experto en Marketing tradicional un estadiocon cuarenta mil clientes es una gran oportunidad. Pero, qu pasa si uno sabe que slo 80% de ellos compra-ran el producto o servicio de nuestra compaa? Es preciso averiguar cules son esos clientes. De eso trata elMarketing One-To-One: de identificar clientes y tratarlos individualmente de manera diferente, interactuando conellos. As se obtiene el conocimiento del mercado mediante el dilogo con el cliente.

Aprender quin es el cliente

Con creatividad, varias compaas han logrado dar al cliente un servicio adaptado a sus preferencias y nece-sidades. Un ejemplo sera la cadena de hoteles Ritz Carlton, que conserva archivos de consumo y los gustosde cada cliente. De esta forma, cuando la persona vuelve a alojarse en cualquiera de los hoteles de la cade-na, recibe precisamente la atencin que desea. Hasta el ms mnimo detalle, como equipar el minibar conPepsi en lugar de Coca Cola, es contemplado.

Fue la tecnologa la que posibilit la existencia de tres herramientas vitales para dar origen al MarketingOne-To-One:

- la base de datos de clientes

- la interactividad

- la personalizacin masiva

De esta manera se logra una dinmica distinta de competencia. Uno sabe quin es el cliente y puede dise-ar un producto adaptado a sus necesidades. Luego vuelve a interactuar para reajustar el producto. Se daentonces una relacin de aprendizaje y se logra as la fidelidad del cliente que se predispone a permanecerleal porque es por su inters. Incluso si el competidor tiene la misma tecnologa, el cliente ya le ense asu compaa cmo le gustan los productos y servicios. Si cambia de empresa, debera empezar de cero aensearle al nuevo proveedor acerca de sus preferencias. Es esencial darle al cliente la posibilidad de ense-arle a la empresa qu es lo que quiere.

Es esencial darle al cliente la posibilidad de ensearle a laempresa qu es lo que quiere



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Cuanto ms se aprende del cliente, mayor lealtad se logra. La interactividad es fundamental. Intervienetambin el sentido comn. Como ejemplo, el de una floristera que desarroll una estrategia antigua peroefectiva. Un cliente pidi flores para el cumpleaos de su madre. Al ao siguiente, un par de das antes deesa fecha, recibi una llamada de la floristera para recordarle el aniversario y preguntarle si desea encargarel mismo ramo. Adems, le recordaban lo qu haba escrito en la tarjeta el ao anterior.

La satisfaccin del consumidor

El Marketing One-To-One logra cuatro objetivos clave:

- la satisfaccin del cliente

- la reduccin de costes

- menor prdida de esfuerzos

- y menor coste por inventario

Cada vez ms empresas tratan de validar el xito del Marketing One-To-One. La meta primordial es incre-mentar el valor de la base de clientes, prestando atencin a quines son sus clientes y qu quieren. Lasrelaciones con los clientes cobran mayor importancia cuando las necesidades de stos son diferentes, varia-das. Por eso las libreras, por ejemplo, son un campo propicio para la implantacin de este nuevo Marketing.Si en cambio se vende un commodity, es preciso alejarse del producto y analizar las necesidades que stesatisface para el cliente. Tambin se vuelven importantes cuando la confianza y la objetividad son vitalespara el producto que ofrece

Cuanto ms se aprende del cliente, mayor lealtad se logra. Lainteractividad es fundamental



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PHILIP KOTLER

Philip Kotler es reconocido mundialmente como el padre del Marketing moderno. Los ms de 20 libros deKotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la NorthwesternUniversity, se han traducido a ms de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejempla-res en 58 pases. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketingo Marketing Insights:from A to Z, son ya consideradas clsicos de esta disciplina.

LA RETENCIN DE UN CLIENTE LEALMuchos han definido el Marketing como el arte de encontrar y conservar clientes. Esta definicin se deberaampliar para decir que: El Marketing es la ciencia y el arte para encontrar, conservar y desarrollar a los clien-tes provechosos. Cmo puede una compaa encontrar, retener y desarrollar a los clientes provechosos?

Los vendedores del pasado crean que la habilidad ms importante era la destreza para encontrar nuevosclientes. El personal de venta dedicaba la mayor parte de su tiempo a la caza de clientes. En lugar de culti-varlos, festejaban la adquisicin de cada nuevo cliente como si ganaran un trofeo y servan a sus clientesde antes con menos entusiasmo.

Retener, tan crtico como captarEl consenso actual de los vendedores es el opuesto. Mantener y desarrollar a los clientes es fundamental.

La compaa ha invertido una gran cantidad de dinero para atraer a cada uno de sus clientes actuales, y loscompetidores siempre estn tratando de arrebatarlos. Un cliente perdido significa que la compaa pierde lafutura ganancia sobre las compras de ese cliente. Localizar a los clientes es un problema solamente si losconsumidores son escasos. Cuando una compaa lanza un producto atractivo, los consumidores hacen fila.

Hoy en da, la mayora de los mercados se caracterizan por una abundancia de proveedores y marcas. Hayuna escasez de consumidores, no de productos. Se ha estimado que los fabricantes de automviles deEuropa tienen la capacidad de producir 75 millones de vehculos por ao, pero la demanda ser solamentede 45 millones. Evidentemente, las compaas automotrices, as como la mayora de las otras empresas,deben competir ferozmente por cada cliente.

Nuevos clientes, en tres etapasCmo pueden las compaas generar una clientela de alta calidad para su fuerza de ventas? La generacin

de clientes es un proceso en tres etapas: definicin del mercado objetivo, utilizacin de las herramientas decomunicacin para captar clientes y clasificacin de los clientes.

1. Definicin del mercado objetivo

Ninguna compaa en sus cabales trata de vender a todos. Gillette no intenta vender hojas de afeitar a lospreadolescentes. Una vez que ha sido seleccionado el mercado objetivo, es relativamente fcil identificar losnombres de los compradores potenciales. La empresa siderrgica puede decidir concentrarse en la fabrica-cin de acero para la industria automotriz, la industria de la construccin. Amedida que la compaa profun-diza en sus conocimientos sobre el mercado objetivo y sobre sus clientes, lo que necesitan, lo quecompran, dnde y cundo compran, cmo compran... mejora su habilidad para dar con ellos.

2. Atraer clientes a travs de las herramientas de comunicacin

Una compaa puede utilizar varias herramientas para reunir los nombres de clientes potenciales. Puede utili-zar la publicidad, el correo, el telemarketing y las exhibiciones en las muestras industriales. En ltima instan-cia puede obtener los datos que la compaa necesita. Por ejemplo, Toyota, obtuvo los nombres de compra-



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dores potenciales para su nuevo automvil Lexus, que introdujo en los Estados Unidos a comienzo de losaos 80. Una fuente de nombres provino de la definicin de sus competidores. En este caso Lexus preten-da arrebatarle sus ventas a Mercedes. De modo que procur obtener los nombres de los propietarios deMercedes y utilizar el Marketing directo y el telemarketing para lograr que los propietarios de un Mercedesconsideren a Lexus como su prxima compra.

Otro criterio fue patrocinar una exposicin de coches antiguos. Los vendedores de Lexus supusieron que lasempresas que asistan a una exposicin de coches antiguos tendran curiosidad por los coches interesantes.Se hizo publicidad de la exposicin y la entrada se cobr a 15 dlares y esto era una manera de limitar laaudiencia. Cada asistente escribi su nombre y su direccin en el libro del visitante y esto se convirti enuna base de datos para enviar correspondencia a los compradores potenciales de Lexus.

3. Calificar a los clientes

No todos los clientes potenciales son valiosos. Las compaas establecen directamente una distincin entreclientes susceptibles de y potenciales. Los susceptibles de son personas u organizaciones que podrantener posiblemente un inters en comprar el producto o servicio de la compaa, pero pueden no tener losmedios o las intenciones reales de adquirirlo. Muchas personas querran adquirir un Mercedes, pero la mayo-ra no son compradores calificados.

Lo que importa es discernir cules son los mejores candidatos utilizando el correo o el telfono. Puedenllamar al candidato y preguntarle si desea literatura sobre el producto o una visita de ventas. Aun cuandoel comprador potencial diga que recibir una visita de ventas, la compaa podra llamar al banco del candi-dato y asegurarse de que sta puede utilizar su costoso tiempo en lo que mejor sabe hacer: vender. La gene-racin de clientes necesita ser establecida como una especialidad dentro del departamento de Marketing,manejada por comunicadores e investigadores de mercado que trabajen juntos para localizar a los buenoscandidatos de la manera ms eficiente.

Atencin, Inters, Deseo, AccinEl vendedor, provisto de una buena nmina de candidatos, ahora puede visitar a los mejores clientes poten-ciales. Antes de la era de los medios electrnicos, esto significaba una cita para visitar al candidato. El perso-nal de ventas preparaba su calendario semanal de visitas planeadas, incluyendo los medios de transporte ylos hoteles en los que se alojara. Tambin puede utilizar una propuesta muy estndar como la AIDA: llamarla Atencin del candidato, crear su Inters, desarrollar su Deseo, e inducirlo a la Accin.

Cada etapa comprende una serie de tcnicas. La atencin del candidato se puede suscitar asegurando queel producto le rendir dinero, le ahorrar una gran cantidad de costes, le dar tranquilidad al comprador ocontribuir a derrotar a los competidores. El vendedor intentar despertar inters contando historias de otrosclientes satisfechos. Para estimular el deseo, dir que el peso del producto tiene un importante descuentoen la primera compra y que la oferta slo es vlida para el da de la fecha. Finalmente, para producir laaccin, el vendedor responder cuidadosamente a cada objecin y ofrecer una garanta de reembolso si el

cliente firma y no est completamente satisfecho.Segn este mtodo, el vendedor tiene que tomar la iniciativa y dirigir la danza. En pocas ms recientes los vende-dores han aprendido a hablar menos y escuchar ms. El libreto del vendedor ingenioso ha cado en desuso y hasido reemplazado por el vendedor que sabe cmo plantear buenas preguntas, cmo escuchar y cmo aprender

No es lo mismo un cliente potencial que un cliente susceptiblede comprar. A todo el mundo le apetece comprarse un

Mercedes, pero no todo el mundo tiene los medios de hacerlo



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ANDREA NIERENBERG

Asidua colaboradora de los medios ms prestigiosos de Estados Unidos (The New York Times, The Wall StreetJournal, Fortune...), Andre Nierenberg es una de las mayores expertas mundiales en la Gestin de Relacincon los Clientes. Fundadora y presidenta de su propia compaa, cuenta con 25 aos de experiencia en elcampo del Marketing y trabaja para algunas de las ms importantes empresas del Dow Jones. Su primer libro,Nonstop Networking: How to Improve your Life, Luck and Career, fue un xito de ventas, como promete serlosu recentsima obra Million Dollar Networking: The Sure Way to Find, Grow and Keep your Business.

LA CLAVE DEL SERVICIO AL CLIENTEEl mal servicio es la principal causa de la prdida de clientes. Segn la American Management Association(AMA), el 68 por ciento de los clientes que abandona su relacin comercial con una empresa, lo hace porqueel servicio es deficiente. Otro dato: el 90 por ciento de los compradores perdidos no intenta comunicarsecon la compaa para explicarle qu sucedi. Y lo peor de todo: un cliente insatisfecho le comenta a 10personas su descontento. El satisfecho, en cambio, slo difunde su experiencia a otros cinco individuos. TomPeters dice que reemplazar 1 dlar de un cliente perdido, cuesta 10 dlares.

Cinco pasos para evitar los errores ms comunes del servicioal cliente:

1. Ayudar al personal a entender la importancia de un buen servicio

A menudo, los empleados piensan que un desliz ocasional en el servicio no tendr mayores consecuencias.Segn el Service Management Research Group, el 92 por ciento de los presidentes ejecutivos dice que lacalidad del servicio es la clave del xito; los directores de las sucursales, en cambio, la colocan por debajode otros objetivos, como los resultados financieros a corto plazo.

Una de las mejores maneras de alinear las prioridades del personal con las de la compaa, es predicar conel ejemplo. Una investigacin de The Nierenberg Group demuestra que el 95 por ciento de los vendedoresasegur que mejorar las comunicaciones interpersonales los motivara a realizar mejor su trabajo. Algunastcnicas para lograrlo son las siguientes:

- Demostrar una actitud abierta y amistosa: hay que ser profesional y atento al mismo tiempo.

- Brindar ayuda: es importante advertir de inmediato cundo un empleado est disconforme, para evitar queel descontento se contagie a los clientes.

- Dar el 110 por ciento automticamente: los empleados esperan que sus pedidos sean atendidos, pero lossuperiores podran ir ms all, dando una respuesta veloz a las inquietudes, y ofreciendo ayuda adicional.

2. Sincronizar con el reloj del cliente

Las comunicaciones apresuradas, o no personalizadas perjudican las relaciones con el cliente. Para evitar estasituacin, es aconsejable:

El 68 por ciento de los clientes que abandona su relacincomercial con una empresa, lo hace porque el servicio es deficiente



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- Preguntarle al cliente qu prefiere; algunos optan por las cartas, otros por las llamadas. Aun cuando laempresa tenga procedimientos establecidos, nunca pierda de vista los requerimientos del cliente.

- Si hubo algn problema, retome el contacto despus de un tiempo; el seguimiento es fundamental.

- Establezca un plan preventivo. Si un pedido est retrasado, adelntese: llame al cliente y ofrzcale enviarla mercadera a travs de un medio ms veloz, sin coste adicional para l.

3. Conocer al cliente en vez de suponer cmo es

Hay tres medidas efectivas que ayudan a mantener el contacto personal:

- Cuando trate con sus clientes, ya sea en persona o por telfono, pregnteles si no les molestara contes-tar algunas preguntas que lo ayudarn a entender mejor sus necesidades. Es una forma ms personal deencuestarlos, que reemplaza a los formularios por correo.

- Enve una newsletter personalizada a sus clientes ms antiguos, y lograr que se sientan especiales. Bastacon agregar una carta dirigida a su nombre en alguna publicacin de la compaa.

- Cuando un cliente se queja, los empleados tratan de hacer todo lo posible para resolver el problema. Paraque la respuesta cause mejor impresin, pdale a un superior que lo llame y tambin se disculpe; es unamanera de decirle que la compaa lo aprecia.

4. Mejorar el protocolo

La gente quiere, ms que nada, ser respetada. La primera cuestin es cmo dirigirse al cliente, en especial,al que empieza su relacin con la compaa. Una sugerencia: utilizar un trato formal (Sr. o Sra.) hastaque lo autoricen a llamarlo por su nombre de pila.

- Aliente a su gente a utilizar un lenguaje sencillo cuando hable con los nuevos clientes. A menudo, la gentetrata de impresionar usando palabras tcnicas, pero stas alejan al comprador.

- Coloque un pequeo espejo con la palabra sonra en el escritorio de sus vendedores y del personal de

soporte al cliente, aun en el de los que brindan este servicio por telfono. Es una forma de recordarlesque deben tener una actitud alegre y amigable.

- Escriba guiones de ventas y respuestas a algunas cuestiones vinculadas al servicio al cliente. No se tratade un guin de telemarketing, sino de una gua para ayudar a recordar los temas ms importantes.

- Evale lo que saben sus empleados sobre sus productos o servicios. A veces, el personal slo recuerdauna cantidad muy limitada de los beneficios que la compaa ofrece.

5. Comunicaciones personales (el poder de tres)

El poder de tres es una tcnica que se basa en hacer el seguimiento de tres compradores al da, y escri-birles una nota de agradecimiento. El objetivo es plantar las semillas que le demuestren a la gente que laempresa valora su relacin comercial. Algunos ejemplos que funcionan muy bien son:

- Si un cliente est disconforme, aun cuando la empresa procedi correctamente, envele una carta de disculpas.

- Si un cliente ayud a resolver un problema, escrbale una nota en la que agradece esa cooperacin.

- Si pierde un cliente, envele una carta en la que admita que l tuvo razn; dgale que la empresa extraar larelacin comercial, y que esperan reanudarla en el futuro.

El correo de los Estados Unidos informa que slo el 4 por ciento de la correspondencia est personalizada. Porende, enviar cartas dirigidas a sus clientes, le dar una ventaja sobre el 96 por ciento de la competencia

Un cliente insatisfecho le comenta a 10 personas sudescontento. El satisfecho, en cambio, slo difunde

su experiencia a otros cinco individuos



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MARTHA ROGERS

Calificada por la prestigiosa publicacin Business 2.0 como uno de los 19 gurs ms importantes del sigloXX, Martha Rogers es, junto a su socio Don Peppers, una de las grandes autoridades mundiales en el univer-so del cliente. Es autora y co-autora de libros como The One-to-One Future, Enterprise One-to-Oneo su msreciente y revolucionario Return On Customer(ROC), que han vendido ms de un milln de copias en 14 idio-mas. Martha Rogers es, adems, profesora de la prestigiosa Fuqua School of Business, de la Duke University.

ERRORES BIEN APROVECHADOSUn fallo en el servicio es ms visible para el cliente que decenas de aciertos. Retrasos, productos en malestado o equipajes perdidos son una mancha negra que se expande aceleradamente sobre los esfuerzos decontrol de calidad. Muchos de estos errores son inevitables. Los sistemas de recuperacin de clientes sevuelven en ese momento una pieza fundamental para recomponer la imagen de la compaa.

Slo uno de cada cinco clientes brinda a la compaa la posibilidad de recuperarlo porque solamente unopresenta una queja: el resto simplemente no volver. Esta estadstica sumada al hecho de que, segnconcuerdan expertos de varias industrias, cuesta cinco veces ms obtener un nuevo cliente que retener alos viejos, llev a muchas empresas a incluir estrategias para retener a sus clientes.

Muchos clientes perdidos son recuperables

Una aerolnea no recibe ningn crdito por llevar las maletas de sus clientes a destino en el tiempo pactado,porque es lo que se espera que suceda, pero si esto no se cumple, las reclamaciones no tardarn en llegar.Algunas compaas como Disney o American Express realizan un excelente trabajo de recuperacin de clientesy las estadsticas demuestran los beneficios y la importancia de aprovechar las oportunidades de enmendar elerror. En los ltimos aos, estas medidas se estn difundiendo rpidamente entre las empresas. Sin embargo,ms de la mitad de los esfuerzos para recuperar clientes fracasan e incluso empeoran la relacin con ellos.

Por el contrario, cuando la medida tiene xito los clientes pueden incluso quedar ms satisfechos con el servicioque si hubiera funcionado bien desde el principio. Un caso ocurrido en el Club Mediterrane demuestra cmo unfallo en el servicio es un conflicto, pero tambin una oportunidad de afianzar an ms el vnculo con el cliente.

Un grupo de turistas parti de Paris con destino al Club Med-Cancn. El vuelo sufri un retraso de 10 horas,con 2 escalas imprevistas y problemas de abastecimiento, transformndose en una verdadera pesadilla paralos veraneantes. Cuando el avin aterriz por fin a las 2 de la maana en la ciudad mexicana, era necesariotomar medidas urgentes para salvar el desastre. El director general del resort busc la solucin. Llev a la mitad

de sus empleados al aeropuerto para recibir con msica, bebidas y comida a los pasajeros. Al llegar al hotel,los turistas fueron agasajados con una fiesta con mariachis y mucho champagne, de la que participaron tambinel resto de los huspedes. El remedi surti un efecto asombroso: el grupo confirm su lealtad a la empresa.

Es necesario identificar problemas de servicio, resolverlos y aprender de la experiencia. Algunos clientescambian de marca o proveedor por un solo incidente malo.

Slo uno de cada cinco clientes brinda a la compaa laposibilidad de recuperarlo porque solamente uno presenta una

queja: el resto simplemente no volver



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Sin medidas reparadoras efectivas, el cliente a menudo difunde su mala experiencia y el caso se escapa decontrol. Supervisar el servicio con mistery shoppers (clientes encubiertos) y afrontar estudios de mercado sonbuenas herramientas para averiguar el grado de satisfaccin de los clientes y cules son sus expectativas encaso de fallos en el servicio.

Necesidad de un Customer Research

El customer researchimplica ser proactivo en contactar clientes y preguntarles sobre su experiencia. Muchosclientes no presentaran una queja pero si se les pregunta por la calidad del servicio, estn dispuestos asealar fallos e inconvenientes. El lobby listener es una de las figuras que permiten obtener estos datos.Su funcin es pasar algn tiempo en el lobby de un hotel durante las horas punta y preguntar a los clien-

tes que hacen el check out por la calidad del servicio.Escuchar a los clientes es el punto de partida. El modo ms fcil de saber el grado de satisfaccin del servi-cio es facilitarles a los clientes la posibilidad de quejarse. Muchos no se quejan porque piensan que lascompaas no se preocupan. Por otro lado, lleva tiempo y energa psicolgica quejarse y, en muchos casos,no saben a quin dirigir sus reclamaciones. Una lnea 900 suele ser un mtodo efectivo para canalizar lasquejas. Marriott Corporation tiene una lnea las 24 horas en sus hoteles para que los pasajeros puedan efec-tuar pedidos y sugerencias en el momento.

Personal entrenado y con competencias

En primer lugar, para recuperar un cliente es necesario establecer una relacin con l. Para eso se requierepersonal entrenado, que se acerque al cliente que se queja y se disculpe. Las compaas deben asegurarse deque todos los empleados tengan la habilidad, motivacin y autoridad para efectuar el servicio de recuperacin.

Muchas empresas destacan la importancia de brindar un buen servicio pero no entrenan a sus empleados pararecuperar clientes. Deben ser incentivados y recompensados para eso. Por ejemplo, podran incluirse historiasde casos de xito en el newsletter de la compaa.

Cuando ocurre un problema, en general la primera reaccin es buscar explicaciones y excusas, en vez de inten-tar solucionarlo. El entrenamiento debe generar esa reaccin reparadora. Aqu destaca la importancia de darlepoder a la front line para que tome decisiones que permitan solucionar el inconveniente y compensar al clien-te por el error. Muchas compaas no quieren incluir esta poltica por miedo, pero aquellas que avanzaron eneste sentido han tenido xito.

Una porcin significativa de los clientes recuperados est ms contenta cuando la iniciativa es llevada a cabopor la primera persona que los atendi, que cuando tuvieron que hablar con un segundo o tercer empleado.Quien primero se entera del problema debe hacerse cargo y resolverlo. El mejor momento para tratar de recu-perar un cliente es lo ms pronto posible.

Algunas compaas tienen "sundown policies": cuando un cliente notifica un problema, la empresa debe tomarcontacto con l antes de la cada del sol, aunque sea para anticiparle que estn trabajando en el caso. Es nece-sario que la compaa muestre cierta urgencia por atenderlo y solucionar el inconveniente.

Para que el service recovery tenga xito generalmente es necesario que el cliente tenga confianza en que laempresa le ha brindado un buen servicio en el pasado. No es posible enmendar el mal servicio crnico conbuen servicio de recuperacin.

Cuando un error se soluciona bien, los clientes pueden inclusoquedar ms satisfechos con el servicio que si hubiera funcionado

bien desde el principio



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12 consejos para un servicio de recuperacin efectivo

1. Actuar rpido. Si la queja fue efectuada durante la entrega del servicio, el tiempo es clave para lograruna completa recuperacin. Cuando las quejas se realizan despus del hecho, muchas compaashan establecido polticas de respuesta dentro de las 24 horas siguientes o antes.

2. La recuperacin debe ser personal. Las cartas formato no tienen xito.

3. La recuperacin debe ser, en lo posible, en el primer punto de contacto. Debe ser posible y los clien-tes no deberan tener que tratar con varios miembros del staff. Un estudio de Federal Express reve-l que un 77 por ciento de los clientes que se quejan quedan satisfechos con los esfuerzos de recu-peracin si trataron con un solo empleado, pero slo el 61 por ciento quedan conformes cuando sonenviados a un segundo representante.

4. Admita el error pero no adopte una actitud defensiva. Eso podra sugerir que la organizacin tienealgo que ocultar o no esta dispuesta a explorar la situacin a fondo.

5. Demuestre que comprende el problema desde el punto de vista de cada cliente. Ver las situacionesa travs de los ojos del cliente es la nica forma de entender qu piensan que sali mal y por questn enfadados. El personal de servicio debe evitar sacar conclusiones apresuradas a partir de supropia interpretacin.

6. No discuta con los clientes. Un acierto sera revisar los hechos para alcanzar una solucin mutuamenteaceptable, no ganar un debate o probar que el cliente es un idiota. La discusin rara vez disuelve la ira.

7. Tome conocimiento de los sentimientos de los clientes. Haga saber al cliente, explcita o implcita-mente, que comprende cmo se siente. Esta accin ayuda a establecer contacto, el primer paso parareconstruir una relacin daada.

8. Dele al cliente el beneficio de la duda. No todos los clientes tienen razn ni todas las quejas sonjustificadas. Pero los clientes deben ser tratados como si su queja fuera vlida hasta que una eviden-

cia clara demuestre lo contrario.

9. Clarifique los pasos necesarios para resolver el problema. Cuando las soluciones instantneas noson posibles, informar a los clientes sobre cmo la organizacin planea proceder muestra que seestn llevando a cabo acciones correctivas. Establece adems expectativas sobre los tiempos invo-lucrados (la compaa debe ser cuidadosa con sus promesas).

10.Mantener a los clientes informados de cualquier progreso. La incertidumbre lleva a ansiedad ystress. La gente tiende a aceptar mejor los inconvenientes si saben qu est sucediendo y recibeninformes peridicos.

11.Considere la posibilidad de compensaciones. Cuando los clientes sufren serios trastornos o pierden tiem-po y dinero por un error en el servicio, una compensacin monetaria o la oferta de un servicio equivalen-te es apropiado. Esta estrategia puede reducir incluso el riesgo de que el cliente inicie acciones legales.

12.Persevere para recuperar la confianza. Se requiere una importante dosis de perseverancia para disolver la

ira del comprador y convencerlo de que se llevaron a cabo acciones para evitar que el problema se repi-ta. Esfuerzos excepcionales pueden resultar extremadamente efectivos para lograr la lealtad del cliente

Importancia de un servicio de recuperacin de clientes efectivo

Uno de cada 10 clientes cambia de proveedor despus de slo una mala experiencia en el servicio.

Menos de 20 por ciento de todos los clientes insatisfechos dan la oportunidad de hacer bien las cosas.

Los fallos en el servicio y los esfuerzos de recuperacin que fracasan dan cuenta de cerca del 60% de los cambiosde compaa.

Cuesta cinco veces ms atraer un nuevo cliente que retener a uno actual.

Los clientes necesitan tener por lo menos 12 experiencias previas positivas con el proveedor de servicios para sobre-llevar el efecto de una mala experiencia.



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retemcion y fidelizacion

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