resumen libro la revolucion necesaria de peter senge (resumen grupo de lectura)
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RESUMEN
Libro LA REVOLUCION NECESARIA (Peter Senge)
ERQUIS S. (Cap. 1 y 2)
PRIMERA PARTE
FINALES, NUEVOS COMIENZOS
Capítulo 1.- UN FUTURO QUE ESPERA NUESTRAS ELECCIONES
La sequia en Australia ha venido sucediendo en el mundo desde hace varios años, a
lo largo y ancho del país los embalses estan a la cuarta parte de su capacidad, y han estado
bajando durante un decenio; gracias a una combinación de lluvias subnormales y crecientes
temperaturas, ampliamente atribuidas al cambio climático por los más importantes círculos
científicos del mundo. Desde el 2007, el agua está en el centro de los debates nacionales,
incluso se llegó a sugerir la eliminación de los grandes plantíos de cítricos, lo cual suena
drástico. Sin embargo, cuando simplemente no hay agua disponible, hay que tomar medidas
fuertes, incluso si eso significa sacrificar una importante industria que representa el 3% del
producto nacional bruto.
Pero además de conservar recursos como el agua, los australianos más innovadores
están aprovechando, por todas partes, la oportunidad de representar y recrear su vida y las
infraestructuras que las gobierna. Están trabajando juntos en comunidades de todo el país
para idear soluciones de energía renovable y empezando a considerar cambios sustanciales
en las industrias de la energía y del agua. El empresariado, durante tanto tiempo dominado
por la minería y las industrias conexas, ha tomado seriamente partido por la inversión en
tecnologías innovadoras de energía alternativas, como la eólica y la solar.
Medio mundo más allá, Suecia se ha distanciado de otras economías industriales en
un intento por suprimir para siempre su dependencia de la importación de petróleo, y la
vulnerabilidad que la acompaña. En el 2006, durante el gobierno del Primer Ministro Goran
Person, se estableció una comisión que dejó elaborado un plan a quince años para reducir
el uso de combustibles fósiles a cero hacia el año 2020.
Este importantísimo cambio fue, de hecho, el resultado de décadas de trabajo de
unas importantes redes de líderes de los sectores públicos y privado, comprometidos en
hacer del norte de Suecia la primera ¨biorregion¨ del mundo, en la cual todas las
necesidades energéticas puedan ser satisfechas con biocombustibles producidos de manera
sostenible. Cambios parecidos están ocurriendo en empresas de todo el mundo, en respuesta
a las perturbaciones del mercado mundial del petróleo y de las regiones productoras del
mismo. DuPont, una de las más grandes y antiguas compañías de EE.UU., se ha empeñado
en desplazar su línea de producción de los basados en petróleos a los basados en
biocombustibles. Mientras, que Nike ha reducido su ¨huella carbónica¨ en más del 75%.
Hay muchas clases de revoluciones. La historia habla mayormente de revoluciones
políticas, sucesos dramáticos que por lo general representan, con el tiempo, sólo un
pequeño cambio real. El Renacimiento fue un cambio de ese tipo, lo mismo que la
Revolución Industrial, sin embargo, algo semejante está empezando a ocurrir hoy en día
alrededor del mundo, el signo más visible de esta nueva revolución es una creciente serie de
crisis ecológicas y sociales. Los últimos veranos han traído olas records de calor a gran
parte de Europa, lo mismo que otras extrañas ocurrencias, como grandes inundaciones,
cosechas que maduran un mes antes y la aparición de enfermedades transmitidas por
mosquitos, que antes sólo se conocían en el hemisferio sur, son, todas ellos, fenómenos que
los científicos han conectado con el calentamiento global y el incremento de dióxido de
carbono en la atmósfera.
En los EE.UU., se han presentado repetidas alarmas por alimentados contaminados
importados de Asia, brotes de E coli en cosechas cultivadas en el propio patio trasero,
recientemente llamadas de atención a los padres de familia por la rápida expansión de la
hiedra venenosa, causada por los más altos niveles de dióxido de carbono en la atmósfera
(que lo mismo acelera el crecimiento de la planta que incrementa su toxicidad), y un
cambio histórico en la política energética. Incluso anteriores defensores del statu quo
económico, basado en el consumo de combustibles fósiles, reconocen ahora que el
consumo de energía de los EE.UU., (25% de los combustibles fósiles del mundo, teniendo
sólo un 5% de la población) no puede continuar.
Aunque las crisis del medio ambiente logran hoy la mayoría de los titulares de
prensa, el simple hecho de que la riqueza de las 200 personas más ricas del mundo exceda
el ingreso combinado anual de los 2,500 millones de personas más pobres, debería poner a
pensar a cualquiera, como lo debe hacer saber el hecho de que casi la mitad de la población
mundial viva con menos de dos dólares por día, mientras el estadounidense promedio gana
130 dólares diarios. Creer que el mero crecimiento económico va a resolver los problemas
de la pobreza, sencillamente no está respaldado por los hechos.
Si miramos cada problema por separado, ya sea la escasez de agua, el cambio
climático o la pobreza (y abordamos cada uno también del mismo modo), las soluciones
que se nos ocurrirán serán de corto plazo, a menudo oportunistas, ¨remiendos¨ que no
sirven para solucionar los desequilibrios más profundos. Afortunadamente, más y más
personas están empezando a darse cuenta de que las crecientes crisis de sostenibilidad están
interconectadas, y tan pronto como la gente entienda esto, cambia su opinión sobre el
problema, empezando a ver que las oportunidades para innovar pueden presentarse cuando
dejamos de tener una mentalidad temerosa y reactiva.
Todas las edades llegan a su fin, desde la Edad de Hierro a la Edad de Bronce, desde
el Renacimiento a la Reforma, desde el surgimiento de imperios como el Romano hasta
imperios modernos como el Británico, ninguna Era dura para siempre. La Era Industrial,
que ha determinado nuestros estilos de vida y nuestra cosmovisión durante generaciones,
no es diferente. La mayoría de nosotros, en los países desarrollados, parece vivir en un
mundo dominado por bits y bytes, no por chimeneas o minas de carbón. El 70% de la
economía estadounidense, por ejemplo, está impulsada por lo que gastan los consumidores;
sin embargo, en el último cuarto de siglo el mundo ha visto el más dramático incremento en
la actividad industrial que jamás se haya dado, los automóviles usados en el mundo han
subido de 50 millones en 1950 a 800 millones al 2008.
Es cierto que los productos y los procesos industriales requieren mucha más
información que nunca antes, pero tales cambios en la combinación de las tecnologías
dominantes, como el paso de la iluminación con gas a la iluminación con electricidad, o de
los masivos computadores centrales a los personales y a Internet, han sido una característica
recurrente de la Era Industrial, no una señal de su desaparición. Sin embargo, la
globalización ha producido un nivel de interdependencia entre países y regiones que nunca
había existido antes, junto a problemas verdaderamente globales que tampoco tienen
precedente (crisis ecológicas tales como crecientes niveles de desperdicios y toxicidad,
crecientes demandas en una serie de recursos naturales no renovables, crecientes brechas
entre ricos y pobres, alarmantes reacciones políticas a estos desequilibrios, como el
terrorismo global.
Así como la Era de Hierro no terminó porque se nos hubiera acabado el hierro, la
Era Industrial no se está acabando debido a una merma en las oportunidades de mayor
expansión industrial, sino porque los individuos, las compañías y los gobiernos están
notando que sus efectos secundarios son insostenibles. Las edades no terminan
abruptamente.
Los finales también son principios. La Era Industrial ha traído extraordinarias
mejoras en educación pública, derechos humanos y bienestar material, pero también ha
destruido ecosistemas, se ha tragado culturas tradicionales que florecieron durante siglos y
ha creado una forma de vivir que no puede continuar por más tiempo. Alrededor del
mundo, algunos individuos y organizaciones están ya plantando las semillas de nuevas
formas de vivir y de trabajar juntos, a sabiendas, que, es improbable que estas semillas
tomen siglos para madurar y expandirse, porque en el interconectado mundo de hoy los
problemas son globales y los cambios también lo serán.
CREAR EL FUTURO
Entre todas las incertidumbres, se destacan tres ideas orientadas como esenciales
para crear un futuro más sostenible.
a. No hay un camino hacia adelante que no tenga en cuenta las necesidades de
las futuras generaciones. El término sostenibilidad se utiliza ampliamente para
expresar la necesidad de vivir en el presente, de tal modo que no se ponga en
peligro el futuro. Cuando un proceso es sostenible se puede llevar a cabo una y
otra vez, sin efectos negativos en el medio ambiente, o con costos imposibles
para quien esté involucrado.
b. Las instituciones importan. El mundo de hoy está determinado no solo por
individuos sino por redes de empresas e instituciones gubernamentales y no
gubernamentales que influyen en los productos que fabricamos, los alimentos
que comemos, la energía que usamos y nuestras respuestas a los problemas que
surgen de esos sistemas. Ninguna persona por si sola podría destruir una especie
o calentar el planeta, sin embargo, eso es lo que estamos haciendo de forma
colectiva, porque nuestros actos individuales están condicionados por la red de
instituciones que interconectan el mundo.
c. Todo nuestro cambio real está asentado en nuevas formas de pensar y
percibir. Como dijera Albert Einstein ¨No se pueden resolver los problemas
empleando el mismo modo de pensar que se uso cuando fueron creados¨.
Aunque las instituciones importan, la forma como estas funcionan surge de la
manera cómo funcionan, piensan e interactúan las personas.
En resumen, para determinar un futuro sostenible, necesitamos trabajar juntos en
forma diferente de la utilizada en el pasado. En el libro La Revolución Necesaria se habla
de los desafíos que enfrentamos son áreas interconectadas (energía y transporte, alimentos
y agua, desperdicios materiales y toxicidad (lo que hacemos y desechamos) y los
consecuentes desequilibrios que resultan cuando demasiados recursos están concentrados
en muy pocas manos.
Nadie tiene la respuesta a la pregunta de cómo 6,000 millones de personas pueden
vivir juntas sosteniblemente, pero una solución definitiva es exactamente lo que no se
necesita, ninguna empresa por si solo lidero el camino, sino que innumerables actos de
iniciativas y audacia crearon una masa crítica de cambios imparables. La Era Industrial no
fue planificada sino innovada, por lo que la próxima Era no será diferente.
Capítulo 2.- CÓMO NOS METIMOS EN ESTE APRIETO
El Salario del Éxito
¿Cómo llegamos al punto de estar quedándonos sin recursos que sostienen nuestro
estilo de vida (petróleo, aire limpio y agua potable)? ¿Y cómo fue que industrias enteras,
tales como la pesca y la agricultura, están ahora en problemas? La respuesta es que fue
debido a nuestro éxito, un éxito superior a lo que nadie esperaba ni en sus más locos
sueños. En la primera etapa de la Revolución Industrial (1750 a 1820) el surgimiento de la
manufactura en gran escala determinó que la productividad del trabajo en Inglaterra se
incrementara en un 100%. Sin embargo, la Revolución no solo cambio la manera como
trabajábamos, sino que transformó nuestro modo de vida, la manera como pensábamos
sobre nosotros mismos y la forma como veíamos el mundo.
No paso mucho tiempo antes de que innovaciones como la cadena de ensamblaje se
extendieran a otros países en el norte de Europa y dentro de los EE.UU., cuya creciente
población e inmensa reserva de recursos naturales permitieron a la antigua colonia llegar a
ser la siguiente potencia industrial. Los impactos de la Revolución Industrial en la calidad
de vida eran admirables, a medida que la expansión industrial continuaba en el siglo XX, la
expectativa vital en el mudo industrial prácticamente se doblaba, el alfabetismo saltó de
20% a más de 90%, y surgieron beneficios hasta entonces inimaginables en forma de
productos (desde automóviles hasta iPdos), de servicios (desde viajar por avión hasta eBay)
y de asombrosos avances en medicina, comunicación, educación y entretenimiento. Con
esta clase de éxito, no es de extrañar que los efectos secundarios de la exitosa historia de la
Era Industrial pasaran en gran parte desapercibidos.
Pero las desventajas de esta gran prosperidad se fueron acumulando continuamente
desde su propio principio. Algunas eran difíciles de percibir, en el siglo XIX, el nivel de
consumo de combustibles fósiles en Inglaterra aumento dramáticamente, y lo mismo pasó
con la contaminación del agua y del aire.
A finales de ese siglo, la niebla londinense, compuesta por partículas provenientes
de la quema de carbón, fue la causa virtual de una epidemia de enfermedades respiratorias
que antes sólo se daba en las comunidades mineras. Por ejemplo, en el 1952, la calidad del
aire en Londres era tan mala que mató más de 4,000 personas y obligó al gobierno a
establecer regulaciones sobre la contaminación del aire. A pesar de la creciente toma de
conciencia respecto a la importancia de un medio ambiente saludable y de los éxitos
obtenidos en reducir la contaminación, las cosas han ido de mal en peor en todo el mundo.
Desperdicios Industriales
La economía de EE.UU., consume más de 100 mil millones de toneladas de
materias primas por año; más del 90% de lo cual, por peso, termina siendo
desperdicio de los procesos extractivo y productivo. Eso equivale a una
tonelada de desperdicios diarios por persona.
Los desperdicios sólidos y líquidos se dispersan a través del agua
subterránea, y los contaminantes atmosféricos (ácidos) pueden viajar cientos
de miles de kilómetros antes de terminar en lluvia, suelo y agua.
La ¨nube parda asiática¨, una densa cobija atmosférica compuesta en su
mayor parte de partículas industriales ha causado, sólo en India, más de
500,000 muertes anuales por enfermedades respiratorias.
70% del desperdicio industrial no tratado del mundo en desarrollo se tira al
suelo o a los lagos, ríos y océanos.
Desperdicio y toxicidad comercial y del consumo
Aproximadamente 800 millones de toneladas anuales de carbón, en forma de
dióxido de carbono, se emiten globalmente a través de la quema de
combustibles fósiles en transporte, calefacción y electricidad, en todo el
mundo.
Alrededor del mundo, más del 90% de los computadores, televisores,
grabadoras de video y sonido, PDA y otros artículos electrónicos
comerciales y para consumidores terminan en los basureros que se usan para
rellenar terrenos.
Cada año se sacan de circulación entre 20 y 30 millones de automóviles
alrededor del mundo, en los EE.UU., tres cuartas partes del peso de esos
vehículos se recuperan como chatarra.
El desperdicio proveniente de los empaques ha aumentado 400% en los
últimos 20 años, la mayor parte representada por contenedores y envolturas
de cartón y plásticos. Aunque algunos tipos de contenedores plásticos se
reciclan a tasas más altas (botellas para agua y bebidas gaseosas), alrededor
del mundo, la gran mayoría de los plásticos terminan como desperdicio
sólido.
Las toxinas que vienen en productos de uso diario también plantean
significativos riesgos sanitarios (canceres), incluso antes de que estos sean
descartados en los basureros. Los inmunólogos han demostrado
enfermedades por las toxinas en el cuerpo proveniente no solo de alimentos
sino también de químicos contenidos en pinturas utilizadas en telas, juguetes
plásticos, pantallas de computadoras y diversos electrodomésticos.
Recursos no renovables
En un estudio comisionado por el gobierno de los EE.UU., la industria
petrolera estadounidense informó recientemente que los suministros
mundiales de petróleo y gas no podrán abastecer la creciente demanda global
en los próximos veinticinco años, lo cual puede llevar a un alza continua de
precios.
Los EE.UU., consumen 20 millones de barriles de petróleo al día (25% del
consumo mundial) del cual el 80% es importado; China consume 6 millones;
Japón 5 millones.
Otros productos minerales que están cada vez más escasos incluyen el zinc,
cobre y el iridio, todos indispensables para las innovaciones tecnológicas que
hemos llegado a depender (los computadores y los teléfonos móviles).
El carbón es relativamente abundante (se espera que las reservas conocidas
alcancen para 50 o 100 años más, según tasa de extracción actual), pero
problemático, ya que constituye la mayor fuente de contaminación
atmosférica en EE.UU.
Recursos renovables
Calidad del agua potable. Más de una quinta parte de la población del
mundo no tiene acceso confiable al agua potable limpia, y mucha está
crónicamente deshidratada. Muchos suministros naturales de agua (ríos, lagos,
aguas subterráneas) se han degradado progresivamente.
La capa fértil del suelo. La superproducción ha causado degradación severa
o externa de más de mil millones de hectáreas en los últimos 25 años (algo
superior al tamaño de la India y China.
Pesca. Más del 70% de las áreas pesqueras mundiales son explotadas
excesivamente. Muchas especies están tan agotadas que si no se toman
medidas drásticas pronto, sus poblaciones no podrán recuperarse.
Bosques. Más de una tercera parte de los bosques del mundo ha desaparecido
en los últimos 50 años. Su perdida, especialmente en las zonas tropicales,
afecta la vida de muchas comunidades y especies y reduce la tasa a la que el
dióxido de carbono, principal causante del efecto invernadero que está
cambiando el clima, es absorbido por la atmósfera.
Nuestros decrecientes recursos y creciente desperdicio son la causa de una serie de
tensiones y presiones económicas, y reflejan desequilibrios esenciales y ecológicos que
virtualmente aseguran que, sin un cambio significativo, esos problemas empeoraran. El
primer desequilibrio atañe a las capacidades de la naturaleza para seguir regenerando
recursos y suministrando los “ecoservicios” de los cuales depende la vida humana: agua
potable, aire respirable, sucio fértil y clima estable. En términos económicos, la mayoría de
estos servicios o no tienen sustitutos o su generación por medios alternativos es
prohibitivamente cara.
Hoy en día, el 50% de los 500 ríos más grandes están gravemente contaminados, o
secándose en sus partes bajas. La acidificación de los océanos (por absorción de dióxido de
carbono de combustibles fósiles) ha causado, en los últimos 20 años, la pérdida del 20% de
los arrecifes coralinos, y otro 20% está seriamente afectado. Muchos de esos arrecifes
defienden de inundaciones a ciertas áreas costeras y son indispensables zonas de
sustentación y crianza de la vida marina.
La decadencia de los ecosistemas y la creciente contaminación tienden a estar en
correlación con nuestra sensación de bienestar inmaterial y espiritual, tanto en países
desarrollados o no.
Ver el Cuadro Completo
Para la mayoría de nosotros, la interminable letanía de crisis medioambientales y
sociales es abrumadora, tanto emocionalmente como cognitivamente. No es de extrañar que
tantos simplemente “se desintonicen” cuando se ven enfrentados a otro cuento sobre una
calidad de vida severamente afectada por los cambios climáticos, los racionamientos de
agua o los desperdicios tóxicos. Pensar los sistemas ha sido siempre una piedra angular de
nuestro trabajo sobre aprendizaje organizacional, pero el término a menudo parece más
asustador que útil, sin embargo, no es más que tomar distancia para ver patrones o
esquemas que son, cuando se miran más claramente, intuitivos y fáciles de aprehender.
En síntesis: 1) El sistema industrial. Lo que fabricamos, compramos y usamos. 2)
Este mundo natural más grande incluye recursos vivos y renovables, tales como bosques,
tierras de cultivo, áreas pesqueras y otros recursos, que desde una perspectiva humana, no
son renovables, como el petróleo y los minerales. 3) Los recursos renovables pueden
sostener la vida humana indefinidamente, mientras no los usemos más rápido que necesitan
para renovarse. 4) Los recursos no renovables sólo pueden agotarse o extraerse (minería,
petróleo, otros). 5) El proceso de extraer y aprovechar recursos para producir y utilizar
bienes, el sistema industrial también genera desperdicios, este desperdicio perjudica la
manera como la naturaleza renueva los recursos. 6) El sistema industrial también se ubica
dentro de un sistema social más grande de comunidades, familias, escuelas y culturas. Así
como la superproducción y el desperdicio perjudican los sistemas naturales, también causan
ansiedad, inequidad y tensiones en nuestras sociedades.
El Argumento a favor de la Urgencia: El Desafío 80-20
Aunque los problemas de la Era Industrial han sido evidentes durante décadas,
ahora hay una diferencia importante: un mandato cada vez más inevitable que nos urge a
despertar y a empezar a actuar de manera diferente: el cambio climático global.
A pesar de ser sólo uno de los muchos efectos secundarios del crecimiento industrial
mundial, el cambio climático tiene dos aspectos peculiares: los costos actuales y posibles
(tanto para ricos y pobres), y de cuan rápidos y fuertes deben ser los ajustes, si hemos de
evitar el desastre. Aunque la ciencia rara vez suministra una certeza absoluta, ha surgido un
consenso entre los científicos y entre un pequeño cuadro de líderes, respecto a que los
cambios necesarios para prevenir un cambio climático externo e incontrolable serán más
grandes y deben ocurrir más pronto de lo que imaginábamos, indicándonos como un
cronometro cuán rápido está llegando a su fin la Era Industrial.
Nadie puede decir con certeza cuanto CO2 en la atmósfera es demasiado, pero unos
pocos hechos básicos están empezando a consolidarse en un fuerte consenso. Primero, los
niveles de CO2 son casi un tercio más altos que en ningún otro momento de los pasados
650,000 años, esto comprende parte de la historia humana. Segundo, las concentraciones de
CO2 en los océanos y la biomasa están muy por encima de los niveles históricos, causando
problemas tales como la acidificación del océano y planteando preguntas respecto a cuanto
más CO2 pueden absorber estos vertederos naturales de CO2. Si empiezan a absorber menos,
más CO2 se concentrará más rápidamente en la atmósfera, acelerando el calentamiento
global. Tercero, hay una brecha de un largo tiempo antes de que se sientan totalmente los
efectos del CO2 en la temperatura y el clima (científicos estiman que será entre 30 y 50
años). Finalmente, los crecientes niveles de CO2 (actualmente 380 ppm) y de gases de
invernadero disparan efectos de repercusión por los cuales un cambio climático causa
todavía más cambio, como en el caso del permafrost ártico que, al derretirse, suelta metano
(otro gas invernadero) en la atmósfera, lo que lleva a mayor calentamiento.
Debido a que los efectos secundarios de la globalización se relacionan entre sí,
enfrentar el desafío 80-20, de reducir emisiones en un 80% en 20 años, demandará cambios
en todos los sistemas industriales más grandes del mundo: agua y alimentos, energía y
transporte, y la producción y distribución global de mercancías. En otras palabras, no habrá
cambio si no cambiamos radicalmente la manera de pensar que hizo la Era Industrial algo
tan exitoso y tan desastroso.
CARLOS P. (Cap. 3 y 4)
Capítulo 3: La vida más allá de la burbuja
Para entender la metáfora de la burbuja, antes de sebe entender que la nuestra no es la primera sociedad exitosa que se haya visto en problemas. Jared Diamond, ganador del premio Pulitzer, en su libro "Colapso" y en otras de sus obras nos habla de civilizaciones que alguna vez dominaron, se desarrollaron notablemente y luego desaparecían súbitamente. La civilización Maya, por ejemplo, tuvo increíble sofisticación en matemáticas, astronomía, su estructura social, pero a pesar de todos estos logros, quinientos años antes de la llegada de los españoles a sus tierras, ya habían desaparecido. Fueron víctimas de un colapso ecológico debido a la insostenible agricultura de talar y quemar que habían practicado décadas atrás.
Mientras más crecía la población, más deforestaban la zona en que vivían, lo que causó erosión del suelo y esto arruinó las reservas de agua potable que mantenían, por lo que perdieron su capacidad de sembrar y cosechar. Sin comida y sin agua, las ciudades mayas murieron y su gente regresó a las selvas y los bosques.
El caso de los irlandeses y la pérdida de su suelo fértil es el contraste con el caso de los mayas. Los irlandeses, hace 6 siglos se dieron cuenta de que el pastoreo excesivo en sus montañas estaba llevando a la pérdida del poco suelo fértil que tenían. En lugar de perder sus praderas, se reunieron a determinar cuántas ovejas podían realmente sostener, y luego se asignaron cuotas entre ellos. Del mismo modo, nosotros entendemos ahora las consecuencias de quemar combustibles fósiles y la resultante acumulación de CO2 en la atmósfera. Pero a diferencia, no hemos sido todavía capaces de restringir nuestras emisiones de CO2.
La metáfora de la burbuja consiste en que durante un período de expansión se desarrollan dos realidades paralelas, una dentro de la burbuja y otra por fuera, pero cuanto más crece la burbuja, más personas ven reforzadas sus potentes percepciones y creencias. Finalmente, las que están dentro de la burbuja llegan a estar tan absortas en su realidad que literalmente ya no pueden entender el punto de vista de las que están fuera.
Esto se ejemplifica en la burbuja punto-com de finales de los 90. Los que estaban dentro de la burbuja estaban viviendo una "nueva economía" con nuevas reglas: Lo que importaba era la permanencia en la página web y se asumía que las utilidades llegarían a su debido tiempo. Esto parecía ser cierto pues muchas empresas fuera de la burbuja vieron caer el valor de sus acciones en el mercado, pero como fuera de la burbuja existía una realidad mayor en la cual las utilidades sí importaban, en su momento la burbuja estalló y arrastró consigo a una gran cantidad de "millonarios de papel".
Luego de varias generaciones de vivir dentro de la burbuja, se hace más difícil incluso imaginar una alternativa u otra forma de vivir. Pero llega el momento en el cual tienen que resolverse las inconsistencias entre la vida dentro de la burbuja y la realidad externa. La burbuja no puede seguir expandiéndose indefinidamente.
Los autores creen que la Era Industrial constituye una dilatada burbuja. Es fácil suponer que su expansión, que ha continuado durante varios siglos, va a continuar por siempre. Sin embargo, por fuera de la burbuja hay un mundo llamado el "mundo real", que como estamos empezando a verlo, los signos de que la Era Industrial ha llegado a su fin están ya a la vista de todos.
El "verdadero" mundo real
La burbuja de la Era industrial viola varios aspectos del mundo natural. Durante unos 2000 millones de años, la vida ha florecido en la tierra con base a una fuente de energía: la radiación solar. Por el contrario el 90% o más de nuestra energía, dentro de la burbuja de la Era Industrial, proviene de quemar combustibles fósiles.
En la naturaleza, la mayor parte de los alimentos se producen localmente, mientras que nuestros alimentos rara vez son producidos localmente. Son transportados a través de miles de kilómetros, muchas veces modificados genéticamente o conservados con alguna otra manera para que puedan sobrevivir el viaje. En la naturaleza no hay desperdicio, pues cada producto derivado de un sistema natural es un nutriente de otro. Dentro de la burbuja, la sociedad produce una enorme cantidad de desperdicios.
Estas y otras contradicciones entre la manera cómo funciona la naturaleza, incluyendo la naturaleza humana, y la forma cómo funciona la sociedad moderna, no pueden continuar indefinidamente. La pregunta ya no es si la burbuja de la Era Industrial estallará, sino cuándo y cómo, pues Jared Diamond argumenta que el colapso puede ocurrir mucho más rápido de lo que esperan los que están dentro de la burbuja.
Durante mucho tiempo, aquellos que han señalado los problemas de la Era Industrial han sido casi siempre llevados a un segundo plano de las críticas sociales, y sus argumentos han sido materia de debates académicos y no de política práctica o de estrategia organizacional.
Hasta ahora, hemos venido transfiriendo a la naturaleza la carga de manejar los efectos secundarios de nuestras fragmentadas soluciones a corto plazo del tipo "tome-haga-desperdicie". O seguimos por este camino, tal vez haciendo el ocasional ajuste gradual como elegir bolsas de papel en vez de plástico, o invertimos seria e inmediatamente en construir una economía y una sociedad regeneradoras que imiten la naturaleza tanto como sea posible.
La elección detrás de nuestras elecciones
Un principio central de una sociedad regenerativa es que la vida crea condiciones para la vida. Cuando se trata de decidir cómo abordar asuntos clave tales como energía, agua y otros recursos, podemos adoptar ese principio o resignarnos al hecho de que nuestro tiempo aquí será breve. Cuanto más optemos por el modelo de la Era Industrial, más arriesgamos las condiciones que soportan y generan la vida. Además, cuanto más severos lleguen a ser nuestros problemas de sostenibilidad, más difícil se hará invertir en alternativas, debido a que los ecosistemas cada vez más estresados demandarán esfuerzos reactivos inmediatos que limitan nuestra capacidad para innovar el futuro.
La vida más allá de la burbuja se basará en elecciones que reflejen creencias, supuestos y principios orientadores muy diferentes, tales como:
Aprovechar el flujo: Utilizar fuentes de energía renovables como el sol, el viento, las olas marinas y los insumos biológicos.
Cero al basurero: Todas las cosas deben ser 100% reciclables, refabricables y reutilizables.
Estamos tomando prestado el futuro de nuestros descendientes y tendremos que pagarlo: Nuestra primera responsabilidad es dejar una biósfera saludable para nuestros descendientes.
Somos sólo una de las maravillas de la naturaleza: Somos sólo una de las especies importantes y todos dependemos de las demás especies de maneras inimaginables.
Valorar los servicios de la tierra, que son gratis para los que los aprecian: Darle el merecido valor a los ecosistemas saludables, pues son preciosos.
Adoptar la variedad, construir comunidad: La armonía dentro de la diversidad es una característica de los ecosistemas y sociedades sanos.
En la aldea global, sólo hay un bote, y un orificio en él nos hunde a todos: Nuestra seguridad y bienestar mutuo depende del respeto y el interés por todos.
Con la revolución no se trata de desesperarnos, sino de hacer de la calidad de vida algo central para nuestras comunidades, escuelas, empresas y sociedades.
Hace alrededor de 2 décadas, el país Bhutan emprendió la elaboración de un proyecto de un nuevo conjunto de indicadores de progreso nacional. Lo que vino a conocerse como índice de felicidad nacional. Abarcaba la cubierta forestal, nutrición infantil, niveles de educación y salud de los ancianos. Desde que Bhutan empezó a utilizar estos índices, ha estado constantemente en el tope del índice de desempeño que mantiene el banco mundial, un índice que cuenta con indicadores tanto de gobierno como económicos y sociales.
Para ver más allá de la burbuja tendremos que cambiar el modo de pensar en las cosas. La suposición de que debemos elegir entre mejor nivel de vida y ecosistemas sanos, y no podemos tener ambas cosas, es un producto secundario de la Era Industrial. Esto no significa que no habrá que enfrentar cambios difíciles, pero serán cambios necesarios para nuestro propio bienestar.
El camino hacia adentro es también el camino hacia afuera
Necesitamos preguntarnos ¿Cómo sería una nueva forma de pensar, de vivir y, en definitiva, un sistema económico que funcionaran basados en los principios del mundo natural? ¿Cómo crear una forma de vivir así en nuestras organizaciones y sociedades?
Capítulo 4: Nueva forma de pensar, nuevas elecciones
A medida que la visión del mundo de la Era Industrial se ha expandido, se ha creado un nivel de interdependencia que antes no existía. La libra promedio de alimentos viaja unos 3200 kilómetros antes de ser comprada por un consumidor de estados unidos.
Nuestra economía global está basada en la interdependencia. De lo que muchos no tienen conciencia es de los costos invisibles que eso acarrea. Los productos que elegimos comprar afectan gente en lugares distantes, no sólo a través de lazos económicos directos, sino también a través de efectos secundarios como las emisiones de CO2 y el agotamiento de recursos naturales. Nuestros métodos actuales de transporte y distribución de alimentos y otros productos a través de largas distancias, consumen cantidades masivas de combustible y crean otra fuente de gases de invernadero. Un vaso de jugo de naranja, por ejemplo, contiene el equivalente de dos vasos de petróleo, si se incluyen los costos de transporte. Los sistemas de distribución global generan el 10% de las emisiones de CO2.
Esta interdependencia nos está llevando a un camino poco alentador. En los relatos que se verán en el libro, se repiten patrones o esquemas identificables según lo siguiente:
1. Unas personas conscientes ven surgir problemas antes que el resto de nosotros.2. Empiezan a entender cuán graves son esos problemas.3. La combinación de profunda preocupación y sentido de las posibilidades de un
mejor futuro las lleva a pensar de manera diferente sobre los problemas y sobre la forma como están interconectados.
4. Diferentes maneras de pensar llevan a diferentes maneras de actuar. Al enfoicarse en estrategias de largo plazo, grupos y organizaciones empiezan a tener en cuenta los sistemas más grandes dentro de los que operan, en vez de simplemente remediar problemas aislados.
Las personas que actúan según este patrón demuestran un dominio en tres áreas que han sido centrales para el aprendizaje organizacional a lo largo de los años.
Primero, individual y colectivamente, están continuamente aprendiendo la manera de ver los sistemas más grandes de los cuales forman parte. Por ejemplo: organizaciones, complejas cadenas de suministros, ciudades o regiones industriales. Segundo, entienden que es decisivo colaborar a través de las fronteras que anteriormente los separaban de otros, dentro y fuera de sus organizaciones. Finalmente, a medida que las personas trabajan juntas, también llegan a enfocarse en lo que verdaderamente les importa, y su modo de pensar evoluciona de un modo reactivo, solucionador de problemas, a uno que crea los rasgos que realmente desean.
Estas tres capacidades deben desarrollarse continuamente en instituciones y en individuos, porque las instituciones y las redes que ellas crean determinan la manera como funciona nuestro mundo y guardan la mayor promesa de cambio sistemático.
Como se puede apreciar en la gráfica, se necesitan las tres patas del taburete para crear organizaciones, industrias y economías regenerativas. Si se retira cualquiera de las patas, el taburete colapsará.
Ver los sistemas
En un mundo de interdependencia creciente, dejar de ver los sistemas más grandes en los que funcionan las empresas lleva a políticas y estrategias cuyos efectos secundarios eventualmente sabotean los efectos buscados, como sucede con los problemas de creciente desperdicio y toxicidad. Muchos recursos renovables, tales como el agua, el suelo fértil y las áreas pesqueras, están decayendo porque unas empresas y unas comunidades han adoptado estrategias de maximización de la producción a corto plazo, sin ver los sistemas más grandes y ver si están consumiendo de los recursos más rápidamente de lo que están siendo reemplazados.
Muchas compañías están empezando a ver los límites que confrontan. Tal fue el caso de Alcoa que repensó su proceso de fabricación de aluminio, un proceso que consume mucha agua, y diseñó la manera de producir su aluminio sin utilizar agua. Coca cola también enfrentó un problema con el agua por el alto consumo de sus plantas y buscó la manera de "devolverle a la naturaleza" el agua que gasta, convirtiéndose en una fuerza positiva en el manejo global del agua.
Colaborar a través de fronteras
La historia ha visto pasar muchas personas sabias. Esta era no es diferente. La inteligencia sistémica requerida para lidiar con los retos que enfrentamos a medida que la Era Industrial llega a su fin es colectiva y debe ser construida mediante un trabajo conjunto a muchos niveles, dentro y fuera de las organizaciones, en equipos y redes que abarquen industrias, comunidades y cadenas globales de suministros.
Reconociendo esto, en las últimas décadas ha surgido un número rápidamente creciente de iniciativas para colaborar en la comunidad empresarial y gubernamental. Ejemplo de estas iniciativas son: World Business Council for Sustainable Development, Ceres, Business for Social Responsibility, Marine Stewardship Council, World Wildlife Fund, Unilever, entre otros.
Sin embargo, el logro de una colaboración exitosa no es tan fácil como parece. Muchas iniciativas para colaborar hablan mucho y actúan poco. Un ejecutivo, veterano de muchas iniciativas para colaborar, expresa que esos grupos pueden ser frustrantes, ya que, o todos parecen estar de acuerdo en todo, o se tienen diferencias filosóficas tan arraigadas que no tienen solución. Dichos problemas provienen, en parte, de subestimar las dificultades para aprender entre grupos sumamente diversos. Por ejemplo, según la experiencia del autor, son raras las visiones genuinamente compartidas, pues casi siempre se impone la visión de una persona o de un grupo pequeño. Las personas evitan los temas difíciles para evadir conflictos y saben que la confianza es importante pero ni la practican ni cuentan con estrategias para construirla.
La principal causa de estas deficiencias es que la colaboración exitosa es, a menudo, vista como materia de buenas intenciones, más que de destrezas requeridas.
Crear: Más allá de resolver problemas de manera reactiva
Resolver problemas quiere decir lograr que desaparezca lo que no se desea. Crear implica traer a la realidad algo que importa. Esto refleja una profunda distinción que marcará toda la diferencia para el futuro.
Crear deriva su energía de sueños y visiones de lo que las personas verdaderamente quieren ver existiendo, junto con una comprensión correcta y perspicaz de lo que es. Resolver reactivamente problemas deriva su energía de las crisis, generalmente impulsadas por una subyacente sensación de miedo a las consecuencias, si no somos capaces de resolver los problemas.
Un futuro sostenible implicará un crear colectivo de todo tipo. Implicará crear, con el tiempo, un nuevo sistema energético, nuevos tipos de edificaciones y transporte, y nuevas maneras de reducir dramáticamente el desperdicio y la toxicidad. Esto incluye crear nuevos productos, nuevos procesos de fabricación, nuevos modelos empresariales y nuevas maneras de administrar y liderar. El proceso creativo es un proceso de aprendizaje, lo cual significa aventurarse dentro de un difícil y desconocido escenario, con mente abierta y actitud humilde.
Para crear el futuro es decisivo ver el presente de una manera sistémica. De lo contrario, nos enfocamos en puntos de vista fragmentarios del "problema", optando por superficiales remedios de corto plazo. La habilidad de ver los sistemas y el proceso creativo son, por lo tanto, complementos naturales y esenciales uno del otro.
Las ideas y principios orientadores para la vida más allá de la burbuja se reflejan en la visión, el compromiso y las actuaciones de innovadores que se esfuerzan en hacer realidad una nueva era. Tenemos, entonces, ante nosotros una elección básica: sentarnos a observar y esperar a que más gente como ellos ayuden a crear un futuro diferente o seles unan en el mismo viaje.
AMAURY (Capitulo 5 y 6)
EL FUTURO ES AHORA
Lo primero que debemos plantearnos, es saber qué clase de mundo queremos para nosotros, esto no es una utopía idealizada sino una forma de consciencia, basadas en personas sorprendentes que hemos tenido la suerte de conocer personalmente. Para estas personas la economía regenerativa es nada menos que la respuesta a las simples preguntas.
Que se necesita realmente? Y que debemos hacer? Sus comentarios pueden servirnos para recordar que los cambios requeridos van más allá de la era industrial van a surgir de innumerables imaginación y osadía de innumerables compañía, organizaciones no gubernamentales, redes organizadas independientemente y grupos de comunidades en las que la nueva manera de pensar y de actuar pueden echar raíces.
Como se verá a continuación los innovadores están dando forma a la vida más allá de la burbuja tienen toda clase de antecedentes. Sus enfoques específicos son tan diversos como sus organizaciones, industria y preguntarse hacia donde iban.
Como se verá, estos innovadores que están dando forma a la vida más allá de la burbuja tienen toda clase sus organizaciones, industrias y expectativas.
Nunca pongas en duda lo que lo que pueden hacer una persona y un pequeño grupo de compradores.
De todos los países modernos, Suecia es probablemente el que más ha logrado liberarse de la dependencia de los combustibles fósiles, hoy en día el país depende del petróleo en un 30% en necesidades energéticas, una baja de un 77% desde 1970. Los Estados Unidos por el contrario, dependen de combustibles fósiles en un 85 %.
Tras las estadísticas y los anuncios hay un relato intemporal sobre lo que los historiadores llaman “innovación básica”, cambios fundamentales e tecnología y nuevas industrias, transforman algunas existentes y, con el tiempo, cambios sociales, innovación básica tales como la electrificación, el automóvil, los viajes aéreos comerciales, la computadora digital y más recientemente el internet, implican no solo una simple tecnología nueva sino una colección de nuevos inventos, prácticos y redes de distribución. Negocios y modelos empresariales, y cambios en el modelo de pensar personal y organización.
De Brasil a la Suecia.
Per Carstedt es dueño de una gran agencia de Ford, en el norte de Suecia, un gran negocio familiar fundado por su padre , tras algunos años de vivir en Brasil donde asistió a la conferencia de Rio, la primera cumbre ecológica realizada en 1992, se encontró fundamente interesado.
Cartendt es la demostración viviente de que no hay que tener un Doctorado para pensar en los grandes sistemas, las preguntas que empezó a hacerse a sí mismo, a su regreso a Suecia, son las mismas que cada uno de nosotros puede hacerse si simplemente tomara distancia periódicamente y pensara sobre la realidad más grande de la que es parte y hacia donde apuntan las fuerzas prevalecientes. Lo que a menudo no nos deja formular esas preguntas es la sensación de que es poco lo que podemos hacer toda una compañía, una industria o un país, desgraciadamente un fatalismo se convierte en una profecía auto cumplido.
Cartendt se encontró así mismo tan atrapado en los cambios históricos que no tenía una idea inmediata de a donde lo llevarían. Cuanto más leía y hablaba con sus amigos, mas conexiones veía entre los diferentes problemas y más apreciaba el camino y la escala de los cambios que eran necesarios “pero me pregunte ¿Qué puede hacer una sola persona? Una respuesta vino cuando Cartentdt fue contactado por una fundación que buscaba ayuda para importar al mercado sueco vehículos movidos por etanol. “ yo había conducido en Brasil vehículos que corren con Etanol. Para mi esto no era ninguna novedad, pero la gente decía que eso no funcionaría en Sucia. Es un país muy frio, no arrancarían
Tras muchas averiguaciones, Cartebdt eventualmente logro encontrar a alguien de Ford en Detroit, encargado de un pequeño programa de vehículos encargado de un pequeño programa de vehículos que podía andar con Etanol, gasolina o cualquier combinación de ambos , resulto que su esposa había estado en un programa de intercambio estudiantil aquí en Suecia y el adoraba ese país . me considero un posible aliado y nos ayudó a comprar tres automóviles en 1995, Ford no tenía un programa al respecto y ni siquiera sabía lo que estábamos haciendo.
Cuando se vio que tres automóviles no eran los necesarios para despertar el mercado, Cartednt negocio con Ford la compra de 300 Ford Tauros a combustible flexible, el Tauro era más grande la el vehículo que querían los suecos, pero no había alternativa esos eran los únicos para lograr su objetivo real que era lograr crear el interés por combustibles flexibles construidos en Europa.
Sin embargo todos los fabricantes con los que hable se mostraban renuentes, citando investigaciones de mercado que confirmaban que no habían mercado para tales vehículos. Sin darse por vencido Cartebnt y su colega dedicaron los cuatros siguientes a viajar de ciudad en ciudad hasta formular un consorcio de compradores de cincuenta municipalidades, compañías e individuos comprometidos a comprar 3,000 vehículos. Cartend estaba haciendo sencillamente lo más lógico pero también está haciendo lo que más natural resulta para un empresario. En vez de debatir con los fabricantes en vez de si tenía o no mercado u organizar más investigaciones de mercados, lo que hizo, esencialmente fue una prueba de campo. Por el camino está también comprometiendo a otros, primordialmente funcionarios del gobierno que eran parte de los grandes comprometidos.
Haga que sea algo que la gente pueda tocar.
De muchas manchas, sin embargo, la mayor lección de Carstent estaba todavía lejos y solo se presentó una vez que él le había alejado suficientemente de lo conocido. Hasta ese punto su enfoque y sus eficiencias provenían de un camino que le parecía natural. Toda su carrera se había dado del mundo de los automóviles. su experiencia laboral internacional lo había formalizado con diferentes tecnologías automotrices. Conocía el mercado sueco. Sabía el negocio y sobre todo, conocía a un montón de gente en Suecia. Traer a biocombustible era el primer paso. Él sabía que no eras suficiente, puesto que las emisiones de gases de invernadero debido al transporte representan solo una cuarta parte, seguía pensando sobre el desafío de la sostenibilidad en conjunto y quería confrontarlo en forma completo.
Una vez más se presentó una oportunidad en 1997, el y unos pocos amigos decidieron abrir una sucursal de la agencia de automóvil de la familia, en otra ciudad del norte de Suecia. No mucho tiempo después de tomar esa decisión conoció a un arquitecto llamado Anders quienes pronto decidieron trabajar juntos para abrir la agencia de automóviles más ecológica del mundo.
No solo represento ese otra oportunidad de alejarse de los combustibles fósiles sino que llevo a conocer en su socio un espirito parecido al suyo.
Análisis de una Industria .
Cuando le preguntaban por se roban los bancos, porque allí está el dinero, Los mayores consumidores de hoy en día y a su vez los mayores generadores de gases de invernaderos son nuestras edificaciones, comercios, residencias, la calefacción del aire acondicionado y la electricidad para loe que la industria llama “el entorno construido” representa el 40 % de los gases de invernaderos en los Estados Unidos y casi 60 % en el mundo.
Y sin embargo pocos sectores presentan retos más difíciles para el cambio, la industria de la construcción está sumamente fragmentada y la competitividad incluso la sospecha entre los interés de las diferentes compañías es, para muchos veteranos de la industria, simplemente parte de la forma cómo funciona el negocio.
EDWARD (Cap. 7)
Capitulo 7. Aliados poco Imaginables: Coca Cola y el WWF se asocian a favor del agua sostenible
En el año 2007 el director ejecutivo dice en una junta directiva de Coca Cola Company “No debemos retirar más agua que la que retornamos en las cuencas en las cuales la tomamos”
En el pasado el énfasis de esta empresa estuvo en el desempeño operativo, la eficiencia, el tratamiento del agua sobrante y el manejo del agua dentro de las fábricas. Fue cuando el vicepresidente de la Coca Cola Jeff Seabright se empezó a preocupar as en el medio ambiente y el agua. Veermer decía que no importa que tan eficiente son como empresa, si no hay agua.
Tradicionalmente las ONG han estado mas prontas a atacar las grandes corporaciones industriales que a trabajar con ellas. Pero los tiempos están cambiando, ya se está reconociendo que deben mejorar su estrategia si realmente quieren un verdadero cambio.
Dos viajes, un destino: Enfrentar nuestra necesidad más básica
Sin duda alguna, el agua es una fuente agotable y el centro de muchas empresas como lo es la COCA COLA. La unión estratégica de estas dos empresas es en un punto para tratar esta cuestión. Lamentablemente, esta empresa al igual que otras más deben trazar pautas bien claras en relación al agua porque si esta la misma dejaría de existir.
En la india se dio un conflicto con una comunidad donde se estaba escaseando el agua y la misma veía como la COCA COLA seguía produciendo su producto sin ningún contratiempo, ellos pensaron inmediatamente que esta empresa les estaba robando el agua. Fue una situación difícil que la empresa tuvo que enfrentar y tuvieron que trazar estrategias para concientizar a la gente y serles de ayuda a los mismos para mejorar su reputación.
Ver el sistema Empresarial Mayor
Las empresas de hoy día deben saber identificar su cadena de valor, para poder generar alianzas estratégicas y poder desarrollar ambas empresas individuales tratando temas en común. Esto fue lo que sucedió con COCA COLA y el WWF, ambas identificaron en que cada cual podía desarrollar a la otra y así generar ventaja competitiva en el mercado. Un punto importante donde se deben centrar todas las empresas en es su cadena de valor, para así poder identificar las ayudad pertinentes existentes en el mercado.
Tratar de conocer a sus vecinos
La alianza COCA COLA – WWF pasó a ser de una relación filantrópica a una en la cual había más colaboración a finales de 2005. WWF se encargo de saber utilizar la fortaleza de COCA COLA en sus canales de distribución y esta ultima en los temas de cuidado medioambiental, que era la fortaleza de WWF.
Llegar a lo que realmente importa
A medida que el proceso de unión se va desarrollando va liberando una gran cantidad de energía creadora, para esto se debe haber un compromiso de ambas instituciones; porque entre estas dos compañías había un sesgo demasiado grande y ellas miasmas eran las responsables de cerrar cada día el mismo. Una buena estrategia para lograr estos acuerdos es hacer espacios de integración con los grupos focos estratégicos de la empresa, para tratar estos temas y buscar un consenso en lo que realmente tienen estas empresas en común y verse cada día como un cuerpo.
Los Riesgos
Por estratégicas que se vean estas uniones no dejan de ser riesgosas. El impacto que esta unión genera al medio ambiente, en lugares como la India, donde el agua es escasa, donde se ven a empresas como estas produciendo normalmente; las pone en estrecho y como foco de atención a la sociedad y al mundo. Esto ha hecho que ambas empresas hayan trazado metas desafiantes en relación al uso consciente del agua y a ala reducción de los gastos de la misma.
Las dos empresas se han embarcado en una doble aventura. Al combinar la pericia del WWF en agua, y cadenas sostenibles de suministro y credibilidad publica con el conocimiento y competencia de Coca Cola en el sistema comercial y su vasta red de distribución, influencia política y recursos financieros.
O Trabajamos Juntos o Perecemos Separados
Asociarse a través de sectores será crucial para enfrentar creativamente todos los temas centrales de la sostenibilidad, que incluyen alimentos, agua, energía, trasporte, y cambio climático. Las compañías pueden ofrecer potencial mercantil y recursos financieros, y las ONG pueden ofrecer no solo la credibilidad sino su conocimiento del sistema más grande y la capacidad de reunir en torno al asunto a los participantes apropiados. Los gobiernos tienen poder regulatorio. Todos serán necesarios para hacer un verdadero progreso.
Arrancar
Aunque no hay una manera especial de arrancar, la mayoría de los esfuerzos por cambiar empiezan por ver las razones específicas para actuar. En las empresas, esto generalmente comienza cuando la gente conoce las oportunidades inherentes en tomar seriamente los asuntos sociales y medioambientales, y los riesgos de no hacerlo. Generalmente empiezan dándose cuenta de que hay significativos beneficios a corto plazo derivados de esfuerzos tales como la reducción básica de desperdicios o una eficiencia mayor. Sin embargo, estas reacciones a corto plazo marginaran a mas de una compañía a creerse “menos mala”, hasta que logre ver oportunidades de crear nuevas fuentes de valor mediante nuevos productos, procesos o modelos empresariales.
LAURA (Parte 8)
Tercera Parte: Arrancar
Aunque no hay una manera especial de arrancar, la mayoría de los esfuerzos por cambiar empiezan por ver las razones específicas para actuar. En las empresas, esto generalmente empieza cuando la gente reconoce las oportunidades inherentes en tomar seriamente los asuntos sociales medio ambientales, y los riesgos de no hacerlo. Generalmente, empieza dándose cuenta de que hay significativos beneficios a corto plazo derivados de esfuerzos tales como una reducción básica de desperdicios o una eficiencia energética mayor. Sin embargo, estas reacciones de corto plazo marginaran a más de una compañía a verse “menos mala”, hasta que logre ver oportunidades de crear nuevas fuentes de valor mediante nuevos productos, procesos o modelos empresariales.
En esta parte del libro se presenta una manera de repensar la estrategia, que va más allá del típico punto de vista sobre sostenibilidad que limita a la mayoría de las organizaciones.
8-Riesgos y Oportunidades: la justificación empresarial de la sostenibilidad
La necesidad humana le ha causado mucho daño al planeta y las cosas tienen que cambiar. No hacer nada ha dejado de ser una opción. La verdadera innovación requiere pensar de manera diferente. Muchas empresas han estado haciendo algo al respecto, otras están esforzándose y aunque demasiadas están en parálisis e inacción, más y más empresas de todos los sectores industriales están incorporando los temas de sostenibilidad y responsabilidad social en sus futuras metas.
Un nuevo contexto para los negocios
Entender, a nivel de directores ejecutivos y de juntas directivas, que la sostenibilidad está convirtiéndose en una prioridad corporativa, es vital. Una nueva forma de empezar a desplazar efectivamente, prioridades, y a integrar la sostenibilidad de la sostenibilidad de la organización, es considerar que la economía es un gran círculo que contiene a la sociedad y al medioambiente.
Alinear las prioridades con las nuevas realidades
Lo que tradicionalmente ha impulsado a los ejecutivos en su toma de decisiones es la presión de parte de los analistas financieros para que haya mejores resultados trimestrales, pero cuando esas elecciones se estrellan con las realidades del calentamiento global y los requerimientos de sostenibilidad, sus prioridades deben examinarse.
Una parte de la comprensión de los sistemas del mundo real es darse cuenta de la manera como el medio ambiente más grande e integrado-los socios, los proveedores, los clientes, los accionistas y los competidores- tienen un impacto sobre cada participante.
Riesgos empresariales en un mundo interdependiente
Existe una clara y creciente evidencia de que las compañías que hacen poco o nada para abordar los temas de sostenibilidad arriesgan a perder cuotas de participación de mercado, cerrar su acceso a los mejores y más brillantes empleados y causar severo daño a sus reputaciones corporativas, arriesgando considerablemente la inversión de capital.
Encuestas confirman que todos los participantes en una compañía, especialmente clientes y empleados, les importa y están tomando decisiones respecto a que comprar, donde trabajar y como invertir con base en la manera en que las compañías están respondiendo al desafío entretejido del bienestar medioambiental y social.
El giro de U de la industria financiera
Comparados con las grandes contaminadoras (compañías manufactureras), otros sectores industriales como el de los bancos, instituciones financieras y bolsa de valores han tenido tradicionalmente una imagen limpia. Sin embargo, enfrentan las mismas clases de riesgos como cualquier fabricante y la misma presión de sus clientes.
El sector financiero privado, más que ningún otro, tiene la capacidad de iniciar el giro en U ecológico que necesita desesperadamente la sociedad moderna. Las obligaciones medioambientales agregan un factor de riesgo cuando los bancos consideran propuestas de transacciones. Otros riesgos que los bancos tienen en cuenta incluyen los pleitos por parte de los accionistas, el riesgo de perder reputación o la falta de cobertura de seguros.
Lentamente, los bancos han empezado a descartar los préstamos y acuerdos financieros a compañías que promueven proyectos no sostenibles.
La oportunidad al otro lado del riesgo
Aunque los riesgos a corto y mediano plazo varían para cada compañía e industria, los riesgos definitivos de desconocer los temas de sostenibilidad son claros: si seguimos con los desperdicios tóxicos y la extracción de recursos naturales, los negocios y empresas en el sentido tradicional dejarán de existir.
Lo que hoy se requiere es una nueva manera de pensar para poder abordar de frente esos riesgos empresariales- y descubrir las oportunidades al otro lado de los riesgos.
Ventaja competitiva, innovación y crecimiento
Para las organizaciones que son capaces de ver las oportunidades en ese mundo cambiado, el futuro luce muy promisorio.
En un mundo en el que el goodwill corporativo se ha convertido en un activo tangible, la reputación de una compañía, en relación con el medio ambiente y con los demás temas relacionados, es ahora materia de ventaja competitiva.
Producir bienes y servicios ecológicamente buenos se ha convertido en un atributo de marca tanto como la calidad y el precio. Y una vez que una marca corporativa toma impulso en este espacio, como sucede con la calidad y la innovación, las apuestas y expectativas permanecen altas.
Los asuntos de marca y de reclutamiento y retención de empleados no son las únicas razones para lidera la economía regenerativa. He aquí algunos beneficios concretos:
1. Se puede economizar bastante dinero: reducción de desperdicios y uso de energía.2. También se puede ganar mucho dinero: conversión de desperdicios en utilidades,
como reciclaje de basura3. Puede dar a sus clientes una ventaja competitiva: por ejemplo un proyecto de
reducción de consumo de energía para cierta compañía, podría ahorrar a sus clientes un 40% de costos de tecnología informática.
4. La sostenibilidad sirve para diferenciarse: diseño de automóviles con combustibles alternativos.
5. Puede determinar el futuro de su industria.6. Puede llegar a ser un proveedor preferido: algunas empresas se enfocan en
proveedores a largo plazo y confiables que puedan satisfacer sus metas de calidad; cuando estas metas incluyen estándares sociales y medioambientales más altos, eso puede llevar a alianzas singulares. Las mejores compañías del mundo saben que para que sus cadenas de suministro sean verdaderamente robustas y sostenibles, todos los participantes de toda la cadena, deber ser líderes en la reducción radical de su impacto medioambiental, y satisfacer estrictas demandas de sostenibilidad social globalmente.
7. Puede cambiar su imagen y su marca: grandes multinacionales han reestructurado exitosamente sus marcas y reputaciones mediante inversiones serias en iniciativas medioambientales.
Del acatamiento a la innovación
Ya sea que una organización este reaccionando a un medioambiente empresarial cambiado, o buscando proactivamente una nueva oportunidad, el cambio comienza con una de las 5 etapas a lo largo del camino hacia la total integración de sostenibilidad, en su estrategia y propósito:
Muchas empresas se quedan en la etapa 1 y 2, requiriendo involucramiento de presiones externas, como un agente regulador. El ímpetu para cambiar comienza a darse cuando se ve lo rentable que es ir más allá de la fase 2 de acatamiento- la cual solo trata de satisfacer los mínimos requisitos legales en áreas tales como emisiones de aire, desperdicios tóxicos y desperdicios de agua. A medida que se mueven a la etapa 3, la gente descubre que las economías y compensaciones empiezan a superar con mucho sus primeras inversiones.
El paso a la etapa 4, en el que la sostenibilidad está totalmente integrada en la estrategia, ocurre frecuentemente, cuando las compañías descubren que está disponible un conjunto mucho más amplio de oportunidades de negocios- pero solo si ellas proactivamente integran la sostenibilidad en el corazón de sus procesos de inversión y toma de decisiones, a través de toda la organización (estrategia corporativa e implementación). Afecta directamente a las asignaciones internas de capital y presupuesto, las cadenas de suministro, la búsqueda de nuevos mercados, las operaciones básicas y la investigación y desarrollo.
Muchas empresas que están en la etapa 5 fueron fundadas por individuos que vieron las oportunidades que ofrecían los retos de sostenibilidad antes que la mayoría de empresas empezaran la etapa 1. No obstante, el paso a la etapa 5 también puede ocurrir como parte de una transición natural, desde la etapa 4, a medida que los lideres aprendan de la experiencia de lanzar nuevas iniciativas y logran retroalimentación positiva de sus empleados. En la etapa 4 y 5, las empresas cambian el juego para todos los demás al elevar las expectativas de los clientes, del público, de las ONG y de los gobiernos.
Aunque muchas empresas empiezan por la etapa 1 y 2, otras están funcionando en la 3, pero el paso más significativo es pasar de esta; pues tan pronto se entra en las etapas 4 y 5, se asume el papel de influir en los futuros de otros.
YESENIA S. (Parte 9)
Tercera Parte: Cap. 9: Posicionarse para el futuro y el presente
Aunque la mayoría de los líderes entienden que el panorama de riesgos y oportunidades está cambiando rápidamente, muchos no están seguros de cómo proceder en consecuencia, muchos quieren aprender como montar la ola de innovación sostenible hacia el futuro mientras mantienen todavía un negocio saludable y viable en el presente. Muchos han descubierto que el reto de abrazar temas más amplios de sostenibilidad lleva a conflicto, confusión e inactividad y a medida que se involucran diversos interesados externos, pueden aumentar la frustración y la percibida mala alineación. Pero esto no tiene que ser así, cuando se alinean prioridades empresariales con las nuevas fuerzas se crea valor sostenible a lo largo del tiempo para todos los grupos interesados.
En el gráfico “los cuatro elementos de valor para el accionista “por S. Hart y M. Milstein, el eje vertical (tiempo) refleja la necesidad de que una organización maneje negocios en el presente, mientras también crea tecnología y mercados para el futuro. El eje horizontal (espacio) refleja la necesidad de la firma de crecer y proteger sus capacidades organizacionales internas mientras también incorpora nuevas perspectivas y conocimiento desde afuera. Yuxtaponer las dimensiones de tiempo y espacio produce una matriz de cuatro áreas distintas: reducción de riesgo, reputación, innovación y crecimiento. Las compañías que se desempeñan bien en los 4 cuadrantes maximizan con el tiempo el valor para el accionista, al pensar integralmente en el negocio, enfocarse en solo uno de los cuadrantes puede traducirse en un mal desempeño y no ser capaces de producir valor futuro a largo plazo.
Ver figura 9.1
CREACION SOSTENIBLE DE VALOR
La sostenibilidad es un reto multidimensional, aunque para la mayoría de los gerentes la consideran una molestia unidimensional. El marco de referencia de Hart y Milstein demuestra la conexión entre la sostenibilidad y las funciones básicas de cualquier empresa, el marco sirve para que las personas pongan en perspectivas las actividades de la organización y muestra cómo pueden trabajar juntas para crear valor y mantenerlo y simplificar la toma de decisiones estratégicas.
Ver figura 9.2
IMPULSORES DE SOSTENIBILIDAD
El marco de referencia del valor sostenible ayuda a categorizar en 4 amplios grupos las distintas fuerzas que empujan a la empresa hacia una economía regenerativa y permite entender como están relacionadas directamente las prácticas sostenibles con las estrategias centrales de una compañía. El primer grupo se refiere a la creciente industrialización y sus efectos secundarios (consumo de materiales, contaminación y generación de desperdicios). Las firmas ueden producir valor inmediato reduciendo el nivel de consumo material y de contaminación asociado con esas actividades.
El segundo conjunto de fuerzas se refieren a la proliferación de interesados de la sociedad civil como las ONG y otros grupos sociales han asumido el papel de monitores de los estándares sociales y medioambientales, que auxiliándose de la internet y de la tecnología informática, están haciendo cada vez más difícil para los gobiernos o corporaciones funcionar secretamente. Las compañías que funcionan con mayores niveles de transparencia y responsabilidad frente al deseo público de ver prácticas sostenibles, verán el impacto directo de su mejorada imagen.
Otro conjunto incluye las tecnologías emergentes (genómica, biomímica, nanotecnología, tecnología informática, energía renovable, etc.) que desafían el statu quo y pueden convertir en obsoletas muchas de las actuales industrias agotadoras de recursos y energía. Desarrollar nuevas tecnologías es una de las maneras más eficaces de inversión para el futuro.
El cuarto conjunto de impulsores se relaciona con los problemas globales (agotamiento de recursos, deterioro de ecosistemas, cambio climático, pobreza e inequidad, seguridad global, estrechos nexos con el clima, consumo de recursos, seguridad y suministro de energía, desarrollo social y la creación de riquezas a escala masiva, etc.) . En todas partes el desarrollo debe seguir un rumbo fundamentalmente nuevo sin ha de traducirse en una fusión ecológica. Las compañías pueden crear valor buscando las oportunidades relacionadas con la sostenibilidad, como puede ser satisfaciendo las necesidades básicas de todos los que están en la parte más baja de la pirámide mundial de ingresos, de tal manera que faciliten la creación y distribución de riqueza.
Es necesario un portafolio equilibrado de inversiones en los cuatro cuadrantes para maximizar la creación de valor. La sostenibilidad global es tan compleja que las organizaciones que esperan prosperar en los años próximos deben abordar cada uno de los amplios conjuntos de impulsores.
EL CRECIMIENTO SOSTENIBLE COMO ESTRATEGIA DE ALTO MARGEN
Para muchas compañías el modelo de valor sostenible es una herramienta útil para repartir los asuntos de sostenibilidad en áreas compresibles, sobre las cuales se puede actuar; amplía el concepto de sostenibilidad más allá de la opinión tradicional del impacto medio ambiental, el riesgo y la reducción de costos y vuelve una meta central los beneficios de crear valor mediante la sostenibilidad. Cuantos más cuadrantes escoge una compañía para armar estrategias, más valor se produce para el accionista.
Aquellos que reconocen la alineación entre sostenibilidad y creación de valor entienden que el crecimiento sostenible es verdaderamente una estrategia de alto margen. El esfuerzo para la sostenibilidad tiene que suministrar un mejor balance y la manera de hacerlo es a través del incremento en la cuota de mercado, la reducción de costo del producto y la mejora del valor para el cliente. El crecimiento sostenible significa crear valor para nuestros accionistas y para la sociedad al elaborar productos que demanda el mercado y que también son buenos para el medio ambiente y la salud.
INVERTIR EN EL FUTURO
Las tendencias del capital de riesgo (CR, generalmente suministra financiamiento a empresas en etapas de arranque) en inversiones ordinarias han estado exhibiendo notables tasas de crecimiento en los últimos años, el CR es considerado como un importante indicador de tendencias de los flujos futuros de inversiones normales de capital y frecuentemente predice crecimiento rápido en sectores e industrias completamente nuevos. Las inversiones de capital de riesgo en tecnología limpia han crecido a una tasa anual de más del 50%, la más alta tasa de crecimiento en todas las categorías de inversión.
DE MERCENARIOS A MISIONEROS
Muchos de los respetables y exitosos líderes en el campo del capital de riesgo están considerando la tecnología limpia como la mayor oportunidad de inversión del siglo XXI. Además fondos de pensiones, aseguradoras y grandes bancos de inversión están armando portafolios multimillonarios; se están armando conexiones entre compañías pequeñas y grandes para estimular a las compañías pequeñas a aportar soluciones innovadoras de tecnología limpia y en el caso de las compañías grandes participar en redes de capitán de riesgo puede ser una ventana de innovación que de otro modo no tendrían. Muchos se han dado cuenta de que no pueden innovar por fuera de un esquema insostenible, necesitan acceso a nuevas tecnologías, nuevos modelos empresariales y nuevas oportunidades de mercado.
GRANDES Y PEQUENOS PUEDEN TRABAJAR JUNTOS PARA PROVOCAR INNOVACION
Se puede explorar proactivamente la sinergia entre compañías grandes y compañías empresariales más pequeñas. Un buen ejemplo es GE, un conglomerado global en energía renovable quien ha colocado capital en una amplia gama de compañías pequeñas y mediana que no utilizan sus turbinas eólicas, lo que ha mejorado sus perspectivas de crecimiento en todo el sector de energía renovable y tecnología limpia (proyectos de energía solar, gases de vertederos, eficiencia de parrillas eléctricas, baterías de litio, etc.)
SURGE UNA NUEVA MANERA DE PENSAR
Las Megatendencias: demografía y tendencias de cambio en la población, energía, escasez de agua y construcciones de megaciudades, deben ser tomadas en cuenta para redefinir la planeación estratégica de largo plazo, especialmente en cuanto a la escasez de recursos. Los líderes de las compañías deben ver la importancia de escuchar a todas las partes interesadas de la comunidad en torno, incluyendo a los clientes, gobiernos y ONGs.
UN COMPROMISO DE INVERTIR EN EL FUTURO
A medida que se juntan el proceso interno de repensar y la retroalimentación proveniente de interesados externos, una organización tiene los conocimientos y la confianza necesaria para lanzar iniciativas que encajen en los 4 cuadrantes de la matriz de valor sostenible, donde el desempeño financiero y medioambiental pueden ir juntos para impulsar el crecimiento, al tiempo que se enfrentan los retos mundiales mayores.
SAMIRA (Cap. 10)
Capitulo 10 – Comprometer Gente
Cada individuo tiene el potencial de crear su propia historia, a partir de sus interacciones con el mundo. Cada paso que damos, siempre se hace en la compañía de muchos otros que también están interesados en el cambio y que son capaces de escribir su propia historia.
Estos cambios, no están basados en historia, son hechos novedosos, formas nuevas y libres de prejuicio de hacer las cosas. A medida que avanzamos somos capaces de escribir la historia.
En las organizaciones, a menudo se discuten temas importantes que deben de ser guiados por la ética y la responsabilidad social, y que sin embargo, por las presiones del sistema, se dejan para después o se sumergen en discusiones esteriles que no concluyen en nada. Es aquí cuando debemos de pensar y reflexionar en la manera en la que podemos involucrar y comprometer a todos en una solución ética al problema planteado.
Muchos de estos problemas éticos están cargados de emoción. Nos involucramos emocionalmente cuando tomamos partido por una u otra opción, y tratamos siempre de convencer al otro sin entender antes, porque piensan de manera diferente a nosotros.
Tratar de convencer a otros sobre realizar cambios inmediatos y a gran escala, generalmente tiene un no por respuesta, y mas cuando las emociones apoyando un bando u otro se muestran. Estos cambios generalmente no se dan porque la gran mayoría se resiste al cambio.
He aquí el dilema que se presenta al discutir temas éticos y de responsabilidad social. Como generalmente son temas apasionados, la gente siente que tiene que hacer algo para cooperar, y cuando esto ocurre, siempre aparece alguien que esta dispuesto a defender con vehemencia el punto de vista contrario. A mayor resistencia ofrecida, mayor es la fuerza de los embistes por tratar de convencer al contrario.
Cuando se discuten estrategias de esta índole, es importante realizar preguntas claves que nos ayudan a buscar perspectivas diferentes, sin abogar un plano u otro. Retar las ideas de un bando, sin dejar de ser neutral, buscar las implicaciones de realizar o no el cambio, para el futuro de lo que se está planificando.
Estas oportunidades deben de servir para buscar información objetiva del impacto de un cambio o no para la organización, hay que aprender a identificar las oportunidades que cada situación brinda, y aprender a trabajarlas en equipo, pues esta cualidad es mucho más importante al momento de trabajar metas difíciles. Desarrollar equipos que puedan trabajar y pensar juntos de manera más productiva y eficiente es vital para las organizaciones.
Los líderes de hoy quieren lograr resultados, y mover el sistema industrial para convertirlo en un sistema sostenible y con alta responsabilidad social. El líder, debe de ser el animateur, o la persona que trae a la vida una nueva manera de pensar, de ver o de interactuar que focaliza y produce energía, además de inspirar a otros. Los líderes causan que las personas comunes pasen de la idea a la acción, construyendo a la vez confianza y una sensación de propósito, que no se sofoca con los intereses de uno u otro bando, y que se enfoca en impulsar el crecimiento de la empresa.
La importancia de los equipos radica en que nadie nunca ve todo el panorama. Cada ente es un punto de vista diferente, que reacciona de manera diferente ante las posibilidades planteadas ante si, y por tanto, es vital para la organización.
El dialogo entre equipos es muy importante, y los pasos principales para mantener la calidad del dialogo en niveles muy altos:
1. Cuáles son los asuntos de sostenibilidad u otros asuntos éticos mas importantes para usted? Que prioridad tiene cada uno?
2. Converse con personas que tengan preocupaciones afines3. Cree un equipo táctico que tengan intereses comunes4. Explore los problemas que se están planteando, desarrolle planes, confirme su
factibilidad, identifique que se necesita para cambiar, desarrolle planes e identifique las debilidades
5. Elabore un argumento para presentar su idea, donde se muestre el trabajo del equipo, pues así se conecta el trabajo del equipo, con la necesidad puntual.
Cuando tratamos problemas éticos o de sostenibilidad, hay 4 tipos de líderes con diferentes capacidades, niveles de inspiración, responsabilidades, formas de actuar, etc:
1. Líderes locales de línea – gente que tiene que entregar resultados y con autoridad para realizar cambios en la forma en la que sus áreas operan.
2. Líderes de redes internas y constructores de comunidad – cuya fortaleza reside en la capacidad de moverse a través de toda la organización, no limitados como los líderes locales; establecer alianzas con diversas áreas, y hacer a los líderes locales compartir con otros.
3. Gerentes de funciones especiales – aquellos que tienen la oportunidad dorada de iniciar procesos en los que se redirige la estrategia
4. Lideres Ejecutivos
Cualquiera que sea la cuestión, cambiar la estrategia o la forma de pensar de una organización no es un trabajo que puede realizarse por una sola persona, requiere de un trabajo consensuado en equipo, pues una sola persona, independientemente del cargo, experiencia, posición, liderazgo, no podrá realizar el cambio solo.
Para proceder al cambio, es importante alinearse con personas afines, y luego extender a la organización a medida que se crece, teniendo siempre en cuenta que no se necesita estar de acuerdo en todo, sino, tener un interés común. Los desacuerdos causan impulso, cuando se manejan adecuadamente.
Ojo, esto no significa, que no van a setear sus expectativas. Sin esto, no van a lograr nada. Los equipos tienen que setear expectativas, de manera que al mirar hacia atrás, puedan ver el progreso, lo que han logrado, y de esa manera, lograr comprometer a más personas, que es al final, el objetivo de todo el ejercicio.
CARLOS GONZALEZ (Cap. 11 y 12)
Capitulo 11: “Armar su argumento en pro del cambio”
En el capítulo 9 se presento la matriz de valor sostenible, el mismo presentaba cuatro conjuntos de “impulsores” o fuerzas relacionadas con la sostenibilidad global. Esta matriz sirve también para enmarcar asuntos de modo que permita a los altos equipos directivos y a la junta directiva de la compañía tomar decisiones que preserven “a lo largo del tiempo” el valor financiero de la compañía y el de la sostenibilidad.
Una vez que su equipo esté formado, usted puede trazar los cuadrantes donde encajen mejor sus frustraciones colectivas y metas de cambio. Aprender a poner diferentes iniciativas en esos cuatro cuadrantes puede servirle para establecer conexiones entre prácticas sostenibles y metas de su compañía. También puede orientarlo hacia los socios apropiados dentro de la organización.
La mayoría de las iniciativas de hoy están en el cuadrante inferior izquierdo: son internas y enfocadas en el presente. Algunas empresas han hecho sustanciales excursiones externas en el rincón inferior derecho, pero el esquema general permanece: la mayoría de las iniciativas son poco convencionales, con pocas inversiones en el futuro. La meta más grande de su esfuerzo es producir un portafolio equilibrado de opciones e inversiones a través de todos lo cuadrantes.
Pasos para utilizar la matriz para armar argumentos en pro del cambio:1. Utilice un tablero para reproducir la matriz en gran escala. Use etiquetas adhesivas
para colocar las iniciativas que sean importantes para el equipo.2. Identifique los grupos de su organización que usted quiera comprometer según los
cuatro cuadrantes.3. Agregue otras iniciativas que ya estén andando o siendo consideradas dentro de su
compañía. Además coloque aquellas iniciativas que están siendo utilizada en otras empresas que sean de su interés.
4. Equilibre las iniciativas entre los cuatros cuadrantes.5. Con todas la etiquetas desplegadas, considere o pregúntese que acciones se están
llevando a cabo para que estas iniciativas sucedan? Qué factores están impidiendo que ocurran?
6. Continúe la exploración, mirando otros ejemplos de compañías que estén pensando de manera diferente y haciendo diferentes suposiciones respecto a impulsores en cada uno de los cuadrantes.
Para lograr una mejor conexión con el equipo de Gerencia, usted debe ayudar al esquipo a utilizar la matriz de valor sostenible como usted lo hizo, como una buena herramienta para usar. Puede provocar la conversación con algunos ejemplos, pero también estimule la presentación de otros ejemplos; no caiga en la trampa de presentar su trabajo como un hecho cumplido.
Cuarta Parte:LOS SISTEMAS
Todos los innovadores que están creando la economía regenerativa del mañana han aprendido, cada uno a su modo, a ver los sistemas mayores dentro de los cuales viven y trabajan. Miran mas allá de los hechos y remedios superficiales para ver las estructuras y fuerzas más profundas en juego.
Las organizaciones comprometidas con levantar la capacidad para ver los sistemas más grandes dentro de los cuales funcionan, no solo crean poderosos entornos de aprendizaje dentro de ellas sino que empiezan a ser una fuerza positiva para que florezca la inteligencia de los sistemas en una mayor escala.
Capitulo 12: “La tragedia y oportunidad del común”
En su cuarto y último informe sobre el cambio climático, publicado en noviembre de 2007, el Panel Intergubernamental sobre Cambio Climático alerto al mundo respecto a un colapso global, hacia el 2050, de todas las especies que se están pescando comercialmente, si la pesca alrededor del mundo continua al ritmo actual.
La pesca excesiva no es en efecto un problema reciente: lo pescado anualmente en la zona pesquera comercial de sardina del Pacifico a lo largo de la costa de California bajo de 800,000 tonelada en 1936 a menos de 100 toneladas en 1952, y los pescado anualmente en el Georgia Bank al nordeste del Atlántico, alguna vez considerada una de las zonas mas fértiles y productivas del mundo, se redujo en más del 95% entre 1965 y 1992.
La gente usa frecuentemente la palabra sistema cuando quiere implicar que algo esta fuera de su control: “Yo no tengo la culpa, es el sistema”. Una de las diferencias fundamentales entre los sistemas sociales (como las empresas) y los sistemas naturales (como un bosque tropical) es que los sistemas sociales son creados por seres humanos. No puede haber sistemas sin los actores humanos que lo habitan y realizan las actividades que lo traen a la vida.
Ver los sistemas y entender nuestro papel en darle forma a esos sistemas son dos lados de la misma moneda. Es fácil registrar esto filosóficamente; es mucho más difícil ver como ocurre esta conexión en la práctica.
Siguiendo con el caso de la pesca, se desarrollo el simulacro Fish Bank la cual es un juego parecido al Monopolio en donde varias compañías compiten entre sí, el objetivo es sobrevivir en el tiempo. Todos inician con pequeñas flotas de barcos, una cuenta bancaria con saldo positivo y una serie de opciones en cuanto a donde y bajo qué condiciones pueden pescar. Todos tiene la opción de comprar barcos o venderlos y pueden utilizar sus recursos libremente, solo deben de entender que la riqueza potencial del mar es sustancial pero no ilimitada.
Tras más de dos décadas de llevar a cabo este simulacro, los resultados fueron alarmantes, todas las empresas quebraban dado a que las reservas pesqueras se agotaban, incluso las empresas que iniciaban de manera prudente, al final se rindieron ante las presiones de la competencia. No fue hasta que taller patrocinado por la Harley Davidson, en a cual el equipo se rehusó a continuar jugando hasta que todos los demás equipos estuvieran de acuerdo en compartir información sobre cuanto habían pescado, dado a que de esta manera podrían monitorizar la oferta total. El equipo de Harley también eligió anunciar a los otros, cada ano, si iban o no a ampliar su flota. Gradualmente los otros hicieron lo mismo.
El resultado fue que la zona pesquera nunca colapso. La industria pesquera se regulo a si misma. Además, la utilidad y el total de activos de todos los equipos fueron mayores que en ninguno de los otros juegos; el equipo que menos gano hizo más dinero que el que más había ganado en juegos que terminaron en colapso. Las reservas pesqueras presentes al comienzo de cada juego no solo estaban todavía allí al final del mismo sino que se habían incrementado hasta la capacidad total de la zona pesquera.En el simulacro de Fish Bank se puede explicar de 4 maneras la realidad:
La empresas sin éxito solo ven la punta visible del iceberg, las que tienen éxito tratan de bajar hasta lo más profundo para determinar las causas y evitar incidencia.
Los empresarios con esa actitud mental tradicional del pierde o gana, están cerrando los ojos frente al hecho de que ya no quedan sino dos opciones de largo plazo, cuando se trata de abordar los problemas de sostenibilidad: gana-gana o pierde-pierde. Para evitar la senda del pierde-pierde, todos debemos de ser capaces de:
1. Liberarnos de los modelos mentales y las fronteras arbitrarias que nos imponen nuestros supuestos y modos de pensar.
2. Reflexionar, ampliar nuestras fronteras y ver los limites más grande en recursos naturales y lo que significan para nuestras empresas.
3. Esforzarnos en construir una ética de la dirección en nuestras industrias, ayudando a otros jugadores clave a darse cuenta de que todos compartimos “un común” que no nos mantendrá si no aprendemos a mantenerlo.
JULIO P. (Cap. 13)
NAVE ESPACIAL TIERRA
“Si es verdad que cuanto más grande se hace el modo de pensar, mas duraderamente efectivo es –escribió en su tratado de 1963-, debemos preguntarnos ¿con cuánta grandeza podemos pensar? “Pensar en grande” significa tomar distancia y expandir las fronteras de nuestra propia conciencia. La mayoría de nosotros tiene una zona cómoda dentro de la cual vive y trabaja. Funcionamos dentro de las fronteras de nuestro pequeño sistema propio y hacemos caso omiso de los sistemas más grandes de los que dependen nuestra vida y nuestro trabajo, pero una vez que empezamos a mirar más allá de los cercos mentales que nos mantienen pensando en pequeño –sobre las tareas diarias de nuestro empleo tal vez, más que en nuestro lugar dentro de la más grande organización, industria o mundo-, empezamos a descubrir cosas que necesitan desesperadamente nuestra atención.
Sugerencias para repensar fronteras
Cuando se repiensan fronteras, casi siempre se encuentra resistencia. La gente dice cosas como: “Debemos quedarnos con lo que mejor conocemos” o, como dijeron respecto a Google: “Deberían concentrarse en su capacidad básica de asegurar publicidad”.
Los intentos de convencer a las personas de que están equivocadas y que deben repensar sus fronteras, encontraran generalmente resistencia, porque son pocas las personas que aprecian que se les diga que su modo de pensar es muy limitado. En vez de eso, un mejor modo de abordar el asunto es, simplemente, ayudarles a reflexionar sobre los supuestos que están adoptando.
Caja de Herramientas
Usar el modelo de límites para el crecimiento para ver las fuerzas más profundas que están jugando en su organización.
1. Identifique un proceso clave reforzador que pueda producir ese crecimiento.2. Identifique un proceso limitante o equilibrador que esté compensando el proceso de
crecimiento, preguntándose: a) ¿Cuál fuerza limitante surge como un efecto secundario de nuestro crecimiento? b) ¿Cuál es el límite subyacente, ya sea externo o autoimpuesto?
3. Con su equipo, dibuje el modelo mostrado en la figura 13.3 e identifique el proceso reforzador, el proceso equilibrador y el limite o limites subyacentes que esté experimentado.
4. ¿Cómo reacciona generalmente su organización a los efectos de están fuerzas?5. ¿Cuál podría ser una estrategia de más alto apalancamiento? ¿Qué tendría que
ocurrir para que la gente siguiera tal estrategia?6. Tras completar los primeros cinco pasos, reflexione sobre las siguientes preguntas:
¿Qué es diferente respecto a este modo de pensar en comparación con la forma como realmente pensamos? ¿Cuáles son los beneficios y limitaciones? Si las estrategias que hemos discutido son útiles y potencialmente rentables, ¿Por qué no son más comunes? ¿Qué tendremos que cambiar para incorpóralas a nuestra estrategia central?
Julissa (Cap. 14)
VER MUESTRAS ELECCIONES
Un conjunto de elecciones implica abordar el problema con soluciones sintomáticas de corto plazo y que el otro contempla soluciones fundamentales de largo plazo. En los años 90, Toyota enfrentó una elección similar: seguir haciendo lo que muchas otras compañías automovilísticas estaban haciendo lo que muchas
VER LOS LÍMITES COMUNES
La mayoría de las empresas de tecnología han adoptado la idea de que si no se les ocurre alguna forma de reducir dramáticamente el consumo de energía, reciclar productos y pasarse a energía alternativa, a algunos competidores si se les ocurrirá.
Un trabajo conjunto para enfrentar límites comunes probablemente impulse la innovación más rápida y exitosamente. Durante décadas, las compañías tecnológicas trataron de ponerse de acuerdo sobre estándares industriales, finalmente lo hicieron y todas se beneficiaron.
ELEGIR GOBERNAR EL COMÚN
Las organizaciones descubrirán que muchos de los límites que enfrentan son, “un común” compartido con otros en su industria o la misma sociedad. Algunas compañías empiezan desarrollándolo a través de la organización, usándolo para reducir su huella medioambiental, lograr economías en costos o elaborar nuevos productos. DuPont empezó armando potentes redes internas, que se concentraron en recortar sus costos energéticos y emisiones tóxicas, y más tarde desempeñaron un papel clave al liderar el desarrollo del programa “Cuidado Responsable” para toda la industria química.
PRODUCIR BOLAS DE NIEVE DE CAMBIO POSITIVO
Canalizar el cambio que se refuerza a sí mismo resulta ser una estrategia para innovadores que ven no solo los sistemas dentro de los cuales están operando sino aquellos que podrían serlo en el futuro. Malcom Gladwell dice que: “Los puntos de inflexión son los niveles a los cuales el ímpetu del cambio se hace imparable… el momento de la masa crítica… cuando ideas, productos, mensajes y comportamientos se expanden como lo hace un virus”.
Aprovechar el “efecto bola de nieve” de ahorro en costos y reinversión
Reinvertir los beneficios de las iniciativas exitosas en mejorar el manejo del común puede traducirse en un círculo virtuoso de mejoramiento. Las economías de costos se convierten en capital de inversión para seguir fortaleciendo el común, reduciendo así los costos todavía más. Cuando varias organizaciones demuestran que se puede “pensar diferente”, los efectos se multiplican con frecuencia.
Las bolas de nieve surgen de una estructura sistémica subyacente, en la cual el cambio se retroalimenta para producir más de lo mismo, y va aumentándose hasta convertirse en un esquema de crecimiento.
Una vez que Toyota y Honda demostraron que era posible ganar dinero con automóviles híbridos, otras compañías empezaron a seguir el mismo camino.
A medida que más compañías invierten en soluciones regenerativas fundamentales y aumentan la capacidad de diseñar para entregar esas soluciones, las sinergias pueden producir otro punto de inflexión y un potente efecto bola de nieve que impulsa industrias enteras e incluso economías a convertirse en regenerativas.
Invertir en construir un común
Costos reducidos del sistema
Dinero ahorrado
Dinero disponible para reinvertir en
el común
Nuevos Clientes
Ingresos adicionalesDinero disponible para reinvertir en el común
Las organizaciones dispuestas a innovar y trabajar con el gobierno para elevar los estándares en sus industrias son esenciales para alcanzar puntos de inflexión, en los que los efectos bolas de nieve producen un cambio positivo exponencial. Cuando a las empresas les falta este liderazgo, a los gobiernos no les queda otra opción que tratar de imponer unas regulaciones, a las que se resisten las empresas. O las empresas ponen en práctica las regulaciones con poco compromiso de su parte, o se resisten a dar incluso modestos pasos hacia la sostenibilidad.
EL GRAN PANORAMA: “LA ECONOMÍA CIRCULAR”
En una economía totalmente sostenible nos esforzamos de manera constante en reducir a cero las formas de desperdicio y encontramos nuevas formas para diseñar productos y procesos, de tal modo que las corrientes de desperdicios se convierten en insumos valiosos para otros procesos industriales o en flujos benignos que vuelven a los sistemas naturales.
Una economía basada en flujos circulares separados de nutrientes técnicos y biológicos remeda el principio de los sistemas vivientes de que “desperdicio es igual a alimento”, y tiene dos beneficios vitalmente importantes: la reducción de los flujos de desperdicios y del daño colateral que le hacen a las comunidades y sistemas naturales, y la reducción en la cantidad de recursos naturales que deben extraerse o cosecharse. Muchas compañías se dedicaron desde hace mucho tiempo a desarrollar modelos empresariales circulares y han obtenido desde entonces sustanciales recompensas. Xerox ha estado diseñando durante años copiadoras que pueden desarmarse, volver a fabricarse y reciclarse, se gana 400 millones de dólares en economías anuales directas al reutilizar componentes recuperados.
SUGERENCIAS PARA VER LAS OPORTUNIDADES DE LA ECONOMÍA CIRCULAR
La valoración de ciclos puede ser una poderosa herramienta en el seguimiento de todos los flujos de materias y energía a través de todo el sistema. Sin embargo, hay que asegurarse que todo aquel que esté involucrado pueda moverse fácilmente hacia atrás y hacia delante, entre la vista panorámica de la figura.
Toda flecha que apunta hacia abajo representa un punto de elección donde usted puede elegir no echar en la naturaleza desperdicios de fabricación y de productos. Usted dispone de dos maneras complementarias para hacer esto: rediseñar el producto o proceso, y recuperar y volver a usar el desperdicio. Compare su valor potencial (menos el costo de recuperarlo) con el costo de extraer nuevos recursos o empezar desde el principio, con el fin de ver el beneficio económico potencial neto. Esto es lo que compañías como Xerox ha venido haciendo durante años.
Luego considere los riesgos implícitos en conseguir este material, en el futuro, a partir de recursos naturales. Muchos minerales y otros insumos costosos son cada vez más escasos. Mire más allá de su proveedor inmediato y considere toda la cadena de valor. Usar este marco de referencia de gran panorama llevará a formular cuestiones estratégicas que la mayoría de empresas han evadido por tanto tiempo.
CREAR UN COMÚN PARA MANEJAR EL COMÚN
Hoy en día puede verse alrededor del mundo una serie de enfoques para manejar el común compartido. El enfoque más tradicional es hacerlo a través de regulaciones, pero aunque la regulación gubernamental es necesaria, rara vez es suficiente.
Las regulaciones que no tienen un amplio respaldo por parte del público o de los empresarios se verán precariamente aplicadas, y pueden incluso ser repelidas. Otro enfoque que ha logrado importancia es una variedad de estrategias de certificación del sector privado, que distinguen un común bien manejado, y por implicación, aquellos que no lo son tanto.
Asegurar un común saludable puede requerir desarrollar una eficiente gerencia del común.
La diferencia básica se encuentra entre soluciones sistemáticas y fundamentales. Muchos sistemas de certificación surgieron como una manera de solucionar un problema importante, más que de un esfuerzo por ver los sistemas mayores y definir comunes que haya que manejar en colaboración. Al enfocarse en lo primero, pequeños grupos inventan sistemas que encarnan estándares que ellos consideran significativos, pero pueden terminar tratando de imponerles a otros, es decir, intereses empresariales. Entonces aparece alguien con un conjunto diferente de estándares o herramientas y empieza la competencia.
A medida que más personas se dan cuenta de que los desafíos centrales de los tres grandes sistemas globales (energía y transporte, alimentos y agua, y desperdicio material y toxicidad) no pueden afrontarse aisladamente, estas colaboraciones se expandirán y serán más complejas, cuando las personas y los grupos combinen formas de pensar sistémicamente y destrezas en colaborar a través de fronteras. Aquí es donde radica el verdadero apalancamiento para el futuro.
DANIELA (Parte 15)
COLABORAR A TRAVES DE LAS FRONTERAS
Para lograr cualquier tipo de cambio significativo, es necesario construir redes parecidas y dedicadas que conecten muchas organizaciones diferentes, incluso incomparables tipos de organizaciones.
Para lograr el éxito es necesario más que intenciones, mejorando las destrezas de convocatoria para reunir a la gente apropiada y poder alcanzar reuniones más productivas. Es necesario compartir nuestras ideas con otras personas para poder construir una que reúna todas las del grupo, de esta forma escapamos de la realidad individual y abrimos los ojos a otras.
El imperativo de colaborar
Por lo regular, las empresas no toman la decisión de diseñar productos que satisfagan el estándar global que cumplan con todas las regulaciones medioambientales. Sin embargo, quizás no piensen que es una forma de ahorrar costos. Y lograr establecer esto, es producto de formas de colaboración desde los principales miembros de las distintas industrias y de los organismos reguladores.
Existen organizaciones empresariales y no empresariales de todo el mundo que colaboran en pro del cambio sistémico en torno a retos básicos como la contaminación, el agua, energía, toxicidad y desperdicios de materiales. Cuando todo se ha dicho y hecho, más organizaciones están colaborando por medio de fronteras debido a que a medida aumenta la complejidad de los problemas, la gente empieza a entender que ninguna organización por si sola puede hacer mucho., “la colaboración es clave para lograr escala”.
En este tema, nacen dos imperativos específicos: la necesidad de construir una masa crítica para el cambio dentro de una organización y la importancia de conectar distintas organizaciones de tal manera que puedan hacer juntas lo que ninguna de ellas puede lograr sola. Aunque mucha atención resulta enfocada en esfuerzos muy visibles, si antes no se construyen, pacientemente, redes internas de liderazgo en las empresas para sacar adelante nuevas ideas audaces, las colaboraciones en gran escala tienen como resultados grandes cantidades de reportes y declaraciones pero poco cambio organizacional real.
Responsabilidad extendida del productor
Dicha responsabilidad nace cuando una empresa decide ampliar sus fronteras gerenciales y transformarlas en una oportunidad estratégica.
Los intentos de colaborar a través de fronteras fracasan a menudo porque las personas que se deben comprometer, aquellas que tienen el know how técnico gerencial, no están
preparadas, ni dispuestas, a dedicarles el tiempo requerido. Dentro de las compañías exitosas que han logrado establecer una red de colaboración se encuentran Coca Cola con WWF.
Cuando se habla de colaborar, se habla, finalmente, entablar relaciones, y las relaciones no prosperan con base a cálculos racionales de matemáticas y beneficios sino más bien debido a un interés genuino. Construir la capacidad de colaborar es un trabajo arduo y demanda lo mejor de la gente, especialmente cuando involucra personas de organizaciones diferentes, o incluso de distintos departamentos de una misma organización grande, con distintas metas y poca experiencia en trabajar juntas, tal vez con desconfianza. Para construir esta capacidad se requieren tres aptitudes: convocar, escuchar y la de alimentar compromisos compartidos.
RAFAEL (Parte 16)
CONVOCAR: “Meter todo el sistema en un cuarto”.
La clase de cambios en gran escala solo ocurren después de que se ha comprometido gente con el poder de tomar medidas. Esto no quiere decir necesariamente que uno tenga que buscar gente en posiciones gerenciales. Convocar se refiere a buscar una masa crítica de gente dispuesta a liderar la ejecución de cambios en un sistema.
Identificar microcosmos estratégicos
Son las pequeñas reuniones entre personas que en su mayoría comparten el mismo papel en un sistema mayor. Un cambio extraordinario requiere armar relaciones extraordinarias y a cierto nivel esto requiere buscar personas que representen diversos puntos de vistas para que puedan interactuar de diferentes maneras. Se debe tener diferentes clases de personalidades que desempeñan todas un papel crucial en cualquier proceso de cambio. Convocar se convierte, generalmente en un proceso iterativo paso a paso: considerar el sistema que se trata de influenciar, pensar sobre la variedad de actores clave en ese sistema y no olvidar incluir a aquellos que tradicionalmente carecen de voz en las decisiones formales o políticas oficiales, pero que, sin embargo, ejercen influencia en importantes círculos, también implica entender como generar en la organización distintas fuentes de valor. Una vez que se empieza a identificar y comprometer un microcosmos estratégico inicial, empieza el trabajo de verdad. Armar un microcosmos estratégico requiere hacer un trabajo constante de organización; los papeles de la gente puede cambiar a lo largo del proceso. Mientras dure su iniciativa, la gente de su sistema estará moviéndose hacia adelante o hacia atrás en los siguientes cuatro grupos:
Grupo esencial de liderazgo: los que asumen la responsabilidad de la iniciativa. Circulo de compromiso: los inicialmente comprometidos en proyectos u otras
actividades de la iniciativa. Circulo de los informados: los que saben de la iniciativa. Los no informados: aquellos que no saben nada de la iniciativa.
Redes con propósito
Una red con propósito se trata de determinar y continuamente volver a darle forma, una sensación colectiva de cuestiones y oportunidades claves. El proceso presentará sorpresas. Invariablemente, usted descubrirá que algunas personas que usted nunca imaginó que pudieran estar interesadas o que usted creyó que solo tenían un poco de interés, empezarán a comprometerse, en parte por influencia de otros a quienes respecta y en parte porque nadie realmente les había preguntado, o escuchado con atención sus puntos de vista.
Esta es la razón por la cual es definitivo aprender a suspender juicios a priori y preconceptos. Muchos que demostrarán ser socios importantes, serán personas que usted no conocía o sobre las que tenia opiniones contrarias.
Responsabilidad por el todo
Por definición, convocar microcosmos estratégicos significa reunir personas con diferentes puntos de vistas de los problemas, causas y soluciones. Como resultado se encontrarán explicaciones contradictorias sobre la causa de los problemas y diferentes ideas en cuanto a sobre en quien debe recaer la responsabilidad de determinados problemas y actuaciones. Usted estará naturalmente de acuerdo con algunas personas más que con otras, y se verá compelido a ponerse de uno u otro lado. No tiene sentido tratar de suprimir sus propias opiniones, pero es igual de contraproducente verse gobernado por ellas. Como convocador, su tarea fundamental es crear un ambiente seguro y abierto para que la gente pueda quedar expuesta a múltiples puntos de vista y construir la capacidad, con el tiempo, de realmente “mantener” o considerar seriamente esos diferentes puntos de vista. Todo esto empieza con convocadores que tengan un mayor sentido de la responsabilidad y que puedan evitar verse demasiado apegados a ninguna visión o idea especifica.
SACI (Parte 17)
VER LA REALIDAD A TRAVÉS DE LOS OJOS DE LOS DEMÁS
Cuando mayores sean las proporciones del cambio necesario, más sofisticados deben ser las destrezas para colaborar de quienes encabecen el cambio. A menudo vemos que la mayoría de los partidarios de la sostenibilidad caen en una de dos categorías: o son de los que piensan que las razones para cambiar son tan claras y obligantes que todo el que se percate de ello debe unírseles, o son de los que miran la enorme brecha entre lo que hay y lo que hace falta, se vuelven cínicos y alegan que los cambios necesarios nunca ocurrirán, o demonizan a quienes preservan el status quo. Entre esos dos campos está el pequeño número de aquellos a quienes apasiona la visión, al mismo tiempo, comprenden la necesidad de armar las redes de colaboración que la visión requiere.
Conversaciones que determinan el futuroAl igual que las instintivas reacciones de ‘pelea o huye’ frente a una amenaza física, los grupos se sientes a menudo atrapados entre solo dos posibles opciones: extrema cortesía o debate.
Aunque ambos comportamientos superficiales difieren, de hecho los resultados de “restar importancia” o “hablar claro” son parecidos. La razón es que a un nivel más hondo ambas actitudes funcionan de manera tal que ayudan a preservar es status quo. Los grupos que “restan importancia” lo hacen simplemente eludiendo los problemas amenazantes. En los grupos que “hablan claro” sucede que aquí todos hablan francamente, pero nadie cambia de opinión. Sin embargo, existen otras opciones, otras maneras de interactuar, como lo muestra la figura 17.1
Las conversaciones de alto perfil empiezan a desarrollarse cuando suficientes personas comienzan a apreciar las maneras como otros miran la realidad. La primera etapa de tales conversaciones, escuchar con simpatía, es fácil de aceptar, pero no tan fácil de llevar a cabo porque todos nos enredamos de tal manera en nuestros puntos de vista de la realidad que a menudo, nos parece difícil incluso prestar atención a lo que las otras personas están realmente diciendo. La segunda etapa de la conversación, más profunda, el dialogo generador, puede ser bastante diferente de las conversaciones normales de negocios.
Las personas hablan de lo que es verdad para ellas sin intentar implicar que esa verdad sea universal. De la misma manera toman las verdades de los demás. Aquí es donde empieza el verdadero pensar juntos.
Suspender las suposicionesEs natural tomar como objetivas nuestras percepciones y, no obstante poder esta más lejos de la verdad. Eso no es ni bueno ni malo. Con un poco de reflexión, la mayoría de las personas puede aprender que ninguno de nosotros ve la realidad como es.
El problema no son esos modelos mentales habituales, sino su penetrante influencia en nuestra vida diaria. Como dice el refrán “un ojo no puede ver el otro”. Para hacerlo usted necesita un espejo, necesita reflexionar.
A esto nos referimos con “suspender las suposiciones”- en vez de afirmar que lo que se cree que es la verdad, las personas que practican la suspensión de las suposiciones reconocen que sus opiniones sobre ciertas situaciones son, de hecho, sus opiniones. Este cambio trae consigo una mayor humildad y capacidad de escuchar a los demás.
Los equipos que desarrollan la práctica de suspender las suposiciones usan a menudo una herramienta llamada “escalera de la inferencia”.
Equilibrar defensa e indagaciónLas conversaciones productivas se distinguen por altos niveles de indagación y altos niveles de defensa. Las personas están simultáneamente apasionadas y curiosas, se sienten cómodas compartiendo sus opiniones, pero también están listas a examinar más de cerca los puntos de vista y las exposiciones que están detrás de ellas.
Irónicamente, con frecuencia se considera erróneamente la indagación como un signo de debilidad, un indicador de incertidumbre, la mayoría de las personas exitosas han llegado a donde están, en gerencia y en otros campos profesionales, debido a sus capacidades de formular ideas y expresarlas de manera que llamen la atención de otros, e incluso conduzcan a su asentimiento.
Abrir corazones y mentes: viajes para aprenderLos viajes de aprendizaje son expediciones emprendidas en busca de una nueva comprensión de un tema o de una serie de temas. Tales viajes implican dejar atrás lo conocido y salir a ver directamente los aspectos desapercibidos de un sistema. Dependiendo de lo que usted este tratando de comprender. La clave está en salirse de lo familiar, de lo conocido, no necesariamente moviéndose físicamente a través de grandes distancias. Todo depende de sus objetivos.
“ir allá”, significa especialmente usar la experiencia directa para considerar opiniones muy diferentes de las nuestras, opiniones de personas cuyas experiencias empíricas del sistema al que pertenecemos pueden diferir.
CARMEN (Cap. 18 y 19)
ARMAR UN COMPROMISO COMPARTIDO.
Tratar de conseguir gente comprometida con una iniciativa de sostenibilidad es un poco como tratar de ser feliz: cuanto más se esfuerza usted, menos éxito parece tener. Un compromiso compartido surge de enfocarse, primero, en la vinculación conectar con lo que le importa a usted y a las organizaciones involucradas y luego en dar lugar a la oportunidad para que tanto el enfoque como el compromiso se ahonden naturalmente con el tiempo.
Todas las organizaciones, especialmente aquellas que viven una década o más, tienen dentro de ellas la capacidad de crear e innovar. El problema es que, a menudo, esta capacidad se atrofia, e incluso compañías muy exitosas fracasan, a pesar de sus recursos, talentos, posición en el mercado y mucha motivación para sobrevivir. Perseguir las profundas innovaciones, necesarias para la vida más allá de la burbuja de la Era Industrial, presenta una oportunidad extraordinaria para aprovechar e incluso incrementar esa capacidad generadora aunque no fuera por otra razón que las de la profundidad y amplitud de los cambios que se requieren.
Costco, uno de los grandes minoristas de alimentos de los Estados Unidos, ha llegado a ser un líder en convertir en prototipos las cadenas de suministros de alimentos saludables, a través de su trabajo con el Sustainable Food Laboratory. Esta vinculación no fue resultado de una solicitud por parte de un director ejecutivo o un medio para poner en práctica una estrategia de sostenibilidad alimenticia. El asunto empezó con una mujer, Sheri Flies, que no estaba directamente involucrada con el lado empresarial de la industria de alimentos. Pero para encontrar un camino viable, tuvo que descubrir como conectar sus preocupaciones y las de su compañía.
Expresa un director ejecutivo “Todo compromiso genuino es con algo más grande que nosotros”.
El trabajo de innovadores como Flies se reduce a ayudar a las personas a percibir que ver sistemas significa, finalmente verse entre sí. Por lo que abrir las mentes y los corazones inicia el proceso más allá de nuestras propias opiniones y agenda para poder empezar a conectar a unos con otros y verdaderamente trabajar juntos en la creación de nuevos sistemas. Y una tercera apertura que se da cuando las personas, individual y colectivamente, se abren verdaderamente a su sentido de propósitos y destinos.
Caja de Herramientas
Existen esquemas de comportamiento, observable y potentes, que impactan notablemente la habilidad de un equipo para producir resultados. David Kantor ha observado que en una conversación se dan cuatro tipos de comportamientos individuales que recurren continuamente en las interacciones humanas. Estas cuatro maneras de actuar ocurren sea cual sea el contenido de una conversación las cuales son: proponer, observar, seguir y oponerse. En un equipo que funcione bien, cada una de las acciones está presente y es eficaz y hay un equilibrio entre los diferentes tipos de acciones.
¿Cómo saber si tiene, o no, que funciona bien? Primero debe evaluar la presencia o ausencia de cada tipo de comportamiento. Luego evalue cuan eficaz es. En general, lo que caracteriza un equipo saludable es equilibrio y fluidez. Las cuatros actuaciones deben ser comunes y vistas como valiosas.
Algunas de las características específicas de un equipo que funciona bien, según las investigaciones de David Kantor y Stephen Ober:
Sus miembros tienen la capacidad de actuar con los cuatros comportamientos, en secuencias observables y equilibradas
Tienen la flexibilidad necesaria para actuar de cualquier de las cuatros maneras. Los miembros del equipo son capaces de hacer afirmaciones claras. Cuando no se puede resolver algo, el equipo lo tiene claro e identifica las cuestiones
importantes o los pasos que hay que dar para llegar al grado de solución apropiado. Ni el equipo ni cada uno de sus miembros tienden a quedar atrapados en patrones de
interacción repetitivos.
Equipos Atascados
Hay ciertos patrones recurrentes que surgen cuando un equipo se atasca. Aunque incluso equipos saludables pueden atascarse a veces.
Dicen si a todo. Surgen una o dos figuras y el resto los siguen sin cuestionarlas. Mueren al reunirse. Unas pocas personas son las que hablan siempre, transformando
al grupo en observadores ineficientes. ¿Qué estamos haciendo aquí? Nadie defiende un tema. La sociedad parlamentaria. La gente queda atascada en una dinámica de “propongo
–me opongo”.
¿Qué hacer con un equipo Atascado?
Existen algunos pasos básicos y prácticas de desarrollo para que su equipo se desatasque y llegue a ser más eficientes:
Hacer que cada persona identifique su acción favorita. Mire como se distribuye el grupo. Pregúntese: “¿Cuáles son las consecuencias de nuestras preferencias actuales en
cuanto a cómo trabajamos, resolvemos determinados problemas o logramos que la gente vea que tomamos seriamente sus ideas?
Pida a cada uno que reflexiones sobre cuales destrezas quieren perfeccionar. Hable sobre lo que le haría falta a cada miembro del grupo para progresar en su
aprendizaje, y sobre cómo puede respaldarlos el equipo. Por último el equipo debe comprometerse a reflexionar periódicamente sobre sus
patrones de interacción, a reconocer patrones de estancamiento, a registrar el progreso y a seguir mejorando.
De resolver problemas a crear
Los vastos cambios que requiere crear una sociedad regenerativa no se lograran reaccionando meramente a las crisis apenas surgen. Requerirán inspiración, aspiraciones, imaginación, paciencia, perseverancia y bastante humildad. Necesitaran redes de gente comprometidas y de organizaciones que produzcan alternativas.Las organizaciones que verdaderamente encabezaran los profundos cambios que ahora empiezan a desenvolverse en el mundo, serán aquellas que conviertan los retos de sostenibilidad en convincentes oportunidades estratégicas. Serán las que crearan productos verdaderamente nuevos, nuevas empresas, nuevas infraestructuras energéticas y nuevas prácticas gerenciales y estructuras organizacionales.
19. INNOVACIÓN INSPIRADAS POR LOS SISTEMAS VIVIENTES
Las empresas innovan o no sobreviven. Lo que será distinto en la vida después de la burbuja de la era industrial será lo que inspire esa innovación. Se trata de tomar a la naturaleza como nuestra fuente primordial de inspiración. A lo que volvíamos una y otra vez dice Jim Hartzfeld. Del U.S. Green Buiding Council –era la sencilla idea de hacer las cosas como las hace la naturaleza.
Cero al vertedero
Antes de que el mundo hubiera oído nada sobre la bioquímica o diseño cuna-a-cuna un equipo de ingenieros de Xerox estaba armando una nueva y notable línea “verde” de productos. El ambicioso concepto de Lakes fue transformado en toda una nueva generación de copiadoras, introducidas en los años 90. Además, las innovaciones de diseño incrustada en el producto han dado lugar a mas de 200 patentes inspirado a innumerables imitadores tanto dentro de la industria de las copiadoras y más allá.
El equipo de Elter recibió un lienzo en limpio, en el cual recrear el arte de la fotocopiadora para la era digital, y decidieron romper todas las reglas, empezando con la forma como armaron el equipo. Elter quería que el equipo tuviera una profunda apreciación de los ecosistemas y de cómo el producto tenía que ser diseñado pensando en el medio ambiente. El objetivo del diseño era poder volver a usar y/o fabricar todas las partes. El equipo de Lakes se las arreglo para convencer a sus proveedores primarios de la visión cero al vertedero.
En la actualidad debido al reuso y a la fabricación de partes y componentes, la actual directora ejecutiva de Xerox, Annne Mulcahy señalo, “que hemos dado vida al equivalente de más de 2.8 millones de productos. Solo en el 2006, dejamos de mandar 55 millones de kilos de desperdicios a los vertederos”. Desde 1991, en efecto, Xerox ha dejado de enviar casi un millón de toneladas de desperdicios a los basureros. Elter calcula que esto le ahorra a la compañía más de 400 millones de dólares al año, en costos de componentes y manufacturas.
Modelos de sistemas empresariales vivientes.
En una economía circular, diseñar productos para “una vida después de la vida” quiere decir también diseñar modelos empresariales con el mismo objetivos. Otras de las aportaciones de Elter el cual decía “Diseñar productos para que puedan volverse a fabricar es de poca utilidad si no son realmente re fabricado, y estos dependen de tener maneras fáciles y rentables de recuperar los productos cuando el cliente ya no lo usa”.
El modelo tradicional representa una desconexión fundamental entre las empresas y sus clientes, por una parte, y con la comunidad en general, por la otra, perpetuando un sistema que produce enormes flujos de materiales y energía desperdiciados. Esta desconexión sugiere posibilidades significativas para que las compañías vuelvan a pensar en cómo producir más valor para los clientes, la comunidad y el medioambiente, al mismo tiempo.
LUIS A. (Capitulo 20)
Liberar la magia de todos los días
Tenemos que entender el profundo cambio de orientación que llega cuando reaccionar frente a problemas es transcendido por crear, y el compromiso, la destreza, y la vulnerabilidad que esto demanda.
Visión Positiva frente a Visión Negativa
Más bien una compañía que tratara de cambiar la naturaleza del consumo, trabajando directamente con los consumidores, para ayudarnos todos a ver nuestro impacto potencial en la creación de un mundo más saludable.
Si la teoría de la desesperación fuera realmente correcta, nunca hubiéramos aprendido a caminar, a hablar, a montar bicicleta, o a llegar a ser violinistas o ingenieros. Estos profundos procesos de aprendizaje estuvieron impulsados por la aspiración, no por la desesperación, y aprender a crear una sociedad y una economía regenerativa no tiene por que ser diferente.
Tensión Creativa frente a la Tensión Emocional
Transformar tensión emocional en tensión creativa es especialmente difícil cuando se está tratando con problemas de sostenibilidad, que naturalmente evocan fuertes emociones y lleva tiempo y practica aprender a hacerlo, lo mismo que una buena cantidad de madurez personal.
Ver oportunidades para innovar en vez de resignarnos a ser menos malos
Una historia de visiones negativas y recóndita tensión emocional en torno a problemas sociales y medioambientales han convertido en cínicas a muchas personas. A menudo parece que todo lo que podemos hacer es resignarnos a vivir con problemas aparentemente insolubles.
Alinear lo personal con lo profesional
Es una tragedia del sitio de trabajo moderno que tantas personas lleguen a creer que no pueden entregar todo su ser a su trabajo o que deben ser alguien más para poder triunfar, alguien más avispado, más exigente, más articulado, más concentrado en la clientela.
Nada Nuevo bajo el Sol
Esta universalidad del proceso creativo demostrara ser esencial al confrontar los retos de sostenibilidad global de hoy. El término global tiene dos significados. El que todos conocemos apunta al alcance del cambio climático, del deterioro de los ecosistemas y la pobreza inherente.
Capitulo 21
Usted no tiene por que tener todas las respuestas
Es solo en el proceso de esforzarte por traer una visión a la realidad y ver que es eficaz y que no lo es, que usted puede ganar percepciones clave. Aunque muchas personas captan esta idea básica en principio, un rasgo que distingue a los creadores exitosos.
Hágalo real: Aprender mediante prototipos
Un know how práctico, a su vez, refuerza un sentido de posibilidad sobre “lo que podemos hacer”. Esta es la razón de que, por el contrario, tanto conocimiento académico tienda a ser pesimista. Los académicos, incluso los brillantes, gastan a menudo mucha energía hablando de problemas en vez de lo que podría hacerse de otra manera.
Pedir Ayuda
Con frecuencia las personas que ocupan importantes posiciones como lideres piensan que tienen que tener todas las respuestas, y aquellas que están debajo tienen la misma opinión. Irónicamente, esto impide aprovechar la inteligencia colectiva que puede surgir cuando los que están en las posiciones más visibles piden ayuda.
Sugerencias para proyectos pilotos
Hacer prototipos tiene que ver con tomar impulso. Sin una manera clara concentrar energía en pasos tangibles, la demora en alcanzar soluciones de largo plazo para los profundos retos de sostenibilidad puede producir más tensión emocional de la que la gente puede soportar. Puede ser útil vincular miembros de las ONG en las etapas de proyectos piloto y prototipos.
OMAR (Parte 22, 23)
Capítulo 22. De fruta fácil de agarrar a nuevas posibilidades estratégicas
Muchas compañías empiezan su viaje hacia la sostenibilidad con reducciones de desperdicios o mejoras en el uso de la energía debido a que son costos que ya están pagando. Muchas empresas nunca pasan de esta fruta fácil de agarrar porque no convocan la imaginación y el coraje para encarar el hecho de que estén vendiendo productos incorrectos o basados en el modelo empresarial incorrecto. Por lo contrario un número relativamente menor está elevando la visión, llegando a nuevos mercados y comprometiendo a nuevos interesados, entre ellos posibles inversionistas y fuentes de capital.
El elefante y la Pulga
La empresa BP pasó por un gran proceso de renovación de marca: redujo su anterior British Petroleum a BP y adopto el icono amarillo y verde del sol naciente como el símbolo de “más allá del petróleo”. Puso a disposición del consumidor una serie de combustibles más limpios y en práctica un montón de iniciativas de eficiencia energética que ahorraron cientos de millones de dólares y redujeron notablemente las emisiones de gases de invernadero.
Inicialmente más del 98% de sus utilidades provenían de los negocios centrales de petróleo y gas. Inmediatamente se nombró a Vivienne Cox encargada de crear la estrategia convoco a 150 líderes de las sucursales y realizo un festival de estrategia donde iniciaron las lluvias de ideas para desarrollar energía renovable.
Procedieron a armar un modelo empresarial en torno a este tipo de energía, enfocado específicamente en 4 áreas energéticas: solar, eólica, del hidrogeno y gas. En dos años, BP Alternative Energy (nueva empresa) ha llegado a ser uno de los grandes actores en energía renovable de todo el mundo. Es la mayor compañía de energía eólica en EEUU en cuanto a terreno se refiere, vende energía eólica en India, entre otros proyectos en marcha.
BP pasó de ser una compañía enfocada en combustibles fósiles a una compañía enfocada en la responsabilidad social.
Sugerencias para tomar impulso para innovaciones de alto perfil
Para evitar que su compañía caiga en la trampa de solo tomar iniciativas de sostenibilidad de beneficios a corto plazo, usted necesitara armar gradualmente un argumento a favor de invertir en el futuro y nutrir una red más amplia de líderes que vean esas mismas posibilidades.
Empiece escogiendo una determinada iniciativa, que usted crea que tiene potencial, para demostrar nuevas posibilidades y comprometer a partes interesadas importantes.
Capítulo 23: No es lo que la visión es, sino lo que la visión hace
A medida que las organizaciones interiorizan el proceso creativo su comprensión de la función real de la visión experimenta un desplazamiento sutil. Las personas y grupos se obsesionan respecto a “lograr bien la visión”, pero a menudo pasan por alto lo que realmente es una visión como fuerza activa, no solo como una serie de palabras. No se trata de la visión en si misma sino de lo que la visión puede hacer.
Cero parece ser la cifra correcta
En una empresa llamada Alcoa se fijaron metas máximas de cero deshechos de agua procesada y de cero desperdicios al vertedero, estas metas estaban realmente inspiradas por un acontecimiento ocurrido hace varios años. Paul O’Neill, director ejecutivo, estaba revisando las estadísticas de accidentes y muertes de la compañía. El mismo estableció una meta de 0 accidentes y 0 muertes, muchos criticaban esta decisión y consideraban absurda la idea de reducir esos incidentes a cero. Luego de muchos debates Paul estableció claro su opinión de que la cifra correcta es cero debido a que no se planear que mueran 3 personas al año porque el año anterior fueron 4.
Gracias a esa iniciativa Alcoa logro reducir sus accidentes en un múltiplo de 15 y es ahora la más baja de todas las compañías industriales de los Estados Unidos.
Organizaciones de todas las clases y tamaños adoptan visiones que tienen poco impacto. Después de un tiempo terminan generando más cinismo que impacto. No existe sino una sola manera de evaluar una visión: que se ha conseguido en comparación con lo que se hubiera logrado sin ella.
Las visiones que marcan la diferencia provienen tanto del corazón como de la mente. En Alcoa, la gente llego a ver cero como la meta correcta tanto para los accidentes de trabajo como para el uso de agua, aunque no sabía cómo lograrla, esta meta eran correctas porque expresaban al máximo genuinos deseos y aspiraciones de la gente. Eran correctas porque aprovechaban al máximo las capacidades de la gente para aprender y eventualmente liderar hacia logros de otra manera inalcanzables.
ALEXANDER (Parte 24)
Rediseñar para el futuro
Rediseñar la organización no es solamente un trabajo de los altos ejecutivos, es un trabajo de líderes que buscan lograr mayor eficiencia en sus organizaciones eliminando estructuras que instigan al desperdicio y a la mala utilización de los recursos de la empresa. Las compañías hoy día se están alineando para adaptarse a los cambios bruscos del entorno buscando mayor rentabilidad. Estos cambios deben ser en sus metas a corto, mediano y largo plazo, expectativas de desempeño y prioridades. Se debe hacer un trabajo importante en la integración de todos estos componentes a la estrategia de la empresa.
Cuando la estrategia y el diseño están en la línea con el actual entorno de la empresarial, el desempeño puede llegar a ser excepcional. Sin embargo cuando cambia el entorno empresarial la estrategia y la organización ya no encajan. Suele suceder que se formula una estrategia pero el diseño de la organización ha cambiado, de modo que la compañía carece de las capacidades básicas para implementar la nueva estrategia. A la hora de modificar la estructura y diseño de una organización no se deje llevar sólo por “especialistas” no deje que alguien de fuera se haga cargo de un departamento.
Esto es un oficio de todos, en diferentes formas integradas, pero especialmente debe ser el de los jefes de línea. Fije metas altas, luego asegúrese que los jefes de línea sean los responsables de alcanzarlas y no el personal. Un fuerte vínculo entre las funciones de gestión y de soporte debe ser una estrategia integrada para la sostenibilidad. Cuando los funcionarios ejecutivos y los de soporte están alineados no trabajan con criterios encontrados. Trabajan con el mismo fin pero con diferentes responsabilidades y autoridad.
Empezar desde abajo
El director ejecutivo, jefe de unidades de negocios y los altos ejecutivos de la organización tienen la responsabilidad de establecer los puntos claves, establecer la visión de la compañía e iniciar un trabajo estratégico a largo plazo. Todos los componentes de la organización deben entender que son responsables de la visión y alcanzarla. De arriba hacia abajo, el director ejecutivo y el equipo gerencial deben hacer preguntas como Qué necesitamos para alcanzar estas nuevas metas y cómo completamos este trabajo? Que tan complejo es este trabajo? Con quien deberíamos asociarnos para hacerlo? Tenemos el talento para hacerlo? Es normal no saber cómo hacerlo al principio. No debemos limitarnos solo a lo que sabemos hoy, si lo hacemos así limitaremos nuestra inspiración.
Los Catalizadores
Se pueden crear funciones catalizadoras para ayudar al equipo gerencial al rediseño organizacional, a producir compromiso y ganas de avanzar, mantener el enfoque, recoger datos, dar asesoría y provocar que el asunto avance. Para esta tarea se deben emplear personas con credibilidad que tengan el respeto de todos en la organización.
Una estructura para la libertad
Las organizaciones más pequeñas son las que tienen y pueden promover la creatividad necesaria para alcanzar cualquier visión sobre sostenibilidad. La libertad no es ausencia de estructura sino más bien una estructura clara capacita a las personas para trabajar dentro de fronteras establecidas, de una manera autónoma y creativa.
Empiece con la columna vertebral
Comience por la estructura base de la organización, unidades como diseño de productos, ventas, marketing, producción, etc. En estas tareas es que su enfoque en sostenibilidad traerá su recompensa y mejorara su desempeño.
Enfóquese luego en innovación
Un trabajo a largo plaza de investigación y desarrollo es crucial para la empresa y debe diseñarse dentro del sistema. Esto implica muchas veces cambiar las formas como se hacen los negocios principales.
Luego enfóquese en funcionarios especialistas
Los funcionarios especialistas pueden dar consejos oportunos, de alta calidad y averiguar externamente las mejores prácticas globales que implican retos para transmitirlos a los jefes de unidades de negocio y a otros ejecutivos. Se deben concentrar en respaldar y aumentar el valor de los recursos físicos y humanos. Todos los demás componentes de la organización deben comprometerse con respaldar el rediseño, no debe caer solo en los jefes de línea.
A medida que se va rediseñando el organigrama es importante tener en cuenta el diseño global, de modo que el trabajo principal de todos esté equilibrado con las preocupaciones de la calidad y por la sostenibilidad. Una vez que las responsabilidades están bien distribuidas los grupos de apoyo y especialistas pueden vincularse con los operadores en línea y hacer contribuciones significativas. Ningún departamento puede estar exento de integrar la sostenibilidad en los resultados claves que produzca. Si no se abordan los esfuerzos de diseño sistemáticamente la compañía puede verse finalmente atacada por no tener actuar de consumo en cuanto a la sostenibilidad y tendrá problema para atraer capital de inversión, cobrar con confianza, etc.
Caja de Herramientas
Crear un portafolio equilibrado de visión
Una de las mejores herramientas para darle cuerpo a sus inversiones futuras es el marco de referencia “portafolio equilibrado de visiones” que se muestra en la página 364 figura 24.2. Puede utilizarlo para visiones que abarquen un tiempo de entre un año a 25 años. Este trabajo es exclusivo para los altos ejecutivos y no se debe delegar a nadie aunque los demás componentes de la empresa pueden ser de mucha ayuda. Crear un portafolio equilibrado de visiones puede ser indispensable para generar y manejar la tensión creativa entre la realidad actual y las metas de corto y largo plazo. Sus inversiones en opciones y prototipos tangibles permiten cobrar vida a la visión a largo plazo y a medida que usted hace los progresos lo que al principio parecía imposible parecerá imposible. Son las visiones de 1 a 5 años las que activan la innovación y el ciclo de aprendizaje pero también se puede utilizar el portafolio para asegurarse de que sus metas a corto plazo están en consonancia con sus metas a largo plazo.
NATALIE (Cap. 25 y 26)
CAP. 25 EL FUTURO DE LA CORPORACIÓN
Una mañana de noviembre del 2007 se reunieron en el Boston Faneuil Hall a explorar el futuro de la corporación personas provenientes de muchas profesiones y credos entre los que había Juristas, expertos en mercados de capital y gobierno corporativo, académicos expertos en estrategia corporativa, activistas pro derechos civiles y medioambiente, lideres empresariales en ejercicio y antiguos empresarios.
No tenían la intención de enterrar ni elogiar a la corporación moderna sino a entender mejor su evolución y estado físico. ¿ Cómo era posible que las empresas alguna vez piedras angulares de la sociedad hubieran llegado a ser tan predominantes? ¿ Cómo era posible que los inversionistas que alguna vez necesitaron protección dominaran ahora hasta el punto de que unos analistas financieros de treinta años puedan poner a temblar directores ejecutivos de cincuenta cuando les viene en gana? ¿Cómo es que sociedades que pregonan valores democráticos parecen ciegas frente al hecho de que instituciones más poderosas funcionan como estados totalitarios? ¿Cómo fue que perdimos de vista la perspectiva histórica de que la privatización de la riqueza era un privilegio garantizado por los estatutos corporativos y no un derecho ganado meramente por ambición personal?
El objetivo de la reunión era abordar estas situaciones y mostrar que era algo tan importante que debía llamar la atención de todo el mundo.
El comentarista Irlandés Handy, ex presidente de la junta directiva de la Sociedad Real para las Artes abrió la reunión exponiendo que la monarquía británica había durado 1000 años porque se adaptaba a la sociedad cambiante que los rodeaba y continuo hablando de la evolución de la corporación moderna a través de una serie de ideas importantes con consecuencias imprevistas como la compañía privada por acciones, la sociedad limitada y la sociedad anónima por acciones, donde todas contribuyeron a que la corporación creciera en poder e influencia, todas beneficiaron a la sociedad mediante desarrollo material y todas al final produjeron abusos que han demostrado ser imposibles de controlar. Pero vamos a profundizar en la compañía de responsabilidad limitada que ha venido a definir la forma moderna de gobernar corporaciones donde dió respuesta al problema en el siglo XIX de la escasez de capital financiero para un sector empresarial que crecía rápidamente. Al mismo tiempo, una creciente clase media estaba acumulando ahorros que podrían, potencialmente, ser invertidos fácilmente en las empresas. Los legisladores buscaron la forma de conectar mejor estas dos situaciones a través de mecanismos tales como los tribunales de bancarrota y las responsabilidades legales fiduciarias que frente a los inversionistas tienen los miembros de las juntas directivas de las corporaciones.
Ya hoy a diferencia de la escasez de capital en el siglo XIX, existe ahora una abundancia de capital financiero sin precedentes, resultado del rápido desarrollo de los mercados financieros mundiales y del ritmo de innovación de los instrumentos financieros. Ahora existe un vasto casino superpuesto encima de la economía real, y los jugadores de ese casino cada vez mas están dictando el curso de los involucrados en los negocios reales.
La empresa es un sistema viviente y , como todo los demás, debe adaptarse continuamente en armonía con un entorno cambiante. Hoy en día, las corporaciones modernas, concebidas y gestionadas como “Maquinas de hacer dinero” ya no están en armonía con ese entorno.
La respuesta a la interrogante en torno a la cual se había organizado la conferencia ¿Es la moderna corporación apropiada para el siglo XXI? La respuesta fue un inequívoco SI.
El autor David Korten decía que estábamos entrando en una épica transformación institucional en la que debemos:
Reducir el consumo agregado Invertir en la regeneración del capital viviente, social y natural que es el fundamento
de la verdadera riqueza. Acelerar las innovaciones sociales, la adaptación y el aprendizaje mediante el
fomento de la diversidad cultural Redistribuir el poder financiero de los ricos a los pobres para alcanzar una
equitativa distribución de las riquezas terrenal que sostiene la vida Incrementar la eficiencia económica mediante la reasignación de recursos
materiales de los usos perjudiciales a los beneficios.
La era industrial ha sido una era distinguida por cosechar capital natural y social para producir capital físico y financiero y ha llegado la hora de reversar ese proceso. Esto quiere decir reinvertir en esos sistemas vivientes y desarrollar las normas sociales, las políticas públicas y la prácticas y las practicas empresariales que pueden ponerlo a funcionar.
Es apropiado que el próximo paso en este proceso de aprendizaje este orientado por una lucha con la que hará falta para que las empresas y las sociedades evolucionen, de tal manera que puedan estar en mayor armonía con el mundo viviente en torno suyo.
CAP. 26 EL FUTURO DE LA VARIEDAD EMPRESARIAL
El surgimiento de la gran corporación negociada en bolsa como tipo predominante de organización es un rasgo definitorio de la burbuja de la Era Industrial.
Paul Hawken ha sido por largo tiempo un líder del pensamiento en cuanto a empresas y sostenibilidad y el mismo habló con credibilidad cuando dijo: “No hay una manera cortés de decir que las empresas están destruyendo el mundo” el argumentó que las empresas habían perdido de vista su propósito central que es “Aumentar el bienestar general de la humanidad, mediante servicio, invención creativa y filosofía ética”. Sin embargo a este le tomó años reconocer que algo muy importante para el futuro del comercio pero mas allá de los negocios per se, estaba sucediendo en torno suyo, profesionales de toda clase cuidaban ríos y bahías, educaban consumidores sobre agricultura sostenible, remodelaban casas con paneles solares, cabildeaban a los legisladores estatales sobre contaminación ambiental, luchaban contra políticas comerciales cargadas a favor de las grandes corporaciones, trabajaban para hacer verdes los centros urbanos y enseñaban a los niños a cuidar el medioambiente. Todo esto a través de organizaciones internacionales de la sociedad civil (ONG)
Hawken denomina la explosión de organizaciones de la sociedad civil como “ el movimiento mas grande de la historia humana…Una respuesta instintiva y colectiva a las amenazas….algo orgánico, si no biológico” .
Está surgiendo complejos de redes de diversas empresas interrelacionadas que albergan una inmensa promesa, no solo de un mundo mucho mas diverso e interesante sino de uno donde haya controles recíprocos mas efectivos sobre los efectos secundarios de la expansión industrial.
El alcance del movimiento de la sociedad civil, las corporaciones globales habían descubierto su peso político. Simplemente hay que ver los casos de Royal Dutch, Shell, Nestlé o Nike. Todas ellas tenían el propósito de seguir haciendo las cosas como antes , que le fueron interrumpidas por unas ONG que aunque pequeñas desde el punto de vista financiero, esgrimían un gran garrote de opinión pública.
Hoy en día está expandiéndose en muchas compañías las fronteras de las preocupaciones gerenciales en parte debido a que el papel vigilante desempeñado por las ONG es ya una característica del panorama empresarial en muchas partes del mundo. Esto está abriendo paso a una segunda ola de colaboración en la creación de nuevos sistemas de comercio, basados en nuevas e innovadoras relaciones entre las empresas y las ONG.
Las asociaciones se están esforzando por crear nuevos sistemas que no existían y que las empresas, incluso unas tan grandes como Coca Cola y Costco, no podían crear por sí solas.
Todo el punto está en crear un conjunto de relaciones que puedan autogenerar ideas e iniciativas innovadoras.
La forma como perjudicamos la Tierra afecta a toda la gente y como nos tratamos unos a otros se refleja en la forma como la tratamos, en otras palabras, a medida que hemos perdido nuestro contacto con la tierra hemos también perdido contacto uno con otro.
Así como la Era Industrial ha sido una era caracterizada por el crecimiento y la expansión de las organizaciones grandes, controladas jerárquicamente, la vida mas allá de la burbuja puede caracterizarse por una variedad de organizaciones empresariales y no empresariales, basadas en culturas de relación mas que en culturas de control.
Levantar empresas basadas en culturas de relación, organizaciones que no solo funcionen como la naturaleza sino que estén en mayor armonía que ella, sea un bosque, o usted o yo, puede que llegue a ser un rasgo característico de una sociedad regenerativa.
YESENIA THEN (Parte 27, 28)
El Futuro del Liderazgo
Los nuevos movimientos sociales no se originan con quienes ocupan los centros del poder.
Si observamos el entorno que nos rodea podemos notar que este, está definido por el grado en el cual los diferentes grupos han sido asimilados en la actitud mental y las estructuras de poder de la era industrial.
Dentro de las organizaciones esto podría significar gente joven todavía no socializadaconforme a las normas y modelos mentales de la organización y su mercado.
Puede significar, mujeres cuyas maneras de liderar difieren de las de los hombres.
Dentro de la sociedad, quiere decir liderazgo por parte de nuevas compañías, nuevos empresarios sociales, nuevas zonas geográficas y con toda probabilidad gente y lugares que nadie espera.
Liberar el poder de organizaciones y redes de toda clase para producir los cambios que se necesitan en los próximos años demandara millones de líderes capaces y dedicados en todas las esferas.
Esto no implica, que el liderazgo de aquellos que están en posiciones de autoridad no tenga importancia, sino, que es insuficiente.
La idea de que el liderazgo puede provenir solo de personas en posiciones de poder dentro de la corriente dominante, pasa completamente por alto el significado básico de la burbuja.
Si pensamos que el liderazgo proviene únicamente de aquellos aferrados a los puntos de vistas de la ira industrial, pensamos en formas que en realidad hará menos probable que surja el liderazgo que realmente se necesita.
Uno de los problemas no resueltos de la era industrial ha sido la separación de los que tienen y los que no y las fuerzas que continúan ensanchando esa brecha.
La clásica respuesta de la era industrial a la pobreza consiste en:
Varias formas de ayudas humanitarias y asistencia gubernamental, las cuales en algunos casos, alivia síntomas de crisis por cortos periodos de tiempo, pero a menudo sólo empeora las cosas en el largo plazo, en la clásica dinámica de trasladarle la carga a otro.El sistema establecido para ayudar a los pobres por parte del Banco Mundial, el FMI y organizaciones relacionadas, han sido en gran medida incapaces de liberar fuentes latentes de innovación y desarrollo dentro de los países más pobres.
Afortunadamente en las últimas décadas han surgido incontables contra ejemplos de estrategias indígenas de desarrollo, armadas aprovechando la inteligencia, la capacidad de recuperación y el liderazgo de los pobres para salir por ellos mismos de su condición.
Por ejemplo:
Muhammad Yunus:Quien trabajo para crear la primera Organización No Gubernamental, tipo Banco, paralela al gobierno, capaz de asegurar a gran escala la educación, salud, pensión de las personas más pobres, 100% autofinanciable, libre de impuestos, subsidios, y gestionado por los mismos prestatarios.
El programa de Entrenamiento y Desarrollo Rural de Uganda (URDT) considerado como uno de los programas más exitosos de África Oriental. El cual dependía desde sus comienzos del deseo popular de aprender.
Llevando a cabo talleres de liderazgo con duración de tres días en las aldeas rurales, enfocados en hacer comprender a los participantes la interdependencia de diferentes tipos de uso del agua, la importancia de la protección de los pozos y el dominio personal.
Su visión era hacer que la gente pudiera desarrollar sus capacidades para ayudarse a sí mismos.
Señalando que "el obstáculo más grande para el desarrollo de Uganda era el fatalismo, la gente no se creía capaz de hacer nada para determinar su futuro, y que toda la ayuda externa del mundo no cambiaría esto, sólo lo reforzaría".
Muy pronto la organización de las aldeas se enfocó en mejoras tangibles que la gente pudiera sostener y poner en práctica con una mínima financiación, por ejemplo:
Acumular mejores reservas de grano Acumular reservas de aguaCrear charcos de peces Proteger fuentes Perforar mejores pozos Mejorar las prácticas agrícolas
Mientras que el énfasis puesto en el desarrollo personal y la construcción comunitaria también siguió avanzando.
Por ejemplo:Muchos aldeanos escribían sus visiones en la pared exterior de sus chozas.
A lo largo de la década, el plan para el primer grupo de aldeas se transformó en una visión integrada de desarrollo para el distrito en general lo que eventualmente comprendió mejores caminos instituciones de micro crédito y una caja local de ahorro y préstamo.
Nuevas escuelas, un instituto vocacional para desarrollar habilidades empresariales y destrezas comerciales, centenares de nuevas tiendas, pequeños negocios y prósperas granjas.
Además de la primera estación de radio comunitaria de África oriental que cuenta con más de 4 millones de fieles oyentes.
Como resultado de las emisiones radiales sobre conciencia cívica y alfabetización política entre la población, la población votante del área subió del 45 al 80% desde el año 2000.
Guiado por su visión original de agricultura sostenible el URDT, construyó una granja orgánica para mostrar a los granjeros como desarrollar sus propias tierras y cosechas en formas que repongan los nutrientes del suelo y conserven el agua.
Como resultado muchos granjeros locales desarrollan ahora cultivos orgánicos para exportar y vender dentro de la región.
Durante este tiempo la población del distrito Kibaale, presento un impresionante aumentó pasando de 150,000 en 1980 a 472,000 en el 2005.
Por otro lado, en el año 2000 establecieron la primera escuela secundaria para niñas de la región. Ya que tradicionalmente los padres del distrito Kibaale ponían a sus hijos en las escuelas si podían pagar los costos y la calidad de las escuelas para niñas era muy baja.
Considerando la educación de las niñas como un gran potencial, para un cambio donde los jóvenes podían llegar a verse como "agentes de transformación" para llegar a los miembros de la familia con poca educación.
Los padres y abuelos de los estudiantes venían a la escuela al final de cada curso a participar en los talleres donde aprendían lo relacionado con establecer visiones, planear para el futuro, desarrollar un espíritu empresarial, destrezas innovadoras y aprender en cuanto al desarrollo de proyectos de mejoramiento de hogares y granjas. Muchos de los talleres eran conducidos por estudiantes y como parte de estos las muchachas y sus familias se reunían y planeaban proyectos para ser llevados a cabo en de sus hogares, tales como empezar a organizar pequeños solares para cultivos orgánicos y otros negocios.
En una investigación de seguimiento casi al 90% de los hogares de las niñas reportaban mejoras en salubridad nutrición e ingreso como resultado del enfoque bigeneracional de la escuela sobre la educación y el desarrollo.
En este proyecto las niñas son vistas como personas que pueden producir valor económico en vez de ser una carga por el costo de tener que casarlas algún día.
En el 2006 el URDT, abrió la Universidad Rural Africana para Mujeres, La primera institución de su clase en África. Con el objetivo de preparar jovencitas para que se conviertan en empresarias y líderes de proyectos de desarrollo rural y en fundadoras de la nueva generación de organizaciones de aprendizaje parecidas al URDT, no sólo en Uganda sino en otros países africanos.
Se considera la clave del éxito de este proyecto, el haber adoptado la premisa de que lo opuesto al fatalismo es una profunda convicción de lo potente que es la elección personal, expresada elocuentemente en el primero de los principios fundadores de la organización. "El pueblo de Uganda, como el pueblo de todo el mundo, es la clave de su propio desarrollo, nadie puede desarrollarlo a usted hasta que usted no lo elija".
Basándose en estas convicciones, el URDT se las ha arreglado para alimentar una cultura basada en una clase de espíritu empresarial colectivo que es peculiarmente africano.
“Si no cambias la creencia de la gente de que puede influir en su futuro, nada de lo que hagas servirá”. Mwalimu Musheshe
La historia del URDT muestra que en su esencia, el liderazgo se reduce frecuentemente a cómo pasa el pueblo del fatalismo a tener una renovada fe en que puede determinar un futuro diferente.
China a pesar de su notable progreso económico de las últimas décadas Ha caído en las garras de su propia forma de fatalismo basado en la creencia sub yacente en un camino hacia el desarrollo.
Siguiendo el camino del crecimiento impulsado por el consumo típico de la era industrial, los chinos han aceptado en gran medida lo que vieron como ineludibles efectos secundarios de la industrialización:
Agotamiento de recursos, concentración de riqueza personal, destrucción de ecosistemas y contaminación.
Llegando incluso a pensar que la contaminación es el precio que se debe pagar por el desarrollo. Sin embargo, hoy en día está resignación, está siendo superada por la clara conciencia, de que su futuro y el de todos nosotros depende de encontrar un camino distinto.
Por ejemplo:
Entre 2000 y el 2007, las emisiones de CO2 en China, pasaron de menos de la mitad de la de los Estados Unidos a sobrepasarlas. Convirtiéndose en el mayor emisor del mundo de hoy.
Si esta tendencia continúa en menos de una década China podría estar emitiendo casi la mitad de todo el CO2 mundial, e impulsando prácticamente sola la duplicación de las emisiones mundiales que muchos han pronosticado para la primera mitad de este siglo.
A la inversa, un gran cambio en el curso de energía por parte de China tendría unas implicaciones globales arrolladoras para el mejoramiento.
La buena noticia es que en China muchos entienden esto, incluyendo muchas personas en altas posiciones del gobierno.
Reconociendo las crecientes presiones internas e internacionales para que cambien una cumbre de cooperación Asia-Pacífico de jefes de Estado occidentales en agosto del 2007 el ex presidente chino, Hu Jintao declaró que China buscaría mejoras significativas en eficiencia energética como su estrategia primordial para reducir emisiones de gases de invernadero y comprometió a su país a mejorar un 20% en la intensidad energética del producto interno bruto para el 2010. Hoy en día se ven por toda China muchos esfuerzos serios de sostenibilidad tales como laboratorio para el aprendizaje de eficiencia energética y desempeño económico iniciado por Laiwu Steel, una de las más importantes siderúrgicas y varias otras firmas.
China tiene como proyecto el apuntar a la aplicación de una forma de pensamiento sistemático y un aprendizaje organizacional de colaboración a través de organizaciones para acelerar cambios significativos en el uso de la energía y para expandir conocimientos prácticos.
Una de las técnicas de diseño clave del proyecto, es el diseño de "uso final" en el que los diseñadores empiezan por preguntar cuál es el objetivo final de un proyecto en particular y luego exploran la manera de alcanzar mejor ese objetivo en oposición al enfoque estándar de empezar con los sistemas existentes de energía y tratar de mejorarlos.
Debido a que China está creciendo tan rápido y que se están construyendo nuevas instalaciones, frecuentemente existen enormes oportunidades para grandes mejoras en el uso de la energía mediante el reemplazo de viejas instalaciones por otras nuevas que sólo necesitan una fracción de esa energía.
En la carrera entre mejorar la eficiencia energética y mantener la creciente actividad económica el ritmo de crecimiento chino ganará inevitablemente, no existe otra alternativa sino hacer grandes cambios hacia fuentes de energía que utilicen menos carbón.
Por esto, se hace vital la colaboración y el compartir conocimientos.
El Futuro de Nuestras Relaciones
Muchas importantes lecciones para la humanidad han sido transmitidas por medio de otras especies, lo que nos hace entender que estas tienen algo que enseñar.
La mayoría de las especies se comen a los miembros de otras especies, nosotros somos la primera especie que sistemáticamente destruye especies enteras y al hacerlo violamos una ley básica de la naturaleza tan fundamental como los principios de cero desperdicios y de racionalizar nuestros ingresos de energía. La sociedad regenerativa consiste en que la vida florezca, no sólo la humana sino la de cada una las especies.
WILTON (Parte 29)
Nuestro Futuro
La vida no trata solo de nuestras relaciones con la Tierra, con los demás y con otras especies. También trata de la relación con nosotros mismos, lo que significa el ser humano. No solo trata de la clase de mundo que tratamos de crear sino de un entendimiento más profundo del papel que desempeñamos en ello, tanto en el presente como en el futuro.
El espacio debe de amarse en todas sus formas, al meditar el espacio y el silencio no representan la ausencia de algo sino más bien la presencia de todo. Esto se logra al quedarse quieto y dejar alejar nuestro pensamiento más allá del juego de los demás sentidos.
El ser humano vive acorde con la naturaleza, por eso piensa que la alegría venia de la mano con una profunda humildad. Con mucha frecuencia nosotros los humanos vivimos nuestra vida como si la evolución terminara en nosotros, como si la vida humana fuera la última parada de la evolución.
Somos una especie joven que, incierta respecto a su nicho, se ha expandido recientemente. No somos el centro del universo, ni el centro de la vida en este planeta. Solo somos uno de millones y nuestro mérito no depende de nuestro ego sino de nuestra contribución.
Nota: El apéndice trata sobre los principios de la sostenibilidad que son The Natural Step y Natural Capitalismo. Es una pequeña síntesis de estos temas y nos da las fuentes para seguir leyendo más de los mismos.