resumen ejecutivo - para selección de personal

8/19/2019 RESUMEN EJECUTIVO - Para Selección de Personal

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RESUMEN EJECUTIVOEl reclutamiento es el proceso de búsqueda, dentro y fuera de la organización,de personas para llenar vacantes. Cuando dicho proceso es ecaz no solo seatrae individuos a la organización, sino que aumenta las posibilidades deretenerlos una vez contratados. Como FE!"E# $E %EC&"'()E!"* laempresa cuenta con diferentes medios, a continuación se relacionan algunos

de ellos.• (E$)'!"E #*&)C)"$ +*-' $E )$'/• C*!#&"' E! &*# '%C)*# )!"E%!*#• 0%E#E!"'C)1! $E C'!$)$'"*# 0*% 0'%"E $E F!C)*!'%)*# $E &'

E(0%E#'• C*!"'C"*# C*! #)!$)C'"*# 2 '#*C)'C)*!E# 3%E()'&E#• C*!"'C"*# C*! !)E%#)$'$E#• ')#*# E! $)'%)*# 2 %E)#"'#• '3E!C)'# $E %EC&"'()E!"*

0or otro lado, el concepto de #elección puede denirse como el proceso deescogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, buscandomantener o aumentar la eciencia y el rendimiento del personal, se conguraen un proceso de comparación y decisión entre dos variables, las e4igenciasdel cargo y el perl de las caracter5sticas de los candidatos que se presentan,comprenden tanto la recopilación de información sobre los candidatos a unpuesto de traba6o como la determinación de a quien deber7 contratarse. Elproceso de selección debe iniciar con el an7lisis del puesto para determinarque perl deben cumplir los candidatos preseleccionados en el proceso dereclutamiento, luego se continúa con una serie de entrevistas las cualespueden ser8

• Estructurada• #ituacional• Comportamental• $e grupo• 0or computador• (uestra de "raba6o

0or último las empresas efectúan una serie de pruebas que ayudan acompletar el ciclo de la selección, estas se usan para medir8

• Conocimiento• $esempe9o• )nteligencia• 0ersonalidad

INTRODUCCIÓNEl mercado laboral hoy d5a, requiere personas din7micas, con liderazgo ycapacidad de aprendiza6e, creativas y capaces de proponer, por solo mencionar

algunas de las caracter5sticas que e4ige el medio: como indica el $irector de%ecursos umanos de ;yeth, hace unos a9os se pensó que eran sucientes losestudios de secundaria, pero luego la e4igencia subió hasta formaciónuniversitaria y, hoy en d5a, las empresas buscan no sólo un nivel deconocimiento muy especializado sino destrezas para traba6ar en ambientesmulticulturales y en constante transformación.


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0ero >ser7 suciente cumplir con el esquema de conocimientos y certicadosque acreditan los mismos para aplicar a un cargo en cualquier empresa? 0uesrealmente no, la industria en general cambiante y competitiva e4ige que elpersonal de las empresas sea profesional y con habilidades que al parecer solose pueden desarrollar en la pr7ctica.asta ah5 todo est7 bien, pero >qu@ pasa con los estudiantes de últimos

semestres de carreras profesionales y reci@n egresados de las facultades,quienes se encuentran en lo que llamamos edad potencialmente productiva, yque no cumplen por completo con estas caracter5sticas estrictamentedenidas?En caso de que logren amoldarse al perl inicialmente descrito, encontramosque es ah5 donde tienen su primer gran problema, pues quiz7 nunca se hanenfrentado a un proceso de selección, cabe anotar que estos var5andependiendo de la empresa y el cargo a que se aplique, pero total, por reglageneral son cada vez mas especializados incluso hasta limitantes en algunoscasos pero siempre con un ob6etivo claro, seleccionar al En qu@ consiste un proceso de selección?,>Au@ cosas tienen en cuenta los entrevistadores a la hora de seleccionar el

candidato mas apropiado? >Cómo identicar y corregir las falencias en elproceso de selección?'hora bien, esas preguntas tienen respuestas que aclaran el panorama a los


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recolectamos conse6os pr7cticos para adelantar en dicho proceso, realizamosuna encuesta a la población estudiantil activa y no activa laboralmenteanalizando los resultados y por último efectuamos entrevistas a dos personasrelacionadas con el 7rea de %ecursos umanos de dos empresas prestigiosasen Colombia del #ector Financiero y de "elecomunicaciones.Finalmente es un traba6o interesante por su contenido, fundamentado y sobre

todo cumple con su ob6etivo, ubicar a las personas en las generalidades delproceso de selección.OBJETIVOSOBJETIVO GENERAL$ar a conocer las generalidades conceptuales del proceso de selección, con eln de que la persona que se enfrente a dicho proceso est@ en capacidad deidenticar las etapas del mismo y conozca algunas recomendaciones quepuede poner en pr7ctica buscando ser el candidato seleccionado.OBJETIVOS ESPECÍFICOS

B. %econocimiento de los conceptos de reclutamiento y selección. *btener de e4pertos, recomendaciones pr7cticas que se deben usar

para mantenerse en el proceso de selección como un candidato elegible

MARCO TEÓRICO&as personas que cursan los últimos semestres de sus carreras o reci@negresados de ellas, son en especial 6óvenes de quienes se puede destacar quesu e4periencia laboral ha sido casi nula, es por esto que se les hace mas dif5cilenfrentarse a un proceso de selección, m7s aún si se tiene en cuenta que sonprofesionales y por lo general saldr7n a buscar su nuevo empleo a lasempresas mas sólidas del pa5s, estas a su vez son las que me6ores y mase4igentes procesos de selección tienen, sin mas palabras, se les har7 muydif5cil enfrentar el proceso con @4ito si no conocen las situaciones que deber7nencarar y que hacen parte de la consecuencia lógica del evento.0or lo anterior no hemos cifrado en dar a conocer las generalidadesconceptuales de dicho proceso encaminados a que sea este sector de la

poblacional quien se benecie de ello.RECLUTAMIENTOEl reclutamiento es el proceso de búsqueda, dentro y fuera de la organización,de personas para llenar vacantes. Cuando dicho proceso es ecaz no solo seatrae individuos a la organización, sino que aumenta las posibilidades deretenerlos una vez contratados. El reclutamiento es en esencia un sistema deinformación mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado derecursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.


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Es particularmente importante que los gerentes consideren el entorno e4ternocuando crean un programa de reclutamiento. #i la oferta de empleadoscalicados e4cede la demanda local, el reclutamiento resultara relativamentesencillo. #in embargo cuando dicha oferta es limitada, deben intensicarse losesfuerzos de reclutamiento.&a imposibilidad de encontrar formas ecaces de afrontar una oferta laboral

limitada puede condenar a una organización, a esto se le suma &a escasez degerentes talentosos, que e6erce presión en todas las organizaciones.(ediante el reclutamiento, una empresa encuentra individuos que representanposibles empleados. El proceso de selección de personal comprende decidircual de los reclutados contratar y para que puesto.$urante el proceso de reclutamiento es importante tener en cuenta lasnecesidades de l! o#!ni$!ci%n y su potencial humano as5 como lasatisfacción que el traba6ador encuentra en el desempe9o del puesto. Esto noslleva a determinar el marco de referencia, que es cuando l!o#!ni$!ci%n realiza laselecci%n de &eson!l, del cual se hablar7 masadelante.FUENTES DE RECLUTAMIENTO

!o se busca abarcar todo el mercado, solo deber7 remitirse a las fuentes yapreseleccionadas por la empresa para tal n, con esta fuentes se optimiza eltiempo de selección siguiente, se eleva el rendimiento del proceso desde todoslos puntos de vista y por ende puede signicar disminución de los costos.

• (E$)'!"E #*&)C)"$ +*-' $E )$'/• C*!#&"' E! &*# '%C)*# )!"E%!*#• 0%E#E!"'C)1! $E C'!$)$'"*# 0*% 0'%"E $E F!C)*!'%)*# $E &'

E(0%E#'• C*!"'C"*# C*! #)!$)C'"*# 2 '#*C)'C)*!E# 3%E()'&E#• C*!"'C"*# C*! !)E%#)$'$E#• ')#*# E! $)'%)*# 2 %E)#"'#• '3E!C)'# $E %EC&"'()E!"*

%ecordemos que el reclutamiento es la elección de la &eson! adecuada parael cargo pertinente y a un cos'o consecuente que permita la realización deltraba6ador en el desempe9o de su puesto y el des!ollo de sus habilidades ypotenciales a n de hacerlo m7s satisfactorio as5 mismo y a la com(nid!d enque se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de laorganización.Es por esto que el reclutamiento se convierte en un ltro importante previo alproceso de selección, ya que por s5 solo no tiene ninguna autoridad sin ladebida toma de decisión por parte de la dependencia que tiene la vacante porllenar.EL CONCEPTO DE SELECCIÓN0uede denirse como el proceso de escogencia del individuo adecuado para elcargo adecuado, buscando mantener o aumentar la eciencia y el rendimientodel personal, se congura en un proceso de comparación y decisión entre dosvariables, las e4igencias del cargo y el perl de las caracter5sticas de loscandidatos que se presentan, comprenden tanto la recopilación de informaciónsobre los candidatos a un puesto de traba6o como la determinación de a quiendeber7 contratarse.


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El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, elproceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionanempleados de la organización para llenar vacantes internas. (ediante lossistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano conpotencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.&o empleados con m7s caracter5sticas compatibles con el puesto +y por lotanto, con m7s alta puntuación/ se consideran los candidatos idóneos. ' pesarde algunas limitaciones, por e6emplo, que los programas no consideranfactores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han

tenido gran difusión.El proceso de selección debe iniciar con el an7lisis del puesto, los gerentespueden utilizar m@todos de selección como entrevistas, recomendaciones,pruebas psicológicas y similares para medir el conocimiento de cada solicitud ycorrelacionarlos con las funciones del puesto y las necesidades de laorganización, adem7s de que ayuda al entrevistador a diferenciar entresolicitantes que llenan los requisitos y los que no. Comúnmente, los gerentesconocen bien los requerimientos en lo referente a las habilidades, e4igenciasf5sicas y dem7s factores del puesto en sus departamentos respectivos. &osentrevistadores, as5 como los otros miembros del departamento de recursoshumanos que participan en la selección, deben mantener un enlace estrechocon los diversos departamentos, de modo que puedan conocer a fondo el

puesto y las funciones necesarias para desempe9arlo.RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL CARGO&a recolección de informaciones respecto al cargo que se pretende suplir puedehacerse a trav@s de8

B. An)lisis del c!#o, que es levantamiento de los aspectos intr5nsecos+ requerimientos que el cargo e4ige de su ocupante, factores deespecializaciones/, del cargo. Cualquiera que sea el m@todo de an7lisisaplicado, lo importante para la selección son las informaciones de losrequisitos y de las caracter5sticas que el ocupante del cargo, debeposeer. Es as5 como el proceso de selección se concentrar7 en lainvestigación y evaluación de esos requisitos y en las caracter5sticas delos candidatos que se presentan.

. A&lic!ci%n de l!s '*cnic!s de inciden'es c+'icos, que consiste en laanotación sistem7tica y de criterios que los 6efes directos deben hacerrespecto a todos los hechos y comportamientos de los ocupantes delcargo considerado, los que producir7n un mayor o menor desempe9o enel traba6o.

D. An)lisis de solici'(d del em&le!do, que consiste en la vericación delos datos contenidos en la solicitud del empleado, llenados por el 6efedirecto, especicando los requisitos y las caracter5sticas que el candidatoal cargo debe poseer. 0rincipalmente cuando la empresa no tiene un


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sistema de an7lisis de cargos, el formulario de solicitud del empleadodeber7 poseer campos donde el 6efe directo pueda especicar esosrequisitos y esas caracter5sticas. "odo el esquema de selección se basar7en esos datos.

. An)lisis del c!#o en el mec!do, Cundo se trata de algún cargonuevo, sobre el cual la empresa no tiene todav5a ninguna denición a

priori, ni aún el 6efe directo, e4iste la alternativa de vericar en empresassimilares, cargos comparables en contenido, requisitos y caracter5sticasde sus ocupantes.

. ,i&%'esis de '!"!-o, En el caso de que las alternativas anteriores nopuedan ser utilizadas, sólo queda la aplicación de una hipótesis detraba6o, o sea, una provisión apro4imada del contenido del cargo y sue4igencia en relación con el empleado + requisitos y caracter5sticasnecesarias/ como simulación inicial.

En la mayor5a de las organizaciones, la selección es un proceso continuo. &arotación es inevitable y de6a vacantes que se deben cubrir con solicitantes deadentro o de afuera de la organización, o bien con personas cuyas aptitudesfueron evaluadas antes. Es común tener una lista de espera de solicitantes

para llenar vacantes temporales o permanentes. El número y secuencia de lospasos del proceso de selección var5a, no sólo dentro de la organización sino deacuerdo con el tipo y nivel de puestos por cubrir. Cada paso debe evaluarse ent@rminos de su aportación. !o todos los solicitantes recorren todos los pasos.'lgunos son rechazados despu@s de la entrevista preliminar, otros despu@s delas pruebas y as5 sucesivamente.Como ya se mencionó, algunos de los medios y m@todos que utilizan lasorganizaciones para obtener información sobre los solicitantes son8 solicitudesde empleo, entrevistas, pruebas, e47menes m@dicos e investigaciones deantecedentes. Es muy importante que la información que se obtenga sea lobastante conable y v7lidaOBTENCIÓN DE INFORMACIÓN CONFIABLE . V/LIDA

El grado en que estas entrevistas, pruebas y dem7s procedimientos deselección arro6en datos constantes durante un lapso determinado, se conocecomocon0!"ilid!d, esta tambi@n al alcance en que dos o m7s m@todosbrindan resultados similares o constantes. 'dem7s de tener informaciónconable respecto a la idoneidad de una persona para un puesto, lainformación debe ser v7lida. &a validez se reere a lo que mide una prueba uotro m@todo de selección y, que tan bien loase. &os distintos enfoques que haypara la validación son8 criterios de validez, validez de contenido y validez designicado. El ci'eio de 1!lide$ es el grado en que una herramienta deselección pronostica o correlaciona signicativamente los elementos delcomportamiento laboral. En muchas ocasiones debido a muestras limitadas depersonas, no es factible utilizar un enfoque de criterios relacionados y se optapor el m@todo de contenido. #e supone que e4iste 1!lide$ decon'enido cuando un instrumento de selección, como una prueba, realiza unamuestra adecuada del conocimiento y habilidades necesarias para desempe9arun puesto espec5co. &a 1!lide$ de cons'(c'o es el grado en que unaherramienta de selección mide un constructo o rasgo teórico. 'lgunos e6emplosde estructuras t5picas son8 inteligencia, comprensión, mec7nica y ansiedad.FUENTES DE INFORMACIÓN SOBRE CANDIDATOS AL PUESTO


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Solici'(des2 &a mayor5a de las organizaciones e4ige que los solicitantes llenenuna solicitud porque son un medio r7pido y sistem7tico de obtener unadiversidad de información sobre los solicitantes.L! solici'(d tiene varios propósitos. $a información que permite decidir si unsolicitante cumple con los requerimientos m5nimos de e4periencia, escolaridad,etc. 'simismo, proporciona al entrevistador una base de información sobre los

antecedentes del solicitante, tambi@n recaban fuentes para vericarreferencias. )ncluso si los solicitantes acuden con curr5culos elaborados, esimportante que llenen una solicitud en las primeras etapas del proceso.(uchos gerentes aún tienen dudas sobre las preguntas que se pueden plantearen una solicitud. #i bien la mayor5a sabe que debe apartarse de aspectos comoedad, raza, estado civil, orientación se4ual, otros aspectos son menos claros.&as siguientes son algunas sugerencias para preparar una solicitud.Fecha de solicitud, escolaridad, e4periencia, referencias, discapacidades, etc.Es&!cio &!! in3om!ci%n "io#)0c!2 'l igual que las solicitudes, estosformularios revelan información sobre los antecedentes de una persona quequiz7 modelaron su comportamiento. &as preguntas muestras de un formulariode este tipo podr5an incluir8

• >' que edad abandonó el hogar paterno?• >Au@ tan grande era el pueblo o la ciudad donde vivió de ni9o?• >&os deportes eran parte importante de su infancia?• >"oca algún instrumento?

Es posible clasicar como pruebas estos formularios solicitudes y debido a quelas preguntas biogr7cas rara vez tienen respuestas correctas o erróneas, esdif5cil hacer trampa.In1es'i#!ci%n de !n'eceden'esCuando el entrevistador queda convencido de que el solicitante puede estarcalicado se investiga la información sobre sus empleos anteriores ycualesquiera oros datos.Vei0c!ci%n de e3eenci!s2 #5 bien por lo general se utilizan para ltrar yelegir a los empleados, no han sido muy funcionales para el propósito de sudesempe9o. 0or lo general las cartas de recomendación est7n notoriamenteinGuidas y eso limita su valor.G!3olo#+!2 algunos patrones utilizan la grafolog5a, t@rmino que se reere avarios sistemas de an7lisis de escritura, para tomar decisiones sobrecontrataciones. &os grafólogos obtienen una muestra de la escritura y despu@se4aminan caracter5sticas como el tama9o e inclinación de las letras, lacantidad de presión aplicada y la colocación de la escritura en la p7gina. Conbase en sus observaciones los grafólogos ineren aspectos como lapersonalidad, actitudes organizacionales, creatividad, integridad, madurezemocional, autoimagen, etc.E4)menes M*dicos2 El e4amen m@dico es uno de los últimos pasos en elprocesote selección porque puede ser costoso. 0or lo general, el e4amenm@dico permite asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplirlos requerimientos del puesto. "ambi@n brinda un punto de partida paracomparar e interpretar los e47menes m@dicos subsecuentes. Este últimoob6etivo es de particular importancia en relación con las lesiones laborales y lasleyes correspondientes.+D/INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN


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&uego de tener las especicaciones del cargo y de haber obtenido informaciónconable y v7lida acerca de los aspirantes se procede a analizar las t@cnicas deselección para facilitar su escogencia y el orden en que ser7n aplicados. Entrelas m7s utilizadas est7n8 B/ ho6a de vida: / pruebas: D/ entrevistas y /muestras de traba6o.,o-! de Vid!2 Es el documento donde aparecen los antecedentes personales

y laborales de un individuo. &os datos biogr7cos tienen una alta predictividadpotencial: as5 por e6emplo el tiempo de permanencia de una persona en losdiferentes cargos que ha ocupado es un indicador de su desempe9o laboral. &apertenencia de asociaciones, las distinciones y las aciones orientan alseleccionador sobre el inter@s que tiene el aspirante por la comunidad. &asreferencias sirven para ubicar el grupo social al que pertenece y los logrosescolares pueden ser predoctores de la capacidad de aprendiza6e.

"anto el dise9o como la estructura de las ho6as de vida var5an de acuerdo conlos gustos e intereses de cada persona. 'ún as5, debe incluir la informaciónb7sica que revele la e4periencia y caracter5sticas del candidato.P(e"!s2 &a prueba o test de selección es un con6unto estandarizado detareas dise9adas para medir las diferencias individuales en algún rasgo o

comportamiento. &as tareas que incluyen las pruebas pueden ser escritas,verbales, de manipulación o num@ricas.&a mayor5a de las pruebas se puede clasicar según su nalidad en8 pruebasde conocimiento: pruebas de desempe9o: pruebas de inteligencia: pruebaspsicológicas, de las cuales se hablar7 mas ampliamente luego.En'e1is'!2 &a entrevista puede ser una o varias, dependiendo de las pol5ticasde la empresa, de las necesidades y de las variables de cada proceso +interno ye4terno/. 0or lo general se tienen al menos dos entrevistas. &as entrevistaspueden ser8

• En'e1is'! no dii#id!2 En esta el entrevistador es muy cuidadoso parano inGuir en las observaciones del solicitante. Hste tiene la m74imalibertad para denir la discusión. El entrevistador plantea preguntas

gen@ricas y abiertas como


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interesante que las empresas utilicen la entrevista situacional paraseleccionar a nuevos graduados universitarios.

• En'e1is'!s &!! desci"i com&o'!mien'os8 #imilar a la entrevistade situación +o situacional/, la entrevista para describir comportamientosse enfoca en sucesos reales del traba6o. #i bien una entrevista desituación abarca situaciones hipot@ticas, en esta se le pregunta al

solicitante qu@ hizo en realidad en cierta situación.• En'e1is'! de #(&o2 *tro tipo de entrevista supone un panel de

entrevistadores que preguntan y observan a un solo candidato. En unat5pica entrevista de grupo, el candidato se reúne con tres a cincoentrevistadores que preguntas por turnos. $espu@s, los entrevistadoresreúnen sus observaciones para llegar a un consenso sobre la idoneidaddel candidato.

• En'e1is'! &o com&('!do!2 ante los avances de la tecnolog5a de lainformación cada vez son m7s las organizaciones que utilizancomputadoras y la )nternet como au4iliares del proceso de entrevistas.0or lo general el sistema plantea a los candidatos de I a B preguntasde opción múltiple especiales para el puesto y despu@s compara las

respuestas con el perl ideal o con los perles desarrollados con base enla respuesta de otros candidatos. &a computadora puede generar uninforme impreso que contiene el resumen de las respuestas delsolicitante, una lista detallada de las repuestas contradictorias, uninforme de tiempo de respuesta, un resumen de respuestaspotencialmente conGictivas y una lista de preguntas de entrevistaestructuradas para que las haga el entrevistador.+/

En todo caso la entrevista debe ser t@cnicamente estructurada, lo que implicatener en cuenta tres elementos8 planeación, e6ecución y evaluación.En la fase de &l!ne!ci%n se deben establecer los ob6etivos de la entrevista, osea los rangos a medir. 'dem7s, el entrevistador debe tener claro en esta fasede preparación de la entrevista, asuntos como8 funciones y requisitos delcargo, ambiente de traba6o en la división a la que pertenece el cargo, escalasalarial, metas de la división, etc.&a e-ec(ci%n debe contemplar una actividad de iniciación o dedescongelamiento, mediante preguntas abiertas y de f7cil respuesta, parapreparar an5micamente al entrevistado. &a gu5a de la entrevista se debe utilizarde tal manera no se convierta en la aplicación de un cuestionario oral. En lafase de cierre el entrevistador debe ser informado sobre los siguientes pasosdel proceso de selección.&a e1!l(!ci%n de la entrevista se realiza inmediatamente nalizada esta ydebe incluir la descripción de los hechos captados durante la conversación yque est7n relacionados con las caracter5sticas que se pretenden medir.M(es'! de '!"!-o2 Esta t@cnica implica la contratación temporal delcandidato que haya demostrado la mayor posibilidad de @4ito a trav@s de otrast@cnicas, pero que necesita demostrar en la realidad sus condiciones paradesempe9ar el cargo.+/&uego de aplicar las t@cnicas de selección apropiadas se debe presentar unIn3ome in'e#!do del &oceso, este hace referencia a que en este puntose integran todos los elementos recogidos, se producen unas conclusionessobre ellos. 0ueden incluir recomendaciones y observaciones que servir7n deinsumo tanto para la visita domiciliaria como para entrevistas sucesivas.


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PRUEBAS DE CONOCIMIENTO&os tests y las pruebas profesionales son herramientas que en el 7mbito de losrecursos humanos se utilizan para conocer la personalidad de los candidatos,evaluar sus aptitudes y observar su capacidad profesional.'unque las entrevistas son mucho m7s decisivas a la hora de seleccionar

personal, los tests y las pruebas constituyen un elemento de información muyútil, por una parte, para descartar a los candidatos que no reúnen los requisitosdel puesto a cubrir y, por otra, para conrmar la información que se obtiene enla entrevista personal.no de los principales tipos de tests que se utilizan en selección son los testsde personalidad. 'nalizan el car7cter mediante preguntas relacionadas condiferentes rasgos +e4traversión Jintroversión: apertura mental: estabilidademocionalJneuroticismo: tesón o responsabilidad: voluntad de liderazgo,sociabilidad, etc@tera/. En una prueba de personalidad se evalúa lacombinación única de caracter5sticas que denen a un individuo.En funciones que comprenden un gran contacto con otras personas como lasventas y diferentes tipos de traba6os del 7rea de servicios, el rasgo de la

personalidad llamado E4troversión es un buen indicador de desempe9o laborala futuro, ya que las personas e4trovertidas suelen ser comunicativos,bondadosos y gustan de la compa95a de los dem7s +gregarios/, rasgos quefacilitan las interacciones suaves con consumidores y clientes.Estos tests pueden ser psicom@tricos, es decir, que proporcionen datosnum@ricos Kpor e6emplo, un L sobre BM en agresividad o un D sobre BM enapertura mentalK, o proyectivos Kson los que aportan información que debeinterpretar un profesional. $os de los tests de personalidad m7s conocidos sonel BN0F y el Oig Five, pero se impone la tendencia de las pruebas grafológicas,pues &os resultados de los an7lisis grafológicos son muy ables, adem7s,permiten conocer rasgos del candidato que seria impensable detectar a trav@sde un test, mediante estos se mide la tendencia de una persona a comportarse

de manera deshonesta, pronostican la probabilidad de que las personasrompan las reglas, abuse de permisos por enfermedad o llegue a consumirdrogas en el traba6o.#in embargo se debe aclarar que estos tests de personalidad en algunasempresas son usados para los puestos base, mientras que en las posicionesintermedias y directivas utilizan sobre todo las entrevistas por competencias,que les permiten averiguar si la persona posee las cualidades y habilidadesconcretas que est7n buscando.

• P(e"!s de conocimien'o2 miden lo que una persona sabe comoresultado de sus e4periencias de aprendiza6e como seminarios, cursos ylecturas. Estas pruebas son útiles en los casos de aspirantes a los cualesno se les e4igen certicados de estudio y muestran fundamentalmentela capacidad de aprendiza6e de los individuos.

• P(e"!s de desem&e5o2 miden la habilidad de los candidatos pararealizar ciertos e6ercicios que se suponen son parte importante deltraba6o a que aspiran. E4isten pruebas de desempe9o para medirhabilidades intelectuales especicas+ verbales, num@ricas, de memoria,etc./, habilidades mec7nicas sicomotrices, de creatividad y sensoriales.

• P(e"!s de in'eli#enci!2 miden la capacidad de pensar lógicamente:a diferencia de la pruebas de desempe9o que miden algunos rasgos


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intelectuales espec5cos, las pruebas de inteligencia permiten medir lacapacidad intelectual en t@rminos amplios. &as pruebas de inteligenciason ob6eto de mucha controversia cuando se les considera comopredoctores de desempe9o.

• P(e"!s &sicol%#ic!s o de &eson!lid!d2 miden algunos rasgoscaracter5sticos del comportamiento de un individuo, tales como8

temperamentos, motivaciones, preferencias vocacionales, h7bitos yactitudes. #5 las pruebas de inteligencia miden lo que una persona puedelograr, las pruebas de personalidad predicen su comportamiento. &aspruebas psicológicas se encuentran entre las menos conables y validaspor la escasa relación e4istente entre la personalidad y el desempe9olaboral. #in embargo pueden ser de utilidad para desechar aquelloscandidatos que muestran conductas que dicultan su integración a lacultura de la organización.+N/

TIPS DE PREPARACIÓN!uestro inter@s es que quienes tengan acceso a este traba6o, conozcan no solo

la teor5a de los conceptos que se mane6an naturalmente en un 7rea de%ecursos umanos cuando se lleva a cabo procesos de selección, sino quetambi@n tenga presente algunos conce6os pr7cticos a la hora de enfrentarse alos mismos, tanto desde la presentación de la ho6a de vida como en laentrevista de traba6o. Estamos seguros que ser7 buena ayuda.&os gerentes de las 7reas de recursos humanos, y, especialmente, las personasencargadas de la selección de personal opinan que, aún se ven ho6as de vidacon gran pobreza y errores de escritura. 's5 que, antes gastar tiempo, dinero yesfuerzo con una ho6a de vida mal diligenciada y que probablemente loeliminar7 de la lista de opcionados, tome nota de los errores m7s comunespara asegurarse de evitarlos en sus documentos.

• ANE6AR DIPLOMAS . CERTIFICADOS ya que es sumamente

dispendioso, demanda mucho tiempo, adem7s, esta información se lesolicita al aspirante en el momento de ser llamado a entrevista, en casode que se considere necesario.

• ,OJA DE VIDA INTERMINABLE O DEMASIADO BREVE pues lose4cesos son malos, normalmente se revisan las primeras ho6as en lascuales se espera encontrar la información m7s relevante.!o se puedee4traer información realmente importante y de inter@s para la empresa.0or eso, se recomienda no e4tenderse mucho, ni resumir tanto su ho6ade vida. Hste es un documento de mercadeo dise9ado para vender sushabilidades y fortalezas, las cuales deben estar consignadas en un papelque tiene la misma importancia de una tar6eta de presentación o de unportafolio de servicios.

• INFORMACIÓN SOBRE SUELDOS ANTERIORES puede convertirse enun datos susceptible de discriminación o eliminación del proceso tan soloa la entradaP

• COLOCAR ,ISTORIA PATRIA solo es importante relacionar los últimostres cargos y consignar la e4periencia que se encuentre en el mismonivel en lo posible.

• LISTA INTERMINABLE DE CURSOS poner únicamente los últimos D ó cursos de actualización que est@n estrechamente relacionados con el


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cargo y con sus labores desempe9adas en las anteriores tareas ytraba6os.

• FOTOS TAMA7O E6POSICIÓN estas deben ser tama9o D 4 y deben irane4adas preferiblemente en la parte superior derecha de la ho6a devida, !!C' pegada con ganchos de cosedora. Esto da un p@simoaspecto a la presentación de la ho6a de vida y da la impresión de no

haber tenido el tiempo necesario para pulir los detalles. "ambi@n esbueno considerar que si se trata del modelo latino de ho6a de vida, paraalgunas personas encargadas de la selección del personal es importanteconocer trav@s de una foto a la persona que posiblemente van acontratar, mientras que el estilo norteamericano no lo requiere.

&uz (ery 'cevedo, 3erente de #elección de Colfondos #.' en (edell5n yFormadora de producto a nivel !acional, indica que


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buscar, nosotros traemos a colación un e6emplo e prueba para que ustedensaye.Conociendo ya las generalidades del proceso al cual se enfrentar7 estamosseguros que ser7 m7s f7cil obtener el empleo que busca y ser e4itoso en sulabor.CONCLUSIONES

• n meta fundamental de la selección es ubicar a la persona adecuadaen el puesto adecuado.

• #e toma la decisión de selección y ubicación bas7ndose en lainformación sobre la motivación del su6eto y en las capacidades yhabilidades pose5das por el su6eto.

• &a información necesaria para el proceso se obtiene a trav@s deentrevistas, ho6as de vida, pruebas de l7piz y papel y e6emplos de casospr7cticos.

• &a búsqueda de personal necesario para una organización constituyecon frecuencia un desaf5o para los directores de los departamentos de%ecursos umanos.

• El proceso de selección ha pasado de una concepción est7tica, basadae4clusivamente en el an7lisis de las solicitudes presentadas a unaconcepción din7mica en la cual la empresa busca el recuso humano.

• El reclutamiento es importante ya que de el depende en gran medida, noen toda claro est7, el @4ito de las futuras contrataciones, pues es en esteproceso mediante el cual se atrae candidatos potencialmentecalicados.

• &a entrevista de selección es el factor que m7s inGuye en la decisiónnal respecto a la aceptación o no de un candidato al empleo

• El proceso de entrevista no es m7s que la retroalimentación ycomparación.

• &as pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgosinnatos y adquiridos del aspirante.

EJEMPLO DE PRUEBA O TESTB. >Au@ hace para ser escuchado en una discusión?a. 'costumbra a elevar el tono de voz.b. aga lo que haga, casi nunca le hacen caso.c. !ada especial, normalmente la gente atiende a todo lo que dice.. >Au@ es el orden para usted?a. na obligación que le imponen desde fuera.b. 'lgo necesario en ciertas actividades y lugares, por e6emplo, el traba6o.c. n elemento imprescindible8 necesita mantener el orden y obliga a losdem7s que sean ordenados.D. En su ocina hay que acabar un traba6o urgente, >Au@ hace?.

a. oras e4tras hasta que se acaba.b. &o pregona con aire lastimero para que alguien le ayude.c. #e lo comunica a los dem7s, para que se pongan manos a la obra.. >Cómo organiza usted los planes?a. #uele atraer a la gente a lo que usted decide.b. a a los sitios que est7n de moda.c. #e apunta a lo que hacen sus amigos.. >Au@ opinan los dem7s de usted?


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a. #uele atraer a la gente a lo que usted decide.b. Aue tiene car7cter.c. Aue posee algo especial, mezcla de carisma y personalidad.N. Cu7ndo est7 presente en una conversación.a. !ecesita e4poner sus ideas y transmitirlas a los otros.b. 0reere escuchar y habla cuando es oportuno o interesante.

c. !o suele hablar porque teme hacer el rid5culo.I. >Cómo reacciona cuando sus planteamientos no son aceptados por losdem7s?a. Ousca nuevas formulas e insiste hasta conseguir lo que quiere.b. #e aguanta y se calla.c. &o lleva adelante usted solo.L. >Cu7l era su papel en el colegio?a. !o ten5a un papel destacado.b. El 6efe de la pandillac. El de lugarteniente del 6efe, es decir, el que e6ecutaba lo que el 6efe dec5a.R. >'cepta las ideas de los otros?a. #iempre que coincidan con las suyas.

b. $e entrada, no se niega, luego ya se vera.c. #i, siempre intenta comprenderlas.BM. >Aui@n manda en su casa?a. !adie en especial: todo se hace y decide con6untamente.b. &os dem7s: para evitar problemas, usted evita decisiones.c. sted, esta claro.BB. )mag5nese que organiza unas vacaciones con un grupo de amigos y salenrealmente mal, >Cómo se siente?a. Culpable.b. 0reocupado y desilusionado, medita sobre los fallos.c. Enfadado8 &os otros no supieron seguir sus instrucciones.B. >Es usted capaz de cambiar de opinión?

a. &e cuesta8 suele estar convencido de la realidad y certeza de sus opiniones.b. &e suelen achacar ser muy voluble.c. &o hace cuando est7 equivocado o los razonamientos que le dan son lógicos.BD. >&e gusta a usted mandar?a. #i, de hecho lo hace y suele ser obedecido.b. !o, le agobia la responsabilidad y no sabe dar órdenes.c. #olo en ciertas ocasiones y lugares.B. >Cómo reacciona si le piden que hable en público?a. &e encanta hacerlo y e4ponerb. sus opiniones e ideas.c. !o le agrada mucho.d. &e sorprender5a, nunca se lo han pedido.B. >Au@ suponen sus convicciones m7s 5ntimas y profundas?a. &a base sobre la que sustenta su conducta, opiniones e ideas.b. n estandarte identicado que intenta transmitir a los dem7s.c. n recurso para 6usticar su comportamiento.BIBLIOGRAFÍA

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resumen ejecutivo - para selección de personal

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