resiliencia empresarial
TRANSCRIPT
milly cohen, 2014
Resiliencia empresarial. Aprovechando el potencial de la adversidad para el crecimiento personal y grupal.
introducción En el campo laboral convergen el trabajo del líder, el desempeño de los empleados, y muchos factores intermedios que se interponen o median entre ellos. Los cambios geopolí?cos, económicos, sociales, culturales y a?tudinales han incidido en la vida empresarial imponiendo nuevos retos, incer?dumbres, modificaciones que no siempre están al alcance de todos pero que pueden movilizar a muchos. Además, el ritmo ver?ginoso en el desarrollo de las nuevas tecnologías hace que muchos de los conocimientos y habilidades antes adquiridas parezcan obsoletas. Nuevas competencias parecen urgentes de conformarse, tanto en los nuevos líderes, sus seguidores, y las empresas mismas, competencias que ayuden a la solución de conflictos y al enfrentamiento de las crisis y adversidades. La resiliencia es el tema de esta presentación. Definámosla brevemente:
“Proceso por el cual se hace frente a las adversidades de la vida, superándolas y siendo transformado por ellas de manera posi<va”.
Resiliencia es renacer del sufrimiento, es resis?r y rehacerse. No es robustez, sino la sabiduría de saberle levantar luego de la caída. Mirar a las personas y a las ins?tuciones con perspec?va resiliente nos permite entenderlos como grupos humanos con capacidad de superación y con la ilusión, la fuerza y la inteligencia necesaria para afrontar desaJos y salir airosos de ellos.
Espero que los elementos que trataremos en esta breve presentación, aunados a los demás contenidos de la semana, amplíen sus conocimientos y favorezcan una plataforma de discusión y reflexión.
Comenzemos con esta historia
El ejemplo de Shackleton: liderazgo en <empo de crisis
En momentos de crisis, es bueno recordar el ejemplo de Shackleton, un modelo de liderazgo en entornos complejos Una expedición canadiense dirigida por Vilhjamur Stefansson salió el 3 de agosto de 1913 a explorar el ÁrBco helado abordo del Karluk; otra expedición liderada por sir Ernest Shackleton salió el 5 de diciembre de 1914 abordo del Endurance de la isla de Georgia del Sur con el objeBvo de realizar la primera travesía conBnental de la AntárBda. Ambos fracasaron.
En el caso del Karluk, el liderazgo, o mejor dicho, la falta de él, provocó que la tripulación falleciera en la superficie del ÁrBco, no sin antes haberse enfrascado en pelas, robos y menBras.
La respuesta de Shackleton y su liderazgo frente a los mismos problemas que había enfrentado Stefansson fueron totalmente diferentes. En este caso, el trabajo en equipo, el sacrificio y el buen humor consiguieron que la tripulación volviera sana y salva a su desBno, no sin antes pasar por increíbles vicisitudes y retos.
El rol de Shackleton fue fundamental para lograrlo,estos son algunos de
los ingredientes de su liderazgo: 1. Minimizar las diferencias de estatus. Shackleton comparPa la poca comida que había con sus
hombres y no había jerarquía a la hora de realizar tareas: cienPficos, marinos y médicos, todos trabajaban por igual.
2. Enfocar la energía en el aquí y ahora, concentrándose en metas a corto plazo, teniendo además la flexibilidad de cambiar los obje?vos de la expedición (de descubrir la Antár?da a sobrevivir), cuando fue necesario.
3. Permi<r el conflicto en dosis pequeñas, permiPa liberar la tensión. Shackleton supervisaba los conflictos entre sus hombres, siendo proac?vo en la resolución de problemas.
4. Ser ejemplo para su gente con símbolos y conductas visible y fáciles de recordar; inspiraba op?mismo y autoconfianza aún en las peores condiciones.
5. Cuidar de sí mismo, tomarse ?empo para reflexionar, para mantenerse íntegro y coherente en un entorno inestable.
6. Reforzar constantemente el mensaje de grupo: somos uno y sobrevivimos juntos. Encontraba siempre algo para celebrar, nunca abandonaba, siempre encontraba alterna?vas viables.
Los invito a mirar en youtube videos de su expedición o profundizar en sus libro, son muy interesantes!
Trabajar bajo el enfoque de la resiliencia
La resiliencia es el proceso que permite recuperarse, sobreponerse y adaptarse con éxito a las adversidades. ES RESISTIR PARA LUEGO REHACERSE.
En el contexto laboral se refiere a poder desarrollar competencia social y profesional pese a estar expuesto a un estrés grave o simplemente a las tensiones inherentes del mundo de hoy (todos vivimos nuestra cuota de estrés diaria).
El estudio de la resiliencia nos permite aprovechar los obstáculos, hacer uso de nuestros errores, y considerar el potencial que surge de las crisis y retos (de nosotros, de nuestros hijos, pareja, alumnos, amigos), para conocernos mejor, para tornar las adversidades en posibilidades de cambio, de crecimiento, de mejora.
Es una mirada positiva y esperanzadora que enfoca su atención en aquello que se hace bien y la forma en que se puede aprovechar lo que no se hace bien.
No estamos acostumbrados (me parece) a sacar provecho de los errores de los demás, a mirar el enorme potencial que tiene una caída, a encontrar “la ventaja de la desventaja”
Enseñamos a los demás a triunfar, pero no les decimos qué hacer cuando pierden.
Este enfoque te ayuda a desarrollar cada vez más factores protectores en tu vida que te den apoyo durante las adversidades (las cuales son inevitables!!).La palabra viene de la metalurgia, donde un material resiliente es aquél que es resistente, que luego de una presión fuerte, como por ejemplo, el fuegro, recupera su forma al eliminar dicha presión
Sencillo esquema de la resiliencia que nos muestra el proceso por el cual conseguimos ser felices en un mundo lleno de incer?dumbre y
adversidad
Los dos elementos primordiales para la superación: EL VÍNCULO SOCIAL Y EL SENTIDO DE VIDA
pensemos … La vida la componen factores de riesgo: un aborto, la pérdida de un ser
cercano, el desamor. La pobreza, la guerra, la inseguridad. La enfermedad, las adicciones, el abuso. El rezago. El desempleo. La quiebra. Ojalá pudiéramos evitar estas adversidades que nos amenzan (y a nuestros amigos, familiares, empleados, compañeros de trabajo) pero es imposible.
Lo que si es posible hacer es protegernos contra esos riesgos, que si bien no los eliminan, nos ayudan a fortalecernos. Desarrollar fortalezas que actúen como una vacuna contra las crisis.
El objetivo del enfoque de la resiliencia (que veremos a continuación) es construir o desarrollar factores protectores para contrarrestar el impacto de los acontecimientos estresantes de la vida. Cuando el equilibrio entre riesgo y protección es favorable, la adaptación satisfactoria resulta posible. Pero cuando los acontecimientos agobiantes de la vida tienen mayor peso que los factores protectores, hasta el individuo más resistente puede tener problemas.
factores de riesgo, aquellas circunstancias que aumentan la probabilidad de un desajuste emocional y que amenazan constantemente nuestra estabilidad factores protectores, aquellos recursos que colaboran con el restablecimiento de la persona, que mi?gan el impacto del riesgo.
¿Cuáles son esos factores protectores?
Primero los invito a reflexionar sobre su vida y preguntarse:
¿A mi qué me ha ayudado a salir adelante cuando enfrento un reto?
¿Algunos de estos factores les han servido?
FACTORES PROTECTORES
EL AMOR
LA FE
LA FAMILIA Y/O LOS AMIGOS
LA AUTOESTIMA
LA ACEPTACIÓN
LA ADAPTACIÓN AL CAMBIO
EL OPTIMISMO
EL SENTIDO DEL HUMOR
LA CREATIVIDAD
LA FUERZA INTERNA
EL SENTIDO DE VIDA
El descubrimiento de estos factores se ha hecho a través de extensas revisiones e infinidad de estudios longitudinales y evolu?vos que miran la dinámica de individuos, familias, y comunidades en diferentes períodos de su vida.
Se considera que dentro de la ostra hay una perla que no <ene brillo alguno. ¿Cuándo adquiere su brillo? En el mismísimo instante en que entra una piedrita a la ostra y la molesta, ese malestar que genera produce el nácar que
pule y da brillo a la perla.
¿Sabían ustedes que las violetas no sacan ni su olor ni su perfume, hasta que alguien las pisa?
Significado: NO necesito que me pisen o molesten para demostrar mi potencial o valor, pero si lo hacen, puedo no hundirme, y mejor preguntarme para qué me sucedió aquello y cuál es la enseñanza*
Un interesanPsimo estudio longitudinal en la isla de Kauai decidió explorar la vida de un cohorte de 700 niños provenientes de ambientes vulnerables (carentes de afecto, padres separados, con adiccones, pobreza). Los inves?gadores esperaron 30 años para descubrir si habían o no salido adelante ante tanta adversidad.Luego de este ?empo, el 30% de los niños crecieron como personas fuertes, desarrollaron capacidades para el estudio y terminaron su carrera, formaron familias estables, se consideraban felices.Además de descubrir cuáles fueron los factores protectores que colaboraron con este desarrollo (que de eso va la inves?gación), los autores encontraron que el factor Número Uno que ayudó a estos muchachos a salir adelante fue el apoyo incondicional y la confianza que le profirió un adulto. Es decir, un sólo adulto fue el detonador del éxito de estos muchachos.
Significado:
1. Que tengo YO o la posibilidad de desarrollar las herramientas necesarias para descubrir lo bueno de lo malo, para encontrar algo posi?vo en todo aquello que parece ser nega?vo, primero que nada en mi vida personal, para luego hacerlo en mi vida profesional.
2. Que tengo YO la enorme responsabilidad (y el poder) de ayudar a los demás cuando están en crisis o viviendo situaciones de reto (personal o laboral), aprovechar el enorme potencial que surge en estas circunstancias y u?lizarlo para su bienestar y desarrollo (a esto se le llama ser tutor de resiliencia).
* Usualmente frente a las crisis o los retos de la vida nos preguntamos ¿POR QUÉ? (¿por qué a mi? ¿por qué de nuevo?) en lugar de preguntarnos ¿PARA QUÉ? Werner, E.E. y Smith, R.S. (1982). Vulnerable but invencible: A study of resilient children. McGraw Hill: NY.
Algunos datos importantes a considerar sobre el ámbito de trabajo
El ámbito laboral puede ser un lugar estresante por algunas condiciones que requieren algún ?po de adaptabilidad especial. La falta de iluminación, elementos de trabajo, comodidad para realizar las tareas, cambios de días y horarios o lugares de trabajo, relaciones interpersonales conflic?vas, viajes constantes, superposición de roles, plazos de entrega de trabajo muy exigentes, generan altos niveles de nega?vidad y frustración.
Los desaJos que proponen los lugares de trabajo, en la actualidad, suponen una gran carga de tensión para la mayoría de las personas.
Fomentar la capacidad de ser resiliente, significa atravesar los desaJos con la mayor naturalidad posible, mantener el buen nivel de relaciones interpersonales, la calidad de vida en el trabajo, el desempeño, la produc?vidad, a pesar de las dificultades es una competencia clave que muchas organizaciones se han propuesto fomentar entre sus empleados en el nuevo milenio.
Las empresas que forman en resiliencia, ac?van seis puntos fundamentales en las relaciones laborales. 1) buscan favorecer los contactos cara a cara entre empleados de manera no conflic?va, 2) aplican polí?cas claras consensuadas entre todos, 3) para incen?var la cooperación y buena convivencia. 4) se fomenta el aprendizaje mutuo de dar y recibir apoyo y afecto y 5) se ponen metas realistas para desarrollar la autoes?ma de los empleados y 6) promueven la par?cipación de todos en la toma de decisiones. Si a los puntos anteriores sumamos la prác?ca de incen?var a los equipos a llevar una vida sana, a través de una alimentación saludable, el ejercicio y permi?endo los momentos de esparcimiento en el horario laboral, la resiliencia será potenciada y mejorarán las relaciones y la capacidad de superar situaciones estresantes.
habilidades resilientes en la empresa
El proceso de desarrollo de la competencia de resiliencia implica el poseer y desarrollar, en todo su potencial, ciertas habilidades o caracterís?cas fundamentales. Estas habilidades, que se dan tanto a nivel personal como corpora?vo, implican que el individuo/ empresa sean:
Posi<vos: con la habilidad de iden?ficar efec?vamente oportunidades en ambientes turbulentos y, simultáneamente, poseer la confianza para creer que pueden tener éxito.
Concentrados: con una visión clara de qué es lo que quieren alcanzar y usan este obje?vo como su estrella personal que los guiará cuando -‐en algún momento del proceso-‐ caigan en un estado de desorientación o incer?dumbre.
Oscar Castello, 2003, www.castelloyasociados.com
habilidades resilientes
Flexibles: que actúan efec?vamente y con un amplio margen en el uso, tanto en los recursos internos como externos, desarrollando su crea?vidad y estableciendo estrategias para responder a los cambios.
Organizados: que usan un enfoque estructurado – organizado-‐ para manejar la ambigüedad y asi planear y coordinar efec?vamente la implementación de sus estrategias.
Proac<vos: que toman acción cuando enfrentan la incer?dumbre; se adaptan a los riesgos, los miden y se ajustan, en lugar de buscar el confort.
Adaptables: El desarrollo de la resiliencia en las personas y en las empresas no es un proceso de crecimiento uniforme y lineal. Cada individuo y cada empresa ?enen su propia velocidad para el cambio, y ésta -‐en cualquiera de los dos casos-‐ es la resultante de su capacidad de adaptarse a las nuevas situaciones con el mínimo de comportamiento disfuncional.
Trabajo en equipo, liderando con resiliencia
Ninguna empresa debería hundirse sin remedio; para terminar con un mal equipo no hace falta acabar con él, más bien se requiere encarar la resiliencia, forjar unos nuevos valores y surcar los mares en busca de tu meta.*
Realmente la diferencia entre aquellas empresas que pueden superar las dificultades y las que se encuentran insalvables es la voluntad conjunta de superación. Si el nivel de resiliencia en una organización viene determinado por el desarrollo individual o interpersonal, por la estrategia y la visión, será el papel del líder primordial resaltar esta ac?tud resiliente de superación. A él o a ella le va a corresponder, a través de dis?ntas técnicas, metodologías, empaPa y humanismo, gestar el cambio.
*Gana la resiliencia, Turienzo y Sala, 2012. ¿Sabías que la voluntade es un músculo, que se trabaja, se ejercita, se hace flexible?
liderazgo resiliente
El liderazgo resiliente consiste en la serie de competencias de que ayudan a los demás a adaptarse o recuperarse de la adversidad. Es el catalizador que inspira a las personas a alcanzar metas que quizá no podrían haber logrado por si solos. La adversidad la debemos contemplar desde dos caras, ya que independientemente de sus aspectos nega?vos proporciona retos y oportunidades para todos aquellos que sean capaces de afrontarla. La adversidad supone la verdadera prueba del liderazgo. Muchas de las lecciones más valiosas que nos ofrece la vida surgen a par?r de ella.
El líder resiliente debe ser un visionario, que reconoce los peligros inherentes a la adversidad pero que es capaz de aprovechar las oportunidades que plantea y mo?var a los demás para que lo hagan también.
George S. Every y Douglas A. Strouse, que en su libro “The secrets of resilient leadership.When failure is not an op?on”
El liderazgo resiliente es el resultado de 6 COMPORTAMIENTOS:
1.-‐ Actuar con integridad
2.-‐ Comunicar eficazmente
3.-‐ Promover un liderazgo op?mista
4.-‐ Perseverar y responsabilidad sobre nuestras acciones
5.-‐ Construir una cultura resiliente
6.-‐ U?lizar la ges?ón del estrés y el fomento de la salud psicológica como una ventaja compe??va.
Pilares de la resiliencia comunitaria
POSITIVOS
Autoes?ma colec?va
Iden?dad cultural
Humor social
Hones?dad estatal
NEGATIVOS
Cooptación cultural
Fatalismo
Autoritarismo
Corrupción
La cooptación es un sistema de organización por el cual una asociación cualquiera de personas nombra internamente a sus propios miembros, sin dependencia de criterios externos.
MANDALA DE LA RESILIENCIA Wolin y Wolin (1993) Habilidades resilientes para la vida
Favorecer estas habilidades y destrezas en nosotros y en los otros es una de las mejores estrategias para consolidar un buen equipo de trabajo
sus definiciones
Introspección: es la capacidad de examinarse internamente, plantearse preguntas diJciles y dares respuestas honestas.
Independencia: es la capacidad de establecer límites entre uno mismo y los ambientes adversos, es decir, alejándose de las situaciones conflic?vas.
Interacción: es la habilidad para e s t a b l e c e r l a z o s í n ?mo s y sa?sfactorios con otras personas.
Inicia<va: es la capacidad de hacerse cargo de los problemas y de ejercer control sobre ellos.
Crea<vidad: es la capacidad de imponer orden, belleza y un propósito al situaciones de caos, a través del juego, de la imaginación, del arte.
Moralidad: es la capacidad de comprometerse con principios y valores así como de saber discriminar entre lo bueno y lo malo.
Sen<do del humor: es la habilidad de saber encontrar lo cómico a las tragedias y de suavizar las tristezas con alegría.
Inicia<va: es el placer de exigirse y pone r se a p rueba en t a rea s progresivamente más exigentes. Lo que nos permi?rá hacernos cargo de los problemas y de ejercer control sobre ellos.
¿cuáles ?enes más desarrolladas? ¿cuáles emergen a par?r de los retos? ¿cuáles fomentas en los demás, o las fomentan en tu persona?
¿POR DONDE EMPEZAR PARA INSERTAR ESTE ENFOQUE EN MI TRABAJO?
Miremos la rueda de la resilienciay pensemos su aplicación en nuestra profesión y en nuestra empresa.
Aunque esta rueda fue creada para el contexto escolar, es posible mirar cada una de sus seis áreas y trabajarlas para construir empresas resilientes, dispuestas al cambio, flexibles, resistentes a las crisis y fuertemente consolidadas Henderson y Milstein, 2003
definamos cada área, reflexionando sobre su u?lidad en nuestro contexto
Enriquecer los vínculos. Esto implica fortalecer las conexiones entre los individuos y cualquier persona o ac?vidad prosocial, y se basa en pruebas indica?vas de que aquellos con fuertes vínculos posi?vos incurren mucho menos en conductas de riesgo que los que carecen de ellos. Pregunta de reflexión: ¿Trabajo yo en un lugar en el que se procuran los vínculos entre las personas? ¿Como líder, fomento yo estos vínculos y relaciones entre mis empleados?
Fijar límites claros y firmes. Ello c o n s i s t e e n e l a b o r a r e i m p l e m e n t a r p o l í ? c a s y procedimientos coherentes y responde a la importancia de explicitar las expecta?vas de conducta ex is tentes . Estas expecta?vas deben incluir la de encarar las conductas de riesgo y tendrán que ser expresadas por escr i to y t ransmi?das con claridad, indicando los obje?vos que se espera cumplir. ¿Conozco las reglas del lugar en el que laboro? ¿Me parecen coherentes? ¿Fijo bien los límites del lugar que lidero?
Enseñar habilidades para la vida. Éstas incluyen: cooperación; resolución de conflictos; estrategias de resistencia y aser?vidad; destrezas comunicacionales; habIlidad para resolver problemas y adoptar decisiones, y un manejo sano del estrés. Estas estrategias, cuando se fomentan y refuerzan en forma adecuada, ayudan a sortear los peligros y a crecer. ¿Las fomento o las favorecen en mi empresa? ¿Las considero básicas para el buen desempeño de mi gente o el mío propio?
Brindar afecto y apoyo. Esto implica proporcionar respaldo y aliento incondicionales. Por ser el más crucial de todos los elementos que promueven la resiliencia, aparece sombreado en el diagrama de la Rueda de la Resiliencia. De hecho, parece casi imposible "superar" la adversidad sin la presencia de afecto. Este afecto no ?ene que provenir necesariamente de los miembros de la familia biológica. A menudo lo brindan docentes, vecinos y trabajadores sociales (Werner y Smith, 1992), así como otras en?dades que ayudan a fortalecer la resiliencia. Los pares y hasta las mascotas pueden funcionar como constructores de resiliencia para adultos y niños (Higgins, 1994). ¿Se fomenta este elemento en mi lugar de trabajo? ¿Lo considero importante? ¿Cursi?
Establecer y transmi?r expecta?vas elevadas. Este paso aparece con reiteración tanto en la bibliograJa sobre la resiliencia como en las i n ve s?gac i ones de l é x i t o . E s importante que las expecta?vas sean a la vez elevadas y realistas a efectos de que obren como mo?vadores eficaces. ¿Crees en ?, en tus seguidores, en tus líderes?¿Creen ellos en ? o te subes?man?
B r i n d a r o p o r t u n i d a d e s d e par?cipación significa?va. Esta estrategia significa otorgar a cada u n o u n a a l t a c u o t a d e responsabilidad por lo que ocurre en el lugar de trabajo, dándoles o p o r t u n i d a d e s d e r e s o l v e r problemas, tomar decis iones, planificar, fijar metas y ayudar a otros. ¿Me permiten par?cipar a c ? v amen t e e n d e c i s i o n e s , involucrarme en el trabajo, o sólo sigo órdenes (o las doy)?
Esta tabla me permite evaluar lo que tengo, lo que soy, lo que estoy dispuesto a hacer y lo que puedo, es bueno preguntarse cada frase de vez en cuando
TENGO
SOY
ESTOY
PUEDO
Personas en quienes confío y quienes me quieren incondicionalmente.Personas que me ponen límites, para que aprenda a evitar peligros o problemas.Personas que me muestran por medio de su conducta la manera correcta de proceder.Personas que quieren que aprenda a desenvolverme solo.Personas que me ayudan cuando estoy enfermo o en peligro, o cuando necesito aprender.
Una persona por la que otros sienten aprecio y cariño.Feliz cuando hago algo bueno para los demás y les demuestro mi afecto.Respetuoso de mí mismo y del prójimo.Capaz de aprender lo que mis maestros me enseñan.Agradable y comunicativo con mis familiares y vecinos.
Dispuesto a responsabilizarme de mis actos.Seguro de que todo saldrá bien.Triste, lo reconozco y lo expreso con la seguridad de encontrar apoyo.Rodeado de compañeros que me aprecian.
Hablar sobre cosas que me asustan o me inquietan.Buscar la manera de resolver mis problemas.Controlarme cuando tengo ganas de hacer algo peligroso o que no está bien.Buscar el momento apropiado para hablar con alguien o para actuar.Encontrar a alguien que me ayude cuando lo necesito.Equivocarme y hacer travesuras sin perder el afecto de mis padres.Sentir afecto y expresarlo.De acuerdo con este modelo, la resiliencia se puede promover si se procura que la crianza, la educación formal y la informal aumenten las situaciones que producen estas verbalizaciones en cada persona.
Pon un signo de interrogación en cada una, verás qué ú?les son
NO RESILIENTE RESILIENTE VINCULOS 1.Me siento aislado de otros
compañeros 2.Encuentro escasos incentivos para colaborar con los demás 3.Tengo interacciones escasas y poco intensa con otros adultos
1.Busco las oportunidades de interactuar con otros 2.Suelo participar en actividades cooperativas 3.Puedo interactuar fácilmente con otros, aunque hayan diferencias de jerarquía.
LIMITES 1.Estoy confundido respecto a las expectativas 2.Pienso que muchas reglas carecen de sentido 3.No suelo tener voz en la formulación de políticas
1.Comprendo y acepto las políticas y reglas. 2.Intervengo en la elaboración y modificación de políticas.
HABILIDADES 1.Me preocupa que mi técnica de trabajo y conocimientos no estén actualizados 2.Creo que mi autoestima como persona es más bien baja 3.Carezco de habilidades para trabajar con otros adultos en iniciativas de cambio empresarial
1.Tomo parte de actividades de desarrollo profesional. 2.Tengo una elevada autoestima 3.Presto ayuda y la recibo de otros compañeros
AFECTO 1.Me siento marginado del ámbito de trabajo 2.No me siento apreciado 3.Generalmente suelo recibir pocas gratificaciones
1.Tengo una sensación de pertenencia 2.Pienso que la comunidad donde laboro respalda mis actividades 3.Creo mucho en las iniciativas que recompensan los esfuerzos
EXPECTATIVAS 1.Demuestro poca confianza en mi propia capacidad 2.Establezco metas propias de poca exigencia 3.Creo que a los colegas no les gustan los intentos por progresar
1.Demuestro confianza en mi propio potencial de excelencia 2.Me siento valorado en el rol que desempeño 3.Me siento respaldado por las autoridades
OPORTUNIDADES 1.Me siento desatendido. 2.Soy receptor pasivo 3.No sé participar con eficacia
1.Valoro el aumento en mis responsabilidades y tareas 2.Participo con eficacia 3.Estoy al tanto de lo que sucede y tomo parte de los éxitos de mi comunidad
Evaluar nuestra resiliencia del momento (porque recordemos que es algo cambiante) es importante, así como
permi?r que lo hagan los demás compañeros de trabajo o seguidores. Con una evaluación como ésta, durante mi tesis de doctorado descubrí muchas áreas de oportunidad de la escuela, y en conjunto con maestros, direc?cos y padres, pudimos entre todos crear un plan de trabajo y mejora. Ojalá pueda servirles a ustedes también.
Humilde decálogo de herramientas Elige tu ac<tud: dependiendo de la ac?tud con la que afrontes tu trabajo y tu vida, serán los resultados, con
una ac?tud posi?va, todo puede mejorar, con una ac?tud nega?va, sólo pueden empeorar.
Juega: el trabajo debe ser un lugar en el que nos la pasemos bien, un lugar en el que disfrutemos estar, la gente contenta atrae, la gente alegre ayuda a crear un clima favorable.
Estar presente: si estás ahí, en mente, en cuerpo, en espíritu, todo funciona mejor, si te presentas a trabajar pero tu mente está en otro lado constantemente, es como si no estuvieras ahí.
Comparte tus pasiones: Si a mi me gusta leer (por ejemplo), entusiasmo a los demás con lo que a ? me entusiasma.Por lo tanto, debajo, algunas lecturas recomendadas:
Rivas Lacayo, R. (2007). Saber crecer: Resiiencia y espiritualidad. Urano, México; Sambrano Jazmín (2011). Resiliencia: Transformación positiva de la adversidad. Editorial Alfa; Los cuatro acuerdos. Miguel Ruíz, Editorial Océano; Los martes con mi viejo profesor. Las cinco personas que encontrarás en el cielo. Mitch Albom; Colorín colorado…este cuento no se ha acabado. La vida no se acaba hasta que acaba. Odyn Dupeyron; La última lección. Randy Pausch.; ¿Quién te llorará cuando mueras? Robin Sharma; Creando el cielo en la tierra. Andrea Weitzner. Editorial Pax; El lenguaje del adiós. Melody Beattie. Editorial Patria.
Recomendar lecturas que inspiran a la gente que labora con nosotros es una invitación al crecimiento, al autodescubrimiento y una manera de tocar vidas.
Qué hay que evitar
El síndrome de estar quemado por el trabajo o burnout es una respuesta con?nua al estrés laboral que afecta al ámbito laboral, social y a la salud de los trabajadores. Maslach y Jackson (1981) advir?eron de que este síndrome podía causar despersonalización y cansancio emocional. Este fenómeno se encuentra muy presente en colec?vos como enfermeras, médicos o docentes, aunque puede aparecer en cualquier profesión en la que se observe el sufrimiento de otras personas y en la que se presten servicios asistenciales a otros.
Por otra parte, el acoso laboral o acoso moral en el trabajo (mobbing) es la acción de uno o varios hos?gadores dirigida a producir desánimo, desprecio o miedo en un trabajador o grupo de trabajadores. Los actos hos?les pueden darse dentro o fuera del trabajo y pueden ser por parte de sus compañeros (mobbing horizontal), por sus superiores (bossing) o por sus subalternos. Los agresores ven en el trabajador una amenaza para sus intereses dentro de la organización y comienzan hos?gándolo. Se produce de forma progresiva, al igual que el burnout, y acaba convir?éndose en violencia psicológica (e incluso Jsica) con el paso del ?empo, que pueden ser semanas, meses o años.
Estas dos situaciones pueden afrontarse si la persona presenta altos niveles de resiliencia, produciéndose menores perjuicios para la salud del trabajador y menor gasto económico, ya que por ejemplo el mobbing desencadena un gran número de demandas judiciales. Sin embargo, para que esto ocurra, es necesario que las organizaciones conozcan el concepto del que hasta ahora venimos hablando, y sobre todo, que intenten proponer medios para favorecerla.
para cerrar este tema… Espero esta información les haya sido de utilidad. Conformar personas fuertes,
resistentes a los retos, capaces de aprender de sus errores, de aguantar la montaña rusa del cambio, de la vida, con la apertura suficiente para adaptarse a nuevos retos, con la posibilidad de establecer adecuadas relaciones sociales para trabajar en equipo, creativos, flexibles, empáticos (hasta simpáticos), líderes pero compartiendo carga, no perfectos, más bien, humanos, esa debe ser nuestra labor, como seres humanos, como tutores de resiliencia, como amigos, como líderes de nuestras empresas.
El conocimiento teórico sin el complemento del conocimiento de uno mismo, carece de funcionalidad, por eso los invito a reflexionar sobre sus propios procesos de recuperación, de construcción, a echarse un brinco a su interior y descubrir sus fortalezas y virtudes, a sincerarse con uno mismo y crecer a partir de los obstáculos.
La lista de personas resilientes es interminable y sus historias fuente de inspiración para muchos apasionados con el tema de la resiliencia, pero he elegido el discurso de Steve Jobs en Stanford para concluir con esta presentación, me parece magnífico y adecuado para el contexto, lo pueden leer, re-leer si lo han hecho antes, o escuchar (les incluyo la liga). Disfruten.
muchas gracias COHEN, M. (2011). RESILIENCIA FAMILIAR Y ESCOLAR: CONSTRUCCIÓN Y PROMOCIÓN DE
FORTALEZAS EN FAMILIAS CON UN HIJO CON SÍNDROME DE DOWN Y EN LA ESCUELA DE EDUCACIÓN ESPECIAL
-‐ Cyrulnik, Boris. (2001). La maravilla del dolor: el senBdo de la resiliencia. Buenos Aires: Granica.
-‐ Cyrulnik, B. (2006). Los paBtos feos. La resiliencia: una infancia infeliz no determina la vida. Editorial Gedisa: Argen?na.
-‐ Guenard, T. (2010). Más fuerte que el odio. Gedisa: España.
-‐ Henderson, E. (2006). La resiliencia en el mundo de hoy. Editorial Gedisa: España.
-‐ Henderson, N. y Milstein, M. (2003). Resiliencia en la escuela. Paidós: México.
-‐ Klein, A. (2001). Reir es sano. Barcelona: Mondadori.
-‐ Manciaux, M. (2001). La resiliencia: resisBr y rehacerse. Editorial Gedisa: España.
-‐ Vanistendael, S. y LeCompte, J. (2003). La felicidad es posible. Gedisa: Argen?na.
Steve Jobs, El 12 de junio de 2005, Stanford
"Me siento honrado de estar con ustedes hoy en esta ceremonia de graduación en una de las mejores universidades del mundo. Yo nunca me licencié. La verdad, esto es lo más cerca que he estado de una graduación universitaria. Hoy deseo contarles tres historias de mi vida. No es gran cosa. Sólo tres historias. La primera trata de conectar puntos. Me re?ré del Reed College a los seis meses y seguí yendo de modo intermitente otros 18 meses más antes de abandonar los estudios. ¿Por qué lo dejé? Comenzó antes de que yo naciera. Mi madre biológica era una joven estudiante de universidad, soltera, que decidió darme en adopción. Ella creía firmemente que debía ser adoptado por estudiantes graduados. Por lo tanto, todo estaba arreglado para que apenas naciera fuera adoptado por un abogado y su esposa; salvo que cuando nací decidieron en el úl?mo minuto que en realidad deseaban una niña. De ese modo, mis padres, que estaban en lista de espera, recibieron una llamada en medio de la noche preguntándoles: "Tenemos un niño no deseado; ¿lo quieren?". Ellos contestaron: "Por supuesto”.
Cuando mi madre biológica se enteró que mi madre nunca se había graduado en la universidad y que mi padre tampoco tenía el graduado escolar se negó a firmar los papeles de adopción defini?vos. Sólo cambió de parecer unos meses más tarde cuando mis padres le prome?eron que algún día iría. A los 17 años fui a la universidad. Ingenuamente elegí una casi tan cara como Stanford y todos los ahorros de mis padres, de clase obrera, se fueron en la matrícula. Seis meses después yo no había sido capaz de apreciar el valor de su esfuerzo. No tenía idea de lo que quería hacer con mi vida y tampoco sabia si la universidad me ayudaría a deducirlo. Y ahí estaba yo, gastando todo el dinero que mis padres habían ahorrado durante toda su vida. Decidí re?rarme y confiar en que todo iba a resultar bien. En ese momento fue aterrador, pero mirando hacia atrás es una de las mejores decisiones que he tomado. Prescindí de las clases obligatorias, que no me interesaban, y comencé a asis?r irregularmente a las que sí consideraba interesantes.
No todo fue román?co. No tenía dormitorio, dormía en el suelo de las habitaciones de amigos, llevaba botellas de Coca Cola a los depósitos de 5 centavos para comprar comida y caminaba 11 kilómetros, cruzando la ciudad todos los domingos de noche, para conseguir una buena comida a la semana en el templo Hare Krishna. Me encantaba. La mayoría de cosas con las que tropecé, siguiendo mi curiosidad e intuición, resultaron ser posteriormente ines?mables. Por ejemplo, en ese ?empo Reed College ofrecía quizás la mejor instrucción en caligraJa del país. Todos los afiches, todas las e?quetas de todos los cajones estaban bellamente escritos en caligraJa a mano en todo el campus. Como había abandonado el curso y no tenía que asis?r a las clases normales, decidí tomar una clase de caligraJa para aprender. Aprendí de los ?pos serif y san serif, de la variación en el espacio entre las dis?ntas combinaciones de letras, de lo que hace que la gran ?pograJa sea lo que es. Era arPs?camente hermoso, histórico, de una manera en que la ciencia no logra capturar, y lo encontré fascinante.
A priori, nada de esto tenía una aplicación prác?ca en mi vida. Diez años después, cuando estaba diseñando el primero ordenador Macintosh, todo tuvo sen?do para mí. Y todo lo diseñamos en el Mac. Fue el primer ordenador con una bella ?pograJa. Si nunca hubiera asis?do a ese único curso en la universidad, el Mac nunca habría tenido múl?ples ?pograJas o fuentes proporcionalmente espaciadas. Y como Windows no hizo más que copiar a Mac, es probable que ningún PC la tuviese. Si nunca me hubiera re?rado, nunca habría asis?do a esa clase de caligraJa, y los ordenadores personales carecerían de la maravillosa ?pograJa que llevan. Por supuesto era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando estaba en la universidad. Sin embargo, fue muy, muy claro mirando hacia el pasado diez años después.
Reitero, no pueden conectar los puntos mirando hacia el futuro; solo pueden conectarlos mirando hacia el pasado. Por lo tanto, ?enen que confiar en que los puntos, de alguna manera, se conectarán en su futuro. Tienen que confiar en algo, lo que sea. Nunca he abandonado esta perspec?va y es la que ha marcado la diferencia en mi vida.
La segunda historia es sobre amor y pérdida. Fui afortunado, porque descubrí pronto lo que quería hacer con mi vida. Woz y yo comenzamos Apple en el garaje de mis padres cuando tenía 20 años. Trabajamos duro y en 10 años Apple había crecido a par?r de nosotros dos en un garaje, transformándose en una compañía de dos mil millones con más de 4,000 empleados. Recién habíamos presentado nuestra más grandiosa creación -‐el Macintosh-‐ un año antes y yo recién había cumplido los 30.Luego me despidieron. ¿Cómo te pueden despedir de una compañía que fundaste? Bien, debido al crecimiento de Apple contratamos a alguien que pensé que era muy talentoso para dirigir la compañía conmigo. Los primeros años las cosas marcharon bien. Sin embargo, nuestras visiones del futuro empezaron a desviarse y finalmente tuvimos un encontronazo. Cuando ocurrió, la Dirección lo respaldó a él. De ese modo a los 30 años estaba afuera. Y muy publicitadamente fuera. Había desaparecido aquello que había sido el centro de toda mi vida adulta. Fue devastador. Por unos cuantos meses, realmente no supe qué hacer. SenPa que había decepcionado a la generación anterior de empresarios, que había dejado caer el tes?monio cuando me lo estaban pasando. Me encontré con David Packard y Bob Noyce e intenté disculparme por haberlo echado todo a perder tan estrepitosamente. Fue un absoluto fracaso público e incluso pensaba en alejarme del valle [del silicio, California]. No obstante, lentamente comencé a entender algo. Todavía amaba lo que hacía. El revés ocurrido con Apple no había cambiado eso ni un milímetro. Había sido rechazado, pero seguía enamorado. Y decidí empezar de nuevo.
En ese entonces no lo entendí, pero ser despedido de Apple fue lo mejor que podía haberme pasado. La pesadez de tener éxito fue reemplazada por la iluminación de ser un principiante otra vez. Me liberó y entré en una de las etapas más crea?vas de mi vida. Durante los siguientes cinco años, fundé una compañia llamada NeXT, otra empresa llamada Pixar, y me enamoré de una asombrosa mujer que se convir?ó en mi esposa. Pixar con?nuó y creó la primera película en el mundo animada por ordenador, Toy Story, y ahora es el estudio de animación de más éxito a nivel mundial. En un notable giro de los hechos, Apple compró NeXT, regresé a Apple y la tecnología que desarrollamos en NeXT cons?tuye el corazón del actual renacimiento de Apple.
Con Laurene tenemos una maravillosa familia. Estoy muy seguro de que nada de esto habría sucedido si no me hubiesen despedido de Apple. Fue una amarga medicina, pero creo que el paciente la necesitaba. En ocasiones la vida te golpea con un ladrillo en la cabeza. No pierdan la fe. Estoy convencido que lo único que me permi?ó seguir fue que yo amaba lo que hacía. Tienen que encontrar lo que aman. Y eso es tan válido para el trabajo como para el amor. El trabajo llenará gran parte de sus vidas y la única manera de sen?rse realmente sa?sfecho es hacer aquello que crean que es un gran trabajo. Y la única forma de hacer un gran trabajo es amar lo que se hace. Si todavía no lo han encontrado, sigan buscando. No se detengan. Al igual que con los asuntos del corazón, sabrán cuándo lo han encontrado. Y al igual que cualquier relación importante, mejora con el paso de los años. Así que sigan buscando. Y no paren.
La tercera historia es sobre la muerte. Cuando tenía 17 años leí una cita que decía algo parecido a "Si vives cada día como si fuera el úl?mo, es muy probable que algún día hagas lo correcto". Me impresionó y en los úl?mos 33 años, me miro al espejo todas las mañanas y me pregunto: "Si hoy fuera el úl?mo día de mi vida, ¿querría hacer lo que estoy a punto de hacer?" Y cada vez que la respuesta ha sido "no" varios días seguidos, sé que necesito cambiar algo. Recordar que moriré pronto cons?tuye la herramienta más importante que he encontrado para tomar las grandes decisiones de mi vida. Porque casi todas las expecta?vas externas, todo el orgullo, todo el temor a la vergüenza o al fracaso todo eso desaparece a las puertas de la muerte, quedando solo aquello que es realmente importante. Recordar que vas a morir es la mejor manera que conozco para evitar la trampa de pensar que ?enes algo que perder. Ya estás desnudo. No hay ninguna razón para no seguir a tu corazón.
Casi un año atrás me diagnos?caron cáncer. Me hicieron un escáner a las 7:30 de la mañana y claramente mostraba un tumor en el páncreas. ¡Ni sabía lo que era el páncreas! Los doctores me dijeron que era muy probable que fuera un ?po de cáncer incurable y que mis expecta?vas de vida no superarían los seis meses. El médico me aconsejó irme a casa y arreglar mis asuntos, que es el código médico para prepararte para morir. Significa intentar decir a tus hijos todo lo que pensabas decirles en los próximos 10 años, en unos pocos meses. Significa asegurarte que todo esté finiquitado de modo que sea lo más sencillo posible para tu familia. Significa despedirte.
Viví con ese diagnós?co todo el día. Luego por la tarde me hicieron una biopsia en que introdujeron un endoscopio por mi garganta, a través del estómago y mis intes?nos, pincharon con una aguja el páncreas y extrajeron unas pocas células del tumor. Estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí, me contó que cuando examinaron las células en el microscopio, los doctores empezaron a llorar porque descubrieron que era una forma muy rara de cáncer pancreá?co, curable con cirugía. Me operaron y ahora estoy bien. Es lo más cerca que he estado a la muerte y espero que sea lo más cercano por unas cuantas décadas más.
Al haber vivido esta experiencia, puedo contarla con un poco más de certeza que cuando la muerte era puramente un concepto intelectual: Nadie quiere morir. Incluso la gente que quiere ir al cielo, no quiere morir para llegar allá. La muerte es el des?no que todos compar?mos. Nadie ha escapado de ella. Y es como debe ser porque la muerte es muy probable que sea la mejor invención de la vida. Es su agente de cambio. Elimina lo viejo para dejar paso a lo nuevo. Ahora mismo, ustedes son lo nuevo, pero algún día, no muy lejano, serán los viejos. Y serán eliminados. Lamento ser tan trágico, pero es cierto. Su ?empo ?ene límite, así que no lo pierdan viviendo la vida de otra persona. No se dejen atrapar por dogmas, no vivan con los resultados del pensamiento de otras personas. No permitan que el ruido de las opiniones ajenas silencie su voz interior. Y más importante todavía, tengan el valor de seguir su corazón e intuición, porque de alguna manera ya saben lo que realmente quieren llegar a ser. Todo lo demás es secundario.
Cuando era joven, había una asombrosa publicación llamada The Whole Earth Catalog, una de las biblias de mi generación. Fue creada por un ?po llamado Steward Brand no muy lejos de aquí, en Menlo Park, y la creó con un toque poé?co. Fue a finales de los 60, antes de los ordenadores personales y de la edición mediante microcomputadoras. Se editaba usando máquinas de escribir, ?jeras y cámaras Polaroid. Era como Google en tapas de cartulina, 35 años antes de que apareciera Google. Era idealista y rebosante de hermosas herramientas y grandes conceptos. Steward y su equipo publicaron varias ediciones del The Whole Earth Catalog y luego, cuando seguía su curso normal, publicaron la úl?ma edición. Fue a mediados de los 70 y yo tenía su edad. En la contraportada de la úl?ma edición, había una fotograJa de una carretera en medio del campo a primera hora de la mañana, similar a una en la que estarían haciendo dedo si fueran así de aventureros. El pie de foto decía: "Sigan hambrientos. Sigan alocados". Fue su mensaje de despedida. Siempre lo he deseado para mí. Y ahora, cuando están a punto de graduarse para empezar de nuevo, es lo que les deseo. Sigan hambrientos. Sigan alocados".
Gracias"
h�p://www.youtube.com/watch?v=6zlHAiddNUY