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Resiliencia B2BUna oportunidad para
ganar agilidad en tiempos difíciles
Abril 2020
Resiliencia de la organización
Las personas
Cadena de Valor
Clientes
Cadena de Valor
Proveedores
Cadena de Valor
Operaciones
Las finanzas
Procesos, Sistemas y
Activos
Críticos
MeemindsBienvenido a
Meeminds [“Meeting of the Minds”]
Meeminds ofrece a las empresas un punto de acceso único a una amplia oferta de servicios de consultoría basada en consultores freelance y consultorías “boutique”.
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Resiliencia B2BLos planes de resiliencia, de gestión de crisis o de continuidad de los negocios, sobre todo para hacer frente a eventos exógenos, no son habituales en las pymes españolas. Y aunque lo fueran, nada podía predecir una pandemia de estas dimensiones.
En los últimos años he vivido en zonas sísmicas (Lima) y zonas azotadas por huracanes (Houston). Los que hemos vivido en entornos donde la propia naturaleza amenaza en todo momento de tumbar lo que estamos construyendo hemos desarrollado una conciencia especial del riesgo y de la planificación de la respuesta a catástrofes.
Mi experiencia en la industria energética en zonas sometidas a catástrofes naturales me ha brindado la oportunidad de estar involucrado en la implantación de planes de continuidad, centros de comando y equipos de apoyo a respuestas a incidencias. Sin ser yo especialista en la materia, tuve el privilegio de trabajar junto a profesionales del mundo de la seguridad en los submarinos nucleares de la marina de EE.UU., una de las mejores escuelas de seguridad existente en el planeta.
En la situación actual, cuando aún estamos aprendiendo a gestionar esta crisis del COVID-19, he querido desarrollar una serie de posts que conjuntamente ofrezcan al lector una guía simple de utilizar e interpretar, y que aporte soluciones adaptadas a las capacidades de la pyme.
Miguel Benavides (Marzo 2020)
ObjetivoGeneralEl principal objetivo de este documento es ofrecer una perspectiva simplificada de los sistemas y mecanismos de gestión de incidencias, crisis y continuidad en las empresas que sirva de ayuda a las pequeñas y medianas empresas menos preparadas a enfrentar la actual crisis del COVID-19.
Específico
Algunos de los objetivos de este documento son:✓ Recopilar los aspectos fundamentales de la resiliencia de las empresas ante situaciones de crisis;✓ Abordar los problemas de una manera sencilla y fácil de entender;✓ Aportar herramientas que sean de utilidad y fácilmente aplicable para las empresas;✓ Abrir la puerta a una mayor colaboración B2B para impulsar la reconstrucción de las pymes.
AlcancePrimera parte: Implementar una organización resiliente. Lecciones de los centros de respuesta a emergencias:
✓ Anatomía de una crisis: Entender las fases de una crisis y la evolución de las prioridades en cada una de ellas.✓ Reorganízate: Lo primero, desarrollar una capacidad de respuesta rápida en la organización.✓ Una hoja de ruta: Establecer una hoja de ruta que nos ayude a mantener el foco sobre los temas críticos.✓ Liderazgo, comunicación y coordinación: Los aspectos fundamentales sobre el cómo gestionar la crisis.✓ Tendencias: La tecnología y las nuevas prácticas empresariales ofrecen nuevas formas de responder a la crisis.
Segunda parte: Soluciones para la continuidad y la reconstrucción
Desarrollaremos esta sección de forma colaborativa con expertos afiliados a Meeminds. Trataremos, entre otros temas, de las prioridades para reconstruir la organización bajo distintas perspectivas :✓ Personal y organización: Trabajar la motivación, el compromiso e incluso la retención del personal clave.✓ Planificación y Finanzas: Definir escenarios, analizar sensibilidades y preparar planes de contingencias.✓ Clientes, Operaciones y Cadena de suministro: Gestionar una cadena de valor con múltiples limitaciones.
Resiliencia de la organización
Las personas
Cadena de Valor
Clientes
Cadena de Valor
Proveedores
Cadena de Valor
Operaciones
Las finanzas
Procesos, Sistemas y
Activos
Críticos
Resiliencia B2B
Primera Parte:
Implementar una organización resiliente.
Normalización
Recuperación de procesos clave
Organización y comunicación
Respuesta de emergencia
Recuperación de las operaciones
Estabilización de las operaciones
Emergencia
Crisis
Continuidad
Gestionar la emergencia
Gestionar la crisis
Gestionar la continuidad
Restaurar la normalidad
Prioridad
Tiempo
1
2
3
Anatomía de una crisisEl ciclo de vida de la resiliencia frente al COVID-19
• Prioridad #2 – Limitar la propagación del evento causante de la crisis. En este caso, se tratará de evitar contagios pero si fuera un fuego, limitaríamos su capacidad de expandirse mientras evaluamos los riesgos de acudir a la fuente para apagarlo.
Fase 2 - Gestión de crisis
La gestión de la crisis no se centra en el incidente en sí, sino en la gestión de la situación causada por el incidente y la recuperación de las operaciones mínimas seguras en caso de interrupción de las mismas. Para eso será necesario:• Prioridad #1 – Organizarse para desarrollar una capacidad de respuesta rápida en un entorno no solamente de
incertidumbre sino también de inseguridad.• Prioridad #2 – Adaptar la cadena de mando, con nuevos roles específicos para la gestión de crisis, mayor
transparencia de la dirección y mayor autonomía de los equipos de trabajo. Nunca ha sido tan necesario ser «AGIL» como en situación de crisis.
• Prioridad #3 – Contra la incertidumbre, claridad. La capacidad de liderazgo será clave para guiar la organización, así como cuidar al máximo la comunicación interna y externa.
• Prioridad #4 – Eficiencia y eficacia: Crear un Equipo o Responsable de Coordinación de la gestión de la crisis. Esto permite seguir la ejecución de las actividades prioritarias.
Fase 2 - Gestión de la continuidad
Durante esta fase, la empresa debe centrarse en recuperar un nivel “mínimo viable” de operaciones que dé continuidad al negocio y permita paulatinamente volver a restaurar los equipos, los procesos, los sistemas que fueron impactados y se vieron interrumpidos durante la crisis:• Prioridad #1 – Definir escenarios potenciales de evolución de la crisis, identificar procesos y recursos críticos
para poder llevar a cabo esos procesos. Evitar pecar de optimista en estas circunstancias.• Prioridad #2 – Recuperar un nivel mínimo de operaciones que alarguen la “esperanza de vida” de la empresa
como optimizar el ciclo de caja, racionalizar el portafolio de productos o servicios, ajustar la plantilla, solicitar ayudas o subvenciones públicas…
• Prioridad #3 – Estabilizar las operaciones en entorno postcrisis y paulatinamente restaurar la normalidad.
Fases de una crisis
Toda crisis suele pasar por una serie de etapas. Estas varían en duración y sus características dependen del tipo de incidente que generó la emergencia en un principio, pero la secuencia de estas fases y cómo marcan las prioridades de las organizaciones son bien conocidas.
Fase 1 - Respuesta de emergencia
Medidas que deben tomarse lo antes posible tras la ocurrencia del evento o incidente causante de la crisis (i.e. declaración de estado de alarma y restricción de movimientos):• Prioridad #1 – La salud de las personas, tus
empleados y sus familiares. Las personas son lo primero.
Nueva organización y nuevos roles para mayor agilidad
#1 Organización ágil
stakeholders, y tras conseguir contener la expansión del virus en el marco de nuestra empresa (oficinas, centros deproducción, de logística…).
¿Por dónde empezar?
La prioridad es implantar una serie de cambios organizativos que permitan desarrollar una capacidad de respuesta rápidapara hacer frente a en un entorno de gran inseguridad e incertidumbre. Eso quiere decir, evaluar la necesidad de realizarcambios en nuestros sistemas de toma de decisión, incluso modificando cuando sea necesario, la jerarquía y la cadena demando establecidos. Por eso se suele hablar del Equipo de Gestión de Crisis, y no de Comité de Dirección o ComitéEjecutivo. En la siguiente sección hablaremos de cómo deberíamos formar el Equipo de Gestión de Crisis.
Una vez convocado el Equipo de Gestión de Crisis, sus prioridades serán:• Entender el margen de maniobra de la empresa (i.e. escenarios, tests de estrés…);• Identificar los procesos clave y definir las nuevas prioridades de la empresa para asegurar la continuidad del negocio;• La dirección debe asegurar una comunicación clara y dar todo el apoyo necesario a los equipos de trabajo para que
puedan cumplir con las nuevas prioridades fijadas.• Los equipos de trabajo deben ser muy claros respecto a sus solicitudes a la dirección, pero requerirán de autonomía
para avanzar en cumplir con las prioridades.
¿Qué implica en términos de roles y responsabilidades?
Es muy probable que la empresa deba ajustar ciertos roles y responsabilidades para dar respuesta a los acontecimientos.No todo el mundo responde de la misma manera ante situaciones de estrés, de incertidumbre, y de riesgo. La respuesta acrisis y la estabilización de las operaciones de la empresa requieren de sangre fría, de visión, de capacidad de liderazgo, decapacidad de delegar…
El equipo directivo debería enfrentar esta tarea con la humildad suficiente para retirarse de ciertos roles que puedan vermermada la capacidad de respuesta de la organización.
Ver página siguiente para los detalles.
Representantes de equipos de apoyo
EQUIPO LOCAL DE GESTIÓN DE CRISIS
Equipo de coordinación
PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
APOYO A OPERACIONES
EQUIPO LOCAL DE GESTIÓN DE CRISIS
EQUIPO LOCAL DE GESTIÓN DE CRISIS
Representantes de centros de trabajo
APOYO
EQUIPOS OPERATIVOS
EQUIPO DE APOYO
EQUIPO DE GESTIÓN DE
CRISIS Y CONTINUIDAD
Dirección
APOYO A PERSONAL
AUTONOMÍA
PRIORIDADES
COMUNICACIÓNNECESIDADES
RECURSOSNECESIDADES COMUNICACIÓN ESCENARIOS
Podemos aprovechar losconocimientos adquiridosdurante décadas por los Centrosde Respuesta a Incidentes deservicios sanitarios, debomberos, del ejercito o deindustrias que operan conproductos peligrosos paraextraer pautas que nos permitanentender como impulsar conrapidez una organización ágil,eficaz y con capacidad deresponder a situaciones críticas.
¿En qué momento actuar?
Una vez controlado el eventocausante de la crisis, trasimplementar todas las medidasde protección para nuestrostrabajadores y de nuestros
Equipo de Gestión de Crisis y Continuidad (ECC)
✓ El jefe de Equipo es la autoridad en el ECC, lidera el equipo dando el ejemplo, tomando decisiones, priorizando la acciones de mitigación…
✓ El jefe del ECC no lidera los equipos de apoyo o de respuesta operativa, debe delegar.
✓ Revisa, valora, aprueba los escenarios. ✓ Recopila las necesidades de sus equipos de apoyo y de respuesta en el terreno.✓ Valora y define las prioridades.✓ Valora y aprueba las comunicaciones.
✓ Jefe de Equipo
✓ Equipo ejecutivo
✓ Apoya en la preparación de los escenarios potenciales de desarrollo de la crisis.✓ Identifica, con el Equipo Central de Apoyo, los riesgos, restricciones o limitaciones que
afectan al negocio (i.e. liquidez, obligaciones de pago, riesgo de morosos…).✓ Centraliza la lista de prioridades fijadas por el ECC y da visibilidad al plan de trabajo.✓ Canaliza los mensajes y la comunicación aprobados.
✓ Responsable de Coordinación
✓ Recopilan las necesidades de los equipos de apoyo (i.e. RRHH, Finanzas, Legal, Compras…) y comunican al ECC central.
✓ Transmiten a sus equipos de apoyo las prioridades y recursos otorgados por el ECC central para ejecutarlas.
✓ Aseguran la autonomía de trabajo de los equipos de apoyo para cumplir con las prioridades evitando interrupciones y minimizando cambios de dirección.
✓ Representantes de Equipos de Apoyo
Pueden ser representados por el Equipo Ejecutivo si este último tiene un conocimiento suficiente de los aspectos operativos (no estratégicos) de su función.
✓ Recopilan las necesidades de los equipos de respuesta en el terreno y comunicar al ECC central.
✓ Transmiten a sus equipos de respuesta las prioridades y recursos otorgados por el ECC central
✓ Aseguran la autonomía de trabajo de los equipos de respuesta para cumplir con las prioridades evitando interrupciones y minimizando cambios de dirección.
✓ Representantes de centros de trabajo
Idealmente, estos serán los Jefes de Equipo del Equipo de Gestión de Crisis local que se haya formado en cada centro. También podría ser el Responsable o Ejecutivo de Operaciones., pero no es ideal para garantizar una buena comunicación Central – Centro remoto.
¿Quién? ¿Qué?
Esta sección no pretende recoger todas las actividades de cada uno de los roles de los distintos equipos, sino queproporciona una lista de temas prioritarios de uso genérico que deberán ser adaptadas a la situación específica de cadaempresa.
#1 Organización ágil
Equipos de Apoyo (EA) & Equipos Operativos (EO)
✓ Apoya a los empleados, hace seguimiento de su estado de salud, trabajo remoto…✓ Analiza las competencias críticas para la continuidad del negocio.✓ Responsable de la comunicación a los empleados.✓ Responsable de las gestiones administrativas críticas relacionadas con el personal.
✓ Redacta las comunicaciones internas (medidas excepcionales, consejos y ayuda…).✓ Redacta las comunicaciones externas para las administraciones y autoridades.✓ Redacta las comunicaciones externas para proveedores y para clientes.✓ Circular las comunicaciones a los responsable de su envío según el canal definido
(Personal, Ventas, Compras, Operaciones, Legal…)
✓ Responsable de Personal (EA)
✓ Responsable Comunicación (EA)
✓ Apoyan al equipo de coordinación para la elaboración de escenarios.✓ Analizan los flujos de caja, márgenes, compromisos, alternativas de financiación… que
ayuden a optimizar la toma de decisiones.✓ Gestionan las pólizas de seguro, las ayudas externas y las subvenciones.✓ Dan apoyo administrativo a todas las áreas en los procesos críticos y prioritarios.
✓ Responsable(s) Planificación y Administración (EA)
¿Quién? ¿Qué?
✓ Aseguran la correcta interpretación de la comunicación del EGC.✓ Aseguran el correcto entendimiento de las prioridades fijadas por el EGC.✓ Consiguen la puesta a disposición de los recursos necesarios aprobados.✓ Canalizan las necesidades más críticas expresadas por sus equipos hacia el ECC.
✓ Todos los responsables (EA y EO)
✓ Responsable de revisar la estrategia de venta, canales, clientes, mensajes.✓ Analiza márgenes y rentabilidades de productos/servicios.✓ Responsable del seguimiento de las ventas y compromisos de entrega.
✓ Responsable de ventas, desarrollo de mercado (EA)
✓ Responsable del inventario, de la disponibilidad de material crítico, de los compromisos adquiridos con los proveedores y su impacto económico.
✓ Responsable del seguimiento de proveedores críticos y búsqueda de alternativas.✓ Responsable de la gestión de los proveedores logísticos y búsqueda de alternativas.
✓ Responsable Cadena de Suministro (EA)
✓ Atiende las necesidades tecnológicas críticas de los equipos (recuperación de sistemas críticos, equipos, licencias, soporte, ciberseguridad…).
✓ Responsable de priorizar la asignación de los recursos para las actividades críticas según el plan de recuperación de los sistemas.
✓ Responsable de tecnología (EA)
✓ Recopilan las necesidades de los equipos de respuesta en el terreno y comunicar a su representante en el ECC central.
✓ Transmiten a sus equipos de respuesta las prioridades y recursos otorgados por el ECC central.
✓ Aseguran la autonomía de trabajo de los equipos de respuesta para cumplir con las prioridades evitando interrupciones y minimizando cambios de dirección.
✓ Responsable de equipo operativo (EO)
#1 Organización ágil
Las empresas más ágiles son capaces de asignar con velocidad y precisión el mejor talento a cada proyecto.
“Cuando comprendes el verdadero poder de acceder
al talento bajo demanda comienzas a cambiar la forma de pensar en tu organización y en tu
estrategia de recursos humanos “
La agilidad es poder acceder de formarápida y precisa a una gran variedad decompetencias, estén donde estén.
La exponencialidad es hacerlo accediendoal universo de perfiles que ofrece elmercado.
Meeminds ofrece:
✓ Una solución para RR.HH, para queimpulse un modelo organizativoflexible y dinámico.
✓ Una solución para el negocio, paraque cuente siempre con lascompetencias necesarias para llevar acabo sus actividades.
✓ Una solución para Compras, para sermás eficiente incluso gestionando unmayor catálogo de proveedores deservicios.
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Prioridades claras y un plan de trabajo estructurado
En el paso anterior hemos explicado cómo deberíamos adaptar la organización, ajustar si fuera necesario suestructura y sus procesos de toma de decisiones lo más posible para desarrollar una capacidad de respuestarápida y coordinada.
Ahora bien, si tenemos nuestros equipos montados y listos para empezar a trabajar, ¿por dónde empezamos?
Hoja de ruta
En situaciones de crisis es importante evitar la improvisación y el caos. La empresas que tienen sus mapas deriegos y mitigaciones tendrán y una idea de cómo activar el “modo crisis” de la organización, pero no suele ser lanorma entre las pymes.
Lo primero es tener una hoja de ruta clara que nos ayude a enfocar nuestros esfuerzos en lo realmente crítico.Las pymes pueden aprovechar las herramientas, como esta guía, disponibles de forma gratuita y de pago en lared. Empezar con una hoja de ruta y una serie de listas de verificación puede ayudarnos a ganar tiempo yeficiencia a la hora de dar los primeros pasos.
Estas son algunas de las prioridades más habituales de la organizaciones al ponerse en “modo crisis”:
Este enfoque empieza por (1) activar la organización de gestión de crisis, para poder (2) dar respuesta a lasnecesidades de las personas (empleados, contratistas…), identificar los recursos disponibles y su capacidad deresponder a distintos escenarios, e (3) identificar los recursos críticos para poder sobrevivir a la crisis dandoapoyo a las necesidades de los clientes, de los proveedores y de las propias operaciones de la empresa.
#2 Hoja de ruta
#3 Cuidar la ejecuciónAspectos transversales clave para una buena ejecución
A estas alturas hemos formado y tenemos trabajando a los equipos de gestión de crisis, de apoyo y de operacionesconforme a una hoja de ruta que marca las prioridades para la organización. Esto no es suficiente para dar unarespuesta adecuada a la crisis. Para que todo esto funcione, deberemos cuidar nuestra capacidad de:
✓ Liderazgo✓ Comunicación✓ Coordinación
Liderazgo
En situación de crisis, el liderazgo es un aspecto crítico para que la organización responda con agilidad y precisiónen cada momento. Cuando hablamos de “liderazgo”, debemos entender todo los lideres de equipos repartidos porla organización. En secciones anteriores hemos hablado de jefes de equipos a distintos niveles. Todos deberándemostrar su capacidad de liderazgo de la siguiente forma:
✓ Centrado en la misión: Ser capaces de tomar decisiones que sirvan el propósito de la empresa, la misión que se estableció, las prioridades fijadas por el centro de mando.
✓ Comprometido con las personas y la sociedad: Demostrar empatía, transmitir un mensaje de apoyo y compromiso con los empleados, con los proveedores, los clientes y la comunidad. En tiempos difíciles se forjan relaciones duraderas y solidarias que pueden salvarnos en los momentos más difíciles.
✓ Transparente e inspirador: Ser transparente, comunicar continuamente los avances y las nuevas prioridades, no dejar que se genere “ruido” ni en la organización ni en el mercado, ganarse el apoyo de la organización y de terceros dando el ejemplo. La comunicación debe ser bidireccional, demostrando capacidad de escucha activa para dar respuesta a las dificultades o las necesidades de los equipos.
✓ Decisivo, ejecutivo: Demostrar capacidad de ejecución, capacidad de tomar decisiones difíciles, así como de delegar incluso temas críticos.
✓ Empoderar y confiar: Dar directrices claras y definir los limites que permitan a los equipos trabajar con autonomía. Confiar en su capacidad de resolver los problemas
Comunicación
La comunicación es crucial en todas las fases de la crisis, desde la emergencia hasta la vuelta a la normalidad. Lacomunicación puede tanto mejorar la reputación de la compañía, ganar la lealtad de los trabajadores y aseguraruna respuesta eficaz a la crisis, como generar un efecto devastador en todos esos mismo aspectos si no se lepresta la suficiente atención. Algunos de los elementos recomendados en términos de comunicación en tiemposde crisis son los siguientes:
✓ Responsable de comunicación: Nombrar un coordinador de comunicación que asegure la calidad de lacomunicación (contenido, formato y tono), la adecuación de los canales usados así como la cadencia de lacomunicación.
✓ Destinatarios: Recopilar lista de todas las personas y entidades que deben ser informadas (empleados, clientes,proveedores, público, autoridades…), sus datos de contacto y los canales de comunicación más adecuados(correo, intranet, RR.SS.…).
✓ Plan de comunicación: Establecer, con el apoyo del equipo de Coordinación, un programa de comunicacióntransparente, con mensajes frecuentes.
✓ Escucha activa: Monitorear la comunicación de actores externos que pueda afectar a la empresa (clientes,proveedores, público, autoridades, bancos…) y dar respuesta a sus principales dudas y preocupaciones. De igualmanera, la red de equipos (de gestión de crisis, de apoyo y de operaciones) deben estar atentos al ruido quecircula en la organización, captar las preocupaciones para asegurar que se les de la respuesta adecuada.
#3 Cuidar la ejecuciónTipos de comunicación:
✓ Comunicación interna (empleados): Actualizaciones sobre la situación, cambios de políticas internas, recursos y ayuda disponibles…
✓ Comunicación interna (equipos operativos y de apoyo): Actualizaciones sobre la situación, prioridades, recursos asignados, planes de acción, petición de apoyo…
✓ Comunicación externa: Comunicación para la prensa, clientes, proveedores, bancos, compañías de seguro
Coordinación
Junto con la comunicación, la coordinación de los equipos es fundamental para responder con precisión y eficiencia.Recordemos que no nos sobran los recursos, debemos ser capaces de movilizar y asignar los recursos en función dela criticidad de cada acción. Es recomendable establecer una estructura responsable de la coordinación siguiendoestas recomendaciones básicas:
Tener la suficiente autoridad formal e informal para poder acceder al equipo directivo y a los jefes de los equipos independientemente de su estatus o rango en la organización y solicitar informes de avance, de necesidades o para comunicarles las instrucciones.
✓ Estructura y gestión de proyectos: Idealmente, este equipo debería ser capaz de organizar un sistema muy estructurado de reuniones de actualización y coordinación (i.e. “stand-up meetings” diarios con jefes de equipos) para cubrir todas las actividades críticas y ser capaz de documentar proyectos, actividades, responsables, hitos o fechas de ejecución.
✓ Visión estratégica y de negocio:El Responsable de Coordinación deberá tener el suficiente conocimiento del negocio y de la organización para poder moverse con agilidad entre temas y prioridades, identificar stakeholders, entender la terminología…En el paso anterior hemos explicado cómo deberíamos adaptar la organización, ajustar si fuera necesario su estructura y sus procesos de toma de decisiones lo más posible para desarrollar una capacidad de respuesta rápida y coordinada. De nuevo, hemos aprovechado las décadas de experiencia y de lecciones aprendidas de los Centros de Respuesta a Incidentes de las fuerzas de seguridad o de grandes empresas industriales.
Representantes de equipos de apoyo
Representantes de centros de trabajo
Dirección
Equipo de coordinación
Las personas Las finanzas Recursos Clave
¿Cuál es la situación actual? ¿Cómo pensamos que evolucionará la crisis?
¿Qué tenemos que hacer? ¿Para cuándo? ¿Quién es el responsable?
¿Qué recursos necesitamos / tenemos? ¿Cómo y a quién lo comunicamos?
Cadena de valor: Clientes Cadena de valor: Proveedores Operaciones
HOJA DE RUTA
PRIORIDADES
RECURSOSNECESIDADES
COMUNICACIÓN
ESCENARIOS
✓ Equipo (o Responsable) deCoordinación: Montar un equipocentral, multifuncional, derespuesta rápida, que funcionecomo un PMO (Oficina deGestión de Proyectos). Esteequipo, o persona, deberácoordinar con todos los actoresclave de la gestión de crisis (Jefedel Equipo de Gestión de Crisis,Jefes de Equipos de Apoyo yJefes de Equipos Operativos)para asegurar la totaltransparencia del plan de trabajodefinido y ser capaz de recabarel avance en cada una de lasactividades.
✓ Autoridad formal e informal: ElEquipo de Coordinación,inexistente en épocas deoperaciones normales, deberá
Estructura vertical Equipos estancos
Rigidez organizativa Aprobaciones difíciles
Cultura de tareas Poca movilidadCo.
C a l i da d y t r a n sparenc i a
F i r m a d i g i t a l de c on t ra tos
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#4 Nuevas solucionesNuevas soluciones para la vuelta a la “nueva normalidad” Una oportunidad para ganar agilidad en tiempos difíciles
Empezamos esta guía hablando de agilidad y de las lecciones que podemos sacar de los centros de respuesta encaso de emergencia (i.e. fuerzas de seguridad). Estos centros o equipos llevan décadas desarrollando las mejorespracticas para poder salvar vidas en situaciones extremas, asegurando rapidez, precisión y eficacia en su respuesta.
Los retos que plantea esta pandemia pueden ser la oportunidad de sacar lo mejor de nuestras organizaciones. Loestamos haciendo a nivel personal ¿Porqué no plantearlo a nivel organizativo?
Las pymes deberían aprovechar los retos que plantea una crisis de la envergadura de esta pandemia del COVID-19para forzar esos cambios organizativos. Esta situación tan excepcional está permitiendo “forzar” cambios culturales,de procesos, geográficos e incluso de gobernanza y de toma de decisiones. También es una oportunidad paraidentificar los líderes que asegurarán la continuidad del negocio o incluso mejorarán su posicionamiento paracuando venga la recuperación.
Estamos tomando conciencia de que el fin del confinamiento implicará la vuelta a una “nueva normalidad”, enningún caso será una vuelta a las formas de trabajar de hace dos meses. Todos habremos aprendido y normalizadoprácticas que hace apenas un par de meses eran impensables. Por eso pensamos que las pymes tienen laoportunidad de pensar en ese “día después” bajo una perspectiva más innovadora y no solamente apuntar a ganaren agilidad sino abrirse a soluciones que pueden darles impulso exponencial.
De organización ágil a organización exponencial
Hace ya unos años McKinsey y el MIT analizaron las particularidades de la organizaciones más ágiles, aquellas queeran más capaces de adaptarse a los cambios del entorno. Ambos llegaron a conclusiones similares, identificandodos bloques de elementos diferenciales que caracterizaban a las empresas más ágiles y que más éxito habían tenido,entendiendo éxito como el incremento de su capitalización bursátil:✓ Un bloque que reflejaba los aspectos “rígidos” de la organización y centrados en su excelencia operacional, es decir en
conseguir un mayor grado de estandarización tecnológica y de procesos que saben que no cambiarán, para liberarrecursos que permitan desarrollar actividades de mayor valor añadido.
✓ Un bloque que reflejaba los aspectos “fluidos”, abiertos, basado en sistemas de gestión del conocimiento y de lainformación para ser capaces de capturar ideas y tendencias del exterior.
Salim Ismail, en su libro Organizaciones Exponenciales, desarrolla un esquema que recuerda al anterior pero no selimita a analizar los elementos que permite adaptarse al entorno, sino aquellos que han permitido a unas pocasorganizaciones anticiparse e incluso diseñar su entorno competitivo (i.e. AirBnB, Uber, Google). Estas son lasOrganizaciones Exponenciales (“ExO”). Su modelo identifica 12 aspectos clave que agrupa en dos bloques queasemeja a los dos hemisferios del cerebro:✓ Hemisferio izquierdo (“Ideas”) centrado en el orden, el control y la estabilidad.✓ Hemisferio derecho (“Escala”) centrado en la creatividad, el crecimiento y la gestión de la incertidumbre.
¿Cómo aplico estos conceptos en mi empresa y en esta situación?
Como decíamos, las pymes tienen la oportunidad de pensar en ese “día después” bajo una perspectiva exponencial.Las pymes se mantienen competitivas gracias a su capacidad de adaptación, a su flexibilidad e incluso la cercaníacon su cliente pero sufren carencia de recursos financieros y humanos.
Los elementos del modelo de ExO® proponen soluciones disponibles en el mercado fáciles usar, con beneficiospotenciales muy potentes y sin apalancar los recursos de la pyme. Estos son algunos de los aspectos queconsideramos más asequibles y con mayor impacto para ayudar a las pymes a escalar con el mínimoapalancamiento:
✓ Aprovechar el conocimiento y el talento disponible en el mercado, en nuestro ecosistema, en nuestra comunidad✓ Acceder al conocimiento y al talento disponible en el mercado bajo demanda✓ Explotar la tecnología disponible para ganar en precisión y rapidez
Vemos en estas recomendaciones un nuevo paradigma, la necesidad de acceder al talento externo, y hacerlo conagilidad. Las pymes pueden aprovecharse de este modelo de “talento como servicio” para dotar a su organizaciónde mayor flexibilidad en su plantilla y suplir posibles carencias de competencias necesarias en situacionesparticulares… como la vuelta a la “nueva normalidad”.
Si quieres saber más sobre cómo implementar una organización ágil de respuesta a crisis y de gestión de lacontinuidad de negocio o necesitáis apoyo directo de alguno de nuestros expertos en la materia, escríbenos [email protected]
#4 Nuevas soluciones
Resiliencia de la organización
Las personas
Cadena de Valor
Clientes
Cadena de Valor
Proveedores
Cadena de Valor
Operaciones
Las finanzas
Procesos, Sistemas y
Activos
Críticos
Entorno
Entorno
Conocimiento&
Experiencia
Bajo demanda
Por proyecto
Red de expertos
Plataforma tecnológica
Proyectos acotados
Costes variables
Efecto multiplicador sin apalancamiento
Talento ilimitado
ConsejosImportante:: ➢ A situación excepcional, medidas
excepcionales➢ No todo el mundo vale para gestionar crisis➢ Conocer al detalle los recursos disponibles y
compromisos tomados
Evitar:➢ La improvisación y la desorganización➢ El pánico➢ El inmovilismo➢ Malgastar recursos y marear al personal
Importante:: ➢ Prioridades claras y documentadas para todos
los equipos➢ Ajustar las prioridades a los escenarios
analizados y la disponibilidad de recursos➢ Buena comunicación
Evitar:➢ Que el liderazgo se pierda en los detalles
(“micro-management”)➢ Exceso de burocracia y de carga
administrativa
Importante:: ➢ Claridad de los roles y de prioridades ➢ Usar una terminología común➢ Administrar por objetivos➢ Construir una organización modular y flexible
(equipos / “squats”)➢ Identificar los procesos y recursos críticos
Evitar:➢ No adaptar los procesos de toma de decisión
cuando estos no funcionan➢ Crear una nueva organización y no dotarla de
autoridad➢ Cambiar de prioridades constantemente➢ Excesivos reportes directos
Importante:: ➢ Identificar personas con capacidad de
liderazgo➢ Buscar soluciones, no problemas o culpables➢ Rol central de la Coordinación➢ Dar autonomía a los equipos de trabajo➢ Confiar en las personas, en el resto de la
organización
Evitar:➢ Aferrarse a los antiguos objetivos➢ Saltarse la cadena de mando y comunicación➢ No es cuestión de títulos, sino de
capacidades, de soft skills➢ Anteponer intereses personales a los de la
organización
Cuidar la ejecución
Hoja de ruta
Anatomía de una crisis
Organización ágil
Resiliencia B2B
Segunda Parte:
Resiliencia en acción: Plan Recupera PYME
Resiliencia de la organización
Las personas
Cadena de Valor
Clientes
Cadena de Valor
Proveedores
Cadena de Valor
Operaciones
Las finanzas
Procesos, Sistemas y
Activos
Críticos
Plan Recupera Pyme
Bienvenidos al Plan Recupera Pyme,una propuesta de consultoría de altoimpacto y bajo coste para ayudar a larecuperación de las pymes tras la crisisdel COVID19.
¿Porqué?
Es hora de ayudar a la pyme, deapoyarla para asegurar su continuidad ypreparar su recuperación:
✓ Porque no está claro cuánto tiempo tardará la economía en reactivarse…
✓ Porque tu negocio no puede aguantar indefinidamente en estas condiciones…
✓ Porque tienes que adaptar tu negocio para competir en ese “día de después”
El Plan Recupera Pyme es la propuestade Meeminds y de sus Partners paraapoyar a las pymes a gestionar lacontinuidad de sus negocios y apreparar la recuperación de susoperaciones. Una solución de pequeños(consultores) para la pyme.
Una propuesta de consultoría de alto impacto y bajo costepara la recuperación de las pymes.
Plan Recupera Pyme¿En qué se diferencia de la consultoría tradicional?
A través de nuestra plataforma podrás buscar entre una amplia oferta de servicios deconsultores experimentados, capaces de ofrecer soluciones de impacto rápido y debajo coste o de coste-beneficio compartido.
La soluciones están enfocadas a cómo enfrentar los retos asociados a la continuidaddel negocio…
… así como soluciones para posicionarse mejor para el “día de después”.
Finanzas• Escenarios y test de estrés• Tesorería, capital circulante• Subvenciones, financiación• Reducción de costes• Análisis de rentabilidad• Pólizas de seguro
Clientes• Nivel de relación y
comunicación• Ajuste cartera de
productos/servicios• Nuevos clientes, canales• Términos y condiciones
contractuales
Proveedores• Proveedores esenciales• Riesgos de interrupciones• Logística e inventario• Términos y condiciones
contractuales• Tecnología y visibilidad
Operaciones
• Actividades críticas mínimas• Soporte, equipos,
mantenimiento, repuestos• Secuencia de normalización de
operaciones• Externalizar actividades
Estratégica• Montar equipo de Crisis• Seguimiento del entorno• Identificar prioridades• Coordinar acciones prioritarias• Plan de comunicación interna y
externa
Personas• Seguridad y apoyo• Comunicación• Personal crítico para la
continuidad del negocio• Políticas, Procedimientos• Plan de reincorporación
Respuesta a la crisis y la continuidad de los negocios
Ejecución• Quick-digital (e-learning, e-
commerce …)• Design thinking, Prototipos• Roadmap de producto• Roadmap tecnológico
Estratégica• Nuevo entorno competitivo• Nuevas oportunidades• Nuevos modelos de negocio• Nuevos productos o servicios• Objetivos Desarrollo Sostenible
Organización• Cultura innovadora• Equipos alineados• Alto rendimiento• Políticas, Procedimientos• Plan de reincorporación
Preparando el “día de después”
Plan Recupera Pyme¿Cómo?
Ofrecemos a la pyme una alternativa deconsultoria con impacto, colaborativa ysolidaria:
✓ Con impacto: Las pymes necesitanresultados rápidos, no tienen tiempoque perder en explicaciones o engestionar consultores. Seleccionamosconsultores experimentados, conautonomía y capacidad de aportarvalor en el menor tiempo posible.
✓ Colaborativa y solidaria: Necesitamosofrecer modelos de riesgo-retornocompartido entre la pyme y elconsultor. Hoy más que nunca senecesitan propuestas “win-win”donde ganan las dos partes.
Continuidad
Tu negocio no puede aguantar
indefinidamente en estas condiciones…
“El día de después”
Quieres impulsar cambios en tu negocio para
competir en ese “día de después”.
Consultoría rápida
Soluciones estándar de alto impacto, con
alcance y coste limitado.
Consultoría a éxito
Proyectos con una estructura de
precios variable basada en el
impacto generado.
Prediagnóstico gratuito
Diagnóstico rápido, sin coste para la pyme.
Una alternativa de consultoria con impacto, colaborativa y solidaria:
Plan Recupera Pyme
Una propuesta solidaria, con un gran impacto social.
Dos problemas… una solución:
La pyme carece de recursos, financieros, es cierto, pero también humanos. Acceder a personal con las competencias necesarias para gestionar un negocio “en mínimos” puede resultar crítico para tu negocio.
El talento y la experiencia son activos fundamentales para salir de esta crisis. Sin embargo, el talento senior está siendo muy castigado por esta crisis y encuentra grandes dificultades de regreso al mercado laboral.
El talento como motor de la recuperación. El Plan Recupera Pyme ofrece un punto de encuentro para pymes y consultores para promover una solución colaborativa una plataforma para que el talento sea el motor de la recuperación.
Un gran impacto socialapoyando dos grupos muy castigados por la crisis, las pymes y los senior.
Plan Recupera Pyme
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