Universidad Tecnolgica de la Regin Centro de Coahuila

Eficiencia en Equipo rentado y Recurso HumanoObjetivo: mejorar aprovechamiento del recurso humano y optimizar horas muertas en equipo rentado

Tutor empresarial: Ing. Roberto Ramrez Vargas

Asesor Acadmico: C.P Sandra Olga Maldonado Heredia

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Agradecimientos. Hay un dicho que dice: cuando el alumno est listo el maestro aparece Y precisamente es a mis maestros a quienes les quiero agradecer. Maestros no solo en materias, si no en la carrera de la vida, principalmente a mis dos maestros de toda la vida: Mis padres! Santos Noriega Dueas y Olga Alicia Alvarado. Quienes me han sabido dirigir con amor y disciplina. Los dems maestros son personas que han aparecido en el momento exacto de mi vida, y de quienes eh aprendido muchas cosas, gracias por la paciencia brindada, apoyo y por los conocimientos otorgados. Ing. Roberto Ramrez Vargas Ing. Humberto Leonel Salas Mares Prof. Martin Monreal Cigarroa.

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ndice Pagina Introduccin---------------------------------------------------------------------------4

Historia de la empresa-------------------------------------------------------------- 5, 6, 7,8 Misin, Visin, valores---------------------------------------------------------------- 9 Planteamiento del problema------------------------------------------------------- 10,11 Anlisis FODA------------------------------------------------------------------------- 12 Diagrama Causa-Efecto------------------------------------------------------------- 13 Marco Terico--------------------------------------------------------------------------14-31 Desarrollo del proyecto---------------------------------------------------------------32-48 Conclusin-------------------------------------------------------------------------------49,50 Anexos-------------------------------------------------------------------------------------51-55 Bibliografa---------------------------------------------------------------------------------56

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Introduccin. En el departamento de planta sinter la utilizacin de la maquinaria y equipo pesado es fundamental para el movimiento de materia prima y la utilizacin eficiente de estos equipos, es clave para la produccin. El objetivo de esta investigacin es descubrir y analizar las causas por las cuales los equipos de maquinaria pesada no estn siendo aprovechados en cuanto a horas trabajadas as como tratar de disminuir horas muertas tanto en el capital humano como en la maquinaria. Se tiene la creencia que estas horas muertas por parte del personal y del capital humano se debe al absentismo presencial el cual consiste en realizar actividades personales o no prioritarias para el horario de trabajo y la eficiencia del equipo, as como la coordinacin entre el personal del departamento.

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AHMSA 1941 Surge proyecto siderrgico Ante los escases ocasionados por la segunda guerra mundial y a fin de asegurar a Mxico el acero para su desarrollo, un grupo de empresarios y el gobierno de Mxico determinan la construccin de una siderrgica integrada. Asesorados por la empresa norteamericana Armco Internacional Co.filial de siderrgica American Roling Mill, deciden ubicarla en Monclova Coahuila por su cercana a yacimientos de carbn y mineral de fierro, materias primas bsicas para la fabricacin de acero. 1942 Inica construccin de AHMSA AHMSA se constituye en julio de este ao como una empresa de capital mixto, estatal y privado. Desde 1941 se haban adquirido equipos en Estados unidos, entre ellos un pequeo alto horno que se encontraba abandonado en Sant Louis, Missouri .La primera maquinaria arribo a Monclova en abril de 1942 y en octubre de ese ao se inicia oficialmente la construccin de la planta siderrgica. 1944 Inica produccin de alto horno 1 En junio se inaugura la planta siderrgica de AHMSA y se enciende el alto horno 1, bautizado Guadalupe ,lo que marca el inicio oficial de operaciones de la empresa. En los altos hornos se mezcla carbn coque, fierro y otros fundentes para generar arrabio o fierro de primera fusin, que posteriormente es transformado en acero lquido en los hornos de aceracin. Ese ao se inician tambin operaciones los departamentos de aceracin y laminacin en caliente para producir rollo y plancha de acero 1944 Suministro fierro y carbn El suministro de fierro carbn, materias primas bsicas para la produccin de acero, se asegur mediante un convenio firmado en 1942 con fundidora Monterrey, para recibir via ferrocarril mineral de fierro de la mina de cerro de mercado en Durango, subsidiaria de esa empresa. En el caso del carbn en 1943 AHMSA constituyo junto con fundidora Monterrey y nacional financiera la empresa carbonfera unida de Palau, el mineral era procesado en varios hornos de coquizacin de colmena en Agujita Coahuila produccin insuficiente para AHMSA .5

1946 AHMSA produce hojalata Tras asegurar el funcionamiento del alto horno 1, del horno de aceracin y el molino para producir placa y lamina rolada en caliente,entran en marcha los procesos de laminacin en frio y estaado ,con lo que AHMSA elabora la primera ojalata del pas. 1955 Inauguran coquizadora Construida por la compaa alemana Krupp Koppers , se inaugura la planta coquizadora 1,en la que el carbn metalrgico es limpiado de impurezas a base de calor hasta quedar convertido en carbn coque el cual se alimenta a los altos hornos como energtico base para fundir el mineral de fierro. 1971 Opera el primer BOF Considerado como una instalacin de vanguardia para la poca AHMSA inaugura el taller de acereracion de al oxigeno (BOF) proceso que consiste en mezclar el arrabio con chatarra y otras ferroaleaciones para producir acero lquido a travs de la inyeccin de oxgeno. Para ese ao, la empresa cuenta con cuatro altos hornos. 1976 Inauguran la segunda siderrgica Adyacente a la primera, se inaugura en septiembre la planta siderrgica 2 con el alto horno ms grande y moderno de Mxico (ah5) un taller de aceracin BOF y colada continua , asi como con una coquizadora .posteriormente se suma una laminadora en frio y una planta peletizadora. 1989 Altos hornos enfrentaba problema de deuda, falta de competitividad, ineficiencia y alto impacto ambiental de sus procesos. En la disyuntiva de cerrar o vender, el gobierno federal decide desincorporar la empresa al sector pblico mediante un proceso de licitacin. 1991 Gan toma el control de AHMSA6

Tras presentar la mejor oferta financiera y de inversin .Grupo Acerero del Norte (GAN) se adjudica la licitacin del paquete conformado por las plantas siderrgicas, yacimientos de fierro y de carbn. En diciembre GAN toma posesin de AHMSA minas y empresas subsidiarias. 1992 Gan adquiere MICARE Ubicada en el municipio de Nava Coahuila, Minera carbonfera Rio escondido (MICARE) productora de carbn trmico para la generacin de electricidad es adquirida por GAN. MICARE se suma al paquete de unidades mineras de carbn y fierro ya licitadas en 1991 con AHMSA (minerales Monclova (MIMOSA), minerales del norte(MINOSA) y cerro del mercado entre otras. 2006 Inicia proyecto Fnix. Con inversin propia, Altos Hornos inicia el proyecto Fnix, la inversin conjunta ms importante desde el plan de modernizacin de la dcada de los 90 y destinado a maximizar la eficiencia operativa para incrementar en un 40 por ciento el volumen de produccin de acero lquido. El proyecto incluye la instalacin de un horno de acero elctrico, un horno olla, una lnea con molino steckel para producir placa y equipos auxiliares como subestacin elctrica y una planta de oxgeno. 2008 Inicia construccin de Alto Horno 6 Altos Hornos realiza la primera vaciada de concreto para la cimentacin que soportara el nuevo alto horno 6, unidad diseada y construida con tecnologa propia con capacidad de un milln 400 mil toneladas anuales de arrabio. xito ante la crisis mundial Ante la compleja situacin en el entorno econmico global que genero una drstica contraccin de la demanda de acero en los mercados mundiales, AHMSA adopta un programa de ahorro y eficiencia para garantizar la operacin de la empresa y conservar su plantilla laboral. En ese escenario se redefinen los tiempos del proyecto fnix. 2010 Recuperacin de mercados permite reactivar el proyecto fnix.

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Ante la recuperacin en los mercados internacionales, se reactiva la mayor parte del proyecto fnix. Concluye la construccin del alto horno 6 que entra en operaciones en 2011.

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Visin Ser el grupo mexicano integrado por empresas de clase mundial ,lder en calidad ,servicio y costos , que satisfaga y supere las necesidades y expectativas de todos clientes, que asegure el desarrollo de sus trabajadores y de la comunidad ,preservando el medio ambiente. Misin La misin del grupo acerero del norte , es elaborar y comercializar productos de la ms alta calidad ,con el mejor servicio ,y a los costos ms bajos ,para satisfacer y superar las necesidades y expectativas de sus clientes ,integrando a su principal recurso , que es su gente ,con los equipos y sistemas de alta tecnologa ,creando un medio ambiente de seguridad ,con oportunidades de crecimiento para todos ,beneficiando a sus inversionistas y a la comunidad. Valores Los valores son aquellos principios de actuacin de carcter estratgico que contribuyen a la mejora de la competitividad de la empresa y garantizan su continuidad en el mercado. Esta descripcin no se refiere a activos actuales de la compaa como recurso humano, marca, inversin etc. Valores *calidad y servicio *seguridad *control de riesgo *cuidado al ambiente *salud *uso de tecnologa *uso racional de energa *productividad y costos *responsabilidad social *management

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Para el departamento de planta sinter, el almacenamiento y movimiento de materia prima, en el patio de minerales, es fundamental y vital para la produccin de sinter terminado. Y para el movimiento de materia prima es necesaria la utilizacin de maquinaria y equipo pesado tales como yucles, trascabos, retroexcavadoras, tractor, camiones pesados y mini cargadores. La eficiencia de esta maquinaria es clave para cumplir con las metas de produccin de sinter requerida, ya sea por turno da mes y ao El problema detectado consiste en que la maquinaria no est siendo aprovechada al mximo por falta de coordinacin del personal y por consecuencia la produccin tambin se est viendo afectada

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ANALISIS FODA Fortalezas: Homogenizado de minerales Oportunidades: Mejora de coordinacin del personal para mejorar la produccin de sinter Debilidades: Variacin de la calidad en el sinter Amenazas: Con cumplir con las especificaciones del cliente (alto horno)

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MARCO TEORICO

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LA OEE. El OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) es una razn porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial. La ventaja del OEE frente a otras razones es que mide, en un nico indicador, todos los parmetros fundamentales en la produccin industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad. Tener un OEE de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la mquina podra haber producido, slo ha producido 40. Se dice que engloba todos los parmetros fundamentales, porque del anlisis de las tres razones que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido por disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (la maquinaria estuvo funcionando a menos de su capacidad total) o calidad (se han producido unidades defectuosas). Sus inicios son inciertos aunque parece ser que fue creado por Toyota. Hoy en da se ha convertido en un estndar internacional reconocido por las principales industrias alrededor del mundo. Clculo del OEE El OEE resulta de multiplicar otras tres razones porcentuales: la Disponibilidad, la Eficiencia y la Calidad. OEE = Disponibilidad * Rendimiento * Calidad Clasificacin OEE El valor de la OEE permite clasificar una o ms lneas de produccin, o toda una planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia. OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes prdidas econmicas. Muy baja competitividad. 65% < OEE < 75% Regular. Aceptable slo si se est en proceso de mejora. Prdidas econmicas. Baja competitividad. 75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class. Ligeras prdidas econmicas. Competitividad ligeramente baja. 85% < OEE < 95% Buena. Entra en Valores World Class. Buena competitividad.

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OEE > 95% Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad. La OEE es la mejor mtrica disponible para optimizar los procesos de fabricacin y est relacionada directamente con los costes de operacin. La mtrica OEE informa sobre las prdidas y cuellos de botella del proceso y enlaza la toma de decisiones financiera y el rendimiento de las operaciones de planta, ya que permite justificar cualquier decisin sobre nuevas inversiones. Adems, las previsiones anuales de mejora del ndice OEE permiten estimar las necesidades de personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la planificacin anual. Finalmente, la OEE es la mtrica para cumplimentar los requerimientos de calidad y de mejora continua exigidos por la certificacin ISO 9000:2000. La OEE considera 6 grandes prdidas: 1. Paradas/Averas 2. Configuracin y Ajustes 3. Pequeas Paradas 4. Reduccin de velocidad 5. Rechazos por Puesta en Marcha 6. Rechazos de Produccin

Las dos primeras grandes prdidas, Paradas/Averas y Ajustes, afectan a la Disponibilidad. Las dos siguientes Grandes Prdidas; Pequeas Paradas y Reduccin de velocidad, afectan al Rendimiento y las dos ltimas Grandes Prdidas afectan a la Calidad. Disponibilidad Incluye: Prdidas de Tiempo Productivo por Paradas. Prdidas de Tiempo debidas a configuracin y ajustes. La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la mquina ha estado produciendo (Tiempo de Operacin: TO) por el tiempo que la mquina podra haber estado produciendo. El tiempo que la mquina podra haber estado produciendo (Tiempo Planificado de Produccin: TPO) es el tiempo total menos los periodos en los que no

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estaba planificado producir por razones legales, festivos, almuerzos, mantenimientos programados, etc., lo que se denominan Paradas Planificadas Disponibilidad = (TO / TPO) x 100 Donde: TPO= Tiempo Total de trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas TO= TPO - Paradas y/o Averas La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente. Rendimiento Incluye: Prdidas de velocidad por pequeas paradas. Prdidas de velocidad por reduccin de velocidad. El Rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por la cantidad de piezas que se podran haber producido. La cantidad de piezas que se podran haber producido se obtiene multiplicando el tiempo en produccin por la capacidad de produccin nominal de la mquina. Siendo: Capacidad Nominal, Machine Capacity, Nameplate Capacity, Ideal Run Rate, Theoretical Rate: Es la capacidad de la mquina/lnea declarada en la especificacin (DIN 8743). Se denomina tambin Velocidad Mxima u ptima equivalente a Rendimiento Ideal (Mximo / ptimo) de la lnea/mquina. Se mide en Nmero de Unidades / Hora En vez de utilizar la Capacidad Nominal se puede utilizar el Tiempo de Ciclo Ideal. Tiempo de Ciclo Ideal, Ideal Cycle Time, Theoretical Cycle Time: Es el mnimo tiempo de un ciclo en el que se espera que el proceso transcurra en circunstancias ptimas. TiempodeCicloIdeal = 1 / CapacidadNominal La Capacidad Nominal o tiempo de Ciclo Ideal, es lo primero que debe ser establecido. En general, esta Capacidad es proporcionada por el fabricante, aunque suele ser una aproximacin, ya que puede variar considerablemente segn las condiciones en que se opera la mquina o lnea. Es mejor realizar ensayos para determinar el verdadero valor. La capacidad nominal deber ser determinada para cada producto (incluyendo formato y presentacin). Pueden presentarse dos casos:17

a) Existen datos. Ser el valor mximo especificado por el OEM9 para la mquina o lnea. b) No existen datos. Se elige entonces como valor el correspondiente a las mejores 4 horas de un total de 400 horas de funcionamiento. El valor ser siempre el referido al producto final que sale de la lnea. Rendimiento Tiene en cuenta todas las prdidas de velocidad (breakdowns). Se mide en tanto por 1 o tanto por ciento del ciclo real o capacidad real con respecto a la ideal. Rendimiento = Tiempo de Ciclo Ideal / (Tiempo de Operacin / N Total Unidades) Rendimiento = N Total Unidades / (Tiempo de Operacin x Velocidad Mxima) El Rendimiento es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente. Calidad Incluye: Prdidas por Calidad. Disminuye la prdida de velocidad. El tiempo empleado para fabricar productos defectuosos deber ser estimado y sumado al tiempo de Paradas, Downtime, ya que durante ese tiempo no se han fabricado productos conformes. Por tanto, la prdida de calidad implica dos tipos de prdidas: Prdidas de Calidad, igual al nmero de unidades malas fabricadas. Prdidas de Tiempo Productivo, igual al tiempo empleado en fabricarlas la unidades defectuosas. Y adicionalmente, en funcin de que las unidades sean o no vlidas para ser reprocesadas, incluyen: Tiempo de reprocesado. Coste de tirar, reciclar, etc. las unidades malas. Tiene en cuenta todas las prdidas de calidad del producto. Se mide en tanto por uno o tanto por ciento de unidades no conformes con respecto al nmero total de unidades fabricadas.18

N de unidades Conformes Calidad = Q = N de unidades Conformes/N unidades Totales Las unidades producidas pueden ser Conformes, buenas, o No Conformes, malas o rechazos. A veces, las unidades No Conformes pueden ser reprocesadas y pasar a ser unidades Conformes. La OEE slo considera Buenas las que se salen conformes la primera vez, no las reprocesadas. Por tanto las unidades que posteriormente sern reprocesadas deben considerarse Rechazos, es decir, malas. Por tanto, la Calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas por el total de piezas producidas incluyendo piezas retrabajadas o desechadas. La Calidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.

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LA IMPORTANCIA DEL RENDIMIENTO Y LA EFICIENCIA DE LA MAQUINARIA EMPRESARIAL La eficiencia de un proceso se mide en relacin a la cantidad de recursos que se utilizan para obtener el producto final. Por ejemplo, se podra concluir que un determinado proceso es ms eficiente si produce un mayor volumen del mismo producto con un menor gasto.

La medicin exacta, fiable y en tiempo real del desempeo de mquinas y procesos, es un tem que debe ser considerado en los Programas de Mejoramiento Continuo en la industria. A menudo se escuchan trminos como aumentos o mejoras de eficiencia ligados a objetivos de productividad, pero qu entendemos por eficiencia y efectividad? Y ms especficamente, cul es su relacin con la productividad? Si desarrollamos estas interrogantes, podremos especificar que la eficiencia de un proceso se mide en relacin a la cantidad de recursos, ya sea energa, insumos, mano de obra y otros que se utilizan para obtener el producto final, sea cual sea. Por ejemplo, se podra concluir que un determinado proceso es ms eficiente que otro si produce un mayor volumen del mismo producto con un menor gasto. En otras palabras, mayor cantidad a menor gasto. Asimismo, la efectividad, en cambio, se mide en relacin a la capacidad nominal o planificada del proceso, as como tambin de una misma mquina. Por esto, se concluye que una planta A aumenta su efectividad si pasa de 90 a 95% de su capacidad, en un determinado tiempo. Este desarrollo deja en claro, que la productividad es la razn entre ambas caractersticas, es decir lograr ms con menos esfuerzo. Usualmente se busca por el lado de la eficiencia, algo as como una menor entrada de recursos, pero la medicin de efectividad o mayor salida de producto constituye una herramienta que tambin permite enfocar los esfuerzos hacia las debilidades del proceso productivo. La efectividad, OEE por sus siglas en ingls (Overall Equipment Effectiveness) es el indicador de gestin (KPI) que comnmente se refiere para medir el desempeo de mquinas y procesos productivos completos. Mediante una simple ecuacin, OEE incorpora el monitoreo de tres variables fundamentales. Por ejemplo, una planta de Cobre planificada para 100 KTMF/Ao con 90% de disponibilidad operando a 90% del tonelaje/da planificado y con un 5% de reprocesamiento produce un OEE de 77%, es decir 23% por debajo de su capacidad20

mxima planificada. Esto equivale a US$ 150 millones anuales potencialmente alcanzables considerando un precio conservador de US$ 3/lb. No obstante alcanzar el OEE World Class (>85%) supone tener al menos una disponibilidad del 90%, un rendimiento de produccin del 95% y una calidad del 99,9%, lo cual slo se puede lograr con indicadores de gestin y herramientas que automaticen la captura de datos. TPM (Total Productive Maintenance) define seis tipos de causas que afectan la productividad de una empresa: La implementacin de OEE permite identificar el grado de impacto de cada una de estas causas en el resultado final, lo que se traduce en ubicar perfectamente dnde deben enfocarse los esfuerzos de los ejecutivos. No obstante, como cualquier indicador de gestin, requiere de informacin confiable, evitando el GIGO: garbage in garbage out. La eficacia de cualquier medicin, radica en su repetitividad. Slo as la tendencia de su valor relativo, respecto a mediciones anteriores, prevalece sobre el valor absoluto. Por lo que el registro de las variables Disponibilidad, Rendimiento y Calidad debe estar basado en criterios y formas de medicin consistentes, como mecanismos automatizados. Ello, obliga a usar informacin de los propios sistemas de control de las mquinas, versus datos ingresados manualmente por operadores. As se evitan criterios mltiples, errores de digitacin, olvidos u otros. Pero implantar OEE obliga a revisar y definir criterios corporativos de importancia. Es as como hay que preguntarse: se debe restar el tiempo asignado al mantenimiento preventivo?, qu tratamiento debe darse al tiempo en espera de otra rea productiva, buffer entrada vaco buffer de salida lleno)?, cul es la capacidad de produccin de la mquina proceso a utilizar? y cmo se considerarn las restricciones de produccin ambientales o legales? Sobre estas consideraciones hay generalmente posiciones diversas entre mantenimiento, operaciones y gerencia de planta, pero lo importante es no olvidar que OEE es, en ltima instancia, un indicador de potenciales ganancias/perdidas por efectividad del proceso. Por ello, otro anlisis interesante es calcular cunto de ello es alcanzable? y, sin duda, cmo lo logramos? En el mercado existen muchas herramientas de software para calcular y visualizar OEE, con funcionalidades que van desde el ingreso de datos hasta la publicacin de atractivos reportes en Intranet, pero la verdadera potencialidad de este indicador de gestin se obtiene con un proyecto que considere la asesora y el diseo de la solucin

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completa incluyendo el hardware necesario para automatizar la medicin y registro de tiempos de parada, rechazos, velocidad de lnea u otros. Despus de todo, hoy en da, el clculo de la frmula y la visualizacin de grficos de tendencia se pueden realizar hasta en una simple planilla de clculo.

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El anlisis de las causa raz Una causa raz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un efecto de inters. Generalmente, la causa raz se usa para describir el lugar en la cadena de causas en donde se podra implementar una intervencin para prevenir resultados no deseados. Es importante saber cundo parar con el anlisis. En el ejemplo anterior se podra seguir preguntando porqu el auto no tena mantenimiento, y luego porqu el vehculo tena un diseo que necesitaba este tipo de mantenimiento. En general es el mismo marco del analista el que determina cundo debe detenerse el anlisis. Por ejemplo, si se ve desde el punto de vista del propietario del auto, entonces el anlisis podra detenerse en el quinto porqu. Sin embargo, si el marco de referencia es el fabricante del auto, quien est atendiendo a miles de reclamos de este problema, el punto de detencin del anlisis tendra que llegar hasta el mbito del diseo.

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La Tcnica de los 5 por qu? La tcnica de los 5 Porqu es un mtodo basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqu es determinar la causa raz de un defecto o problema. Esta tcnica se utiliz por primera vez en Toyota durante la evolucin de sus metodologas de fabricacin, que luego culminaran en el Toyota Production System (TPS). Esta tcnica se usa actualmente en muchos mbitos, y tambin se utiliza dentro de Six Sigma. Ejemplo El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este mtodo. Partimos de un postulado: Mi auto no arranca. (El problema) Por qu no arranca? Porque la batera est muerta. Por qu la batera est muerta? Porque el alternador no funciona. Por qu el alternador no funciona? Porque se rompi la cinta. Por qu se rompi la cinta? Porque el alternatdor est fuera de su tiempo til de vida y no fue reemplazado. Por qu no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las recomendaciones del fabricante. Evidentemente, este ejemplo podra seguirse ms an, con ms preguntas. Esto sera correcto, ya que el "cinco" en la tcnica de los "Cinco Porqu" no es fijo, sino ms bien una incitacin a hacer varias iteraciones para encontrar la causa raz.

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Siete pasos para la resolucin de problemas. Antes de lanzarnos a buscar soluciones y aplicarlas para intentar resolver el problema sobre el cual nuestro proyecto va a trabajar, hay que analizar detenidamente cuales son los factores que lo han provocado, causas colaterales, efectos que no son detectables a primera vista, etc. Siguiendo un sencillo mtodo podemos ponerle objetivos y un alcance especifico a todo aquello que queramos solucionar PASO 1. Identifique, indique y clarifique el problema: Este paso implica una fase de identificacin de los diversos problemas que llevan a la seleccin de un tema principal, que ser el que vayamos a resolver (el problema seleccionado puede ser el ms importante para el grupo de personas/organizaciones involucradas o puede ser seleccionado de acuerdo con la experiencia del grupo que se ocupa del mismo. Implica adems una clara definicin de cul es el problema a tratar estableciendo qu puede estar causndolo y dnde estn las dificultades, decidiendo sobre los puntos principales del mismo. PASO 2. Analice el problema recopilando hechos e informacin: Implica la recopilacin de la informacin necesaria para trabajar en el problema a fin de familiarizarse con todas las causas posibles. PASO 3. Desarrolle soluciones alternativas: Implica la enumeracin y el examen de todas las diferentes formas para solucionar un problema y un anlisis del impacto tanto positivo como negativo de cada solucin alternativa. PASO 4. Seleccione la mejor solucin: Este paso consiste en el proceso de seleccionar la mejor o mejores soluciones alternativas del grupo de soluciones posibles que hemos encontrado. La alternativa ideal puede no ser la mejor en ese momento. La mejor alternativa se determina con base no solamente en su Eficiencia, o porque es la solucin ms rpida, sino adems en consideracin de factores tales como el presupuesto y tiempo disponibles, la situacin econmica, la capacidad del personal para ejecutarla, etc. PASO 5. Disee un plan de accin: Implica definir una meta, delineando los objetivos y tareas especficas, el programa y presupuesto, las responsabilidades, etc. PASO 6. Implemente una solucin: Implica poner la solucin escogida en ejecucin y supervisar su progreso as como el seguimiento correcto del plan del proyecto. PASO 7. Evale:

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Este paso implica la evaluacin sobre cmo hemos alcanzado nuestro objetivo, determinando los efectos o ramificaciones de la solucin y las implicaciones positivas y negativas del proceso/fases del proyecto respecto a nuestra idea y objetivos iniciales.

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Administracin del Tiempo en nuestra vida. Si hubiera un banco que te diera todos los das en la maana 1440 monedas de oro y en la noche al final del da te quitar las monedas que no has usado, qu haras? Seguro que gastaras en el da hasta la ltima moneda. Pues bien ese banco existe y se llama tiempo, cada da te entrega 1440 minutos y al final del da te quita los que no has usado, por lo tanto depende de ti como usas esas preciosas monedas llamadas tiempo. Eso me lleva a una pregunta qu es el tiempo? La respuesta es que es un recurso que no se puede almacenar, no se puede reemplazar o no tiene sustitutos y por ltimo no se puede dejar de consumir. Frente a esta realidad es necesario administrar este recurso correctamente, a eso le denominamos administracin del tiempo. La administracin del tiempo es determinar cmo usamos nuestro tiempo para alcanzar nuestros objetivos en el menor tiempo posible. Para ello es necesario comenzar plantendose objetivos para nuestra vida, y los tres objetivos bsicos que yo les recomiendo son: Salud, espiritualidad, felicidad y xito. En la medida que dediques el tiempo a estos tres objetivos logrars un equilibrio en tu vida, que te permitir crecer como persona, siendo un ejemplo para los dems. La salud es el mantenerse en buen estado fsico, para ello es necesario buena alimentacin y realizar ejercicio fsicos que permitan trabajar resistencia, flexibilidad y fuerza. El objetivo es cuidar el cuerpo que tenemos, logrando que este pueda durar ms tiempo, ya que naturalmente por efectos del tiempo el cuerpo envejece y en ese proceso se va deteriorando llevndonos a la extincin de la vida. La Felicidad es un estado de nimo decidido por ti, es una eleccin que tiene que ver con tu mundo interno, es decir con aquello que t puedes controlar como tu persona, tu inteligencia, tus habilidades, tus resultados, tus logros, tu vida, por lo tanto debemos poner nuestra felicidad en funcin a nuestro mundo interno, porque slo as podremos tomar el control de la felicidad y ser felices. Lo contrario es poner la felicidad en funcin a tu mundo externo, es decir a aquellos que no controlas, como el estado de animo de tu jefes, agradarle a los dems, buscar que una chica que nos gusta nos quiera, etc., lo cual pondra en riesgo tu felicidad, porque le daras a otros esa decisin que te corresponde a ti.

Para ser felices debemos ser consistentes entre lo que queremos y hacemos, en la medida que hagamos lo que necesitamos para lograr nuestros objetivos seremos27

felices aun cuando no logremos alcanzar nuestros objetivos. Lo ms importante al momento de tener un objetivo es entregar todo por tratar de alcanzar el objetivo, aun no alcanzndolo, mientras hagamos eso seremos felices, porque sabremos que estamos en el camino correcto, lo dems es cuestin de tiempo, lo importante en ese proceso es entregar todo de s, perseverar, aprender de las cadas, capacitarnos y continuar, si hacemos eso nos sentiremos felices con nosotros mismos, por que seremos consientes que estamos en el camino, que no nos hemos desviado y que tarde o temprano lo lograremos, lo importante es no desmayar y mejorar nuestras estrategias. La infelicidad nace de la inconsistencia, de las contradicciones en tu vida, de los conflictos internos, por ejemplo soy gordo quiero adelgazar pero en el da a da me alimento ms de lo que mi cuerpo necesita, soy un fumador quiero dejar de fumar, pero en el da a da fumo bastante, quiero ser un gran profesional pero en el da a da no estudio, todas esas contradicciones en tu vida si te llevarn a la infelicidad, porque no te sentirs bien contigo mismo, porque sers consiente de que pudiste dar ms pero no lo hiciste, te sentirs frustrado, te sentirs mal con tu mundo interno, con todo aquello que controlas pero que no utilizaste bien. Por ltimo el xito, significa alcanzar los objetivos que te trazas, para ello es necesario que le dediques ms tiempo al trabajo estratgico que al trabajo operativo. El trabajo estratgico es aquel trabajo que realizas para decidir qu vas a hacer y el operativo es hacer lo decidido o llevarlo a la prctica, si t te equivocas en el trabajo estratgico decidiendo hacer algo que no te generar valor, el hacerlo no tendr sentido, slo te har perder tiempo, por lo tanto es importante que le dediques tiempo al trabajo estratgico. El tener presente estos tres objetivos, te permitir en el da a da priorizar, ser ms estratgico que operativo, tomar decisiones acertadas sobre el uso del tiempo, hacer lo que sea importante en tu vida y no perder tiempo. Para saber que estamos utilizando correctamente el tiempo, acudiremos a la matriz del tiempo en la cual se combina las dimensiones de lo importante y no importante con las dimensiones de lo urgente y no urgente las cual se puede apreciar en el grfico siguiente:

Como se puede observar en el grfico N 1, la dimensin ideal es la que combina lo importante con lo no urgente (Cuadrante II), si una persona se desenvuelve en esta

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dimensin significa que planifica su vida y prioriza lo que tiene que hacer para alcanzar sus objetivos, cumpliendo con su plan. En la dimensin de lo importante y urgente (Cuadrante I), estn las personas que planifican, pero no cumplen con su plan, porque en el da a da distraen su tiempo en otras cosas, faltndoles tiempo para cumplir con su plan, haciendo las cosas contra el tiempo. En la dimensin de lo no importante y urgente (Cuadrante III) estn las personas que no planifican, por lo tanto no saben que es lo importante y son reactivos porque su vida est en funcin de lo que los dems quieren que haga, quienes lo presionan a hacer cosas de forma urgente, no teniendo la persona capacidad para elegir. Por ltimo en la dimensin de lo no importante y no urgente (cuadrante IV) estn las personas que deciden ocupar su tiempo en cosas triviales, cosas que no le permiten construir nada, slo pasar el tiempo divirtindose. Como usted podr observar la base de la administracin del tiempo est en planificar y cumplir con el plan que se tiene. La planificacin es el proceso mediante el cual establecemos que queremos y como lo vamos a alcanzar, sino planificamos no sabremos hacia donde vamos y por lo tanto no podremos priorizar.

En el caso de una organizacin, la administracin del tiempo est centrada en como utilizamos el tiempo para contribuir con la organizacin en la cual trabajamos. En ese sentido debemos partir de los objetivos que tiene nuestra organizacin y elaborar un plan que contribuya a dichos objetivos. Teniendo los objetivos claramente definidos y priorizados, y lo que tenemos que hacer para alcanzar dichos objetivos, podremos utilizando la matriz, desenvolvernos en el cuadrante II que es la combinacin de lo importante y no urgente. El problema en una organizacin son los ladrones del tiempo, aquellos que te quitan el tiempo y que no te permiten dedicarte a cumplir con tu plan.

Para enfrentar a los ladrones del tiempo les dar los siguientes consejos:

Evitar caer en el perfeccionismo. Muchas personas por querer realizar un trabajo perfecto, no terminan nunca un trabajo, difirindolo permanentemente.

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Aprender a decir no. Muchas personas no saben decir no y terminan haciendo lo que otras personas quieren que hagan, por que aceptan ser interrumpidos para ir a una reunin, conversar o tratar temas que no contribuyen a su trabajo. Por lo tanto es importante aprender a decir no, pero de forma amable, sin herir susceptibilidades, por ejemplo: te agradezco mucho la invitacin pero no puedo ir. Evitar distracciones. Muchas personas no saben evitar las distracciones, porque tienen la poltica de puertas abiertas, es decir cualquiera puede visitarlo de improviso, interrumpirlo, llamarlo por telfono, etc. Por lo tanto, es necesario que uno aprenda a establecer horarios en los cuales puede recibir visitas, ser interrumpido, para poder dedicarle nuestra total atencin a nuestro trabajo. Hay que aprender a delegar. Muchas personas piensan que son las nicas que pueden realizar todos los trabajos bien, subestimando a los dems y cargndose todo el trabajo, no pudiendo cumplir con los mismos por falta de tiempo. Frente a ello es necesario aprender a delegar, es decir a preparar a las personas en conocimientos y tcnicas para que puedan realizar los trabajos, delegndoles los mismos una vez que se encuentren preparadas. Sea puntual y exija puntualidad. Si usted no es puntual, sus compaeros de trabajo harn lo mismo con usted y le robarn tiempo no llegando a tiempo, por lo tanto debe generar una imagen de puntualidad y los dems respetarn su tiempo. Elimine sentimientos intiles. Elimine sentimientos que le quitan tiempo y no le generan valor, como son las preocupaciones, sentimientos de culpa, odio, miedo, ansiedad, etc. Por ejemplo las preocupaciones son sentimientos que no ayudan a nada, porque nos ocupa de cosas antes de tiempo, como angustiarnos o ponernos nerviosos por un examen que vendr de ac a dos semanas, o los sentimientos de culpa que es sentirnos mal por algo que ya paso y que no lo podemos cambiar, desperdiciando en ambos casos el tiempo porque lo que hacemos no contribuye a nada. Aprender a ir al grano. Muchas personas no saben ir al grano y para abordar un tema pierde tiempo tocando temas relacionados y en un proceso lento llegan finalmente al meollo del asunto. Hacer un buen manejo de reuniones. Minimice la cantidad de reuniones, aprenda a filtrar reuniones, si usted puede tomar una decisin slo hgalo y no convoque a una reunin, slo convoque o acuda a una reunin si es verdaderamente necesario, cuando realice una reunin o participe en una de ellas exija que se tenga una agenda de temas a tratar con un tiempo estimado para cada tema y para toda la reunin, con hora de inicio y de termino.

30

Maneje ordenadamente el despacho de papeles. Genere un sistema ordenado de archivo de documentos, ordene su despacho por fecha de ingreso y priorice rpidamente, una vez ordenado y priorizado resulvalos inmediatamente. Ello implica que cuando revise un documento no lo deje hasta terminar, no lo postergue, no guarde los papeles en su cajn para una prxima fecha, no apile los documentos por apilar. Evite los conflictos. Se pierde mucho tiempo en conflictos innecesarios, es mejor evitarlos o no personalizar las discrepancias que se tengan con su compaeros, es mejor solucionar los problemas buscando relaciones de ganar, slo ingresar a conflictos cuando son por el bien de la organizacin. Haga un buen uso de los correos electrnicos. En la actualidad, revisar y responder correos electrnicos quinta mucho tiempo, es necesario filtrar los correos, yo recomiendo ser radical, en el trabajo slo revisar y atender aquellos que son del trabajo, dejando aquellos que no lo son para un tiempo fuera del horario de trabajo, evite abrir o responder a cadenas o los famosos spam porque le quitarn tiempo y adicionalmente pueden contener virus afectando su computadora. Uso correcto del telfono fijo y celular. Hay que hacer un correcto uso del telfono, recibiendo y haciendo llamadas que sean slo de trabajo, difiriendo aquellas que no lo son para realizarlos en un horario fuera del trabajo. Uso de tiempos muertos. Hay que aprender a utilizar los tiempos muertos para volverlos productivos, por ejemplo un viaje de trabajo, siempre lleve una lectura de utilidad en su trabajo para aprovechar el trayecto.

31

DESARROLLO DEL PROYECTO

32

Con el fin de investigar las posibles cusas se analiz detenidamente el diagrama causa efecto

33

Posteriormente se analizaron los posibles causantes del mal aprovechamiento del recurso humano y equipo rentado .Primeramente se investig el puesto de rampero y las personas que llevan a cabo el trabajo de aprovechar el equipo rentado.

Nombre________________________________________ficha_________1-Anota las actividades del rampero a lo largo del turno.

2-Cuales son los minerales que se almacenan en patio?

2-Que es lo que se te dificulta ms del puesto de rampero?

3-Tienes alguna propuesta de mejora para el puesto de rampero?___________________

Cul?________________________________________________________________

Firma _____________________________

34

Las encuestas aplicadas al personal que lleva a cabo las funciones de rampero , las cuales consisten en aprovechar al mximo el equipo rentado . El resultado fue el siguiente: *se detect la constante rotacin del personal en el puesto de rampero, y la falta de personal titular, por lo tanto, se desconoce el manual de operaciones que se tiene para ese puesto. *la necesidad de capacitacin en el puesto de rampero es una necesidad evidente. *la falta de un radio de comunicacin para mejorar la coordinacin entre el personal.

A continuacin se presenta un diagrama en el cual se expone la importancia del radio de comunicacin y la eficiencia que tiene en la coordinacin del personal.

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Otro posible causante del mal aprovechamiento del equipo rentado es el operador de la maquinaria, por este motivo se investig por medio de encuestas. Estas son las encuestas aplicadas a los operadores de maquinaria:

Nombre_____________________________________Ficha_______ Dptmento_______ 1- Anota las actividades que realizas en planta sinter ______________________________________________________________________

2-Qu es lo que se te dificulta de esas actividades?

3-Qu crees que se necesite para mejorar la eficiencia del equipo?

4-Cules problemas ms comunes tienes con el equipo?

5-as tenido problemas con el personal de sinter respecto a tus actividades?

Cules? 6- Menciona una propuesta de mejora para facilitar tu trabajo

36

La encuesta aplicada arroj: *Los operadores de la maquinaria no tienen problemas con la coordinacin, porque ellos esperan a recibir rdenes para realizarlas inmediatamente *Tienen problemas con el alumbrado en patio de minerales. *El acondicionamiento de los caminos les resulta problemtico. *Ocasionalmente la maquinaria interrumpe sus labores por fallas mecnicas.

37

El siguiente paso fue investigar a otro posible causante del mal aprovechamiento del recurso humano y equipo rentado en planta de sinter. Mediante observaciones y retroalimentacin de las funciones del jefe de turno se descubri que: *Uno de los principales problemas con lo que ellos cuentas es que, al inicio del turno los operadores de la maquinaria no acuden a recibir instrucciones y rdenes a la oficina del jefe de turno. Los operadores de la maquinaria se dirigen al patio de minerales y esperan a recibir rdenes, as que mientras no se les d instrucciones la maquinaria esta parada.

Entre los posibles causantes tambin se encuentra el operador del volteador de carros. Los operadores del volteador de carros quedaron en acuerdo que: * El principal problema es la coordinacin con el rampero, por la falta de radios de comunicacin, pues muchas veces los ramperos se encuentran dando instrucciones a los operadores de camiones en lugares retirados como lo es el pozo pedro o la pila 8.

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Posteriormente a la investigacin del problema del aprovechamiento de maquinaria rentada se realiz un anlisis y reporte comparativo de las horas en equipo rentado del mes de enero. Para poder realizar este reporte se pidieron las horas en equipo rentado que se tiene en el control de camiones 1 rampa, Se anotaron en una hoja de papel y posteriormente fueron capturados en la computadora del jefe de patio de minerales. Estas son las horas en general como fueron capturadas en Excel.

dia y turno 1 a

maquinaria 988 826 966 898 769 862 988-826 988-826

hrs efectivas 01:30 04:30 01:00 06:30 06:30

4 a

b c 2 a

b

b

c

966-816 898 863 639 647 781 tract-723 pipa 863 966-897 966-898 1-863 647 639 mini-781 966-897 863

06:30 06:30 05:30 06:00 03:00 06:30 06:30 04:45 06:30 06:30 06:30 04:00 04:00 04:00 06:30 05:30

c

11-898 11-864 11-647 11-781 pipa-800 tract 723 966-886 966-898 -864 retro 647 639 v-563 tract 723 897 898 864 966-886 897 781 tract 723 grua 611 pipa 563 969 815 950-891 966-886 864 retro 425 781 tract 723 611 898 950-891 862 815

06:30 06:30 06:30 06:30 05:00 06:30 04:00 06:30 06:30 03:30 04:00 03:00 03:00 06:30 06:30 06:30 03:30 06:30 06:30 06:30 02:30 01:30 06:30 02:30 06:30 03:30 03:30 02:30 03:00 04:00 06:30 06:30 06:30 02:30

5 a

b

c

39

Como se pudo observar en los recuadros anteriores, estn todos los datos en forma general sin nombre de equipos, solo con su nmero de identificacin, as que se desglosaron en equipos y sus horas al mes:

dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

815 yucle hrs efctivas dia 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

hrs efctivas 05:30 05:30 13:00 06:30

dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

pipa 863-800-563 hrs efctivas dia 17:30 06:15 05:00 01:30 07:15 02:30 02:30 06:00 06:30 06:00 12:30 04:30 04:30 10:30 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

09:00 06:30 02:30 08:30 06:30

hrs efctivas 03:00 14:00 06:30 09:20 09:30 06:30 02:00 11:00 13:00 08:00 03:30 01:00 09:00 10:00

07:00 06:30

05:00

dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

retro 425-639-647 hrs efctivas dia 17:00 20:15 14:00 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

hrs efctivas 09:00 06:30 09:30 13:30 13:30 03:00 13:22 11:30 15:00 20:20 17:30 11:30 04:00 19:30 06:15

dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

tract 723 hrs efctivas dia 06:30 08:36 09:30 09:30 09:30 05:45 08:30 12:00 03:00 09:30 09:30 06:00 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

hrs efctivas 09:30 06:30 03:30 09:30 06:10 09:30 06:30 05:15 09:00 03:00 06:30 09:45 03:30

03:30 09:30 09:30

40

El siguiente paso para la elaboracin de este reporte fue capturar las horas que se tiene en el formato de control del jefe de turno.

Figura 1.1 formato de control de equipo rentado de jefe de turno.

41

Al igual que las horas del control de camiones 1, las horas capturadas del control del jefe de turno tambin se desglosaron.

control de equipo rentado (jefe de turno) Enero 2012 camion yucle dia horas efectivas dia y turno horas efctivas 1 16 a 01:00 a 06:30 b b 08:00 c c 04:00 2 17 a 05:30 a 08:00 b b 05:30 c 05:30 c 06:00 3 18 a 06:30 a 08:30 b 06:30 b 06:30 c 06:30 c 04:30 4 19 a 06:30 a 07:00 b b 06:30 c 06:30 c 07:00 5 20 a 06:30 a 05:00 b 03:30 b 06:15 c 06:30 c 06:30

control de equipo rentado (jefe de turno) Enero 2012 retroexcabadora dia horas efectivas dia y turno horas efctivas 1 16 a a 05:30 b b 06:30 c c 2 17 a 06:00 a 05:00 b 04:00 b 06:30 c 04:00 c 04:00 3 18 a 06:30 a 03:00 b 04:00 b c 04:00 c 04:00 4 19 a 06:30 a 06:05 b 05:30 b 01:00 c 04:00 c 5 20 a a 05:00 b 03:15 b 04:00 c c

Figura1.2 formato de control de jefe de turno desglosado.

42

El presupuesto se recibe anual as que se dividi en horas al mes, horas al da y al turno.

PRESUPUESTO HORAS -EQUIPO AO 2012-2013 PLANTA SINTER

EQUIPO TRASCABO 966 YUCLE TRASCABO 966 VOLT CARROS TRACTOR D 8 RETRO MOLINO RETRO PLANTA MINICARGADOR MOTOCONF. PIPA RIEGO CARGADOR 988

HRS/MES 290 290 352 259 221 260 250 110 180 15

HRS/DIA 12 12 15 10.8 9.21 10.8 10.4 4.5 7.5

TURNO A 4 4 5 6.5 6.5 6.5 6.5 4.5 4

TURNO B 4 4 5 4.3 3 4.3 4 0 3.5

TURNO C 4 4 5 0 0 0 0 0 0

EQUIPO CAMION HIAB GRUA 20 TON.

HRS/MES 170 48

HRS/DIA 7

TURNO A 7

TURNO B 0

TURNO C 0

ATENTAMENTE:

ING. ROBERTO RAMIREZ VARGAS JEFE DE PATIO DE MINERALES SINTER.

Figura 1.3 Presupuesto en horas para equipo rentado en Planta sinter.43

Con toda la informacin presentada anteriormente se realiz un reporte comparativo entre el control de equipo rentado camiones 1-jefe de turno-presupuesto al mes.

dia

dia

hrs efctivas 1 16 12:30 2 10:30 17 06:30 3 07:50 18 13:00 4 06:30 19 10:30 JEFE DE TURNO PLANTA SINTER 5 02:30 20 09:15 PIPA 6 10:30 21 09:45 hrs efectivasdia hrs efectivas 7 09:30 22 1 16 08:00 8 23 06:15 2 07:15 17 07:40 9 10:30 24 06:30 3 06:15 18 08:40 10 10:30 25 4 05:50 19 11 09:00 26 08:00 5 01:30 20 12 07:00 27 10:15 6 06:45 21 13 03:30 28 06:30 7 05:50 22 14 02:30 29 8 23 05:00 15 06:30 30 10:30 9 06:00 24 05:00 31 10:30 10 06:00 TOTAL 25 216:50 11 06:00 26 06:30 12 06:00 27 02:30 13 07:30 28 03:00 14 0:45 29 15 30 02:30 31 03:30 TOTAL 118:00

BOB CAT hrs efctivas dia

BOB CAT dia hrs efctivas dia HORAS DE EQUIPO RAMPERO -ENERO 2012 1 2 10:30 3 10:30 4 06:30 RAMPA 5 08:30 PIPA 863-800-563 6 05:00 dia hrs efctivas dia 7 09:30 1 8 06:30 2 17:30 9 06:30 3 06:15 10 06:30 4 05:00 11 09:00 5 01:30 12 13:30 6 07:15 13 10:00 7 02:30 14 06:00 8 02:30 15 06:30 9 06:00 10 06:30 TOTAL 11 06:00 12 12:30 13 04:30 14 04:30 15 10:30

TOTAL

hrs efctivas 16 06:30 17 10:30 18 12:30 19 09:30 20 10:30 21 03:00 hrs efctivas 22 16 03:00 23 10:26 17 14:00 24 10:30 18 06:30 25 04:00 19 09:20 26 08:00 20 09:30 27 10:15 21 06:30 28 06:30 22 29 23 02:00 30 10:30 24 31 10:30 25 11:00 238:11 26 13:00 27 08:00 28 03:30 29 01:00 30 09:00 31 10:00 199:20

PRESUPESTO /MES

250 HORAS

180 HORAS

La columna del lado izquierdo es el control que tiene el jefe de turno de planta sinter , la columna del lado derecho es el control que tiene camiones 1,y el recuadro final representa el presupuesto al mes.

44

Este es el resultado del reporte y anlisis comparativo en horas de equipo rentado del mes de enero.

COMPARATIVO HRS EQUIPO RENTADO PTA. SINTER, Ene 2012.1080:00 960:00 840:00 720:00 600:00 480:00 360:00 240:00 120:00 0:00 PIPA BOB CAT TRACTOR JEFES DE TURNO. YUCLE RAMPA. TRASCABOS RETRO PRESUPUESTO. MOTOCONF. GRUA.

La lnea azul representa el control que tiene el jefe de turno de planta sinter, la lnea naranja representa el control que tiene camiones 1 y la lnea verde es el presupuesto al mes para cada equipo.

45

Para ahorrar los pasos de este proceso y optimizar el tiempo de su realizacin se dise este formato de reporte semanal para camiones 1 quienes lo enviaran cada semana a planta sinter.

Con este reporte se tendr un mejor control y coordinacin entre planta sinter y camiones 1.

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Este sera el proceso de reporte:

ING. INDUSTRIAL

JEFE DE PATIOJEFES DE TURNO RAMPA

Toda la informacin ser recibida semanalmente por el jefe de patio, camiones 1 (rampa) mandara el anterior formato, el jefe de turno de planta sinter enviar otro formato cada semana y se le agregara la versin y el control de ingeniera industrial.

47

El jefe de patio recibir todos los formatos de control y realizara un nuevo formato en el cual se hace automticamente el anlisis comparativo.

Jueves 29- MarzoEQUIPO. Rampa Sinter %c

Viernes 30-MarzoRampa Sinter %c

Sabado 31-MarzoRampa Sinter %c

Domingo 1-AbrilRampa Sinter %c

Lunes 2- AbrilRampa Sinter %c

Martes 3-AbrilRampa Sinter %c

Miercoles 4-AbrilRampa

Trascabo A B C Yucle A B C 06:30 09:30 0 06:30 03:00 03:00 06:30 07:30 09:00 06:30 06:30 06:30 04:00 06:30 06:30 04:00 06:30 06:30 03:00 06:00 02:30 03:00 03:10 10:30 07:30 02:00 06:30 06:30 09:30 08:30 15:30 06:30 03:00 06:30 06:30 13:30 06:30 12:30 05:30 03:30 12:00 05:30 03:30 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 03:00 06:30 06:30 04:00 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 04:00 06:30 06:30 06:30 06:30 02:30 06:30 04:00

Trasc. VC A B C 06:30 03:00 06:30 06:30 03:00 06:30 01:00 09:00 06:30 01:00 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 06:30 13:30 05:30 06:30 03:30 05:50 06:30 04:30 06:30 04:30 06:30 01:30 04:30 06:30 01:30 01:30 06:30 03:30 08:00 06:30

Retro planta A B C 0 0 0 00:00 0 0 00:00 04:00 0 0 0 06:30 0 0 06:30 0 0 0

Al realizar en anlisis anterior se descubri un nuevo problema: Variacin en horas registradas en el control de equipo rentado

48

Conclusin

49

Conclusiones Se investigaron las posibles causas del problema, se aplicaron encuestas a ramperos y operadores de la maquinaria y se descubrieron problemas con los que cuentan los jefes de turno y los operadores del volteador de carros. La raz del problema del mal aprovechamiento del equipo rentado y recurso humano, es la coordinacin que existe entre Jefe de turno, rampero, operador de volteador de carros y operadores de la maquinaria. Para mejorar la coordinacin entre el personal, es necesario colocar personal titular al puesto de rampero, darles capacitacin y proporcionarles radios de comunicacin. Tambin es indispensable acondicionar caminos con alumbrado, y hacer sanciones a operadores de maquinaria que no acudan a recibir instrucciones a la oficina de jefe de turno al inicio de las labores. Con estas mejoras se espera tener una coordinacin eficiente y un mayor aprovechamiento del equipo rentado y recurso humano.

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ANEXOS:

EQUIPO RENTADO MES DE : SINTER IIDIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 T-980 T-966 T-988 YUCKLE RETRO MOTO PIPA BOB CAT F-600

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REPORTE DE EQUIPO PESADO EN PATIO DE MINERALES.FECHA EQUIPO. HORA LLEGADA. HORA SALIDA. TIEMPO EFECTIVO. TURNO NUMERO DE VIAJES TRABAJOS REALIZADOS. TONELADAS ESTIMADAS

TRASCABO

TRASCABO. (TRASPALEO)

YUCLE. (TASPALEO)

TRACTOR.

OBSERVACIONES

NOMBRE

FIRMA

JEFE DE TURNO

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53

54

55

BIBLIOGRAFIA: http://es.wikipedia.org/wiki/OEE http://www.dosideas.com/noticias/metodologias/366-la-tecnica-de-los-5-porque.html http://iaap.wordpress.com/2007/10/12/siete-pasos-para-la-resolucion-de-problemas/ http://www.degerencia.com/articulo/administracion_del_tiempo_en_la_vida_y_en_el_trabajo

56