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Relazioni istituzionali e Gestione della responsabilità sociale d’impresa

7. Le relazioni istituzionali come funzione dell’organizzazione

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Stefano Scarcella Prandstraller

____________________________Stefano Scarcella Prandstraller


Relazioni istituzionali e coalizione dominante

• Le relazioni istituzionali sono quelle attività consapevoli che una qualsiasi organizzazione attiva per creare, sviluppare o consolidare relazioni con i suoi pubblici influenti”;

• sono quei pubblici che la coalizione dominante dell’organizzazione ritiene possano agevolare oppure ostacolare il raggiungimento degli obiettivi perseguiti;

• per coalizione dominante si intende il gruppo di persone in una organizzazione che detiene il potere di definire strutture e decidere strategie e programmi in un determinato periodo;

• la legittimazione della coalizione dominante deriva da coloro verso i quali il potere è esercitato (Grunig, 1992);

• quello di coalizione dominante è un fenomeno situazionale, che varia in relazione ad attori, tempi e oggetto delle decisioni.



Il concetto di funzione

• Le relazioni istituzionali sono oggi:• una funzione dell’organizzazione ;• una disciplina della comunicazione delle organizzazioni;• fanno parte della scienza del management, che si occupa della

gestione delle organizzazioni complesse.• Le attività di press agentry e celebrity pr , che si svolgevano in

prevalenza al di fuori delle organizzazioni complesse, si sono evolute fino a diventare attività rilevanti anche nel loro ambito.

• Per funzione si intende il “contributo particolare oggettivamente fornito da un processo o una componente strutturale “ (un ruolo, una istituzione, una norma, un gruppo, un tipo di azione sociale) “al mantenimento o al conseguimento di uno stato specifico di un determinato sistema sociale o di una sua parte o sottosistema”.



Il concetto di organizzazione

• Con il termine organizzazione si intende (Gallino, 2000):• l’attività diretta a stabilire, mediante norme esplicite, relazioni

relativamente durevoli tra un complesso di persone e di cose per conseguire razionalmente uno scopo;

• il sistema sociale che risulta da una tale attività;• la struttura delle principali relazioni formalmente previste e

codificate entro tale sistema sociale, le quali costituiscono soltanto una parte delle relazioni che lo costituiscono.

• L’organizzazione è l’artefatto umano finalizzato al raggiungimento di uno o più obiettivi (Strati, 1996).

• “Non si è dovutamente consapevoli del fatto che le organizzazioni, soprattutto le grandi organizzazioni, hanno oramai assorbito la società” (Perrow, 1991)



Il concetto di organizzazione complessa

• La complessità consiste nella simultanea presenza e operatività di innumerevoli variabili, in continua e dinamica evoluzione.

• Il suo livello dipende dalla numerosità delle variabili (complessità statica o varianza sincronica o varietà) e/o dalla distanza temporale o spaziale fra causa ed effetto (complessità dinamica o varianza diacronica o variabilità).

• L’organizzazione complessa risulta caratterizzata da una particolare stabilità e durevolezza degli assetti interni, in quanto progettata per conseguire, a fronte alla complessità, determinati risultati che non sarebbero raggiungibili senza l’apporto congiunto, coordinato e protratto nel tempo di un certo numero di partecipanti e l’impiego di risorse adeguate.

• L'essenza dell’organizzazione complessa è ravvisabile nei principi di divisione e integrazione (Capano, 1998);



Mission, vision e valori guida

• Poiché l’organizzazione complessa è costituita per durare nel tempo e per affrontare una mutevole serie di circostanze, perché possa funzionare, è essenziale che si stabiliscano al suo interno in modo formale delle regole e dei ruoli;

• La mission o missione è la ragione per cui l’organizzazione esiste;• la vision o visione è “l’immagine del futuro che l’organizzazione si

impegna a trasformare in realtà”; • i valori guida sono invece le regole comuni e condivise alla base del

patto, più o meno esplicito, che impegna chi lavora all’interno di, con e per una organizzazione;

• l’apporto di ciascun partecipante è soggetto ad una serie di negoziazioni al variare dei presupposti della sua partecipazione.



La funzione delle relazioni istituzionali

• Contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione con una attività continuativa, consapevole e programmata di gestione e coordinamento dei sistemi di relazione fra l’organizzazione stessa e i segmenti di pubblico per lei influenti.

• sistema di relazioni = insieme di rapporti fra l’organizzazione e altri soggetti (singole persone, gruppi, imprese, associazioni, istituzioni pubbliche, ecc.) potenzialmente, ma non necessariamente, accomunati da interessi, valori, convinzioni o comportamenti .

• Tra questi soggetti in quanto elementi dello stesso sistema sociale, si può postulare una stretta interdipendenza e interazione, con cui ciascuno influenza il comportamento degli altri.

• La funzione delle relazioni istituzionali è quella da un lato di gestire e dall’altro di coordinare i sistemi di relazione di una organizzazione



L’ambito del coordinamento• L’ ambito del coordinamento si riferisce ad una attività a

carattere concorrente per quei sistemi di relazione normalmente intrattenuti da altre funzioni dell’organizzazione:

• dalla funzione commerciale, con la rete commerciale e la distribuzione;

• dalla funzione marketing, con la rete degli operatori del mercato e i consumatori (marketing p.r.);

• dalla funzione acquisti, con la rete dei fornitori;• dalla funzione finanziaria, con gli istituti di credito e gli azionisti

(financial p.r.);• dalla funzione risorse umane, con i dipendenti (comunicazione

interna) e le organizzazioni sindacali.



L’ambito del coordinamento

• La funzione delle relazioni istituzionali in tale ambito si esercita:

• nell’assicurare al vertice dell’organizzazione che quei sistemi di relazione siano coerenti e finalizzati al raggiungimento di obiettivi sinergici;

• nel monitorare che i messaggi chiave trasferiti siano efficaci e funzionali agli obiettivi perseguiti;

• può comprendere una co-gestione, rispettivamente con le funzioni risorse umane, marketing e finanziaria, dei sistemi di relazione con i dipendenti, i consumatori e gli azionisti.



L’ambito della gestione

• La gestione si riferisce ad una attività esclusiva, immediata e diretta della funzione delle relazioni istituzionali.

• L’ambito della gestione, a carattere esclusivo, riguarda tutti quei sistemi di relazione “la cui effettiva gestione viene normalmente delegata alle relazioni pubbliche”, che comprendono in genere:

• le istituzioni e gli organismi della decisione pubblica (public affairs e lobbying);

• la stampa, le radio, le televisioni e i nuovi media (media relations);

• i leader di opinione.



I ruoli delle relazioni istituzionali

• Alle relazioni istituzionali come funzione dell’organizzazione vengono attribuiti tre diversi ruoli:

• 1) Il ruolo tecnico o operativo (90%), che realizza i programmi di comunicazione occupandosi della formulazione e del trasferimento dei messaggi;

• è un ruolo legato alla esecuzione di programmi di comunicazione sviluppati da altri.

• 2) Il ruolo gestionale o manageriale (8%), che sviluppa i programmi di comunicazione, mantiene le relazioni con i pubblici influenti per guadagnarne la comprensione reciproca e valuta l’efficacia dei programmi di comunicazione implementati;

• è un ruolo che richiede competenze gestionali e capacità manageriali di coordinamento delle risorse tecnico-operative.



Il ruolo strategico

• 3) Il ruolo strategico (2%), in relazione al quale il professionista partecipa alla coalizione dominante dell’organizzazione e contribuisce a definirne le strategie.

• Assume due diversi profili:• A) Il ruolo reflective, o riflettivo:• ascolta ed interpreta le aspettative dei pubblici influenti,

riportandole all’interno dell’organizzazione. • è il ruolo che aiuta l’organizzazione a cambiare e a tenere

conto delle aspettative dei pubblici influenti ;• implica l’attivazione di una continua negoziazione all’interno

della coalizione dominante al fine di assicurare una corretta interpretazione di tali aspettative.



Il ruolo strategico

• B) Il ruolo educational, o educativo:• partecipa alla definizione degli obiettivi organizzativi,

contribuendo a diffondere le competenze comunicative e relazionali all’interno dell’organizzazione;

• è il ruolo che si occupa della diffusività interna della cultura della comunicazione/relazione, oltre che della coerenza dei contenuti;

• implica la prestazione di assistenza agli altri componenti della coalizione dominante nella gestione dei rispettivi sistemi di relazione con i pubblici influenti, assicurando la coerenza dei messaggi e la diffusione delle competenze relazionali e comunicative;

• implica la promozione di una dinamica virtuosa, che trasformi l’organizzazione da comunicativa a pienamente comunicante.



Stereotipi e visioni riduttive o distorte sulle relazioni istituzionali

• Non rientrerebbero fra le funzioni indispensabili.• Non sarebbero una funzione essenziale, strategica e neppure

necessariamente continuativa, ma una “funzione tattica”.• Consisterebbero nella sola esecuzione operativa di eventi,

programmi e iniziative decise da altri.• Non facendo parte del core business, potrebbero essere date in

outsourcing ad agenzie specializzate quando servono.• Si dovrebbero proporre obiettivi propri, autonomi, istituzionali.• Gli obiettivi sarebbero sempre gli stessi in qualsiasi contesto e

situazione, e cioè migliorare l’immagine dell’organizzazione e la visibilità del top management.

• Svolgerebbero all’interno dell’organizzazione una funzione di rappresentanza delle istanze degli stakeholders.



Identità, immagine e reputazione

• Dagli anni ‘90 la funzione delle relazioni istituzionali è andata sempre più transitando da quella di “migliorare l’immagine” di un’organizzazione a quello di sviluppare le sue relazioni per consolidarne la reputazione (Invernizzi, 2005).

• L’identità indica i valori di base di una organizzazione veicolati con i suoi comportamenti, e si identifica in buona misura con gli assunti impliciti ed i valori della cultura organizzativa.

• L’immagine è la percezione dell’identità di un’organizzazione che ne hanno i pubblici influenti e che viene solitamente trasferita da una comunicazione persuasiva.

• La reputazione è la percezione dell’organizzazione che ne hanno i soggetti in base alla loro esperienza nel tempo, diretta o indiretta.



Dall’immagine…

• L’immagine è fondata su aspetti esteriori e di superficie, mentre la reputazione è radicata in aspetti consistenti, profondi e consolidati, con particolare riferimento ai comportamenti adottati (Invernizzi, 2005).

• L’immagine rappresenta una dimensione di apparenza esteriore sulla quale si può agire e incidere rapidamente con operazioni di propaganda o di spin doctoring, vale a dire di manipolazione delle informazioni e delle rappresentazioni della realtà (Gregory, 2002).

• L’immagine è il frutto di una deliberata costruzione, spesso priva di ogni rapporto realistico con l’identità profonda dell’impresa (Finn , 1961).

• L’immagine evoca il fatto che le RP hanno a che fare con le illusioni, piuttosto che con la realtà (Bernays, 1977).



… alla reputazione

• La reputazione si forma solo con il passare del tempo.• La si può perdere, ma non la si può migliorare rapidamente,

con interventi mirati di RP o una campagna pubblicitaria.• La reputazione si fonda sui comportamenti e sulle azioni

compiute dall’organizzazione e quindi sulla storia reale.• Le RP possono intervenire sulla reputazione solo incidendo

sulle strategie, le azioni e le relazioni dell’organizzazione.• Pubblicità e media relations possono contribuire a

consolidare la reputazione, ma non sono gli strumenti principali per crearla e potenziarla (Invernizzi, 2005).

• Le modalità delle relazioni istituzionali in grado di creare, potenziare e consolidare la reputazione sono solo quelle fondate sulle relazioni con gli stakeholder interni ed esterni.



Il meccanismo di formazione della reputazione

• La reputazione si configura come l’insieme delle percezioni e delle opinioni che i principali stakeholder di un’organizzazione si formano sulla base delle sue caratteristiche e dei suoi comportamenti nel tempo (Invernizzi, 2005):

• a) entrando direttamente in contatto con essa; • b) attraverso l’attività di comunicazione dell’organizzazione; • c) attraverso la rete di relazioni in cui sono inseriti.• un’organizzazione ha una buona reputazione se i suoi

comportamenti soddisfano le aspettative degli stakeholder e se esiste e viene mantenuta nel tempo una profonda coerenza tra:

• a) questi comportamenti, • b) ciò che essa comunica in modo diretto ed esplicito e • c) i messaggi chiave che vengono percepiti e diffusi all’interno

delle reti di relazioni con i principali stakeholder.



Il modello di Fonbrun e Rindova (1996)• Il Reputation Institute nel 1996 ha elaborato un modello per

la valutazione della reputazione che opera in due fasi:• A) La nomination phase, ovvero la “fase di nomina”, in cui

viene richiesto a un campione della popolazione di citare due organizzazioni che hanno la reputazione migliore e due che hanno invece la reputazione peggiore. Si crea così una lista delle organizzazioni più note al pubblico.

• B) La rating phase, e cioè la “fase di attribuzione di un punteggio”, in cui viene calcolato il RQ di un’organizzazione attraverso la valutazione di sei diverse dimensioni, (i sei pilastri della reputazione): l’attrattività emotiva, i prodotti e servizi, la responsabilità sociale e ambientale, l’ambiente di lavoro, la visione e leadership e i risultati finanziari.



Il modello di Fonbrun e Rindova (1996)

• Ogni dimensione è rilevata sulla base di alcuni attributi, sui quali agli intervistati è chiesto il proprio grado di accordo.

• La somma degli attributi di ogni dimensione consente di definire il livello di reputazione o RQ dell’organizzazione.

• viene stimato un livello di reputazione generico, basato su percezioni indirette, di sentito dire, degli intervistati;

• le valutazioni vengono espresse dagli intervistati a prescindere dal loro livello di effettiva conoscenza ed esperienza dei comportamenti dell’organizzazione;

• più che un Reputation Quotient, si rischia in questo modo di costruire un Image Quotient (Invernizzi e Romenti, 2005);

• un vero RQ si può costruire solo intervistando stakeholder aziendali con una esperienza diretta dell’organizzazione.



L’approccio sistemico alle organizzazioni

• Si basa sull’applicazione alle organizzazioni della teoria generale dei sistemi del biologo Ludwig von Bertalanffy

• Un sistema è definito come un’entità costituita da un insieme di parti in interazione dinamica, organizzata in vista del raggiungimento di un complesso di fini.

• Le organizzazioni sono concepite come sistemi sociali e tecnologici inseriti in un contesto più ampio, l’ambiente, a cui sono organicamente legate da rapporti e scambi in entrata (inputs) e in uscita (outputs) di varia natura.

• Ciascuna organizzazione è costituita da un insieme di sottosistemi interconnessi fra di loro, in modo non casuale

• Kurt Lewin ne individua quattro in rapporto di interdipendenza: • i compiti, le persone, le tecnologie e le strutture.



L’approccio socio-tecnico• ha origine con un programma di ricerca svolto dal Tavistock Institute di

Londra da Eric L. Trist e K.W. Bamforth (1951);• ogni organizzazione è un sistema socio-tecnico caratterizzato da:• variabili tecniche o componenti “hard”: impianti, tecnologie, sistema

informativo, know how professionale richiesto, ecc.• variabili sociali o componenti “soft”: organizzazione formale e

informale, norme e ruoli, relazioni, motivazione, clima lavorativo.• è un sistema aperto, il cui equilibrio va ricercato nell’interscambio con

l’ambiente, per cui particolare rilievo ha la funzione di interfaccia svolta dagli elementi che operano alla frontiera

• non è vero che la tecnologia imponga il modello organizzativo;• si può scegliere tra i possibili modelli quello più adatto conciliare

esigenze tecniche con le esigenze sociali del sistema; • propone a tale scopo lo strumento della ricerca-intervento.



Il modello di Thompson (1965)• L'ambiente esterno è la principale fonte di incertezze che le

organizzazioni fronteggiano con diversi tipi di tecnologie;• all'interno delle organizzazioni esistono delle disomogeneità,

perché le loro varie componenti sono esposte in modo differente alle incertezze provenienti dall'ambiente;

• benché la razionalità limitata, sia la logica che le organizzazioni assumono di fronte alle incertezze dell'ambiente per poter sopravvivere, al loro interno non tutto agisce in questa logica;

• esiste infatti nell'ambito di ogni organizzazione un nucleo duro, preposto alle operazioni più consolidate, che si sottrae il più possibile alle incertezze ambientali;

• tale nucleo duro opera secondo il principio della razionalità tecnica che ricerca risultati ottimali e non di quella limitata che si accontenta di risultati soddisfacenti .



Il modello di Thompson (1965)• Coesistono da un lato, l’organizzazione come macchina

razionalmente costruita per fornire prestazioni regolari e prevedibili, e dall’altro, l’organizzazione come organismo naturale che si adatta e si flette alle circostanze esterne;

• il modello chiuso, razionale e meccanico è come una sfera all’interno di una più vasta sfera costituita dal modello aperto, naturale ed organico;

• l’analisi organizzativa va condotta a tre distinti livelli: quello interno, quello intermedio e quello esterno ai confini dell’org.ne;

• nel cuore dell’organizzazione sta il nucleo duro o nucleo tecnico, che deve fornire prestazioni regolari e costanti e funziona secondo la logica della massima razionalità in condizioni di certezza; vi ha luogo la maggior parte delle operazioni di routine.



Il modello di Thompson (1965)• Il nucleo tecnico tende ad essere inserito in un sistema chiuso e

la sua efficacia è tanto maggiore quanto più è sigillato e protetto dai turbamenti esterni.

• Sul confine con l’ambiente, vi è il livello istituzionale ove l’organizzazione si confronta con le sfide provenienti dall’esterno e sviluppa strategie di sopravvivenza, di adattamento e di controllo dell’incertezza secondo criteri di razionalità limitata.

• In una posizione intermedia, si colloca il livello manageriale, che ha un compito di mediazione tra il livello istituzionale, foriero delle esigenze di innovazione, oltre che delle istanze dei pubblici influenti, ed il nucleo tecnico, tendenzialmente conservatore.

• Il management seleziona gli inputs provenienti dall’ambiente esterno e già filtrati dal livello istituzionale e preme sul nucleo tecnico per ottenere le modifiche necessarie per farvi fronte.



Il modello di Thompson (1965)• Thompson distingue tre diversi tipi di tecnologia, cui

corrispondono diverse forme di interdipendenza e di coordinamento tra organi e funzioni organizzative:

• A) le tecnologie a collegamento lineare o long linked, che comportano una sequenza di operazioni connesse in modo seriale, tipiche dei reparti produzione delle imprese industriali;

• B) le tecnologie di mediazione o mediating, che consistono nell'estensione di una rete di utenza secondo modalità standardizzate, tipiche delle burocrazie pubbliche o private;

• C) le tecnologie intensive, che comportano delle interazioni dirette tra il cliente-utente e chi usa la tecnologia, tipiche di organizzazioni pubbliche o private che erogano servizi alle persone; sono le meno standardizzate e ripetitive.



Le tecnologie delle relazioni istituzionali

• La funzione delle relazioni istituzionali si serve delle:• Tecnologie mediating nelle attività con contenuti standardizzati:• nei rapporti con i media (comunicati e cartelle stampa);• nell’organizzazione di eventi, • mantenimento dei sistemi di relazione già avviati;• gestione di riunioni e incontri di routine. • Tecnologie intensive in attività strategiche e non standardizzabili:• creazione di nuove reti di relazione con pubblici influenti; • relazioni con imprese e istituzioni o singole persone rilevanti per i

fini dell’organizzazione, come giornalisti e opinion leader; • negoziazioni con gruppi di stakeholder;• lobbying per influenzare i processi della decisione pubblica.



Il modello di Thompson (1965)

• La forza di una organizzazione si esprime: • nel saper selezionare il proprio ambiente (task environment);• nel saper variare le strategie in ragione delle tecnologie

adottate e delle risorse disponibili; • nello stabilire il massimo grado di controllo sulle fonti di esterne

di incertezza, diminuendo la dipendenza dall’ambiente;• nel fondare un valido sistema di alleanze, tramite negoziazioni

che consentono, con le opportune concessioni, di trasformare in alleati almeno alcuni dei potenziali avversari;

• nell’accumulo dello slack organizzativo, costituito da risorse critiche materiali e simboliche che è possibile scambiare per ridurre la propria dipendenza dall’ambiente esterno.



Il modello di Page• È un modello olistico o della organizzazione comunicativa;• è tutta l’organizzazione a comunicare con l’ambiente esterno

ed a farsi portatrice dei suoi messaggi e dei suoi valori;• le relazioni istituzionali costituiscono il lavoro non dei soli

specialisti, ma anche del management e di tutti i dipendenti dell’organizzazione, compresi quelli dei reparti produzione, finanziario, commerciale, marketing e vendite;

• È un modello ideato negli anni ’40, affermatosi però solo in tempi recenti con le teorie sul ruolo strategico, in cui accanto ad un ruolo riflettivo, che cura l’ascolto e la comprensione delle aspettative dei pubblici influenti, sussiste un ruolo educativo, che cura la crescita di tutte le componenti dell’organizzazione, per assicurare la coerenza dei messaggi diffusi e la padronanza delle competenze relazionali e comunicative.



I tre grandi cambiamenti degli anni ‘90

• Dagli anni ‘90 la funzione delle relazioni istituzionali nelle organizzazioni esce rafforzata da tre grandi cambiamenti:

• 1) l’affermazione dell’importanza dello sviluppo dei sistemi di relazione con gli stakeholders, che comporta una “relazione con” piuttosto che una “comunicazione a”;

• 2) il progressivo riferimento della comunicazione a valori eticamente fondati, e in particolare, alla comunicazione della responsabilità sociale (Corporate Social Responsibility);

• 3) la finalità della comunicazione dell’organizzazione passa da creazione dell’immagine a governo, gestione e sviluppo delle relazioni finalizzate al raggiungimento degli obiettivi e al consolidamento della reputazione.



L’organizzazione come network

• Le relazioni come componente strutturale delle organizzazioni;• superamento dei modelli gerarchico-funzionali basati su

strutture organizzative rigide e sulla prescrizione di ruoli;• affermazione di moduli in grado di valorizzare la capacità

autonoma di ogni singolo elemento costitutivo dell’organizzazione, che divengono così i nodi di un network;

• I nodi sono a loro volta legati tra di loro da connessioni di tipo flessibile, di adattamento reciproco;

• le organizzazioni divengono reti di relazioni per definire e assolvere impegni reciproci;

• l’organizzazione non è più limitata alle altre risorse interne, ma comprende qualsiasi modello tendenzialmente stabile di relazioni e transazioni con l’ambiente di riferimento.



L’organizzazione come network• l'organizzazione-network è flessibile, dai confini ambigui e mutevoli

e parte di una rete di organizzazioni;• si sviluppa in un tessuto a variabile intensità transazionale;• reti interistituzionali, rivolte all’esterno dell’organizzazione;• reti interfunzionali, attivate all’interno dell’organizzazione tra le

diverse funzioni per un raccordo a livello strategico;• Teoria del sistema vitale: evoluzione dell’approccio sistemico che si

focalizza sulle relazioni tra le parti del sistema;• una corretta gestione delle relazioni fra il sistema (organizzazione),

i suoi sotto-sistemi (unità organizzative) e i sovra-sistemi (ambiente di riferimento) consente lo sviluppo di una struttura organizzativa con un alto grado di coerenza fra i sotto-sistemi e una sintonia di finalità con i sovrasistemi.



Le network-organizations nel settore pubblico

• Il FORUM PA 2011 è dedicato all’org.ne pubblica come network• il tema proposto è “governare con la rete”, con l’idea che la rete

permetta di uscire dalla crisi attivando processi virtuosi e a somma positiva che rafforzino la capacità del Paese di crescere aumentando il capitale sociale.

• Federico Butera nel 1990 parlava della necessità della transizione dal “castello alla rete” e nel 1997-1998 ha dato un decisivo contributo al Programma P.I.C.T.O. del M.P.I..

• Le PA non solo sono sottosistemi del proprio sistema-ambiente di riferimento, ma anche e soprattutto parte integrante di una rete relazionale e transazionale di organizzazioni.

• Possono realizzare i propri obiettivi solo attraverso la capacità di attivare l’ambiente e coinvolgerlo nei propri processi attraverso una serie di relazioni e transazioni.



Le network-organizations nel settore pubblico

• Ciò vale ancor più in settori che erogano servizi con tecnologie intensive, come la scuola, ove devono operare in modo cooperativo e sinergico reti allargate a tutti i soggetti, pubblici o privati, che sono chiamati a dare un loro contributo;

• sono soggetti giuridicamente autonomi, che devono essere comunque indotti ad integrarsi ed a cooperare secondo regole comuni e per il raggiungimento di obiettivi coerenti e condivisi.

• Gli strumenti: convenzioni, protocolli d’intesa, accordi di programma, conferenze di servizi, forme di project financing.

• Governo Prodi 2006-07: la convergenza delle amministrazioni a rete: un nuovo spazio pubblico di governance, fatto di reti sociali in grado di assicurare livelli di azione tra loro complementari.



Il meta-sistema nel settore pubblico

• Nelle reti operano soggetti istituzionali centrali, regionali e locali, e privati, imprenditoriali e a base associativa, non più tenuti insieme da vincoli gerarchici, ma dalla comune esigenza di stabilire tra loro una cooperazione efficace per perseguire obiettivi di interesse comune;

• ogni amministrazione dello Stato, per le politiche di settore, deve costituire il nodo centrale di una rete, e quelle regionali e locali devono costituire nodi di altrettante reti sul territorio;

• La rete è un meta-sistema, una struttura reticolare connettiva che si vale tanto di strumenti formali (programmi, gruppi di lavoro, progetti e protocolli di intesa), quanto di relazioni informali tra funzionari e operatori, con la formazione di comunità di pratiche specializzate e trasversali.



Gli obiettivi del meta-sistema

• Nell’ambito di una convergenza delle amministrazioni a rete il vertice politico degli apparati pubblici deve assicurare:

• A) la garanzia dell’effettività delle decisioni pubbliche con riferimento alla concreta implementazione delle politiche pubbliche ed al monitoraggio dell’impatto e degli esiti;

• B) la garanzia dei diritti fondamentali, quali quelli all’uguaglianza delle opportunità, alle grandi prestazioni sociali, all’istruzione, alla formazione, al lavoro, all’integrazione sociale, alla libera iniziativa economica nel rispetto della dignità della persona e di un sistema di garanzie a sostegno della conquista della cittadinanza sociale.



Le tesi del FORUM PA 2011

• 1) che la crescita dei beni relazionali e del capitale sociale sia un fattore chiave per lo sviluppo, in termini di aumento della libertà positiva e abilitazione delle capabilities dei cittadini ;

• 2) che le potenzialità dell’innovazione tecnologica, del lavoro collaborativo in rete e dello sviluppo delle relazioni possano essere determinanti per questa crescita, e tali potenzialità devono essere promosse dal government;

• 3) che il settore pubblico se non può creare dal nulla né innovazione tecnologica, né beni relazionali, può e deve costruire l’ambiente favorevole perché questi si sviluppino;

• 4) il government non è in grado di svolgere questo compito da solo, ma per creare le condizioni per lo sviluppo di una economia di rete deve essere in rete e collaborare con le imprese, il no profit, i cittadini e le reti sociali in generale



I cambiamenti della funzione delle relazioni istituzionali nelle organizzazioni

• Convegno FERPI Relazioni pubbliche per le imprese: verso un ruolo strategico? (Milano, 16 novembre 2010);

• le relazioni istituzionali sono passate da una funzione più tecnico-operativa ad una più strategica e istituzionalizzata (ricerche Invernizzi 1983 e 2008);

• ricerca Invernizzi periodo 1994-2004:• l’attività di comunicazione non è più frammentata in singole

unità tecnico-operative, ma dipende da una direzione unica che le realizza in modo integrato e coordinato nel 92,3% dei casi, contro il 33% del 1994;

• nel 54,8% dei casi è una direzione comunicazione, alle dirette dipendenze del vertice come le altre funzioni aziendali



I cambiamenti della funzione delle relazioni istituzionali nelle organizzazioni

• il direttore della comunicazione entra a far parte della coalizione dominante e della direzione strategica, con un maggior peso delle relazioni istituzionali nella definizione di politiche e strategie e nelle diverse fasi gestionali;

• c’è un aumento delle competenze specialistiche di comunicazione e relazioni pubbliche richieste, con maggiori responsabilità e più numerose attività da svolgere;

• della direzione comunicazione fanno parte servizi di base, (media ralations ed organizzazione di eventi) e specialistici (public affairs e la comunicazione di crisi e della CSR);

• restano alla direzione finanza le investor relations e le financial PR, alla direzione marketing le marketing PR e alla direzione risorse umane la comunicazione interna.



Le organizzazioni comunicative nella network society

• L’intervento di Toni Muzi Falconi:• la network society caratterizza la realtà globalizzata;• tutte le organizzazioni in ogni parte del mondo costituiscono

network di relazioni e sono interrelate fra di loro.• le organizzazioni comunicative:• A) sono sistemi aperti e privilegiano la cultura dell’ascolto e del

dialogo con gli stakeholder;• B) si propongono di governare network di valore.• Il valore di un network dipende dalla qualità delle relazioni fra:• 1) i componenti di ciascun network;• 2) il network e altri network;• 3) il network, i suoi componenti e le issues affrontate.




• La qualità delle relazioni è un indicatore centrale del valore • oggi è possibile valutare un sistema di relazioni:• A) da un profilo quantitativo e strutturale con la network analysis B)

da un profilo qualitativo con indicatori di fiducia, soddisfazione, impegno e equilibrio di potere fra i soggetti di una relazione;

• una organizzazione comunicativa per essere sostenibile deve essere un medium orientato alla manutenzione e alla crescita della propria licenza di operare le viene attribuita dai suoi stakeholder interni e esterni.

• Gli organi di governance devono tenere conto delle aspettative sociali generali e di quelle dei diversi stakeholder, che devono identificare, ascoltare dialogare e coinvolgere, valutandone le compatibilità con i propri obiettivi e definendo politiche sostenibili.




• Il management deve attuare le politiche sostenibili decise dagli organi di governance e implementare le aspettative degli stakeholder in ogni decisione rilevante e tenendone conto.

• ciclo hard della produzione e linea produttiva;• ciclo soft della narrazione e linea narrativa. • L’allineamento e l’integrazione tra rendicontazione dovuta e

volontaria deve costituire un flusso continuo che facilita il dialogo e il coinvolgimento attivo degli stakeholder;

• il possesso (ownership) della relazione acquista un’importanza sempre più decisiva nella network society (Saks, Post e Preston);

• La narrazione deve diventare continuativa, multicanale e differenziata per ogni gruppo di stakeholder, ma anche accessibile agli interessati degli altri gruppi.

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