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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración de Empresas RELACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DE LA INDUSTRIA METAL MECÁNICA EN LIMA NORTE, 2016 Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas FAUSTINO PRÍNCIPE GUTIÉRREZ Asesor: Mg. José Leonardo Chou Luy Lima Perú 2018

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración de Empresas

RELACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DE LA

INDUSTRIA METAL MECÁNICA EN LIMA NORTE, 2016

Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en

Administración de Empresas

FAUSTINO PRÍNCIPE GUTIÉRREZ

Asesor: Mg. José Leonardo Chou Luy

Lima – Perú

2018

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Dedicatoria

Dedico esta tesis a la empresa Corporación

Ingeniería Metálica S.R.L por brindarme todo el

apoyo necesario y permitir aplicar esta investigación

en su empresa con el único objetivo de mejorar la

calidad de servicio en la industria de Metal

Mecánica de Lima Norte.

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Agradecimientos

En primer lugar, quiero agradecerte a ti Dios lindo

por darme tu bendición y sabiduría ya que tú tienes

un propósito conmigo por eso entiendo que logré

culminar con éxito esta carrera profesional.

A la universidad San Ignacio de Loyola por brindar

servicios de calidad educativa ya que de esta

manera facilitaron mi aprendizaje y ser un gran

profesional.

A mi asesor de Tesis Mg. José Leonardo Chou Luy

por su paciencia y saber compartir su sabiduría,

logrando concluir esta investigación con éxito.

Por último, quiero agradecer a mi amigo Rubén

Ticona Mamami por haber aportado en el primer

Capítulo de esta Tesis ya que era mi compañero de

proyecto que por motivos laborales tuvo que

renunciar.

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Índice

Dedicatoria 1

Agradecimientos 2

Índice 3

Lista de tablas 5

Introducción 6

CAPÍTULO 1 7

1.1 Problema de investigación 8

1.1.1 Planteamiento del problema 8

1.1.2 Formulación del problema 8

1.1.3 Justificación de la investigación 11

1.2 Marco referencial 12

1.2.1 Antecedentes 12

1.2.2 Marco teórico 19

1.3 Objetivos e hipótesis 32

1.3.1 Objetivos 32

1.3.2 Hipótesis 32

CAPÍTULO 2 34

2.1 Método 35

2.1.1 Tipo de investigación 35

2.1.2 Diseño de investigación 35

2.1.3 Variables 36

2.1.4 Participantes 39

2.1.5 Instrumentos de investigación 42

2.1.6 Procedimientos de recolección de datos 43

CAPÍTULO 3 44

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3.1 Presentación de resultados 45

3.1.1 Análisis de la fiabilidad 45

3.1.2 Análisis descriptivo 45

3.1.3 Prueba de normalidad 52

3.1.4 Análisis correlacional de hipótesis 53

3.2 Discusión 61

3.3 Conclusiones 68

3.4 Recomendaciones 71

Referencias 77

ANEXOS 86

Anexo 01: Matriz de consistencia 85

Anexo 02: Cuestionario 86

Anexo 03: Prueba piloto de fiabilidad 91

Anexo 04: Autorización de consentimiento de las empresas de estudio 94

Anexo 05: Empresas metal mecánicas en la zona norte de Lima 98

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Lista de tablas

Tabla 2. Operacionalización de la variable clima organizacional 36

Tabla 3. Operacionalización de la variable desempeño laboral 37

Tabla 4. Población de estudio 40

Tabla 5. Muestra de estudio 41

Tabla 6. Distribución del personal de las empresas Metal Mecánicas de Lima Norte 42

Tabla 7. Estadístico de la fiabilidad del clima organizacional y el desempeño laboral 45

Tabla 8. Resultados descriptivos del clima organizacional según la percepción de los

operarios 46

Tabla 9. Resultados descriptivos del desempeño laboral según la percepción de los

operarios 48

Tabla 10. Resultados descriptivos del clima organizacional según la percepción de los

jefes 49

Tabla 11. Resultados descriptivos del desempeño laboral según la percepción de los

jefes 50

Tabla 12. Resultados descriptivos del clima organizacional según la percepción de los

gerentes 51

Tabla 13. Resultados descriptivos del desempeño laboral según la percepción de los

gerentes 51

Tabla 14. Prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov 52

Tabla 15. Prueba de correlación de la hipótesis general 53

Tabla 16. Prueba de correlación de la primera hipótesis específica 54

Tabla 17. Prueba de correlación de la segunda hipótesis específica 55

Tabla 18. Prueba de correlación de la tercera hipótesis específica 56

Tabla 19. Prueba de correlación de la cuarta hipótesis específica 57

Tabla 20. Prueba de correlación de la quinta hipótesis específica 58

Tabla 21. Prueba de correlación de la sexta hipótesis específica 59

Tabla 22. Prueba de correlación de la séptima hipótesis específica 60

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Introducción

El desempeño del personal es una cualidad buscada por toda organización, ya que

permite el logro de metas y objetivos, así como la entrega de productos y servicios de

calidad, sin embargo, no todas las organizaciones realizan acciones directas para dotar

de esta cualidad al grupo humano que las conforma; parte de estas falencias o limitantes

nacen de un deficiente clima organizacional, en el que no se planifican cada una de sus

actividades dentro de la ruta de programación, no se organiza el equipo de trabajo, no se

proporcionan los recursos y facilidades a su personal, ni se capacita a los trabajadores en

materia de crecimiento laboral. Todos estos aspectos generan un clima organizacional

negativo que incide de forma directa en el desempeño laboral.

Ello se observa en todo tipo de empresas, sobre todo en las medianas y pequeñas

organizaciones, que no le dan el valor correspondiente al recurso humano, siendo el

motor central de la empresa. Es en este ámbito que se abordó la relación entre el clima

organizacional y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en

Lima norte, para así identificar los factores que limitan el buen desempeño del personal.

El estudio partió por explorar y describir los principales problemas relacionados al clima

organizacional dentro de la industria y como inciden en el desarrollo de labores.

Para fines prácticos la investigación ha sido dividida en los siguientes capítulos:

Capítulo 1, comprendió el problema de investigación a partir del planteamiento del

problema, la formulación de problemas, justificación del estudio, el marco referencial que

abarca los antecedentes de estudio, el marco teórico y la proposición de objetivos e

hipótesis.

Capítulo 2, que abarcó el método de estudio, describiendo el tipo de investigación,

el diseño a utilizar, las variables del estudio, la muestra, los instrumentos de recolección

de datos y el procedimiento de recolección de datos.

Capítulo 3, que incluyó los resultados generados por las respuestas de los

encuestados, presentados a través del análisis descriptivo e inferencial. De igual forma se

desarrolló la discusión de resultados, conclusiones y recomendaciones.

Finalmente se incluyeron las referencias bibliográficas utilizadas, la matriz de

consistencia y el cuestionario que sirvió para medir el clima organizacional y el

desempeño laboral.

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CAPÍTULO 1

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1.1 Problema de investigación

1.1.1 Planteamiento del problema

Las organizaciones son constantemente sometidas a cambios que les permiten

mantener un nivel de exigencia mayor en cuanto al desempeño y la calidad del

servicio que prestan. Toda empresa tiene un objetivo y para cumplirlo requiere un

grupo organizado de personas que actúen en conjunto para alcanzar un propósito

determinado, con ayuda de la alta gerencia. (Romero y Urdaneta, 2009, p.68). En

ese sentido destaca la importancia del clima organizacional. De acuerdo con

Quintero, Africano y Faría (2008) “la importancia de este concepto radica en que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores

organizacionales, sino que depende de las percepciones que él tenga de estos

factores. Estas percepciones pueden depender de las interacciones y actividades,

además de otras experiencias de cada miembro con la organización” (p.35).

Existen diversos sistemas de evaluación del clima laboral, siendo el sistema

europeo el que más avances demostró, como criterio de establecer las bases de un

buen clima laboral (Corral, 2002, p.6). El clima laboral es un determinante del

desempeño laboral, Quintero, Africano y Faría (2008) establecieron que el “clima

organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización, este

determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, rendimiento,

productividad y satisfacción en la labor que desempeña” (p.36). A medida que los

funcionarios aumentan la satisfacción con el reconocimiento de su rendimiento, su

orientación al logro disminuirá, sintiéndose conformes con lograr sólo los objetivos y

metas propuestos. También a medida que mejora el reconocimiento aumenta el

desempeño, ya que el desempeño está ligado a condicionantes como la satisfacción,

la cultura organizacional y el clima laboral (Chiang, Méndez y Sánchez, 2010, p.26).

Un informe económico de la Cámara de Comercio de Lima (2016, p.3) indicó

que en 2015 la productividad laboral disminuyó en dos de las seis actividades

productivas a partir de las cuales se calcula el PBI total del país, debido a la

informalidad de las empresas, la cual no garantiza la competitividad de los

trabajadores ni un adecuado clima organizacional. Al encontrarse las empresas en

una situación insostenible, se podría desincentivar su operación en el sector formal.

El Perú tiene un 59% de sobrecosto laboral, provocando que diversas empresas, en

especial las Mypes opten por el empleo informal para no pagar prestaciones

sociales. Muchas empresas trabajan solo en función de sus intereses económicos,

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sacrificando para ello la calidad del trabajador, así como el buen clima

organizacional, creando un clima laboral negativo y baja producción laboral. El 42%

de las Mypes metal mecánicas desempeñan sus labores de manera informal.

Principalmente por la falta de gestión y documentación de los procesos en las

Mypes. Asimismo, uno de los principales problemas es la capacitación de los

miembros de la empresa en general, al mismo nivel del financiamiento, la

planificación de la producción y por encima de problemas de logística, seguridad,

innovación, etc. Dentro de los problemas por capacitación, solo un 54% de las

empresas encuestadas capacitan a sus trabajadores y de este porcentaje, en solo el

37% de las empresas la capacitación es 2 veces al año.

El trabajo de investigación se centró en el desempeño laboral de las

empresas metal mecánicas, las cuales vienen contrayéndose, pudiendo decrecer

5,6% en 2016, se han visto afectadas tanto por la menor demanda interna derivada

de la parálisis de los proyectos mineros y de infraestructura, como por la menor

demanda externa.

Se puede establecer que el clima organizacional sustentado en (objetivos,

cooperación, liderazgo, toma de decisiones, relaciones interpersonales, motivación y

control) tienen injerencia en la productividad laboral, ya que toda organización

requiere de objetivos definidos para poder trabajar en función de estas metas, ello es

posible si se cuenta con el capital humano comprometido en lograr estos objetivos.

Las Mypes están dando mayor énfasis en las relaciones laborales, como es el caso

de mantener un clima laboral positivo. La productividad es un elemento fundamental

que explica gran parte de las diferencias en el producto per cápita entre las

economías desarrolladas y aquellas en desarrollo. Las evidencias disponibles en el

Perú ponen a esta variable como un componente que ha explicado una parte

relevante del crecimiento económico reciente.

Así como debe haber trabajo en conjunto debe haber un liderazgo definido y

proactivo que integre los objetivos, el trabajo en equipo y sepa dirigir las actividades

de la empresa. Se requiere la toma de decisiones oportunas en momentos de crisis o

cuando se presenten problemas. La productividad laboral decrece si es que los

trabajadores no se comunican y coordinan de manera espontánea y abierta, las

relaciones interpersonales son claves, junto a la motivación y a las actividades que

integran al clima organizacional. Conociendo que existe una relación significativa

entre el clima organizacional y el desempeño laboral, se plantearon las siguientes

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preguntas que permitirán identificar los elementos que inciden el desempeño laboral

del personal de la industria metal mecánica en Lima Norte ,2016.

1.1.2 Formulación del problema

Los factores que permiten que la organización sea competitiva en el mercado, que

tenga un desempeño optimo por parte del personal, que tenga control sobre las

acciones que se implementan para desarrollar las actividades y que permiten

promover un clima positivo en función de dotar al recurso humano de los elementos e

instrumentos que le motiven a desarrollar sus tareas, dan como resultado lo que se

denomina clima organizacional, el cual influye en la productividad y la calidad del

producto. En el caso específico de las industrias de metal mecánica de Lima Norte se

busca evaluar si la calidad del clima organizacional tiene una relación con el

desempeño del personal, influyendo de manera directa en la efectividad y

productividad de la empresa. La investigación ha sido centrada en las industrias

metal mecánicas de la zona norte de Lima, pero es cierto que los problemas

descritos no solo forman parte de esta industria, por lo que el estudio puede servir de

referencia para otros rubros y actividades, siendo un referente al momento de

analizar la relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral.

Por ello se desarrolló el presente estudio, el cual incluyó responder las

siguientes interrogantes.

Problema general

¿Cuál es la relación del clima organizacional y el desempeño laboral del personal de

la industria metal mecánica en Lima norte?

Problemas específicos

a) ¿Cuál es la relación entre los objetivos de la industria y el desempeño laboral

del personal de la industria metal mecánica en Lima norte?

b) ¿Cuál es la relación entre la cooperación del personal de la industria y el

desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima

norte?

c) ¿Cuál es la relación entre el liderazgo dentro de la industria y el desempeño

laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte?

d) ¿Cuál es la relación entre la toma de decisiones de la industria y el

desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima

norte?

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e) ¿Cuál es la relación entre las relaciones interpersonales dentro de la industria

y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima

norte?

f) ¿Cuál es la relación entre la motivación del personal de la industria y el

desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima

norte?

g) ¿Cuál es la relación entre el control dentro de la industria y el desempeño

laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte?

1.1.3 Justificación de la investigación

La investigación se propuso encontrar las relaciones que existen entre el clima

organizacional y el desempeño del personal de la industria metal mecánica en Lima

norte, a partir de las relaciones encontradas se podrán definir las acciones a tomar

para superar las deficiencias dentro de la organización estudiada, mejorando así el

clima laboral, el rendimiento del personal, la satisfacción de los trabajadores y se

potencializara la calidad de servicio y satisfacción de los usuarios.

Se asume que al dotar de un clima organizacional positivo, amigable y

sistemático a una organización, se pueden mejorar los niveles de satisfacción de su

personal, y al mismo tiempo, mejorar la productividad y calidad de los servicios

ofrecidos. Aún hay empresas que creen que invertir en las relaciones laborales y en

el clima organizacional no es un gasto aceptable o simplemente no tienen la voluntad

de invertir en el área de Recursos Humanos; es bajo esta perspectiva que el estudio

se justifica, tomando en cuenta el aspecto social, ya que al definir las relaciones

entre el clima organizacional y el desempeño del personal de la industria metal

mecánica de Lima Norte, se podrán llevar a cabo las acciones que mejoren la

capacidad laboral del personal que a su vez beneficiará la producción y a los

usuarios que dependen de las actividades de la empresa.

Asimismo, la finalidad del presente estudio es conocer la relación del clima

organizacional y el desempeño del personal en el sector metal mecánico, porque

permite comprender las conductas de las personas que tienen la responsabilidad de

conducir la administración de la empresa objeto de estudio, además, contribuye al

mejoramiento de la calidad de los servicios que brindan y a mejorar la satisfacción de

su personal, por ende su desempeño, sustentando el éxito de las empresas desde la

formalidad.

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Por otra parte, los resultados y conclusiones arribadas servirán como

documento de consulta en la industria metal mecánica, ya que se demuestran los

factores que relacionan el clima organizacional con el desempeño del personal, a

partir de ello se podrán llevar a cabo las acciones necesarias con el fin de mejorar y

dinamizar su clima organizacional, disminuyendo los limitantes descritos y explicados

en la realidad problemática.

De igual forma el presente estudio puede servir como referente teórico-

práctico a otras investigaciones que contengan las mismas variables de estudio, ya

que contienen referencias y conceptos respecto al clima organizacional y al

desempeño del personal en una empresa dedicada a actividades de metal mecánica,

asimismo, el contenido de la información fue orientado en el ámbito de la gestión y

organización del talento humano, siendo esta característica una particularidad entre

otras investigaciones del análisis del clima organizacional.

1.2 Marco referencial

1.2.1 Antecedentes

Los antecedentes presentados conforman un conjunto de investigaciones, en el

ámbito internacional y nacional, que guardan relación y se vinculan con las variables

de estudio.

Internacionales

Pérez, F. (2015) presentó la investigación: “El Clima Organizacional y su

incidencia en el desempeño laboral de los trabajadores del MIES (Dirección

Provincial Pichincha)”. Tesis de Grado Académico, previo a la obtención del título de

Psicólogo Industrial, en la Universidad Central del Ecuador. Su objetivo fue

determinar la incidencia del clima organizacional en el desempeño laboral de los

trabajadores del MIES (Dirección Provincial Pichincha). La metodología usada fue

descriptiva no experimental, ya que permitió establecer la relación que existe entre el

clima laboral y el desempeño de los funcionarios.

Concluyendo que el personal se encuentra insatisfecho respecto al clima

organizacional de su entidad, ello los desmotiva, sobre todo porque no hay

reconocimientos por parte de sus jefes. Otro elemento negativo es el liderazgo

autocrático que impera en la organización y afecta al personal.

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En el antecedente se explora la relación entre el clima organizacional y el

desempeño en una institución pública, comprobando que el personal se encuentra

disconforme con la gestión, y ello genera un limitado desempeño; es en este caso

que se comprueba que el clima organizacional es fundamental para promover una

mayor producción laboral, cumplimiento de actividades, calidad de servicio, etc.,

entendiendo que, si no se cumple con estos factores, el desempeño laboral tendría

niveles bajos.

Vásquez, G., en el año 2008 presentó el estudio: “Clima organizacional

asociado al desempeño laboral de los funcionarios de la Alcaldía Municipal de

Girardot”. Tesis de Trabajadora social, Corporación Universitaria Minuto de Dios,

Antioquía, Colombia. Su objetivo fue identificar los factores que influyen en el clima

organizacional y en el desempeño laboral de los funcionarios de la alcaldía municipal

de Girardot. La metodología empleada fue del tipo descriptivo, la población estuvo

conformada por 384 funcionarios, concluyendo que el clima organizacional está en

un nivel medio, por lo que incide directamente en el desempeño del personal.

El antecedente guarda relación con el estudio ya que aborda la relación entre

el clima organizacional y el desempeño, dentro de su contenido consigna diversas

teorías de administración y gestión relacionadas con las variables, las cuales serán

tomadas como referencia conceptual para el estudio.

Ríos, F., en el año 2014 presentó la investigación: “Satisfacción laboral y su

influencia en el clima organizacional, del personal del área administrativa de empresa

eléctrica Municipal, Ubicada en la cabecera departamental de Huehuetenango”.

Tesis para alcanzar el grado académico de Psicóloga Industrial/organizacional en la

Universidad Rafael Landívar, Guatemala. Su objetivo fue determinar si la satisfacción

laboral influye en el clima organizacional del personal del área administrativa de la

Empresa Eléctrica Municipal, ubicada en la Cabecera Departamental de

Huehuetenango. La metodología correspondió al tipo descriptivo correlacional, la

muestra de estudio fue de 28 empleados del departamento administrativo de

Empresa Eléctrica Municipal.

En sus conclusiones estableció que la evaluación de la satisfacción laboral

permitió visualizar que en general el recurso humano está satisfecho con los

aspectos concernientes a su trabajo, principalmente el factor de identificación con la

empresa indica que los empleados laboran comprometidos por obtener un beneficio

mutuo. También se determinó, de acuerdo al estudio, que existe una relación

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bastante acertada entre el nivel de satisfacción laboral y el clima organizacional en el

personal del área administrativa de la empresa eléctrica municipal de

Huehuetenango, pues al aumentar una de las variables, inminentemente aumenta la

otra, demostrando que existe una correlación positiva. Por otra parte, en ambas

pruebas los resultados demostraron que habitualmente el género femenino expresa

estar más satisfecho y con una percepción más alta en cuanto al clima que

experimenta la empresa, en comparación con el género masculino, lo que permite

considerar que el simple hecho de sentirse útiles y de permitírsele realizar múltiples

roles, ejerce motivación en ellas.

El estudio indica que la satisfacción laboral se vincula con el clima

organizacional, esta relación ha sido fundamentada por los resultados encontrados,

donde el personal se encuentra satisfecho por considerar que cuenta con una buena

dirección, infraestructura, recompensas, comunicación, etc., elementos presentes en

el clima laboral. En este caso específico se comprobó una relación positiva, debido a

que se han diseñado las bases para alcanzar un clima organizacional en función a

las necesidades del personal.

Del Toro, Salazar & Gómez (2011), presentaron el estudio: “Clima Organizacional,

Satisfacción Laboral y su Relación con el Desempeño Laboral en Trabajadores de

una PYME de Servicios de Ingeniería”. Universidad del Magdalena, Colombia. Se ha

considerado el clima organizacional como eficiente, por el elevado nivel de

responsabilidad de la jefatura de la empresa en servicio, en el cual se tomaron en

consideración los requerimientos del personal en materia de infraestructura,

facilidades, recompensas y todos los componentes del clima organizacional.

Este estudio indica claramente el vínculo entre el clima organizacional, la

satisfacción y el desempeño laboral, varias veces comprobado de manera empírica.

Díaz, Peña & Samaniego (2013), presentaron la siguiente investigación:

“Clima Organizacional: Factores de Satisfacción Laboral en una empresa de la

Industria metal mecánica”. Universidad Autónoma de Coahuila-México. El estudio

tuvo como objetivo establecer los niveles del clima y satisfacción laboral, la muestra

fue integrada por 33 colaboradores, la metodología usada fue la básica, de diseño no

experimental. Concluyendo que el factor higiénico tiene un puntaje positivo como

factor motivador entre el personal.

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La presente investigación muestra como una sola variable de la motivación

intrínseca que es estar a gusto con el trabajo que realiza, puede mantener

satisfechos a los trabajadores, manteniendo buena comunicación con sus

compañeros y al mismo tiempo son reconocidos por el buen desempeño que tienen.

También vale recalcar los instrumentos que se utilizaron para realizar estos

estudios internacionales, por ejemplo: Rada (2004) citado por Del Toro & Salazar

(2011). Autor del instrumento IPAO, que mide el clima organizacional. Por otro lado,

tenemos a Méndez (2008) citado por Del Toro & Salazar (2011). Autor del

instrumento para medir el clima organizacional en empresas colombianas IMCOC,

quien señala que el clima organizacional percibido por los empleados, en las

empresas colombianas, se explica en el contexto de la cultura organizacional, que

resulta de la aplicación de un determinado modelo administrativo”.

Curay & Chicaiza (2017), presentaron el estudio: “Evaluación del clima

organizacional en las empresas del sector metal mecánica de la parroquia de San

Buenaventura del Cantón Latacunga”. Tesis para alcanzar el grado académico de

Ingenieras Comerciales, en la Universidad Técnica de Cotopaxi, Ecuador. Su objetivo

fue realizar un análisis del clima organizacional de las empresas metal mecánicas de

la Parroquia San Buenaventura de la ciudad de Latacunga en Ecuador, haciendo

posible la obtención de datos referentes a las circunstancias actuales del ambiente

organizacional en la industria. La metodología usada fue descriptiva, para analizar y

describir el problema a estudiar, de campo y bibliográfica-documental, con un

enfoque cuantitativo.

Concluyendo que existe un clima organizacional que favorece a los

trabajadores de las empresas del sector metal mecánica, teniendo en consideración

los aspectos positivos del ambiente laboral, entre los cuales se encuentra: el trabajo

en equipo, las relaciones interpersonales, el sentido de pertenencia y el nivel de

compromiso.

En el antecedente se analizan tanto las partes positivas como las negativas

del entorno laboral, ya que es fundamental para una producción eficiente; los

aspectos negativos encontrados en el estudio fueron: las estrategias

organizacionales, la parte comunicativa y el liderazgo. Tiene gran relevancia el hecho

de mejorar los puntos débiles existentes en el clima organizacional de las empresas

pertenecientes al sector de metal mecánica, con el propósito de hacer frente a los

retrasos y a la ineficacia de las actividades que se plantean a los empleados.

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Suasnavas, M., en el año 2018 presento el estudio: “Evaluación del Clima

Organizacional en la empresa Metálicas Eléctricas Macías y Parra, Metalectri Cía.

Ltda.” Tesis de Psicóloga Industrial, Universidad Central del Ecuador. Su objetivo fue

hacer una evaluación del clima organizacional en la empresa Metalectri Cía. Ltda., en

la ciudad de Quito. La metodología empleada fue del tipo descriptivo, no

experimental, habiendo empleado el método inductivo, deductivo y estadístico, la

población estuvo conformada por 25 personas, concluyendo que el clima

organizacional es saludable, lo que representa un ambiente adecuado y favorecedor

para que los empleados trabajen.

El antecedente guarda relación con el estudio ya que se pudo determinar que

el clima organizacional de la empresa estudiada está ubicado en un nivel alto, lo que

resulta favorable para la organización; puesto que al mantener un clima

organizacional positivo se incrementan tanto la productividad como el desempeño de

los empleados.

Herrera, E., en el año 2005 presento la investigación: “Factores que afectan el

clima organizacional en una empresa de la industria metal-mecánica”. Tesis de

Administradora de Empresas, Universidad Rafael Landívar, Guatemala. Su objetivo

fue identificar los factores de mayor relevancia del clima organizacional de una

empresa de la industria metal-mecánica que influyen en el desempeño de los

empleados de manera positiva, negativa o que no influyen. La metodología

correspondió al tipo descriptivo, la muestra de estudio fue de 37 trabajadores de una

empresa de la industria metal-mecánica de la ciudad de Guatemala.

En sus conclusiones estableció que la evaluación del clima organizacional

permitió visualizar que en general el clima de la organización influye positivamente

para el 50% de los aspectos que fueron analizados. Principalmente la relación de

compañerismo, el ambiente de laboral y el sentido de pertenencia influyen

positivamente en el desempeño de los trabajadores. También se determinó, de

acuerdo al estudio, que varios factores pertenecientes al clima organizacional

influyen negativamente en el desempeño de los trabajadores, los cuales son: el

apoyo que proporciona la empresa, la satisfacción laboral, las prestaciones y la

seguridad que brinda la empresa; y los factores que no tienen incidencia en el

desempeño de los trabajadores son la comunicación, los horarios, el mobiliario, los

equipos y las instalaciones.

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El estudio indica que diversos factores pertenecientes al clima organizacional

influyen directamente en el desenvolvimiento de los trabajadores, esta influencia se

fundamentó en los resultados obtenidos, donde los trabajadores se encuentran en

mejores condiciones y con mayores posibilidades para desenvolverse en sus puestos

de trabajo a medida que aumente la calidad de los componentes del clima

organizacional de la organización, como lo son la satisfacción laboral, el ambiente

laboral y los equipos e instalaciones.

Nacionales

Castillo (2014) presentó el estudio: “Clima, Motivación Intrínseca y

Satisfacción Laboral en Trabajadores de Diferentes Niveles Jerárquicos”. Tesis para

optar al grado académico de Licenciatura en la Pontificia Universidad Católica del

Perú. Su objetivo fue precisar la relación entre tres variables psicológicas: clima

organizacional, motivación intrínseca y satisfacción laboral. La metodología

correspondió a la descriptiva-correlacional. Se trabajó con una muestra de cien

trabajadores dependientes, de entre 25 a 40 años de edad, quienes ocupaban

diferentes posiciones jerárquicas dentro de la organización.

Concluyendo que la percepción del clima se relaciona con el nivel de

jerarquía de los grupos elevados, encontrando que los que no cuentan con aspectos

jerárquicos no se encuentran satisfechos, y que cuestionan el clima laboral, esto

indica la relación entre el clima de trabajo y la motivación.

El antecedente explora diversos niveles dentro de una organización, tales

como el clima, la motivación y la satisfacción, los cuales se relacionan con el

desempeño, en el estudio se precisa que el personal requiere de una mayor

capacitación, para así explotar sus capacidades, aunque ello debe ir de la mano de

una dirección eficiente que logre integrar las capacidades del personal con los

factores organizacionales promovidos por una entidad.

Calvo, Rivera & Vidal (2017) presentaron el estudio: “Dificultades y esfuerzos

para medir el clima organizacional, y su influencia en una microempresa

metalmecánica – 2017”. Tesis para optar al grado académico de Licenciados en

Administración y Gestión de Empresas, Universidad Peruana de las Américas, Lima,

Perú. Su objetivo fue estudiar las dificultades, esfuerzos y la influencia que el estudio

del clima organizacional proporciona, con el propósito de comprender la dinámica de

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las microempresas en sus procesos de desarrollo. La investigación tuvo una

metodología cualitativa, habiendo utilizado el Método de Denison, como instrumento

se utilizó una entrevista para obtener los datos requeridos en la medición del clima

organizacional. Concluyendo que las herramientas que hacen posible la medición del

clima organizacional, únicamente pueden ser implementadas por empresas grandes

y medianas, por lo que se hace difícil aplicarlas a las pequeñas y micro empresas.

El estudio pone en evidencia la falta de información de estudios validados, lo

que dificulta el hecho de obtener datos al implementar un instrumento de medición, e

influye negativamente en el clima organizacional; es en esta línea que el antecedente

se relaciona con la investigación, ya que la medición del clima organizacional permite

adquirir datos referentes a la percepción de los trabajadores, lo que es fundamental

para identificar el tipo de clima organizacional que poseen las empresas.

Aguado (2012) presentó el estudio: “Clima organizacional de una institución

educativa de Ventanilla según la perspectiva de los docentes”. Tesis para optar al

grado de Magíster en la Universidad San Ignacio de Loyola. Su objetivo fue describir

los niveles de clima organizacional según la perspectiva de los docentes de una

institución educativa de Ventanilla. La metodología se enmarcó dentro del estudio

descriptivo simple. La muestra disponible estuvo conformada por 57 docentes de

primaria y secundaria.

Se concluyó que existe un nivel aceptable de clima organizacional según la

perspectiva de los docentes de una institución educativa del distrito de Ventanilla. Es

decir, los docentes consideran que su ambiente de trabajo les permite satisfacer las

necesidades y expectativas de la comunidad educativa, aunque no en el nivel óptimo

que se requiere. Existe un nivel aceptable de clima organizacional en la dimensión

estructura, según los docentes en una institución educativa del distrito de Ventanilla.

Esto afirma que existe una perspectiva aceptable de los docentes de la organización

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras

limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor.

El antecedente citado explora los niveles del Clima Organizacional en una

entidad educativa, aunque se trata de un centro de estudios, igual se considera una

organización que cumple con el perfil de un grupo de trabajo; teniendo en cuenta que

las dimensiones de estructura, normas, procedimientos, son empleados en diversos

estudios del clima organizacional. Por lo que los resultados y conclusiones ayudaron

al momento de hacer la discusión y comparación de resultados.

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Bravo (2015) presentó el estudio: “Clima organizacional y satisfacción laboral

en un contexto post-fusión de una empresa industrial de Lima”. Tesis para optar al

grado académico de Licenciada en la Pontificia Universidad Católica del Perú. Su

objetivo fue establecer la relación entre el Clima Organizacional y la Satisfacción

Laboral de los empleados de una empresa industrial. La metodología se situó en un

estudio descriptivo-correlacional de diseño no experimental. La muestra final fue de

175 trabajadores de una empresa industrial. Concluyendo que no hay relación directa

entre el clima organizacional y la satisfacción, destacando que el factor de higiene,

seguridad y salud en el trabajo presentan niveles altos de satisfacción.

El estudio profundiza en la relación del clima organizacional y satisfacción

laboral, entendiendo que un trabajador satisfecho tiene mejor desempeño, es en esta

línea que el antecedente se relaciona con la investigación, ya que ayudará a

entender las diversas vertientes y alcances que tiene el clima organizacional.

1.2.2 Marco teórico

Definición de clima organizacional

Méndez (2005) define:

“El clima organizacional está conformado por componentes subjetivos y

objetivos. Componentes subjetivos: relativos a los valores y necesidades de los

individuos, sus actitudes y motivaciones, con un componente relacional muy

significativo, ya sea con el propio grupo de trabajo, con el supervisor o con los

miembros de los grupos que coexisten en el mismo ámbito de trabajo.

Componentes objetivos: relativos al ambiente y a las condiciones del lugar de

trabajo (instalaciones, recursos, facilitadores, formas y métodos de trabajo)”

(p.53).

Para Méndez es importante el entorno laboral y la actitud de la persona para

que exista calidad de vida laboral.

“El comportamiento del personal se ve influenciado por la manera de percibir

el contexto organizacional y las influencias reciprocas entre las personas de la

organización. Estas características reflejan el clima organizacional” (Bernal, 2015,

p.9).

Para Bernal, resulta relevante que el personal esté al tanto de los planes que

tiene la empresa para desarrollar el sentido de pertenencia en los trabajadores y que

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estos se comprometan a llevar a cabo las labores encargadas, además de contribuir

a mejorar las relaciones interpersonales y favorecer el clima organizacional.

Iglesias (2015) definió el clima organizacional como el ambiente de calidad

generado por las emociones de cada uno de los participantes de una organización,

esto se ve reflejado en el estímulo y la productividad personal (p. 345).

Iglesias, da a conocer que en un clima organizacional favorable el trabajador

se sentirá incentivado, dando como resultado un desempeño eficiente de sus

funciones.

Al respecto Díaz y Peña en su estudio del clima organizacional y factores de

satisfacción laboral en una empresa metal mecánica (2013, p.31) indicaron que la

planificación de la empresa tiene que tener relación con los valores y creencias del

individuo, para que este pueda involucrarse con la empresa encontrando el beneficio

en la visión; aceptando, comprometiéndose y aportando toda su energía y pasión, ya

que son recompensados al mismo tiempo por su buen desempeño laboral.

En cambio, Sotelo (2017, p.31) un trabajo se puede describir tomando en

cuenta tres factores fundamentales: (variedad de capacidades, diseño del trabajo,

importancia de la labor). Si una ocupación posee estas cualidades, el individuo

llegara a sentir que su ocupación tiene valor, proporcionándole una experiencia

laboral relevante y de importancia. De igual forma, si la ocupación proporciona

feedback, el individuo tendrá conciencia de la importancia de su aporte a la empresa.

Para Sotelo es fundamental determinar en qué ocupación el individuo puede

desenvolverse mejor para poder darle merito a la labor que lleva a cabo. Asimismo,

proveer al individuo de la capacidad de autogestión para que este pueda utilizar sus

habilidades en la resolución de inconvenientes, arrojando como consecuencia un

elevado grado de motivación inherente, la complacencia de las necesidades de

progreso, contentamiento con la labor realizada, buena calidad del trabajo y la

disminución de las rotaciones y abandono.

Referente histórico del clima organizacional

De acuerdo al estudio de Manosalvas (2015):

“La aplicación del llamado clima organizacional comenzó a suceder al termino de

los sesentas, por lo que podría considerarse un término recién llegado al área de

psicología organizacional-industrial. La forma de implementación del mismo va a

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depender del enfoque del investigador. Manosalvas 2015, revela que en su

estudio que se llega a deducir que el clima organizacional es el conjunto de

rasgos, cualidades o circunstancias, y se puede examinar de la siguiente forma:

se deben encontrar a los individuos que posean las mejores actitudes. Estos

individuos deben ser analizados para definir cuáles son sus metas,

procedimientos y debilidades. Los retos económicos de la empresa deben ser

analizados desde el punto de vista de las decisiones políticas. Los anales de la

organización deben ser estudiados tomando en consideración el historial de sus

directivos. Es imprescindible incorporar la idea de constituir denominadores

comunes, en vez de juntar todas las partes para conseguir la suma de ellas.

(p.41).

Igualmente, Manosalvas (2015), indicó:

“La manera en la que se desenvuelven las actividades de la organización, así

como la importancia del rol que desempeñan los individuos, influye en el interés

que se despierta en los trabajadores. Otros autores toman en cuenta como punto

de introducción la investigación de Kurt Lewin (1890 - 1947) como precursor de

la motivación en el ámbito configurador de la sociedad. Para Lewin, la conducta

depende de la interrelación entre el entorno y el individuo, por consiguiente, esta

interacción da como resultado el clima laboral. La fuente de las preocupaciones

referentes al clima organizacional tiene su origen en los fundamentos de la

psicología cognitiva, en el sentido de que, al término de los argumentos sobre la

conducta humana desde el punto de vista del comportamiento, se generó la

reconciliación de la persona como el componente ubicado entre el estímulo y la

respuesta. (p.44).

Díaz (2016) señala que “el clima organizacional es el conjunto de

percepciones compartidas, relacionadas con las políticas, prácticas y procesos que

una organización recompensa, apoya y espera” (p.384).

Características del clima organizacional

Martínez (2013, p.70) señaló que el clima organizacional determina la forma en que

un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc.

Y posee las siguientes características:

Estructura organizativa: percepciones del alcance de las limitaciones

organizacionales, reglas, regulaciones, burocracia

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Responsabilidad individual: sentimiento de autonomía

Recompensas: sentimientos relacionados con la confianza en las

recompensas adecuadas y apropiadas

Riesgo y toma de riesgos: percepciones del grado de desafío y riesgo en la

situación laboral

Apoyo: Sentimiento de buena comunión general y amabilidad prevaleciente

en el entorno laboral

Tolerancia y Conflicto: Grado de confianza en el que el clima puede tolerar

opiniones diferentes

Tipos de clima organizacional

De acuerdo con Rodríguez (2016, p.2) los tipos de clima organizacional son:

- Clima autoritario: En este tipo de clima el control total del equipo y las

decisiones residen en el líder. Los métodos, metas y labores se deciden

rígidamente sin que los subordinados participen. Se puede encontrar en

industrias como la de construcción civil o en el terreno de la producción, las

cuales requieren de mucha mano de obra.

- Clima participativo: Este tipo de clima permite que los trabajadores opinen,

brinden sugerencias y formen parte de la toma de decisiones, ya que la

dirección tiene confianza en sus empleados, lo cual los mantiene

constantemente motivados. El personal de dirección y los trabajadores

forman un equipo de trabajo orientado a alcanzar las metas de la

organización. Este clima organizacional puede ser encontrado en empresas

de publicidad o consultoría, las cuales emplean tecnologías modernas y

personal especializado.

Métodos de diagnóstico del clima organizacional

Torres (2015, p.11) señaló:

Se pueden emplear diversos métodos con esta finalidad, pero es la encuesta el

que más se utiliza.

De acuerdo con Brunet la herramienta de medición aventajada para valorar el

clima organizacional consiste en el cuestionario. El cual provee las preguntas

adecuadas que especifican los acontecimientos peculiares de la empresa, el

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encuestado debe especificar si está de acuerdo o no con dicha especificación.

Normalmente este tipo de cuestionario está compuesto de preguntas que

conllevan a escalas de respuestas de intervalo o de tipo nominal.

De los cuestionarios que más se utilizan, destaca: El cuestionario de Litwin y

Stringer: la investigación empírica origino la herramienta, se proyectó para

comprobar determinadas teorías sobre la manera de influir del modo de liderar

y del clima organizacional en el interés y el comportamiento de los integrantes

de la organización.

El punto de vista de la herramienta es fundamental ya que toma en cuenta que

la conducta de los empleados no es el resultado únicamente de los aspectos

organizacionales, también está incluida la manera en la que el empleado los

percibe. (Litwin y Stinger), dan a conocer la presencia de 9 características que

determinarían el clima dentro de una organización: Relaciones, Recompensa,

Responsabilidad, Estructura, Desafío, Identidad, Conflictos, Cooperación y

Estándares.

De igual forma Torres (2015, p.9) indicó:

El cuestionario de Rensis Likert: las cuestiones de esta escala son

fundamentales para determinar el juicio o postura del encuestado referente a

un tema en específico. Esta es usualmente una escala que emplea cinco, siete

o nueve cuestiones usadas para determinar el acuerdo entre los participantes y

una diversidad de afirmaciones. Likert ha desarrollado esta escala para medir

el grado de acuerdo o desacuerdo. Normalmente se vale de un conjunto de

afirmaciones elaboradas para enfocar una construcción desde un punto de

vista levemente distinto. La eficacia de este método reside en que es aplicable

a cualquier disciplina.

Método de Pritchard y Karasick: Esta herramienta consta de once

características que determinan el clima laboral, las cuales son: Apoyo que

reciben los empleados de la dirección para solucionar problemas, Autonomía

que posee el trabajador para tomar decisiones al momento de hacer frente a

los problemas, Centralización de la toma de decisiones (la forma en que la

toma de decisiones es delegada por la empresa entre los diversos niveles

jerárquicos), Conflicto y cooperación (nivel de colaboración entre los

trabajadores), Estatus (diferencias jerárquicas y su importancia), Estructura

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(instrucciones y ordenes emitidas por la organización que afectan la manera de

realizar las labores), Flexibilidad (interés de la organización para implementar

nuevas estrategias y cambiar la forma de llevarlas a cabo), Motivación

desarrollada por la organización en los trabajadores, Relaciones sociales (lazos

amistosos dentro de la organización), Remuneración (salarios, beneficios) y

Rendimiento (relación entre remuneración y el trabajo bien hecho).

Teorías relacionadas al clima organizacional

Teoría del clima organizacional de Likert

Según Bonilla (2014, p.28) son estilos de gestión desarrollados por Rensis Likert en

la década de 1960. Describió cuatro sistemas de gestión para describir la relación, la

implicación y los roles de los gerentes y subordinados en entornos industriales. Él

basó los sistemas en los estudios de supervisores altamente productivos y los

miembros de su equipo de una compañía de seguros estadounidense. Más tarde, él

y Jane G. Likert revisaron los sistemas para aplicarlos a entornos educativos.

Inicialmente tenían la intención de deletrear los roles de directores, estudiantes y

maestros; finalmente se incluyeron otros como superintendentes, administradores y

padres. Los sistemas de gestión, establecidos por Likert, incluyen "autoridad de

explotación (sistema I), autoritativo benévolo (sistema II), consultivo (sistema III) y

participativo (sistema IV)".

Teoría de las relaciones humanas

Segredo (2016) indicó:

Fundada por Elton Mayo, la teoría de las relaciones humanas nace como una

rebelión ante la teoría clásica de la administración, esta surgió de la necesidad

de hacer frente a la deshumanización del trabajo. Como seres sociales, los

trabajadores requieren relaciones de recompensa en los lugares donde se

labora, y estos reaccionan mejor ante las presiones de grupo que ante la

autoridad de los superiores y los controles de administración. Por esto se hiso

necesario conocer tanto las necesidades individuales como las grupales para

así potenciar el rendimiento y la producción por medio de la comunicación

efectiva, los estímulos y el buen liderazgo. La teoría de las relaciones humanas

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se encargó de evaluar las interacciones sociales para explicar las conductas

del personal en las organizaciones. (p.13).

Asimismo, Segredo (2016) señaló respecto a la teoría de las relaciones

humanas:

Las personas poseen actitudes distintas, que a su vez influyen en las de otras

personas con las que se compenetran. Las relaciones sociales se crean para

proporcionar el entendimiento, aprobación y cooperación que buscan las personas,

así estas dejan de desenvolverse como individuos solitarios para actuar como

integrantes de una agrupación social. Estas formas de conducta están influenciadas

por la naturaleza del grupo del que se forma parte, la actitud frente al trabajo que se

realiza, el entorno y las actitudes de los demás miembros de la organización. El

entorno laboral provee las situaciones que propician el florecimiento de los vínculos

entre los individuos, ya que existe una variedad de grupos en los que resulta

necesario que las personas interactúen entre sí. Al comprender como funcionan este

tipo de interacciones, el o los administradores tendrán la capacidad de obtener mayor

producción y rendimiento por parte de los trabajadores: entender la dinámica de las

relaciones humanas proporciona un entorno en el que las personas son motivadas a

manifestarse de manera efectiva y saludable. (p.13).

Teoría del Empowerment

Fiore (2008) señalaron:

“El Empowerment es entendido como la práctica de una organización que

considera a sus trabajadores como colaboradores o socios, y que participan

en la toma de las decisiones que los afectan, originando así un compromiso

con la gestión de la organización a la cual pertenecen. El Empowerment

personal y la raigambre social de cada individuo, los sistemas, el diseño del

puesto de trabajo, el ambiente y la gestión de liderazgo son considerados

como bases sustentadoras para lograr el establecimiento y desarrollo exitoso

de una cultura empowerment dentro de cualquier organización” (p.51).

Fiore (2008) indicaron:

“La Teoría de la Construcción Social de Confiabilidades de Berger y

Luckmann (1966), y luego, los aportes de Cower (1988), coinciden en que el

concepto de Empowerment tiene una raíz sociológica que parte de la familia,

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así, las personas que enfrentan problemas familiares adversos, deben ser

capaces de empoderar a las familias e influir en las instituciones y políticas

que las entrampan en una variedad de programas fragmentados que con sus

demandas las desintegran” (p.53).

Ríos, et al (2010) revelaron:

“El término empowerment significa habilitar, conceder, permitir una iniciativa a

cierta persona para actuar por sí misma y propiciar la iniciativa en otros. Se

entiende que el empowerment es sinónimo de cultura de participación que

requiere del concurso de todos para alcanzar objetivos de calidad donde las

organizaciones quebranten esquemas y paradigmas en cuanto a decisiones,

estilos de liderazgo, equilibrio en la utilidad-beneficio dentro del eje patrón-

trabajador, planeación de vida y carrera del personal y, sobre todo, en los

procesos de comunicación e integración de grupos humanos de trabajo en

torno a los valores y la cultura organizacional” (p.106).

Ventajas del Empowerment

Fiore (2008, p.56) presenta las principales ventajas de la aplicación de los preceptos

teóricos del empowerment:

Los colaboradores son más responsables: Cuando los colaboradores tienen

poder, tienen que aceptar la responsabilidad. Ya no pueden reclamar, "ese no

es mi trabajo". No tienen el lujo de eludir el trabajo porque son autónomos.

Tienen los recursos y la autoridad para intensificar y tomar medidas.

Los colaboradores son más atentos: Debido a que los empleados tienen

poder, no pueden estar dormidos en sus puestos. Deben estar listos y

reactivos porque pueden marcar la diferencia. Los empleados empoderados

pueden incluso ser proactivos y reconocer cuando hay pequeños problemas

que deben ser resueltos. Esto evita que problemas pequeños se conviertan

en grandes problemas.

Los colaboradores se sentirán más valorados: Empoderar a sus empleados

demuestra que son de confianza. Los empleados que se sienten valorados y

de confianza tienden a estar más comprometidos. Los estudios sugieren que

las empresas con empleados comprometidos superan a aquellas empresas

con empleados no tan comprometidos hasta un 202%. Los empleados

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comprometidos son más propensos a utilizar el esfuerzo discrecional, a ir más

allá, para impactar en la experiencia del cliente.

Las teorías descritas están vinculadas con la administración, gestión de la

organización con el objetivo de incrementar la productividad. Al respecto Cequea, et

al (2011, p.21) señalaron que la productividad del factor humano es un elemento

clave para el logro de los objetivos de las organizaciones, de su desempeño

económico y para su permanencia en el tiempo, por lo que la calidad de su recurso

humano, los sistemas de trabajo, las políticas de la organización y su cultura son

vitales para su sostenimiento y mejora. La productividad puede considerarse

entonces como la medida global del desempeño de una organización. Desde el

punto de vista gerencial, la productividad es entendida como la razón output/input,

por lo que es una variable orientada a resultados y está en función de la conducta de

los trabajadores y de otros aspectos ajenos al entorno de trabajo.

Dimensiones del clima organizacional

Méndez (2005, p.103) hace referencia a las dimensiones del clima organizacional:

- Objetivos

Son los fines y metas a las que se dirige una organización, tanto la alta

dirección como el personal de base y operativo deben estar comprometidos

en alcanzar dichos objetivos, estos deben trazarse en un corto, mediano y

largo plazo.

- Cooperación

Se debe trabajar en forma conjunta, con el objetivo de alcanzar los objetivos,

todos los miembros deben colaborar unos con otros.

- Liderazgo

La figura y forma de trabajo del líder es esencial al momento de delinear las

bases del clima organizacional, debe ser un líder proactivo, comunicativo, que

enseñe con el ejemplo y que pueda tener alcance con sus colaboradores.

- Toma de decisiones

Son los lineamientos que se van tomando, tanto en la alta dirección como en

jefaturas menores, acorde a las decisiones se podrá acertar o fallar en los

procesos laborales. Por ello es importante contar con todos los elementos de

juicio e información, antes de tomar una decisión.

- Relaciones interpersonales

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El trabajar de forma conjunta conlleva a las relaciones interpersonales, estas

deben ser de mutuo respeto, con apertura a la comunicación.

- Motivación

Se debe buscar la motivación laboral, ya que un trabajador motivado puede

rendir más en su trabajo, así como estar más comprometido en los objetivos

de su organización.

- Control

Permite verificar si los objetivos, procesos y tareas están siendo cumplidos

según lo programado.

Definición de desempeño laboral

Palmar (2014) establece que “con base en los modelos y metas de la empresa, el

desempeño es el desenvolvimiento del trabajador en sus labor y ocupaciones”

(p.163).

Borsellino (2015) describe que el desempeño “se determina en su mayoría

por la actitud del trabajador en cuanto a las metas establecidas, sus aspiraciones de

desarrollarse laboralmente y las aspiraciones que tiene referentes a su trabajo” (p.6).

Por su parte Willman y Velasco (2010) indicaron que “el desempeño es una

actuación orientada a un resultado, es decir, algo observable, medible y dinámico,

puesto que el desempeño es acción, es una secuencia de acontecimientos

conductuales perceptibles producidos por una persona” (p.74).

Evaluación del desempeño laboral

Pérez (2009, p.3) establece:

“La evaluación del desempeño laboral se puede considerar como un

procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los

atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el

grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el

empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro, permite implantar nuevas

políticas de compensación, mejorar el desempeño, ayuda a tomar decisiones de

ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a

capacitar, de detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si

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existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del

cargo” (p.3).

Teorías relacionadas al desempeño laboral

Teoría de los dos factores de Herzberg

Araya (2013, p.52) sugiere que para la teoría de los dos factores de Herzberg existen

varias causas en el entorno laboral que generan contentamiento en el trabajo,

igualmente existen otras que generan lo opuesto. El Psicólogo Frederick Herzberg

estableció que tanto la satisfacción como la insatisfacción proceden de formas

separadas. La higiene es una característica que genera insatisfacción entre los

individuos en el ambiente laboral, esta debe mejorar si se quiere erradicar la

insatisfacción. Otras formas de hacer frente a la insatisfacción son: remuneraciones

considerables, proporcionar los niveles de seguridad necesarios en el ambiente

laboral y crear un ambiente de positivo. Algunos de los factores de higiene son la

supervisión, las circunstancias de trabajo, el salario y el vínculo entre los empleados

y el personal directivo. Para la teoría de los dos factores, la erradicación de la

insatisfacción es solo una parte del trabajo, la otra parte corresponde al incremento

de la satisfacción en el entorno laboral, que se lograr al aumentar la motivación.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

Según Jaén (2010, p.32) “quizá la teoría más conocida a nivel popular es la

formulada por Maslow en 1943. Este ha sido uno de los enfoques teóricos que más

impacto ha tenido sobre la psicología aplicada, incluyendo el área del trabajo.

Postula la existencia de cinco tipos de necesidades jerarquizadas, necesidades

fisiológicas, de seguridad, sociales, de autoestima-estimación y de autorrealización.

Cada una de estas necesidades funciona como agente motivacional, pues producen

un quiebre emocional que obliga a la persona a realizar acciones que mejoren este

contexto”.

Teoría de Teoría X/Y: McGregor

Por su parte Jaén (2010, p.46) hace referencia a la teoría de Teoría X/Y: McGregor,

donde “establece los principios que rigen dos modelos distintos de dirección de los

trabajadores: X para una dirección de estilo taylorista, e Y para una dirección

humanista”.

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Teoría de la motivación en el trabajo

Arrieta y Navarro (2008) señalaron:

“Tomando distancia de los enfoques tradicionales, la motivación en el trabajo ha

empezado a ser estudiada desde nuevas perspectivas teórico metodológicas. La

puesta en escena de otras teorías (v.gr. construccionismo, complejidad) y de

otros enfoques metodológicos especialmente cualitativos (diarios de campo,

observación de campo, simulación) empiezan a despuntar con relativa fuerza. En

este sentido, los trabajos de Guastello, Johnson y Rieke (1999), de Navarro

(2001), de Navarro y Quijano (2003) y de Navarro, Arrieta y Ballen (2007), son

pioneros en el estudio del comportamiento dinámico de la motivación en el

trabajo desde las teorías de la complejidad y el caos. Por su parte, los trabajos

de Csikszentmihayli (1990) y colaboradores (Moneta & Csikszentmihayli, 1996)

inauguran también una línea de investigación de la motivación desde una

perspectiva dinámica” (p.10).

De igual forma Arrieta y Navarro (2008) establecieron:

“En el caso del trabajo de Moneta y Csikszentmihayli (1996), los autores se dan

a la tarea de analizar las experiencias de fluir (flow) entendidas como

experiencias de completa implicación en una actividad, es decir, como una

intensa expresión subjetiva de absorción, disfrute y motivación intrínseca. A

partir de los desarrollos de Csikszentmihayli, otros autores se han dedicado a

investigar las experiencias de fluir en diferentes campos y con diferentes

poblaciones. Las investigaciones en motivación laboral llevadas a cabo desde el

paradigma de la complejidad, a pesar de su número limitado, han demostrado

consistentemente que cuando la motivación laboral es estudiada realmente

desde una perspectiva dinámica, es decir, utilizando diseños que permitan

observar sistemáticamente y a lo largo del tiempo el comportamiento del

fenómeno tomando en cuenta los procesos de realimentación y analizando los

datos recabados con técnicas adecuadas, los resultados revelan la presencia de

dinámicas no lineales en el comportamiento del fenómeno que distan de guardar

relación con la estabilidad y regularidad que le han sido atribuidas

tradicionalmente a este fenómeno y de las que generalmente se parte a la hora

de investigarlo. Es probable que la implementación de diseños de investigación

más dinámicos en otros paradigmas permita arribar a resultados similares”

(p.11).

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Dimensiones del desempeño laboral

Las dimensiones han sido tomadas en cuenta de la investigación de Dessler (2001,

p.324), quien señala que el desempeño laboral se divide en las siguientes

dimensiones:

- Disponibilidad:

Es la capacidad de involucrarse en las actividades de la organización, para

así cumplir con los objetivos y metas establecidas. La medida en que el

empleado es puntual, observa los tiempos señalados para realizar sus tareas.

La disponibilidad se expresa en actitud hacia el trabajo, comportamiento

organizacional, comunicación interpersonal y amabilidad y cordialidad, cada

uno de estos indicadores en forma individual e integrada, comprende la

disponibilidad del trabajador al momento de realizar sus actividades.

- Confiabilidad:

Se relaciona con las aptitudes laborales, donde involucra dar respuesta

efectiva a las tareas y actividades encomendadas. Es el grado en que se

puede depositar confianza en un empleado, en el sentido de que terminará

sus tareas y le dará seguimiento. Establecer la confiabilidad en las

actividades realizadas implica ser responsable, un alto estándar de

desempeño, saber lidiar con la presión laboral y cumplir con las metas

establecidas.

- Productividad:

Se vincula con la optimización de recursos que brinda la organización para

producir bienes y/o servicios o cumplir con las tareas que se le solicita. Es la

cantidad y eficiencia del trabajo producido dentro de un plazo determinado. La

productividad laboral, requiere de las condiciones y ambientes de trabajo

adecuados, así como alcanzar un alto grado de satisfacción del trabajador

que lo motive a optimizar su desempeño, de igual forma es necesario que la

empresa dote de las maquinarias y equipos tecnológicos que respalden sus

actividades, así como de la infraestructura adecuada en cada área de trabajo.

La productividad también se encuentra vinculada con la calidad del producto,

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32

ya que no solo es generar altos volúmenes de producción, sino que estos

deben ser de la calidad esperada y solicitada por el cliente.

1.3 Objetivos e hipótesis

1.3.1 Objetivos

Objetivo general

Determinar la relación del Clima Organizacional y el Desempeño Laboral del

Personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Objetivos específicos

a) Establecer la relación entre los objetivos de la industria y el desempeño

laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

b) Señalar la relación entre cooperación dentro de la industria y el desempeño

laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

c) Establecer la relación entre el liderazgo dentro de la industria y el desempeño

laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

d) Describir la relación entre la toma de decisiones de la industria y el

desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte,

2016

e) Establecer la relación entre las relaciones interpersonales dentro de la

industria y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica

en Lima norte, 2016

f) Señalar la relación entre la motivación dentro de la industria y el desempeño

laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

g) Establecer la relación entre el control dentro de la industria y el desempeño

laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

1.3.2 Hipótesis

Hipótesis general

Existe relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral entre el personal

de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016.

Hipótesis específicas

a) Existe relación entre los objetivos de la empresa y el desempeño laboral del

personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

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b) Existe relación entre la cooperación dentro de la industria y el desempeño

laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

c) Existe relación entre el liderazgo dentro de la empresa y el desempeño

laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

d) Existe relación entre la toma de decisiones de la empresa y el desempeño

laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

e) Existe relación entre las relaciones interpersonales dentro de la empresa y el

desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte,

2016

f) Existe relación entre la motivación dentro de la empresa y el desempeño

laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

g) Existe relación entre el control dentro de la empresa y el desempeño laboral

del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

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34

CAPÍTULO 2

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35

2.1 Método

2.1.1 Tipo de investigación

De acuerdo a la naturaleza de las variables de estudio correspondió al tipo

descriptivo. De acuerdo a Quezada (2015, p.41) la investigación descriptiva se utiliza

para describir las características de una población o fenómeno estudiado. Las

características utilizadas para describir la situación o la población suelen ser algún

tipo de esquema categórico también conocido como categorías descriptivas.

De igual forma, el estudio se enmarcó dentro del enfoque cuantitativo, ya que

posterior a la recolección de datos y procesamiento de los mismos se pudo

cuantificar el nivel del clima organizacional y desempeño laboral de la industria metal

mecánica en Lima norte.

Por otra parte, la investigación se situó dentro de los estudios No

experimentales, ya que se limitó a describir las variables de estudio, sin tener que

modificarlas o alterarlas, ya que ello no fue su objetivo. Solo buscó describirlas desde

el plano teórico.

2.1.2 Diseño de investigación

La presente investigación reúne las características de un estudio correlacional.

Acorde a lo definido por Quezada (2015, p.23), mediante este tipo de investigación,

que utiliza el método de análisis, se logra caracterizar un objeto de estudio o una

situación concreta, señalar sus características y propiedades. Combinada con ciertos

criterios de clasificación sirve para ordenar, agrupar, relacionar y sistematizar los

objetos involucrados en el trabajo indagatorio.

GRÁFICO DEL DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

Ox

M r

Oy

Donde:

M = Muestra de trabajadores de la industria metal mecánica en Lima

norte, 2016

O = Observación

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36

X = Clima organizacional

y = Desempeño laboral

r = Correlación de variables

2.1.3 Variables

Tabla 1. Operacionalización de la variable clima organizacional

VARIABLE 1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL

DEFINICIÓN OPERACIONAL

DIMENSIONES INDICADORES ESCALA DE MEDICIÓN

CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional está conformado por componentes subjetivos y objetivos. Componentes subjetivos: relativos a los valores y necesidades de los individuos, sus actitudes y motivación, con un componente relacional muy significativo, ya sea con el propio grupo de trabajo, con el supervisor o jefe de grupo o con los miembros de los grupos que coexisten en el mismo ámbito de trabajo (Méndez, 2005, p.102).

Se obtendrán datos de las fuentes primarias, mediante la técnica de encuesta y determinar la importancia que tienen los objetivos, cooperación, liderazgo, toma de decisiones, relaciones interpersonales, motivación y control establecidos entre el personal de la industria metal mecánica de Lima norte. Una relación, idéntica, se establecerá con los demás componentes de los indicadores.

Objetivos Misión, visión

ORDINAL

Políticas de la empresa Responsabilidades del cargo

Actividades y resultados del trabajo

Cooperación Ayuda y colaboración entre compañeros

Reuniones de trabajo

Apoyo entre áreas Solución conjunta a los problemas

Liderazgo Justicia y equidad del jefe Comunicación con el personal jerárquico Asignación de tareas al personal Comunicación del resultado de las tareas ejecutadas Comunicación de los objetivos alcanzados

Toma de decisiones

Participar en las decisiones del trabajo Consulta sobre las acciones en el trabajo

Decisiones individuales o grupales

Relaciones interpersonales

Organización de eventos de distracción fuera de las horas de trabajo

Eventos de sociabilización

Motivación Salarios

Pago de horas extra

Reconocimientos Bonos

Control Evaluación de los trabajos

Control periódico seguimiento de objetivos alcanzados

Fuente: Elaboración propia

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37

Tabla 2. Operacionalización de la variable desempeño laboral

Fuente: Elaboración propia

La medición de las variables, dimensiones e indicadores, se hizo a través de un

cuestionario, cada indicador supuso el diseño de una o más preguntas. Cada pregunta

representa al indicador y dimensión de estudio, el cual se describe a continuación:

Ficha técnica para medir la variable Clima Organizacional

Nombre: Cuestionario para medir el Clima Organizacional

Autores: Príncipe Gutiérrez Faustino

Objetivo: Determinar la situación del clima organizacional en la industria metal

mecánica de Lima norte.

Lugar de aplicación: 3 empresas de metal mecánica de Lima norte.

VARIABLE 2 DEFINICIÓN

CONCEPTUAL

DEFINICIÓN

OPERACIONAL

DIMENSIONES INDICADORES ESCALA DE

MEDICIÓN

DESEMPEÑO LABORAL Dessler (2001)

establece que “el

desempeño se

considera también

como el desarrollo de

las tareas y actividades

de un empleado, en

relación con los

estándares y los

objetivos deseados por

la organización”

(Dessler, 2001, p.101).

Se obtendrán datos

de las fuentes

primarias, mediante

la técnica de

encuesta y

establecer si el

desempeño laboral

del personal se

evidencia en sus

actitudes hacia la

Disponibilidad,

Confiabilidad y

Productividad

establecidas en el

personal de la

industria metal

mecánica de Lima

norte.

Una relación,

idéntica, se

establecerá con los

demás

componentes de los

indicadores.

Disponibilidad Actitud hacia el trabajo

ORDINAL

Comportamiento

organizacional

Comunicación

interpersonal

Amabilidad y cordialidad

Confiabilidad Responsabilidad

Desempeño

Presión laboral

Cumplimiento de metas

Productividad Condición y ambiente

de trabajo

Grado de satisfacción

Calidad

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Año: 2016

Significación: El cuestionario del Clima Organizacional, tiene siete dimensiones:

Objetivos, cooperación, liderazgo, Toma de decisiones, Relaciones interpersonales,

Motivación y control.

Forma de aplicación: Directa

Duración de la Aplicación: 15 minutos.

Puntuación: El Clima organizacional utiliza la escala de Likert:

1 = Nunca

2 = Casi nunca

3 = A veces

4 = Casi siempre

5 = Siempre

Ficha técnica para medir la variable Desempeño laboral

Nombre: Cuestionario para medir el desempeño laboral

Autores: Príncipe Gutiérrez Faustino

Objetivo: Determinar la situación del desempeño laboral en el personal de la

industria metal mecánica de Lima norte.

Lugar de aplicación: 3 empresas de metal mecánica de Lima norte.

Año: 2016

Significación: El cuestionario del desempeño laboral, tiene tres dimensiones:

Disponibilidad, Confiabilidad y productividad.

Forma de aplicación: Directa

Duración de la Aplicación: 15 minutos.

Puntuación: El Desempeño laboral utiliza la escala de Likert:

1 = Nunca

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2 = Casi nunca

3 = A veces

4 = Casi siempre

5 = Siempre

2.1.4 Participantes

Población

Según Quezada (2015) “la población lo constituye el conjunto de elementos que en

forma individual podrían ser cobijados en la investigación. La población la define el

objetivo o propósito central del estudio y no estrictamente su ubicación o límites

geográficos, u otras características particulares al interior de ella” (p.95).

De acuerdo a lo descrito, por el portal económico Gestión (2018) “un 39% de

empresas en Lima están en cono norte, también da de entender que el 99% de los

negocios existentes en Lima Norte son micro y pequeñas empresas y adsorben al

75% de la población económicamente activa” (p.2).

Según los consultores programación y suministros informáticos kompass Perú (2017)

existen 277 empresas de fabricación de estructura metalmecánica en Lima de las

cuales estratificamos el 39% quedando 108 empresas designadas para Lima Norte

de estas 108 empresas seleccionamos empresas que tengan la misma

características o características comunes, por ejemplo, años de experiencia en el

mercado, cantidad de trabajadores, ofreciendo servicio y productos semejantes a la

empresa piloto investigada, en tal razón la población de estudio fue conformada por

el personal de las Empresas Corporación Ingeniería Metálica S.R.L, que en la

actualidad cuenta con 141 colaboradores. La empresa Famect S.R. LTDA que

cuenta con 42 trabajadores y la empresa UGC Asociados SAC., que cuenta con 34

trabajadores.

Teniendo en total 217 trabajadores de las tres empresas analizadas.

Se ha tomado en cuenta características en común entre las empresas

escogidas, así formar parte de la población de estudio, tales como:

- Son competidores directos

- Ofrecen servicios y productos parecidos

- Tienen años de experiencia en el mercado

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40

Tabla 3. Población de estudio

Empresa Nº de trabajadores %

CIM 141 65%

UGC 34 16%

FAMECT 42 19%

217 100%

Fuente: Elaboración propia

Muestra

El marco muestral estuvo constituido por la relación de empresas que tienen las

mismas características dentro de la industria metal mecánica de Lima Norte, 2016.

Tipo de muestreo

El muestreo empleado es el de conveniencia, ya que se seleccionó a 3

empresas metal mecánicas que cuentan con características en común (Son

competidores directos, ofrecen servicios y productos parecidos, tienen años de

experiencia en el mercado). Los resultados obtenidos de las tres empresas ayudaron

a generalizar y sistematizar los datos obtenidos

Tamaño de la muestra

La muestra necesaria requerida para el estudio de las 3 empresas de la

industria metal mecánica de Lima Norte, fue calculada empleando la siguiente

fórmula:

N = Población o universo

z = Valor del nivel de confianza

p = Probabilidad de éxito, o proporción esperada

q = Probabilidad de fracaso

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e = Porcentaje o margen de error

Los valores de la formula son los siguientes:

N= 217

Z= 95. % --- 0,95 coeficiente = 1.96

p= 50% --- 0,5

q = 50% --- 0,5

e= 5% --- 0.05

Reemplazando:

n= 217*(1.96²)*(0.5*0.5)

(0.05²)*(217-1)+(1.96²)*(0.5*0.5)

n= 139

Tabla 4. Muestra de estudio

Empresa Nº de trabajadores %

CIM 91 65%

UGC 22 16%

FAMECT 26 19%

139 100%

Fuente: Elaboración propia

La razón de que la p aparezca en la fórmula es que cuando una población es muy

uniforme, la convergencia a una población normal es más precisa, lo que permite

reducir el tamaño de muestra. Si desconozco completamente qué puedo esperar, la

opción más prudente sería usar el peor caso: la población se distribuye a partes

iguales entre que la representación de los encuestados sean las más adecuadas (p)

y de igual forma el que no sea el más adecuado (q), ello en un caso extremo.

La muestra final, según la aplicación de la formula fue de 139 trabajadores de

las empresas Metal Mecánicas de Lima Norte. Divididos en los siguientes cargos:

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Tabla 5. Distribución del personal de las empresas Metal Mecánicas de Lima Norte

CARGO CANTIDAD

Gerentes 13

Jefes 7

Operarios 119

Total 139

Fuente: Elaboración propia

2.1.5 Instrumentos de investigación

En base a la técnica definida (encuesta) se empleó dos instrumentos denominados

cuestionario tipo escala de Likert con ítems a ser respondidos de acuerdo a las

percepciones del encuestado. Si bien es cierto esta técnica se mide con cinco

niveles, (Nunca=1, Casi nunca=2, A veces=3, Casi siempre=4, Siempre=5) como

podemos apreciar estos niveles han sido designadas un valor para cada respuesta

ya que él siempre es positivo y él nunca es negativo.la variable clima organizacional

estaba compuesto por 35 preguntas y la variable desempeño laboral de 32

preguntas, El instrumento de medición del Clima organizacional fue aplicado a los

sujetos de la población (muestra) para medir su nivel de percepción y el otro

instrumento del Desempeño Laboral fue aplicado a los mismos sujetos para medir la

eficiencia y nivel del desempeño en el desarrollo de sus tareas y funciones dentro las

industrias de metal mecánica de Lima Norte (Ver anexo Nº 2).

La validez del constructo (cuestionario) fue realizado a través de un juicio de

expertos designados por la institución, que permitió validar el contenido y coherencia

de las preguntas.

Por su parte la fiabilidad del instrumento se realizó a través del estadístico

Alfa de Cronbach. Según Borda, M. Tuesta, R. Navarro, E. (2009) “el coeficiente de

Alfa de Cronbach, requiere de una sola administración del instrumento de medición y

produce valores que oscilan entre cero y uno. Es aplicable a escalas de varios

valores posibles, por lo que puede ser utilizado para determinar la confiabilidad en

escalas cuyos ítems tienen como respuesta más de dos alternativas. Su fórmula

determina el grado de consistencia y precisión” (p.199).

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2.1.6 Procedimientos de recolección de datos

Afortunadamente se logró conseguir la autorización de las empresas a estudiar para

facilitar la investigación gracias a la carta de presentación de nuestra Universidad

San Ignacio de Loyola, de esta manera se aplicó la encuesta en las 3 empresas

seleccionadas según nuestra muestra, por la cual detallo que la empresa

Corporación Ingeniería Metálica SRL. Está ubicada en el distrito de los Olivos,

urbanización Covida, Jr Conococha N° 498- Of 201, la empresa UGC está ubicada

en el distrito de Puente Piedra y la empresa FAMECT está ubicada en el distrito San

Martin.

Una vez localizadas las empresas se ha citado al gerente o jefe de recursos

humanos de cada empresa para que nos brinde su apoyo con la fecha y hora, que se

realizaran las encuestas.

Entre los procedimientos de recolección de datos utilizados figuran: el documental y

el análisis estadístico. Los cuales fueron procesados con el estadístico Spss v.21,

que pueden ser visualizados en Windows XP y Windows 8.

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CAPÍTULO 3

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45

3.1 Presentación de resultados

3.1.1 Análisis de la fiabilidad

La fiabilidad ha sido realizada con el estadístico Alfa de Cronbach, ya que el

cuestionario tiene en total 67 preguntas de las cuales las 35 primeras preguntas

pertenecen a la variable Clima Organizacional con indicadores para poder medir el

nivel de percepciones en los individuos y las 32 últimas preguntas pertenecen a la

Variable Desempeño Laboral con indicadores para poder medir el nivel de eficacia

del desempeño, por esta razón se ha analizado la fiabilidad a cada variable y por

último la suma de todas las preguntas. Se empleó este estadístico porque las

alternativas son politómicas, tipo escala de Likert.

A continuación, se muestra la tabla 8, dando a conocer la fiabilidad general

trabajada con las 67 preguntas compartidas entre la variable Clima Organizacional y

Desempeño Laboral.

Tabla 6. Estadístico de la fiabilidad del clima organizacional y el desempeño laboral

Alfa de Cronbach N de elementos

,997 67

Fuente: Base de datos del autor

Interpretación:

Se observa que la fiabilidad de los dos instrumentos (clima organizacional y el

Desempeño laboral), alcanzaron el valor de 0.997, considerándose como una

Fiabilidad muy alta.

3.1.2 Análisis descriptivo

En la empresa CIM se encuestó a 5 gerentes, 2 jefes y 84 operarios, de igual

manera en la empresa FAMECT se encuestó a 4 gerentes 3 jefes y 19 operarios, por

otro lado, en la empresa UGC se encuestó 4 gerentes, 2 jefes y 16 operarios, entre

las 3 empresas hacen un total de 13 Gerente, 7 Jefes y 119 Operarios.

Los Operarios están en un rango de 24 a 56 años de edad y en un rango de 1 a 10

años en tiempo de servicio.

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Análisis descriptivo del clima organizacional según la percepción de los

operarios

El total de operarios encuestados es de 119 según muestra estratificada y se elaboró

35 preguntas para esta variable, entonces mostramos la tabla de frecuencia según

Como respondieron los operarios de las tres empresas seleccionadas.

Tabla 7. Resultados descriptivos del clima organizacional según la percepción de los operarios

DIMENSIONES Siempre Casi siempre

A veces Casi nunca

Nunca

Objetivo 11.8% 21.0% 43.7% 6.7% 16.8%

Cooperación 19.3% 24.4% 39.5% 5.0% 11.8%

Liderazgo 10.9% 29.4% 43.7% 8.4% 7.6%

Toma de decisiones 6.7% 20.2% 34.5% 26.9% 11.8%

Relaciones interpersonales 0.0% 0.0% 17.6% 42.0% 40.3%

Motivación 8.4% 23.5% 34.5% 21.0% 12.6%

Control 16.0% 37.8% 24.4% 6.7% 15.1%

Fuente: Base de datos del autor

Interpretación:

Se aprecia en la tabla N° 8 que la dimensión Objetivo alcanzó el 43.7% en la

alternativa a veces, debido a que los objetivos de trabajo no siempre se cumplen o se

alcanzan en su totalidad, esto porque las empresas no brindan todas las facilidades a

los operarios, ya en equipos de trabajo, infraestructura, ambientes o capacitaciones.

Otro aspecto a tomar en cuenta es que los objetivos de la empresa no siempre son

tomados en cuenta por el personal, ya por desconocimiento o indiferencia, elemento

que limita el cumplimiento de los mismos y que en perspectiva es perjudicial para la

empresa. Al respecto Méndez (2005) indicó que “los objetivos de la organización se

refieren al conocimiento que tiene el trabajador sobre la razón de ser y fines hacia los

que se orienta la empresa en la que trabaja” (p.103). En ese sentido los objetivos de

trabajo pueden ser alcanzados si hay un compromiso del área directiva de difundirlas

y brindar las condiciones necesarias, así como de la voluntad e interés del personal

por aprenderlas y hacerlas suyas dentro de sus funciones.

En la dimensión Cooperación se alcanzó el 39.5% en la alternativa a veces, de la

misma forma que el resultado anterior, ello representa falta de compañerismo y

cooperación entre áreas de trabajo, cada una de ellas se encuentra desvinculada y

busca cumplir con sus funciones, pero de forma aislada, generando diferencias al

momento de entregar un proyecto. La poca cooperación está vinculada también con

la inacción de la gerencia, ya que está en ellos tender puentes, integrar y elevar la

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cooperación. Al respecto Méndez (2005) señaló que “la cooperación es un proceso

social que puede constituirse en elemento integrador del individuo. Ésta se presenta

a nivel formal (en las relaciones de trabajo) o a nivel informal (relaciones sociales

fuera del trabajo)” (p.104). Según el precepto teórico la cooperación parte por contar

un personal integrado, observando que el grupo de operarios evaluados no cuentan

una adecuada integración, generando diferencias al momento de realizar las

actividades y son estas diferencias las causantes de que se presenten atrasos en la

entrega de los proyectos.

En la dimensión Liderazgo se alcanzó el 43.7% en la alternativa a veces, dicho

resultado representa la percepción de los operarios respecto a las acciones de los

jefes y gerentes, percibiendo en ello un bajo liderazgo. En este caso se debe al poco

alcance y comunicación entre jefes y operarios, donde se establecen las actividades

y funciones sin mayor coordinación y participación a los operarios, dejándolos de

lado. Este aspecto representa que el área directiva no se involucra con su personal

de manera directa, dejando una sensación de ausencia de la jefatura entre los

operarios.

En la dimensión Toma de decisiones se alcanzó el 34.5% en la alternativa a veces,

este resultado refleja que los operarios no son tomados en cuenta al momento de

decidir sobre aspectos coyunturales o de importancia en sus organizaciones, dicho

escenario genera insatisfacción entre el personal operario. En la dimensión

Relaciones interpersonales se alcanzó el 42.5% en la alternativa casi nunca, es decir

los operarios tienen limitada interrelación con el área directiva, creando un clima

organizacional adverso y limitado, debido a que el desarrollo de proyectos requiere

de comunicación fluida y constante entre todas las áreas.

En la dimensión Motivación se alcanzó el 34.5% en la alternativa a veces, resultado

en promedio bajo, por el quiebre entre el área directiva y los operarios, y también por

las pocas facilidades que se le brinda al personal para laborar de manera adecuada.

Méndez (2005) indicó que “la motivación es ejercida por las personas que

desempeñan funciones de dirección de una forma diferente, y según el tipo de

liderazgo que les identifica. La motivación por estímulos salariales y económicos, al

igual que las recompensas sociales simbólicos y no materiales, son elementos que

motivan al hombre en su trabajo” (p.105). Según lo descrito al no contar con un

liderazgo visible y proactivo en las empresas analizadas, los operadores no se

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48

cuentan motivados, ya que identifican que el área directiva es conservadora y apática

a las necesidades de la organización, motivo por el cual el personal se conduzca de

manera parecida.

Finalmente, en la dimensión Control se alcanzó el 37.8% en la alternativa casi

siempre, según lo descrito es un porcentaje elevado, en sí porque se han diseñado

mecanismos de control que verifiquen el avance de los proyectos, así como el

desarrollo de actividades.

Tabla 8. Resultados descriptivos del desempeño laboral según la percepción de los operarios

DIMENSIONES Siempre Casi siempre

A veces Casi nunca

Nunca

Disponibilidad 7.6% 34.5% 31.1% 16.0% 10.9%

Confiabilidad 16.8% 24.4% 34.5% 13.4% 10.9%

Productividad 22.7% 26.9% 31.9% 8.4% 10.1%

Fuente: Base de datos del autor

Se aprecia en la tabla N° 9 que la dimensión Disponibilidad alcanzó el 34.5% en la

alternativa casi siempre, en sí porque los operarios buscan cumplir con sus labores,

a pesar de haber elementos adversos, tratando de alcanzar lo trazado en el plan

maestro de cada proyecto. La disponibilidad se demuestra en la actitud hacia el

trabajo, la automotivación personal en cada labor realizada. En la dimensión

Confiabilidad se alcanzó el 34.5% en la alternativa a veces, tomando en cuenta que

la integran la responsabilidad, desempeño, presión laboral y cumplimiento de metas,

aspectos que no alcanzan lo esperado según lo planeado, no tanto por una

motivación individual, sino que al trabajar en grupo no se logra cumplir con los

proyectos según las especificaciones del cliente, por las diferencias de criterio en

cada área de trabajo. En la dimensión Productividad se alcanzó el 31.9% en la

alternativa a veces, resultado esperado a la luz de los resultados anteriores, ya que

al haber un desempeño entre medio y bajo la productividad alcanza niveles

parecidos. Este resultado resulta ser preocupante para las empresas analizadas, ya

que se demuestra que no se alcanzan las metas esperadas, perjudicando al aspecto

económico.

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49

Análisis descriptivo del desempeño laboral según la percepción de los

jefes.

De igual manera la cantidad de jefes es de 7, esta variable estaba compuesta por 32

preguntas que a continuación se muestra la tabla de frecuencia según respuestas de

los jefes de las tres empresas seleccionadas.

Tabla 9. Resultados descriptivos del clima organizacional según la percepción de los jefes

DIMENSIONES Siempre Casi siempre

A veces Casi nunca

Nunca

Objetivo 28.6% 42.9% 28.6% 0.0% 0.0%

Cooperación 14.3% 57.1% 28.6% 0.0% 0.0%

Liderazgo 42.9% 14.3% 42.9% 0.0% 0.0%

Toma de decisiones 57.1% 0.0% 57.1% 0.0% 0.0%

Relaciones interpersonales 57.1% 14.3% 28.6% 0.0% 0.0%

Motivación 28.6% 28.6% 42.9% 0.0% 0.0%

Control 42.9% 14.3% 42.9% 0.0% 0.0%

Fuente: Base de datos del autor

Se aprecia en la tabla N° 10 que la dimensión Objetivo alcanzó el 42.9% en la

alternativa casi siempre, de acuerdo a la percepción de los jefes, debido a que para

este grupo se cumple con la mayoría de los objetivos trazados en el desarrollo de los

proyectos. La dimensión Cooperación alcanzó el 57.1% en la alternativa casi

siempre, ello se da entre el grupo directivo, donde se ayudan mutuamente, aunque

es necesario precisar que no hay mayor cooperación entre el área de la jefatura y los

operarios. Este resultado ha sido considerado en la teoría de Méndez (2005)

señalando que “la posibilidad de establecer procesos asociativos entre los miembros

de la empresa, en el ejercicio de sus funciones, permite el logro de los objetivos

organizacionales (p.104). En función a la importancia de la cooperación en un

ambiente de trabajo se dedujo que cada área cuenta con objetivos individuales de

trabajo, y buscan cumplirla dentro de lo programado, pero para alcanzarlas debe

haber un soporte económico, el cual es manejado por el área directiva, más no por lo

operarios, quienes esperan de la cooperación del personal directivo. En algunas

ocasiones no se ha visto el interés o preocupación del personal directivo por

garantizar herramientas de trabajo, insumos, materiales, etc., para que el personal

operario cumpla con todo lo programado, evidenciando entonces poca cooperación

entre estas áreas.

La dimensión Liderazgo alcanzó el 42.9% en la alternativa siempre, este grupo indica

que el liderazgo es uno de los valores que caracteriza a su área y que cumplen con

el perfil requerido para dirigir un grupo de trabajo. La dimensión Toma de decisiones

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alcanzó el 57.1% en la alternativa siempre debido a que las decisiones que se llevan

a cabo en el área son las más pertinentes y fomentan el alcance de las metas. La

dimensión Relaciones interpersonales alcanzó el 57.1% en la alternativa siempre, ya

que en el grupo de los jefes existe buena comunicación y apertura al diálogo. La

dimensión Motivación alcanzó el 42.9% en la alternativa a veces, este resultado

indica que los jefes no están muy motivados, en sí porque requieren de mayor apoyo

de la directiva y/o los dueños de la empresa para llevar a cabo todo lo planeado.

Finalmente, la dimensión Control alcanzó el 42.9% en la alternativa siempre, ello

porque se monitorea y controla todas las actividades y acciones en los proyectos de

forma continua y permanente.

Tabla 10. Resultados descriptivos del desempeño laboral según la percepción de los jefes

DIMENSIONES Siempre Casi siempre

A veces Casi nunca

Nunca

Disponibilidad 42.9% 28.6% 28.6% 0.0% 0.0%

Confiabilidad 57.1% 28.6% 14.3% 0.0% 0.0%

Productividad 57.1% 14.3% 28.6% 0.0% 0.0%

Fuente: Base de datos del autor

Se aprecia en la tabla N° 11 que la dimensión Disponibilidad alcanzó el 42.9% en la

alternativa siempre, demostrando que los jefes se encuentran dispuestos a trabajar y

colaborar con la empresa. La dimensión Confiabilidad alcanzó el 57.1% en la

alternativa siempre, ya que se percibe que el trabajo y funciones que cumplen los

jefes son un soporte positivo en el desarrollo de los proyectos de las empresas de

metalmecánica. La dimensión Productividad alcanzó el 57.1% en la alternativa

siempre, este resultado refleja que los jefes consideran que su productividad laboral

es positiva y que benefician a la empresa, donde sus acciones como jefes de área

promueven el desarrollo de actividades eficientes en cada uno de los proyectos.

Análisis descriptivo del clima organizacional según la percepción de los

gerentes

El total de Gerentes encuestados es de 13 según muestra estratificada y se elaboró

35 preguntas para esta variable, entonces mostramos la tabla de frecuencia según

como respondieron los gerentes de las tres empresas seleccionadas.

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Tabla 11. Resultados descriptivos del clima organizacional según la percepción de los gerentes

DIMENSIONES Siempre Casi siempre

A veces Casi nunca

Nunca

Objetivo 38.5% 61.5% 0.0% 0.0% 0.0%

Cooperación 76.9% 23.1% 0.0% 0.0% 0.0%

Liderazgo 38.5% 46.2% 15.4% 0.0% 0.0%

Toma de decisiones 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Relaciones interpersonales 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Motivación 92.3% 7.7% 0.0% 0.0% 0.0%

Control 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Fuente: Base de datos del autor

Se aprecia en la tabla N° 12 que la dimensión Objetivo alcanzó el 61.5% en la

alternativa casi siempre, de acuerdo a la percepción de los gerentes, es decir para

este grupo se lleva a cabo la mayoría de objetivos y su labor beneficia en ese

aspecto. La dimensión Cooperación alcanzó el 76.9% en la alternativa siempre,

resultado con un nivel alto y representa que en la empresa los gerentes colaboran

entre sí para desarrollar todos los proyectos. La dimensión Liderazgo alcanzó el

46.2% en la alternativa casi siempre, revelando que su labor como líderes es positiva

y beneficia en los objetivos empresariales. La dimensión Toma de decisiones alcanzó

el 100.0% en la alternativa siempre, es decir la gerencia considera que las decisiones

que toman ya de manera individual o con otros gerentes son los más adecuados y

que en perspectiva es positiva para sus empresas. La dimensión Relaciones

interpersonales alcanzó el 100.0% en la alternativa siempre, en sí porque hay buena

relación entre los gerentes y área directiva. La dimensión Motivación alcanzó el

92.3% en la alternativa siempre, este grupo a diferencia de los otros se muestra muy

motivado para alcanzar los objetivos de la empresa, así como dirigir cada uno de los

proyectos. Finalmente, la dimensión Control alcanzó el 100.0% en la alternativa

siempre, ya que se encuentran a cargo de monitorear el desarrollo de los proyectos y

cuentan con la información y datos necesarios para hacer alguna modificación o

reajuste.

Tabla 12. Resultados descriptivos del desempeño laboral según la percepción de los gerentes

DIMENSIONES Siempre Casi siempre

A veces Casi nunca

Nunca

Disponibilidad 23.1% 46.2% 30.8% 0.0% 0.0%

Confiabilidad 15.4% 30.8% 23.1% 15.4% 15.4%

Productividad 92.3% 7.7% 0.0% 0.0% 0.0%

Fuente: Base de datos del autor

Se aprecia en la tabla N° 13 que la dimensión Disponibilidad alcanzó el 46.2% en la

alternativa casi siempre, demostrando que los gerentes están motivados y dispuestos

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por trabajar y hacerse cargo de las funciones que le competen. La dimensión

Confiabilidad alcanzó el 30.8% en la alternativa casi siempre, ya que las acciones

que dirige la gerencia resultan ser positivas y efectivas y benefician a sus empresas.

La dimensión Productividad alcanzó el 30.8% en la alternativa casi siempre, este

resultado refleja que los gerentes cumplen con los objetivos de productividad laboral,

ejerciendo su cargo acorde a su perfil.

3.1.3 Prueba de normalidad

Tabla 13. Prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov

Kolmogorov-Smirnova

Estadístico gl Sig.

Clima organizacional ,242 139 ,000

Objetivos ,312 139 ,000

Cooperación ,269 139 ,000

Liderazgo ,281 139 ,000

Toma de decisiones ,240 139 ,000

Relaciones interpersonales ,288 139 ,000

Motivación ,243 139 ,000

Control ,274 139 ,000

Desempeño laboral ,251 139 ,000

Disponibilidad ,283 139 ,000

Confiabilidad ,274 139 ,000

Productividad ,266 139 ,000

Fuente: Base de datos del autor

Interpretación:

En los resultados de la prueba de bondad de ajuste de Kolmogorov-Smirnov (K- S).

Se observó que todas las variables y dimensiones en estudio tienen puntaje que no

se aproximan a una distribución normal, ya que el coeficiente obtenido es

significativo (p=.0.00 < 0.05). Por lo tanto, las correlaciones con estas dimensiones y

variables se realizaron con la prueba estadística no paramétrica: Prueba de

Correlación de Spearman.

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53

3.1.4 Análisis correlacional de hipótesis

Prueba de correlación de la hipótesis general

H0: No existe relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral entre el

personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

H1: Existe relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral entre el

personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Tabla 14. Prueba de correlación de la hipótesis general

Clima

organizacional

Desempeño

laboral

Rho de Spearman

Clima organizacional

Coeficiente de correlación 1,000 ,999**

Sig. (bilateral) . ,000

N 139 139

Desempeño laboral

Coeficiente de correlación ,999** 1,000

Sig. (bilateral) ,000 .

N 139 139

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Interpretación:

La correlación entre el clima organizacional y el desempeño laboral es de 0.999,

siendo una correlación alta. El p valor es 0,000 y 0,000 < que 0,05 por tanto se

rechaza Ho, es decir existe relación entre el clima organizacional y el desempeño

laboral entre el personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

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Prueba de correlación de la primera hipótesis específica

H0: No existe relación entre los objetivos y el desempeño laboral del personal de la

industria metal mecánica en Lima norte, 2016

H1: Existe relación entre los objetivos y el desempeño laboral del personal de la

industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Tabla 15. Prueba de correlación de la primera hipótesis específica

Objetivos Desempeño

laboral

Rho de Spearman

Objetivos

Coeficiente de correlación 1,000 ,985**

Sig. (bilateral) . ,000

N 139 139

Desempeño laboral

Coeficiente de correlación ,985** 1,000

Sig. (bilateral) ,000 .

N 139 139

Fuente: Base de datos del autor

Interpretación:

La correlación entre los objetivos y el desempeño laboral es de 0.985, siendo una

correlación alta. El p valor es 0,000 y 0,000 < que 0,05 por tanto se rechaza Ho, es

decir existe relación entre los objetivos y el desempeño laboral del personal de la

industria metal mecánica en Lima norte, 2016.

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Prueba de correlación de la segunda hipótesis específica

H0: No existe relación entre cooperación y el desempeño laboral del personal de la

industria metal mecánica en Lima norte, 2016

H1: Existe relación entre cooperación y el desempeño laboral del personal de la

industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Tabla 16. Prueba de correlación de la segunda hipótesis específica

Cooperación Desempeño

laboral

Rho de Spearman

Cooperación

Coeficiente de correlación 1,000 ,995**

Sig. (bilateral) . ,000

N 139 139

Desempeño laboral

Coeficiente de correlación ,995** 1,000

Sig. (bilateral) ,000 .

N 139 139

Fuente: Base de datos del autor

Interpretación:

La correlación entre la cooperación y el desempeño laboral es de 0.995, siendo una

correlación alta. El p valor es 0,000 y 0,000 < que 0,05 por tanto se rechaza Ho, es

decir existe relación entre la cooperación y el desempeño laboral del personal de la

industria metal mecánica en Lima norte, 2016.

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Prueba de correlación de la tercera hipótesis específica

H0: No existe relación entre liderazgo y el desempeño laboral del personal de la

industria metal mecánica en Lima norte, 2016

H1: Existe relación entre liderazgo y el desempeño laboral del personal de la

industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Tabla 17. Prueba de correlación de la tercera hipótesis específica

Liderazgo Desempeño

laboral

Rho de Spearman

Liderazgo

Coeficiente de correlación 1,000 ,995**

Sig. (bilateral) . ,000

N 139 139

Desempeño laboral

Coeficiente de correlación ,995** 1,000

Sig. (bilateral) ,000 .

N 139 139

Fuente: Base de datos del autor

Interpretación:

La correlación entre el liderazgo y el desempeño laboral es de 0.995, siendo una

correlación alta. El p valor es 0,000 y 0,000 < que 0,05 por tanto se rechaza Ho, es

decir existe relación entre el liderazgo y el desempeño laboral del personal de la

industria metal mecánica en Lima norte, 2016.

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Prueba de correlación de la cuarta hipótesis específica

H0: No existe relación entre la toma de decisiones y el desempeño laboral del

personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

H1: Existe relación entre toma de decisiones y el desempeño laboral del personal de

la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Tabla 18. Prueba de correlación de la cuarta hipótesis específica

Toma de

decisiones

Desempeño

laboral

Rho de Spearman

Toma de decisiones

Coeficiente de correlación 1,000 ,983**

Sig. (bilateral) . ,000

N 139 139

Desempeño laboral

Coeficiente de correlación ,983** 1,000

Sig. (bilateral) ,000 .

N 139 139

Fuente: Base de datos del autor

Interpretación:

La correlación entre la toma de decisiones y el desempeño laboral es de 0.983,

siendo una correlación alta. El p valor es 0,000 y 0,000 < que 0,05 por tanto se

rechaza Ho, es decir existe relación entre toma de decisiones y el desempeño laboral

del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016.

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Prueba de correlación de la quinta hipótesis específica

H0: No existe relación entre las relaciones interpersonales y el desempeño laboral

del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

H1: Existe relación entre las relaciones interpersonales y el desempeño laboral del

personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Tabla 19. Prueba de correlación de la quinta hipótesis específica

Relaciones

interpersonales

Desempeño

laboral

Rho de Spearman

Relaciones

interpersonales

Coeficiente de correlación 1,000 ,970**

Sig. (bilateral) . ,000

N 139 139

Desempeño laboral

Coeficiente de correlación ,970** 1,000

Sig. (bilateral) ,000 .

N 139 139

Fuente: Base de datos del autor

Interpretación:

La correlación entre las relaciones interpersonales y el desempeño laboral es de

0.970, siendo una correlación alta. El p valor es 0,000 y 0,000 < que 0,05 por tanto se

rechaza Ho, es decir existe relación entre las relaciones interpersonales y el

desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016.

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Prueba de correlación de la sexta hipótesis específica

H0: No existe relación entre la motivación y el desempeño laboral del personal de la

industria metal mecánica en Lima norte, 2016

H1: Existe relación entre la motivación y el desempeño laboral del personal de la

industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Tabla 20. Prueba de correlación de la sexta hipótesis específica

Motivación Desempeño

laboral

Rho de Spearman

Motivación

Coeficiente de correlación 1,000 ,997**

Sig. (bilateral) . ,000

N 139 139

Desempeño laboral

Coeficiente de correlación ,997** 1,000

Sig. (bilateral) ,000 .

N 139 139

Fuente: Base de datos del autor

Interpretación:

La correlación entre la motivación y el desempeño laboral es de 0.997, siendo una

correlación alta. El p valor es 0,000 y 0,000 < que 0,05 por tanto se rechaza Ho, es

decir existe relación entre la motivación y el desempeño laboral del personal de la

industria metal mecánica en Lima norte, 2016.

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Prueba de correlación de la séptima hipótesis específica

H0: No existe relación entre el control y el desempeño laboral del personal de la

industria metal mecánica en Lima norte, 2016

H1: Existe relación entre el control y el desempeño laboral del personal de la

industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Tabla 21. Prueba de correlación de la séptima hipótesis específica

Control Desempeño

laboral

Rho de Spearman

Control

Coeficiente de correlación 1,000 ,985**

Sig. (bilateral) . ,000

N 139 139

Desempeño laboral

Coeficiente de correlación ,985** 1,000

Sig. (bilateral) ,000 .

N 139 139

Fuente: Base de datos del autor

Interpretación:

La correlación entre el control y el desempeño laboral es de 0.985, siendo una

correlación alta. El p valor es 0,000 y 0,000 < que 0,05 por tanto se rechaza Ho, es

decir existe relación entre el control y el desempeño laboral del personal de la

industria metal mecánica en Lima norte, 2016.

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61

3.2 Discusión

Los resultados descriptivos e inferenciales del estudio han sido comparados y

cotejados con las conclusiones y resultados de los antecedentes consignados, así se

establecieron coincidencias y diferencias en los diversos ámbitos donde fueron

analizadas las variables.

Para el objetivo e hipótesis general:

Se tuvo como objetivo general determinar la relación del Clima Organizacional y el

Desempeño Laboral del Personal de la industria metal mecánica en Lima norte,

2016. Para ello se empleó como herramienta la prueba estadística Rho de Spearman

que permitió demostrar un nivel de significancia < a 0.05, resultado esperado que

permite aceptar la hipótesis de investigación el cual fue 0.00 en ambas variables. La

correlación alcanzada fue de (Rho) 0.999, el cual demuestra que existe relación

directa entre el clima organizacional y el desempeño laboral entre el personal de la

industria metal mecánica en Lima norte, 2016. Si se trabaja en función de los

objetivos trazados, se coopera a todo nivel con el personal, se cuenta con un líder

que dirija y oriente, si existe una toma de decisiones coherente, si las relaciones

interpersonales dan valor al grupo de trabajo, se controlan las actividades y se

motiva al personal, se alcanzará un buen desempeño laboral. De acuerdo a los

resultados, el clima solo está en un nivel medio, el desempeño también se ubica a

ese nivel, por lo que las empresas de la industria metal mecánica en Lima norte

realizan trabajos de manera limitada y no siempre cumplen con la calidad de los

proyectos.

Al respecto, Del Toro, Salazar & Gómez (2011), en su estudio” Clima

Organizacional, Satisfacción Laboral y su Relación con el Desempeño Laboral en

Trabajadores de una PYME de Servicios de Ingeniería”, habiendo demostrado que el

clima laboral percibido es calificado como positivo, mientras que la satisfacción

laboral es calificada como neutral, ambos factores de manera individual se

correlacionan positiva y significativamente con el desempeño laboral, pero el modelo

evaluado que mostró una mayor correlación es el que incluye a ambos como

predictores del desempeño.

El antecedente citado coincide y confirma el resultado de la investigación,

donde el clima organizacional tiene diversos efectos en un entorno laboral, como es

el caso de las empresas de la industria metal mecánica en Lima norte y también se

demostró en otros entornos. Este resultado tiene como sustento teórico a Méndez

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(2005) quien definió que “el clima organizacional está conformado por componentes

subjetivos y objetivos. Componentes subjetivos: relativos a los valores y necesidades

de los individuos, sus actitudes y motivación, con un componente relacional muy

significativo, ya sea con el propio grupo de trabajo, con el supervisor o jefe de grupo

o con los miembros de los grupos que coexisten en el mismo ámbito de trabajo.

Componentes objetivos: relativos al ambiente y las condiciones del lugar de trabajo

(instalaciones, recursos y facilitadores, formas y métodos de trabajo)” (p.53), y el

desempeño laboral fundamentado por Dessler (2001) quien reveló que “el

desempeño se considera también como el desarrollo de las tareas y actividades de

un empleado, en relación con los estándares y los objetivos deseados por la

organización” (p.101).

Ello lleva a entender las relaciones entre variables, las cuales para este caso

específico son directas y lineales, ya que a mayor nivel del clima organizacional

mejor será el desempeño laboral, por lo que es necesario mejorar y optimizar el clima

organizacional para garantizar el desempeño entre los trabajadores de las industrias

metal mecánica en Lima norte.

Objetivo e hipótesis específica 1:

Se tuvo como objetivo específico 1 establecer qué relación existe entre los objetivos

y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte,

2016. Para ello se empleó como herramienta la prueba estadística Rho de Spearman

que permitió demostrar un nivel de significancia < a 0.05, resultado esperado que

permite aceptar la hipótesis de investigación el cual fue 0.00 entre la variable y

dimensión. La correlación alcanzada fue de (Rho) 0.985, el cual demuestra que

existe relación entre los objetivos y el desempeño laboral del personal de la industria

metal mecánica en Lima norte, 2016; Se entiende por el resultado que la resolución

de objetivos, así como su establecimiento de manera formal y concreta sirve para

elevar el desempeño laboral, ya que el personal reconoce cuáles son las metas a

alcanzar, habiendo un reto por lograr, la resolución de objetivos forma parte del clima

organizacional y es vital que sea difundido entre todo el personal.

Al respecto, Díaz, Peña & Samaniego (2013), en su investigación

establecieron que el personal no se encuentra motivado ya que los factores

motivadores están ausentes, entre ellos el establecimiento de objetivos, por lo que la

definición de parámetros a conseguir tiende a elevar el desempeño de los

trabajadores.

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63

Para Méndez (2005) “los objetivos son los fines y metas a las que se dirige

una organización, tanto la alta dirección como el personal de base y operativo deben

estar comprometidos en alcanzar dichos objetivos, estos deben trazarse en un corto,

mediano y largo plazo. (p.103).

Objetivo e hipótesis específica 2:

Se tuvo como objetivo específico 2 señalar la relación que existe entre cooperación y

el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte,

2016. Para ello se empleó como herramienta la prueba estadística Rho de Spearman

que permitió demostrar un nivel de significancia < a 0.05, resultado esperado que

permite aceptar la hipótesis de investigación el cual fue 0.00 entre la variable y

dimensión. La correlación alcanzada fue de (Rho) 0.995, el cual demuestra que

existe relación entre cooperación y el desempeño laboral del personal de la industria

metal mecánica en Lima norte, 2016; El resultado revela que la cooperación es un

componente esencial en la mejora del desempeño del personal, no se puede

concebir que un trabajador se desenvuelva sin el apoyo y cooperación de la alta

dirección y de sus compañeros, ya que limita y retarda el buen cumplimiento de sus

funciones; por ello el resultado descrito se encuentra dentro de la línea conceptual de

la relación, es decir a mayor cooperación mayor será el desempeño laboral.

Al respecto Vásquez, G (2008) en su estudio concluyó que la carencia de

cooperación y orientación organizacional, incide en el clima organizacional,

generando insatisfacción entre el personal y bajo desempeño.

El antecedente citado fortalece la noción de la relevancia de la cooperación, a

nivel de la administración, entre los compañeros, al realizar trabajos en forma

conjunta y colaborando. Esto garantiza el cumplimiento de las actividades y alcance

de objetivos.

Como sustento teórico se hace referencia a Méndez (2005) que indicó que “al

cooperar entre los trabajadores se agilizan los procesos y las metas trazadas se

alcanzan antes o dentro de lo programado (p.103).

Objetivo e hipótesis específica 3:

Se tuvo como objetivo específico 3 establecer qué relación existe entre liderazgo y el

desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016.

Para ello se empleó como herramienta la prueba estadística Rho de Spearman que

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64

permitió demostrar un nivel de significancia < a 0.05, resultado esperado que permite

aceptar la hipótesis de investigación el cual fue 0.00 entre la variable y dimensión. La

correlación alcanzada fue de (Rho) 0.995, el cual demuestra que existe relación entre

el liderazgo y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en

Lima norte, 2016; El resultado demuestra que la figura del líder permite motivar al

personal y así elevar su desempeño, cuando el líder es pro activo, visionario y

comprometido con los objetivos institucionales tendrá alcance entre su personal,

favoreciendo así el desarrollo de sus funciones.

Al respecto Pérez, F. (2015) concluyó en su investigación que el desempeño

laboral de los trabajadores se ve afectado en gran parte por el liderazgo autocrático

que se desarrolla en la institución, ya que impide la aportación de nuevas ideas,

sugerencias y opiniones, lo que cohíbe en cierto modo el dar un valor agregado al

trabajo diario.

Como refuerzo teórico resalta lo dicho por Méndez (2005) quien indicó que “el

representa la figura angular de una gestión, de él depende las políticas de trabajo.

De igual forma puede motivar a su personal para que pueda optimizar su

desempeño” (p.103).

Objetivo e hipótesis específica 4:

Se tuvo como objetivo específico 4 describir qué relación existe entre la toma de

decisiones y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en

Lima norte, 2016. Para ello se empleó como herramienta la prueba estadística Rho

de Spearman que permitió demostrar un nivel de significancia < a 0.05, resultado

esperado que permite aceptar la hipótesis de investigación el cual fue 0.00 entre la

variable y dimensión. La correlación alcanzada fue de (Rho) 0.983, el cual demuestra

que existe relación entre la toma de decisiones y el desempeño laboral del personal

de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016; El resultado revela la

importancia de la toma de decisiones en una organización, ya que esta debe ser

analizada y planificada previamente, para así evitar algún impacto negativo en la

organización, en este caso la toma de decisiones acertadas benefician al desempeño

laboral, ya que si las decisiones toman en cuenta los intereses del personal, así

como las facilidades para trabajar, se verá reflejada en su eficiencia al momento del

desarrollo de sus funciones.

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Al respecto Castillo (2014) concluyó en su estudio que la percepción del clima

se relaciona con el nivel de jerarquía de los grupos elevados, encontrando que los

que no cuentan con aspectos jerárquicos no se encuentran satisfechos, y que

cuestionan el clima laboral, por ello hay una relación entre el clima de trabajo y la

motivación.

De acuerdo con Méndez (2005) “el proceso de toma de decisiones es un

subproceso de la función de dirección; por tanto, está relacionado y depende del

estilo de dirección que ejerza el líder en la organización. Las decisiones que se

toman en la empresa definen lineamientos y cursos de acción, que deben seguirse

para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Las preguntas para esta

variable se refieren tanto a la posibilidad que el trabajador tiene en el proceso de

decisiones, como a la imagen que proyecta el jefe en el ejercicio del liderazgo”

(p.103).

Objetivo e hipótesis específica 5:

Se tuvo como objetivo específico 5 establecer qué relación existe entre las relaciones

interpersonales y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica

en Lima norte, 2016. Para ello se empleó como herramienta la prueba estadística

Rho de Spearman que permitió demostrar un nivel de significancia < a 0.05,

resultado esperado que permite aceptar la hipótesis de investigación el cual fue 0.00

entre la variable y dimensión. La correlación alcanzada fue de (Rho) 0,970, el cual

demuestra que existe relación entre las relaciones interpersonales y el desempeño

laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016; Del

resultado se puede deducir que las relaciones interpersonales tienen un valor

implícito que beneficia al desempeño laboral, cuando hay buena comunicación,

cooperación, ayuda y buen trato entre el personal y el área directiva se pueden

alcanzar las metas y objetivos con mayor facilidad, asimismo se crea un clima

favorable para elevar el desempeño laboral.

Al respecto Aguado (2012) concluyó en su investigación que los docentes

consideran que su ambiente de trabajo les permite satisfacer las necesidades y

expectativas de la comunidad educativa. Aunque no en el nivel óptimo que se

requiere. Existe un nivel aceptable de clima organizacional referido a las relaciones

entre compañeros de trabajo, ya que es necesario la comunión y comunicación

intensiva para alcanzar las metas institucionales.

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Para Méndez (2005) “El proceso de interacción social conduce al desarrollo

de relaciones sociales, que se expresan en procesos de carácter asociativo, como la

cooperación descrita anteriormente. Las preguntas formuladas para esta cooperación

permiten conocer la frecuencia y forma de como el individuo establece relaciones

interpersonales de carácter informal con sus compañeros de trabajo y la percepción

que el individuo tiene sobre la positividad o no de sus relaciones sociales con sus

compañeros de trabajo” (p.135).

Objetivo e hipótesis específica 6:

Se tuvo como objetivo específico 6 señalar la relación que existe entre motivación y

el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte,

2016. Para ello se empleó como herramienta la prueba estadística Rho de Spearman

que permitió demostrar un nivel de significancia < a 0.05, resultado esperado que

permite aceptar la hipótesis de investigación el cual fue 0.00 entre la variable y

dimensión. La correlación alcanzada fue de (Rho) 0.997, el cual demuestra que

existe relación entre la motivación y el desempeño laboral del personal de la industria

metal mecánica en Lima norte, 2016; Se infiere del resultado que la motivación que

genera el área directiva impacta en el desempeño laboral, por ello es necesario que

la empresa busque estrategias de motivación, como recompensas, capacitaciones,

reconocimiento por alcance de logros, ascensos, pago de horas extras, etc., estas

acciones ayudaran a mejorar el desempeño laboral.

Al respecto Bravo (2015) concluyó que no hay relación directa entre el clima

organizacional y la satisfacción, destacando que el factor de higiene, seguridad y

salud en el trabajo presentan niveles altos de satisfacción.

Por su parte Méndez (2005) señaló que “el hombre, en la organización a la

que pertenece, manifiesta comportamientos y actitudes en su trabajo que le llevan a

cumplir con los objetivos personales y organizacionales. La motivación es ejercida

por las personas que desempeñan funciones de dirección de una forma diferente, y

según el tipo de liderazgo que les identifica. La motivación por estímulos salariales y

económicos, al igual que las recompensas sociales simbólicos y no materiales, son

elementos que motivan al hombre en su trabajo” (p.131).

Objetivo e hipótesis específica 7:

Se tuvo como objetivo específico 7 establecer qué relación existe entre el control y el

desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016.

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Para ello se empleó como herramienta la prueba estadística Rho de Spearman que

permitió demostrar un nivel de significancia < a 0.05, resultado esperado que permite

aceptar la hipótesis de investigación el cual fue 0.00 entre la variable y dimensión. La

correlación alcanzada fue de (Rho) 0.985, el cual demuestra que existe relación entre

el control y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en

Lima norte, 2016; Según los resultados del estudio se demuestra que el control de

las acciones, tareas, funciones, actividades, manejo de procesos, etc., van a

impactar en el desempeño del personal, ya que son necesarias las inspecciones de

proyectos para saber cómo van evolucionando, si se cumplen con las etapas

programas, etc., con ello se garantizaría la eficiencia y desempeño laboral.

Al respecto Bravo (2015) concluyó en su investigación que las condiciones de

control, higiene, seguridad y salud que perciban los trabajadores en su entorno

laboral son las que generan la motivación y satisfacción. A su vez, según el modelo

de Méndez (2005) señaló que “el control permite saber si el trabajo realizado en un

tiempo determinado, ha permitido el cumplimiento de los objetivos planteados para la

empresa. Las preguntas planteadas para esta variable se refieren a la periodicidad

con la que se realiza la función de control y señalan las actitudes que el individuo

manifiesta debido a la percepción que tiene de la forma como se realiza el control de

sus actividades; también permiten comprender actitudes favorables a la dimensión

del control en la empresa: la forma como es ejercido el control en la función de

liderazgo, por el jefe y/o supervisor” (p.193).

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3.3 Conclusiones

Posterior a la recolección de datos y procesamiento estadístico, se pudo alcanzar

cada uno de los objetivos del estudio, los cuales respondieron a las preguntas, por lo

que se concluyó lo siguiente:

Primera: Se demostró que existe relación entre el clima organizacional y el

desempeño laboral entre el personal de la industria metal mecánica en Lima norte,

2016 (Rho 0.999); la variable clima organizacional se situó en la alternativa a veces

para el 31.9% de los operarios encuestados, se situó en la alternativa casi siempre

para el 46.2% de los gerentes y se situó en la alternativa siempre para el 57.1% de

los jefes. Por su parte la variable desempeño laboral se sitúo en la alternativa a

veces para el 31.1% de los operarios, se situó en la alternativa siempre, casi siempre

y a veces para el 23.1% de los gerentes y se situó en la alternativa siempre para el

57.1% de los jefes.

Segunda: Se comprobó que existe relación entre los objetivos de la industria y el

desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

(Rho 0.985); la variable clima organizacional se sitúo en la alternativa a veces para el

31.9% de operarios y la dimensión objetivos a veces para el 43.7% de los operarios.

Las cifras demuestran que los objetivos no siempre se cumplen totalmente, debido a

que las empresas no proporcionan todas las facilidades a los operarios y a que los

objetivos no siempre son tomados en cuenta por el personal, por desconocimiento o

indiferencia. La relación entre los objetivos de la industria y el desempeño de los

trabajadores de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016, es significativa.

Tercera: Se demostró que existe relación entre la cooperación y el desempeño

laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016 (Rho 0.995);

la variable clima organizacional se sitúo en la alternativa a veces para el 31.9% de

operarios y la dimensión cooperación casi siempre para el 24.4% de los operarios.

Esto representa una falta de compañerismo y cooperación en áreas de trabajo, lo

que genera diferencias a la hora de hacer entrega de un proyecto, esto se relaciona

con la inacción de la gerencia. La cooperación resulta ser de gran importancia, ya

que el trabajo en equipo es fundamental dentro de la organización, esta influye de

manera directa en el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica

en Lima norte, 2016.

Cuarta: Se estableció que existe relación entre el liderazgo y el desempeño laboral

del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016 (Rho 0.995); la

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variable clima organizacional se sitúo en la alternativa a veces para el 31.9% de

operarios y la dimensión liderazgo casi siempre para el 29.4% de los operarios. Se

percibe la falta de liderazgo, debido al poco alcance y comunicación entre jefes y

operarios. Los resultados demuestran que la figura del líder y sus métodos influyen

en el desempeño de los trabajadores de la industria metal mecánica en Lima norte,

2016.

Quinta: Se demostró que existe relación entre la toma de decisiones y el desempeño

laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016 (Rho 0.983);

la variable clima organizacional se sitúo en la alternativa a veces para el 31.9% de

operarios y la dimensión toma de decisiones a veces para el 34.5% de los operarios.

Se refleja que los operarios no son tomados en cuenta al momento de decidir sobre

aspectos de importancia en la organización, generando insatisfacción entre el

personal operario. La influencia de la toma de decisiones es importante para que

pueda haber un buen desempeño laboral entre el personal de la industria metal

mecánica en Lima norte, 2016, ya que las decisiones tomadas siempre van a afectar

de manera positiva o negativa el desempeño de los trabajadores.

Sexta: Se estableció que existe relación entre las relaciones interpersonales y el

desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

(Rho 0.970); la variable clima organizacional se sitúo en la alternativa a veces para el

31.9% de operarios y la dimensión relaciones interpersonales casi nunca para el

42.0% de los operarios. Se demostró que los operarios tienen limitada interrelación

con el área directiva.

Séptima: Se comprobó que existe relación entre la motivación y el desempeño

laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016 (Rho 0.997);

la variable clima organizacional se sitúo en la alternativa a veces para el 31.9% de

operarios y la dimensión motivación a veces para el 34.5% de los operarios. Al no

contar con un liderazgo proactivo, los operarios no se encuentran motivados, ya que

identifican que el área directiva no les presta la debida atención a las necesidades de

la organización. En este sentido, la motivación influye directamente en el desempeño

laboral de los empleados de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016.

Octavo: Se demostró que existe relación entre el control y el desempeño laboral del

personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016 (Rho 0.985); la variable

clima organizacional se sitúo en la alternativa a veces para el 31.9% de operarios y la

dimensión control casi siempre para el 37.8% de los operarios. El descrito es un

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porcentaje elevado, en sí porque se han diseñado mecanismos de control que

verifiquen el avance de los proyectos, así como el desarrollo de actividades. Esto

demuestra que el control que tiene la organización juega un papel importante en el

desempeño laboral de los empleados de la industria metal mecánica en Lima norte,

2016.

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3.4 Recomendaciones

Las recomendaciones tienen relación con las conclusiones y resultados establecidos

en el estudio, por lo que se sugiere al personal ejecutivo de las industrias de metal

mecánica en Lima norte, lo siguiente:

Primera: Mejorar diversos aspectos que integran el clima organizacional, para ello es

necesario revisar los objetivos de la empresa, el alcance de los jefes de planta, la

calidad de los productos y servicios, el trato con los trabajadores, las áreas de trabajo

y los reconocimientos al personal. Cada uno de estos aspectos ayudará a elevar los

niveles del clima organizacional, mejorando así el desempeño laboral, lo cual

beneficiará a la empresa, al trabajador y a los usuarios. Ello hará que las industrias

de metal mecánica en Lima norte sean más competitivas y eficientes. Se debe

fomentar la comunicación entre las áreas de operarios, jefatura y gerentes para

coordinar cada una de las acciones, establecer los trabajos según su prioridad y

poder presentar dudas, quejas o elementos de insatisfacción, es decir, no debe

haber disociación en los objetivos de la empresa por cada área. Se recomienda

hacer reuniones quincenales, donde se expongan dudas, propuestas y

recomendaciones en todo el grupo de trabajo, lo acordado debe servir para trabajar

en los puntos débiles a nivel de gestión y trabajo operativo, para así beneficiar al

grupo de trabajo, a la empresa y a los clientes; estas acciones en conjunto incidirán

en regular el costo laboral, ya que, al contar con personal calificado y con experiencia

no se tendrá que contratar nuevo personal que no garantice el buen desarrollo de las

actividades.

La comunicación en el lugar de trabajo es el proceso de intercambio de información e

ideas, tanto verbales como no verbales, dentro de una organización. Una

organización puede estar formada por empleados de diferentes partes de la

sociedad. Estos pueden tener diferentes culturas y antecedentes, y se pueden utilizar

para diferentes normas. Para unir las actividades de todos los empleados y restringir

cualquier fecha límite o actividad que pueda afectar negativamente a la compañía, la

comunicación es crucial. La comunicación efectiva en el lugar de trabajo asegura que

todos los objetivos de la organización se logren. La comunicación en el lugar de

trabajo es tremendamente importante para las organizaciones porque aumenta la

productividad y la eficiencia (Canseco y Ojeda,2016, p.185).

Asimismo, según Artavia (2006) “Las reuniones son típicas, incluso una necesidad,

para cualquier organización. Son oportunidades para que los miembros del equipo o

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la empresa intercambien ideas y discutan objetivos. Algunos empleados pueden

pensar que las reuniones son completamente innecesarias, pero si tiene una reunión

efectiva, puede cumplir sus objetivos mientras ahorra tiempo, dinero y talento” (p.7).

Segunda: Revisar los objetivos institucionales, los cuales deben estar orientados a la

excelencia en el desarrollo de proyectos y a la relación directa y abierta con el

personal de la industria metal mecánica en Lima norte. No se puede obviar ni dejar

de lado la figura e importancia del recurso humano, para a partir de ello generar

condiciones laborales que favorezcan a cada trabajador y con ello mejorar su

desempeño. Estos objetivos tienen que ser realistas, y deben favorecer el apoyo que

brinda la gerencia al personal operativo. Por ello es importante que los objetivos de la

industria metal mecánica en Lima norte deban trazarse de manera coordinada,

tomando en cuenta los recursos, el clima organizacional, el tiempo y la capacidad

operativa de la empresa para poder cumplirlos. Con objetivos establecidos los

trabajadores se mantienen motivados y satisfechos al haber cumplido dichos

objetivos, mientras que, al no tener objetivos, posiblemente trabajen bien pero no

tendrán un ritmo ni un rumbo estipulado, y gradualmente se iría desgastando la

productividad.

Los negocios exitosos se basan tanto en metas como en objetivos, ya que aclaran el

propósito del negocio y ayudan a identificar las acciones necesarias. Las metas son

declaraciones generales del logro deseado, mientras que los objetivos son los pasos

o acciones específicos que toma para alcanzar su meta. Tanto las metas como los

objetivos deben ser específicos y medibles. Las metas pueden abarcar áreas como

la rentabilidad, el crecimiento y el servicio al cliente, con una gama de objetivos que

se pueden utilizar para cumplir esos objetivos (Corrêa,2015, p.71).

Tercera: Uno de los objetivos taxativos en política empresarial entre las industrias de

metal mecánica de Lima norte es promover la cooperación entre todas las unidades

que componen la organización, promoviéndola desde el área directiva hasta el

personal de planta, por ello se debe instar a cada componente sobre la importancia

de la cooperación y el trabajo en equipo, ya que ello influirá en la calidad de los

servicios y en esa línea mejorará el desempeño laboral. Se debe promover la

cooperación integral, donde cada área debe preocuparse no solo por sus actividades

en forma aislada, sino cooperar para que se desarrollen las otras unidades. El

objetivo final de la industria metal mecánica de Lima norte debe ser cumplir con lo

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exigido por el cliente. Tomar conciencia de la importancia de la cooperación debe ser

la misión del área directiva, fomentándola en cada reunión de trabajo o charla.

Según Presta (2006) “La cooperación en el lugar de trabajo puede marcar la

diferencia entre el éxito y el fracaso para muchas empresas. En un lugar de trabajo

rico en cooperación, las personas participan voluntariamente en una comunicación

abierta. La gerencia y los empleados de nivel inferior trabajan juntos e intentan

mantener los argumentos al mínimo. Los trabajadores son proactivos en el sentido

de que intentan prevenir problemas antes de que tengan la oportunidad de ocurrir. La

cooperación no siempre es algo fácil de lograr en el lugar de trabajo, pero vale la

pena el esfuerzo porque conduce a una operación más armoniosa y productiva”

(p.9).

Cuarta: Se recomienda elevar la figura del líder entre las industrias de metal

mecánica de Lima norte, revisando si el personal designado como líder cumple con

el perfil requerido, para así optimizarlo o reemplazarlo; para de esta forma tener

alcance ante su personal, dirigiéndolos, orientándolos y guiándolos en el desarrollo

de las actividades y funciones de acuerdo a lo planificado. El liderazgo en la industria

metal mecánica en Lima norte debe ser objetivo y real, visto no solo como figura

decorativa, sino que en esencia dirige las actividades de la empresa. Por ello el

personal directivo, no solo debe ordenar ni mandar, sino dirigir de forma integral las

acciones de la empresa. Como aporte se recomienda solicitar en las reuniones de

trabajo sugerencias respecto a la figura y rol del que lidera, ya sea en forma abierta o

anónima para que se puedan hacer los correctivos pertinentes. El liderazgo eficaz

alienta a los trabajadores a mantener los estándares de rendimiento establecidos,

siendo el principal responsable del éxito o fracaso de los trabajadores, que son los

encargados de ayudar en el logro de los objetivos organizacionales.

Ramírez (2013) indicó que “La gestión y el liderazgo se complementan, pero son

roles separados. Un líder inspira, motiva y alienta a las personas a lograr objetivos

visionarios. Un gerente, por otro lado, se ocupa de la operación real de un negocio.

Cada negocio incluirá líderes y gerentes, y algunas veces pueden ser la misma

persona. Sin embargo, hay una clara diferencia entre los dos roles. Un líder solo

puede inspirar al equipo al éxito si existe una estructura de gestión para garantizar

que se realicen las tareas. Del mismo modo, un líder que quiere ser efectivo debe

tener cuidado de no gastar demasiado tiempo en la administración y no el suficiente

tiempo en liderar” (p.7).

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Quinta: Se recomienda que el personal de la industria metal mecánica en Lima norte

dedicado a la planificación y dirección realice la toma de decisiones estratégicas en

función a las necesidades de la empresa, para ello es necesario hacer diagnósticos

situacionales que permitan cumplir con los proyectos programados y en la misma

línea fortalezcan el desempeño del personal de base. La planificación debe ser

integral y requiere de la participación de todas las áreas de trabajo. Al momento de

trazar las acciones a realizar, estas deben ser objetivas y concretas. Antes de

diseñar el plan de trabajo se debe contar con un diagnóstico situacional de los

recursos con que cuenta la organización, de tal forma que no se generen proyectos

que no se puedan concretar.

Pozo (2014) señaló que “La planificación del trabajo es un enfoque innovador para

llevar a cabo el trabajo en una organización y para administrar el personal que realiza

ese trabajo. Se supone que todos los miembros del personal abordan su trabajo con

un deseo común y constante de hacer lo mejor posible. La planificación del trabajo

proporciona una manera de coordinar el trabajo que debe realizarse con un énfasis

en la mejora continua y la innovación. Sus características distintivas son la

colegialidad y la cooperación, donde la responsabilidad colectiva es compartida por

cada miembro de un grupo con una supervisión mínima desde arriba. El grupo

trabaja y actúa de forma voluntaria con un propósito o beneficio común para lograr el

objetivo del sistema” (p.123).

Sexta: Es importante fomentar las relaciones interpersonales en todos los niveles de

la industria metal mecánica en Lima norte, desde la jefatura hasta el personal de

base, así como las de cada uno de los trabajadores que interactúan al realizar los

proyectos, esta filosofía debe ser implantada como uno de los objetivos

organizacionales, para elevar el desempeño laboral. Es importante la comunicación

fluida, se recomienda que el área directiva realice reuniones periódicas, donde se dé

apertura a la comunicación respecto a las actividades a realizar. Asimismo, se

recomienda fomentar actividades fuera del entorno del trabajo, como las

recreacionales y de camaradería, para impulsar las relaciones entre todo el grupo de

trabajo. En la medida en que mejoren los niveles de comunicación, confianza,

comprensión y afecto entre los trabajadores, mejoraran sus desempeños laborales,

siendo esto benéfico para la industria y para el logro de los objetivos establecidos.

Las relaciones impersonales incluyen elementos como la efectividad, la eficiencia y la

eficacia. La dimensión interpersonal, incluye ítems como cooperación, confianza y

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respeto mutuo. Este tipo de comunicación ayuda a trabajar de manera conjunta y

sostenida; beneficia al logro de metas y objetivos (Yañez,2010, p.195).

Séptima: se recomienda favorecer la motivación entre el personal de la industria

metal mecánica en Lima norte, puede ser mediante recompensas y reconocimientos

por objetivos logrados; al ser motivados se mejorará el desempeño en el desarrollo

de los proyectos ya que esto mantiene a los trabajadores comprometidos y

satisfechos. La motivación del personal requiere de acciones específicas y no

aisladas, estos reconocimientos deben ser continuos, donde se demuestre el interés

de la empresa por el personal y sus logros. De manera que mientras más motivados

estén los trabajadores, mejor será su desempeño, lo que contribuirá al correcto

funcionamiento de la organización y al logro de los objetivos de la misma.

Hay varias razones por las que la motivación de los empleados es importante.

Principalmente porque permite a la gerencia cumplir con los objetivos de la empresa.

Sin un lugar de trabajo motivado, las empresas podrían colocarse en una posición

muy arriesgada. Los empleados motivados pueden llevar a una mayor productividad

y permitir que una organización alcance niveles más altos de producción (Charaja y

Mamani,2013, p.4)

Octavo: Se recomienda afianzar el control de las diversas acciones y tareas de la

industria metal mecánica en Lima norte, en todos los niveles, para verificar si se

cumple con las programaciones de los proyectos. El control debe servir para

reajustar diversos aspectos y reforzarlos o cambiarlos de ser necesario, esto ayudará

también a elevar la eficiencia y eficacia, así como el desempeño laboral. Es

recomendable contar con estándares de control, así como de personal especializado

en esta actividad. De tal forma que la gerencia de la industria metal mecánica en

Lima norte pueda contar con los elementos de decisión para mejorar, cambiar o

impulsar acciones en la ejecución de los proyectos.

Pozo (2014) reveló que “El control del trabajo es la capacidad de una persona para

influir en lo que sucede en su entorno laboral, en particular para influir en asuntos

que son relevantes para sus objetivos personales. El control del trabajo puede incluir

el control sobre las tareas laborales, el control sobre el ritmo de trabajo y el

movimiento físico, el control sobre el entorno social y técnico y la ausencia de

supervisión.

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La autonomía en el lugar de trabajo ha sido vista como una forma especializada del

concepto más general de control. La autonomía en el lugar de trabajo es la libertad

de una persona para determinar lo que hace en el trabajo y cómo” (p.126).

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ANEXOS

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Anexo 01: Matriz de consistencia PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

VARIABLE 1: CLIMA ORGANIZACIONAL

Problema principal Objetivo principal Hipótesis principal Definición conceptual Definición operacional DIMENSIONES Indicadores ÍTEMS ESCALA

¿Cuál es la relación del clima organizacional y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016?

Determinar la relación del Clima Organizacional y el Desempeño Laboral del Personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Existe relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral entre el personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

CLI

MA

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

Las características de la organización influyen en las percepciones que las personas construyen sobre el clima. Esta concepción conduce a la medición objetiva de las propiedades y procesos de la organización. Méndez establece Las dimensiones con la cual conceptualiza al clima organizacional son: Objetivos, cooperación, liderazgo, toma de decisiones, relaciones interpersonales y control. (Méndez, 2005).

Se obtendrán datos de las fuentes primarias, mediante la técnica de encuesta y determinar la importancia que tienen los objetivos, cooperación, liderazgo, toma de decisiones, relaciones interpersonales, motivación y control establecidos entre el personal de la industria metal mecánica de Lima norte. Una relación, idéntica, se establecerá con los demás componentes de los indicadores.

Objetivos

Misión, visión p.1 Ordinal

Políticas de la empresa p.2 Ordinal

Responsabilidades del cargo

p.3 Ordinal

Actividades y resultados del trabajo

p.4 Ordinal

Problemas específicos Objetivos específicos Hipótesis específicos Ordinal

¿Cuál es la relación que existe entre los objetivos y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016?

Establecer qué relación existe entre los objetivos y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Existe relación entre los objetivos y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016 Cooperación

Ayuda y colaboración entre compañeros

p.5 Ordinal

Reuniones de trabajo p.6 Ordinal

Apoyo entre áreas p.7 Ordinal

Solución conjunta a los problemas

p.8,p.9 Ordinal ¿Cuál es la relación que existe entre

cooperación y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016?

Señalar la relación que existe entre cooperación y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Existe relación entre cooperación y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Liderazgo

Justicia y equidad del jefe p.10 Ordinal

Comunicación con el personal jerárquico

p.11,p.12 Ordinal

¿Cuál es la relación que existe entre liderazgo y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016?

Establecer qué relación existe entre liderazgo y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Existe relación entre liderazgo y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Asignación de tareas al personal

p.13 Ordinal

Comunicación del resultado de las tareas ejecutadas

p.14,p.15 Ordinal

¿Cuál es la relación que existe entre toma de decisiones y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016?

Describir qué relación existe entre toma de decisiones y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Existe relación entre toma de decisiones y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Comunicación de los objetivos alcanzados

p.16,p.17 Ordinal

Toma de decisiones

Participar en las decisiones del trabajo

p.18 Ordinal

¿Cuál es la relación que existe entre las relaciones interpersonales y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016?

Establecer qué relación existe entre las relaciones interpersonales y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Existe relación entre las relaciones interpersonales y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Consulta sobre las acciones en el trabajo

p.19,p.20 Ordinal

Decisiones individuales o grupales

p.21 Ordinal

Relaciones interpersonales

Organización de eventos de distracción fuera de las horas de trabajo

p.22 Ordinal

¿Cuál es la relación que existe entre motivación y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016?

Señalar la relación que existe entre motivación y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Existe relación entre motivación y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Eventos de sociabilización p.23 Ordinal

Motivación

Salarios p.24,p.25 Ordinal Pagos de horas extra p.26,p.27 Ordinal

¿Cuál es la relación que existe entre el control y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016?

Establecer qué relación existe entre el control y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Existe relación entre el control y el desempeño laboral del personal de la industria metal mecánica en Lima norte, 2016

Reconocimientos p.28,p.29,p.30,p.31 Ordinal Bonos p.32 Ordinal

Control

Evaluación de los trabajos p.33 Ordinal Control periódico p.34 Ordinal Seguimiento de objetivos alcanzados

p.35 Ordinal

DES

EMP

EÑO

LA

BO

RA

L

El desempeño laboral se considera también como el desarrollo de las tareas y actividades de un empleado, en relación con los estándares y los objetivos deseados por la organización” Disponibilidad (…) Confiabilidad (…) Productividad (…) (Dessler, 2001).

VARIABLE 2: DESEMPEÑO LABORAL

Se obtendrán datos de las fuentes primarias, mediante la técnica de encuesta y establecer si el desempeño laboral del personal se evidencia en sus actitudes hacia la Disponibilidad, Confiabilidad y Productividad establecidas en el personal de la industria metal mecánica de Lima norte. Una relación, idéntica, se establecerá con los demás componentes de los indicadores.

DIMENSIONES Indicadores ÍTEMS ESCALA

Disponibilidad

Actitud hacia el trabajo P.1,P.2,P.3 Ordinal

Comportamiento organizacional

P.4,P.5,P.6 Ordinal

Comunicación interpersonal

P.7,P.8,P.9,P.10 Ordinal

Amabilidad y cordialidad P.11,P.12,P.13 Ordinal

Confiabilidad

Responsabilidad P.14,P.15 Ordinal

Desempeño P.16,P.17 Ordinal

Presión laboral P.18,P.19 Ordinal

Cumplimiento de metas

p.20,p.21,p.22,p.23,p.24

Ordinal

Productividad

Condición y ambiente de trabajo

p.25,p.26 Ordinal

Grado de satisfacción p.27,p.28,p.29,p.30 Ordinal

Calidad p.31,p.32

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Anexo 02: Cuestionario

Datos Generales: …………………………………………………………………………

Edad: Duración: 15´

Sexo:

Tiempo trabajando en la empresa: Cargo:

INSTRUCCIONES

Estimados encuestados la presente encuesta tiene como finalidad determinar la relación

entre el clima organizacional y el desempeño laboral del personal de la industria metal

mecánica en Lima Norte, 2016. Debe tomar en cuenta que esta encuesta es

completamente confidencial, por lo que se le pide que conteste cada una de las

preguntas de acuerdo a su criterio y experiencia laboral.

Antes de responder, lea detenidamente cada una de las preguntas, puede escribir o

marcar con un aspa (x) la alternativa que Ud. crea conveniente. Se le recomienda

responder con la mayor sinceridad posible. Si tiene alguna duda puede consultar con el

encuestador. A continuación, apreciará dos cuestionarios, el primero mide su percepción

respecto al clima organizacional en su empresa, el segundo cuestionario se relaciona con

el desempeño laboral. Las alternativas son las siguientes, tomando en cuenta el número

de eventos o veces por pregunta:

1: Nunca: 0 %

2: Casi nunca: 30%

3: A veces: 70%

4: Casi siempre: 80%

5: Siempre: 100%

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VARIABLE 1: Clima organizacional

5 4 3 2 1

N° Preguntas Siempre Casi

siempre Algunas

veces Casi

nunca Nunca

1 La empresa comunica su misión y visión entre todo el personal

2 La organización cuenta con políticas empresariales que buscan garantizar la calidad de los servicios

3 Le dan tareas de importancia al hacerle responsable de cargos de confianza en la empresa

4 Le permiten conocer los alcances de las actividades realizadas, así determinar cuáles han sido los resultados

5 Sus compañeros ayudan y colaboran cuando la situación lo requiere (finalizar un proyecto)

6 Se realizan reuniones de trabajo cada cierto tiempo para evaluar el desarrollo y avance de proyectos

7 Cuando hay sobrecarga laboral se apoyan entre áreas para cumplir con los pedidos de los clientes

8

Cuando hay problemas que afecta a la organización se busca una solución conjunta (tomando en cuenta a todo el personal)

9

La gerencia busca dar solución a los problemas presentados en la ejecución de los proyectos, así superarlos en menor tiempo

10

Considera que el área directiva (gerencia) busca la justicia y equidad (igualdad) al momento de tomar una decisión cuando se presentan problemas en el trabajo

11 La comunicación con la gerencia es fluida y abierta (formal e informal)

12 La gerencia se caracteriza por comunicarse abiertamente con su personal

13 La gerencia asigna tareas al personal de acuerdo a sus habilidades y experiencia

14 La asignación de tareas por la jefatura es efectiva y permite la entrega de los pedidos en el tiempo programado

15 La jefatura se caracteriza por comunicar el resultado de las tareas ejecutadas de manera permanente

16 La gerencia comunica al personal si los objetivos de trabajo han sido alcanzados

17 La jefatura tiene información y datos necesarios para establecer si los objetivos de trabajo se cumplen dentro de

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lo planeado

18 Le permiten participar en las decisiones del trabajo

19 Le hacen consultas sobre cómo realizar cierto tipo de trabajos, tomando en cuenta su opinión y experiencia

20

Las opiniones que brinda respecto a cómo realizar ciertos procedimientos para dar solución a problemas laborales son tomados en cuenta por la jefatura

21 Cuando hay decisiones individuales o grupales dentro del trabajo su opinión es tomada en cuenta por la jefatura

22

La empresa organiza eventos (reuniones sociales) fuera de las horas de trabajo para fortalecer las relaciones entre trabajadores

23

En los eventos de sociabilización (reuniones de confraternidad) participa la jefatura promoviendo las relaciones sociales con todo el personal

24 Los salarios que recibe están en relación al tipo de trabajo que desarrolla

25 Toman en cuenta su experiencia, preparación y años de servicio para asignarle su salario

26 La empresa reconoce las horas extras cuando se trabaja fuera del horario establecido

27 A su criterio el monto brindado por las horas extras cubren el esfuerzo generado

28 Reconocen todos sus logros laborales en la empresa

29 Cuando alcanza objetivos y metas laborales estos son reconocidos por su jefe inmediato

30 Como parte de los reconocimientos a su labor le han incluido en la planilla de la empresa

31 El área de recursos humanos reconoce el tiempo de servicio que tiene en la empresa

32 Recibe bonos extras como parte de recompensas por el buen desarrollo de sus actividades

33 La jefatura evalúa sus trabajos realizados

34 Hay un control periódico de los proyectos y trabajos realizados

35 Se realiza el seguimiento de los proyectos, así establecer si los objetivos de la empresa son alcanzados

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VARIABLE 2: Desempeño laboral

5 4 3 2 1

N° Preguntas Siempre Casi

siempre Algunas

veces Casi

nunca Nunca

1

A su criterio el personal tiene una actitud positiva (esfuerzo, motivación, cumplimiento) en la realización de sus tareas y actividades

2 Cuando sus compañeros realizan un proyecto tratan de cumplirlo dentro de las fechas programadas

3

Cree que sus compañeros tienen una actitud positiva (llegar a su hora, realizan horas extras, completan sus tareas del día) en el cumplimiento de los proyectos de la empresa

4 El personal busca superar las dificultades, asegurando así cumplir con todas sus obligaciones y responsabilidades

5 Cree que el comportamiento de sus compañeros al realizar sus labores resalta por ser positiva

6

Cuando observa que algunos de sus compañeros se encuentran desganados para trabajar, usted se contagia de ese comportamiento

7

El personal se caracteriza porque mantiene una comunicación fluida y de mutuo respeto con sus compañeros

8 Le es fácil trabajar con sus compañeros poco comunicativos y expresivos

9

Cada vez que es necesario, dialoga, se comunica y consulta con sus compañeros, así cumplir con la tarea que le han asignado

10 Sus superiores practican una comunicación fluida con su personal, siendo ello un ejemplo entre sus compañeros

11 El personal se muestra amable y respetuoso con sus compañeros

12 Usted promueve el respeto y amabilidad entre sus compañeros de trabajo

13

Cada vez que un compañero de trabajo se muestra irrespetuoso con otro (s) se activan los canales (jefatura) necesarios para sancionarlo y llamarle la atención

14 El personal cumple con todas sus actividades de manera responsable dentro de los plazos previstos

15

Se muestra responsable cada vez que le asignan tareas de envergadura (importancia) y que pueda comprometer a la empresa

16 El personal se muestra hábil en el desempeño de los cargos que se le ha establecido

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17 Planifica el desarrollo de las tareas que se le asigna, así mantener un buen desempeño al desarrollarlas

18 El personal está preparado para trabajar bajo presión cuando las circunstancias lo requieran

19 Sus compañeros trabajan bajo presión, lo que evita una sobrecarga laboral para otros

20 El personal cumple con todas sus actividades dentro de los plazos planificados

21 Se caracteriza por el cumplimiento de metas en los tiempos programados

22 La empresa sanciona al personal que no cumple con sus actividades dentro de lo programado

23 La jefatura da el ejemplo y se muestra eficiente en el cumplimiento de sus tareas dentro de los plazos previstos

24 Las condiciones y ambiente de trabajo promueve el cumplimiento de las tareas

25 Cree que la empresa se preocupa por mejorar las condiciones y ambientes de trabajo

26 El personal se encuentra satisfecho con las condiciones de trabajo (ambientes, equipos, infraestructura)

27 Se siente satisfecho con su trabajo, tareas y funciones que desempeña

28 Se siente satisfecho con los ambientes y zona de trabajo

29 Se encuentra satisfecho con el trato de la gerencia

30 Le satisface el trato recibido por sus compañeros de trabajo

31 Considera que los proyectos, insumos y tipo de trabajo que realiza su empresa son de calidad

32 Los proyectos y trabajos que realiza su empresa es de mejor calidad que el de la competencia

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Anexo 03: Prueba piloto de fiabilidad

Fiabilidad de la variable clima organizacional entre el desempeño laboral

El cuestionario consta de 67 preguntas entre el clima organizacional y el

desempeño laboral, esta prueba fue aplicada a 10 operarios de la empresa CIM.

Resumen del procesamiento de los casos

N %

Casos

Válidos 10 100,0

Excluidosa 0 ,0

Total 10 100,0

a. Eliminación por lista basada en todas las

variables del procedimiento.

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de

Cronbach

N de elementos

,984 67

Interpretación:

Se observa que la fiabilidad piloto del instrumento que mide

el clima organizacional entre el desempeño laboral alcanzó

el valor de 0.984, considerándose como una fiabilidad muy

alta.

Fiabilidad de la variable clima organizacional

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de

Cronbach

N de elementos

,975 35

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Interpretación:

Se observa que la fiabilidad piloto del instrumento que mide

el clima organizacional alcanzó el valor de 0.975,

considerándose como una fiabilidad muy alta.

Fiabilidad de la variable desempeño laboral

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de

Cronbach

N de elementos

,965 32

Interpretación:

Se observa que la fiabilidad piloto del instrumento que mide

el desempeño laboral alcanzó el valor de 0.965,

considerándose como una fiabilidad muy alta.

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Anexo 04: Autorización de consentimiento de las empresas de estudio

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Anexo 05: Empresas metal mecánicas en la zona norte de Lima

Numero Nombre Ruc Año Inicio Año de baja Estado

N° de TRABAJODRES EN

PLANILLA

1 CORPORACION

INGENIERIA METALICA 20518698932 2008 ACTIVO 141

1 FAMECT S.R.Lda 20113092751 1993 ACTIVO 42

2 UGC ASOCIADOS SAC 20538118762 2010 ACTIVO 34

3 LVM INGENIEROS S.A.C. 20551278086 2013 ACTIVO 23

4 SC INDUSTRIAL S R

LTDA 20219472537 1994 ACTIVO 23

5 INDUSTRIAS SIGMA SR

LTDA 20127645613 1993 ACTIVO 20

6 NIETO HERMANOS

S.A.C. 20521968177 2009 ACTIVO 12

7

ESTRUCTURAS METALICAS

PARAMONGA S.R.L 20501894576 01/04/2001 ACTIVO 11

8 La empresa Faremaim

S.A.C 20515057278 26/01/2007 ACTIVO 7

9 DISERMIMEG E.I.R.L. 20510622562 18/04/2005 ACTIVO 7

10 PROMAFAIND SAC 20550677327 2013 ACTIVO 6

11 CONSORCIO MYRCA

S.A.C. 20392657453 2011 2012 Baja de Oficio 0

12 CHROMETALES S.A.C. 20556579980 2014 ACTIVO 0

13 FAGERSA S.A.C 20503324114 2001 2008 Baja de Oficio 0

Fuente: http://e-consultaruc.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00Alias