referat lider sau manager in organizatia militara

7/25/2019 Referat Lider Sau Manager in Organizatia Militara

1/8

Academia Fortelor Terestre Nicolae Balcescu Sibiu Bazele managementului Lider sau managerin organizatia militara

ACADEMIA FORTELOR TERESTRE NICOLAE BALCESCU SIBIU

MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

SEMESTRUL I

BAZELE MANAGEMENTULUI

Lider sau manager in organia!ia

mi"i!ara

Realizat de:Stud. Cap. BENDORFEAN Ovidiu

Stud. Cap.MATICIUC George

Stud. Cap.EUSTEAN Adria!

Ia!uarie "#$#

1


2/8


n orice activitate uman, indiferent de natura ei, omul a reprezentat i reprezint ceamai de pre avuie. El va fi cel care pune n micare o aciune, ndeplinete anumite proiecte,are iniiativ, de valoarea sa depind succesul, victoria sau nfrngerea. Strlucirea sau

mediocritatea celor care compun un grup social, profesionalismul sau amatorismul, fora saulabilitatea lor i pun decisiv amprenta asupra rezultatelor organizaiei civile sau militare.Armata este, concomitent, instituie a statului i organizaie social. Astfel, armata este

un sistem organizat de relaii sociale ce ntrucipeaz anumite valori comune i procedee delucru i rspunde unor nevoi fundamentale ale societii n care fiineaz. n acelai timp,armata poate fi vzut i ca organizaie, ntruct ea reprezint un ansamblu de persoanestructurate n entiti cu roluri, funcii i responsabiliti specifice i care relaioneaz att

potrivit unor norme oficiale, ct i informale n cursul derulrii vieii i activitii sale, cantreg. !ractic, armata reunete n cadrul su persoane care au statusuri i roluri diferite,

potrivit competenelor i funciei deinute n cadrul organizaiei."onducerea armatei, indiferent c aceasta este vzut ca instituie sau organizaie,

presupune e#istena unor comandani $efi%, grupuri umane i structuri militare implicate nrealizarea scopului i a obiectivelor specifice stabilite legal. n ultima vreme, tot mai frecvent,att n limba&ul cotidian, ct i n literatura de specialitate cnd se vorbete de conducere narmat, se folosesc termenii urmtori' lider i manager. Ei sunt diferii, ca sens i semnificaie,dar complementari i interdependeni.

(in punct de vedere formal, orice comandant este un lider. )eciproca nu este nsvalabil. Spunnd lider, i nu manager presupunem c e#ist o diferen ntre aceste dounoiuni. Este acest lucru adevrat* +r ndoial c da. anagerii fac lucrurile corect, n timpce liderii fac lucrurile corecte. anagerii accept status-uo-ul, liderii ncearc s-l provoace./iderii creeaz i articuleaz o viziune, managerii se asigur c e pus n practic.

ntr-adevr liderul e diferit de manager. A fi lider nu nsemn ceva mistic i misterios,

nu e obligatoriu a avea carism i nici o personalitate e#otic, i cu siguran nu e darule#clusiv al unor puini alei. ai mult ciar departe de a fi opuse, cele dou noiuni distinctede lider i de manager reprezint sisteme complementare de aciune, ambele fiind vitale

pentru reuita ntr-un mediu att de volatil i comple#. 0ineneles c nu oricine poate fi nacelai timp lider 1 manager, iar ncercarea de a fuziona artificial aceste dou caliti maimult ca sigur c va da gre.

n activitatea managerial, un rol important l are comportarea factorilor de conducerefa de oameni. E#ist conductori cu o bun pregtire profesional, dar care nu tiu s secomporte cu oamenii, manifestnd lips de tact, de politee, de calm, de respect fa desubalterni i de aceea ntmpin greuti n munca lor. E#ist ali conductori, dei poate mai

puin valoroi din punct de vedere profesional, dar care prin tact, nelegere i politee fa deoameni obin rezultate mai bune, iar colaboratorii i subalternii i spri&in.

S2 +33, S2 4533, S2 +A"3 e#prim clar i concis caracteristicile unui lider, pornind dela definiia leadersip-ului, care nseamn arta prin care influennd i direcionnd oamenii,obii respectul, ncrederea i cooperarea acestora. ntre actul de comand i acest concepte#ist o strns legtur, scopul fiind reprezentat de ndeplinirea misiunii, a obiectivului.

E#ercitarea influenei asupra altor persoane reprezint esena leadersip-ului.6oiunea de lider are un ecivalent n limba romn' conductor. !entru c, se tie, a

conduce nseamn a rezolva probleme, a gsi soluii rapide i eficiente, a alege drumul optim,a folosi, n acest sens, n mod corect i productiv toate mi&loacele pe care le ai la dispoziie. Seimpune - ca o concluzie a celor precizate pn acum - un rspuns la urmtoarea ntrebare'

7poate fi un lider un bun manager*7 sau 7poate fi un manager un bun leader*7.

2


3/8


)spunsul la aceast ntrebare deriv din conte#t' un bun manager dac nu stpneteaceast art a conducerii care este leadersip-ul, nu poate fi lider. Aceasta s-ar traduce prinfaptul c, dei eti un bun manager i controlezi foarte bine prgiile managementului $adecide, a organiza, a prevedea i a controla% dac nu stpneti arta conducerii $leadersip-ul%,nu poi fi un bun leader. !entru c leaderul este tot un conductor, dar nu doar un conductor

numit, ci i un conductor impus de faptele sale.A.8alezni9 $:; este capabil s organizeze i s desfoare instruirea structurii, ndeplinindcerinele operaionale> dispune de capabiliti privind motivarea subordonailor, asigurareaunui climat corect, lipsit de tensiuni, de apreciere i evaluare obiectiv a subordonailor>

poate s asigure relaii funcionale pe orizontal i pe vertical.(intre competenele necesare unui lider militar, eseniale sunt cele care reclam

capaciti de conducere, ceea ce reprezint o prioritate a procesului de instruire. +iecareindivid posed ntr-un oarecare grad de dezvoltare predispoziii, nclinaii i aptitudini care i

permit s-i dezvolte capacitatea de conducere. ?innd cont de activitatea specific militar,aceste aptitudini sunt generale i specifice. Aptitudini generale' spiritul de observaie>

3


4/8


creativitatea> comunicarea> empatia> stabilirea de relaii. Aptitudini specifice' influenaautorizat pentru formarea=perfecionarea i scimbarea stilului de conducere> folosireasistemului informaional> repartizarea sarcinilor i misiunilor> formarea unor structuriorganizatorice> transformarea unui material n accesibil> evaluarea corect> desprindereaesenialului> stabilirea obiectivelor.

!rocesul de instruire trebuie s asigure, n primul rnd, formarea capacitilor deconducere pe baza aptitudinilor e#istente, apoi s-l narmeze pe viitorul militar cu metodeeficiente de conducere. etodele de conducere sunt modaliti de aciune pentru realizareaobiectivului propus, sunt legiti ale activitii umane care prevd succesiunea logic, careimplic utilizarea diferitelor tenici i instrumente pentru realizarea scopului propus>instructorii trebuie s fie preocupai mai mult de modul n care acetia tiu s foloseasccunotinele acumulate dect de volumul acestora, de aici necesitatea crerii permanente desituaii care s solicite folosirea n condiii mereu scimbate a acestora. )ezolvrile de situaiii probleme sunt singurele ci de formare a capacitii de conducere. (e aici, putemconcluziona'@ (orim un conductor plin de creativitate * 5rebuie s-l obligm s restructureze cunotinele

sale n forme noi i originale, s-i asigurm un climat de libertate, s crem ntre el i noirelaii de ncredere, s-l stimulm i s-l motivm.@ (orim un conductor care s poat stabili uor relaii cu ali militari * 5rebuie s-l numim nfuncii diferite, s-i dm sarcini ce presupun colaborarea cu alte structuri, s-l investim cu

prerogative ce-i ntresc autoritatea etc.@ (orim un conductor care s poat evalua corect rezultatul unei activiti * Atunci trebuies-l antrenm n e#ecutarea calculelor consumului de fore i mi&loace pe baza normativelorluptei moderne, s fac parte din diferite comisii, s rezolve studii comparative pe variante...

(up cum se observ, n practica didactic e#ist o oarecare dificultate n ceea ceprivete stabilirea corect a activitilor ce vor fi e#ecutate pentru realizarea obiectiveloroperaionale deci, pentru formarea unor capaciti> pentru acest lucru trebuie e#perien,7puinB gndire, studiu, consultare i, ndeosebi, pasiune i druire profesional.

!rocesele de comunicare sunt indispensabile pentru influenarea educativ amilitarilor, pentru realizarea coeziunii subunitilor, unitilor i marilor uniti, precum i acooperrii dintre ele. Acestea demonstreaz c liderul militar trebuie s stpneascinformaia la un nivel adecvat i s o foloseasc ca orice alt resurs pe care o are ladispoziie. El trebuie s fie un manager eficient al informaiei, pentru a putea optimiza

procesul comunicrii n structura pe care o comand."unoaterea se instituie ca o funcie decisiv n structura personalitii, motiv pentru

care procesul cunoaterii de tip didactic i propune s susin n primul rnd procesul dedevenire, de dezvoltare=perfecionare a personalitii liderului. Educaia instituiei militare

tinde s formeze militarul pentru' a nva s tie> a nva s fac> a nva s fie> a nva striasc mpreun cu alii.Aceste obiective conturate mai sus sunt unele dintre direciile principale de formare

ale unui lider n devenire. !ornind de la sistemul unic tradiional de instruire, aceste obiectivetrebuie ndreptate spre diversificarea nvmntului prin implementarea unor obiectiveoperaionale concrete i msurabile.

(in practica cotidian cunoatem c liderii militari se anga&eaz ntr-o varietate marede activiti de comunicare, prin veicularea continu a informaiei att pe vertical, ct i peorizontal. n acest fel, informaia se instituie ca un liant ntre conducerea raional eficient iatingerea scopului aciunii=misiunii.

(e asemenea, liderul militar trebuie s tie s foloseasc comunicarea, cu seva ei

informaia, ca pe un puternic factor motivaional, pentru toi membrii structurii militare,pentru c militarul bine informat, indiferent de locul i rolul su n structura organizaiei,

4


5/8


devine astfel e#trem de eficient n ndeplinirea misiunii sale. "omunicarea i permite lideruluimilitar realizarea oportun a feed-bac9-ului prin care el evalueaz nelegerea corect amesa&elor transmise sub form de ordine, dispoziii sau otrri.

!entru ca un om s se dezvolte ca lider cteva premise trebuie s fie ntrunite' spaiude a se dezvolta - un spaiu pentru a-i e#ercita responsabilitatea i pentru a e#perimenta este

vital, fr libertatea de a scimba nu e#ist o cemare ca lider, iar fr posibilitatea de a facegreeli nu are sens s e#perimentezi> credina n sine nsui - nici o persoan cu comple#e deinferioritate nu poate s porneasc n aventura creativitii, trebuie s crezi c poi influenaoamenii i evenimentele> e#agernd n aceast direcie poi deveni arogant, dar nu trebuieuitat c dac tu nu crezi n tine atunci nimeni nu o va mai face> contientizarea lumii din afar- adeseori trebuie s-i depeti situaia i s priveti lucrurile aa cum cei din &urul tu o fac>capacitatea de a sta singur - liderii sunt prin definiie n linia nti, cu mult n faa celorlali, ei

pot fi respectai, privii cu ncredere, crezui ciar, dar nu vor fi ntotdeauna i iubii. Cor fiadesea singuri, doar ei i cu convingerile lor. ai mult ciar, liderii inteligeni se vor retragedin timp n timp n ei nii, vor simi nevoia unei zone de stabilitate interioar, unde s-igseasc noi resurse pentru a nfrunta provocrile vieii. anagerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur desfurarea procesuluide management ndeplinind funcii manageriale i de e#ecuie. anagerul difer de leader

prin poziia i autoritatea oficial de care dispune. anagerul prezint cteva trsturi ianume' are o dubl profesionalizare> dispune de autoritate i rspundere> influeneazcomportamentul salariailor> dispune de cunotine necesare eficientizrii relaiei cu salariaii>suport solicitrile i stresul funciei de conducere.

anagerul este socotit ca fiind omul noilor cerine de dezvoltare a societDii, ele#ecutnd o profesiune cu un grad ridicat de cunotine i practici, a cDror nsuire cere unlung i comple# proces de formare i perfecionare.

anagerul nu poate fi unilateral, sD cunoascD numai problemele tenice saueconomice, sD se rezume numai la aspectele teoretice sau numai la latura practicD. 5rDsDturasa de bazD trebuie sD fie capacitatea de corelare i de integrare a tuturor acestor cunotine.

,,+ilozofia managerului7 nu constD n cDutarea adevDrului absolut i etern> deciziamanagerului, dei fundamentatD i elaboratD, este aplicabilD ntr-un anumit loc i la unmoment dat. anagerul este presat de timp, iar elaborarea unui model e#cesiv de riguros imodelarea e#cesiv de e#actD a modelului necesitD timp. n consecinD, managerul opereazD cumodele simplificate i soluii optimale.

+unciile managerilor se identificD cu acelea ale procesului managerial i anume'planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

!lanificarea - este funcia cea mai importantD a managementului, deoarece reprezintDactivitatea de luare a deciziilor, se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate cDi $strategii%

pentru atingerea lor. "elelalte funcii derivD din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor.rganizarea - creazD o structurD, care sD ndeplineascD sarcinile propuse i sD cuprindDrelaiile ierarice necesare. n cadrul organizDrii, managerii preiau sarcinile identificate ntimpul planificDrii i le repartizeazD indivizilor i grupurilor de persoane care le pot ndeplini.

"omanda - presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei dea fi ct mai performani n strategia aleasD pentru atingerea obiectivelor> comportamentulindividual sau de grup, trebuie sD fie luate n considerare pentru ca oamenii sD poatD findrumai i a&utai sD e#ecute ct mai bine sarcinile. "omanda managerialD implicD motivare,un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare n organizaie.

"oordonarea - funcia de coordonare permite ,,armonizarea7 intereselor individualesau de grup cu scopurile organizaiei, plasndu-le pe direcia atingerii obiectivelor de bazD.


6/8


"ontrolul - scopul este sD meninD organizaia pe drumul pe care va atinge obiectivulpropus. n final, managerul trebuie sD verifice dacD performana actualD a firmei esteconformD cu cea planificatD.

Se tie cD managerii lucreazD pe diferite niveluri care reclamD diferite calitDi,"are este rolul managerului* "e face el pe nivelul sDu ieraric* Fn studiu efecuat de GenrH

intzberg precizeazD :I roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate nstrnsD legDturD unele cu altele' roluri interpersonale> roluri informaionale> roluri decizionale.)olurile interpersonale - rezultD din autoritatea formalD a managerului i vizeazD

relaiile interpersonale' rolul de reprezentarepresupune contactul cu subordonaii proprii, cumanagerii situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale, cndmanagerul e#ecutD o aciune $de e#emplu, nmnarea unor premii anuale, a unor distinciietc.%> rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitDii subordonailor$anga&are, promovare, concediere%> rolul de legturpresupune relaii cu alii n interiorul in afara organizaiei.

)olurile informaionale - plaseazD managerul n punctul central de primire itransmitere a informaiilor. !rimele trei roluri au permis managerului sD construiascD o reea

de relaii interumane, care l a&utD n culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor itransmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un ,,purtDtor de cuvnt7' rolul de monitorimplicD e#aminarea mediului n organizarea culegerii informaiilor, scimburilor,oportunitDilor i problemelor care pot sD afecteze organizatia, contactele formale i informaledezvoltate n rolul de legDturD sunt folosite deseori aici> rolul de diseminator presupunefurnizarea informaiilor importante subordonailor> rolul de ,,purttor de cuvnt7 implicDlegDturile cu alte persoane din afara compartimentului sDu' din interiorul organizatiei, cndreprezintD interesele unui grup n faa nivelului ieraric superior> n e#terior, cnd prezintD

punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumitD preblemD.)oluri decizionale - rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i

transmitere a informaiilor servesc ca intrDri n procesul de luarea deciziilor' rolul dentreprinztoreste acela de a cDuta noul - idei, metode, tenici i a-l introduce n organizaiecu scopul scimbDrii ei n bine, a conducerii cDtre performanD> rolul de stabilizator revinemanagerului atunci cnd este obligat sD ia decizii rapide n momentul n care, datoritD unorfactori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea stabilD. ntr-o astfel desituaie, acest rol devine prioritar faD de celelalte, n &oc intrnd ,,viteza de reacie7 i gDsireaoptimului n influenarea factorilor de mediu pentru obinerea ct mai rapidD a stabilitDii>rolul de distribuitorde resurse l plaseazD pe manager n poziia de a decide cine primete ict din aceste resurse, care pot fi' bani, forD de muncD, timp i ecipamente. Aproapentotdeauna nu e#istD suficiente resurse i managerul trebuie sD mpartD acest puin n maimulte direcii. (istribuirea resurselor reprezintD, de aceea, cel mai critic dintre rolurile

decizionale ale managerului> rolul de negociatorl pune deseori pe manager n situaia de ,,acntDri7 cui sD ofere avanta&ele unei afaceri. 6egocierea presupune, n ordine, muncD,performanD, obiective clare i orice altceva poate influena n bine rezultatul final.

,,A fi corect7, ,,a fi cinstit7, ,,a fi drept7 sunt termeni de eticD. Ei e#primD o &udecatDpentru oamenii care au convingerea cD au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt standardemorale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru cD valorile pe care se bazeazD suntdiferite.

!roblemele de eticD constituie adevDrate dileme manageriale pentru cD ele reprezintDconflicte declanate ntre performanele economice ale organizatiei$venituri-costuri-profit% i

performanele sale sociale $formulate n termenii obligaiilor personale, att n interiorul ct in e#teriorul organizaiei%. 6atura acestor obligaii poate fi, desigur, descisD spre mici

interpretDri, dar cei mai muli sunt de acord cD ele includ elemente de protecie a loialitDii

!


7/8


anga&ailor, de meninere a competitivitDii, de realizare a unor produse i servicii utile isigure.

anagerii, n procesul luDrii deciziilor, trebuie sD se gndeascD la consecinele pe careacestea le vor avea asupra lor, a organizaiei i a societDii. Ei pot lua o decizie convenabilD

pentru ei i organizatia lor, dar total nepotrivitD pentru alte organizatii, pentru societate, uneori

cu efecte dezastruoase.5rebuie s nelegem c managementul nseamn a face fa comple#itii. +r o bunorganizare aceste comple#e conglomerate ar sfri n aos, managementul aducndconsisten unor dimensiuni fundamentale precum calitatea sau profitabilitatea. n scimb a filider nseamn a face fa scimbrii.J Att liderul ct i managerul se afl n aceeai tabr, au de nfruntat acelai inamic,dar o fac fiecare altfel cu propriile lor arme'

#$anagerul mai nti planific i pune la punct bugetul, stabilete obiective de atins ipaii care trebuie parcuri n acest scop, aloc resurse i se asigur c planul va fi respectat.Aceast planificare consum timp, cci atunci cnd ceva neprevzut se ntmpl ea trebuierefcut.

(impotriv liderul ncepe prin a stabili o direcie, dezvoltnd o viziune asupraviitorului i strategii de producere a scimbrilor necesare. !entru a produce o viziune estenevoie de o cunoatere e#austiv a mediului. "ei care articuleaz o astfel de viziune suntgnditori strategici profunzi care sunt dispui s-i asume riscul. "eea ce este crucial la oviziune este nu originalitatea sa, ct serviciul adus celor pentru care a fost creat.

%$n timp ce managerul organizeaz efectiv departamentele sub aspectul tipurilor deactiviti necesare, cutnd i gsind oamenii potrivii pentru ele, comunicndu-le acestora

planul i delegndu-i s-l ndeplineasc, liderul face mai mult dect att, el aliniaz oamenii,aceasta nsemnnd c el comunic noua direcie acelora care pot s creeze coaliii pentrurealizarea scimbrilor necesare. Aceast filosofie a alinierii se raporteaz nu numai laoamenii din interiorul organizaiei, ci i la cei din afara ei, la oricine este relevant pentruimplementarea strategiei.

&$anagerul se asigur de realizarea planului prin control i rezolvarea problemelor,lucru realizat prin monitorizarea permanent a rezultatelor, n timp ce liderul eficient seasigur de motivarea i inspirarea oamenilor si, asigurndu-se totodat de micarea lor ndirecia cea bun apelnd continuu la nevoi, valori i emoii umane fundamentale. Aceastmotivare continu se realizeaz dnd oamenilor un oarecare sens al controlului, fcndu-i sse simt prote&ai de organizaie i c acesteia i pas de ei.

6u toi cei care au aceste trsturi vor a&unge lideri. Acestea sunt condiii necesare darnu i suficiente. Ca fi poate adesea dureros, cci unele greeli ciar dac sunt iertate dor icost. A fi singur, cum muli lideri sunt, este adesea depresiv. Acea credin n tine nsui vine

dintr-o permanent ndoire de propriile tale capaciti. /iderii nu sunt invulnerabili i nici nutrebuie s fie dac vor s fie nelei de ceilali. Ei trebuie s fie pe att de vulnerabili pe ctsunt de puternici, trebuie s fie capabili s-i foloseasc vulnerabilitatea ca pe o arm.

"


8/8


BIBLIOGRAFIE

1# $e%ista For&elor Terestre ' Formarea (i dez%oltarea ca)acit*&ilor de conducereale liderului militar+ numarul 3 din iunie 2,,-.2# $e%ista/ 0dei de aaceri ' Nr#re%ist*/ 1-1 August 2,,-.3# urs management+ 0oan rsac5i.4#ni%ersitatea Na&ional* de A)*rare A$6L 0 ' entrul de Studii Strategice deA)*rare (i Securitate+ 7r# onstantin 869T6FL:0+ 7r# ;etre 7

referat lider sau manager in organizatia militara

Documents