Rediseño de procesos

Gestión de Procesos y Servicios

Introducción

¿Dónde estamos?

¿Por qué rediseñar procesos?

Incluso procesos que se diseñaron bien en un principio

Naturaleza orgánica de las organizaciones

• Los procesos de negocio evolucionan con el tiempo de forma orgánica

• El mundo también evoluciona

Los principios de rediseño de procesos son también aplicables para el diseño de procesos

desde cero

Introducción¿Qué es rediseño de procesos?

Un ejemplo de rediseño

El proceso de compras (“as is”)

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Reengineering Process (“to be”)

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Resultado

• Reducción del 75% en el personal necesario para gestionar pagos

• Disminución de los errores

7 elementos para el rediseño

• Clientes del proceso tanto externos como internos• La vista operacional del proceso de negocio• La vista de comportamiento del proceso de negocio• La organización: estructura y personas• La información usada en el proceso• La tecnología que da soporte a proceso• El entorno externo en donde se sitúa el proceso

¿Es un rediseño de procesos…

• Una aerolínea ha visto caer su marge de beneficios en el último año y decide empezar una campaña de marketing entre sus clientes de empresas para aumentar sus beneficios.

• Una agencia gubernamental se da cuenta de que responde tarde siempre a las consultas de los ciudadanos y decide asignar un manager para controlar el proceso y que tome las acciones oportunas.

• Una compañía de alquiler de vídeos decide cambiarse al negocio de vender servicios electrónicos para que sus clientes puedan ver las películas online.

¿Es un rediseño de procesos…

• Un banco nota conflictos internos en la forma en que dos departamentos distintos gestionan las hipotecas. Decide analizar el rol de los distintos departamentos en la forma de gestionar las solicitudes y crear una nueva estructura de roles en la organización.

• Una clínica quiere introducir el concepto de one-stop-shop para mejorar la situación actual en la que los pacientes tienen que hacer distintas citas para las pruebas diagnósticas que forman parte del procedimiento de detección del cáncer de piel.

En general, los procesos que gestionan información son más fáciles de rediseñar que los

que están sujetos a restricciones físicas.

No todos los procesos son igual de fáciles de rediseñar

Introducción¿Qué es rediseño de procesos?

The Devil’s Quadrangle

Costes

Calidad

Tiempo

Flexibilidad

(T+/-,Q+/-,C+/-,F+/-)

The Devil’s Quadrangle

Tiempo

• Tiempo de proceso, incluyendo– Tiempo de servicio– Tiempo de espera

• Debido a la contención de recursos (capacidad limitada)• Debido a comunicación externa (esperando a cliente…)

• Distintas formas de mejorar las propiedades de tiempo– Mejorar la media– Mejorar la varianza– Incrementar la capacidad de cumplir deadlines– Disminuir el tiempo de espera percibido

Calidad

• Producto / servicio– Producto cumple con las especificaciones y/o expectativas

• Proceso– Las promesas hechas a los clientes y sus expectativas se

cumplen– Los datos y documentos se gestionan correctamente– Las decisiones tomadas en el proceso son correctas– Se le da al cliente información correcta y puntual

Coste

• Tipos de coste:– Fijo o variable– Por unidad de tiempo, por uso (recursos consumibles)– De procesado, de gestión o de soporte– Humano, de sistemas (hardware/software) o externo

Flexibilidad

• Capacidad para reaccionar a los cambios• Flexibilidad de:

– Recursos (capacidad para ejecutar muchas tareas/nuevas tareas)

– Proceso (capacidad para soportar cargas de trabajo variables y distintos tipos de casos)

– Gestión (capacidad para cambiar las reglas/asignaciones)– Organización (capacidad para cambiar la estructura y para

adaptarse a las demandas del mercado)

Costes

Calidad

Tiempo

Flexibilidad

(T+/-,Q+/-,C+/-,F+/-)

The Devil’s Quadrangle

Process Redesign

• Propósito: Identificar las posibilidades de mejorar el diseño de un proces: “as is” “to be”

• Require creatividad: No hay solución mágica• Metodologías, técnicas y herramientas ayudan

Modelo descriptivo del mundo real (as-is)

Modelo prescriptivo del mundo real (to-be)

Metodologías, Técnicas y Herramientas

• Metodologías: Colección de métodos regidos por un conjunto de principios y una filosofía común

• Técnica: Procedimientos descritos con precisión para llevar a cabo una tarea estándar (ej. Simulación, brainstorming, análisis de flujo)

• Herramienta: Software que da soporte a una o más técnicas

Evolutionary redesign

• Two approaches: – Evolutionary– Revolutionary

• Three starting points:– Clean slate– Existing process– Reference model

• Most popular:– Existing process or

reference model is starting point

– Local updates being made– Gradual improvement of

performance– Low risk

Introducción¿Qué es rediseño de procesos?

The Devil’s QuadrangleRediseño basado en heurísticas

Rediseño basado en heurísticas

Inicio

• Entender la situación actual• Fijar objetivos de rendimiento

Diseño

• Aplicar una o varias heurísticas de rediseño• Produce distintas alternativas de rediseño

Evaluación

• Evalúa las alternativas de rediseño y selecciona la más adecuada• Un resultado puede ser que no hay mejora significativa

Heurísticas relativas al cliente

Mover el control al cliente

Control relocation

Reducir el número de contactos con el cliente o con terceras partes

Contact reduction

Integration

• Considerar la integración con procesos de negocio del cliente o proveedor

321

321

Heurísticas relativas a la operación del proceso

Process specialization / process standardization

• Process specialization (Case types)– Diferencia por tipos de cliente, localizaciones geográficas,

periodos del año (invierno, verano)– Definir diferentes actividades, diferentes recursos

• Process standardization– Todos los casos se trata igual (tanto como sea posible)– Todos los recursos se gestionan juntos

F+/-, C+/-

Activity elimination

• Eliminar actividades innecesarias de un proceso de negocio (actividades que no aportan valor directo al cliente)

1 2 3

Activity elimination

• Ej: Todos los controles podrían ser eliminables: es necesario hacer un trade-off entre los costes de la comprobación y de no hacer la comprobación

(T+,Q-,C+/-)

Activity elimination

• Otras tareas que se pueden eliminar:– Imprimir– Copiar– Almacenar– Cualquier actividad que no añada valor

• Una forma de eliminar actividades es delegando la autoridad– Ej: No hace falta aprobación si la cantidad es menor que Y– Ej: Los empleados tienen presupuesto para gastos pequeños

Considera eliminar las actividades periódicas y de procesamiento por lotes de un proceso de

negocio

Case-based work

Triage

• Considera dividir una tarea general en dos o más tareas alternativas o la integración de dos o más tareas alternativas en una tarea general

(T+,F-)

Activity composition (or decomposition)

• Combinar actividades pequeñas en actividades compuestas y dividir actividades grandes en actividades pequeñas más manejables.

1 + 2 3

Task composition (or decomposition)

Unión de tareas

• Ventajas: Menos fragmentación, menos tiempo de transporte, reducción del tiempo de setup

• Inconvenientes: Más trabajo para hacer, una persona tiene que estar cualificada para ambas tareas

Split

• Ventajas: Menos trabajo para hacer una única persona, permite especialización.

• Inconvenientes: Tiempo de setup, fragmentación, menos compromiso.

• Puede ser una oportunidad para permitir “Control relocation” (ej. Separar escaneado y pago en supermercado)

Heurísticas relativas al comportamiento del proceso de negocio

Resequencing

• Mover las actividades a su sitio más adecuado en el proceso usando el ratio coste/efecto– Poner las comprobaciones knock-out al principio– Posponer las tareas más costosas al final

(T+,C-)

Parallelism

• Considera si las actividades pueden ser ejecutadas en paralelo

• Las infraestructuras IT que permiten compartir datos, habilitan el paralelismo

A B

A

B(T++) + +

Diseña los procesos de negocio para los casos típicos, aislando casos excepcionales del flujo

normal del proceso

Exception

Heurísticas relativas a la organización

Case assignment

• Permitir a los trabajadores realizar tantos pasos como sea posible en una única instancia de proceso.

• Su forma más extrema: Para cada tarea, se selecciona el recurso que ha trabajado en el proceso con anterioridad

321

(T+/-,Q+, F-)

Flexible assignment

• Se asignan los recursos de tal modo que se preserva la máxima flexibilidad para el futuro

• Por ejemplo, se asigna la tarea al recurso más especializado

321

Tratar recursos dispersos geográficamente como si estuviesen centralizados para evitar

grupos sobrecargados

Centralization

Evitar responsabilidades compartidas para tareas de gente de distintas unidades

funcionales

Split responsibilities

Minimizar el número de departamentos, grupos y personas involucradas en un proceso de

negocio

Numerical involvement

Si la capacidad es insuficiente, considerar incrementar el número de recursos disponibles

Extra resources

(T+, C-, F+)

Considerar profundizar o ensanchar las habilidades de los recursos

Specialist-generalist

(T+, Q+, F-)

Dar a los trabajadores autoridad en la toma de decisiones en lugar de depender del “middle

management”

Empower

(T+,Q-)

Heurísticas relativas a la información manejada por el proceso

Comprobar la completitud y corrección de los datos recibidos y comprobar la salida antes de

enviársela al cliente

Control addition

(T-, C-, Q+)

En lugar de solicitar información a fuentes externas, almacenarla y suscribirse a

actualizaciones

Buffering

(T+, C-)

Heurísticas relativas a la tecnología

Automatización

• Usa comparticiones de datos para:– Aumentar la disponibilidad de la información para mejorar la toma

de decisiones o visibilidad (sujeto a seguridad/privacidad)– Evitar duplicar datos, copias en papel…

• Usa Internet/redes para:– Reemplazar flujo materiales (p.ej. Documentos en papel) con

flujo de información– Incrementar la velocidad de las comunicaciones– Permitir self-service (p.ej. Formularios online)

(T+,Q+/-,C+/-,F-)

Automatización

• Usa tecnología de tracking para identificar/localizar materiales y recursos donde sea razonable:– Identificación: Códigos de barras, RFID– Localización: GPS

• Automatizar tareas y decisiones capturando y automatizando reglas de negocio

• Automatizar ejecución de proceso (BPMS)

Heurísticas relativas al entorno externo

En lugar de determinar la información uno mismo, usar los resultados de una tercera parte

en la que confiemos (ej. Créditos bancarios)

Trusted party

Outsourcing

• Considerar hacer outsourcing de un proceso de negocio completamente o de partes de él.

31

2

Introducción¿Qué es rediseño de procesos?

The Devil’s QuadrangleRediseño basado en heurísticas

Un ejemplo

Alternativa de las reuniones periódicas

• Haciendo uso de la heurística case-based work, consideramos como una alternativa al proceso actual que el team-leader lleve a cabo las asignaciones tal como vayan llegando. Las reuniones semanales para determinar los planes de tratamiento deben permanecer.

Alternativa de la integración

• Apoyándonos en las heurísticas de integración y automatización consideramos la alternativa de que los expedientes médicos estén disponibles online para la institución mental.

Alternativa del “expediente médico”

• Una aplicación combinada de las heurísticas de contact reduction, exception y resequencing nos lleva a un proceso alternativo donde se pide el expediente médico justo después de que el médico de familia contacta con la institución

Alternativa del “notice recording”

• En base a la heurística de automatización, una versión electrónica del formulario de registro se diseña. La información se transfiere automáticamente al sistema de información y comprueba si el paciente ya es conocido. También se imprime.

Evaluación

Redesign scenario

Gain avg. throughput time (days)

Gain avg. throughput

time (%)

Gain avg. total

service time (min.)

Gain avg. total

service time (%)

PostINTG & TECH

1,6 16 0 0

Periodic meetings

CASEB2,5 25 13 8

Medical fileREDUC, EXCEP, RESEQ & TRI

1,4 13 -1 -1

Notice recording

AUTO & ELIM

0 0 10 6

Registration cards

COMPOS & PAR0 0 -3 -2

Fundamentals of Business Process Management

• Capítulo 8• Accesible en: http://

0-link.springer.com.fama.us.es/book/10.1007/978-3-642-33143-5/page/1

• Más información en: http://fundamentals-of-bpm.org/