recursos humanos y management empresarial. el caso de la …cuadernos.uma.es/pdfs/pdf632.pdf ·...

NOEMÍ MARTÍNEZ CARABALLO

75

RECURSOS HUMANOS Y MANAGEMENT EMPRESARIAL

CUADERNOS DE CC.EE. y EE., Nº 52, 2007, pp. 75-101

RECURSOS HUMANOS Y MANAGEMENT EMPRESARIAL. EL CASO DE LA SATISFACCIÓN LABORAL*

Noemí Martínez Caraballo**

RESUMENEn las últimas décadas, se ha prestado una notable atención al análisis de la

satisfacción en el trabajo, tanto por parte de la literatura académica como por parte de los gerentes de las organizaciones. En particular, se ha convertido en un factor clave de una adecuada gestión de Recursos Humanos. La satisfacción (insatisfacción) laboral puede defi nirse como un conjunto de sentimientos favorables (desfavorables) con los que los empleados perciben su trabajo. Se trata de un elemento fundamen-tal, no sólo en el plano personal sino también en la esfera de la organización, al constatarse que aquellos trabajadores más satisfechos son, generalmente, los más productivos. En esta línea de estudio, el presente trabajo pretende ofrecer pautas de acción útiles a los directivos de recursos humanos de las organizaciones, desde la revisión de la literatura existente tanto en el ámbito académico como empresarial así como ofrecer una visión general e integradora de ambas disciplinas.

PALABRAS CLAVE: Satisfacción Laboral, Gestión de Recursos Humanos.

JEL: J28, M12, O15.

ABSTRACTIn the last decades, scholars and managers have paid a remarkable attention to

the job satisfaction analysis. In particular, it is considered as a key factor in order to achieve an adequate human resources management. Job satisfaction (dissatisfaction) refers to the favourable (unfavourable) employees’ perception of their job. It is a basic element, not only in the individual perspective but also in the organization context, when being verifi ed that the most satisfi ed workers are usually the most productive ones. In this research line, the present paper tries to provide several managerial guidelines to human resources managers of companies, by reviewing the existent literature in the academic and managerial fi eld, as well as offering a general and integrative vision of both disciplines.

KEYWORDS: Job Satisfaction, Human Resources Management.

(∗) Original recibido en octubre de 2005 y revisado en diciembre de 2006.

(**) Profesora del Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de Zaragoza.


76



1. INTRODUCCIÓN

En la actual constitución de las sociedades modernas, uno de los aspectos que ha

despertado un interés creciente es la conciliación entre vida laboral y vida social (work-

life balance en la terminología anglosajona) y, más concretamente, el cómo conseguir la

realización del individuo en el devenir cotidiano de sus tareas laborales.

Desde la Revolución Industrial, y apoyada en gran medida por aportaciones ema-

nadas de la psicología, la satisfacción laboral se ha convertido en un elemento clave de

una adecuada gestión de Recursos Humanos (RRHH). Elemento fundamental, no sólo en el

plano personal (del individuo) sino también en la esfera de la organización, al constatarse

que aquellos trabajadores más satisfechos son, generalmente, los más productivos.

La vida laboral del individuo se compone de muchos aspectos: de cómo se le

dirige, de cómo se le retribuye, de la efi cacia con que se le mantiene informado, de las

oportunidades de desarrollo y promociones, de la estabilidad en el trabajo, etc. El nivel de

satisfacción del empleado con cada uno de estos elementos puede variar sensiblemente,

así como su impacto en el nivel general de motivación y compromiso por parte de todos

los empleados.

La organización de los contenidos es la que se muestra a continuación. En el primer

apartado se realiza una somera revisión de la literatura sobre satisfacción en el puesto

de trabajo, destacando la importancia que se le atribuye a este concepto. La revisión del

marco teórico1 pretende, sobre todo, acercar terminologías y buscar variables precurso-

ras y, por tanto, conceptos íntimamente relacionados con el término que nos ocupa. La

exposición se detiene con detalle en analizar el tema desde perspectivas diferentes con

la intención de destacar aquellos aspectos que resultan ser de mayor interés hoy en día,

poner en relieve puntos en común y posibles divergencias respecto al enfoque que se le

da al término tanto desde la disciplina de la psicología y de la literatura académica en

general como desde la perspectiva propia del management empresarial. El último apartado

de discusión y conclusiones sintetiza los resultados y los valora a partir de las necesidades

de los responsables de la toma de decisiones.

2. LA SATISFACCIÓN LABORAL EN LA LITERATURA ACADÉMICA

2.1. Introducción al concepto de satisfacción laboral y su importancia

En los últimos 30 años se ha prestado gran atención al análisis de la satisfacción

en el trabajo, tanto por parte de la literatura académica como por parte de los gerentes

de las organizaciones. No obstante, se ha de señalar que las raíces de la investigación se

(1) El trabajo no ofrece una revisión exhaustiva de la literatura teórica y empírica sobre satisfacción en el trabajo, de

tal modo que las referencias seleccionadas deben considerarse sólo representativas de una literatura más extensa y,

en principio, sufi cientes para precisar los conceptos básicos.


77



encuentran en el trabajo “Job Satisfaction” de Robert Happok (1935)2. Blau (1999) señala

que la satisfacción en el trabajo constituye el concepto más estudiado en la literatura sobre

comportamiento del individuo.

La satisfacción en el trabajo puede defi nirse como “un conjunto de sentimientos

favorables o desfavorables con los que los empleados perciben su trabajo (...) es un

sentimiento de relativo placer o dolor, que difi ere de los pensamientos objetivos y de las

intenciones de comportamiento” (Davis y Newstrom, 1991).

La mayoría de los directores de personal e investigadores asumen que existe una

relación entre satisfacción en el puesto de trabajo, nivel de compromiso con la organiza-

ción y, lo que es más importante desde el punto de vista de la gerencia, productividad de

los empleados. Así, Hackman y Oldham (1980) relacionan una elevada satisfacción en el

trabajo con mayores niveles de productividad, un menor absentismo y un menor ratio de

rotación de los empleados.

En los múltiples trabajos de investigación que versan sobre los niveles de satisfacción/

insatisfacción de los empleados, ésta ha mostrado ser una de las variables precursoras más

importantes de abandonos en la empresa (Lee, 1988; Hom et al. 1992); ausencias (Dalton

y Mesch, 1991); retrasos (Blau, 1994) y comportamientos organizativos adecuados -Organi-

sational citizenship behavior en la terminología anglosajona- (Organ y Ryan, 1995). Además,

la insatisfacción de los empleados puede infl uir en las percepciones de los clientes sobre la

calidad de servicio (Schneider y Bowen, 1985; Rafaeli, 1989) y puede llevar asociados costes

relacionados con la formación (training), reclutamiento e inefi ciencias en la curva de aprendizaje

así como una reducción de la base de clientes (Brown y Mitchel, 1993).

West y Paterson (1999) en su estudio de empresas manufactureras británicas descu-

brieron que, si bien el vínculo satisfacción y productividad individual presentaba numerosas

excepciones, una cuarta parte de la variación en la productividad global de la empresa y

un 12% de su rentabilidad era explicada por la satisfacción de los trabajadores valorada

con 18 meses de antelación. En opinión de los autores, el efecto sobre los niveles de

performance global de la empresa se debe a la existencia de actitudes más positivas hacia

sus compañeros en los niveles de mayor colaboración en el lugar de trabajo y a la mejor

aceptación de normas sociales susceptibles de mejorar dichos niveles de performance.

De lo expuesto hasta el momento cabe concluir que la importancia de estudiar el

fenómeno de la satisfacción en el trabajo no puede ser ignorada, especialmente en el caso

de las Administraciones Públicas donde los costes de personal suponen una parte muy

importante de los costes totales y la calidad del servicio depende en grado sumo de la

calidad y la implicación de sus trabajadores. Tal y como señalan Comm y Mathaisel (2000),

en una organización dedicada a la prestación de servicios “la satisfacción en el trabajo de

los empleados es tan importante como la satisfacción de los clientes en lo que se refi ere

al performance organizativo”.

(2) Citado en Reiner y Zhao (1999: 5).


78



Conseguir información sobre cuáles son las áreas que presentan mayores casos de

insatisfacción puede ayudar a detectar problemas y a orientar las políticas de recursos humanos

y organizativas para atender mejor las necesidades de los empleados, como un medio para

mejorar su productividad y, en consecuencia, el rendimiento global de la organización.

En este sentido y con objeto de analizar las diferencias existentes en el nivel de insa-

tisfacción de los trabajadores en distintos países, existen trabajos que analizan, por ejemplo,

los factores determinantes de la insatisfacción laboral en los países de la Unión Europea.

En particular, Nicoletti (2006) encuentra diferencias notables en el nivel de insatisfacción

laboral debidas a la diversidad cultural. En este estudio, Nicoletti utiliza distintas variables

objetivas, a saber, sueldo, tipo de trabajo, seguridad laboral, horas de trabajo, condiciones

laborales y entorno, entre otras, siendo las dos primeras las más importantes a la hora de

determinar el nivel de insatisfacción laboral en los países objeto de estudio. No obstante,

las variables subjetivas –medición de la satisfacción- parecen ser más signifi cativas que

las variables objetivas en la determinación de la (in)satisfacción laboral. Resumiendo, las

medidas relativas de las distintas características laborales son las que explican mejor la

satisfacción alcanzada por los trabajadores de los países de la Unión Europea.

2.2. La satisfacción en el trabajo y sus variables precursoras

Los estudios realizados se centran generalmente en el análisis de dos tipos de va-

riables como precursoras de la satisfacción laboral: las características demográfi cas de los

empleados individuales y las características del entorno de trabajo (Reiner y Zhao, 1999).

Dentro del primer grupo se ha estudiado la relación del nivel de satisfacción con factores

como la raza, el género, el estado civil, el nivel educativo, la edad, la antigüedad o el

trabajo concreto asignado (Agho et al., 1993; Begley y Czajka, 1993; Smith et al., 1998;

Greenhaus y Pasuraman, 1999).

Dentro del segundo grupo se han analizado atributos del puesto asumiendo las tesis

planteadas por autores como Hackman y Oldham (1980), quiénes afi rman que las principales

fuentes de satisfacción son intrínsecas al trabajo y se derivan del contenido y del contexto

inmediato en que éste se desarrolla. Estos autores defi nen cinco dimensiones -variedad,

autonomía, identidad, signifi cación y retroalimentación- que constituyen la base del JDS

(Job Diagnostic Survey), correlacionadas signifi cativamente con la satisfacción, siendo por

ello potentes motivadores.

Entre los trabajos que han tratado de medir estas dimensiones del puesto de trabajo

y su relación con la motivación y la satisfacción en el trabajo en diferentes organizaciones

y entornos de trabajo se encuentran los de Harvey et al. (1985), Idaszac y Drasgow (1987),

Kulik et al. (1988), Griffi n y McMahan (1994), Stajkovic y Luthans (1998), Mitchel y Daniels

(2003), Locke y Latham (2004), Latham y Ernst (2006) y Colvin y Boswell (2007).

Relacionados con estos trabajos de investigación están aquellos que vinculan el

empowerment o cesión de poder y autonomía a los empleados y grupos de trabajo con

el nivel de satisfacción además de con el nivel de servicio y de compromiso (Kirkman y

Rosen, 1999; Liden et al., 2000; Ahearne et al., 2005; Srivastava et al., 2006).


79



Otros estudios han analizado la infl uencia de variables organizativas como la reducción

de tamaño o downsizing, la condición de empleo a tiempo completo o parcial, el turno,

el cambio de puesto, etc. (Begley y Czajka, 1993; Feldman, 1990; Frost y Jamal, 1979;

Gerhart, 1987).

Recientemente una parte de la investigación sobre satisfacción en el trabajo se ha

centrado en ampliar la base teórica de factores causales que pueden afectar a la satis-

facción en el trabajo. Entre estos trabajos, Blau (1999) señala los que analizan el papel

del carácter o dispositional effects (Agho et al. 1993; Judge y Hulin, 1993; Judge et al.,

1998; Judge y Larsen, 2001); de los obstáculos organizativos (Brown y Mitchel, 1993) y

de los mediadores perceptivos (Carlopio y Gardner, 1995). Van Knippenberg y Van Schie

(2000) analizan la relación entre identifi cación con la organización y con el grupo de trabajo

y la satisfacción (también con la motivación, implicación y la intención de abandonar la

organización) y Blau (1999) estudia el efecto de la satisfacción con el sistema de evaluación

del desempeño sobre un índice de satisfacción global con el trabajo.

A pesar del elevado número de trabajos relacionados con este tema, todavía quedan

por aclarar muchas de las relaciones causales concernientes a los antecedentes y con-

secuencias de la satisfacción laboral (i.e. Blau, 1999). Reiner y Zhao (1999), entre otros,

consideran que las relaciones causales entre satisfacción laboral, atributos demográfi cos y

entorno de trabajo siguen sin estar claras.

2.2.1. La edad, antigüedad y nivel jerárquico y su infl uencia en la satisfacción

laboral

Existen múltiples razones por las cuales los trabajadores permanecen en sus puestos

a pesar de no sentirse comprometidos con la organización de que se trate. Entre otras,

destacan las siguientes: la difi cultad para encontrar otro puesto de trabajo más acorde con

sus preferencias y expectativas, la seguridad que les ofrece su puesto de trabajo actual;

la protección de sus inversiones en el caso de existir planes de pensiones o algún tipo de

participación en la propiedad. Analizar la problemática de los trabajadores de gran antigüedad

en la organización resulta especialmente importante en Administraciones como la española,

en que las relaciones funcionariales y laborales suelen extenderse a muy largo plazo y las

posibilidades de promoción profesional y salarial son limitadas.

Davis y Newstrom (1991) señalan que la satisfacción en el trabajo se ve afectada

por la edad. Para estos autores, los trabajadores de mayor edad reducen unas expecta-

tivas que se van ajustando cada vez más a la realidad. Estudios como el de Ting (1997)

atribuyen mayores niveles de satisfacción a los empleados federales de mayor antigüedad

debido a la falta de alternativas, los mayores costes que afrontan de cara a abandonar la

organización y la posibilidad de que éstos posean valores más tradicionales en relación

al trabajo. Estos trabajadores habrían desarrollado un mejor “ajuste psicológico” entre sus

necesidades personales y las características del trabajo (Traut et al. 2000).

Traut et al. (2000), por el contrario, encontraron que los trabajadores más satisfechos

eran los que llevaban menos tiempo en la organización y que existía cierta evidencia de


80



que los menos satisfechos eran los que se encontraba en una posición intermedia en

cuanto a la antigüedad. Ello lleva a una relación satisfacción / antigüedad en forma de

“U”, razonable si se piensa en la satisfacción que puede generar en el recién llegado la

posibilidad de alcanzar un empleo estable y el tener que enfrentar los retos de una tarea y

una organización hasta el momento desconocidas, euforia que puede pasar a medio plazo

en la medida en que no vean cumplidas sus expectativas de promoción, enriquecimiento

personal, caigan en la rutina de trabajos intrínsecamente poco motivadores y sufran las

consecuencias de sistemas de evaluación del desempeño insufi cientemente desarrollados

e inoperantes. En una fase más tardía, la capacidad de adaptación del individuo y sus

mecanismos de defensa psicológica unida a una probable reducción en sus expectativas de

encontrar un puesto mejor fuera de la organización, le llevará probablemente a valorar de

una manera más positiva sus situación actual aumentando sus niveles de satisfacción.

Respecto a la relación entre nivel jerárquico y satisfacción en el trabajo, diversos

autores han destacado la relación positiva existente entre estas dos variables. Davis y

Newstrom (1991) señalan que cuanto mayor es el nivel jerárquico de los empleados, mejor

es el salario, mejores las condiciones laborales y la posibilidad de desarrollo de habilidades,

motivos por los cuales aumenta el grado de satisfacción. Los estudios de Burke (1995, 1996)

basados en el análisis de una amplia muestra de empleados de servicios profesionales,

mostraron que aquéllos que desempeñaban puestos de niveles jerárquicos superiores se

encontraban generalmente más satisfechos que los demás trabajadores, independientemente

de la edad y los años de servicio.

Las diferencias en el nivel de satisfacción entre supervisores y no supervisores po-

drían explicarse por la naturaleza jerárquica de las organizaciones y los roles tradicionales

adoptados entre ellos (Johnson, 2000):

1. Los supervisores, al contar con más autoridad, perciben que la participación es

más elevada;

2. Al ser la comunicación generalmente descendente se sienten más satisfechos del

proceso de comunicación;

3. Su trabajo les proporciona más oportunidades de toma de decisiones e implicación

en la planifi cación estratégica;

4. Tienen más oportunidades de reconocimiento

5. La naturaleza de su trabajo les proporciona más recompensas extrínsecas e

intrínsecas.

Ahora bien, no todos los trabajos han encontrado una relación positiva entre nivel

jerárquico y satisfacción en el trabajo. Los resultados del estudio de Traut et al. (2000)

mostraron que el rango o categoría no jugaba un papel importante y consistente en la

satisfacción en el trabajo de los empleados (bomberos en este caso).


81



2.2.2. Grado de ajuste nivel educativo alcanzado-nivel educativo requerido por el

puesto y su infl uencia en la satisfacción laboral

Los antecedentes de esta línea de investigación se remontan a la obra de Richard

Freeman “Los americanos sobre-educados”. No obstante, hasta los años noventa no surge

realmente el interés por este tema, especialmente en Europa. Estos estudios no sólo han

tratado de medir el fenómeno y documentar su incidencia sino que, adicionalmente, se han

cuestionado los potenciales efectos negativos de la sobre-educación sobre los ingresos y

la satisfacción en el trabajo (Battu et al., 2000).

Si bien algunos estudios parecen mostrar estos efectos negativos existen ciertas

dudas no sólo sobre su existencia, sino sobre la propia noción de sobre-educación. En lo

concerniente a este último aspecto, Mason (1996), en un estudio desarrollado en Reino

Unido, señaló que si bien existían evidencias de la existencia de graduados que ocupaban

puestos tradicionalmente ocupados por no graduados, los empleadores podían alterar

la forma en la que el trabajo era organizado y con ello conseguir ventajas de la mayor

formación de sus empleados. Ello permitiría incrementar la productividad y volvería ociosa

la noción de sobre-educación, al no existir un nivel de cualifi cación “adecuado” para la

realización de un trabajo dado.

En cuanto al impacto que puede tener la sobre-educación sobre la satisfacción en

el puesto de trabajo, cabe destacar el hecho de que un mayor nivel educativo suele ge-

nerar mayores expectativas profesionales que, de verse truncadas, pueden llevar a niveles

de satisfacción inferiores. La insatisfacción generada sería mayor cuanto mayor fuese la

diferencia entre la formación actual y la requerida por el puesto. En la medida en que

una mayor insatisfacción genere menores niveles de esfuerzo en el trabajo ello reducirá la

productividad de los trabajadores.

Adame et al. (1998) obtuvieron que los principales motivos de insatisfacción en el

trabajo se debían a que el trabajo no se ajustaba a la formación recibida o bien que, aún

ajustándose a lo estudiado, no se ajustaba a sus expectativas dado que la mayoría de ellos

llevaban a cabo tareas de nivel inferior a su grado de titulación.

La infl uencia de la sobre-educación sobre el nivel de satisfacción podría venir media-

tizada por las recompensas tanto intrínsecas como extrínsecas obtenidas en el desempeño

del puesto de trabajo. Cabe esperar que si el puesto ocupado no se ajusta al nivel educativo

del empleado, las recompensas obtenidas en forma de salarios, reconocimiento, posibilidades

de desarrollo, de participación y de ejecución de tareas signifi cativas sean inferiores a las

de aquellos empleados que, con su mismo nivel de formación, desempeñan trabajos que

se ajustan al mismo y, por tanto, también inferiores a las expectativas creadas cuando

alcanzó su grado de cualifi cación.

Otros autores cuestionan el efecto negativo de la sobre-educación. Así, Battu et al.

(2000) señalan que los efectos negativos de la sobre-educación en la satisfacción laboral

podrían ser compensados por una menor presión en el trabajo. También podría mostrar

una preferencia, en algunos casos, por trabajos menos estresantes o refl ejar una menor


82



motivación por el trabajo y una orientación primordial al ocio y a la vida familiar. Además,

plantean la posibilidad de que el fenómeno de la sobre-educación pueda ser temporal,

dado que el infl ujo prolongado del acceso a puestos considerados como de no graduados,

de trabajadores con un nivel de formación superior, podría cambiar la naturaleza de dichos

trabajos. Los empleadores podrían ofrecer a los trabajadores más cualifi cados una inicia-

tiva mayor y mayores responsabilidades de supervisión para tratar de mejorar la moral, la

satisfacción en el trabajo y la productividad individual.

Este último argumento plantea la convergencia entre tareas del trabajo y nivel de

educación de los profesionales que las desempeñan. No obstante, los resultados de los

estudios de Mason (1996) y Battu et al. (2000) desmienten la convergencia general al

encontrar que los efectos de la sobre-educación sobre los ingresos y la satisfacción en

el trabajo aumentaban con el paso del tiempo, mostrando además los empleados “sobre-

educados” menores perspectivas de promoción.

2.2.3. Las percepciones del clima organizativo y su infl uencia sobre el nivel de

satisfacción en el trabajo

El clima organizativo se refi ere a los efectos percibidos, subjetivos, del sistema for-

mal, el estilo informal de los gerentes y otros factores importantes por su infl uencia sobre

actitudes, creencias, valores y motivaciones de la gente que trabaja en una organización

particular (Litwin y Stringer, 1968). Hemingway y Smith (1999) consideran el clima organi-

zativo como el conjunto de percepciones que comparten los empleados sobre su lugar de

trabajo y que constituyen la personalidad o el sentir sobre el lugar de trabajo. En su nivel

más básico se refi ere a la percepción que tienen los empleados de su entorno de trabajo,

si bien constituye algo más que un simple sumatorio de cosas que agradan o desagradan

a los empleados (Altman, 2000).

El clima podría, por tanto, alentar o desalentar ciertos resultados y ser manipulados

para facilitar el cumplimiento de los objetivos organizativos. Hansen y Wernerfelt (1989)

señalan la importancia de la investigación sobre clima organizativo, al tratar de capturar

los efectos sobre el nivel de performance de las organizaciones. Se trata de evaluar los

efectos de una clase amplia de variables organizativas y de percepción como la estructura,

la motivación, la dinámica de grupos, el enriquecimiento de trabajo, la toma de decisiones,

el liderazgo, la planifi cación y la fi jación de objetivos. Para estos autores, el concepto de

clima proporciona un puente útil entre las teorías de la motivación individual y el compor-

tamiento, por un lado, y las teorías organizativas, por otro.

En los modelos tradicionales planteados para el análisis del clima organizativo y sus

efectos, el clima estaría determinado por factores del entorno (análisis PEST, esto es, fac-

tores políticos, económicos, sociológicos y tecnológicos), factores organizativos (estructura,

sistemas, tamaño, historia, etc.) y personales (habilidades, personalidad y edad, entre otras).

El clima organizativo infl uiría sobre el comportamiento de los empleados, lo que afectaría

a la performance de la organización.


83



Las distintas investigaciones llevadas a cabo han mostrado que los factores del entorno

de trabajo están relacionados con la motivación de los empleados, la satisfacción laboral,

la intención de abandonar la compañía y el rendimiento en el trabajo (Altman, 2000; Phi-

llips y Connell, 2004). Sims y Lafollette (1975) señalan que el clima organizativo percibido

puede causar comportamientos emergentes que, a su vez, pueden llevar a mejoras en la

satisfacción, productividad y ratios de retención.

Diversos autores han propuesto modelos en los cuales los efectos del clima organi-

zativo sobre la satisfacción en el trabajo y otras variables como el estrés en el trabajo y

el absentismo vienen mediatizados por variables intermedias como la ambigüedad de rol,

el confl icto de rol y el estrés ocupacional percibido (Leigh et al., 1988). En estos estudios

el clima organizativo se relaciona con la satisfacción en el trabajo tanto directa como

indirectamente a través de los efectos mediadores de la ambigüedad de rol y el estrés

ocupacional percibido.

Finalmente y, para concluir este primer apartado, se van a describir brevemente

algunos de los índices de satisfacción laboral desarrollados a lo largo de la literatura. En

este sentido, uno de los instrumentos de medida de la satisfacción en el trabajo que ha

sido utilizado más frecuentemente es el JDI (Job Descriptive Index), desarrollado por Smith

et al. (1969) (Landy, 1989). Otros son el MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire (Weiss

et al., 1967) y el JSS, Job Satisfaction Survey (Spector, 1985). Todos ellos consideran la

medición de variables tales como: la paga, los benefi cios sociales, las promociones, la

supervisión, el trabajo en sí mismo, los compañeros, las condiciones de trabajo, etc.

3. LA SATISFACCIÓN LABORAL EN EL MANAGEMENT

La satisfacción laboral ha suscitado en los últimos años y continúa suscitando un

interés creciente por parte de la literatura del management empresarial, esto es, aquélla

que tiene su origen en las prácticas implementadas en las distintas empresas. En esta

sección se realizará una revisión de la misma de tal modo que se puedan extraer conclu-

siones acerca de cuáles son las cuestiones que despiertan una mayor atención por parte

de los diversos autores.

Desde el mundo de los negocios se afi rma con reiteración que la satisfacción de los

empleados se ha convertido en una de las principales prioridades corporativas de los últimos

años. Está comprobado que las organizaciones no pueden aspirar a unos niveles competitivos

de calidad, ni en el producto ni en el servicio al cliente si su plantilla no está satisfecha

o si no se siente identifi cada con la empresa; una plantilla motivada y comprometida es

un factor determinante en el éxito de las organizaciones. La satisfacción de los empleados

se ha convertido en un indicador clave de desempeño para muchas empresas líderes en

Europa, sobre todo dentro del marco de los programas de la Gestión de la Calidad Total -Total

Quality Management (TQM)-. Las empresas que practican benchmarking están convencidas

de que es tan importante conocer y responder a las opiniones de sus empleados como lo

es proteger y fomentar los intereses de los propios accionistas de la misma.


84



3.1. ENCUESTAS DE OPINIÓN

Hoy en día, las encuestas de opinión entre empleados están ya extendidas entre las

principales empresas europeas, y han sido aceptadas como herramienta para la medición,

control y gestión de la consecución de mejoras en el nivel de satisfacción del empleado.

Además, en vista de la importancia de este objetivo, la implantación y análisis de dichas

encuestas ha asumido un papel central en la agenda corporativa, y el proceso de realización

de la encuesta en sí se ha convertido en el mecanismo principal a través del cual la voz

del empleado se oye y se escucha en lo más alto de la organización.

En este sentido, un estudio internacional elaborado en el año 2001 por la consultora

en gestión de recursos humanos Hay Group basado en entrevistas con trabajadores, área

gerencial, profesionales, administrativos, etc. revela que uno de cada tres empleados en

puestos clave planea dejar su trabajo antes de dos años. El estudio sobre fuga de talentos

se basa en las respuestas de cerca de un millón de trabajadores de más de 330 empresas

en el mundo en torno a su nivel de compromiso y de satisfacción en más de 40 aspectos

de sus trabajos y organizaciones, incluyendo oportunidades de ascenso, benefi cios, comuni-

caciones, toma de decisiones, calidad laboral, sueldo, reconocimiento, supervisores, trabajo

en equipo, capacitación, alta gerencia, tratamiento respetuoso y carga laboral.

El estudio distingue entre quiénes piensan quedarse en su trabajo más de dos años

o menos y, al evaluar las razones esgrimidas por cada grupo para su decisión, se descubre

que quiénes planeaban irse de la empresa antes de dos años estaban disconformes con

los aspectos que se enumeran a continuación, en orden de importancia:

1º. Uso de mis aptitudes habilidades.

2º. Habilidad de la alta gerencia.

3º. La empresa tiene un claro sentido de dirección.

4º. Oportunidades de ascenso.

5º. Oportunidad de aprender nuevas habilidades.

6º. Capacitación y orientación por parte del propio supervisor.

7º. Sueldo.

8º. Capacitación.

Así, el 83% de los que pretendían quedarse más de dos años estaban satisfechos

pensando que sus aptitudes y habilidades eran adecuadamente utilizadas por sus organi-

zaciones. En cambio, entre aquellos que planeaban irse antes de ese período, solamente

el 49% se sentía satisfecho con este punto.

El informe de esta consultora se encarga de demostrar que la principal razón por la

que un empleado piensa irse antes de dos años -en particular los califi cados como “más

talentosos”- es la falta de oportunidades de desarrollo o de carrera en el interior de la

empresa.


85



La segunda razón para abandonar la organización es el jefe. “Las personas normal-

mente no dejan a las organizaciones, dejan a sus jefes”, afi rma Susana Gregori. Si éste

sabe guiar a sus subordinados, los ayuda en el proceso de logro de objetivos y hace visible

éstos al resto de la organización, el clima laboral mejora y, por ende, también lo hace la

productividad. Señalar que el sueldo aparece en el séptimo lugar.

El informe muestra que el personal de venta es, generalmente, el menos comprometido.

El 38% de ellos planea irse en dos años, seguidos por los administrativos, trabajadores de

información y tecnología, empleados por hora y profesionales. Los gerentes, en cambio, son

los más comprometidos. Solamente el 11% afi rma que se iría en los próximos dos años.

Además, la satisfacción laboral no sólo infl uye en que la gente quiera quedarse o

abandonar la organización. De acuerdo con esta investigación, aquellos departamentos en

los que los empleados mostraron mayor insatisfacción registran un 58% más de ausentismo

que en los departamentos donde existe una satisfacción alta. Las tasas de visitas médicas

y solicitudes de transferencias mostraron brechas aún más grandes.

Este fenómeno se observa incluso en un entorno de bajas tasas de desempleo. Aun-

que en tiempos de alto desempleo la idea de abandonar el trabajo por la propia voluntad

parece un absurdo, Susana Gregori asegura que no pierde validez.

En tiempos de crisis “empieza una lucha entre las empresas por quedarse con los

mejores talentos”, de modo que los ejecutivos y trabajadores claves de una compañía están

expuestos a la tentación de partir. Por eso, cuando se piensa en qué hacer para retener

al personal, Gregori asegura que es trascendental el rol del jefe.

Según los estudios realizados por la consultora Hay Group, el estilo del líder tiene

un 70% de impacto en la satisfacción de los empleados, que es lo que conforma el clima

laboral y una mejoría en el clima organizacional de trabajo puede repercutir hasta en un

aumento de 28% en los resultados para los accionistas. Al menos eso es lo que ha revelado

el análisis de equipos de trabajo y empresas expuestos a similares condiciones.

3.2. El estrés

Un factor que no fue recogido en el estudio elaborado en el año 2001 por Hay Group,

pero que ha sido considerado en numerosas ocasiones como un precursor de insatisfacción

laboral, es el estrés soportado ya que las personas que se encuentran sometidas a estrés

tienden a abandonar el empleo como respuesta de huida, lo que determina un alto índice

de rotación de personal en las empresas. Llegados a este punto, señalar que, según Richard

Lazarus, “estrés es el resultado de la relación entre el individuo y el entorno, evaluado

por aquel como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar”

(Lazarus, 1986).

Las profesiones y puestos de trabajo en los que la capacidad de control es prác-

ticamente nula son los que generan más estrés al tener que realizarse una labor de la

que el trabajador es responsable, pero ante la cual no se le han atribuido competencias

para controlarla.


86



Responsabilidad excesiva, trabajo en condiciones frenéticas, soledad en los momentos

difíciles y estrés forman parte del tributo que debe pagar por su cargo cualquier directi-

vo de empresa. En los primeros puestos del ranking de profesionales más afectados se

encuentran, entre otros, los policías, los controladores aéreos, los mineros, los dentistas y

los funcionarios de prisiones.

En los epígrafes siguientes se va a proceder a analizar las variaciones en el nivel de

satisfacción de los empleados españoles por tema o categoría y cuáles son los factores

determinantes del mismo así como los aspectos relacionados que suscitan mayor interés

a los managers de las empresas y que son objeto de debate en el mundo empresarial.

Finalmente, se comentarán las posibles tendencias futuras.

3.3. La gestión de la motivación de los empleados

Frecuentemente se cuestiona el aspecto esencial de la gestión de la motivación de los

empleados. Bastantes gerentes consideran como un fenómeno temporal la atención que se

presta a la satisfacción laboral. Algunos de ellos incluso hablan de una moda y consideran

que la gestión de la motivación de los empleados pasará a la historia en poco tiempo. No

obstante, se considera que el interés actual por la gestión de la satisfacción laboral está

alimentado por dos factores: el deseo de corregir la gestión empresarial del último periodo,

enfocada unilateralmente a efi cacia y fl exibilidad, y querer responder a la nueva demanda

del mercado laboral. Ambos factores llevan a concebir una nueva lógica en el trabajo.

La primera función de la gestión de la motivación de empleados es corregir la

primacía del aumento de la efi cacia y la fl exibilidad, hasta hace poco dominante. La fl exi-

bilidad se relaciona con la conversión de una gestión enfocada a la oferta en una gestión

dirigida por la demanda. Hasta hace poco, las organizaciones se construían como pirámides

destinadas a la eternidad. La empresa dirigida por la demanda de hoy en día se parece

más a un campamento. En un momento dado, las tiendas están montadas en un sitio y,

en otro momento, se montan en otro lugar. Estas organizaciones fl exibles han debilitado

los sentimientos de lealtad de los empleados. Al acentuar constantemente la necesidad

de cambiar y renovar, la gente ha dejado de pensar que el compromiso y la lealtad son

aspectos naturales. Por lo tanto, es normal que cada vez se requiera más claramente

que el trabajo que se lleve a cabo tenga aspectos “fascinantes” y “comprometedores”. Y

no es sorprendente que cada vez más empresas luchen de vez en cuando con un con-

siderable movimiento de personal. Con el fi n de cambiar dicha situación, se ofrece todo

tipo de extras, pero la mayoría de tales iniciativas son poco efectivas y tampoco crean un

vínculo; no suelen ser más que remedios vistosos para ganarse a los empleados. Para

comprometer a los empleados a largo plazo se tiene que recurrir a otros métodos, siendo

determinantes: la confi anza recíproca, la atención mutua y las reglas de comportamiento

naturales. Son las características que el ex estratega de Shell, Arie De Geus, considera

como típicas para “empresas vivas”. Según De Geus, la productividad, la creatividad y la

vitalidad no se encuentran perjudicadas por un entorno laboral en el cual las personas se

encuentran protegidas y respetadas, sino que éste las benefi cia.


87



El segundo factor del creciente interés por la gestión de la satisfacción laboral es

el nuevo signifi cado atribuido al trabajo y al entorno laboral. Lógicamente el trabajo bien

remunerado, un coche de leasing y otras condiciones laborales secundarias son bienvenidas,

pero no aumentan la satisfacción laboral si faltan el tiempo y la energía para poder dis-

frutarlos. “All work and no play” hace alusión a una nueva generación de trabajadores que

está harta de sacrifi car todo tipo de libertades y adaptarse continuamente a las obligaciones

laborales cada vez más exigentes. No se trabaja por obligación, sino porque proporciona

inspiración y placer. El trabajo no es una necesidad imperiosa para sobrevivir, sino algo

que uno hace para mejorar, para crecer. Esta nueva generación de trabajadores hace a

veces de impulsor de una postura crítica con respecto a las organizaciones y sus prácticas

laborales ya que considera que hay más cosas en la vida que sólo trabajar y ganar dinero.

Esto no signifi ca que ya no se quiera trabajar y que se opte por un tipo de vida de tiempo

libre, sino que el trabajo está considerado de otra manera. El trabajo no representa una

recompensa fi nanciera, sino liberación y autorrealización y se concibe como una forma de

alcanzar objetivos e ideales, de conocer a otras personas y hacer amistades, de divertirse

y sentirse feliz. Podría decirse que, a causa de la nueva forma de pensar, ya no se desea

disfrutar de la vida después de la jubilación, sino durante el trabajo.

3.4. La felicidad: entre fl ow y fi t

El anhelo de la motivación de los empleados no ha pasado desapercibido. Las em-

presas han respondido a la necesidad ofreciendo un entorno laboral agradable. Con el fi n

de dar la impresión de ser un modelo interesante, las empresas emplean gran cantidad

de “aspectos atractivos”. Mientras algunas empresas apuestan por aspectos exteriores

(atractiva decoración de la ofi cina, excursiones, fi estas, etc.), otras van más allá y enfocan

no sólo su visión y estrategia, sino toda su gestión empresarial al fomento de la motivación

de los empleados.

Un gran número de psicólogos han intentado dar una descripción concreta al signifi ca-

do de la felicidad y el placer mediante expresiones como autosatisfacción, experiencia óptima

o fl ow. Tales etiquetas implican sobretodo que se experimenta la vida como satisfactoria

y signifi cativa. Según el psicólogo americano-húngaro Mihaly Csikszentmihalyi, la felicidad

proviene de un fl ow, una experiencia óptima para la cual la gente se dedica con toda su

atención y concentración a una tarea. Para alcanzar la felicidad, las personas tienen que

realizar actividades en las cuales puedan aplicar sus capacidades y cualidades. Con ello,

el psicólogo manifi esta que la felicidad no es algo que les sucede a las personas, sino

que es un objetivo que se tiene que perseguir conscientemente.

Asimismo, el placer o la felicidad no es algo estrictamente personal, sino que también

se experimenta y expresa de forma colectiva. La felicidad es un catalizador para establecer

contactos sociales e indica una unión social entre personas. En diferentes grupos y culturas,

la felicidad se experimenta y expresa de forma diferente. La satisfacción y la motivación

que las personas encuentran en su trabajo es una cuestión del fi t entre el individuo y la

organización. Ambos se tienen que encontrar en algún sitio intermedio, de lo contrario no

funcionará.


88



Para dar lugar a la felicidad es necesario crear un ambiente en el cual existe un

equilibrio entre los retos ofrecidos y las cualidades disponibles. La creación de tal ambiente

es la tarea de la gestión de la satisfacción laboral.

3.5. La contribución del personal motivado a la cadena Servicio-Bene-fi cio3

Muchos proyectos de formación online, proyectos de implantación de sistemas de

Intranet, proyectos de cambios en la estrategia de la empresa, proyectos de reorganización,

no dan los resultados esperados por falta de información interna, por insatisfacción de los

empleados o por falta de motivación.

Cualquier iniciativa tiene que empezar creando una base fértil para poder cosechar

los frutos de las inversiones así como mejorar y cambiar. Esta base no es otra que el em-

pleado satisfecho con su trabajo, con su entorno, con sus posibilidades de crecer, con sus

posibilidades de utilizar su creatividad y con su integración en el circuito de información. El

objetivo de estas inversiones no es otro que mejorar el servicio de la empresa, su calidad,

su rapidez y a través del servicio ganar clientes y mantener los que tenemos, con el fi n

de aumentar el benefi cio y garantizar el futuro a través de estos clientes leales.

“Empleados satisfechos producen satisfacción y lealtad en los clientes. Clientes sa-

tisfechos generan benefi cio y crecimiento”. Este es el concepto central de la Service Profi t

Chain (Cadena Servicio-Benefi cio), teoría desarrollada por la Harvard Business School y

respaldada por numerosas investigaciones en EE UU y Europa.

(3) “La contribución del personal motivado a la cadena Servicio-Benefi cio“ por Peter Van Dommele en http://www.

rrhhmagazine.com

FIGURA 1.

CADENA SERVICIO-BENEFICIO

Fuente: “La contribución del personal motivado a la cadena Servicio-Benefi cio“, Peter Van Dommele


89



Según demostraban Heskett et al. (1997), una de las claves más importantes para

explicar el éxito de empresas es la calidad de sus servicios y el enfoque de cumplir los

deseos de sus clientes. La estrategia de estas empresas se basaba principalmente en

defi nir sus clientes, conocer sus deseos y cumplirlos. Es el capital humano de la empresa

el que se encarga de que esta estrategia realmente se traduzca en una calidad superior

del servicio y en valor añadido para el cliente.

Según la Cadena Servicio-Benefi cio -que se muestra en la Figura 1- existe una relación

directa entre benefi cio, crecimiento, valor añadido para el cliente, lealtad y satisfacción de

los clientes, con la productividad, el conocimiento, la lealtad y la satisfacción de los em-

pleados. Empleados productivos, bien informados y formados, satisfechos y leales aumentan

el valor añadido para los clientes e infl uyen directamente en los resultados (fi nancieros) de

la empresa. Este empleado añade valor a la empresa.

Para que el empleado pueda aportar este valor añadido, la empresa tiene que crear

las circunstancias para que los empleados puedan ser excelentes, leales, productivos y para

que estén satisfechos. Este proceso es la creación de valor para el empleado.

La gestión del capital humano tiene una importancia cada vez mayor. La relación

entre la satisfacción de los empleados, la calidad del servicio y el rendimiento es directa

y se puede encontrar ilustrada, entre otros, en:

Roebuck Sears en el año 1999 demostraba que en empresas que se caracterizan

por su Operational Excellence (Cadenas de Hoteles, Líneas Aéreas, Servicio de Bancos al

gran público, etc.), un crecimiento en el grado de satisfacción de empleados del 5% se

traduce en un crecimiento de la satisfacción de clientes en un 2.5% y en un crecimiento

del volumen de ventas de un 0.5%.

Maister (2001) demostraba en su investigación entre empresas caracterizadas por

Customer Intimacy (Agencias de Publicidad, Bufetes de Abogados, Departamentos especí-

fi cos de Bancos, etc.) con un total de 6000 empleados, que un crecimiento de 10% de

la satisfacción de empleados se traduce en un aumento del 4.1% de la satisfacción de

clientes y en un 25.3% en volumen de ventas.

Muchas empresas combinan Operational Excelence y Customer Intimacy.

Mensual o trimestralmente las empresas presentan datos fi nancieros, pero casi nunca

datos sobre el grado de satisfacción de nuestros empleados o las posibles variaciones del

mismo. ¿No es extraño que no se controle un elemento tan importante de nuestro negocio?

¿El directivo sabe si sus empleados están satisfechos y bien informados?

Partiendo de la teoría del Service Profi t Chain, se ha desarrollado el concepto de la

Gestión de la Satisfacción de Empleados, porque también la satisfacción de los empleados

se puede gestionar. Para gestionar hay que saber y para saber hay que medir. La consultora

BetterBeYourself ha traducido los conceptos de Service Profi t Chain en una herramienta de

medición online: rápida, efi caz, concreta y muy económica.


90



El sistema de BetterBeYourself ha agrupado las diferentes infl uencias que determinan

el grado de la satisfacción de los empleados en los llamados siete Pilares de Felicidad:

1. Oportunidades y Retos

Las oportunidades y retos son muy importantes para mantener el trabajo atractivo y

emocionante. Elementos como, por ejemplo, la satisfacción que da el trabajo y la medida

en que el empleado puede utilizar su creatividad en el trabajo son mencionados a menudo

por los empleados.

2. Ambiente Abierto

Una cultura abierta implica, entre otras cosas, que los empleados y los directivos

pueden llamarse unos a otros la atención sobre las propias responsabilidades. Esto se

exterioriza en la medida en que los empleados son informados sobre los resultados de

la empresa, en que las tareas de cada empleado están claras y en la sinceridad entre

compañeros de trabajo.

3. Libertad y Conocimiento

La libertad sirve para darle a los empleados el espacio necesario para que desarrollen

sus propias iniciativas y para crear un sentido de propiedad. Pero libertad signifi ca también

asumir las responsabilidades propias. Los empleados hablan, a menudo, de poder actuar

siguiendo las ideas propias y de tener la posibilidad de introducir mejoras.

4. Aprobación y Valoración

Una organización que valora a sus empleados y la manera en que trabajan y que

demuestra esta valoración, está confi rmando su confi anza en ellos. La confi anza y el respeto

mutuo son muy importantes. La medida en que los directivos se muestran comprometidos

con la situación laboral de los empleados, el feedback por parte de compañeros de trabajo

y el respeto mutuo, son aspectos que los empleados nombran en este contexto.

5. Entorno Laboral Motivador

¿Cuán agradable es el lugar de trabajo donde uno pasa horas y horas cada día?

¿Cómo puede contribuir el ambiente laboral en la satisfacción en el trabajo? De éstas y

otras cuestiones trata este pilar pero también de la medida en que la misión de la empresa

inspira a sus empleados y la cooperación entre departamentos.

6. Momentos de Celebración

Se trata de asuntos tales como la celebración de los éxitos y en qué medida se

tratan temas que no tengan que ver con el trabajo.

7. Equilibrio

Para poder gestionar la satisfacción en el trabajo no sólo se debe prestar atención

a los distintos pilares por separado, sino también al equilibrio entre ellos. Aquí se tratan

temas como, por ejemplo, la cantidad de trabajo en relación con el tiempo disponible, el


91



equilibrio entre trabajo y vida privada (e.g., Wayne et al., 2007) y la búsqueda de variedad

(variety-seeking) en el trabajo (e.g., Griffi n y Hesketh, 2005).

Además de preguntas sobre los pilares de felicidad y las relaciones internas, se

plantean también preguntas sobre las relaciones con los clientes y sobre aspectos de

lealtad de los empleados y clientes.

4. LA SATISFACCIÓN LABORAL EN ESPAÑA

Un estudio sobre satisfacción laboral llevado a cabo en el año 2002 por la con-

sultora BetterBeyourself en la feria de “Capital Humano” en colaboración con la revista

online RRHHmagazine.com y durante la cual se entrevistó a 288 profesionales y directivos

-pertenecientes a 250 empresas-, sacó a la luz que el nivel de satisfacción en el área de

RRHH es de 6,8 (sobre una escala de 0 a 10), cifra que coincide con el nivel medio de

satisfacción en el trabajo de los ocupados (6,79) según la Encuesta de Calidad de Vida

en el Trabajo llevada a cabo por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales en 2002. Sin

embargo, si estudiamos los resultados por niveles de puesto, se observa que existe una

diferencia signifi cativa entre el nivel de satisfacción de los directivos (7,24) y los asistentes

y técnicos (6,3), lo cual, por otra parte, debería de hacer refl exionar a los propios directivos

de recursos humanos de las organizaciones.

El caso es que los niveles medios son los que muestran mayor insatisfacción,

destacando como principales factores culpables de este estado de ánimo el hecho de

sentirse poco valorados en su trabajo (4,5), su poca implicación en la toma de decisiones

importantes (4,4), no considerarse bien informados sobre lo que pasa en la empresa (4,59)

y que, para efectuar su trabajo, encuentran problemas de cooperación con los demás

departamentos (4,8). Además, en general, valoran relativamente poco (4,8) la motivación

de sus compañeros.

De los 288 participantes en el estudio llevado a cabo por la consultora, el 56,6%

es directivo de RRHH, en muchos casos de empresas con renombre en España; el 43,4%

restante es asistente y técnico. El 72% es licenciado y el 41,3% es mujer.

El nivel de satisfacción de los profesionales es de 6,8 sobre una escala de 0 a 10.

Esta puntuación está compuesta por una valoración de 6,3 por parte de asistentes y técnicos

y de 7,2 por parte de directivos a los cuales les gusta su trabajo y se sienten orgullosos

de él. Cuando se les pregunta por su valoración sobre los diferentes temas específi cos

que infl uyen en su satisfacción laboral, las puntuaciones son, en general, mucho más

bajas. Estas valoraciones nos indican los temas que se tienen que mejorar para aumentar

el nivel de satisfacción de los participantes efi cazmente y así incrementar su rendimiento

y su valor para la empresa.

(4) Los datos que se muestran están medidos a través de escalas Likert de 11 puntos (de 0 a 10).


92



4.1. Resultados de la Encuesta Española de Calidad de Vida en el Trabajo

En lo concerniente a los resultados obtenidos, en primer lugar, se van a destacar las

cuestiones a las que todos los participantes (directivos, mandos intermedios, asistentes y

técnicos) dan una puntuación relativamente baja (Ver Tabla 1). Se puede concluir que hay un

tema que destaca claramente: el sistema de motivar, desarrollar y evaluar al empleado.

TABLA 1

PUNTUACIONES (DE 0 A 10) OTORGADAS POR LOS ASISTENTES/TÉCNICOS, NIVE-

LES INTERMEDIOS Y DIRECTIVOS A DISTINTAS CUESTIONES DE LA ENCUESTA DE

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Asistentes/Técnicos Medios Directivos

Cantidad de entrevistas de evaluación de desempeño 3.0 4.0 4.7

Utilidad evaluación de desempeño 3.5 4.5 5.2

Coaching por parte de directivos 4.2 4.6 5.0

Transparencia en criterios de la evaluación 3.7 4.6 5.2

Feedback por parte de los compañeros 5.1 5.3 5.4

Celebrar los éxitos de la empresa (team-building) 4.4 5.0 5.4

Momentos de relajación (team-building) 4.8 5.2 5.4

Cómo valoran la motivación de los empleados 4.8 5.3 5.8

Transparencia sobre lo que pasa en la empresa 4.5 5.2 5.7

La cooperación entre departamentos 4.8 5.3 5.7

Cómo valora el rendimiento de e-learning para su empresa 4.8 4.9 4.9

Cómo valora la oferta de Formación por parte de la empresa 5.3 5.7 6.0

Fuente: Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo (2002), Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales,

España.

Para mejorar las prestaciones de la empresa resulta esencial mejorar las prestacio-

nes de sus empleados. Para conseguir esta mejora es necesaria una atención continua al

desarrollo de los empleados y transmitir al empleado, de forma estructurada, el feedback

sobre sus prestaciones.

Es importante que la combinación de objetivos personales y objetivos empresariales

tenga un valor añadido para ambas partes. Con un sistema de evaluación, feedback y

coaching, la empresa puede estimular la motivación y el desarrollo de los empleados y, a

través de ellos, crecer como empresa.

Los resultados indican que, en muchos de los departamentos de RRHH de los par-

ticipantes (incluyendo los directivos) de casi 300 empresas, un sistema estructurado de

evaluación de empleados todavía está poco desarrollado o funciona de forma poco satis-

factoria. Destaca también la baja puntuación sobre el rendimiento del e-learning y sobre

la oferta de formación por parte de la empresa.


93



Satisfacción se refi ere aquí al conjunto de todos los aspectos que infl uyen en el

bienestar, el funcionamiento y el desarrollo personal y profesional de empleados, refl ejados

en los temas y preguntas del estudio.

Una gestión estructurada de satisfacción de empleados incluye momentos de eva-

luación, medición y control para poder visualizar los resultados de las mejoras que se van

introduciendo. Los datos indican que en la mayoría de las empresas de los participantes

en el estudio una gestión de este tipo es prácticamente inexistente.

TABLA 2

PORCENTAJE DE RESPUESTAS AFIRMATIVAS REALIZADAS POR LOS DIRECTIVOS

EN LA ENCUESTA DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

¿Cree que es importante hacer regularmente encuestas de satisfacción de empleados? Sí: 93%

¿Cree que los empleados valoran hacer encuestas de satisfacción de empleados? Sí: 75%

¿Realizan en su empresa alguna forma de medición de satisfacción de empleados? Sí: 31%

¿Está previsto realizar en su empresa una encuesta de satisfacción de empleados? Sí: 45%

Fuente: Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo (2002), Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales,

España.

Además de lo que hemos visto anteriormente sobre el sistema de evaluación del

empleado, en tan sólo el 31% de las empresas se ha realizado alguna vez una forma de

estudio de satisfacción del trabajo de los empleados y el 45% de las empresas tiene previsto

hacer un estudio en el futuro. No obstante, el 93% de los propios profesionales considera

que es importante hacer estudios de satisfacción de empleados (Ver Tabla 2).

Esta discrepancia entre la realidad y las opiniones de los profesionales (junto a la baja

puntuación de la transparencia sobre lo que pasa en la empresa, sobre la cooperación entre

departamentos y la baja puntuación en general de los asistentes y técnicos) indica que los

profesionales de recursos humanos de las organizaciones no lo tienen fácil para conseguir

sus objetivos. Esta observación se ve reforzada con la puntuación baja sobre la valoración

que reciben los profesionales por su trabajo: 4,5 y 6,3 respectivamente. Esta observación

se confi rma también en muchos de los comentarios añadidos por los participantes en la

encuesta, en los que hacen hincapié en el poco peso que sus departamentos de RRHH

tienen en sus empresas.

En segundo lugar, destaca la gran diferencia entre la puntuación concedida por los

directivos y la de los demás participantes. En general, los directivos tienden a puntuar más

alto que el resto, pero en este caso la diferencia es muy signifi cativa, como se puede ver

en la Tabla 2. Así, de las 52 preguntas principales, los directivos dan a 39 de ellas una

puntuación de un 6 o más (sobre una escala de 0-10), contra sólo 22 por parte de los

demás. Los directivos dan, a sólo 2 preguntas, una puntuación inferior a 5, mientras que

el resto dan a 11 preguntas una puntuación inferior a 5.


94



TABLA 3

PUNTUACIONES (DE 0 A 10) OTORGADAS POR LOS ASISTENTES, TÉCNICOS Y

DIRECTIVOS A DISTINTAS CUESTIONES DE LA ENCUESTA DE CALIDAD DE VIDA EN

EL TRABAJO

Asistentes/Técnicos Directivos

Nivel de satisfacción en el trabajo 6.3 7.2

Estar orgulloso de su trabajo 6.8 7.3

Compromiso de sus directivos 5.4 6.7

Cómo se toma la critica mi directivo 5.3 6.2

Misión empresarial motivadora 5.6 6.8

Estar informado sobre los resultados de la empresa 5.0 6.6

Transparencia sobre lo que pasa en la empresa 4.5 5.7

La cooperación entre departamentos 4.8 5.7

Su implicación en la toma de decisiones importantes 4.4 6.4

Posibilidades de crecimiento personal 5.6 6.8

Poder realizar mis objetivos personales 5.5 6.5

Poder actuar según mis propias ideas 5.7 6.9

La valoración que recibe por su trabajo 4.5 6.3

Nivel de motivación de los empleados de su empresa 4.8 5.8

Intención de seguir trabajando en su empresa el año que viene 52% 74%

Fuente: Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo (2002), Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, España.

Resulta relevante destacar que no se ha investigado una empresa en concreto sino

que cada participante trabaja en una empresa diferente. Como consecuencia, no se pueden

confrontar las opiniones de unos y otros y sacar conclusiones de esta confrontación, ya

que no son compañeros del mismo departamento de RRHH. Lo que sí se puede concluir

es que los asistentes y técnicos están signifi cativamente menos satisfechos con su trabajo

que los directivos y que las bajas puntuaciones de los asistentes y técnicos emiten una

señal importante a sus propios directivos.

El 48% de los encuestados no está seguro de seguir trabajando en la empresa el

año que viene, aunque el trabajo en sí le gusta (6,3) y se siente orgulloso de su trabajo

(6,8). Esta discrepancia entre su baja lealtad y el gusto por su trabajo se puede explicar

a través de los demás datos ya que éstos afi rman que se sienten poco valorados en su

trabajo (4,5), valoran relativamente poco (4,4) su (sentimiento de) implicación en la toma

de decisiones, no se sienten bien informados sobre lo que pasa en la empresa (4,5) y

para efectuar su trabajo señalan problemas de cooperación con los demás departamentos

(4,8). Además valoran, en general, relativamente poco (asignándole una puntuación de 4,8)

la motivación de sus compañeros.

Resumiendo, se ha de poner en relieve que la evaluación de los trabajadores (mo-

tivación, desarrollo, valoración), y la comunicación (cooperación, información, feedback,


95



transparencia), son procesos básicos para la creación de valor para el empleado y para

así conseguir la creación de valor del empleado para la empresa.

Si son los departamentos de RRHH los que tienen que dar ejemplo al resto de la

empresa sobre cómo mejorar la motivación, cómo implantar un sistema de desarrollo de

empleados y así mejorar su rendimiento y valor, los directivos de los asistentes y técnicos

del estudio realizado todavía tienen mucho trabajo que hacer con sus propios ayudantes

de Recursos Humanos.

De los resultados se concluye que en España todavía queda mucho por hacer en

la aplicación de técnicas avanzadas de gestión de RRHH, sobre todo a niveles medios e

inferiores. En cualquier caso, ya hay aplicaciones muy interesantes y una gran sensibilidad

hacia ello.

4.2. Tendencias futuras

Con independencia del estado de la economía, muchas empresas, tanto en el sector

secundario como en el terciario, han experimentado “mermas técnicas” en sus plantillas

debido a una mayor automatización e informatización, propias del entorno dinámico y

competitivo en que nos encontramos inmersos, generando éstas nuevas exigencias de

reciclaje de personal y, en algunos casos, traslados. Ahora bien, podría decirse que la

formación profesional y la información no han avanzado al ritmo exigido por estos cambios

y muchos empleados recriminan a sus superiores sus intentos de recuperar “demasiado

y demasiado tarde” y de tener que aprender sobre la marcha sin programas formales

de formación. En este sentido, será necesario que las organizaciones lleven a cabo una

correcta gestión de cambio, introduciendo, lo más inmediatamente posible, modifi caciones

paulatinas y constantes con la intención de lograr adaptarse a las necesidades y exigencias

demandadas por el entorno.

En vista de esta inevitable evolución económica y técnica y de las permanentes

limitaciones sobre el sueldo como factor motivador, las empresas se están viendo cada

vez más obligadas a re-examinar (rethinking) las herramientas que tienen a su disposición

para motivar a su plantilla. Los empleados de los años 90, no sólo en España, sino tam-

bién en otros países europeos, encontraban justifi cación a su motivación en un trato justo

y respetuoso por parte de sus supervisores, compañeros de trabajo y gerentes; en unas

comunicaciones abiertas y francas, en la participación en las decisiones que afectan a

su trabajo, en la oportunidad de tomar responsabilidades y de desarrollar sus habilidades

y en un reconocimiento y recompensa justos por un trabajo bien hecho (Stewart, 1996).

Estas son las herramientas con las que la dirección de las empresas españolas tendrá

que trabajar cada vez más si quiere disfrutar de los benefi cios competitivos que le puede

aportar una plantilla motivada y comprometida.


96



5. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

Este trabajo revisa algunas de las aportaciones más relevantes al estudio de la

satisfacción laboral realizadas desde el ámbito de la Psicosociología y del Management

Empresarial con el fi n de destacar las oportunidades de enriquecimiento mutuo de ambas

disciplinas.

La discusión y conclusiones fi nales del trabajo quieren ir dirigidas a perfi lar una serie

de implicaciones para la gestión empresarial que se desprenden del mismo.

El análisis efectuado desde el punto de vista de la literatura académica persigue

conseguir información sobre cuáles son las áreas que presentan mayores problemas de

insatisfacción y ayudar a detectar problemas y a orientar las políticas de recursos humanos

y organizativas para atender mejor las necesidades de los empleados, como un medio para

mejorar su productividad y, en consecuencia, el rendimiento global de la organización.

La mayor parte de los directores de RRHH e investigadores asumen que existe una

relación entre satisfacción en el puesto de trabajo, nivel de compromiso con la organización

y, lo que es más importante desde el punto de vista de la gerencia, productividad de los

empleados.

En los múltiples trabajos de investigación llevados a cabo sobre la satisfacción de

los empleados, ésta ha mostrado ser una de las variables precursoras más importantes de

abandonos en la empresa, ausencias, retrasos y comportamientos organizativos adecuados.

Además, la insatisfacción de los empleados puede infl uir en las percepciones de los clientes

sobre la calidad de servicio y puede llevar asociados costes relacionados con la formación,

reclutamiento e inefi ciencias en la curva de aprendizaje así como una reducción de la base

de clientes. De estos estudios se deduce que la importancia de estudiar el fenómeno de

la satisfacción en el trabajo no puede ser ignorada, especialmente en el caso de las Ad-

ministraciones Públicas donde los costes de personal suponen una parte muy importante

de los costes totales y la calidad del servicio depende en gran medida del compromiso e

implicación de sus trabajadores.

Los estudios realizados se centran generalmente en el análisis de dos tipos de varia-

bles como precursoras de la satisfacción laboral, a saber, las características demográfi cas

de los empleados individuales (raza, género, estado civil, nivel educativo, edad, antigüedad

o trabajo concreto asignado) y las características del entorno de trabajo.

Recientemente, una parte de la investigación se ha centrado en ampliar la base teórica

de factores causales que pueden afectar a la satisfacción en el trabajo. Entre estos trabajos,

Blau (1999) señala los que analizan el papel del carácter, de los obstáculos organizativos y

de los mediadores perceptivos. No obstante, se considera que las relaciones causales entre

satisfacción laboral, atributos demográfi cos y entorno de trabajo siguen sin estar claras,

por lo que se perfi la como una línea de investigación futura.

El análisis presentado desde la perspectiva de la gestión empresarial nos lleva a

pensar en que cada vez son más las empresas que prestan atención a medir la satisfac-


97



ción de sus empleados, convirtiéndose en un indicador clave de desempeño para muchas

empresas líderes en Europa. Está comprobado que una plantilla motivada y comprometida

es un factor determinante en el éxito de las organizaciones. En este sentido, las encuestas

de opinión entre empleados ya están extendidas entre las principales empresas europeas y

han sido aceptadas como herramienta para la medición, control y gestión de la consecución

de mejoras en el nivel de satisfacción del empleado.

Ahora bien, frecuentemente se cuestiona el aspecto esencial de la gestión de la

motivación de los empleados. Y algunos de los gerentes de las empresas hablan incluso

de una moda y consideran que la gestión de la motivación de los empleados pasará a la

historia en poco tiempo. No obstante, se considera que el interés actual por la gestión de

la satisfacción laboral está alimentado por dos factores: el deseo de corregir la gestión

empresarial del último periodo, enfocada unilateralmente a efi cacia y fl exibilidad, y el querer

responder a la nueva demanda del mercado laboral.

Por lo que respecta a la Encuesta elaborada por la consultora BetterBeyourself, los

datos proporcionados por la misma nos muestran que el nivel de satisfacción en el área

de RRHH es de 6,8 sobre una escala de 0 a 10, cifra que coincide con el nivel medio de

satisfacción en el trabajo de los ocupados (6,79) según la Encuesta de Calidad de Vida en

el Trabajo llevada a cabo por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales en 2002. Pero

si estudiamos los resultados por niveles de puesto veremos que existe una signifi cativa

diferencia entre el nivel de satisfacción de los directivos y los asistentes y técnicos.

El caso es que los niveles medios son los que muestran mayor insatisfacción, des-

tacando como principales factores culpables de este estado de ánimo el hecho de sentirse

poco valorados en su trabajo, su poca implicación en la toma de decisiones importantes,

no considerarse bien informados sobre lo que pasa en la empresa y que, para efectuar su

trabajo, encuentran problemas de cooperación con los demás departamentos. Además, en

general, valoran relativamente poco la motivación de sus compañeros. Estas valoraciones nos

indican los temas que se tienen que mejorar para aumentar el nivel de satisfacción de los

participantes efi cazmente y así incrementar su rendimiento y su valor para la empresa.

Una gestión estructurada de satisfacción de empleados incluye momentos de evaluación,

medición y control para poder visualizar los resultados de las mejoras que se van introduciendo.

Los datos indican que en la mayoría de las empresas de los participantes en el estudio una

gestión de este tipo es prácticamente inexistente, por lo que se concluye que aunque, en los

últimos años, existe conciencia por parte de los gerentes de la importancia de implementar este

tipo de análisis en las organizaciones todavía queda mucho por hacer en estos términos.

Desde ambos enfoques se destaca, por tanto, la importancia que tiene la satisfacción

laboral en los niveles de productividad alcanzados por las organizaciones, así como en el

plano personal del empleado. En este sentido, se puede pensar que van a seguir desa-

rrollándose líneas de investigación relacionadas con estos temas tratando de explicar este

fenómeno y que se van a construir modelos eminentemente prácticos con la intención de

servir como herramienta para los gestores de recursos humanos de las organizaciones.


98



REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ADAME, C.; CANET, T. Y REDONDO, A. (1998): “El Diplomado en Relaciones Laborales: Estudio sobre el Grado de Satisfacción Laboral y el Perfi l Profesional de los Diplo-mados en Relaciones Laborales”, III Jornadas sobre Enseñanza en las Relaciones Laborales, Tarragona, 13 y 14 Octubre.

AGHO, A.; MUELLER, C. Y PRICE, J. (1993): “Determinants of Employee Job Satisfaction: An Empirical Test of a Causal Model”, Human Relations, 46, 1007-1027.

AHEARNE, M.; MATHIEU J. Y RAPP A. (2005): “To Empower or Not to Empower your Sales Force? An Empirical Examination of the Infl uence of Leadership Empowerment Behavior on Customer Satisfaction and Performance”, Journal of Applied Psychology, 90 (5), 945-55.

ALTMAN, R. (2000): “Start Minimizing your Workforce Problems: Understand the Orga-nizational Climate”, Canadian Manager, 25 (2), 15-16 y 28.

BATTU, H.; BELFIELD, C.R. Y SLOANE, P.J. (2000): “How Well Can we Measure Graduate Over-Education and Its Effects?”, National Institute Economic Review, 171, 82-93.

BEGLEY, T. Y CZAJKA, J. (1993): “Panel Analysis of the Moderating Effects of Commitment on Job Satisfaction”, Journal of Applied Psychology, 78, 552-556.

BLAU, G. (1994): “Developing and Testing a Taxonomy of Lateness Behavior”, Journal of Applied Psychology, 79, 959-970.

BLAU, G. (1999): “Testing the Longitudinal Impact of Work Variables and Performance Appraisal Satisfaction on Subsequent Overall Job Satisfaction”, Human Relations, 52 (8), 1099-1113.

BROWN, A. Y MITCHEL, T. (1993): “Organizational Obstacles: Links with Financial Per-formance, Customer Satisfaction and Job Satisfaction in a Service Environment”, Human Relations, 46, 725-757.

BURKE, R.J. (1995): “Management Practices, Employees’ Satisfaction and Perceptions of Quality of Service”, Psychological Reports, 77, 748-750.

BURKE, R.J. (1996): “Sources of Job Satisfaction Among Employees of a Professional Services Firm”, Psychological Reports, 78, 1231-1234.

CARLOPIO, J. Y GARDNER, D. (1995): “Perceptions of Work and Workplace: Mediators of the Relationship Between Job Level and Employee Reactions”, Journal of Occu-pational and Organizational Psychology, 68, 312-326.

COLVIN, A.J.S. Y BOSWELL, W. R. (2007): “The Problem of Action and Interest Align-ment: Beyond Job Requirements and Incentive Compensation”, Human Resource Management Review, 17, 38–51

COMM, C.L. Y MATHAISEL, D.F.X. (2000): “Assessing Employee Satisfaction in Service Firms: An Example in Higher Education”, Journal of Business and Economic Studies, 6 (1), 43-53.

DALTON, D. Y MESCH, D. (1991): “On the Extent and Reduction of Avoidable Absen-teeism: An Assessment of Absence Policy Provisions”, Journal of Applied Psychology, 76, 810-817.

DAVIS, K. Y NEWSTROM, J. W. (1991): Comportamiento Humano en el Trabajo: Com-portamiento Organizacional, McGraw-Hill, México.

ENCUESTA DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO (2002), Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

FELDMAN, D. (1990): “Reconceptualizing the Nature and Consequences of Part-Time Work”, Academy of Management Review, 15, 103-112.


99



FROST, P. Y JAMAL, M. (1979): “Shift Work, Attitudes and Reported Behavior: Some Associations between Individual Characteristics and Hours of Work and Leisure”, Journal of Applied Psychology, 64, 77-81.

GERHART, B. (1987): “How Important are Dispositional Factors as Determinants of Job Satisfaction”, Journal of Applied Psychology, 72, 366-373.

GREENHAUS, J. H. Y PASURAMAN, S. (1999): “Research on Work, Family, and Gender: Current Status and Directions”, en: G. Powell (Ed.), Handbook of gender and work. London: Paul Chapman Publishing.

GRIFFIN, B. Y HESKETH, B. (2005): “Are Conscientious Workers Adaptable?”, Australian Journal of Management, 30 (2), December, 245-259.

GRIFFIN, G.R. Y MCMAHAN, G.C. (1994): “Motivation through Job Design”, en: Green-berg, J. (ed.) Organizational Behavior: The State of the Science, Hillsdale, NY., L. Erlbaum.

HACKMAN, J. R. Y OLDHAM, G. R. (1980): Job Redesign, Reading, MA., Addison-Wesley.

HANSEN, G.S. Y WERNERFELT, B. (1989): “Determinants of Firm Performance: The Re-lative Importance of Economic and Organizational Factors”, Strategic Management Journal, 10 (5), 399-411.

HARVEY, R.J.; BILLINGS, R.S. Y NILAN, K.J. (1985): “Confi rmatory Factor Analysis of the Job Diagnostic Survey: Good News and Bad News”, Journal of Applied Psychology, 70, 461-468.

HEMINGWAY, M.A. Y SMITH, C.S. (1999): “Organizational Climate and Occupational Stressors as Predictors of Withdrawal Behaviours and Injuries in Nurses”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 285-299.

HESKETT, J.L.; SASSER, W.E. Y SCHLESINGER, L.A. (1997): The Service Profi t Chain: How Leading Companies Link Profi t and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value, Free Press.

HOM, P.; CARANIKAS-WALKER, F.; PRUSSIA, G. Y GRIFFETH, R.A. (1992): “A Meta-Analytical Structural Equations Analysis of a Model of Employee Turnover”, Journal of Applied Psychology, 77, 890-909.

IDASZAC, J.R. Y DRASGOW, F. (1987): “A Revision of the Job Diagnostic Survey: Elimi-nation of a Measurement Artifact”, Journal of Applied Psychology, 72, 69-74.

JOHNSON, J.J. (2000): “Differences in Supervisor and Non-Supervisor Perceptions of Quality Culture and Organizational Climate”, Public Personnel Management, 29 (1), Spring, 119-128.

JUDGE, T.A. Y HULIN, C.L. (1993): “Job Satisfaction as a Refl ection of Disposition: A Multiple Source Causal Analysis”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 56, December, 388-421.

JUDGE, T.A. Y LARSEN, R.J. (2001): “Dispositional Affect and Job Satisfaction: A Review and Theoretical Extension”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86 (1), 67-98.

JUDGE, T. A.; LOCKE, E. A.; DURHAM, C. C. Y KLUGER, A. N. (1998): “Dispositional Effects on Job and Life Satisfaction: The Role of Core Evaluations”, Journal of Applied Psychology, 83 (1), 17-34.

KIRKMAN, B.L. Y ROSEN, B. (1999): “Beyond Self-Management: Antecedents and Consequences of Team Empowerment”, Academy of Management Journal, 42 (1), 58-74.


100



KULIK, C.T.; OLDHAM, G. R. Y LANGNER, P.H. (1988): “Measurement of Job Characte-ristics: Comparison of the Original and the Revised Job Diagnostic Survey”, Journal of Applied Psychology, 73, 362-366.

LANDY, F.J. (1989): Psychology of Work Behavior. Pacifi c Grove, California, Brook/Cole Publishing Company.

LATHAM, G. P. Y ERNST, C. T. (2006): “Keys to Motivating Tomorrow’s Workforce”, Human Resource Management Review, 16, 181–198.

LAZARUS, R. (1986): Estrés y Procesos Cognitivos, Martínez Roca, Barcelona.LEE, T. (1988): “How Job Satisfaction Leads to Turnover”, Journal of Business and Psycho-

logy, 2, 263-271.LEIGH, J.H.; LUCAS, G.H. Y WOODMAN, R.W. (1988): “Effects of Perceived Organiza-

tional Factors on Role Stress-Job Attitude Relationships”, Journal of Management, 14 (1), 41-58.

LIDEN R.C.; WAYNE S.J. Y SPARROWE R.T. (2000): “An Examination of the Mediating Role of Psychological Empowerment on the Relations between the Job, Interpersonal Rela-tionships, and Work Outcomes”, Journal of Applied Psychology, 85 (3), 407-16.

LITWIN, G.H. Y STINGER, R.A. (1968): Motivation and Organizational Climate. Division of Research, Harvard University, Boston.

LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P. (2004): “What Should We Do About Motivation Theory? Six Recommendations for the Twenty-First Century”, Academy of Management Review, 29, 388−403.

MAISTER, D.H. (2001): Practice what you Preach – What Managers Must Do To Create a High-Achievement Culture, Free Press.

MASON, G. (1996): “Graduate Utilisation in British Industry: the Initial Impact Of Mass Higher Education”, National Institute Economic Review, May, 93-103.

MITCHELL, T. R. Y DANIELS, D. (2003): “Motivation”. In: W. C. Borman, D. R. Ilgen, & R. J. Klimoski (Eds.), Comprehensive Handbook of Psychology: Industrial Organizational Psychology, 12, 225−254. New York Wiley & Sons Inc.

NICOLETTI, C. (2006): “Differences in Job Dissatisfaction across Europe”, ISER Working Paper 2006-4, Colchester: University of Essex.

ORGAN, D. Y RYAN, K.A. (1995): “A Meta-Analytic Review of Attitudinal and Dispositional Predictors of Organizational Behavior”, Personnel Psychology, 48, 775-802.

PHILLIPS, J.J. Y CONNELL, A.O. (2004): Managing Employee Retention: A Strategic Approach, Boston: Elsevier Butterworth Heinemann.

RAFAELI, A. (1989): “When Cashiers Meet Customers: An Analysis of the Role of Super-market Cashiers”, Academy of Management Journal, 30, 245-273.

REINER, M.D. Y ZHAO, J. (1999): “The Determinants of Job Satisfaction Among United States Air Force Security Police”, Review of Public Personnel Administration, Sum-mer, 5-18.

REVISTA DIGITAL RRHH Magazine en: http://www.rrhhmagazine.com SCHNEIDER, B. Y BOWEN, D.E. (1985): “Employee and Customer Perceptions of Service in

Banks: Replication and Extension”, Journal of Applied Psychology, 70, 423-433.SIMS, H.P. Y LAFOLLETTE, W. (1975): “An Assessment of the Litwin and Stringer Organi-

zation Climate Questionnaire”, Personnel Psychology, 28, 19-38.SMITH, P.; KENDALL, L. M. Y HULLIN, C. L. (1969): The Measurement of Satisfaction in

Work and Retirement. Chicago, Rand McNally.SMITH, P.; SMITS, S. Y HOY, F. (1998): “Employee Work Attitudes: The Subtle Infl uence of

Gender”, Human Relations, 51, 649-666.


101



SPECTOR, P. (1985): “Measurement of Human Service Staff Satisfaction: Development of the Job Satisfaction Survey”, American Journal of Community Psychology, 13, 693-713.

SRIVASTAVA, A.; BARTOL, K. M. Y LOCKE, E. A. (2006): “Empowering Leadership in Management Teams: Effects on Knowledge Sharing, Effi cacy, and Performance”, The Academy of Management Journal, 49 (6), 1239-1251.

STAJKOVIC, A. D. Y LUTHANS, F. (1998): “Self-Effi cacy and Work-Related Performance: A Meta-Analysis”, Psychological Bulletin, 124, 240−261.

STEWART, T.A. (1996): “La Satisfacción de los Empleados en España. Una Perspectiva Europea”, Capital Humano, 93, Octubre, 16-22.

TING, Y. (1997): “Determinants of Job Satisfaction of Federal Government Employees”, Public Personnel Management, Fall, 313-335.

TRAUT, C.A.; LARSEN, R. Y FEIMER, S.H. (2000): “Hanging on or Fading out? Job Sa-tisfaction and the Long-term Worker”, Public Personnel Management, 29 (3), Fall, 343-351.

VAN KNIPPENBERG, D. Y VAN SCHIE, E.C.M. (2000): “Foci and Correlates of Organi-zational Identifi cation”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 137-147.

WAYNE, J. H.; GRZYWACZ, J. G.; CARLSON, D. S. Y KACMAR, K. M. (2007): “Work–fa-mily Facilitation: A Theoretical Explanation and Model of Primary Antecedents and Consequences”, Human Resource Management Review, 17, 63–76.

WEISS, D.; DAWIS, R.; ENGLAND, G. Y LOFQUIST, L. (1967): Manual for the Minnesota Satisfaction Questionaire: Minessota Studies in Vocational Rehabilitations. No XXII, Minneapolis, Industrial Relations Center, University of Minnesota.

WEST, M. Y PATTERSON, M. (1999): “The Workforce and Productivity: People Management is the Key to Closing Productivity Gap”, New Economy, 6, March, 22-27.

recursos humanos y management empresarial. el caso de la …cuadernos.uma.es/pdfs/pdf632.pdf ·...

Documents