RECURSOS HUMANOS - ?· estratégias de recursos humanos, atores organi-zacionais, recursos humanos,…

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  • RECURSOS HUMANOSUMA RELEITURA CONTEXTUALISTA

    * Luiz Homero Silva Gutierrez

    PALAVRAS-CHAVE:estratgias de recursos humanos, atores organi-zacionais, recursos humanos, anlise organizacional,gesto estratgica de recursos humanos, mudanaorganizacional, enfoque contextualista.

    KEYWORDS:human resources strategy, human resources, humanresource's role, human resources, organizationa/ana/ysis, human resources strategica/ management,organizationa/ changes, contextua/ approach.

    * Mestre em Administrao de Empresas pelaUniversidade Federal do Rio Grande do Sul eDoutor em Cincias do Trabalho na UniversidadeCatlica de Louvain (Blgica).

    72 Revista de Administrao de Empresas So Paulo, v. 35, n. 4, p. 72-82 Jul./Ago. 1995

  • RECURSOS HUMANOS: UMA RELEITURA CONTEXTUALlSTA

    Resultados preliminares de uma pesquisa sobre a evoluo do papel da funoRecursos Humanos, por meio do enfoque contextualista.

    Preliminary findings of a research based on the evolution of the role of theHuman Resource function, through the contextualist approach.

    1995, Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil. 73

  • Revendo a literatura sobre a funo Recursos Humanos (RH), consta-ta-se que ela essencialmente managerial. Isto quer dizer que a suapreocupao principal com a funcionalidade do sistema ou daorganizao. Analisando-se sob essa perspectiva, a evoluo da funoRH considerada resposta a mudanas havidas no contexto externo.

    Nesse sentido, vrios autores tm se interessado na administrao es-tratgica de RHI, decadncia organizacionaP, mudanas sociopoltico-eco-nmicas e seus impactos sobre a empresa e funo RH3etc. De fato, a pers-pectiva managerial privilegia uma viso universal da funo RH, que noconsidera adequadamente nem a dinmica organizacional nem a ao dosmembros da organizao como atores. a fato de no se considerarem osmembros da organizao, suas percepes, aes e estratgias, constituilacuna considervel para a compreenso das transformaes da funoRH em uma organizao. Para superar essa lacuna, acredita-se que a mu-dana de perspectiva de anlise possa ser interessante. Postula-se, assim,uma anlise que privilegia a dimenso do poder como elemento reveladordo jogo dinmico de interao dos atores na organizao.

    Essa perspectiva de orientao mais sociolgica, na linha de trabalhoscomo os de Crozier e Fredberg", Friedberg" e Gutierrez", mostra que oestudo da evoluo da funo RH coloca em evidncia a importncia dopoder e das tomadas de decises nas organizaes. as diferentes modelosde RH existentes nas diferentes organizaes podem ser consideradosprioritariamente como resultantes de uma deciso do grupo dirigente eno simplesmente como um estgio de desenvolvimento orientado para oque seria um modelo melhor.

    Nesta pesquisa, privilegia-se a dimenso do poder por meio do estudodas decises que buscam escolher os diferentes modelos da funo RH.

    1. WEISS, D. La fonction res-sources humaines. Paris: Ed.d'organisation, 1988.

    2. WALKER, A. The newest jobin personnel: human resourcesdata administration. Personne/Jouma/, Washington D.C., v.61 ,n.2, p. 924-28, Sept. 1982.

    3. TICHV, N. Managing stra-tegic change: technlcal, poli-tical and cultural dynamics.New Vork: Wiley, 1983; WAL-KER, A. Op, cit.; GOSSELlN, A.,BOURBONNAIS, J.P. Les dfisde la gestion des RessourcesHumaines pour les annes 90:un tour d'horizont. Revue /n-ternationa/e de Gestion, Mon-tral, v. 13, n. 1, p. 23-9,Feb.1988; GUTIERREZ, L.Human resources in a new Eu-rope. In: 6th. Workshop on Stra-tegic Human Resource Manage-ment. Proceedings ... St. Gallen,1991.

    4. CROZIER, M., e FRIEDBERG,E. L'acteur et /e svstn, tescontraints de /'action collec-tive. Paris: Seuil, 1977.

    5. FRIEDBERG,E. Lepouvoiret/a reg/e. Paris: Seuil, 1993

    6. GUTIERREZ, L. Op. cit.

    7. PETIlGREW, A. The mana-gement of strategic change.London: Basil Blackwell, 1988.

    8. __ o Contextualist re-search: a natural way to linktheory and practic. In: LAW-LER,E.E. (ed.) Doing researchthat is useful/ in theory andpractic. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.

    74

    o REFERENCIAL TERICONa pesquisa, a questo colocada foi: como so tomadas as decises que

    vo influenciar os processos de transformao da funo RH no interiorda organizao?

    Para responder a essa questo, optou-se pela utilizao do enfoque con-textualista proposto por Pettigrew", que se refere influncia dos contex-tos externos e internos sobre as mudanas estratgicas. Na sua referncia dimenso do contexto, o autor salienta que o contexto no simplesmenteum estimulador ambiental que condiciona as aes da organizao. a con-texto , antes de tudo, o resultado complexo de estruturas e de aes (pro-cessos).As aes (processos) no so somente limitadas pelo contexto, maso influenciam igualmente, seja no sentido de preserv-lo ou de mud-lo.

    As pesquisas de Pettigrew", realizadas no Center for Corporate Strategyand Change, da Universidade de Warwick (Reino Unido), demonstraramque "um fator-chave de sucesso nos processos de mudana estratgica era a capa-cidade dos executivos de mobilizarem os contextos ao seu redor e, assim, conferi-rem uma legitimidade s mudanas ".

    Do ponto de vista operacional, Pettigrew prope trs conceitos de base,que devem ser considerados de maneira interligada: o contexto (interno eexterno), o contedo e o processo. A articulao e integrao desses concei-tos ser concretizada neste artigo atravs de uma leitura que privilegia oreferencial poltico de anlise, elemento central da perspectiva contextua-lista.

    Em relao a esses trs conceitos bsicos do contextualismo, faz-se acaracterizao descrita a seguir.

    a contexto externo refere-se ao contexto sociopoltico-econmico e com-petitivo que caracterizou a evoluo da sociedade brasileira nos anos 80.a interno, estrutura, histria, cultura da empresa e aos aspectos pol-ticos que vo influenciar as idias e impulses de mudana. Mais especifi-

    RAE V. 35 n. 4 Jul./Ago. 1995

  • RECURSOS HUMANOS: UMA RELEITURA CONTEXTUALlSTA

    QUADRO 1h< ''',

    Tipologia d, !"'0c(elosde gesto de RHAdministrao Adminisfrao de Administrao Estratgicade Pessoal Recursos Humanos de Recursos Humanos

    Concepo Homus economicus ~ Pessoa que busca Pessoa como fontesobre a} Homus sacia! o desenvolvimento de competnclas epessoas e suas ptencia@ades recurso estratgico

    rea de Admijlistrao e .Desenv.olvimento da Atividads orientadasaO da controle ,de'aspectos funo gerenciai coma para a obte no dosfuno RH jurdico-administrativo agente de,RH objetivos estratgicos

    legais .' Atividades da funo da empresaRH servindo de apoioaos gerentes, "

    As pollipas Inexistentes Implcitas, algumas Explcitas, normalmenteda funo Normalmente regras vezes tormanzacas formalizadas e em relaoRH e/ou procedimentos com os Objetivos estratg icos

    sem artiulao maiorcQIj1a poltica globaljJa empresa

    Sistemas Relacionados a Baseado na utilizao .'Sofisticados, principalmenteexigncia~ legais e ao d.e vrias tcnicas de o sistema de informaes

    sobre pagamento de

  • Do ponto de vista metodolgico, os dados utilizados para a descrio einterpretao dos trs elementos de base do contextualismo foram coletadosessencialmente a partir de duas fontes principais: arquivos e documentosdisponveis sobre as decises que so objeto deste estudo e entrevistas emprofundidade com dirigentes e funcionrios envolvidos com tais decises.

    No que se refere ao tratamento dos dados, isto , ao processo de anlisee de validao dos mesmos, utilizaram-se os princpios metodolgicos dapesquisa qualitativa desenvolvida por Miles e Huberman. De forma maisespecfica, utilizou-se a "triangulao" como tcnica principal no queconcerne validao dos dados. Isto quer dizer que as informaes obti-das atravs das diferentes fontes ou tcnicas foram sistematicamenteverificadas (cross checking).

    o CONTEXTO

    o fato de no se considerarem osmembros da organizao, suaspercepes, aes e estratgias,constitui lacuna considervel paraa compreenso das transformaesda funo RH em uma organizao.

    76 RAE v. 35 n. 4 Jul./Ago. 1995

  • RECURSOS HUMANOS: UMA RELEITURA CONTEXTUALlSTA

    temo, a crise sociopoltico-econmica do incio dos anos 80 acen-tuou as manifestaes populares. Em 1985, estas puseram fim di-tadura militar que ocupava o poder desde 1964.

    O movimento sindical, um dos principais atores no processo deredemocratizao da sociedade brasileira, tambm vivenciou trans-formaes importantes. De maneira especial, o sindicato doscomercirios da regio onde estava situada a citada empresa, ao tereleita, em 1985, uma nova diretoria oriunda da oposio, passou aexercer uma presso mais intensa sobre as empresas situadas emsua base territorial.

    , assim, dentro de todo esse contexto que a empresa decidiumudar a sua estrutura e seu modo de funcionamento. Nesse senti-do, a partir de 1986 contratou vrios profissionais para reforar seuprojeto de "empresa familiar profissionalizada" .

    A empresa teve um excelente Natal - uma grande data para ocomrcio - em 1985. Tambm o primeiro semestre de 1986 foi mui-to bom. Isto deveu-se no somente ao seu projeto de reorganizaointerna mas tambm exploso de consumo gerada pelo "PlanoCruzado".

    A superao da crise interna e o crescimento momentneo da eco-nomia valorizaram e reforaram o projeto de profissionalizao,permitindo o ingresso de alguns membros da nova gerao na "fa-mlia", por meio da ao coordenada entre os profissionais e osacionistas majoritrios.

    o CONTEDOA identificao dos diferentes modelos de RH existentes na

    Empresa Comercial na dcada passada revelou a existncia detrs modelos distintos de administrao de RH (com base natipologia apresentada no quadro 1).

    De 1980 a 1985, as caractersticas predominantes so do mo-delo da "administrao de pessoal", principalmente em funoda valorizao do controle, da centralizao, do nvel hierr-quico ocupado pela funo RH, do seu envolvimento com as-pectos burocrticos, rotineiros, e prioritariamente relacionados administrao de contratos de trabalho e aos aspectos legais.

    Este perodo, como j referido, corresponde ao do incio dacrise interna, crise esta acelerada pelos problemas de sucessogerados pela morte sbita do presidente, e tambm pelas ques-tes externas. A deteriorao da economia motiva as manifes-taes populares (em especial dos sindicatos) e acelera o fim doregime militar.

    Neste contexto, os acionistas majoritrios que substituram, naEmpresa Comercial, o ex-presidente tentaram reproduzir o antigosistema de gesto de RH, em particular o sistema que privilegia ocontrole e os aspectos legais/ administrativos.

    De 1985 a 1986, predomina o modelo de gesto de RH, em funodos seguintes aspectos: ampliao da rea de atuao da funo RH,objetivando apoiar o processo de profissionalizao, priorizao deaes visando ao desenvolvimento gerencial, descentralizao deresponsabilidades relativas administrao de RH, adoo de pro-cessos e tcnicas modernas dessa administrao.

    Em meio a uma conjuntura econmica difcil e ainda em funoda crise interna, marcada por ameaa de falncia, a resposta da em-presa veio na forma do Plano de Urgncia, que, como j citado, no

    RAE v.35 n.4 Jul./Ago. 1995 77

  • somente recuperou. a~.fiJlanas.da empresa como tambm lanou asbase de um sistema de gesto mais profssonalizadc. No foi semefeitos sobre a funoRH .que esta nova proposio de sistema degesto se lanou: essa funo. modernizou-se, valorizandonotadamente o desenvolviInento gerencial e a adoo de novos pro-cessos de administrao de Rf{. Essa mudana foi realizada em umcontexto macroeconmico favorvelIl'lano Cruzado) mas de inten-sa ao sindial (fim do regime militar e renovao da liderana sin-dical"pelega.").

    De 1987 a 1990, o modelo de administrao estratgica de RHque predomina. Isto, no somente em funo da promoo do GRHa DRH, mas tambm, e.principalmente, pela ampliao do espaode atuao dareac:le.Rf{, na contribuio ao alcance dos objetivosorganizacionais. As polth::a~de Rf{ orientam-se explicitamente nestadireo e visam realizao dos objetivos estratgicos da organiza-o atravs de uma concepo que valoriza a pessoa humana comofonte de.potenciruidade~. e.recursoe~tratgico.

    Foi durante .esse peJ:()c:loque essa empresa vivenciou grandestransformaes em sua estrutura e na maneira de administrar osnegcios, fOl'lllallzandotalllolll o ingresso de alguns membros danova gerao.da "fanlia".

    o PROCESSONa ocasio da primeira deciso, em 1985, que envolvia a aprova-

    o e implantao de novas politicas de RH, a questo principal eramudar um sistema de gesto que se mostrava inadequado face aosnovos desafios de um contexto difcil.

    A fase inicial do processo de tomada de deciso, ou seja, o /I diag-nstico do problema" mostra, neste estudo, a habilidade do grupode profissionais em realar a crise como uma oportunidade de mu-dana do sistema de gesto (e de poder!) e de RH. '.

    A fase de /I desenvolvimento de solues" praticamente s, resu-me discusso das novas'politicas de RH propostas pelo GRH. epelo diretor executivo. De fato, neste momento de transio na vidada empresa, os pr

  • RECURSOS HUMANOS: UMA RELEITURA CONTEXTUALlSTA

    GRH, apoiados pelos vice-presidentes, argumentaram que a apro-vao das novas polticas de RH significava no somente a continua-o de um processo de profissionalizao mas tambm auxiliaria aevitar a repetio do modelo de gesto centralizado que j se haviamostrado perigoso na histria recente da empresa.

    Quanto ao grupo de profissionais (diretores), estes apoiaram demaneira geral a nova poltica de RH, medida que esta valorizava ereforava o processo de profissionalizao, o que, segundo eles, eraa melhor maneira de evitar uma nova ameaa de falncia, em umcontexto cada vez mais difcil e concorrencial.

    Estes argumentos foram determinantes para a "aprovao e im-plantao da deciso" das novas polticas de RH.

    Para uma melhor compreenso desse processo de deciso, men-cionar-se-o os principais elementos do contexto.mobilizados pelosatores, em seus esforos de influenciar tal processo.

    Em primeiro lugar, o contexto ameaador. Este elemento foi real-ado pelo grupo de profissionais em um contexto de ps-crise (e dequase falncia!) vivido pela empresa, e no momento de confronto proposio das novas polticas de RH.

    Em segundo lugar, a profissionalizao do sistema de gesto, ele-mento apresentado como o nico meio de evitar a crise e a ameaade falncia. E evidente que esta nfasefoi dada pelo grupo de profissionais,que ampliaram assim sua margem deinfluncia no sistema de poder da or-ganizao.

    Passamos agora a tratar da segundadeciso selecionada, ou seja, a de 1987,que se refere promoo do Gerente deRecursos Humanos (GRH) a Diretor deRecursos Humanos (DRH).

    Os principais atores que participa-ram formalmente desta deciso foram

    Um fator-chave de sucesso nosprocessos de mudanaestratgica era a capacidade dosexecutivos de mobilizarem oscontextos ao seu redor e, assim,conferirem uma legitimidade smudanas.

    os acionistas majoritrios e o diretor executivo. Entretanto, consta-ta-se que, alm destes, tambm partcparamdo processo de toma-da de deciso, embora de maneira informal, o grupo de diretores, oGRH e os membros integrantes da nova gerao de membros dafamlia.

    Saliente-se que o processo de promoo do GRH ao nvel de DRHno ocorre isoladamente. A anlise de documentos e entrevistas re-vela a insero da questo em um contexto mais...

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