recursos humanos

Edição Compacta

Manual do Professor

EDITORA ATLAS S.A. Rua Con Elísios selheiro Nébias, 1384 Campos

01 P Tel.: BX

203‐904 São Paulo S0– –11 221‐9144 PAwww.atlasnet.com.br

IDALBERTO CHIAVENATO

Edição Compacta

Manual do Professor

São Paulo Editora Atlas S.A. – 2001

2001 by EDITORA ATLAS S.A.

Composição: Set‐up Time Artes Gráficas

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS – É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor Lei no 9.610/98 é crime

estabelecido pelo artig 184 do Código Penal. o

Depósito legal na B Decreto niblioteca Nacional conforme o 1.825,

de 20 de dezembro de 1907.

Impresso no Bra Printed in Brazil sil/

Cód.: 0104 60 457

SUMÁRIO

Introdução, 9

E PESSOAS E ORGANIZAÇÕES, 11 PARTE I – A INTERAÇÃO ENTR

1 AS

S, p 3 x

ORGANIZAÇÕE 13 isã ral do ca ítulo, 1m ara refle ão, 13

V o geTe as pCasos, 15

2 AS PESSOAS, 18 isã ral do ca ítulo, 1m ara refle ão, 19

V o geTe as p

p 8 x

Casos, 24

3 AS ÕES, 30 PESSOAS E AS O GANisã ral do ca ítulo, 3m ara refle ão, 30

R IZAÇp 0 x


OS HUMANOS, 35 PARTE II – O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURS

4 A A URSOS HUMANOS, 37 DMINISTRAÇÃODE RECisã ral do ca ítulo, 37 m ara refle ão, 37

px


E RECURSOS HUMANOS, 51 PARTE III – SUBSISTEMADE PROVISÃO D

5 RE AS, 53

E SOp 3 x

CRUTAMENTO D PESisã ral do ca ítulo, 5m ara refle ão, 53


6 SELEÇÃO DE PESSOAL, 5isã eral do ca ítulo, 5m para refle ão, 60

9 p 9 x

V o gTe as Casos, 61

5

6

PARTE IV – SUBSISTEMA DE APL

7 DE

ICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS, 65

SENHO DE CARGOS, 6o ca ítulo, 6

m ra refle ão, 67

7 p 7 x

Visão geral dTe as paCasos, 69

8 DE CARGOS, 74 SCRIÇÃO E ANÁLISE DE isã ral do ca ítulo, 74 m ara refle ão, 74

V o geTe as p

px

Casos, 76

9 AV O, 77 ALIAÇÃO DO DESEMPENo ca ítulo, 77

m ra refle ão, 78

Hp x


MANOS, 85 PARTE V – SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HU

10 CO RAÇÃO DE SALÁRIOS , 87 MPENSAÇÃO A MINISisã ral do ca ítulo, 87 m ara refle ão, 88

D Tpx


11 PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS, 95 V o geTe as pisã ral do ca ítulo, 95m ara refle ão, 95

p x

Casos, 96

12 HI TRABALHO, 99 GIENE E SEGURANÇA o ca ítulo, 9

m refle ão, 99

DOp 9 x

Visão geral dTe as paraCasos, 104

13 RE 108 LAÇÕES TRABALHISTAo ca ítulo, 10

m ra refle ão, 109

S, p 8 x


ANOS, 117 PARTE VI – SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUM

14 TR N E VIMENTO DE PESSOAL, 119 EINAME TO DESENVOLVisão geral do capítulo, 119

7

xTe as pam ra refle ão, 120 Casos, 128

15 DE IZACIONAL, 139 SENVOLVIMEN ORGo ca ítulo, 13

m ra refle ão, 139

TO ANp 9 x


TE MANOS, 151 PAR VII – SUBSISTEMA DE MONITORAMENTO DE RECURSOS HU

16 BA AS DE INFORMAÇÕES, 153 NCO DE DADOS SISTEo ca ítulo, 15

m ra refle ão, 153

E Mp 3 x


17 AU UMANOS, 159 DITORIA DE RE RSOSo ca ítulo, 15

m ra refle ão, 159

CU Hp 9 x


RECURSOS HUMANOS

INTRODUÇÃO

Este Manual do Professor do livro Recursos Humanos – Edição Compacta foi elaborado para auxiliar a atividade docente no ensino da disciplina, propor‐cionando uma variedade de recursos instrucionais a fim de implementar a a‐prendizagem e alavancar o conhecimento e a percepção crítica e construtiva dos alunos. O objetivo básico é o de proporcionar meios didáticos e dinâmicos para que o professor possa delegar boa parte da tarefa de pesquisar, discutir e deba‐ter conceitos e aplicações práticas diretamente aos alunos, seja em atividade individual ou grupal. Os recursos pedagógicos aqui apresentados servem para incentivar a atividade grupal, o espírito de equipe e o intercâmbio contínuo de informações entre os alunos. Trata‐se de oferecer multimeios didáticos alterna‐tivos capazes de tornar mais interessante ainda o estudo da moderna Adminis‐tração d

9

h

e Recursos Humanos.

Estamos à inteira disposição dos senhores professores para troca de i‐déias e a a melhoria do ensino da ARH. sugestões e par

Bom proveito!

Idalberto C iavenato

ível no site do autor: Este material está dispon

www.chiavenato.com.br

ditora Atlas: e também no site da E

www.atlasnet.com.br

PARTE I

A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

A PARTE I trata da estreita e íntima interação entre pessoas e organiza‐ções e como elas intercambiam seus respectivos recursos. Está constituída de três capítulos:

PARTE I

A interaçãoentre pessoas

e organizações

As organizações e sua complexidade. Organizações são sistemas abertos e sociais.Racionalidade e níveis. Ambiente, sua dinâmica e complexidade ambiental.

Capítulo 1

Asorganizações

Capítulo 2

Aspessoas

Capítulo 3

As pessoas eas organizações

Variabilidade e cognição humana. Motivação. Comunicação. Comportamento humano nas organizações. Conceito de homem complexo.

Reciprocidade entre pessoas e organizações. Relações de intercâmbio. Conceito de incentivos e contribuições. Clima organizacional.

11

AS ORGANIZAÇÕES

VISÃO GERAL DO CAPÍTULO

Vivemos em um mundo de organizações. As organizações precisam ser administradas para serem eficientes e eficazes. Este capítulo é uma introdução à natureza e características das organizações, como sistemas abertos e sociais. Aborda os seguintes temas:

1. Conceito de organização. Complexidade das organizações. As diferentes eras das organizações.

2. As organizações como sistemas abertos e como sistemas sociais: abordagem vistock. de Katz e Kahn e a abordagem de Ta

3. Os participantes das organizações.

4. Os objetivos organizacionais e a racionalidade das organizações. Os níveis organizacionais.

5. As organizações e o ambiente: ambiente geral macroambiente e ambiente exidade ambiental. de tarefa microambiente . Dinâmica ambiental e compl

6. Conceito de eficácia organizacional. Capital intelectual.

TEMAS PARA REFLEXÃO

Uma n

13

ova organização para os novos tempos

A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. Nascemos em organizações, criamo‐nos dentro delas, somos educados e curados por organiza‐ções, trabalhamos em organizações e, até para morrer, dependemos das organi‐

14

cializados.

A burocratização foi uma magnífica invenção humana dos tempos da in‐dustrialização clássica, cujas características principais eram permanência, esta‐bilidade e previsibilidade. Assim se construíam as organizações daquela época. Hoje, em plena Era da Informação – ou pós‐industrial –, o modelo burocrático já não faz mais sentido, pois não apresenta condições de mudança e ajustamento rápido necessários para um mundo de transformação, instabilidade e imprevisi‐bilidade. Em uma era de mudanças rápidas e profundas como as que estamos enfrentando hoje em dia, o modelo burocrático está sendo substituído pelo mo‐

zações. À medida que as organizações crescem e se desenvolvem, tornam‐se gradativamente mais complexas pelo aumento da divisão do trabalho, da dife‐renciação e da necessidade de integração de suas várias atividades. A tendência natural é o aumento de áreas distintas para lidar com os diversos aspectos am‐bientais como departamentos ou divisões e o aumento de níveis hierárquicos para garantir o controle interno das atividades. Daí, a crescente burocratização. A burocratização envolve os seguintes aspectos principais:

• divisão do trabalho e fragmentação das atividades, com a criação de

departame o a ament

nt s dep rt alização e de cargos especializados;

• hierarquização da autoridade, com a criação de níveis hierárquicos na organização;

• caráter legal, ou seja, criação de normas e regulamentos que ditam como as tarefas deverão ser executadas por meio de rotinas e progra‐ma e tr bs d a alho;

• caráter formal, ou seja, toda comunicação deve ser escrita e documen‐tada;

• impessoalidade no relacionamento, ou seja, as pessoas tornam‐se ocu‐pantes de cargos e relacionam‐se como tais, despersonalizando seu re‐lac a nion me to dentro da organização;

• rotinas e procedimentos, para garantir que as atividades sejam execu‐tadas de acordo com as normas e regulamentos da organização;

• competência técnica e mérito profissional, que são os critérios de sele‐ção e promoç a p teão dos p rtici an s;

• especialização da administração, ou seja, separação entre propriedade e governança da organização: os donos ou acionistas do negócio dei‐xam de ser os dirigentes para delegar a gerência a profissionais espe‐

15

ro movimentado na região por

delo adhocrático: flexível, mutável, efêmero e maleável. E quais são as diferen‐ças? Radicais.

Quanto à estrutura organizacional, no modelo adhocrático, o velho orga‐nograma funcional foi parar no museu. Em vez de hierarquia verticalizada, o downsizing trouxe uma organização achatada e com pouquíssimos níveis hie‐rárquicos. No lugar de divisões ou departamentos, equipes integradas e multi‐funcionais, com características de autogerenciamento. Em vez de cargos indivi‐dualizados, trabalho em grupos de pessoas ou em células de atividades. Para o bom entendedor, em vez de separar e dividir o trabalho , os novos modelos adhocráticos estão tentando juntá‐lo e integrá‐lo. É a busca da sinergia.

Quanto à cultura organizacional, o modelo adhocrático está enterrando o estilo autocrático e impositivo de gerenciar pessoas pelo estilo democrático e participativo. Ou seja, o velho comando militar pela participação espontânea das pessoas. Isso significa substituir a obediência ao superior pela colaboração e cooperação espontâneas das pessoas. E o que há de importante nisso? Simples. Quando as pessoas participam, colaboram e cooperam, elas estão proporcionan‐do o impulso básico que conduz a organização ao sucesso. Sinal dos novos tem‐pos.

CASOS

O projeto supersônico de Araraquara1

A fábrica nem existe ainda. Há uma desapropriação para se consumar nos próximos dias e a previsão de uma disputa jurídica entre o governo de São Paulo e os plantadores de laranja que tiveram suas áreas declaradas de utilidade pública. Mas Araraquara já trata como se fosse seu o pólo aeroespacial da Em‐braer, que será instalado em Gavião Peixoto.

Gavião Peixoto é um município com 4,5 mil habitantes, emancipado há poucos anos, e com pouca, quase nenhuma, estrutura para atender às levas de

técnicos e executivos que migrarão para a região. É em Araraquara que se con‐centrará a maior parte dos três mil funcionários da fábrica. É por ali que escoará o dinhei conta da chegada da Embraer.

VAILARDAGA, Vicente. O Projeto Supersônico de Araraquara. Gazeta Mercantil, 11 set. 2000, p. A‐6.

1

16

Os aviões, não à toa, começam a substituir as laranjas nos sonhos de prosperidade da população da cidade. Novos projetos residenciais e comerciais, que envolvem hipermercados e shopping centers, foram acelerados. Redes hote‐leiras, como Meliá e Accor, tratam de marcar posições no município. E jovens ficam irrequietos com a possibilidade de encontrar um lugar ao sol no mundo da alta tecnologia e dos testes supersônicos. A cidade vive a expectativa da defi‐nitiva conversão econômica da agricultura para a produção de bens de altíssimo valor agregado.

Até a população de Hortênsia, bairro da periferia mais distante de Arara‐quara, recebeu um golpe na imaginação com a notícia da Embraer. Sonha‐se em Hortênsia com o fim da sazonalidade do emprego nos laranjais. Os colheiteiros trabalham seis ou sete meses por ano, com salários mensais de R$ 300. No resto do tempo, vivem de trabalhos eventuais. Suas chances na disputa por vagas na Embraer são remotas, por causa da baixa qualificação. Mas há muitos empregos indiretos à vista, entre 1,5 mil e três mil.

O comércio, por exemplo, começa a fazer contas. Quando a Embraer esti‐ver operando a plena capacidade, em 2004 ou 2005, sua folha de pagamento somará cerca de R$ 70 milhões por ano, considerando o salário médio da empre‐sa em São José dos Campos. Se um quarto do bolo ficar no varejo da cidade, o movimento das lojas crescerá 15%. É um impacto muito superior ao que o setor agrícola pode proporcionar.

O modelo de empreendimento da citricultura é concentrador e não dis‐tribui riqueza, afirma o presidente do Sindicato do Comércio Varejista de Arara‐quara. O desenvolvimento da região depende, agora, do avanço tecnológico e da melhoria do nível da mão‐de‐obra. Estima‐se que cerca de cinco mil pessoas tra‐balhem na colheita de laranjas em Araraquara e Gavião Peixoto. A indústria, re‐presentada por empresas como Inepar, Nestlé, Lupo, Kaiser e Cutrale, é a princi‐pal empregadora do município, com 33% das vagas.

Outro setor que se agita é o imobiliário. Parte dos salários da Embraer será utilizada em gastos com moradia. Uma das principais construtoras de Ara‐raquara, a Vivenda Nobre, ergue três prédios de padrão médio e um flat e planeja um prédio de alto padrão. Vários projetos que estavam nas gavetas ou vinham sendo tocados com lentidão foram acelerados. A Embraer criou uma expectativa positiva na cidade, aumentando, inclusive, a auto‐estima da população. A Prefei‐tura estuda a criação de um novo distrito industrial do município, que se somará aos oito existentes. A idéia é abrigar o máximo de fornecedores da Embraer. Al‐guns deles, porém, como a Kawazaki, ficarão mesmo em Gavião Peixoto.

17

Os produtores de laranja estão longe das melhores safras. O preço inter‐nacional do fruto atingiu o nível mais baixo dos últimos anos e o preço da caixa no mercado interno também caiu. Há muita oferta de laranja. Assim, não existe qualquer foco de oposição à instalação da fábrica. O governo de São Paulo, com base em perícias técnicas, depositou R$ 9,18 milhões para a desapropriação do terreno, a um preço médio de R$ 13 mil por alqueire. As fazendas envolvidas na desapropriação pretendem fazer contra‐ofertas superiores. E um dos temas que devem ganhar fôlego é o do lucro cessante das propriedades. O lucro cessante é aquele que as empresas deixam de computar por causa da interrupção forçada de sua produção durante um determinado período. Os laranjais que serão substi‐tuídos pela fábrica e pela pista de provas da Embraer estão em plena maturida‐de. Na negociação, a Embraer não desocupará as plantações de laranja rapida‐mente. De cara, a empresa necessita apenas de 13% dos 736 alqueires para ins‐talar sua pista. A totalidade da área só será ocupada em um prazo de quatro a‐nos.

AS PESSOAS


As pessoas constituem o começo e o fim da ARH: o homem é a medida de todas as coisas. Este é um capítulo introdutório sobre a natureza e característi‐cas das pessoas. Aborda os seguintes itens:

1. A variabilidade humana. As diferenças individuais das pessoas.

po e da dissonância cognitiva. 2. A cognição humana: teoria de cam

3. A complexa natureza do homem.

4. Motivação humana: ciclo motivacional; hierarquia das necessidades; teoria dos dois fatores; modelo contingencial de motivação; teoria da expectação.

5. Comunicação. Barreiras à comunicação.

ga 6. O comportamento humano nas or nizações.

7. Conceito de homem complexo. O homo digitalis.


O espír

18

ito empreendedor1

Quais são as duas qualidades mais marcantes de um empreendedor? Sem dúvida, o apetite pelo risco e um desejo insaciável de ação. No passado, as

1 KIERNAN, Matthew J. The eleven commandments of 21st. Century Management. En‐

glewood Cliffs, NJ: Pratice‐Hall, 1996. p. 101‐102.

19

os não foi possibilitada por má

condições nos negócios funcionavam contra o espírito empreendedor. O tama‐nho da empresa, a estabilidade do ambiente e a experiência acumulada eram os únicos bens considerados valiosos no mundo empresarial. Sem eles, era inútil pensar em provocar algum impacto.

Tudo isso está mudando rapidamente. O cenário do mundo empresarial no século XXI será mais hospitaleiro para o empreendedor. A volatilidade e a imprevisibilidade da hiperconcorrência global desvalorizaram completamente a maioria das virtudes e o curso das organizações existentes. De que serve o tama‐nho organizacional se a empresa é lenta demais para capitalizar em novas opor‐tunidades com rapidez? De que serve realizar exaustivas pesquisas de mercado se o mercado muda tão rápido que elas estarão obsoletas antes mesmo que você consiga analisá‐las? De que serve a longa experiência no mercado se o concor‐rente tende a abordá‐lo por um caminho completamente diferente e inovador?

Sob tais condições, o que mais conta é a vontade e a capacidade de correr riscos, obter retroação do mundo real e reagir rapidamente. Em resumo, a capa‐cidade de ser empreendedor. Enquanto organismo comercial, o autêntico em‐preendedor deve provar‐se absolutamente adaptado aos crescentes imperativos do ambiente competitivo do século XXI. Inspirado por sua dinâmica competitiva radicalmente diversa e liberado pelas novas tecnologias de informa‐ção/comunicações, a hora do empreendedor finalmente está chegando.

O trabalhador do conhecimento2

Peter Drucker faz um comparativo entre a Revolução Industrial e a Revo‐lução da Informação. Para ele, o comércio eletrônico, filho tardio do computador, terá um impacto semelhante ao que teve a ferrovia, filha da máquina a vapor, sobre as empresas, trabalho e economia. Aquilo a que chamamos de Revolução da Informação é, na realidade, uma revolução do conhecimento. A rotinização de process quinas. O computador, na verdade, é ape‐n s eo ana o gatilho que a desencadeou. O software é a r rg ização do trabalho tradi‐

2 Extraído de DRUCKER, Peter F. O futuro já chegou. Exame. no 710, p. 113‐126, 22 mar.

2000.

20

cional, baseado em séculos de experiência, por meio da aplicação do conheci‐mento e, especialmente, da análise lógica e sistemática. A chave não é a eletrôni‐ca, mas sim a ciência cognitiva.

Tudo isso significa que a chave para manter a liderança na economia e na tecnologia que estão prestes a emergir provavelmente será a posição social dos trabalhadores do conhecimento e a aceitação social de seus valores. Se eles con‐tinuassem sendo funcionários tradicionais e tratados como tais, isso equivaleria ao tratamento que a velha Inglaterra deu a seus tecnólogos. E as conseqüências provavelmente seriam semelhantes.

Hoje, porém, estamos tentando ficar em cima do muro: manter a menta‐lidade tradicional – na qual o recurso‐chave é o capital e quem manda é o finan‐cista – e, ao mesmo tempo, subornar os trabalhadores do conhecimento, com bônus e opções de compra de ações – para que se contentem em continuar sendo meros empregados. Mas isso vai funcionar, se é que vai funcionar, apenas en‐quanto as indústrias emergentes desfrutarem da explosão no mercado acionário, como vem sendo o caso das empresas ligadas à Internet. As próximas indústrias de grande porte provavelmente irão‐se comportar muito mais como as tradicio‐nais. Ou seja, crescerão de maneira lenta, dolorosa e à custa de muito esforço.

As primeiras indústrias da Revolução Industrial – têxteis de algodão, si‐derurgia e ferrovias – eram indústrias explosivas. Elas geraram milionários da noite para o dia, como os banqueiros de investimentos ou os donos de fundições. As indústrias que surgiram depois de 1830 também geraram milioná‐

rios, mas levaram 20 anos para fazê‐lo. Foram 20 anos de trabalho duro, lutas, decepções, fracassos e poupança. É provável que a mesma coisa se aplique às indústrias que vão surgir daqui para a frente. Isso já está acontecendo com a biotecnologia.

Está claro, portanto, que subornar os trabalhadores do conhecimento – de quem dependem essas indústrias – simplesmente não vai funcionar. Os traba‐lhadores‐chave do conhecimento certamente vão continuar tendo a expectativa de poder compartilhar financeiramente os frutos de seu trabalho. Mas é provável que esses frutos financeiros levem muito mais tempo para amadurecer, se é que vão amadurecer. Então, provavelmente, dentro de uns dez anos, administrar um negócio que tenha como sua primeira quando não única meta e justificativa para o valor para o acionista valor de curto prazo passará a ser contraprodu‐cente. Cada vez mais, o desempenho dessas novas indústrias baseadas no conhe‐cimento vai depender de as instituições serem administradas de maneira a atra‐

21

ir, reter e motivar os trabalhadores do conhecimento. Quando satisfazer a cobiça de tais trabalhadores, como hoje estamos tentando fazer, deixar de ser suficien‐te, será preciso atender a seus valores e oferecer‐lhes reconhecimento e poder social. Para isso, será preciso transformá‐los de subordinados em colegas execu‐tivos. De empregados, por mais bem pagos que possam ser, em sócios. A Revolu‐ção da Informação representa uma nítida transferência de poder de quem detém o capital para quem detém o conhecimento.

As mudanças individuais como base das mudanças organizacionais3

Covey, autor consagrado e especialista em liderança, afirma que, para que as organizações possam ser transformadas, torna‐se necessário antes fazer o mesmo com cada pessoa que delas faz parte. É o mesmo que imaginar que uma cultura pudesse ser transformada sem que os indivíduos que a compõem se transformassem primeiro. É isso que gera o seguinte tipo de pensamento: tudo nesta organização precisa mudar; menos eu. Se todas as pessoas fizerem o mes‐mo, esqueça a transformação – ela simplesmente não vai acontecer nunca. Nem a pauladas. A transformação tem início no momento em que cada

pessoa se compromete intimamente a mudar. A transformação individual deve acompanhar a transformação organizacional sob pena de haver duplicidade e cinismo. Tentar mudar uma cultura ou um estilo de direção sem primeiro trans‐formar os próprios padrões de hábito é como tentar melhorar seu tênis sem primeiro desenvolver os músculos que permitem jogar melhor. Algumas coisas devem preceder a outras. Não se pode aprender a correr sem antes ter aprendi‐do a andar, e não se aprende a andar sem antes ter aprendido a engatinhar. Co‐vey acrescenta que nada vai mudar do jeito que gostaríamos que mudasse em nossas nações, organizações e famílias até que nós mesmos mudemos e nos tor‐nemos parte da solução que buscamos. Fazer parte da solução e não parte do problema. Assim, Covey propõe 10 chaves mestras para a transformação em qualque lugar r r e a qualque momento, a saber:

1. Conscientização: a transformação somente tem seu início com a cla‐ra consciência da necessidade de mudar. Precisamos ter perfeita no‐ção de onde estamos em relação a onde queremos estar. O primeiro passo é fazer a cabeça das pessoas a respeito da necessidade e da di‐reção da mudança.

COVEY, Stephen. As dez chaves para uma era de mudanças. Exame. n3 o 609, p. 64‐66, 8 maio 1996.

22

2. Envolvimento: o passo seguinte é entrar num processo de missões conjuntas, alinhando a missão pessoal e individual com a missão da organização. Esse processo é realizado por meio do envolvimento e da participação. As pessoas têm de decidir por si sós qual o impacto que as transformações exercerão sobre elas e sua esfera de influên‐cia. Quando as pessoas compartilham a mesma missão, haverá um reforço na cultura para ajudar a solidificar as transformações. O se‐gu dn o passo é envolver as pessoas no processo de mudança.

3. Segurança interior: o terceiro passo é construir um senso de segu‐rança interior com relação à mudança. Quanto menos segurança in‐terior as pessoas têm, tanto menos elas conseguem adaptar‐se à rea‐lidade externa. As pessoas não irão mudar por conta própria, a não ser que tenham segurança de que o tapete não será puxado. Se aqui‐lo que lhes dá segurança é algo que está fora delas, elas enxergarão as mudanças como ameaças. É necessário um profundo sentimento de permanência e de segurança. O terceiro passo é assegurar segu‐rança às pessoas.

4. Legitimação: o passo seguinte é procurar legitimar as transforma‐ções no âmbito pessoal. As pessoas precisam reconhecer a necessi‐dade da mudança e o preço a pagar pela sua satisfação. É preciso proceder a uma mudança de mentalidade e de habilidades e para consegui‐lo as pessoas devem pagar o preço em termos de desen‐volvimento. Toda mudança envolve certo custo pessoal e as pes‐soas devem sentir que vale a pena pagá‐lo. O quarto passo é legitimar as mu nte odanças na me de cada pess a.

5. Responsabilidade pelos resultados: Isso deve caber à organização ou ao indivíduo? A resposta: as pessoas precisam assumir a responsabi‐lidade pessoal pelos resultados a alcançar. Cabe a cada indivíduo ser competente. Cada pessoa deveria considerar a organização como um recurso, um meio, uma ferramenta para desenvolver suas compe‐tências pessoais. A organização, não mais como reguladora, fiscali‐zadora e coercitiva, mas como provedora, orientadora e incentiva‐dora do desenvolvimento humano. Para conseguir isso, a organiza‐ção deve oferecer o ambiente adequado que dê apoio e impulso às pessoas para que elas adquiram conhecimentos e habilidades neces‐sárias para seu sucesso, bem como as oportunidades para que po‐nham em prática as novas habilidades e conhecimentos. O quinto passo é incentivar, desenvolver e dar oportunidades às pessoas.

23

6. Enterre o velho: a rejeição ao obsoleto deve ser acompanhada da construção do novo. Simbolicamente, enterra‐se um e batiza‐se o ou‐tro. Descongela‐se o arcaico e recongela‐se o novo. Desaprende‐se um para aprender o outro. Essa transição – que deve ser constante – é que conduz à mudança e à transformação. A aprendizagem repre‐senta o abandono dos velhos hábitos e a incorporação de novos há‐bitos mais adequados.

7. Abrace o novo caminho com espírito de aventura: o próprio proces‐so de transformação também precisa transformar‐se constantemen‐te. Em primeiro lugar, a organização precisa ser centrada em leis na‐turais e em princípios duradouros. Caso contrário, não se terá o fun‐damento necessário para dar suporte às iniciativas de reforma e de mudança. Os líderes centrados em princípios criam uma visão co‐mu m e reduzem as forças limitadoras.

8. Espírito aberto: é necessário que se esteja sempre aberto e receptivo a novas opções, com imunidade para a rigidez. Ter em mente uma meta final e buscar uma solução sempre melhor do que a atual e par‐tir sempre para novas alternativas e soluções criativas. A melhoria co ua é entín decorrência dessa abertura m ntal.

9. Sinergia: busque sinergia com outros interessados no processo. Quando as pessoas se sentem compreendidas e valorizadas, elas po‐dem transformar‐se a seu próprio modo em vez de mudar seguindo alguma norma, clone, ordem ou mandato. Quando se aceita a diver‐sidade, surge lugar para a sinergia e a sinergia reforça tremenda‐me tran snte as sformaçõe . Uma verdadeira bola‐de‐neve.

10. Propósito transcendental: os interesses gerais devem sempre preva‐lecer aos individuais e particulares. Quando as pessoas enxergam o mundo em termos de “nós contra eles”, elas entram em um processo de transações pessoais e não de transformações sociais.

Para Covey, os líderes eficazes são aqueles que “transformam” pessoas e organizações. Promovem mudanças em suas mentes e em seus corações, ampli‐am a sua visão e sua compreensão, esclarecem as metas, tornam os comporta‐mentos congruentes e consonantes com as crenças, os princípios e os valores e implementam transformações permanentes, que se auto‐perpetuam e cujo ímpe‐to e intensidade é cada vez maior. Uma verdadeira bola‐de‐neve.

24

avaliação de compet

CASOS

Bosch: o modelo de competências4

Fala‐se muito em competências. Gestão por competências, treinamento por competências, remuneração por competências, e coisas assim. A busca pela competência – seja pessoal ou organizacional – é perseguida pelas pessoas e organizações como meio de garantir um lugar ao sol. Afinal, talento humano é uma questão de sobrevivência e de sucesso das organizações em um mundo em mudança e transformação e carregado de competitividade. Competência signifi‐ca um repertório de comportamentos que certas pessoas ou empresas dominam melhor que outras e que as torna eficazes e competitivas em face de determina‐da situação. Na verdade, a competência constitui um conjunto de conhecimentos, práticas, comportamentos e tipos de raciocínio adquirido em função do aprendi‐zado. Um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses que dife‐renciam pessoas ou organizações. Assim, as competências são observáveis em situações do cotidiano do trabalho ou em situações de teste.

A Robert Bosch Limitada, com unidades em Curitiba PR , Aratu BA , São Paulo SP e Campinas SP , iniciou a implantação do modelo de competên‐cias em meados de 1998, quando se percebeu a necessidade de um programa de competências capaz de identificar as necessidades de desenvolvimento, utilizan‐do um processo objetivo para verificação de desempenhos individuais. O foco inicial era preparar pessoas para carreira e sucessão na empresa. O projeto, po‐rém, também seria o alavancador para um programa de retenção de talentos por meio do banco de talentos. A formatação do modelo foi baseada nos seguintes fatores:

1. a cultura da empresa;

2. a estrutura organizacional da empresa: níveis hierárquicos, necessi‐dades futuras, cargos e carreiras‐chave;

3. s do negócio; o perfil profissional desejado para atender às demanda

4. o modo de avaliação do perfil já existente na empresa;

5. a filosofia da organização que prevê o processo de identificação e ências como uma fonte de referência para o de‐

4 FARES, José Antonio; VICENTINI, Antonio Marcos. Relato Bosch. revistadivulgar.com.br, set.

2000/mat06/index/htm

25

rama.

Os candidatos são submetidos a um seminário de dois dias, em turmas com até 12 participantes, no qual constam atividades simuladas com base em jogos e dinâmica de grupo. Além das atividades vivenciais, são utilizados instru‐mentos e recursos técnicos com o objetivo de avaliar como as pessoas se com‐portam em face do perfil de competências profissionais da Bosch. Faz parte do seminário a entrevista individual de realimentação para verificar o estágio de desenvolvimento do funcionário em cada competência e buscar seu comprome‐timento com o autodesenvolvimento. Este processo não é eliminatório, mas a‐ponta as competências que podem ser desenvolvidas e as que estão dentro do

senvolvimento e aproveitamento de potenciais e não a eliminação de pessoas do processo;

6. a escolha de uma metodologia de avaliação de potenciais que aten‐a ç tro de seus padrões de qualidade. desse à org niza ão, den

A estratégia de implantação

Foi projetado um banco de talentos para suprir a necessidade de redi‐mensionamento de pessoas em função dos cargos e carreiras‐chave, com a parti‐cipação dos gestores das áreas, que se responsabilizaram pela identificação dos candidatos. Os critérios de escolha foram baseados na avaliação do desempenho existente na ocasião, comparando‐a com as competências demonstradas no coti‐diano. A área de RH fez o papel de facilitadora do processo, contando com a par‐ceria de todas as áreas da empresa.

O primeiro passo foi selecionar um grupo de pessoas‐chave para iniciar as primeiras discussões sobre as competências importantes para o negócio da empresa. Em um elenco provisório, cada competência foi conceituada e desdo‐brada em conhecimentos básicos, habilidades necessárias e atitudes desejáveis.

O segundo passo foi obter consenso sobre o elenco de competências. O terceiro passo foi apresentar o projeto formal e angariar o comprometimento e participação da diretoria. A seguir, o projeto foi apresentado a toda a organiza‐ção ral para conhecimento geral. em uma reunião inaugu

Como funciona o projeto

Cada profissional pode participar ou não e deve solicitar sua inclusão no banco de talentos. É feita uma análise do histórico funcional do candidato e pro‐cede‐se a uma entrevista individual para obter‐se um perfil de cada participante do prog

26

desempenho esperado. Esta fase proporciona os dados para elaboração de proje‐tos de treinamento e desenvolvimento para ampliar as competências desejáveis. É o mad nto d cias internas. cha o mapeame e competên

Perfil de competências da Bosch

Todas as unidades da Bosch no Brasil assumem o seguinte perfil de três compet estão. ências básicas: as estratégicas, as técnicas e as de g

1 vilegiadas pela Bosch são: As 0 competências pri

1. Visão do negócio: • s e focadas no negócio; acompanha mudanças e tendências ampla• ientes; está atualizado sobre mercado e cl• conhece os produtos que fornece; • domina missão, objetivos e recursos internos e externos existen‐

tes; • tecta oportunidades com foco no cliente. pesquisa e de

2. Profit Oriented: • administra por resultados efetivos dono do negócio ; • faz planejamento estratégico, avaliando e redirecionando perio‐

dicamente; • divulga e operacionaliza amplamente seus objetivos; • decide por meio de análise do que agrega valor e relação cus‐

to/benefício;

m os resultados obtidos. • aprende e melhora co

3. Espírito empreendedor: • possui clareza de propósito e de meios; • mia ; tem iniciativa própria com parcerias autono• zes de solução; cria alternativas novas e efica• ente; age proativa e rapidam

s. • corre e assume risco

4. Gerador de mudanças:

27

tratégico ao operacional; • compartilha informações e idéias em todos os níveis;

• issionário ; influencia a organização/pessoas com suas idéias m• conhecidos; provoca novas reflexões sobre assuntos • persiste na concretização de mudanças; • s; enfrenta a dúvidas e erros decorrentes de novos desafio

a gmas e experimenta soluções inovadoras. • rompe par di

5. Líder coaching: • s éticos e de confiança para a equipe; é modelo de princípio• escala o melhor time; • desenvolve a equipe para os desafios treina, orienta, prepara, in‐

forma ; • raproveita o melho de cada pessoa; • atinge resultados com a equipe num clima de motivação e de

etimento. comprom

6. Facilitador: • eqmodera e apóia os processos/atividades da uipe; • fornece constantemente retroação feedback à equipe positivo

ou negativo ; • descentraliza objetivos, decisões e tarefas; • prio; assume os resultados da equipe como sendo dele pró

i e coopera em equipes multidisciplinares. • contribu

7. Motivador: • é automotivado e entusiasta; • cionais; coloca desafios à equipe perante os objetivos organiza• oferece oportunidades de crescimento/aprendizado; • cuida do ambiente e das necessidades tanto profissionais como

pessoais; • reconhece e

8. Com

recompensa explicitamente e com justiça.

unicador: • mantém a equipe atualizada e envolvida com os negócios, do es‐

28

• utiliza‐se de transparência, credibilidade e rapidez na troca de dados e informações em geral;

grau de compreensão ao interlocutor. • confere o

9. Negociador: • ar o poder institucional; utiliza seu poder pessoal para influenci• é assertivo e convincente, mas flexível; • usa a diversidade de estilos/opiniões a favor dos objetivos orga‐

nizacionais; • sua intuição; desenvolve • sabe ouvir.

10. Objetivo e veloz: • organiza e agiliza as informações; • utiliza metodologias específicas de análise de problemas e toma‐

da de decisões; • apresenta com clareza, simplicidade e poder de síntese seus pon‐

tos de vista; • nte os de outrem; administra bem seu tempo e conseqüenteme

s atividades com dinamismo. • encaminha sua

Projeto de sucessão Bosch

Está fundamentado no banco de talentos, a fim de desenvolver potenciais e suprir eventuais necessidades de promoções, remanejamentos e atender ao crescimento da organização. Trata‐se de um investimento que se fundamenta em 12 competências como bússola , que constituem o foco dos programas de trei‐nament e do esenvolvimento, a saber:

1. Capacidade empreendedora;

trabalhar sob pressão; 2. Capacidade de

; 3. Comunicação

4. Criatividade;

lidade; 5. Cultura de qua

6. Flexibilidade;

29

7. Liderança;

8. Negociação;

9. Planejamento;

rpessoal; 10. Relacionamento inte

ão; 11. Tomada de decis

12. Visão sistêmica.

O próximo passo será utilizar o banco de talentos na implantação da re‐muneração variável por competência.

AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES


Sem pessoas e sem organizações certamente não haveria a ARH. Este ca‐pítulo trata do estreito relacionamento entre pessoas e organizações. Seus prin‐cipais it s en são:

1. Reciprocidade entre pessoas e organização. As relações de inter‐câmbio.

2. e de contribuições. Conceito de incentivos

3. Clima organizacional.


Procur

30

a‐se um gerente com perfil de diretor1

Esqueça aquele executivo que vivia repassando a cobrança do diretor pa‐ra a equipe, preocupado demais com o dia‐a‐dia do seu departamento e que não se perdia em divagações estratégicas. O médio e o alto gerentes dos sonhos das organizações já vêm com estampa de diretor. O mercado em geral – especialmente as empresas de telecomunicações, informática e o setor financeiro –, recuperou o fôlego das contratações com a estabilidade da economia. Consultorias como Sti‐ebler e Arthur D. Little viram sua demanda aumentar de 30% a 50% no ano, en‐

MADUREIRA, Daniele. Procura‐se gerente com perfil de diretor. Gazeta Mercantil, 5 set. 2000. p. C‐2.

1

31

quanto triplicou o número de gerentes contratados pela Fesa, especializada no mercado financeiro. Até a francesa Michael Page, líder no recrutamento gerenci‐al na Europa, desembarcou no país impressionada com o mercado nacional.

Havia uma demanda reprimida, que só agora está sendo observada, diz o sócio da Fesa. Esta empresa – que tem como maiores clientes os bancos Chase Manhattan, BankBoston e BBVA – percebeu que a procura pelo médio e alto ge‐rente aumentou mais de 200% no último ano. Além da sólida formação acadêmi‐ca e a fluência em mais de uma língua estrangeira, o MBA – de preferência no exterior – é essencial para o profissional do setor financeiro. Quem entra para concorrer no mercado de hoje com um MBA brasileiro já está em desvantagem, diz ele.

Depois de passada a onda mais forte das fusões e aquisições, que degolou vários níveis gerenciais dentro das empresas na segunda metade da década pas‐sada, as organizações voltaram ao mercado para recrutar profissionais que este‐jam preparados para mudanças contínuas, sejam capazes de tomar iniciativas e assumir riscos, sem medo de testar a capacidade empreendedora, além de ter uma visão global do negócio da empresa. Ele pode até pensar que trabalha em uma empresa local, mas na verdade seu desempenho pode refletir na multina‐cional como um todo, afirma o presidente da Arthur D. Little.

Na Gessy Lever, esta prática é tomada ao pé da letra. Principalmente na área de marketing, queremos executivos dispostos a explorar novos mercados e correr riscos, diz o diretor de RH. Nos últimos três anos, a empresa adotou um sistema global de competências, para avaliar os candidatos aos cargos gerenci‐ais. Entre os destaques, está a capacidade empreendedora do executivo, que também precisa confiar na própria intuição. O MBA, neste caso, cai até para se‐gundo plano. Se o profissional passou por outras grandes companhias, ele já a‐gregou experiências relevantes ao seu currículo. A multinacional conta com 600 gerentes de nível médio e alto: 70% vieram do programa de trainees ou conquis‐taram o cargo galgando posições internas; outros 20% foram captados no mer‐cado, e 10% são expatriados vindos do exterior .

O perfil do gerente ideal

• anos Idade entre 28 e 35• MBA no exterior • ngeira, além do inglês Domínio de uma segunda língua estra• Exposição internacional no currículo • Conhecimento básico de informática, para vislumbrar novos negócios

no comércio virtual • Mobilizar pessoas e liderar pelo exemplo• Saber identificar parceiros e envolvê‐los • Ter competência para “vender” a própria empresa: ao governo, aos

apitais parceiros e ao mercado de c•

32

Disposição para mudanças • Estar pronto para assumir riscos e explorar novos mercados

A possibilidade de fazer com que um profissional conquiste a gerência dentro da própria empresa é bem vista pelo mercado, desde que o plano de car‐reiras não seja fechado. O Bradesco, por exemplo, que sempre manteve uma cul‐tura de promoções internas, já está partindo para o mercado, em busca de novas contratações. Valorizar a prata da casa é importante para garantir um bom clima organizacional. Mas nem sempre a empresa pode se dar ao luxo de treinar pes‐soal próprio – o que demanda tempo –, e os gerentes recrutados no mercado podem agregar ainda mais valor à organização, por trazer novas experiências e idéias.

Na Vésper, que conta com 250 gerentes, mais 50 profissionais devem ser contratados até o final do ano. A empresa valoriza principalmente o relaciona‐mento interpessoal. O gerente precisa ser um bom negociador, manter uma co‐municação fluente com todas as divisões da empresa para garantir que a tomada de decisões seja rápida, como o mercado exige, diz o diretor de RH da empresa, que também aponta a disposição em entender profundamente do negócio da empresa como fator fundamental para a seleção do executivo.

No Chase Manhattan, o foco nas atividades principais do banco também é levado em conta. Muitos candidatos não têm em mente, de maneira clara, que a

33

companhia é um banco de atacado de investimento, que não vai concorrer dire‐tamente com instituições como BankBoston ou Citibank. Parece óbvio, mas nem todos trazem esta qualidade e dispensam energia em áreas que não nos interes‐sam, diz o diretor de RH e comunicação corporativa. Por se tratar de uma em‐presa que tem poucos níveis hierárquicos, o gerente também é incentivado a ser um empreendedor.

Este requisito já faz parte de uma exigência global, segundo o diretor re‐gional da Michael Page, gigante francesa de recrutamento de executivos, que tem mais de 2,5 mil consultores em todo o mundo. Com faturamento global de US$ 800 milhões, a empresa decidiu vir para o Brasil, acompanhando os grandes cli‐entes já instalados no país – como Renault, Coca‐Cola, IBM e Carrefour – para quem a Michael Page recruta, só na França, entre 100 a 200 gerentes a cada ano. No Brasil, a empresa já conquistou empresas de porte de Cartier, VisaNet e ClubMed. Outra condição do mercado nacional é a experiência em sistemas de

mo Oracle e SAP. É um requisito solicitado por 90% dos clientes. gestão, co

CASOS

O HP Way2

Desde que iniciaram sua empresa em uma pequena garagem, William Hewlett e David Packard definiram os valores corporativos que deveriam guiar o comportamento da Hewlett‐Packard HP e que até hoje orientam o comporta‐mento da organização. O HP Way pode ter várias interpretações, mas pode ser sumarizado da seguinte maneira:

• Temos profundo respeito e confiança nas pessoas. • Focamos um alto nível de desempenho e de contribuição das pessoas. • issada. Conduzimos nossos negócios com integridade descomprom• meio de equipes. Alcançamos nossos objetivos comuns por • Encorajamos a flexibilidade e a inovação.

2 WIND, Jerry Yoram; MAIN, Jeremy. Driving change: how the best companies are pre‐

paring for the 21st century. New York: The Free Press, 1998. p. 103‐104.

34

Na HP, os valores acima são fundamentais para seu sucesso. O presiden‐te, Lewis Platt, diz que passa a maior parte de seu tempo falando mais sobre va‐lores da companhia do que sobre estratégias de negócios.

PARTE II

O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

A Parte II é dedicada aos fundamentos básicos da ARH. Trata dos diver‐sos recursos organizacionais e dos estilos de administração das organizações humanas e está constituída de um capítulo:

PARTE II

O sistema deadministração

de RH

Capítulo 4

A Administraçãode

Recursos Humanos

Os recursos organizacionais. Estilos de administração de recursos humanos. Teoria X, Y e Z. Abordagem sistêmica e contingencial de ARH. ARH como responsabilidade de linha e função de . ARH como processo. Políticas e objetivos da ARH. Dificuldades básicas da ARH.

staff

35

A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS


A ARH é uma área relativamente nova e que está passando por mudanças incrívei Es principais itens são: s. te capítulo trata das linhas básicas da ARH. Seus

1. O caráter multivariado e contingencial da ARH.

a e função de staff. 2. A ARH como responsabilidade de linh

ico. 3. A ARH como um processo dinâm

4. Políticas de recursos humanos.

5. Objetivos da ARH e dificuldades básicas da ARH.


Os desafios da ARH

Para enfrentar os novos desafios impostos pelo mundo dos negócios nes‐ta virada do milênio, as empresas precisam gerar novas capacidades organiza‐cionais. Estas devem ser decorrentes da redefinição e redistribuição das práticas e funções de RH. Gerentes de linha e profissionais de RH precisam, juntos, criar essas novas capacidades. Perfeita sintonia entre responsabilidade de linha e fun‐ção de staff.

37

38

Para que isso aconteça, os gerentes de linha devem focalizar as seguintes metas:1

• Compreender a capacidade organizacional como uma fonte fundamen‐tal de competitividade.

• eti‐Participar ativamente do processo de conceber organizações comptivas.

• . Perceber as implicações organizacionais dos desafios competitivos• Dedicar tempo e energia à melhoria da capacidade organizacional.

Por seu lado, os profissionais de RH precisam alcançar as seguintes metas:

• Focar as questões de RH como parte de uma equação da empresacompetitiva.

• an‐Articular em termos empresariais o motivo pelo qual o RH é importte, começando pelo valor empresarial.

• Entender como os desafios competitivos ditam as atividades de RH.

Assim, se as estratégias futuras para a criação de valor devem provir da função de RH, novos papéis terão de ser definidos para os profissionais de RH. Nos últimos anos, tais papéis dos profissionais de RH eram encarados em termos de transição, como:2

• do operacional para o estratégico; • ; do qualitativo para o quantitativo• do policiamento para a parceria; • do curto prazo para o longo prazo; • do administrativo para o consultivo; • do foco na função para o foco no negócio; • terno concentrado no cliente; do foco interno para o foco ex• do reativo para o preventivo; • do foco na atividade para o foco nas soluções.

1 um Business

ULRICH, Dave. H an resource champions. Cambridge, Mass.: Harvard School Press, 1997. p. 38.

2 WALKER, James W. Human resource strategy. New York: McGraw‐Hill, 1992.

39

Mais recentemente, o tipo de transição “do... para...” passou a ser consi‐derado simplista e reducionista, pois os papéis assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos e não singulares. Eles devem desempenhar simultaneamente papéis operacionais e ao mesmo tempo papéis estratégicos. Precisam ser ao mesmo tempo polícia e parceiros. Assumir a responsabilidade por metas qualita‐tivas como quantitativas no curto e no longo prazo. Para os profissionais de RH adicionarem valor para empresas cada vez mais complexas, precisam desempe‐nhar papéis cada vez mais complexos e, às vezes, até mesmo paradoxais. O que você acha disso tudo?

A área de RH resiste às inovações da administração3

Enquanto as empresas discutem formas mais modernas de gestão, os de‐partamentos de recursos humanos ainda continuam limitados ao recrutamento, ao treinamento e à remuneração de pessoas. Recrutar, treinar e remunerar. Apa‐rentemente, essas três funções têm sido a base do departamento de RH de qual‐quer empresa e permanecem imutáveis ao longo do tempo. Um modelo que tem resistido a todas as tendências da administração moderna e que está muito longe de atender às necessidades dos novos sistemas de gestão por competências e de formação e desenvolvimento de equipes, que a maioria das empresas brasileiras pretende implantar dentro dos próximos anos. Essas são as constatações mais surpreendentes da pesquisa sobre Práticas e Desempenho de RH, realizado pela empresa de consultoria Symnetics Business Transformation, em conjunto com a H2R Pesquisas Avançadas, no início de 2000, com 40 empresas no Brasil. Os re‐sultados da pesquisa mostram que o setor parece alheio à modernização.

A Symnetics conversou com profissionais de 40 empresas, a maioria bra‐sileiras, de porte médio e grande, para tentar identificar e conhecer as práticas adotadas pelos gestores de RH e descobrir como os outros setores das empresas avaliam seu desempenho. Os consultores se surpreenderam com a pouca ou quase nenhuma utilização de instrumentos capazes de medir o desempenho do setor de RH e sua real contribuição para os resultados e metas das empresas. “Os departamentos de RH sempre foram essencialmente operacionais e desliga‐dos das estratégias das empresas. Aparentemente, continuam sendo”, afirma Mathias Mangels, diretor da Symnetics. “Os próprios profissionais da área reco‐nhecem essa situação”, acrescenta o consultor. A dificuldade dos gestores de RH em med lor aos negócios das empresas é, segundo ir sua capacidade de agregar va

3 PENNA, Maysa S. Área de RH resiste às inovações da administração. Gazeta Mercanti ,

Empresas & Carreiras, 12 set. 2000, p. 1 e C‐2. l

40

o estudo, um dos principais entraves à transformação da atividade em uma área estratégica. E acrescenta: “a quase totalidade dos entrevistados afirma desco‐nhecer instrumentos que possam medir esse desempenho, embora as ferramen‐tas existam e sejam eficientes”. Essa situação pode explicar, em parte, a diferença de expectativas e de avaliação da atividade entre os clientes internos das empre‐sas e os próprios profissionais da área.

De fato, segundo a pesquisa, os clientes internos do RH não chegam a ig‐norar a importância do setor dentro das empresas, mas acreditam que o impacto de suas atividades na motivação das equipes profissionais seja moderado, espe‐cialmente no que se refere à avaliação do desempenho, aparentemente uma das áreas de atuação do RH que mais carece de ferramentas adequadas aos novos modelos de gestão. As atividades de recrutamento, seleção e treinamento são as que têm sua importância mais facilmente reconhecidas pelos demais setores das empresas. Ainda na avaliação dos clientes internos das empresas, as verbas alo‐cadas para treinamento são perfeitamente adequadas e os profissionais escolhi‐dos para participarem desses programas e os temas escolhidos servem bem às necessidades da empresa. Os resultados obtidos por esses treinamentos, porém, têm atendido apenas parcialmente às expectativas das diferentes áreas.

“Quando o RH tem uma visão ampla do negócio da empresa, começa a fa‐lar a mesma língua que o cliente interno e torna‐se capaz de oferecer os resulta‐dos esperados por ele”, diz a consultora de RH da Ticket Serviços. “Só que con‐quistar essa visão é um processo que demanda muito tempo. Os gestores de RH devem tomar a iniciativa de conquistar um espaço maior dentro das empresas e devem procurar diretores‐padrinhos que facilitem o processo”, diz ela. Depois de participar do estudo da Symnetics, a Ticket decidiu realizar uma pesquisa inter‐na para avaliar detalhadamente sua situação e determinar os passos que devem ser dados para aumentar a importância estratégica de sua área de RH.

Na verdade, não existe consenso sobre o real papel dos gestores de RH: enquanto 75% dos clientes internos enxergam a atividade como estratégica, cerca de 75% dos profissionais de RH acreditam que desempenham um papel meramente operacional. “Como se vê, a distância entre expectativa e prática ain‐da é enorme”, destaca Mangels. Ainda assim, a tendência de adoção do sistema de gestão por competências parece irreversível. Três em cada quatro empresas participantes da pesquisa afirmam que adotarão o sistema de gestão por compe‐tência nos próximos anos. “Empresas de telecomunicações e de serviços têm liderado o processo de mudança, mas nos setores mais tradicionais, apesar da disposição de renovação, não deverá haver grandes mudanças dentro dos pró‐ximos cinco a dez anos”, acredita uma consultora da Symnetics. Sua avaliação

41

tem por base a situação encontrada dentro das empresas: apenas 23% delas afirmam ter concluído o processo de mapeamento da estrutura interna; 18% já fizeram o inventário das competências requeridas de acordo com suas metas e estratégias de negócios; 8% já implantaram projetos de desenvolvimento de pessoal; 15% estão preparadas para avaliar o desempenho dos profissionais; 15% dominam o processo de recrutamento e seleção adequado aos novos siste‐mas, e apenas 8% já desenharam um novo sistema de remuneração por compe‐tência que substitua o tradicional método de remuneração por cargos hierárqui‐cos.

“Esse quadro demonstra que ainda são pequenos os avanços reais reali‐zados na direção de um sistema de gestão por competências eficaz”, afirma a consultora. Na análise da estrutura organizacional das empresas pesquisadas, o estudo descobriu que 64% delas ainda estão organizadas no velho formato hie‐rárquico e funcional, enquanto em apenas 10% a estrutura está orientada para os processos. Em 61% das empresas, os profissionais têm sido alocados para as atividades das diferentes áreas, de acordo com os cargos que ocupam, embora 33% das organizações pesquisadas já considere o leque de competências para a alocação das pessoas às várias atividades desenvolvidas. Mas nem tudo é desa‐nimador: “em 72% das empresas pesquisadas, os recursos humanos têm sido recrutados para atividades não rotineiras de acordo com as competências reque‐ridas, o que indica uma disposição real de migração para o novo modelo”.

Ainda assim, o estudo detecta certa indefinição por parte das empresas do que sejam competências. O conceito ainda é muito amplo, não sabemos ao certo do que se trata, o que dificulta muito a sua aplicação. Nesse sentido, a pes‐uisa é até otimista. q

42

residente sênior de RH e deu

CASOS

A Função de RH na General Electric4

A General Electric GE fez um formidável esforço de transformação a partir da década de 80, sob a batuta de Jack Welch. A fase inicial dessa transfor‐mação foi concentrada na reestruturação das unidades, incluindo tanto a compra como a venda de empresas, o que reduziu fortemente a força de trabalho. Uma década mais tarde e a GE estava estrategicamente forte, com 13 unidades princi‐pais, todas enxutas, mundialmente posicionadas e ocupando o primeiro ou se‐gundo lugar em participação do mercado.

Na segunda fase, a GE concentrou‐se em uma mudança mais fundamental de cultura. O lema: agilização. Uma série de iniciativas envolveu os funcionários no desmantelamento de burocracias, aceleração do processo de tomada de deci‐sões, agilização no atendimento aos clientes e eliminação do trabalho desneces‐sário. Os funcionários passaram a trabalhar mais estreitamente com os gerentes para identificar e eliminar trabalho desnecessário e utilizavam assembléias nos locais de suas filiais para trocas de idéias. Com isso, a GE passou a incorporar a sua cultura organizacional os valores de agilidade, simplicidade e autoconfiança. À medida que esses valores se firmavam, os processos de trabalho precisavam ser modificados. Um grupo de desenvolvimento comercial identificou seis pro‐cessos críticos: preenchimento de pedidos, introdução de novos produtos, in‐formações rápidas sobre o mercado, produtividade, globalização e gerenciamen‐to dos fornecedores. Em cada uma das unidades da GE, esses processos foram auditados para descobrir áreas a serem melhoradas. As reformas desses proces‐sos resultaram em melhoria do fluxo de caixa, atendimento ao cliente e moral dos funcionários.

Em todas essas mudanças, a função de RH desempenhou um papel fun‐damental. Quando o programa de Agilização foi disseminado em toda a organi‐zação, os profissionais de RH se tornaram facilitadores e exemplos da nova cul‐tura. À medida que os processos comerciais eram aprimorados, os profissionais de RH identificavam processos de RH – como contratação, remuneração, trei‐namento e comunicação – que precisavam ser modificados para implementar os processos comerciais aprimorados. A partir de 1994, William Conaty tornou‐se vice‐p continuidade às mudanças. Percebeu que

4 Extraído de: Ulrich, Dave. Human resourc s champions. Cambridge, Mass.: Harvard

Business School Press, 1997. p. 191‐193. e

os funcionários de RH necessitavam de uma nova visão que os ajudasse a manter o compromisso de mudança. A função de RH definiu uma declaração de intenção: “ser um parceiro empresarial confiável, visível e adicionar valor aos negócios”. A artir daí, Conaty formulou quatro papéis para os profissionais de RH da GE: p

Os quatro papéis da função de RH na GE

Para o vice‐presidente de RH da GE, o principal, do ponto de vista de RH, é antecipar as necessidades da empresa e tentar definir e gerar aquilo que real‐mente adiciona valor ao desempenho da empresa.

Administraçãoestratégica

de RH

Divisões da ARHFunções

(o que a ARH faz)Adição de valor

(o que a ARH obtém)

• Diagnostica a organização• Projeta a organização• Prioriza iniciativas de RH

Administração dainfra-estrutura

da empresa

Administração dacontribuição dos

funcionários

Administração datransformação e

da mudança

• Redefine processos de RH• Fornece apoio e suporte• Garante eficiência de RH

• Constitui a voz dos funcionários• Defende necessidades dos funcionários• Fornece recursos aos funcionários

• Gerencia os processos• Facilita a mudança• Age

• Concretiza as iniciativas

• Aumenta o atendimento• Melhora a qualidade• Reduz custos

• Assegura que os funcionários sejam dedicados

• Faz as iniciativas acontecerem

43

44

Credicard S.A.5

A Credicard S.A. é uma empresa que representa no país quatro diferentes bandeiras de cartões de crédito Mastercad, Visa, Diners e Redeshop e conta com 5.500 funcionários. Em 1996, alcançou a ISO 9002 na área de atendimento a clientes. A área de RH da Credicard tem como missão prover a empresa com re‐cursos capazes de prestar o melhor serviço ao cliente e agregar valor ao busi‐ness. A estrutura de RH tem como objetivo focar os clientes internos, no sentido de identificar suas necessidades, ajudar, estar junto, propor ações e mudanças alinhadas com a estratégia de cada negócio.

5 Baseado em: ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos h manos. São

Paulo: Makron Books, 1998. p. 85‐87. u

A área

45

de RH da Credicard A responsabilidade do consultor interno de RH é de ficar com as “antenas

ligadas” em relação ao cliente, saber o que está acontecendo com o negócio e que tipos de ações de RH podem contribuir para o alcance dos objetivos de cada área cliente interno . A carreira em RH é iniciada por Analista Júnior, percorrendo o nível Pleno e o Sênior, passando então a Consultor 1, 2 e 3, até Superintendente. Os consultores internos passam por job rotation para conhecerem as diversida‐des de RH e do negócio. O novo modelo de estrutura de RH requer um aprendi‐zado tanto dos clientes internos como dos profissionais de RH, que precisam estabelecer uma relação de parceria do tipo consultor/colaborador. Para tanto, a área de RH dispõe de tecnologia que facilita o acesso a informações, de maneira que o c m diagnósticos, análise e planeja

Vice-presidência

de RH

Áreas técnicas formadaspor especialistas que

atendem às demandasidentificadas pelos

representantes de RH

Áreas formadas porrepresentantes de RHe responsáveis pela

interface/ atendimentoaos clientes internos

onsultor interno possa investir mais tempo emento.

As quatro prioridades de RH na Credicard são:

1. Identificar e trazer as melhores pessoas para a organização.

2. Recompensar e reconhecer de forma diferenciada e individualizada.

3. Proporcionar um ambiente propício ao desenvolvimento e à satisfa‐ção das pessoas.

4. Manter um time de RH preparado para poder apoiar toda a estraté‐z ção. gia da organi a

Ford Motor Company6

As condições de mudanças tecnológicas, econômicas, sociais e políticas estão exigindo que as empresas modifiquem estrategicamente sua forma de atu‐ação, para que se tornem mais eficientes e empreendedoras de um lado e, simul‐taneamente, mais receptivas às pressões institucionais para uma conduta mais ética e justa, por outro lado.

No final do século XX, a globalização aumentou dramaticamente a rivali‐dade e impulsionou as empresas a tornarem‐se mais eficientes – buscando ma‐neiras de reduzir custos, aumentar receitas e ampliar a produtividade – para melhor enfrentar a concorrência – procurando reduzir preços e melhorar

qualidade. Contudo, o incentivo à produtividade exige sistemas radicalmente Pressões sobre as

empresaspara melhorar

Setoresambientais

46

6 Baseado em: FOMBRUN, Charles J.; HARRIS, Drew. Gestão estratégica de RH. In: CO‐

HEN, Allan R. MBA: curso prático de administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

Econômico

Tecnológico

Social

Político

Eficiência

Espíritoempreendedor

Eqüidade

Ética

GESTÃO

ESTRATÉGICA

DE

PESSOAS

47

ternas a fim de reconquistar sua fama e confiança dos consumidores.

Atingir esses objetivos exigia uma alteração fundamental da histórica re‐lação da empresa com seus empregados. A mudança interna da Ford começou sob a bandeira do empowerment, isto é, do envolvimento dos empregados EE . A Ford procurou romper barreiras internas nas fileiras dos gerentes e engenhei‐

diferentes para monitorar e recompensar as contribuições das pessoas – um desafio organizacional que os gerentes da Ford lutam para vencer. Além disso, é difícil manter a eficiência e reduzir custos para manter lucros durante muito tempo. A pressão para reagir à rivalidade crescente força os gerentes a cuidar mais da capacidade de inovação e exploração de novas idéias. Mas a vantagem de ser o primeiro a inovar exige que se ignorem os velhos sistemas hierárquicos tradicionais que durante tanto tempo frustraram a criatividade.

A Ford enfrentou um período de alarmantes prejuízos na década de 80. Nessa ocasião, a cúpula da empresa resolveu envolver‐se em um amplo progra‐ma de mudanças, que durou mais de vinte anos. O desafio? Interromper a maré de resultados vermelhos no balanço e sustar a erosão de sua participação no mercado. Nos anos de 1980 a 1982, a Ford teve prejuízos de US$ 3 bilhões e sua participação no mercado caiu de 23% para 16%. O sonho? Transformar o velho projeto pioneiro dos tempos de Henry Ford em uma montadora de classe mun‐dial e de altíssima qualidade.

Embora tivesse sido em seus primeiros anos uma pioneira em muitos as‐pectos da produção, da tecnologia e dos recursos humanos, a Ford tornara‐se estagnada e voltada para si própria. Para os empregados da Ford, a vida empre‐sarial havia‐se tornado uma luta interna por recursos e posições mais do que uma busca de inovação. Eficiência significava planos de curto prazo para cortar despesas a qualquer custo e envolvendo freqüentemente ações pouco éticas. Sindicatos dos trabalhadores optaram por brigar com a empresa quanto à distri‐buição eqüitativa das receitas declinantes, sem considerar que os custos traba‐lhistas da Ford excediam os dos concorrentes no mercado global. Assim, ao defi‐nir objetivos de forma limitada como eficiência e eqüidade dentro da empresa, ao reprimir a criatividade com burocracia e controles de custos arbitrários e ao ignorar preocupações éticas, a Ford perdeu o contato com a América. Fazia‐se necessá a uri ma mudança revolucionária para:

1. Envolver‐se mais com seus fornecedores, clientes e concorrentes.

2. Fazer melhorias no sentido de aumentar a eficiência e a capacidade empresarial internas, simultaneamente.

3. Desenvolver e implementar novas normas de eqüidade e de ética ex‐

48

ros, criando equipes interfuncionais que partilhavam as recompensas pelos re‐sultados da equipe. A empresa aumentou seus investimentos em treinamento e desenvolvimento, especialmente em formação de equipes e outras habilidades necessárias à melhoria da eficiência e capacidade empresarial. O ponto central do esforço de mudança foi o plano de participação nos lucros para todos os em‐pregados. A participação nos lucros incentivou a identificação organizacional e reduziu a tendência à tomada de decisões improvisada. Os gerentes da Ford também reformularam suas relações com o sindicato dos trabalhadores para desenvolver uma relação mais cooperativa, focada no objetivo comum de manter empregos por meio da melhoria da competitividade.

Para decolar o EE, os gerentes de fábrica e executivos passaram a defen‐der‐se da constante pressão organizacional para avaliar o desempenho. Ao pro‐teger os empregados das pressões imediatas por resultados concretos, a empre‐sa viu que sugestões esporádicas transformavam‐se em uma torrente de idéias para a melhoria da eficiência e da capacidade empresarial. O foco nos compro‐missos de longo prazo permitiu o desenvolvimento de alianças entre trabalhado‐res e empregados sindicalizados: todos participavam na criação de uma nova cultura e de um ambiente em que a distribuição das recompensas fosse valoriza‐da e as decisões éticas respeitadas. À medida que os esforços eram bem‐sucedidos, os efeitos funcionavam como um auto‐reforço.

A Ford colheu muitos benefícios de tal estratégia. Em 1986, os lucros da Ford excediam os da General Motors, a maior montadora do mundo. Em 1987 e 1988, a Ford registrava lucros recordes na indústria automobilística. Vários dos carros projetados pelo sistema EE da Ford venceram prêmios nacionais de qua‐lidade e excelência nos Estados Unidos. Em 1992, o Taurus, carro totalmente construído sob o regime de EE, concorreu com o Honda Accord na categoria do carro mais vendido na América, e ganhou.

Essas vantagens se concretizaram porque os executivos da Ford enten‐deram o poder dos sistemas de gestão de pessoas para influenciar comporta‐mentos, seja no sentido de inibir, incentivar ou reforçar uma mudança estratégi‐ca. E é aí que se encontra a essência da gestão de pessoas: o uso de políticas e práticas centradas nos empregados para reforçar os objetivos estratégicos da empresa. A Ford moveu‐se de uma postura de fortaleza inexpugnável para uma postura federativa e adaptativa.

49

Definições‐chave na formulação da ARH

A estratégia de RH serve para definir o destino ao qual se dirige a função de RH. A organização de RH deve fornecer os subsídios adequados para poder concretizar seus objetivos. A organização de RH deve basear‐se em um diagnós‐tico organizacional, a fim de tornar‐se um parceiro estratégico. As questões prin‐cipais para a formação de um ponto de vista de RH são:7

7 ULRICH, Dave. Human r source champions. Cambridge, Mass.: Harvard Business

School Press, 1997. p. 247. e

ResultadoQuestão-chaveDefiniçãoConceito

Missão

Visão

Afirmação da razãode ser da empresae de como o RH

pode adicionar valor

O que o RH estátentando realizarenquanto função

Postura principal:RH como parceiroRH como parte da

solução

Afirmação breve do que RH realiza

para adicionar valorà empresa

O que o RH podefazer para adicionar

valor e garantiratendimento aos

clientes

Resultados almejados:vantagem competitiva,

capacidade paramudar

ValoresAfirmação daquilo que é importante

para RH

O que o RH acreditaser sua função?

Princípios nos quaiso RH se fundamenta

EnvolvidosAfirmação sobre

quem o RH atendeQuais os elementosatendidos pelo RH?

Clientes e expectativas (gerentes,

funcionários)

Iniciativas Quais os programase serviços oferecidos

Sistemas e práticaspara adicionar valor

Diagnósticoorganizacional

PrioridadesQuais as prioridadesque a ARH abordará

Quais os sistemas epráticas para criar

valor?

Objetivos organizacionais e

onde alocar recursos

Ações Plano de ação paraimplementação

Sistemas e práticasque a ARH irá

conceber e executar

Plano de ação de RH

Medidas Afirmação sobreaquilo por que oRH é responsável

Quais os parâmetrosde avaliação autilizar como

identificador desucesso?

Benchmarkinge identificador de

desempenho

50

PARTE III

SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS

A Parte III trata do provisionamento de recursos humanos e sua localiza‐ção e busca no mercado. Envolve o ambiente organizacional mercado de traba‐lho e mercado de candidatos , rotatividade de pessoal diagnóstico das causas e determinação de seu custo , absenteísmo diagnóstico das causas e cálculo do índice de absenteísmo , bem como a redução da rotatividade e do absenteísmo por meio de ações sistêmicas e eficazes.

A Parte III está constituída de dois capítulos:

Parte III

Subsistemade provisão

de RH

Mercado de trabalho e mercado de RH. Rotatividade e absenteísmo.Pesquisa interna e externa.Processo de recrutamento.Meios de recrutamento.

Capítulo 5

Recrutamentode pessoas

Capítulo 6

Seleçãode pessoal

Conceito de seleção. Bases da seleção de pessoas.Entrevista e provas ou testes de conhecimentos ou capacidade.Processo seletivo. A nova responsabilidade de linha.

51

53

RECRUTAMENTO DE PESSOAS

VISÃO T GERAL DO CAPÍ ULO

Conquistar talentos é uma das características das organizações bem‐sucedidas. Este capítulo é dedicado à localização e busca de candidatos para po‐sições n ora ganização. Seus principais itens são:

e pessoal. 1. Pesquisa interna de candidatos. Planejamento d

2. Pesquisa externa. O processo de recrutamento.

3. Meios de recrutamento. Recrutamento interno, externo e misto. Re‐crutamento on‐line.


Andersen premia quem à casa retorna1

No começo de 2001, a Andersen Consulting enviou cartas a 1.100 ex‐funcionários, oferecendo prêmios para os que voltassem à firma de consultoria. Imediatamente, 108 atenderam ao chamado. Mas quem também está batendo às portas da Andersen Consulting são funcionários da Arthur Andersen, a empresa de auditoria. As duas co‐irmãs estão‐se separando aos tapas e pedradas e os fun‐cionários da segunda, cujo forte é a auditoria de balanços, querem pular para o barco mais incrementado da consultoria. A Consulting garante que não está ali‐ciando a en. É a disputa por pessoas competentes tripulação da Arthur Anders

1 Extraído de Wall Street Journal/O Estado de S. Paulo, Caderno de Economia, 13 set.

2000, p. B‐13.

que está por trás dessa briga. Afinal, pessoas competentes constituem a principal ia. fonte de riqueza e competitividade de uma empresa de consultor

Anúncio de recrutamento da PriceWaterhouseCoopers

No dia 19 de novembro de 2000, a PriceWaterhouseCoopers publicou o seguinte anúncio no jornal O Estado de S. Paulo:

54

Participe do nosso programa de os talentos

A PriceWaterhouseCoopers é a maior empresa de serviços profis‐sionais do mundo, com mais de 150.000 colaboradores em 150 países. Aju‐damos nossos clientes a resolver problemas complexos de negócios, ao mesmo tempo em que aprimoramos sua capacidade de agregar valor aos seus acionistas, de administrar riscos e de melhorar seu desempenho em um mun

nov

do influenciado pela Internet.

Descobrir e valorizar talentos são características da PriceWate‐rhouseCoopers – sempre investindo no desenvolvimento de seus profissio‐nais –, este é um dos seus diferenciais.

Nosso Programa de Recrutamento de Trainees e Estagiários poderá alavancar sua carreira em nossa organização, orientando e levando você a atingir o sucesso. Participando desse programa, você estará em contato com os mais modernos conceitos de Auditoria, Consultoria Empresarial e Assessoria Tributária.

Estamos contratando, nesta etapa do Programa, Assistentes T aine‐es e Estagi s áreas de:

rários para as nossa

• Auditoria externa • Auditoria interna • Auditoria de sistemas • Consultoria em gerenciamento de riscos operacionais, estratégi‐

cos, tecnológicos, segurança e controles em ERP – Enterprise Re‐source Planning

Os candidatos deverão estar cursando os 2 últimos anos ou forma‐dos há até 2 anos em Ciências Contábeis, Ciências Atuariais, Administração de Empresas, Economia e cursos relacionados à área de informática. É re‐querido conhecimento intermediário do idioma inglês e em aplicativos de back‐office Word, Excell e PowerPoint .

Oferecemos grandes oportunidades: • Programa de educação permanente, exigido para a qualificação

profissional • Planejamento progressivo de carreira • s mais altos níveis da firma Promoções por mérito, até o• Participação nos resultados • Reembolso da mensalidade escolar • Remuneração adicional aos que comprovarem domínio do idio‐

ma inglês • Assistência médica e odontológica, seguro de vida e tíquete‐

refeição.

Além dos benefícios citados, os estagiários recebem 13o

55

e bolsa‐auxílio ire rie têm d ito a fé as.

Enviar curriculum via e‐mail para [email protected].

PriceWaterhouseCoopers – Join us. Together we can change the world.

Fonte: O Estad de S. Paulo, Caderno de Empregos, 19 nov. 2000, p. Ce‐1. o

Menos Emprego, Mais Trabalho2

Segundo dados do IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística , de cada 100 brasileiros que estão trabalhando hoje, apenas 40 têm carteira assi‐nada, FGTS e Previdência Social. Trata‐se de uma relação preocupante que ten‐de a piorar. Em 12 meses foram criados 822 mil empregos nas seis principais regiões mil com carteira, isto é, 7,5% do total. metropolitanas, mas apenas 62

2 Extraído de: Menos emprego, mais trabalho. O Estad de S. Paulo, 9 julho 2000, p.

A‐3. o

56

A explicação simples ou simplória para essa informalidade crescente po‐deria ser atribuída a fraudes: maus patrões que não registram seus empregados para sonegar os impostos pesados que incidem sobre a folha de pagamentos. Para as lideranças sindicais e seus associados políticos, é necessária uma severa fiscalização, inclusive para reduzir o déficit do INSS. Para as lideranças empresa‐riais, bastaria apenas reduzir os impostos.

Todavia, essas teses simplistas estão erradas – baseiam‐se em uma veri‐ficação parcialmente correta: realmente existem fraudes e os impostos sobre a folha são excessivos –, pois cometem o equívoco de generalizar e ignorar uma realidade mais complexa, que são as relações de trabalho nas áreas mais novas e dinâmicas da economia. Neste campo, existe de tudo: trabalho casual, intermi‐tente, em tempo parcial, subcontratado, terceirizado, realizado em grupo, em cooperativas, por conta própria, por tarefa, por projeto etc. Neste grupo, existem profissionais recentes, como o personal trainer, o criador de home pages e o consultor de Internet, mas também tradicionais, como médicos e advogados em regime de cooperativa. Em resumo, os tempos da globalização encolheram o mundo do emprego e expandiram o mundo do trabalho.

O que se vê é o mercado funcionando e criando a flexibilidade necessária a uma nova realidade econômica. O problema é que a legislação trabalhista trata apenas do emprego tradicional, considerando as demais formas como simples exceções ou como irregularidades. E, assim, a maior parte dos trabalhadores cai na informalidade, com prejuízo para eles próprios e para a sociedade. Para esses trabalhadores, não há qualquer tipo de proteção: não há lei, contrato coletivo nem sindicato. Para a sociedade, esses trabalhadores não contribuem nem têm acesso à rede de seguridade social.

A Constituição de 1988, cega às mudanças econômicas em andamento, ampliou os direitos sociais dos trabalhadores, mas vinculando‐os ao emprego formal e tentando impor essa modalidade a todo o país. O resultado foi o que se poderia esperar: a crescente informalização e aparente “ilegalidade” de várias formas de trabalho não emprego modernas. É assim, até que a realidade impo‐nha a adaptação da lei. É o ponto a que estamos chegando: quando a maioria está fora da lei, é a lei que está fora da realidade.

57

presa e aguardar na sala de espera.

Uma enorme variedade de empresas utiliza a Internet. As consultorias e agências de recrutamento e seleção de pessoas, na frente. Algumas agências vir‐tuais funcionam como bancos de dados de currículos e cobram taxas para geren‐ciar os candidatos na Web, que variam desde pequenos débitos mensais, poden‐do chegar a parcelas da remuneração inicial da pessoa que vier a ser contratada por indicação da agência. Outras agências nada cobram do candidato pela manu‐tenção dos currículos na rede, mas da empresa interessada em contatar as pes‐soas cadastradas. Nos sites dessas agências, o candidato encontra informações e dicas sobre como montar um currículo, comportar‐se na entrevista de seleção, fazer os testes e negociar uma boa contratação. Além disso, os serviços de em‐prego na Web também servem para investigar como está indo o mercado de tra‐balho. Para tanto, basta consultar as vagas que se encaixam em seu perfil e envi‐ar o curriculum vitae e o e‐mail e esperar para ver os resultados. A Internet cons‐titui uma valiosa ferramenta para as empresas e para os candidatos se aproxi‐marem, embora distantes fisicamente. Os serviços on‐line de recrutamento a‐brem as portas e janelas de muitas empresas e permitem eliminar etapas dos

CASOS

Recrutamento On‐line

Os tempos estão mudando e a Internet está‐se revelando um importante canal de contato entre organizações e candidatos. Os sites de procura e oferta de emprego na Internet estão‐se multiplicando a cada dia. As organizações estão apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir os custos de seus onero‐sos processos de provisão de pessoas, ao mesmo em que aumentam os horizon‐tes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A Internet proporciona velocidade de informação e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Ela permite agilidade, comodidade e economia. A empresa pode oferecer opor‐tunidades pelos quatro cantos do mundo e o candidato pode concorrer a várias oportunidades no mercado ou no mundo, mesmo estando em sua casa.

No recrutamento virtual, o espaço principal do site destina‐se geralmen‐te ao cadastramento de currículos. O curriculum vitae constitui a embalagem que diferencia um candidato do outro. Os usuários digitam suas experiências, apti‐dões, preferências, conhecimentos e pretensões para as empresas que procuram candidatos. Ao acessar esses sites, o internauta encontra informações sobre a empresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira etc. Seu único trabalho é digitar os dados solicitados e aguardar os resultados, sem ter que ir até a em

58

sistemas de provisão de RH. Além do mais, permitem a montagem de bancos de talentos capazes de guardar currículos de candidatos internos os próprios fun‐cionários e externos. É a tecnologia da informação a serviço da ARH.

59

SELEÇÃO DE PESSOAL


A escolha de bons profissionais é um aspecto primordial no sucesso or‐ganizacional. A seleção de pessoas constitui um investimento em tempo e di‐nheiro que proporciona excelentes resultados a curto e a longo prazo. Este capí‐tulo env lveo os seguintes itens:

1. Conceito de seleção de pessoas. Seleção como um processo de com‐paração e de decisão.

2. Bases para a seleção de pessoas. Colheita de informações sobre o cargo. Escolha das técnicas de seleção.

3. Entrevista de seleção. Etapas e cuidados.

4. Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade. Testes psico‐sonalidade. Técnicas de simulação. métricos. Testes de per

5. O processo de seleção.

6. A nova responsabilidade de linha.

7. Avaliação e controle dos resultados da seleção.

60

a terceiros. A direção da carr


As preocupações das pessoas quanto ao futuro1

Talento era o nome dado ao peso e moeda corrente na Antigüidade grega e romana. Denota alguém que sabe fazer bem certa atividade com habilidade, engenho e sucesso. O talento está intimamente relacionado com a empregabili‐dade. A globalização da economia, os ventos da competitividade, o desenvolvi‐mento tecnológico e os intensos programas de produtividade e de qualidade estão modificando o papel das pessoas nas empresas. E, em contrapartida, estão alterando profundamente o perfil profissional dos funcionários, trazendo consi‐go uma verdadeira seleção natural das espécies profissionais. Quem não se ajus‐ta a esse perfil está fadado a perder o emprego para outro candidato mais ade‐quado às novas demandas e expectativas do mercado. A empregabilidade signifi‐ca o conjunto de competências e habilidades necessário para uma pessoa man‐ter‐se colocada em uma empresa. Significa a capacidade de conquistar e de man‐ter um emprego de maneira sempre firme e valiosa. E como a natureza do em‐prego está mudando rapidamente, essa capacidade deve necessariamente incluir flexibilidade e inovação da pessoa para acompanhar essa mudança irresistível. O emprego está‐se tornando temporário, parcial, fugidio e passageiro. Mais do que isso: multifuncional, flexível e mutável.

Além disso, a tecnologia vai queimando velhas ocupações e criando no‐vos empregos. O importante agora não é mais somente conseguir um emprego, mas assegurar a empregabilidade: tornar‐se e manter‐se empregável ao longo do tempo, apesar das mudanças na natureza do emprego. Conseguir manter‐se sur‐fando na crista das ondas que aparecem e se alternam continuamente neste tempestuoso mar de mudanças. Estamos vivendo na era da empregabilidade.

Na verdade, o emprego está‐se tornando um artigo escasso nos tempos de hoje. A carteira assinada é um documento que está rareando na praça. As em‐presas estão fazendo um intenso regime de recursos e suas estruturas organiza‐cionais estão emagrecendo dia a dia, reduzindo níveis e cortando pessoas.

Nessas condições, os gerentes que restam não têm condições de dar atenção à carreira de sua equipe. A carreira tornou‐se um bem muito precioso para ser relegado eira foi devolvida a cada executivo ou fun‐

1 CHIAVENATO, Idalberto. Talento e empregabilidade. Revista Decidir, no 48, jul. 1998,

p. 6‐11.

61

cionário. Quem tem de cuidar da carreira é cada um. As empresas também aban‐donaram a postura paternalista de garantia de emprego eterno que predominou durante décadas a fio. Antes, a carreira exigia dedicação, lealdade e garra para galgar os patamares da hierarquia da empresa. Em troca, a empresa oferecia um emprego vitalício até a aposentadoria e cuidava da carreira do empregado como se ele fosse seu dependente. Com a nova visão do mercado e do trabalho, houve uma profunda mudança no contrato de trabalho e, em conseqüência, a quebra do vínculo trabalhista, desestabilizando a relação entre empresa e empregado. Ago‐ra, a peteca está nas mãos de cada funcionário. Depende de cada um a adminis‐tração de sua carreira e das condições pessoais de sobrevivência e crescimento nessa luta incessante. É o autogerenciamento de carreira. Com a necessidade de funcionar com estruturas enxutas e simples, mas com o mesmo nível de qualida‐de e de produtividade, o emprego tende a reduzir‐se cada vez mais e as pessoas que nele permanecerem terão suas funções e atividades modificadas para acom‐panhar a evolução do mercado. A competitividade está exigindo de cada pessoa um incessante investimento em sua carreira e em sua preparação e qualificação

al: é a atenção voltada para seu próprio capital intelectual. profission

CASOS

Quanto custa substituir pessoas?

Você já se deu conta de quanto custa substituir pessoas em uma organi‐zação? Toda vez que um alto funcionário sai da empresa, ela perde uma parte daquilo que representa o maior diferencial competitivo para qualquer compa‐nhia que pretenda durar no mercado. Perde talento, perde conhecimento, perde cérebro e perde parte de seu impulso para a ação e inovação. Perde também tudo o que foi investido no funcionário, desde o processo de provisão, manuten‐ção e desenvolvimento T&D . Essa perda é dobrada quando se precisa formar e preparar outras pessoas para substituir aquelas que saíram. Temos nos referido aos custos primários, secundários e terciários da reposição de funcionários, sejam eles custos diretos ou indiretos.2 Está claro que certa dose de rotativida‐de de pessoal até pode ser salutar, uma vez que novas aquisições de talentos humanos injetam sangue novo e idéias novas na empresa e balançam o status quo existente. Mas, quando os índices de rotatividade se elevam, os custos de substituição podem multiplicar‐se.

2 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Edição compacta. 6 ed. São Paulo: Atlas,

2000.

62

Segundo estimativas da Hay Consultoria,3 a perda provocada pela saída de um funcionário de nível médio pode se situar entre R$ 300.000 e R$ 600.000. Com um executivo de primeira linha, a conta alcança 1 milhão de reais para cima. Os cálculos são simples. Para a contratação do substituto, os headhunters levam de 30% a 35% da remuneração anual do executivo. Acrescente‐se a esse valor o tempo gasto para formar e ambientar um novo profissional, que se estende de um a três anos. Além disso, existem os ativos intangíveis que o executivo leva junto quando vai embora: clientes, fornecedores, contatos, parcerias, projetos etc. Mas o último e o pior dos prejuízos é o fato de que, ao deixar a empresa, o executivo em geral vai fortalecer o lado do concorrente. E é quase sempre para ali que eles se dirigem. Por essas razões, as empresas inteligentes não estão dis‐postas a perder capital humano em uma era em que ele se torna crucial para seus negócios e para seu sucesso. É por estas e outras, que as empresas mais bem‐sucedidas investem pesadamente em seus funcionários. Algumas delas dei‐xaram de investir diretamente no cliente – em termos de promoção, propaganda, comunicação com o cliente etc. – para investirem nos funcionários que atendem ao cliente. Parece que nenhuma delas se arrependeu disso. E os clientes ficaram mais satisfeitos. Quando o cliente é bem atendido e se encanta com o serviço proporc fi eito.

r áionado pelo funcionário, não é só ele que ca mais satisf O funcioná‐

rio também se regozija. E é sobretudo a emp esa que est ganhando. Como você montaria um esquema para saber quanto custa substituir

a em sua organização? uma pesso

Kodak4

O conceito fundamental do planejamento de RH da Eastman Kodak é a “competência organizacional”, ou seja, a capacidade para agir e mudar para o alcance da vantagem competitiva. A companhia utiliza um processo de quatro etapas para desenvolver uma estratégia de RH que apóie sua estratégia organi‐zacional, a saber:

Passo 1: Defina as competências organizacionais gerais Os executivos de linha e os gerentes de RH definem as competências or‐

ganizacionais requeridas para implementar a estratégia de negócios da Kodak. Os executivos acreditam que a competência organizacional é uma função de no‐ve competências específicas:

3 BERNARDI, Maria Amalia. O capital humano. Exame, no 647, p. 122‐131, 22 out. 19 74 SMITH, Brian J.; BOROSKI, John W.; DAVIS, George E. Human resource planning. Hu‐

man Resource Management, 31, n

9 .

os 1 e 2, p. 81‐83, Spring/Summer 1992.

63

1. j dResponsabilidade: a u ar indivíduos, equipes e departamentos a se‐rem responsáve s e eus trabalhos.

p ai m s

ç2. Orientação ara a a ão: reduzir o ciclo de tempo para todas s ativi‐dades.

3. Aprendizagem contínua: melhorar constantemente o modo como otrabalho é feito e a gerar novas idéias.

4. Foco no cliente: abordar tudo sob o ponto de vista do cliente inter‐no e externo .

Diversidade:5. valorizar diferenças e encorajar novas maneiras de tra‐balhar com os outros.

erme6. Empow nt: encorajar decisões nos níveis apropriados pelos fun‐cionários com autonomia e competência.

Globalizaç ‐dores m

7. ão: examinar linhas de produtos, fornecedores e consumie um contexto global.

8. Integração: reconhecer como as peças da organização trabalham juntas. 9. Liderança: assegurar que os funcionários de desempenho superior

ões‐chavestejam em posiç es.

Passo 2: Defina um conjunto de práticas de RH para cada competência Após identificar as competências, os gerentes da Kodak devem identificar

como as práticas de RH – provisão, treinamento, avaliação e recompensas – po‐dem ser usadas para habilitar seu desenvolvimento. Uma equipe de gerentes de linha e profissionais de RH são colocados juntos para construir uma matriz de práticas de RH e competências ver figura a seguir . Os gerentes discutem e de‐batem quais as práticas adequadas de RH para a matriz e tentam integrar e con‐solidar práticas de RH entre as competências.

Passo 3: Integrar as competências A fim de integrar as competências, os gerentes da Kodak devem eliminar

as redundâncias, estabelecer prioridades entre as práticas de RH e desenvolver program s b nos seguintes critérios: a aseados

1. impacto 2. viabilidade cas 3. sinergia com crenças bási

4. “linkagem” com o cliente

64

5. vacusto/

lor do benefício 6. riscos

7. mensurabilidade 8. recursos necessários.

Passo 4: Desenhar os planos de implementação Os planos de ação são desenhados para estabelecer programas, resulta‐

dos, papéis e responsabilidades dos gerentes de linha e de RH. A seguir, define‐se uma estratégia de implementação integrada, bem como os indicadores de eficá‐cia. O processo requer que os gerentes de linha e os especialistas de RH traba‐lhem lado a lado no planejamento de RH.

Competências onais: Organizaci

Ambiente e trabalho

Provisão T & D Avaliação Recom‐pensas

Comuni‐cação

Organi‐ zação

Responsabilidade

Orientação para a ação

Aprendizagem contínua

Foco no cliente

Diversidade

Empowerment

Globalização

Integração

Liderança

PARTE IV

SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

A Parte IV trata da integração das pessoas no esquema organizacional por meio da socialização organizacional das pessoas como passo inicial. A Parte IV está constituída de três capítulos:

Parte IV

Subsistema de aplicação

de RH

Socialização organizacional.Cargo e desenho de cargo.Modelos de desenho de cargo.Equipes de trabalho.Qualidade de vida no trabalho.

Capítulo 7

Desenho decargos

Capítulo 8

Descrição eanálise de cargos

Capítulo 9

Avaliação dodesempenho

Descrição de cargos.Análise de cargos.Métodos de descrição e análisede cargos: fases e objetivos.

Conceito de avaliação.Responsabilidades e objetivos.Benefícios.Métodos tradicionais.Entrevista de avaliação.Autogerenciamento da carreira.

65

67

DESENHO DE CARGOS


A organização do trabalho humano é condição básica para sua eficiência, eficácia so guintes itens: e, bretudo, satisfação. Este capítulo envolve os se

1. Conceituação de cargo e de desenho de cargos.

2. Modelos de desenho de cargos. Modelo clássico ou tradicional. Mo‐delo humanístico ou de relações humanas. Modelo contingen‐ cial.

3. Abordagem motivacional ao desenho de cargos. Enriquecimento de cargos. Equipes de trabalho.

4. Qualidade de vida no trabalho por meio do desenho de cargos.


Cargos es x equip

A revista Fortune já trombeteava em 1994 que “o emprego como forma de organização do trabalho... é um instrumento social que tem sobrevivido à sua utilidade”. Se as organizações pretendem alcançar o sucesso, elas precisam “se livrar dos empregos” e “reorganizar‐se para obter o máximo de seus trabalha‐dores sem o emprego”.1 Se estes já não podem contar com o emprego, podem, ao menos, manter um cargo? Infelizmente, não. Os cargos “são muito fixos”. Pa‐péis, então? Nada disso. São muito unitários e individuais. Habilidades e compe‐t n a sim, como uma ê cias? Adivinhe: elas vão tornar‐se rapid mente obsoletas. As

1 BRIDGES, William. The end of the job. Fortune, p. 62‐68, Sept. 1994.

68

cartomante, a Fortune afirmava que os trabalhadores da era do pós‐emprego serão autônomos contratados para trabalhos em equipes ou em projetos especí‐ficos. As pessoas se envolverão em 6 a 10 projetos de cada vez, provavelmente para diferentes patrões. Alguns até prevêem empregados e patrões virtuais.2 Então, que tal um desempenho virtual, com remuneração virtual para combinar com essa organização virtual?

Apesar do evidente modismo, a premissa da Fortune serve para lembrar que está havendo uma revolução na maneira pela qual o trabalho é organizado e realizado. O velho conceito de trabalho está‐se desintegrando. Já não existem empregados estáveis; eles estão tornando‐se fluidos para adaptarem‐se às mu‐danças. As organizações estão‐se reestruturando e reduzindo níveis em sua es‐trutura. A transformação na forma como o trabalho é organizado é um fato da vida contemporânea. E o processo continua a todo vapor. A General Motors, no passado, organizava seu trabalho em tarefas tão específicas como instalador de bancos dianteiros, instalador de bancos traseiros, instalador de tapeçaria, insta‐lador de painéis de portas etc. Um instalador de bancos dianteiros não instalaria os bancos traseiros. Hoje, essas definições de tarefas tão restritas foram total‐mente descartadas para aumentar a flexibilidade dos operários.

O trabalho tem sido cada vez mais repensado para incluir o foco sobre o cliente externo.3 Como resultado, clientes e até fornecedores têm sido incluídos nas equipes de projeto. Para enfrentar a apertada concorrência da Airbus, a Boe‐ing pediu a seus clientes e fornecedores que participassem das equipes de proje‐to e engenharia de um novo modelo de avião comercial que proporcionasse ma‐nutenção mais barata, corredores mais largos, teto mais alto, fabricação simplifi‐cada e assentos adaptáveis. 4

Boa parte das mudanças na maneira como o trabalho é organizado de‐corre das novas tecnologias e da acirrada competição que não dá margem à complacência. A natureza da organização e a forma como o trabalho é organiza‐do influenciam os tipos de ação de RH que têm sentido para a empresa.

2 J.; CR N F cution: the WALLACE JR., Marc A DALL, N. redric. Winning in the age of exe

central role of work‐force effectiveness. ACA Journal, p. 30‐47, Winter 1992. 3 DRUCKER, Peter F. Post‐capitalist society. New York: HarperCollins, 1993. LEBLANC, Peter. Pay for work: reviving an old idea for the new customer focus. Com‐pensation and Benefits Review, p. 5‐10, July/Aug. 1994.

4

69

CASOS

Semco5

O empowerment é um desses conceitos progressivos do gerenciamento do qual muito se fala, mas pouco se pratica. Muito discurso e pouca ação. É que se trata de um conceito potencialmente perigoso e desestabilizante para as or‐ganizações tradicionais. Seu objetivo é muito simples: utilizar a energia criativa e intelectual de todos os funcionários, e não apenas da elite diretiva. A idéia básica do empowerment é transmitir responsabilidade e recursos para todos da em‐presa, de modo que as pessoas possam realçar a verdadeira liderança dentro de suas esferas de competência, ao mesmo tempo em que ajudam a enfrentar os desafios globais da empresa. Contudo, dar simplesmente poder aos funcionários da linha de frente para resolverem problemas para os quais não têm recursos financeiros, treinamento ou autoridade real pode tornar‐se uma fraude moral e intelectual. Uma receita de suicídio corporativo. É o mesmo que outorgar pleno poder a uma pessoa para lutar contra o Mike Tyson. O resultado é perfeitamente previsível: chumbo na certa.

Contudo, duas megatendências estreitamente relacionadas entre si deve‐rão impulsionar o empowerment com maior rapidez nos países desenvolvidos: a horizontalização das hierarquias e a difusão das novas tecnologias de comunica‐ção. Elas prometem criar um tipo novo de organização corporativa: uma empre‐sa “conectada”, onde os funcionários têm acesso eletrônico e pessoal aos execu‐tivos de topo de forma jamais vista e onde têm autonomia quanto às informações necessárias para tomar as decisões necessárias, instanta‐neamente. Empresas sem essas qualidades se tornarão incapazes de enfrentar a constante mudança de competitividade do século XXI.

A Semco é uma empresa brasileira, sediada em São Paulo, que foi além da teoria e transformou o empowerment de funcionários tanto em fonte de conhe‐cimento de valor, quanto de vantagem competitiva. Ela desenvolve, produz e exporta desde lavadoras de louça a fábricas de bolachas, difusores de combustí‐vel de foguete para satélites até serviços de consultoria ambiental. A história da Semco mostra uma empresa de propriedade familiar que começou a ser gerenci‐ada de maneira autocrática e hierárquica e passou a ser gerenciada democrati‐camente mbora continue de pro‐priedade familiar. pelos próprios funcionários, e

5 Baseado em: KIERNAN, Matthew J. The eleven commandments of 21 st century man‐

agement. Englewood Cliffs: Prentice‐Hall, 1996. p. 132‐135.

70

uanto cada m ganha, quais s

A história é relatada por Ricardo Semler,6 que se refere à empresa como um la‐boratório para práticas incomuns de trabalho e de administração. Os doze níveis da hierarquia gerencial foram reduzidos para apenas três, pois a estrutura cria a hierarquia e esta, por sua vez, cria a restrição e a separação.

O primeiro dos valores essenciais da empresa coloca a participação do funcionário no epicentro da estratégia e das operações da empresa. Os funcioná‐rios decidem seu horário, níveis de salário e planos de viagens, podendo avaliar e, se necessário, demitir seus “chefes”. Os funcionários assumem a responsabili‐dade por quase tudo: estabelecer quotas de produção, desenvolver planos de marketing e reprojetar processos e produtos. Semler entende que não se pode dar autonomia aos funcionários sem lhes fornecer experiência e conhecimento para exercerem seu poder de modo responsável e eficaz. Os trabalhadores rece‐bem treinamento intensivo e todos, inclusive o pessoal da limpeza e os boys, aprendem a ler os balancetes e fluxos de caixa. Semler diz apenas que tem o capi‐tal, mas não a empresa. A responsabilidade pelo sucesso da empresa é dividida por todos. As decisões de maior importância, como aquisições, são tomadas por meio do voto de todos os funcionários. O voto de Semler tem a mesma importân‐cia que o do porteiro. Seis executivos se alternam a cada seis meses na função da presidência. Os funcionários estipulam seus próprios salários. O desempenho financeiro é um problema de todos. Ninguém pode relaxar. Os funcionários po‐dem tornar‐se empresários ou “satélites”, trabalhando sob a proteção da empre‐sa, no próprio local, usando seu equipamento e know‐how e até mesmo compe‐tindo contra a Semco. O resultado é um gasto menor com salários e uma parte do empreendimento bem‐sucedido dos satélites. A empresa está tão satisfeita com o sistema, que pretende tornar toda a empresa um “satélite”. Isso significa criar a empresa sem a empresa.

O segundo valor essencial da Semco para dar autonomia aos funcionários é a participação nos lucros. Estipulada inicialmente em 24%, a participação au‐mentou para 39% durante a crise econômica, quando os funcionários concorda‐ram com uma redução de 30% na remuneração para evitar dispensas massivas. Essa partilha da riqueza fomentou a fidelidade dos funcionários. Além disso, as vendas por funcionário cresceram de 10.800 dólares para 135 mil dólares.

O terceiro dos princípios básicos da Semco é a absoluta necessidade de compartilhar as informações da empresa – todas elas – com todos da empresa. Isso significa total transparência. Os funcionários sabem quem está trabalhando no quê, q ão os custos e os lucros da empresa etc. A u

6 SEMLER, Ricardo. Maverick. New York: Warner Books, 1993.

71

idéia é que a criatividade e produtividade somente podem emergir em um ambi‐ente de total clareza e abertura.

A convicção de Semler é que o empowerment não pode existir pela me‐tade, da mesma forma como uma mulher não pode ficar mais ou menos grávida. Ou tudo ou nada. O objetivo é criar um meio onde todas as pessoas tomem as decisões.

Chrysler Corporation7

Falar de empowerment em empresas do ramo automobilístico parece uma piada de humor negro. Em geral, elas são muito tradicionais e conservado‐ras. Contudo, o recente sucesso da Chrysler foi devido ao empowerment, um estilo totalmente desconhecido na empresa há pouco mais de oito anos.

A história da Chrysler é uma longa sucessão de altos e baixos. Lee Iacocca tirou‐a de uma profunda crise, com seu espírito empreendedor e duro. Mas essa recuperação durou pouco. No final da década de 80, os lucros estavam declinan‐do novamente. Para sua sobrevivência, a empresa ainda dependia de suas mini‐vans e dos jipes que havia herdado da American Motors, em 1987. O segmento principal de mercado da Chrysler era formado por americanos da classe média, devotos de Iacocca. Mas eram poucos. Depois de tentativas para diversificar pa‐ra tornar‐se um conglomerado tecnológico e aeroespacial, sem sucesso e globa‐lizar por meio de uma fusão que não chegou a persuadir a Fiat italiana , a C‐hrysler decidiu cortar um terço de sua capacidade e, na mesma proporção, o pessoal de colarinho branco. Em 1991, teve prejuízo de 538 milhões de dólares e deixou de ser um concorrente sério na indústria automobilística.

Quando Iacocca se demitiu em 1992 do cargo de presidente da Chrysler, seu estilo gerencial régio e autocrático foi‐se embora com ele. É que Iacocca sempre dizia que o seu mentor era o ex‐chefe Henry Ford II, um autocrata corpo‐rativo à moda antiga. O novo presidente da companhia, Robert Eaton, veio da GM da Europa com uma mentalidade completamente diferente. Seu objetivo é criar uma empresa onde o trabalho em equipe e o empowerment fossem mais do que simples modismos. Eaton é uma espécie de treinador e ouvinte capaz de favore‐cer a construção do consenso na organização.

Eaton analisou os movimentos ondulatórios da empresa desde sua for‐mação e va acontecendo em sua organização. Para procurou entender o que esta

7 Baseado em: KIERNAN, Matthew J. The eleven commandments of 21st c tury man‐

agement. Englewood Cliffs: Prentice‐Hall, 1996. p. 138‐141. en

72

apoiar os esforços dos gerentes, Eaton criou dois novos cargos de vice‐presidência: um para a satisfação do cliente e outro para a melhoria contínua. Procurou dar aos gerentes as ferramentas e a autoridade para alavancar e levar a empresa para a frente. Formou uma equipe de sistemas de produção na qual os participantes viajavam pelo mundo para estudar meios de aperfeiçoar a manufa‐tura. Implementou uma “equipe de comportamento da gerência sê‐nior”, desti‐nada a ensinar os dirigentes a serem mais acessíveis, encorajando os subordina‐dos a falar, a ouvir quando esses falassem e, até mesmo olhar seus subordinados diretamente nos olhos. Isso era uma tremenda novidade. O apoio vindo de cima permitiu que os gerentes acelerassem seus esforços de mudança. Surgiram as “equipes de plataforma com autonomia”, um novo conceito baseado em equipe multifuncional que já existia no Japão. A técnica consistia em reunir todos, desde marketing a manufatura, para eliminar falhas potenciais de projeto, acelerar o desenvolvimento de produto e reduzir os custos. Cada equipe é composta de todas as pessoas e habilidades necessárias para transformar o veículo de um simples conceito para o mercado. Projetistas, engenheiros, fabricantes, especia‐listas de compra e abastecimento, comerciantes, financistas e fornecedores. To‐dos juntos. Essa abordagem de equipe forçou uma total mudança na forma de desenvolver os produtos, diferentemente do que se fazia antes. Na abordagem de plataforma, há um desenvolvimento simultâneo de todas as partes do veículo. Cada equipe é gerenciada como uma pequena empresa automobilística ou uma equipe de Fórmula 1, bem enxuta e informal. Todos os membros da equipe con‐centram‐se não só nas peças, mas no veículo inteiro. Os fluxos de comunicações são simultâneos e bilaterais, não seqüenciais e unilaterais. Os líderes e membros têm autonomia para tomar decisões e são responsáveis pelos propósitos dos objetivos da empresa.

Um dos primeiros resultados das equipes autônomas foi o Chrysler Neon. Em seus primeiros estágios de desenvolvimento, os líderes pediram ajuda a alia‐dos não tradicionais, como fornecedores e sindicatos. Os funcionários de linha contribuíram com mais de quatro mil propostas de mudança no projeto. Os re‐sultados ultrapassaram todas as expectativas. Os japoneses se deram conta. A Toyota fez um tanji kai, ou seja, a desmontagem total do Neon: centenas de en‐genheiros e fornecedores desmontaram o carro peça por peça, para analisar mi‐nuciosamente sua construção de baixo custo. O último enorme exercício de des‐montagem fora feito pela Toyota com modelos da Mercedes Benz quando ela se preparava para lançar seu primeiro modelo de luxo, o Lexus. Onde a Toyota e a Nissan tinham cinco peças para formar um componente, o Neon tem apenas três. Isso significa um elogio japonês.

73

O presidente da Chrysler Corporation, Robert Lutz, explica a condição do empowerment: “devemos continuar apagando aquela velha linha divisória entre as pessoas que inovam e as pessoas que implementam, as que criam e as que mantêm. É nossa obrigação fazer com que todos tenham liberdade para inovar e inventar e, sobretudo, fazer as coisas acontecerem”.

74

DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS


Saber o que é feito, como é feito e por quem é feito é o primeiro passo pa‐ra se fazer melhor o recrutamento e seleção, o treinamento, a remuneração, a avaliaçã do e capítulo envolve os seguintes itens: o desempenho etc. Est

s. 1. Descrição de cargo

2. Análise de cargos.

3. Métodos de descrição e análise de cargos. Observação direta. Questi‐onário. Entrevista. Métodos mistos.

4. Fases da análise de cargos. Planejamento. Preparação. Execução. Re‐sultados.

5. Objetivos da descrição e análise de cargos.


Qual o futuro dos cargos tradicionais?

Estamos vivendo em um mundo de mudanças e transformações rápidas e urgentes. E ele nos traz uma época de incríveis desafios e paradoxos. As organi‐zações estão‐se flexibilizando e flexionando seus músculos para exercitar rápi‐das mudanças e transformações compatíveis com aquilo que ocorre no dinâmico e mutável ambiente de negócios. O permanente e definitivo está virando efêmero e mutável. O velho modelo burocrático, rígido, centralizado, verticalizado e hie‐rarquizado de organização, baseado na divisão do trabalho e na especialização,

75

está sendo substituído por novos modelos organizacionais flexíveis, ágeis, mutá‐veis e integrados. Se os velhos departamentos e divisões feitos para durar para sempre estão cedendo lugar para equipes multifuncionais, a pergunta é: o que está acontecendo com os cargos? Enquanto a espe‐cialização departamental de‐saparece do mapa para permitir o surgimento da organização por redes de equi‐pes integradas e multidisciplinares, também o conceito de cargo está sendo submetido a uma profunda reavaliação. É que desde a era da industrialização clássica, os cargos eram decorrentes de um processo intenso de divisão do traba‐lho e de especialização minuciosa. E o individualismo solitário foi uma conse‐qüência direta disso, por que cada cargo era uma unidade de trabalho isolada e separada das demais. As pessoas trabalhavam fisicamente juntas, mas social‐mente distantes. Hoje, a atividade humana dentro das organizações é eminente‐mente social e integradora. O trabalho é feito em equipe. Equipes, equipes e mais equipes. O trabalho solitário e individual está sendo substituído pelo trabalho solidário e social. A especialização estreita está sendo substituída pela multifun‐cionalidade e pela polivalência abertas; o comando autocrático dos gerentes ba‐seado na fiscalização e no controle está cedendo lugar à liderança participativa e incentivadora das pessoas; as ordens e instruções, pela orientação e impulso em função da missão e da visão organizacional. Tudo está mudando rapidamente dentro das organizações para fazer frente às novas demandas do mundo dos negócios e da globalização. A competitividade está por trás disso tudo. A ARH está agora focada no futuro e no destino, e não mais no passado que já se foi e não volta nunca mais. Pois o futuro será completamente diferente do momento atual e do passado. Precisamos nos preparar urgentemente para o que virá pela frente. É o que as organizações bem‐sucedidas estão fazendo. E o que fazer com a descrição e análise de cargos? Jogá‐la no lixo ou utilizá‐la de maneira diferente do passado? A resposta é: transformá‐la em eficaz ferramenta para fazer mudan‐ças dos cargos tradicionais em trabalhos conjuntos que envolvam grupos de pes‐soas em contínua interação. É por aí que começa uma revolução silenciosa e que não se percebe, a não ser na maneira pela qual as pessoas se comportam e traba‐lham: da ênfase na execução de tarefas individualizadas para a ênfase nos resul‐tados grupais a serem alcançados a curto, médio e longo prazos. Tudo, sem ne‐nhum barulho ou confusão.

76

CASOS

Enriquecimento de cargos no Citibank1

Depois de uma pesquisa juntos a seus clientes, o Citibank passou a mudar significativamente a maneira pela qual os funcionários realizavam seu trabalho. A pesquisa mostrava que o Citi alcançava avaliações muito baixas em “serviços aos clientes”. Após examinar as causas do problema, a direção do banco chegou à conclusão de que seus funcionários não se sentiam importantes. Sentiam‐se in‐satisfeitos com seus cargos bastante triviais criados pela decisão do banco de introduzir caixas automáticos.

Com base na idéia de que todo mundo pretende sentir‐se importante, o banco dedicou‐se a realizar mudanças significativas desenhadas para reconhecer a individualidade dos funcionários e dos clientes. As principais mudanças im‐plantad foas ram:

1. Fomentar as comunicações entre os departamentos funcionais: ope‐rações, comercialização e serviços.

2. Descentralizar as operações, para que uma mesma pessoa possa manejar uma transação inteira, desde o momento em que o cliente entra até o momento em que sai do banco.

3. Pôr os funcionários que realizam as tarefas em contato direto com os clientes e com os computadores.

4. Perguntar às pessoas que realizam o trabalho o que as aborrecia ou era problemático antes da automatização.

5. Empreender um considerável programa de capacitação e de educa‐ção para toda a força de trabalho.

Essas mudanças no desenho dos cargos foram realizadas no período de um ano e acompanhadas de intensas seções de capacitação para ensinar novas habilidades. Também foi necessário desenvolver novas atitudes entre o pessoal gerencial, incluindo a atitude de que as opiniões dos funcionários constituem aportes valiosos e desejáveis para a tomada de decisões.

1 WALTERS, Roy W. The Citibank project: improving productivity through work design.

In: KIRKPATRICK, Donald L. Ed. . How to manage change effectively. São Francisco: Jossey‐Bass, 1985. p. 195.

77

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO


Tudo o que se mede é aquilo que se faz. Avaliar o desempenho é funda‐mental para a melhoria do trabalho, da organização e das pessoas. Este capítulo envolve s s o eguintes itens:

1. O que é avaliação do desempenho.

2. Responsabilidade pela avaliação do desempenho: o gerente, a pró‐pria pessoa, a pessoa e o gerente APO , a equipe de trabalho, o ór‐

valiação 360o. gão de ARH, a comissão de avaliação, a a

3. Objetivos da avaliação do desempenho.

4. Benefícios da avaliação do desempenho.

5. Métodos tradicionais de avaliação do desempenho. Escalas gráficas. Escolha forçada. Pesquisa de campo. Incidentes críticos. Comparação aos pares. Frases descritivas.

penho. 6. Novas tendências em avaliação do desem

penho. 7. Entrevista de avaliação do desem

8. Autogerenciamento da carreira.

78


O papel das competências1

Um dos temas empresariais mais importantes do momento tem sido o crescimento das receitas das organizações. Sem esse crescimento da receita as organizações são incapazes de investir no futuro e não têm condições de criá‐lo. O crescimento interno vigoroso é o caminho certo. Ele deverá fundamentar‐se na criação de valor. A criação de valor constituirá o critério de avaliação do desem‐penho dos gerentes nas próximas décadas e poderá ser alcançada por três meios distinto a sabs, er:

1. Gerenciamento da defasagem do desempenho: as empresas devem ser avaliadas pela proficiência com que melhoram continuamente o desempenho em ampla variedade de dimensões, como qualidade, custos, redução dos ciclos operacionais, produtividade e rentabili‐dade.

2. Gerenciamento da defasagem na adaptabilidade: as empresas devem ser avaliadas pela maneira como se antecipam às mudanças seto‐riais e iniciam e gerenciam as transformações no setor. Esse proces‐so é totalmente diferente do gerenciamento orientado para a melho‐ria do desempenho em um setor existente ou para ser o melhor do mercado em determinado segmento setorial.

3. Gerenciamento da defasagem nas oportunidades: as empresas de‐vem ser avaliadas pela proficiência com que criam novos negócios, desbravam novos mercados, discernem e transmitem novas diretri‐zes estratégicas. O desafio das empresas que aspiram à liderança global é a capacidade de identificar, criar e explorar oportunidades de negócios fundamentalmente novas, oportunidades inexistentes no setor atualmente.

1 Baseado em: PRAHALAD, C.K.; FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. Estratégia para o

crescimento: o papel das competências essenciais na corporação. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. MBA: Curso prático de estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 275‐276.

Como as organizações identificam quais são as competências essenciais e quais são aquelas que necessitam de desenvolvimento? Três conjuntos de ques‐tões rev am

QualidadeCustosRedução de ciclosLogísticaQuadro de pessoalProdutividadeSistemas administrativos

Defasagem dedesempenho

Defasagem deadaptabilidade

Defasagem deoportunidades

Reestruturação Reformulação Revitalização

Criação de valor

Seleção do portfóliode produtos

CanaisPreço-desempenhoModelo para novos negócios

Mix

CrescimentoDesenvolvimento de novos negóciosDesenvolvimento de novos mercadosMudança estratégicaAlavancagem de recursos

el as principais características das competências essenciais:

1. A competência é uma fonte significativa de diferenciação competiti‐va? A competência gera valores e benefícios diferenciados para os clientes? As competências essenciais manifestam‐se para os clientes por meio dos produtos e seus respectivos atributos?

2. A competência transcende um único negócio? Ela abrange uma gama de negócios, tanto tradicionais como novos? As competências essen‐ciais devem proporcionar acesso a uma variedade de mercados e produtos?

3. A competência é de difícil imitação pelos concorrentes? É difícil o

79

aprendizado de como a empresa faz o que faz?

Os exemplos das competências essenciais que passam por essas questões abrangem: a miniaturização na Sony, a gestão em rede na AT&T, a amistosidade com o usuário na Apple, a fabricação em grandes volumes na Matsushita.

80

Afinal, o que é competência? Pode‐se formular o conceito de competência do seguinte modo:

COMPETÊNCIA TECNOLOGIA × PROCESSO DE GOVERNANÇA × APRENDIZADO COLETIVO

O processo de competência refere‐se à qualidade dos relacionamentos entre pessoas e funções em uma unidade de negócios ou entre as unidades de negócios de uma organização.

Fontes de desempenho ineficaz

Veja a lista de possíveis fontes que provocam ineficiência e ineficácia no desemp que você achar necessárias. enho das pessoas. Faça as inclusões

Políticas e práticas organizacionais:

• nte. Socialização organizacional ineficie• Insuficiente treinamento no cargo. • Práticas de recrutamento e seleção inadequadas. • sempenho. Permissividade na aplicação de padrões sobre de• Falta de atenção às necessidades do funcionário. • Comunicação inadequada dentro da organização.

as quanto à subordinação. • Relações pouco clar

Problemas pessoais:

• ncionário. Problemas familiares do fu• Preocupações financeiras. • . Problemas emocionais depressão, ansiedade, medo, estresse• andas do trabalho e demandas da família. Conflito entre dem• Limitações físicas. • io. Falta de esforço do funcionár

Imaturidade do funcionário. •

81

centrais da Kodak:

Problemas relacionados com o cargo:

• u pouco claros a respeito do cargo. Requisitos mutáveis o• Monotonia do cargo. • e crescimento. Falta de oportunidades d• Problemas com colegas. • o. Conflitos entre gerência e subordinad• Condições de trabalho inadequadas. • adequado. Equipamento ou material de trabalho in• ar o cargo. Inabilidade para desempenh• Excessiva carga de trabalho.

des para o cargo. • Falta de habilida

Fatores externos:

• o da empresa. Competição intensa ou declíni• Restrições legais ou sindicais. • andas do cargo. Conflito entre padrões éticos e dem• Conflito entre empresa e sindicato.

CASOS

A Eastman Kodak Co.2

Quando assumiu a presidência da Eastman Kodak em 1994, George Fi‐sher decidiu não somente mudar o desempenho, mas a própria cultura da em‐presa. Fez uma revisão em seu portfólio, vendeu unidades operacionais descen‐tralizadas e adaptou a cultura organizacional para integrar plenamente os cinco valores

2 ULRICH, Dave. Human resource champions. Cambridge, Mass.: Harvard Business

School Press, 1997. p. 218‐219.

82

1. Respeito pelo indivíduo.

intransigente. 2. Integridade

3. Confiança.

4. Credibilidade.

5. Aperfeiçoamento constante e renovação pessoal.

O esforço para mudar a cultura da empresa voltou‐se também para a de‐finição da estratégia pessoal com a qual todos os gerentes da Kodak se compro‐meteriam e pela qual se responsabilizariam. O vice‐presidente sênior de RH, Michael Morley, desenvolveu uma estratégia de RH para toda a empresa, utili‐zando os seis focos seguintes:

1. Cultura motivada pelo desempenho: a Kodak será uma empresa na qual os padrões de desempenho e a responsabilidade por seu cum‐primento atravessarão todas as ações e na qual os funcionários esta‐rão sujeitos a conseqüências diferenciadas determinadas por seu de‐se hmpen o.

2. Competitividade de mercado: a Kodak será líder não somente em produtos e serviços, mas também em atração, retenção, remunera‐ção e motivação dos funcionários.

3. Valorização das diferenças: a Kodak reconhece a diversidade como imperativo comercial. Todos os funcionários aprenderão não somen‐te a levar em conta, mas também a valorizar diferenças de gênero, raça, cultura e outras; em particular, a população dos fun‐cionários da Kodak refletirá o mercado mundial no qual a empresa opera e as co s sediadmunidades na quais estão as suas instalações.

4. Aprendizado e desenvolvimento constantes: a Kodak fornecerá aos funcionários oportunidades para formação e crescimento, um míni‐mo de 40 horas de treinamento por ano por funcionário, e, em troca, ele p ha os se em en rã no aprendizado e formação constantes.

5. Liderança de classe mundial: a Kodak ficará conhecida por líderes de classe mundial capazes de competir nos mercados mundiais em tra mnsfor ação.

6. Ambiente: a Kodak continuará a criar um ambiente de trabalho se‐guro e saudável.

83

Esses seis pontos constituíram a base para o trabalho de RH estratégico na Kodak em todos os níveis. Foram definidos e assumidos por todos os executi‐vos da empresa, começando pelo presidente, que tinha seus próprios objetivos

r m cada uma dessas áreas. pessoais para trabalha e

Johnson & Johnson3

A fim de proporcionar uma perspectiva mais ampla à avaliação do de‐sempenho e encorajar o desenvolvimento dos funcionários, a Johnson & Johnson J&J instituiu um novo sistema de retroação 360o, inicialmente em seu laborató‐rio de tecnologia avançada. O novo sistema incentiva os funcionários a comparar suas próprias percepções com as de outras pessoas, como superiores, colegas, subordinados e clientes externos. O aspecto mais importante na implementação do sistema foi a escolha das pessoas certas para servirem como avaliadores. Para constituir o grupo de avaliação, os funcionários fazem uma listagem dos princi‐pais clientes internos e externos com quem eles interagem e recomendam de 5 a 10 pessoas para servir como avaliadores. Cada supervisor tem a responsabilida‐de final pela avaliação e deve assegurar boa seleção dos avaliadores. Isso ajuda a prevenir avaliações escamoteadas.

Após a decisão sobre quem fará a avaliação, os critérios de avaliação pre‐cisam ser claros. O sistema de avaliação 360o da J&J inclui itens que constituem as seguintes responsabilidades de cada funcionário:

• po normal? Acompanha os problemas, toma decisões e requer um tem• ativas? Comunica claramente suas necessidades e expect• rmação com as outras pessoas? Compartilha info• Ouve os outros? • suprir suas necessidades futuras? Estabelece planos para• Segue programações?

3 Extraído de: MILIMAN, John F.; ZAWACKI, Robert A.; NORMAN, Carol; POWELL Lyn‐

da; KIRKSEY, Jay. Companies evaluate employees from all perspectives. New York: Personnel Journal, p. 99‐103, Nov. 1994.

84

Os avaliadores medem esses itens em uma escala que varia desde um requer melhoria até cinco excepcional e escrevem comentários. O supervisor do funcionário é o responsável por sumarizar os dados e determinar a avaliação final. Isso representa uma combinação de comentários e avaliações dos vários avaliadores e a própria retroação do supervisor sobre a avaliação do desempe‐nho do subordinado. Em geral, os gerentes incluem um valor médio para cada item.

A experiência da companhia mostra que a retroação não é sempre feita na base de valores numéricos. Toma‐se muito cuidado quando uma avaliação é altamente positiva ou negativa e solicita‐se maior retroação para dirimir ques‐tões ou ambigüidades. Após sumarizar os dados, o supervisor conduz a entrevis‐ta formal de avaliação com o avaliado. Para assegurar imparcialidade, os avalia‐dores têm a opção de serem anônimos sem revelar a identidade ou abertos identificando cada retroação .

Na realidade, a avaliação 360o representa menos uma ferramenta de ava‐liação e muito mais um sistema compreensivo para melhorar a comunicação e o desempenho e facilitar o autodesenvolvimento das pessoas.

PARTE V

SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

A Parte V aborda os meios pelos quais a organização mantém e retém seus talentos. Certamente, envolve recompensas e punições. A Parte V está cons‐tituída de quatro capítulos:

Parte V

Subsistema demanutenção

de RH

Recompensas e punições.Administração de salários.Avaliação e classificação de cargos: métodos e fases.Pesquisa salarial. Política salarial. Remuneração variável.

Capítulo 10

Compensação(Administração

de salários)

Capítulo 11

Planos debenefícios sociais

Capítulo 12

Higiene e segurançado trabalho

Capítulo 13

Relaçõestrabalhistas

Origens e tipos de benefícios.Benefícios flexíveis.Custos dos planos de benefícios.Critérios de planejamento.Objetivos dos benefícios sociais.

Higiene do trabalho.Condições ambientais.Segurança do trabalho.Prevenção de acidentes.Estatísticas de acidentes.

Políticas de relações trabalhistas.Sindicalismo.Meios de ação sindical.Meios de ação patronal.Conflitos trabalhistas.Convenção e negociação coletiva.

85

87

COMPENSAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS


Remunerar é recompensar e estimular as pessoas por sua contribuição à organiz ãoaç . Este capítulo envolve os seguintes itens:

1. O caráter multivariado do salário. O salário para as pessoas. O salário para as organizações. O composto salarial.

2. Conceito de administração de salários. A busca do equilíbrio interno e externo.

3. Avaliação e classificação de cargos.

4. Os métodos de avaliação de cargos: escalonamento, categorias prede‐ de fatores e avaliação por pontos. terminadas, comparação

5. Classificação de cargos.

6. Pesquisa salarial. Seleção dos cargos e das empresas participantes. dos dados. Colheita de dados. Tabulação e tratamento

7. Política salarial. Decorrências dos salários.

8. Novas abordagens em remuneração. Organizações sem cargos defini‐tivos. Remuneração variável.

88


Reter gente boa vira uma questão de honra1

Não perder bons funcionários é tarefa importante para qualquer negócio. Mas nos Estados Unidos isso tem ficado mais difícil por causa do baixo nível de desemprego – e já surgem no país as estrelas da retenção de funcionários. Uma delas é John Sullivan, ex‐professor de gestão de recursos humanos da Universi‐dade de São Francisco e hoje diretor de talentos da Agilent Technologies. Ele fi‐cou famoso por técnicas inovadoras – como oferecer um bônus para empregados que informam à chefia as ofertas de emprego que receberam. O consultor Beverly Kaye estima que hoje uma em cada dez grandes empresas no país tem uma pes‐soa dedicada exclusivamente à retenção de talentos. A razão é muito simples:

anda tempo. substituir um excelente funcionário custa caro e dem

As mudanças nos sistemas de remuneração

Os sistemas de remuneração estão passando por mudanças incríveis. Com os novos modelos de organização do trabalho e estruturas organizacionais, as formas tradicionais de remuneração estão tornando‐se anacrônicas e ultrapassa‐das. As velhas e rígidas estruturas tradicionais estão sendo substituídas por tipos mais flexíveis e enxutos de organizações nos quais está aumentando a autonomia das pessoas e equipes. Os cargos individuais estão sendo substituídos por equi‐pes multifuncionais e autônomas; o trabalho em linha de montagem, por células integradas de produção. Nessa nova situação, o envolvimento e a motivação das pessoas constituem fatores críticos de sucesso.

O sistema de remuneração precisa necessariamente estar relacionado com as mudanças organizacionais para manter o princípio de coerência com os novos tempos. Se não houver certo padrão de coerência entre as mudanças orga‐nizacionais e o sistema de recompensas utilizado pela empresa, este pode trans‐formar‐se em sério entrave às mudanças e criar barreiras a sua efetivação. O sis‐tema de remuneração precisa levar em conta vários fatores internos e exter‐nos, entre os quais estão as pressões originadas pelo mercado condições compe‐titivas, principalmente e mudanças na estrutura organizacional em função de

1 Extraído de: Wall Street Journal/O Estado de S. Paulo, São Paulo, 13 set. 2000,

Caderno de Economia, p. B‐13.

reestruturação e mudanças na organização do trabalho, downsizing ou cresci‐mento e fusões e aquisições .

Modelo de estrutura organizacional e modelo de remuneração decor‐rente

Para manter‐se viável, o sistema de remuneração precisa ser constante‐mente atualizado e adaptado às novas circunstâncias. Para tanto, a mudança do sistema precisa concent m q

MODELO DEESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Alternativas como:

• Remuneração variável• Salário indireto• Participação nos lucros• Planos de incentivos

MODELO DE REMUNERAÇÃO

Burocracia rígida e hierárquica Classes salariais hierárquicas

R$

Pontos

Redes orgânicas Remuneração flexível

rar‐se e uatro aspectos principais:

1. Descrição de cargos tradicional para descrição de cargos modificada: a descrição deve ser acompanhada de uma revisão do cargo para a‐justá‐lo à missão da função e proporcionar‐lhe identidade, foco nos pr s i ame m fo n t s v

89

oce sos, relac on nto co rnecedor e clie te in erno , alor agregado, produtos e serviços oferecidos.

2. Avaliação de cargos tradicional para redução do número de cargos: a avaliação de cargos deve servir como diretriz geral de trabalho para

90

ob pl e x e o n ro a ter sim icidade fle ibilidade reduzir úme de c rgos pelascategorias de cargos mais genéricas e amplas.

3. Faixas salariais estreitas para faixas salariais mais amplas: com a re‐dução dos níveis hierárquicos, a tendência é reduzir as categorias e ampliar as faixas salariais. As antigas amplitudes ao redor de 40% pa mpl s gad e 150% ar ssam para a itude alar as entre 80 , p a propor‐cionar flexibilidade.

4. Política salarial genérica para política salarial por equipes: os tradi‐cionais aumentos salariais relacionados com a avaliação do desem‐penho individual passam a vincular‐se a equipes e em relação ao al‐cance de metas previamente negociadas. O aumento é dado ao grupo equipe, área ou fábrica para premiar o esforço coletivo. O grupo pode definir percentuais diferenciados entre seus participantes, de

pessoais. acordo com suas contribuições

Quais os objetivos da remuneração?

Cada empresa estabelece seus próprios objetivos para seu sistema de re‐muneração. Veja a comparação entre duas estrelas americanas: a Astra‐Merck e a Hewlett‐Packard.

Astra‐Merck Hewlett‐Packard

– Compartilhar compromisso e responsa‐bilidade entre as pessoas e incrementar espírito de equipe

– Ajudar a HP a continuar a atrair pes‐soas criativas e entusiásticas que con‐tribuam para o seu sucesso

– Balancear objetivos imediatos e egicos

straté‐ – Remunerar entre os líderes do mercado

– Celebrar o desempenho excelente – Refletir a contribuição sustentada para própria HPa unidade, divisão e para a

– Promover justiça e equilíbrio – Ser aberta e compreensível – Alcançar simplicidade – Assegurar tratamento justo às pessoas – Ser competitiva no mercado: pagar ao

nível do percentil 75 dos concorrentes va – Ser inovadora, competitiva e eqüitati‐

Fonte: MILKOVITCH, George T.; NEWMAN, Jerry M. Compensation. Chicago: Richard D. Irwin, 1996.

91

Pesquisa salarial

O jornal O Estado de S. Paulo publica todo domingo no Caderno Classifi‐cados e Empregos o resultado de uma ampla pesquisa salarial com dados coleta‐dos mensalmente pela Arthur Andersen em 100 empresas. Veja a seguir, parte da tabela publicada no jornal, com a s médias em R$:

Porte da E esa mpr

GeralCargos Grande Médio Pequeno

Administrativo: Diretor Administrativo Gerente Administrativo

Métodos o Materiais

Gerente de Organização estraçãais

Gerente de Admini Chefe de Serviços Ger

Chefe de Compras Analista O&M Sênior A sta O P nali &M leno

12.149 5.237 4.366 6.998 2.794 3.956 3.807 2.872

5.641 7.171 7.386 3.226 4.406 3.950 2.872

5.575 6.805 2.053 3.631

10.907 1.519 3.044

Recursos Humanos: Diretor de Recursos Humanos Gerente de Recursos Humanos

efí‐ Gerente Administração Salários e Bencios

istração de Pessoal olvimento

Gerente de Admin Gerente Treinamento e Desenv Chefe de Pessoal Chefe Recrutamento e Seleção Chefe de Treinamento Analista de Cargos e Salários Sênior

no ior

Analista de Cargos e Salários Ple

Analista de Cargos e Salários Jún

to Sêniorto Pleno

Analista de Treinamenn Analista de Treiname

Analista de RH Sênior Analista de RH Pleno A a RH Jú i r nalist de n o Financeiro/Contábil: Di ceiro

ivo‐Financeiro retor Finan Diretor Administrat Controller

anceiro Gerente Financeiro Gerente Administrativo‐Fin

ento Gerente Planejam Financeiro/Orçamentário

stos Gerente Contábil

de de Cubrança

Gerente de Contabilida Gerente de Crédito e Co Gerente de Tesouraria

13.313 6.665

5.813

5.532

6.091 3.415 3.305 4.005 3.238 2.153 1.381 3.807 2.475 2.935 2.092 1.507

13.630 13.634 9.184 7.010 5.592 7.920 6.654 6.075 5.608 6.881 7.144

15.542 7.789

6.492

6.545

6.576 3.731 3.588 4.100 3.261 2.339 1.410

2.525 2.875 2.112 1.443

13.633 13.583 9.330

8.044 7.222 6.618 5.943 7.906 7.918

5.989

3.201

2.701 2.926 1.992 1.492

13.410 6.816 5.391 8.372 5.548

5.879

4.539

1.999

2.252

9.094

5.996

92

Continuação

rna Gerente de Auditoria Inte

to Chefe de PlanejamenFinanceiro/Orçamentário

esouraria rédito e Cobrança

Chefe de Thefe de C C

Contador

Comercial/Marketing Diretor Comercial Diretor de Marketing Gerente Comercial

das

Gerente Nacional de Ven Gerente de Assistência Técnica Gerente de Distribuição

r rtação

Gerente de Comércio Exteriotação/Impo

ndas Gerente de Expor Gerente Regional de Ve Gerente de Filial Gerente de Marketing Gerente de Produtos

Mercado ortação

Gerente de Pesquisa de Chefe de Exportação/Imp Supervisor de Vendas Supervisor de Marketing Chefe de Rede e Serviços

mações Sistemas Diretor de Sistemas de Infor Gerente de Informática Gerente de Suporte Técnico Coordenador de Projetos

c Chefe de Telepro essamento

4.733

4.516 3.299 3.319 3.644 5.086 3.188

14.670 16.162 8.375 7.516 8.622 7.250 8.187 6.724 6.411 5.173 7.613 5.745 5.382 3.223 3.009 3.574 3.707

14.641

7.528 6.712 5.087

4.760 4.143 3.958 4.063 5.176 4.340

16.612

17.016

8.473 8.640 7.717 9.371 7.081 6.775 5.101 7.813 5.924 5.727 2.981 3.312 3.332 8.363 6.911 5.776

4.189 2.685 2.862 3.337 3.434

13.723 9.865 6.891 6.213 5.607 7.742 5.396 2.472 3.729 6.983

3.110 2.981 3.306

10.901

5.787

4.472

3.295 3.393

7.375

Fonte: O ESTADO DE S. PAULO, São Paulo, 19 nov. 2000, Caderno de Classificados/ pregos, p. Ce‐3. Em

CASOS

Southern California Edison2

A Southern California Edison SCE passou por uma das maiores mudan‐ças de sua história quando o governo da Califórnia decidiu que iria desregula‐mentar do Estado. O maior desafio da SCE foi au‐me a d s

os serviços de energia elétricantar sua competitividade. Infelizmente, o program e compen ação da com‐

2 Extraído de: A utility aligns pay with corporate change. Personnel Journal: New York,

v. 75, no 7, p. 61, July 1996.

93

panhia era adequado para uma situação de monopólio e não para uma organiza‐ção que operasse em um ambiente competitivo. O gerente de remuneração cons‐tatou que todo o programa de compensação, benefícios e todos os demais pro‐gramas de RH foram desenhados para uma velha companhia. A SCE deveria transformar‐se rapidamente em termos de estrutura de negócios e sistemas de apoio para enfrentar as mudanças. O sistema de remuneração deveria apoiar os novos objetivos que a organização deveria alcançar.

A primeira mudança feita em 1996 foi a introdução do Programa de Inte‐gração de Compensação PIC . Parte do PIC foi a eliminação do tradicional siste‐ma de classes e de faixas salariais, com 3.200 títulos de cargos. Em seu lugar fo‐ram recolocados somente 170 títulos de cargos organizados em bandas salariais alargadas com grande flexibilidade. A amplitude de cada banda passou a ser de 250%.

Outra estratégia de compensação foi o início do programa de gainsharing, denominado Results Sharing. Foi reservado 5% da folha de pagamento para que os empregados pudessem ganhar mais de 10% de seus salários anuais em função de reduções de custos ou economias efetuadas. No primeiro ano, o programa de Results Sharing gerou 96 milhões de dólares de economia contra um pagamento

i nários. ao redor de 60 milhões de incentivos aos func o

Medidas de satisfação do cliente MSC 3

Uma das principais medidas do sucesso organizacional reside na satisfa‐ção do consumidor. Está havendo um crescente interesse na utilização de medi‐das de satisfação do cliente MSC como base para avaliação do desempenho e recompensas salariais aos funcionários. A Walker Information fez um estudo sobre seis vencedores do Malcolm Baldrige National Quality Award que envolvia a Federal Express, Xerox, American Telephone and Telegraph AT&T , Network Systems, Granite Rock, IBM Rochester e AT&T Universal Card. Todas essas em‐presas utilizam o processo de CSM como base para a remuneração de seu pessoal devido aos seguintes aspectos:

3 Adaptado de: YAKOVAC, Michelle A. Paying for satisfaction. HRFocus. San Francisco, v.

73, no 3, p. 10‐11, June 1996.

94

1. Para demonstrar um profundo compromisso com o cliente.

mpromissados com o cliente. 2. Para tornar os funcionários co

3. Para incrementar a mudança.

Provavelmente, a principal razão para estabelecer o MSC é o foco dos fun‐cionários sobre o mais importante objetivo de todos, que é o de dar total atenção a toda e qualquer interação com o cliente. Enquanto as organizações utilizam o CSM como sistema de recompensa em uma variedade de meios, o processo ge‐ralmente segue o seguinte formato:

• A organização coleta e pesquisa dados que identificam os principais fa‐tores relacionados com a satisfação do cliente. Ela conduz a pesquisa entre os clientes para quantificar os níveis de desempenho atual da or‐ganização naquelas áreas.

• A organização estabelece objetivos futuros para o CSM. Esses objetivos identificam as áreas de melhoria, os níveis de melhoria esperados e o período de tempo para o alcance do objetivo. As metas são determina‐das – por exemplo, melhorar o índice de qualidade do produto percebi‐da pelo cliente em dois pontos de percentagem ao ano ou então estabe‐lecer melhorias contínuas para cada trimestre.

• Os objetivos de CSM são vinculados ao pagamento de incentivo, com base entre 10 e 100% do bônus potencial total de um empregado pelo alcance dos objetivos.

• A organização comunica os objetivos aos empregados e desenvolve planos de ação de suporte e apoio. Esses planos determinam como os participantes deverão alcançar os objetivos.

• Ao fim de cada período, a organização pesquisa os clientes para reava‐liar seu desempenho nas áreas de objetivos. Ela então incorpora os re‐sultados às avaliações de desempenho, dando aos funcionários uma vi‐são objetiva de como seu trabalho afeta os clientes. O benefício de um programa de CSM é reposicionar o processo tradicionalmente “soft” u‐sado para a medida da satisfação do cliente com resultados quantifica‐dos. O ciclo continua com a determinação de novos objetivos de CSM.

95

PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS


Os benefícios fazem parte da remuneração indireta que a organização o‐ferece a seus participantes e visam facilitar a vida das pessoas e da organização. Este cap uloít envolve os seguintes itens:

ícios sociais. 1. Origens dos planos de benef

ociais. 2. Tipos de benefícios s

3. Benefícios flexíveis.

4. Custos dos planos de benefícios.

benefícios e serviços sociais. 5. Critérios para o planejamento dos

6. Objetivos do plano de benefícios.


Como selecionar as melhores opções de benefícios?

Algumas empresas são agressivas e preferem oferecer opções e vantagens maximizadas a seus funcionários. São as empresas “amigáveis” em termos de benefícios e serviços sociais. Outras não podem conceder tudo para seus funcio‐nários, mas podem dar alguma coisa que seja razoável. O importante é saber an‐tecipadamente qual o custo dos benefícios e mantê‐los sobre controle em termos de orçamentos de despesas.

96

Para substituir um antigo e tradicional plano de seguridade social de be‐nefícios definidos para seus funcionários por algo novo, a empresa precisa abor‐dar questões como:

• Qual a percentagem do salário que os funcionários querem investir: 3, fica ente?4, 5, 6 ou 7%? Quanto isso signi em moeda corr

• Com quanto pode a empresa contribuir para o plano? 50%, 100%, 200% das contribuições dos funcionários? Quanto isso representa em moeda corrente?

• Como poderia ser o mix de investimentos? Somente títulos públicos ou ações ou alguma combinação de alternativas de investimentos?

• Qual a freqüência das contribuições dos funcionários? Mensal ou anual?• Em caso de possíveis mudanças, quem deve assumir os custos? Os fun‐cionários ou a empresa?

Que outras considerações básicas você incluiria para compor um plano de s? benefício

CASOS

Comet RSVP investe para reter seus cérebros1

Imagine uma empresa em que os empregados não precisam cumprir ho‐rário, mas as metas estabelecidas, que oferece ações a sociedade a preços de ba‐nana aos funcionários e que, para completar, põe à disposição deles toda uma estrutura de lazer que pode ser usada a qualquer hora do dia ou da noite, em qualquer dia da semana, sempre que alguém achar que precisa relaxar das ten‐sões de uma agenda mais apertada. Você pode achar que esse perfil é algo real só nas empresas do vale do Silício, meca tecnológica norte‐americana, em que um grupo seleto de geniozinhos é coberto de mordomias para elocubrar com o má‐ximo de conforto sobre os detalhes de algum projeto que vai resultar em mais alguns bilhões de dólares para os cofres do investidor de plantão.

1 Extraído de: PASTOR, Luiza. Comet RSVP investe para reter cérebros. O Estado de S

Paulo, São Paulo, 2 maio 2000, Seção Economia, p. B‐6. .

97

ária, assídua usuária da área de lazer.

Entretanto, não é só de piscina e soneca que se faz a diferença. A Comet RSVP assegura vantagens financeiras aos funcionários, inspirada no exemplo de Steve Jobs, o lendário criador da Apple Computers, que paga os piores salários do setor, mas oferece uma qualidade de vida que muitos não largam por dinheiro

Na prática, essa descrição é exatamente a de uma empresa brasileira, a Comet RSVP, especializada em e‐transformation. O negócio da Comet RSVP – esse tal de e‐transformation – consiste em pegar empresas da economia tradi‐cional e transformá‐las em “ponto.com”. A nova economia, grande paixão do mundo dos negócios nos últimos tempos, exige toda uma revisão dos sistemas e da lingua‐gem tradicionais, nem sempre bem‐sucedida. “Muita gente acredita que, para virar ponto.com, só precisa encomendar um site para sua agência de propaganda, criar uma home‐page bonitinha e esperar pelas vendas”, diz o presidente da Co‐met RSVP. Só que não é tão simples assim, pois esse é um meio cada vez mais disputado e, por isso, exige uma solução completa, integrada, na qual se conside‐re o tripé estratégia, tecnologia e marketing simultaneamente. Com essa consta‐tação, a Comet associou‐se à RSVP, especializada em marketing direto. A estrutu‐ra atual alia a rigidez necessária dos técnicos à criatividade dos marqueteiros. Só faltava mesmo descobrir como garantir que seus cérebros não voassem para a concorrência bem no meio de um projeto. E foi aí que o presidente resolveu en‐louquecer seu pessoal de RH com a teoria da liberdade com responsabilidade.

Somente uma empresa do “e‐universo” poderia conceber esse conceito – e ele só vale para uma parte dos funcionários que trabalha diretamente com o desenvolvimento de soluções e criação, sem incluir o pessoal das áreas adminis‐trativas. É difícil lidar com a legislação trabalhista, que exige horário fixo, com um grupo só. “Com a explosão da demanda por soluções para Internet, nosso merca‐do está superaquecido e precisamos sempre criar vantagens que façam o funcio‐nário querer ficar quando é sondado por outra empresa”, diz ele. Por outro lado, ele admite que seria impossível gerir uma empresa na qual a telefonista e o mo‐torista resolvessem fazer seus próprios horários. Foi devido ao constante assédio do mercado aos funcionários desse batalhão de “e‐elite” que resolveu adotar o modelo já freqüente entre os prestadores de serviço do chamado Primeiro Mun‐do. Ainda mais depois que a Comet tornou‐se parceira da norte‐americana Mach‐FIRST, maior empresa mundial de e‐transformation, que já trabalha com esse conceito em outros países. “Incentivamos o intercâmbio entre nossos funcioná‐rios e os dos demais países”, conta ele. Agora, é comum encontrar um grupo de funcionários desfrutando a piscina da empresa às 11 horas de uma quinta‐feira e retornar ao trabalho. “Eu sinto que meu trabalho rende mais, sabendo que posso parar, dar um mergulho, ou descansar depois do almoço, sem que me cobrem o tempo perdido”, diz uma funcion

98

nenhum. Foi da Microsoft, porém, que a Comet RSVP tirou o modelo que adotou. Quando o funcionário ingressa na empresa, recebe a opção de daí a um ano com‐prar ações pelo valor da data de admissão. A cada ano, o número de ações aumen‐ta. Se ele quiser vender suas ações a qualquer momento, pode fazê‐lo e, depois, adquirir volume equivalente ao vendido pelo valor do dia dessa recompra. Isso incentiva a permanência dos membros da equipe. “Creio que se a empresa tiver os resultados esperados, vai acontecer como na Microsoft, onde o funcionário, mesmo com uma boa oferta de emprego, acaba preferindo ficar ao fazer as contas de quan dto vai eixar de poder comprar a preço de ocasião”, diz o presidente.

Nossa legislação trabalhista até permite certa flexibilidade de horários. Um acordo desse tipo exige certos cuidados da empresa. Embora a lei defina o número de horas trabalhadas a jornada para as diferentes atividades profis‐sionais, pode‐se negociar a forma como elas serão cumpridas. A flexibilização deve ser explícita, constando no contrato qual é a jornada e que ela será cumpri‐da em regime flexível, sem horário fixo.

99

HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO


As organizações precisam oferecer certas condições ambientais de traba‐lho para que as pessoas possam sentir‐se seguras e produtivas. Este capítulo en‐volve os eg s uintes itens:

1. Higiene do trabalho. Objetivos e fundamentos.

í2. Condições ambientais de trabalho. Iluminação. Ru do. Temperatura.

3. Segurança do trabalho. Prevenção de acidentes. Estatísticas de aci‐dentes. Identificação das causas dos acidentes. Custo direto e indireto

de roubos e de incêndios. dos acidentes. Prevenção

4. Administração de riscos.


Graus de invalidez: quanto vale cada parte de seu corpo?

Há uma tabela internacional sobre a questão de acidentes com invalidez permanente total e invalidez permanente parcial e que é válida também para os seguros de acidentes pessoais. Veja a seguir:

100

Invalidez Permanente Total% sobre a

importância segu‐rada:

Perda total: da visão de ambos os olhos 100 do uso de ambos os membros superiores 100 do uso de ambos os membros inferiores 100 do uso de ambas as mãos 100 do uso de um membro s pu erior e um inferior 100 do uso de uma das mãos e um dos pés 100 do uso de ambos os pés 100 alienação mental total incurável 100

Membros superiores: perda total do uso de um dos membros superiores 70 perda total do uso de uma das mãos 60 fratura não consolidada de um dos úmeros 50 fratura não consolidada de um dos segmentos rádio‐ulnares 30 anquilose total de um dos ombros 25 anquilose total de um dos cotovelos 25 anquilose total de um dos punhos 20 perda total do uso de um dos polegares, inclusive o metacarpiano 25 perda total do uso de um dos polegares, exclusive o metacarpiano 18 perda total do uso da falange distal do polegar 9 perda total do uso de um dos dedos indicadores 15 perda total do uso de um dos dedos mínimos ou um dos dedos médios 12 perda total do uso de um dos dedos anulares 9 perda total do uso de qualquer falange, excluídas as do polegar: indenização equivalente a 1/3 do valor do respectivo dedo

Membros inferiores: perda total do uso de um dos membros inferiores 70 perda total do uso de um dos pés 50 fratura não consolidada de um fêmur 50 fratura não consolidada de um dos segmentos tíbio‐peroneiros 25 fratura não consolidada da rótula 20 fratura não consolidada de um pé 20 anquilose total de um dos joelhos 20 anquilose total de um dos tornozelos 20 anquilose total d um qe uadril 20 perda parcial de um dos pés, isto é, perda de todos os dedos e de uma parte do mesmo pé 25 amputação do 1o dedo 10 amputação de qualquer outro dedo 3 perda total do uso de uma falange do 1o de

te a 1/3 do respedo: indenização equivalente a 1/2 e dos ctivo dedodemais dedos, equivalen

En mbros inferiores:curtamento de um dos me de 5 centímetros ou mais 15 de 4 centímetros 10 de 3 ce sntímetro 6 menos de 3 centímetros: sem indenização

Diversas: perda total da visão de um olho 30 perda total da visão de um olho quando o segurado já não tiver a outra vista 70 surdez total incurável de ambos os ouvidos 40 surdez total incurável de um dos ouvidos 20 mudez incurável 50 fratura não consolidada do maxilar inferior 20 imobilidade do segmento cervical da coluna vertebral 20 imobilidade do segmento tóraco‐lombo‐sacro da coluna vertebral 25

101

Dicas p raa implantar um programa de bem‐estar na empresa1

1. Conduza um levantamento de riscos de saúde dos funcionários.

2. Determine onde se gasta mais dinheiro com cuidados médicos.

3. Inclua membros da família e aposentados no programa de instrução sobre saúde.

4. Proporcione assessoria nutricial por meio de uma dietista profissio‐nal.

5. Inclua opções de baixa caloria e nutrientes adequados entre as ofer‐s automáticas. tas nos restaurantes, quiosques e máquina

6. Elimine o fumar do ambiente de trabalho.

7. Negocie descontos em clubes de atletismo e fitness centers para os funcionários.

8. Implante um jornal ou semanário sobre saúde e bem‐estar físico.

9. Focalize a redução de um ou mais fatores de alto risco de saúde entre os funcionários.

Dicas para reduzir o estresse no trabalho2

Ao avaliar o nível de estresse no trabalho, a Northwestern National Life Insuran pace ssou a dar as seguintes dicas às empresas:

1. Permitir que todos os empregados conversem livremente. Os empre‐gados prosperam em um ambiente em que possam consultar os cole‐gas sobre assuntos de trabalho e aliviar as tensões com humor.

2. Reduzir os conflitos pessoais no trabalho. Os empregados devem re‐solver seus conflitos por comunicação aberta, negociações e respeito mútuo. Duas questões básicas: tratar os empregados com justiça e definir com clareza as expectativas da função.

3. Delegar aos empregados um controle adequado sobre suas funções. Os empregados têm mais orgulho, são mais produtivos e lidam me‐

1 P i lth p oti rogram Adaptado de: WITTING, ámela. Start ng a hea rom on p . Occupational

Health Hazards, New York, 58, no 4, p. 53, Apr. 1996.2 MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Human resource management. New

York: Richard D. Irwin, 1994. p. 729.

102

u tro linhas buscam proteger os funcionários de acidentes ocupacionais.

lhor com as tensões, se possuírem algum controle e flexibilidade na realização de suas atividades.

4. Assegurar um quadro de pessoal adequado e um orçamento de des‐pesas apropriado. Muitas empresas estão enfrentando a realidade econômica de orçamentos menores, mas um novo projeto pode não ser bem‐sucedido, se não houver pessoal e recursos suficientes.

5. Falar abertamente com os empregados. A administração deve mantê‐los informados sobre as boas e as más notícias e deve dar aos em‐pregados a oportunidade de manifestar suas opiniões e idéias.

6. Apoiar os esforços dos empregados. Perguntando regularmente pelo andamento de seu trabalho, escutando suas idéias e enfrentando as questões que surgem reduz‐se significativamente o nível de estresse.

7. Oferecer benefícios competitivos. Os empregados que têm tempo pa‐ra relaxar e se refazer depois de um trabalho duro têm menos proba‐bilidade de desenvolver doenças relacionadas com estresse.

8. Manter os níveis atuais de benefícios aos empregados. Os cortes nas pensões, assistência médica, férias remuneradas e licenças de saúde levam o empregado ao estresse. Os empregadores precisam fazer uma análise de custo/benefício dessas economias.

9. Reduzir a burocracia. Os empregadores podem diminuir o perigo do estresse assegurando que seus empregados não estão perdendo tempo com burocracia e procedimentos desnecessários.

10. Reconhecer o mérito e recompensar os empregados. Um tapinha nas costas, um elogio em público, um aumento salarial ou um bônus por uma realização ou contribuição pode render grandes dividendos em

e maior produtividade. moral mais alto do empregado

Faltou alguma coisa? Pense nisso.

O programa de quatro pontos de saúde e segurança para pequenas empresas3

O Programa de Ambiente de Trabalho de Quatro Pontos da Occupational Safety and Health Administration OSHA é baseado em linhas básicas para a adminis a do trabalho. Embora voluntárias, essas q a

tração da higiene e seguranç

3 OSHA – Occupational Safety and Health Administration, USA Department of Labor.

103

Ponto 1: obter compromisso da administração e envolvimento dos funcionários

As atitudes dos dirigentes e gerentes quanto à higiene e segurança no trabalho refletem‐se no comportamento dos funcionários. Demonstrar a firmeza de compromisso da empresa ajuda o envolvimento dos funcionários em todos os esf e rorços d segu ança.

Ponto 2: fazer análise do local de trabalho

A análise do local de trabalho combina um grupo de processos que ajuda os gerentes a conhecer o que é necessário para assegurar higiene e segurança no trabalho.

Ponto 3: proceder à prevenção e controle de acidentes

Estabelecer procedimentos e políticas de trabalho seguro e baseadas nas análises dos acidentes previamente identificados. Rapidez nas providências re‐força as regras para trabalho seguro por meio de uma compreensão clara e justa do sistema de disciplina.

Ponto 4: treinar gerentes, supervisores e funcionários

Para que um dirigente ou gerente possa assegurar que todos os funcioná‐rios conheçam os equipamentos e materiais perigosos com que trabalham e sai‐bam como controlar acidentes. Um programa de prevenção de acidentes requer desempenho de cada pessoa em seu local de trabalho.

104

Cisco, porém, é conduzida p

CASOS

Você já a as4ouviu falar de e.org? A Cisco é um del

Segundo a pesquisa anual da revista Fortune, a Cisco Systems Inc. é a quarta empresa mais admirada nos Estados Unidos e a terceira melhor empresa para trabalhar naquele país. É uma das organizações mais valiosas do mundo. Seu fabuloso crescimento é realizado por meio de uma forte estratégia de aquisição de outras empresas. Todavia, mais do que isso, a Cisco é o perfeito paradigma de uma e.org. Em uma época de e‐businesses, e‐commerce, e‐service estão surgindo as e‐organizations. A Cisco faz atualmente mais negócios on‐line do que qualquer outra empresa do mundo, com uma média de vendas eletrônicas ao redor de US$ 20 milhões por dia. É a líder do mercado de equipamentos de redes de negócios‐para‐negócios business‐business networks e representa o estágio mais avança‐do de empresa em formato de rede virtual. Ela segue um modelo de negócio em que as soluções são providas por um ecossistema de parceiros pela Internet. Qual a razão? Devido à velocidade requerida pelos mercados, não se pode mais ficar escolhendo a tecnologia e atrasar as soluções. O tempo é um fator valioso. E como fun u Bast er como funciona a Cisco. ciona ma e.org? a v

Estrutura organizacional

A Cisco mantém uma forte e imensa cadeia de parceiros estratégicos e sis‐temas de integração com fornecedores, contratantes e montadores. Essa rede de alianças proporciona uma estrutura flexível e e‐estendida que lhe permite apro‐veitar rapidamente novas oportunidades de mercado e seguir na frente das ou‐tras empresas. Ela utiliza suas funções externas e terceirizadas, incluindo parte de sua manufatura, para impulsionar seus inovadores recursos humanos e depar‐tamentos de tecnologia da informação, como serviços compartilhados para o be‐nef todas as suas unidades de negócios. ício de

Liderança

John Chambers, o presidente da empresa, mostra ser um líder forte e visi‐onário. A or mais do que uma simples pessoa. Ela é

4 Apoiado em: NEILSON, Gary L.; PASTERNACK, Bruce A.; VISCIO, Albert J. Up the E

Organization!: a seven‐dimensional model for the centerless enterprise. Strategy & Business, New York, First Quarter 2000, Issue 18, p. 52‐61.

105

uma liderança de lideranças. A companhia fez mais de 40 aquisições em sua curta história e muitas empresas adquiridas funcionam como unidades de negócios autônomas. Ela não impõe uma nova liderança para aquelas unidades de negó‐cios: os gerentes das companhias compradas têm total independência para tocar suas próprias unidades de negócios. A alta direção é constituída de executivos vindos de companhias adquiridas. São administradores empreendedores, cujas hab ança são valorizadas em todos os níveis. ilidades de lider

Pessoas & Cultura

A cultura organizacional da Cisco é típica de uma e.org e impulsiona a busca de talento de todas as maneiras possíveis. O empowerment é fundamental. A Cisco recruta pessoas que a companhia chama de job seekers “passivos” – pes‐soas que não estão procurando ativamente um novo emprego. A companhia é uma recrutadora que inova no competitivo mercado do vale do Silício. Sua web page é capaz de conectar um candidato potencial com o funcionário que trabalha no mesmo tipo de posição na empresa. Esse funcionário voluntário “amigo” – e não um recrutador treinado e especializado – fala sobre sua vida na empresa, e essa visão interna da companhia é uma importante ferramenta de recrutamento, que também dá aos funcionários voz no contínuo crescimento da companhia. A habilidade dos Recursos Humanos da Cisco estende‐se à cultura eminentemente participativa da organização e a sua capacidade de reter talentos. O resultado? A rotatividade é baixa, 6,7% anualmente, em comparação com a média da indústria, que é de 18%. E a rotatividade do pessoal das companhias adquiridas também é baixa – justamente 2,1%, quando comparada com a média de mais de 20%. A Cisco tem 16.144 funcionários nos Estados Unidos e mais 4.233 fora desse país. Produtividade? Elevadíssima!

Coerência

A Cisco é quase religiosa no que tange ao foco no cliente, e esse foco vai bater diretamente no topo da empresa. Seus dirigentes têm seus bônus relacio‐nados com os índices de satisfação dos clientes, e a companhia não poupa dinhei‐ro no desenvolvimento de seus serviços on‐line e modelos de apoio para propor‐cionar aos clientes ampla gama de produtos de hardware, bem como software e serviços relacionados. O foco no cliente permeia toda a organização – mesmo o departamento de engenharia, um setor tradicionalmente pouco ligado com a ori‐entação para o cliente.

106

Gestão do conhecimento

A média de horas dedicadas anualmente ao treinamento é de 80, além de proporcionar incríveis soluções por meio do e‐learning. A Cisco alavanca a Inter‐net para otimizar todos os passos de sua cadeia de valor, desde as vendas ao pro‐cessamento do pedido do cliente até a manufatura. A maneira como ela interliga todos os seus parceiros de negócios com o conhecimento compartilhado é basea‐da em sistemas na Web, que permitem que os fornecedores falem diretamente com a manufatura, e sistemas de despacho com acesso em tempo real à informa‐ção logística do produto e ao fluxo do pedido. A empresa compartilha previsões de demanda, capital intelectual, ferramentas de comunicação eletrônica e metas de volume. O resultado? Os processos de produção dos fornecedores são dinami‐camente sintonizados com as demandas dos clientes. O compartilhamento do conhecimento vai muito mais além, proporcionando serviço e apoio on‐line ao cliente final. 70% do apoio técnico é oferecido eletronicamente, gerando uma média de serviço ao cliente de 4 em uma escala de 5. Ela economizou muito dinheiro com essa migração on‐line – uma estimativa de US$ 500 milhões por ano na melhoria dos canais de suprimento, apoio técnico on‐line, software de distribuição via downloads e outros processos proporcionados pela Internet.

Alianças

Não é apenas conhecimento que a Cisco distribui eletronicamente a sua rede de parceiros. A aliança com os parceiros é um componente integral da capa‐cidade da companhia em servir os clientes, e a Cisco os trata como parte inte‐grante da empresa. Metade dos pedidos dos clientes vem por site na Web e é ele‐tronicamente dirigido para o fornecedor, que os despacha diretamente ao con‐sumidor.

Direção

A capacidade de crescer, ao mesmo tempo que permite que a administra‐ção das unidades de negócios seja autônoma, proporcionando uma estreita alian‐ça com parceiros, constitui o resultado das políticas internas e externas da dire‐ção. Esse aspecto é ilustrado pela capacidade da Cisco de adquirir outras empre‐sas. A companhia é conhecida por seu rápido processo de aquisições e por sua habilidade em integrar suas aquisições rapidamente na família Cisco. A equipe de integração conduz o processo de aquisição como se fora uma verdadeira ciência.

107

;

Enfim, a Cisco oferece soluções de negócios como uma empresa totalmen‐te baseada n t, a partir de coisas como:

r

a Interne

• meE‐com ce; • care;Customer • n Management;

ionSupply Chai

• timization;

Workforce Op• Web Fo tunda

g• E‐Learnin ;

Ela constitui um perfeito exemplo de e.org. Faça uma visita ao www.cisco.com e tire suas próprias conclusões.

108

RELAÇÕES TRABALHISTAS


Um bom ambiente de trabalho requer um adequado programa de relacio‐namento entre a organização e seus membros, bem como com os representantes de seus em m bros. Este capítulo inclui:

1. Políticas de relações trabalhistas. Política paternalista, autocrática, de reciprocidade e participativa.

2. O sindicalismo. Meios de ação sindical. Greve. Formas ilícitas de pres‐são sindical.

3. Meios de ação patronal. Locaute e lista negra.

4. Representação dos trabalhadores na organização.

5. Conflitos trabalhistas. Condições que predispõem ao conflito e que nflito. desencadeiam o conflito. Resultados do co

6. Convenção coletiva. Negociação coletiva.

109


Projetando organizações eficazes1

À medida que ocorre a diferenciação de atividades em uma organização, mais necessários se tornam os mecanismos de integração para coordenar as dife‐rentes atividades. Cada situação exige uma solução adequada a suas característi‐cas e circunstâncias. Quatro etapas são necessárias para a escolha do modelo mais adequado:

1. Identificar as atividades‐chaves da empresa, suas diferenças e suas interdependências. Isso implica examinar os principais fatores de su‐cesso, o ambiente externo, a tecnologia e a estratégia da organização. Quais são as características importantes das atividades e as interde‐pendências? O que é crucial para o sucesso futuro? Como essas variá‐veis mudam ao longo do tempo? Tal análise profunda consome tem‐po, mas o projeto de uma organização que não considerar essas vari‐áveis pode levar a que o novo projeto não se ajuste à futura situação competitiva.

2. Examinar o quadro de pessoal atual, suas características e seus ar‐ranjos formais e informais. Lembre‐se: comportamentos e interações que não estão definidos no organograma da organização sempre apa‐recem. Como os gerentes têm que trabalhar com as interações, ativi‐dades e atitudes tanto existentes quanto emergentes, é importante reconhecer essas características e estar preparado para lidar com e‐las.

3. Avalie os elementos formais estrutura, aferições, retribuições, recru‐tamento e desenvolvimento e como eles se encaixam nos negócios da empresa ou unidade . Sua avaliação do grau de ajustamento en‐tre esses componentes o ajudará a analisar as causas dos problemas organizacionais e suas possíveis soluções. Lembre‐se de que proble‐mas organizacionais podem ser o resultado de quaisquer desajustes que venham a ocorrer.

1 Extraído de: SCHLESINGER, Phyllis F.; SCHLESINGER, Leonard A. Projetando

organizações eficazes. In: COHEN, Allan R. MBA: curso prático de administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 221‐222.

110

4. Finalmente, identifique arranjos alternativos que possam solucionar os problemas identificados na etapa anterior para desenvolver o maior número possível de arranjos alternativos e avaliar os níveis de ajustamento em seus novos projetos. Essa etapa exige uma profunda análise da organização formal e informal que possa resultar de seu novo projeto. É crucial que se avalie o ajustamento antes de imple‐mentar quaisquer alterações. Embora essa etapa exija tempo e seja difícil, ela permite escolher o projeto que melhor se encaixa na situa‐ção.

Você sabe o que é endomarketing?

O marketing está orientado para o cliente externo, aquele que compra os produtos ou serviços da empresa, no sentido de fazer sua cabeça. Não foi muito difícil alguém imaginar: e por que não utilizar os princípios e práticas de marke‐ting para fazer a cabeça dos funcionários? Assim surgiu o endomarketing ou marketing interno. O funcionário como um cliente interno. Não apenas, porém, para comprar os produtos ou serviços, mas, principalmente, para melhorar a imagem da companhia, prestar informações sobre as ações e filosofias da empre‐sa, motivar os funcionários, aumentar a colaboração, enfim, melhorar e incre‐mentar o relacionamento entre a organização e seus membros. Por que eles po‐dem ajudar a transmitir uma imagem melhor da organização na comunidade on‐de vivem? Com o endomarketing, o funcionário passa a ser o foco principal. Como

saria em desenvolver ações de endomarketing em sua empresa? você pen

CASOS

Xerox do Brasil2 e 3

A Xerox do Brasil é uma subsidiária da Xerox Corporation. Possui 6.500 empregados distribuídos em 55 filiais e escritórios regionais, quatro fábricas e

2 a te de

id e

Extraído de: ORLICKAS, Elizend . Consultoria in rna recursos humanos. São Paulo: Makron Books, 1998. p. 112‐114.

3 MOURA, José A. Marcondes de. Os frutos da qual ad : a experiência da Xerox do Brasil. São Paulo: Makron Books, 1994.

111

3. A ética, o respeito, a confiança e a respon

4. Utilizamos ao máximo nossos talentos.

um centro de desenvolvimento de software. Em 1993, recebeu o Prêmio Nacional de Qualidade PNQ e o Prêmio da Associação Brasileira de Recursos Humanos ABRH como a melhor empresa do ano.

A Xerox é uma companhia de qualidade. Qualidade é o princípio de negó‐cio para a Xerox. Qualidade significa servir nossos clientes internos e externos com produtos e serviços inovadores que satisfaçam inteiramente a seus requeri‐mentos . Melhoria de qualidade é tarefa de todos os empregados da Xerox.

A área de RH tem um RH Corporativo que é constituído por centros de competência de RH, cada qual com seus produtos, serviços e soluções e que são considerados como core business de RH e que oferecem indicativos para toda a empresa:

• na. Educação, Seleção e Comunicação Inter• Satisfação e Motivação de Empregado. • Relações Trabalhistas e Previdência Privada.

Existem 15 profissionais de RH que atuam como consultores internos de maneira multifuncional e estratégica. Seu foco é o cliente interno. O estilo de atu‐ação da ero er: X x visa assegurar seis valores básicos, a sab

1. Nosso sucesso vem de clientes satisfeitos.

2. Nossa aspiração é fornecer qualidade e excelência em tudo o que fa‐zemos.

3. Produzimos a rentabilidade esperada por nossos acionistas.

erança no mercado. 4. Utilizamos a tecnologia para assegurar a lid

5. Cada um de nós é importante e valorizado.

6. Assumimos nossas responsabilidades sociais.

Para tanto, a Xerox constrói uma relação de parceria com seus emprega‐dos, fundamentada no atendimento de expectativas mútuas. Para que isso acon‐teça, alg ns u pontos são fundamentais:

1. Nosso relacionamento é fundamentado no alcance dos objetivos do rofissional de cada um. negócio e dos objetivos de vida p

2. Temos a mesma visão de futuro.

sabilidade são primordiais.

112

5. O desenvolvimento de competências profissionais é vital para uma relação duradoura.

A cultura Xerox, amplamente disseminada por todos seus colaboradores, é a de que “construiremos juntos a empresa mais criativa, mais inovadora e mais competitiva do mercado brasileiro”. Assim, o empregado Xerox é uma pessoa responsável pelos negócios da empresa e plenamente integrado a seus objetivos.

A Xerox fez profundas mudanças em sua política de pessoal, adotando programas de incentivos, além de experiências bem‐sucedidas com programas de treinamento e desenvolvimento, que culminaram com uma universidade interna. O órgão de RH foi reestruturado no sentido de ter um foco mais operacional para instrumentalizar os gerentes na aplicação das políticas de RH por meio de consul‐tores internos de RH. Os gerentes de linha são os responsáveis pela gestão de seus colaboradores. Com a implantação da Estratégia de Liderança através da Qualidade, em que projetos internos são divulgados e premiados, o modelo de consultoria interna ampliou sua atuação, passando a funcionar dentro de um modelo de atendimento mais presente no business, que privilegiasse o cliente interno. Para a Xerox, a consultoria é um processo que visa, em parceria com o cliente, identificar as necessidades e oportunidades estratégicas no desenvolvi‐mento de competências. O papel do consultor interno passou a ter 10 dimensões, a saber:

1. Visão.

2. Sintonia com o cliente.

estratégica. 3. Competência técnica e

4. Liderança educadora.

ação/energização. 5. Motiv

6. Ação.

7. Negociação.

8. Valores pessoais/crenças/atitudes.

retrizes e valores organizacionais. 9. Sintonia com os objetivos, di

10. Orientação para resultados.

O forte da atuação do RH é a comunicação interna e pesquisas de clima e satisfação de empregados. A Xerox é uma das melhores empresas para se traba‐lhar, segundo a revista Exame, por apresentar excelentes resultados quanto à

113

os, a diluição da hierarquia, co

satisfação geral de seus funcionários, alta produtividade e comprometimento pessoal.

DuPont – A vida em uma grande fábrica4

A DuPont mantém em Belle, na Virgínia Ocidental, um dos mais pobres es‐tados norte‐americanos, desde 1926, uma enorme fábrica de produtos químicos. Três gerações de habitantes da cidade tiveram de conviver com a desagradável vista dos grandes tanques de produtos químicos e com o odor acre que costuma acompanhar esse tipo de produção. Também viveram os dilemas de aproveitar as oportunidades de trabalho proporcionadas pela fábrica, temendo ao mesmo tempo o impacto causado ao ambiente.

Por volta de 1987, a tensão entre a indústria e a população estava num ponto crítico. A própria fábrica estava em um estado de decadência física, com urgente necessidade de renovar os equipamentos. O pessoal, abatido psicologi‐camente, exigia a solução de conflitos trabalhistas. Os acidentes de trabalho au‐mentavam. Os administradores não assumiam nenhum papel na comunidade e eram completamente alheios a qualquer tipo de mudança econômica e social.

Quando Dick Knowles chegou a Belle em 1987 para assumir a direção da fábrica, sabia que estava diante de um grande desafio e de tempos difíceis. Ele era um veterano da DuPont e seu pai também fora administrador de fábricas, e con‐tava com muitos anos de trabalho duro, em que fora obrigado a mostrar‐se rude, autoritário e a controlar o serviço com mão de ferro. Com um físico avantajado, uma expressão severa e uma voz intimidadora, Dick fazia bem o tipo de adminis‐trador ao velho estilo. No entanto, duas circunstâncias de sua vida o fizeram mu‐dar: ele divorciara‐se e apaixonara‐se por uma moça que trabalhava no setor de relações humanas da mesma fábrica da DuPont, em Niagara Falls. Foi o suficiente para que o par fosse reprovado pela direção do estabelecimento, que não via com bons olhos romances entre os empregados. O casal foi removido para a fábrica da Virgínia Ocidental. Sob a influência de Claire, o rude Dick foi‐se humanizando e nos oito anos seguintes conseguiu

transformar ao mesmo tempo sua vida pessoal e profissional. Gradualmente, ele desenvolveu em Belle o estilo de administração preconizado pela ciência da com‐plexidade: a valorização das pessoas pelo que são, a atenção dada a seus relacio‐nament m a inclusão de cada empregado em uma r de e de fluida informação.

4 LEWIN, Roger; REGINE, Birute. Soul at work: listen, respond, let go. New York: Simon

& Schuster, 2000.

114

É ele próprio que conta sua experiência:

“Mesmo antes de chegar a Belle eu sabia que ia enfrentar uma situação muito difícil. Por isso, resolvi usar meu instrumento básico de administração: sola de sapato. Isto é: decidi que meu primeiro objetivo seria encontrar as pesso‐as na fábrica, falar com cada uma elas, ouvir seus problemas. Foi o que fiz nas primeiras semanas, durante cinco horas diárias. E continuei a fazer durante os oito anos que se seguiram.

Abordei de maneira decidida o problema dos acidentes de trabalho, for‐mei equipes para discuti‐los e tive de enfrentar uma grande hostilidade de parte dos operários – justamente porque eles eram controlados ferreamente pelos ca‐patazes. Uma vez, numa reunião com 40 operários, quando perguntei se alguém queria saber alguma coisa, vi todos os 40 se levantarem, virarem as cadeiras e se sentarem de costas para mim. Isso ocorreu porque os odiados capatazes lhes haviam dito que fossem cordatos.

Levei alguns anos para melhorar a situação, mas o principal é que fui o‐brigado a me tornar uma pessoa diferente e um chefe diferente nessa expe‐riência de trabalho conjunto com os empregados. Eu simplesmente não os obri‐gava a fazer tarefas. Eles me ensinaram muito. Eu estivera sempre tentando com‐binar o que aprendia na igreja sobre valores humanos e o que acontecia no meu trabalho. Sentia grande insatisfação comigo mesmo, até descobrir que a nova forma de trabalho coletivo representava mudar o mundo para melhor. Nestes oito anos pude aplicar, sem saber, alguns dos princípios da ciência da complexi‐dade. Com a minha equipe, visitei outras unidades da DuPont, onde este tipo de trabalho já era realizado há 10 anos. Resolvemos juntos em Belle que a diretoria faria uma lista de princípios e que depois pediríamos a todos da fábrica que nos ajudassem a cumpri‐la. Esta foi a lista:

1. Os trabalhadores querem ter trabalho interessante e que os obrigue a utilizar bem as suas capacidades.

2. Querem ter oportunidades de crescimento e de aprendizado.

3. Eles podem ser treinados para realizar muitos trabalhos diferentes.

4. Querem ter oportunidades iguais de progresso e de realizar tarefas diferentes.

5. Querem assumir responsabilidade no trabalho e um certo grau de li‐berdade de decisão.

6. Querem participar de decisões que lhes dizem respeito.

115

7. Esperam que os dirigentes não abdiquem da sua capacidade de lide‐rá‐los nas áreas em que eles não possuem conhecimento, recursos ou orientação.

8. Esperam que uma equipe de liderança seja coerente e comporte‐se de maneira previsível.

9. Querem fazer parte de uma equipe vencedora.

10. Querem saber o que está acontecendo em Belle, no seu departamento e na Companhia.

11. Querem ser informados sobre os negócios e ter logo retorno sobre seu desempenho.

12. Querem uma remuneração justa e saber como o sistema de pagamen‐to funciona.

13. Têm necessidade de relacionar‐se uns com os outros, no trabalho.

14. Querem ter regras racionais e um mínimo de estatutos. Querem po‐der opinar quanto a essas regras.

15. Querem ser tratados como pessoas – e as pessoas têm necessidade do ego.

No final do meu período como diretor de Belle, a mudança no desempe‐nho da fábrica mostrava os seguintes resultados:

ho. 95% de redução nos acidentes de trabal

tal. 87% de redução na poluição ambien

45% de aumento na produtividade.

300% de aumento nos salários dos empregados.

Os oitos anos que passei em Belle se transformaram numa jornada sem precedentes. Foi uma realização espiritual, um trabalho solitário e extremamente difícil. Muitas noites rezei antes de dormir, pedindo forças no dia seguinte para sair da cama e continuar com o projeto. Sem contar com o apoio de Claire e de todas as pessoas da comunidade, não teria conseguido continuá‐lo. Nesse tipo de trabalho, a concentração tem de ser grande para não recair nos erros do velho estilo. Não se pode dizer que toda essa história da complexidade é realmente sexy e pura. Na realidade, não sabemos como funciona. Ou talvez isso seja aceitável de dizer no começo, mas há muito mais coisas envolvidas, e eu acho que agora sei do

116

que se trata. Não é uma coisa que possa ser transmitida intelectualmente. E não é um esporte para espectadores: você tem realmente de entrar nele!”

PARTE VI

SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O sucesso de uma organização depende das pessoas que nela trabalham. E as pessoas são dotadas de incrível capacidade de desenvolvimento profissional e intelectual. A aprendizagem é a base disso. Esta Parte VI está constituída de dois capítulos:

Parte VI

Subsistemade

desenvolvimentode RH

Aprendizagem e educação.Ciclo do treinamento:levantamento, programação,execução e avaliação.Ensino a distância.Educação corporativa.Competências básicas.Gestão do conhecimento.

Capítulo 14

Treinamento edesenvolvimento

de pessoal

Características do DO.Processo do DO.Técnicas de intervenção.Modelos de DO.Objetivos do DO.

Capítulo 15

Desenvolvimentoorganizacional

117

119

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL


Treinar e desenvolver pessoas é um imperativo para o sucesso organiza‐cional constante e sustentado. Na Era da Informação, o conhecimento tornou‐se a moeda is lo inclui os seguintes itens: ma valiosa do mercado. Este capítu

1. Conceitos e tipos de educação.

a2. Trein mento. Conceito e processo.

3. Ciclo do treinamento. Levantamento de necessidades. Programação valiação dos resultados. de treinamento. Execução de treinamento. A

4. Ensino a distância e educação corporativa.

5. As competências básicas e a gestão do conhecimento.

120


Internet amplia horizontes do ensino a distância1

Uma jornalista brasileira vive há três anos no Japão. Isso, porém, não im‐pediu que ela continuasse seus estudos em São Paulo. Como outros 175 estudan‐tes, ela é aluna do curso virtual de especialização em moda e comunicação da Universidade Anhembi‐Morumbi, uma das 10 instituições que integram a Univer‐sidade Virtual do Brasil, a UVB. Como ela, outra educadora quer melhorar a quali‐ficação profissional e aplicar, na escola que dirige, o que está aprendendo em um curso de psicopedagogia. Ela é aluna da Univir, no Rio de Janeiro.

Histórias como essas tendem a tornar‐se cada vez mais comuns, se for le‐vado em conta o ritmo de expansão dos cursos a distância via Internet no Brasil. Em três meses, foram anunciados investimentos de pelo menos R$ 75 milhões em sete novos projetos. São, na maioria, cursos livres, para profissionais que preten‐dem desenvolver competências específicas. As áreas são as mais diversas: admi‐nistração, línguas, informática e recursos humanos.

Os responsáveis pelos projetos são educadores de escolas de renome. A Faculdade de Economia e Administração FEA da USP está lançando o programa IBM a Distância, resultado de um acordo com a multinacional. A Bolsa de Merca‐dorias e Futuros está colocando em seu site ferramentas para aulas virtuais de economia e finanças.

O governo federal também está atento à revolução em curso e apóia a U‐niversidade Virtual Pública do Brasil Unirede , um pool de 63 instituições, lan‐çado há pouco tempo. Os avanços, porém, esbarram em uma série de limitações estruturais e culturais. A perspectiva é de melhora, mas o número de acessos ainda é pequeno e a velocidade de acesso ainda é baixa.

Além das limitações já conhecidas – só 5% dos 160 milhões de habitantes do Brasil têm acesso à rede, boa parte deles localizados no Sul e no Sudeste –, a

AVANCINI, Marta. Internet amplia horizontes do ensino a distância. O Estado de S. Paulo, 3 set. de 2000, p. A‐17 e A‐22.

1

expansão da Internet como ferramenta educacional esbarra em um problema fundamental: a criação de material didático adaptado ao veículo.

Noventa e cinco por cento do que está sendo apresentado como material educativo é transposição de páginas de livro para páginas em HTML formato adaptado à Internet , diz um membro da Associação Brasileira de Educação a Distância Abed . Por isso, deixa‐se de lado uma das vantagens da rede de com‐putadores como ferramenta educacional: a combinação de diversas linguagens audiovisuais vídeo, áudio e texto que, juntas, estimulam o processo de aprendi‐zagem independente, característica essencial das propostas bem‐sucedidas de educação via Internet.

Os especialistas arriscam algumas explicações. Para fazer frente à concor‐rência, muitos empreendedores apressam‐se em colocar cursos e conteúdos no ar, antes de desenvolverem uma linguagem apropriada. A competição ultrapassa os limites territoriais. Instituições como a Southern University e a American Uni‐versity of Technology, dos Estados Unidos, mantêm em seus catálogos cursos em língua portuguesa, formulados para brasileiros.

Como identificar um bom curso a distância

• Conheça a infra‐estrutura e o tipo de material adotado. O ideal é que se‐jam combinados recursos de som, imagem e texto.

• Saiba como a Internet será usada. Ela deve ser mais do que um instru‐mento de comunicação entre aluno e professor e‐mail e acesso a con‐teúdos, mas deve estimular a troca de idéias por meio de chats e grupos de discussão.

• É importante que o aluno conheça o professor. Algum tipo de atividade presencial é fundamental para estabelecer um vínculo entre os partici‐pantes de um curso.

• A avaliação presencial é o ideal. • O aluno deve ser estimulado a buscar informações dentro da própria re‐

121

de e fora dela. • Se o objetivo for obter um diploma, procure saber se o curso está cre‐

denciado. Em caso de instituições estrangeiras, tenha certeza de que e‐xiste um acordo com uma universidade nacional para revalidar o diplo‐ma.

122

isso, os professores acabam sendo muito solicitados.

Se ao professor cabe ser criativo, é essencial que o aluno seja disciplinado para que um curso virtual seja bem‐sucedido. Embora ele tenha liberdade para estudar onde e quando tiver vontade, é preciso criar certa rotina. O aluno pode

Outro aspecto que restringe a difusão da educação via Internet é o fato de

essa ser uma mídia nova, com mais de 30 anos, que começou a ser difundida ma‐ciçamente há menos de uma década. Assim, a linguagem própria para veicular conteúdos e informações educativos por meio da rede ainda está sendo gradual‐mente criada. A maior dificuldade é encontrar autores para produzir conteúdo, diz o diretor‐presidente da Univir. Além de dominar o conteúdo de determinada área, quem produz material didático para a Internet tem de ser capaz de estimu‐lar a interatividade do aluno com o meio.

A educação pela Internet implica mudança radical no relacionamento en‐tre professor e aluno. Em resumo, quem se propõe a fazer um curso virtual tem de ser disciplinado, deve ter uma atitude proativa e independente. O professor, por sua vez, deve abandonar a atitude de transmissor do conhecimento, assu‐mindo a função de mediador e orientador.

O lado técnico, o do desenvolvimento de ferramentas, é importante, mas não pode ser pensado isoladamente do pedagógico. O fundamental é garantir a interatividade e a independência do aluno.

Na prática, isso significa criar estratégias para que a classe virtual funcio‐ne como uma comunidade, trocando idéias em chats e fóruns de discussão. O professor deve ainda estimular o aluno a caminhar sozinho, buscando na própria rede e fora dela as informações de que necessita para construir o conhecimento. Torna‐se necessário explorar os recursos hipertextuais e audiovisuais que a In‐ternet oferece. Uma aula presencial pode ter imagens, som e animações, mas é quase impossível administrar tantos recursos simultaneamente.

O professor precisa também de formação específica para aproveitar me‐lhor os recursos disponíveis. Por isso, as propostas de educação a distância enfa‐tizam a qualificação do profissional. Essa foi a estratégia do Projeto Virtus, criado em 1996 pela Universidade Federal de Pernambuco UFPE . Periodicamente, ela oferece cursos de capacitação e nenhum docente da universidade pode utilizar a Internet em suas aulas sem passar pelo treinamento.

E diferentemente do que parece à primeira vista, o trabalho pode ser mais cansativo do que em uma sala de aula convencional. O e‐mail facilita a comunica‐ção; por

123

estudar nas horas vagas e nos fins‐de‐semana, verificando em cada início de se‐mana quais os tópicos da aula, imprimir o conteúdo e arquivá‐lo em uma pasta. Todos os dias ler um pouco, participar de chats e fóruns de discussão, para trocar idéias com os companheiros de turma e tirar dúvidas com o professor. Há quem não goste da ausência dos colegas e classe e do professor ao vivo e em cores.

Se as características desses novos cursos a distância favorecem a apren‐dizagem de alguns, os educadores acreditam que elas não têm o mesmo efeito para todos. Uma restrição é a faixa etária. No caso das crianças e jovens que fre‐qüentam o ensino fundamental e médio, a Internet deve ser usada como um complemento das aulas convencionais. Nessa idade, o convívio social é muito importante. Assim, a Internet deve ser usada como um complemento da forma‐ção e das atividades da sala de aula.

A expansão da Internet trouxe um problema para os governantes: o que fazer para os que não têm acesso a essa nova ferramenta e correm o risco de ficar defasados? O governo federal criou o Programa Nacional de Informática na Edu‐cação, voltado para as escolas públicas de todo o Brasil. A meta é distribuir até 2002 cerca de 100 mil computadores e promover o ensino da informática a um custo de cerca de R$ 150 por aluno. No total, 7,5 milhões de alunos de seis mil escolas serão beneficiados pelo programa do Ministério da Educação. O problema é que não existem ainda instrutores devidamente preparados para repassar o conhecimento a essa massa de estudantes. A capacitação dos professores está sendo feita.

Em São Paulo, outro programa quer transformar duas mil escolas do en‐sino médio em verdadeiros laboratórios com conexão rápida à Internet. O convê‐

retaria Estadual de Educação e o Grupo Telefônica. nio foi firmado entre a Sec

Competências básicas

Fala‐se muito em competências básicas. E o que significam? As competên‐cias básicas – seja na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, traços, valor ou qualquer outro aspecto pessoal – são as características individu‐ais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam enormemente o desempenho das pessoas. Todo funcionário precisa possuir um conjunto de com‐petências básicas para desenvolver suas atividades na empresa. Quando o fun‐cionário possui um elevado perfil de competências, ele apresenta as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões. As competências básicas podem ser observadas no cotidiano de trabalho ou em situações de teste. Contu‐do, o importante é adquirir e agregar constantemente novas competências que

124

sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa, sob pena de investir em trei to s enamen sem retorno para a n cessidades reais da organização.

Daí, a gestão por competências: um programa sistematizado e desenvol‐vido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produti‐vidade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprir lacunas e agregar conhecimento, tendo por base certos crité‐rios objetivamente mensuráveis. Na verdade, a gestão por competência procura substituir o tradicional levantamento de necessidades de treinamento por uma visão das necessidades do negócio e como as pessoas poderão aportar valor à empresa. Isso representa uma colossal mudança na abordagem: a visão do pre‐sente ou do passado pela visão do futuro; a correção das carências atuais pelo destino da organização.

Quais são, porém, essas competências? Elas mudam com o passar do tem‐po e focalizam as necessidades do negócio.

As novas competências exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócio sãs o as seguintes:2

1. Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, para tanto, devem ter condições de aprender continua‐mente. O importante é que aprendam a aprender. Isso significa forço‐samente desaprender coisas antigas e sem proveito para a organiza‐ção para aprender coisas novas e necessárias. Em outros termos, fle‐xib pr s ilidade, a een ão e inovação.

2. Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava executar um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualifica‐ção de cada pessoa era restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a eficiência do indivíduo está cada vez mais vin‐culada a suas habilidades de comunicação e colaboração com os ou‐tros. Em outros termos, o trabalho solitário e individual cede lugar ao tra solid u abalho ário e gr p l.

3. Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a adminis‐tração paternalista assumia a responsabilidade de solucionar pro‐blemas para aumentar a produtividade do trabalhador. Hoje, espera‐se que os funcionários descubram por si mesmos como melhorar e

io trabalho. Para tanto, eles precisam analisar situ‐agilizar seu própr

2 MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das

universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.

tal intelectual

O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma or‐ganização. Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desen‐volvidos. Mais do que isso, capital humano significa capital intelectual. Um capital invisível composto de ativos intangíveis.

125

ações, pensar criativamente e solucionar problemas, fazer perguntas e esclarecer o que não compreendem para poderem sugerir melhori‐as a n de m neira consta te e contínua.

4. Conhecimento tecnológico: no passado, conhecer tecnologia signifi‐cava saber como operar máquinas para fazer o trabalho ou lidar com computadores para processar textos ou análises financeiras. Hoje, a ênfase está em usar o equipamento de informação para conectar‐se com os membros da equipe ao redor do mundo, além de realizar ta‐refas, comunicar‐se com pessoas em todo o mundo, compartilhando idéias e melhorias nos processos de trabalho. O conhecimento tecno‐lóg es o eq e ãico tá a serviç da uipe n o do indivíduo isolado.

5. Conhecimento de negócios globais: antigamente, a visão das pessoas era restrita ao local de trabalho. Hoje, predomina a necessidade de pessoas treinadas em um conjunto de habilidades que levem em con‐ta o ambiente competitivo global, mutável e volátil dos negócios da organização. A globalização está ampliando as fronteiras do conhe‐cim n das p soe to es as.

6. Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo é a identificação e o desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa para o século ΧΧΙ. Em vez de programas externos de educação para execu‐tivos, as empresas estão elaborando programas personalizados de aprendizagem que assegurem a capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. Na verdade, as organiza‐ções bem‐sucedidas são constituídas de lideranças de lideranças.

7. Autogerenciamento da carreira: como as qualificações necessárias evoluem e mudam incessantemente, as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conheci‐mento e as competências exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras. Muitas universidades corporativas dispõem de centros vir‐tuais de desenvolvimento de carreira para ajudar as pessoas a identi‐

icas que precisam aprender. ficar as técn

O capi

126

A contabilidade tradicional – preocupada unicamente com ativos tangí‐veis e físicos –, está às voltas com um fenômeno inesperado: o valor de mercado das organizações não depende mais apenas de seu valor patrimonial físico, mas principalmente de seu capital intelectual. Na Era da Informação, o conhecimento está‐se transformando no recurso organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital financeiro – que predominou na Era Industrial – está cedendo lugar para o capital intelectual, como a base fundamental das operações empresariais. Em um mundo onde os tradicionais fatores de produção – natureza, capital e traba‐lho – já esgotaram e exauriram sua contribuição para os negócios, as empresas estão investindo pesadamente no capital intelectual para aumentar sua vantagem competitiva. Gerar criatividade e inovação através de idéias. E as idéias decorrem do conhecimento. E o conhecimento está na cabeça das pessoas. As empresas bem‐sucedidas estão‐se transformando em organizações educadoras e em orga‐nizações do conhecimento, onde a aprendizagem organizacional é incrementada e desenvolvida por meio de processos inteligentes de gestão do conhecimento. Nessas empresas, a ARH está totalmente comprometida em incrementar o capital intelectual e aplicá‐lo cada vez mais. O sucesso empresarial reside nesse filão.

Assim, o capital intelectual está‐se tornando um conceito fundamental pa‐ra as organizações que miram o futuro. Para Sveiby,3 o capital intelectual é com‐posto dos seguintes ativos intangíveis:

Classificação dos Ativos Intangíveis

3 SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando

patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Devido a essa gradativa importância, está havendo dentro das organiza‐

ções um

Nossaorganização

Estruturainterna

* Sistemas administrativos* Conceitos* Valores organizacionais* Cultura, missão e visão* Patentes* Sistemas computacionais

Capitalintelectual

Nossosclientes

Estruturaexterna

Nossaspessoas

Competênciasindividuais

* Relações com clientes* Relações com fornecedores* Marcas* Reputação* Imagem

* Habilidades das pessoas em agir em várias situações* Educação* Experiências pessoais* Valores e habilidades sociais* Envolvimento das pessoas* Conhecimento

a verdadeira migração dos ativos tangíveis e físicos para os ativos intan‐gíveis e abstratos.

As empresas estão preocupadas em identificar indicadores adequados para mensurar seus ativos intangíveis, como o capital humano talentos e habili‐dades de seus funcionários e o capital estrutural interno sistemas administrati‐vos internos e externo apoio e interesse de seus clientes e idoneidade e rapidez de seus fornecedores . Nesse quadro, as pessoas passam a ser a prioridade fun‐damental das empresas na busca de seu sucesso. Essa nova perspectiva do capital intelect l m aua ostr que:

1. para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações precisam

127

oferecer um trabalho desafiante que agregue continuamente novas experiências e novos conhecimentos às pessoas.

2. O conhecimento proporcionado pelos funcionários e incrementado pelas empresas constitui a riqueza mais importante das organi‐ za‐ções.

128

‐

3. As organizações precisam desenvolver estratégias claras de RH para poderem conquistar, reter e motivar seus talentos. Sobretudo, de‐senvolvê‐los e aplicá‐los adequadamente.

4. Os funcionários que detêm o conhecimento são os principais contri‐buintes para o sucesso da organização. O êxito da organização de‐pende deles.

5. As organizações estão‐se transformando rapidamente em organiza‐ções de aprendizagem para poderem aplicar adequadamente o co‐nhecimento, rentabilizá‐lo e obter retornos.

6. Para serem bem‐sucedidas na Era da Informação, as organizações es‐tão adotando a perspectiva do conhecimento e investindo fortemente no conhecimento. É uma questão de sobrevivência e de competitivi‐dade.

Na verdade, é o capital intelectual e não mais o capital financeiro quem a o valor de mercado de uma organização. O que você acha disso? determin

CASOS

O ensin ao distância na Xerox

Da mesma forma como estão surgindo organizações virtuais, trabalho remoto, home office, comércio eletrônico, serviços eletrônicos, negócios virtuais e coisas assim, também o ensino está‐se tornando cada vez mais virtual. O ensino a distância está‐se expandindo, por duas razões fundamentais: a tremenda evolu‐ção da tecnologia da informação e o uso cada vez mais intenso da Internet e das Intranets. As empresas e as universidades estão intensificando o ensino a distân‐cia em detrimento das aulas presenciais que exigem um local físico. Por meio da Web, qualquer pessoa em qualquer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair de casa mp saou da e re .

Cursos on‐line, MBA’s e treinamentos virtuais permitem capacitar e reci‐clar funcionários com baixíssimos custos. Sem giz, quadro‐negro, professores em tempo integral ou horários rígidos, o ensino on‐line está caminhando a passos rápidos. A rede corporativa ganhou peso nos processos de treinamento e desen‐volvimento T&D , incorporando serviços, material de consulta, material de a‐poio e suporte, formulários de inscrição etc. Estão proliferando os chamados edusites, páginas dedicadas a estruturar o intercâmbio de conhecimento entre

129

as tornaram‐se excelentes no

comunidades de interesses dentro da empresa. A Embratel – a ex‐estatal agora controlada pela MCI –, com oito mil funcionários espalhados por todo o país, teve de buscar outras alternativas ao treinamento convencional. Ela utiliza o vídeo para desenvolver cursos técnicos e a TV Executiva que interliga 56 pontos distan‐tes por meio de circuito fechado, e está expandindo esse esquema pela Internet. No site educacional, os cursos são ministrados por coordenadores de ensino que cuidam dos aspectos formais, como inscrições, freqüência e rendimento, e por dinamizadores, que são professores que conduzem chats, respondem mensagens em fóruns e por e‐mail, além de preparar trabalhos e provas. A idéia é estimular a interação cada vez maior entre os alunos. A escola virtual está transbordando os muros da organização. A tarefa do educador é despertar interesse, conduzir tur‐mas heterogêneas e administrar mapas de educação cada vez mais complexos.

A Xerox do Brasil encontrou na Intranet o espaço ideal para construir um centro de treinamento nacional. Sua rede corporativa tem cursos – alguns tutori‐ais de programas e tour pela empresa sem mediação de instrutores – para forne‐cer informações e certificação a parceiros comerciais. A idéia é trabalhar com ensino on‐line e com o conceito de compartilhamento de conhecimento para en‐volver os seis mil funcionários da empresa. Os ambientes do site educacional da Xerox em funcionamento são Sala de Estudo, Olimpíada Pessoal e o Laboratório de Conhecimentos. Na Sala de Estudo, o funcionário encontra informações de todas as áreas da empresa e pode fazer matrículas, cursos internos e interagir por e‐mail ou chats com outros alunos. A Olimpíada Pessoal é uma ferramenta de gerenciamento de carreira, onde estão disponíveis as ava‐liações de desempenho e de perfil e as dicas para o funcionário adquirir novas competências na empresa. O Laboratório de Conhecimentos abre espaço para cada pessoa estruturar e compartilhar informações de sua bagagem pessoal com outros funcionários e até mesmo montar um programa de treinamento. Além disso, a Xerox tem uma rádio na Intranet, com palestras e perguntas por e‐mail.4

Texas str e s en rIn um nt − v cedo a do Prêmio Baldrige de Qualidade

O Prêmio Baldrige de Qualidade é a mais alta distinção a uma empresa concedida anualmente pelo governo norte‐americano. Seu principal objetivo é eminentemente pedagógico: ensinar às demais empresas como as empresas premiad que fazem. Pode‐se aprender muito com o

4 AISENBERG, Daniel. A educação bate à porta das empresas. Internet Business, p. 47‐

52, out. 1999.

130

a ganhar o Prêmio Baldrige nos Estados Unidos. Os executivos da empresa perceberam que os critérios do Baldrige pode‐

riam servir como padrões ou templates para ajudar a desenhar seus processos de qualidade e focalizar neles toda a atividade da empresa. Em outras palavras, os critérios do Prêmio poderiam funcionar como um balizamento ou catecismo para toda a organização. Durante o ano de 1988, assistiram aos seminários sobre o Baldrige e procuraram aprender seus critérios, envolvendo nesse mergulho os demais executivos‐chaves da empresa. Quando perceberam que já haviam a‐prendido o sistema, iniciaram a instalação dos templates do Baldrige. Em 1989, o Vice‐Presidente de Qualidade Assegurada, Mike Cooney, escolheu os principais executivos de cada função organizacional da empresa que deve‐riam redigir o que chamava de “miniaplicação” dos critérios do Baldrige no âmbito específico de sua respectiva área. Todas as áreas da empresa − Produção, Engenharia, Recur‐sos Humanos, Contabilidade, Contratação e todas as funções de suporte – fizeram um esquema específico de miniaplicação dos critérios do Baldrige. Com essas miniaplicações − que funcionaram como uma espécie de interpretação interna do template – e com a gradativa aprendizagem do processo, cada uma das áreas pas‐sou a elaborar seus próprios relatórios de avaliação e retroação e a desenvolver os planos de ação para incrementar seus planos individuais de melhoria da qua‐lidade. Ao avaliar os resultados dessas miniaplicações, a empresa sentiu que es‐tava pronta para competir e, em 1990, fez sua primeira inscrição formal no Bal‐drige. O relatório de avaliação e retroação dos examinadores concordava com a auto‐avaliação interna feita pela empresa. Em muitos aspectos, porém, o relatório

exemplo dado pelas empresas que conquistaram o Baldrige. Trata‐se de um exer‐cício de revisão e correção de aspectos e condições de empresas brasileiras que pode ser feito a partir da análise do que fizeram as empresas norte‐americanas que concorreram e conseguiram ganhar o Prêmio Baldrige.

Muitas empresas concorreram ao famoso prêmio e não foram bem‐sucedidas em suas tentativas. No entanto, as que souberam atender às recomen‐dações dos examinadores conseguiram chegar lá. É o caso da unidade de negó‐cios da Texas Instruments, responsável pela criação e produção de sistemas sofis‐ticados de defesa e de tecnologia eletrônica. Quem assistiu pela TV à Operação Tempestade no Deserto das forças norte‐americanas contra o Iraque de Sadam Hussein talvez não tenha percebido que 65% de todas as armas inteligentes do tipo ar‐terra ali utilizadas foram produzidas pela Texas Instruments Incorpora‐ted’s Defense Systems & Electronics Group DSEG , a ganhadora do Malcolm Bal‐drige National Quality Award do ano de 1992, na categoria de empresa de manu‐fatura. Com 15.000 funcionários espalhados em 10 instalações localizadas no estado do Texas, o DSEG foi o primeiro negócio unicamente dedicado à defesa militar

131

.

abriu os olhos para as áreas que careciam de um esforço mais concentrado de melhoria. A empresa havia perdido a parada.

A partir desse primeiro relatório de avaliação e retroação, a Equipe de Melhoria de Qualidade composta pelo Presidente Hank Hayes e seu staff de‐senvolveu os cinco impulsos norteadores – os chamados cinco empurrões – que deveria gu a de qualidade da empresa, a saber: m iar e acelerar a jornad

1. Satisfação do cliente.

Objetivos estendidos. 2.

3. Benchmarking. erment 4. Trabalho em equipe e empow

5. Integração da Qualidade Total.

A empresa percebeu que devia continuar inscrevendo‐se no Prêmio, pois ele funciona como um impulso energético e proporciona uma avaliação e retroa‐ção fundamental para os caminhos da mudança. Nada substitui o ques‐tionário formal de 75 páginas do Baldrige, que faz uma avaliação profunda e detalhada da organiz ão oaç p r meio de uma equipe de examinadores impar‐ ciais.

O DSEG inscreveu‐se pela segunda vez em 1991 e a avaliação e retroação dos examinadores confirmou que os cinco empurrões de melhorias estavam co‐locando a empresa no caminho certo. No entanto, a velocidade e os resultados ainda eram insuficientes. E havia áreas que requeriam melhorias. Novamente, a empresa tornou a voltar‐se para si mesma. Após trabalhar para melhorar essas áreas, inscreveu‐se no Baldrige pela terceira vez em 1992. Dessa vez, com força total. E ri . Vo resto é histó a amos aprender com ela.

A direção do DSEG da Texas utilizou os cinco empurrões para guiar e ori‐entar sua jornada de melhoria contínua. Essa jornada sofreu várias mudanças com o tempo, devido aos resultados dos relatórios de avaliação e retroação dos examinadores do Baldrige. A intuição baseada na experiência e no treinamento de ui Os cinco empurrões de qualidade da empresa são: seus líderes valeu m to.

1. Satisfação do Cliente

Uma das lições mais importantes que a empresa aprendeu com os relató‐rios de avaliação e retroação dos examinadores do Baldrige foi a tremenda im‐portância dada aos processos empresariais. A avaliação contínua e a aplicação prática dos critérios do Baldrige fez com que todas as pessoas da empresa com‐

132

b. Melhorar o ciclo de tempo À medida que o Grupo analisava os processos empresariais para localizar

e compreender fontes de erros ou defeitos, havia sempre a oportunidade de eli‐minar etapas que não adicionavam valor e, assim, reduzir a extensão do ciclo de

preendessem perfeitamente que ela necessita de processos realmente excelentes para po r: de

1. Compreender os interesses e necessidades dos clientes.

2. Avaliar e obter retroação que indique a tendência dos interesses e necessidades dos clientes.

3. Avaliar o quanto os clientes estão satisfeitos e identificar as áreas de insatisfação dos clientes.

O DSEG passou a fazer pesquisas sobre os clientes e uma equipe de traba‐lho voltada para a satisfação do cliente passou a funcionar como uma terceira parte a fim de desenvolver uma pesquisa aprofundada sobre suas necessidades e interesses. A retroação obtida a partir dessa pesquisa que passou a ser feita du‐as vezes ao ano serve de base para a melhoria gradativa de todos os processos de liserviços ao c ente mantidos pela organização.

2. O vbjeti os Estendidos

Uma das fraquezas percebidas pelos examinadores do Baldrige foi a ne‐cessidade obje po co relacionad ab ido :

de objetivos mais amplos. Os tivos eram muito restritos e uos entre si. Para tanto, o DSEG est eleceu dois objetivos estend s

a. A g r qtin i ualidade seis sigmas para ambos: produtos e serviços O Seis Sigmas é um nível de variação de um processo medido em desvio

padrão da média e é definido como 99,9997% de isenção de defeitos. Isso significa alcançar um volume de defeito menor que 3,4 unidades ou peças em cada um milhão delas. Quando o grupo estabeleceu os Seis Sigmas como um obje‐tivo básico em 1992, a equipe da alta administração foi pessoalmente à Motorola, onde o conceito de Seis Sigmas havia sido desenvolvido originalmente, e partici‐pou de cada seminário onde o tema era debatido. Quando retornaram, todos os 15.000 funcionários do Grupo também receberam treinamento sobre os Seis Sigmas. O DSEG obteve licença dos materiais de treinamento da Motorola e os gerentes desta foram convidados a vir a suas fábricas para ajudar a implementar o processo funcionários foram intensamente treinados para o alca .

de treinamento. Todos os nce coletivo desse objetivo

133

tegração da Qualidade Total

O propósito do empurrão para a qualidade total foi ajustar gradativamen‐te a empresa aos critérios do Baldrige, colocá‐la no mapa da estrada da qualidade e estender essa preocupação para toda a organização. O segredo foi envolver todos os funcionários da empresa na busca da qualidade, em todos os níveis, em todas as áreas e em todos os momentos. No entanto, o DSEG queria melhorar cada vez mais rapidamente do que seus concorrentes. Passou então a utilizar os critérios do Baldrige para uma avaliação anual de como estava indo o progresso

tempo. A redução do ciclo de tempo passou a ser uma preocupação constante de tod ios da organização. os os funcionár

3. Benchmarking

A equipe de qualidade do DSEG foi até a Xerox para aprender sua clássica abordagem de benchmarking. Nessa ocasião, o DSEG já tinha uma rede de ben‐chmarking ativa capaz de tornar a empresa um verdadeiro campeão de ben‐chmarking. O DSEG pratica o benchmarking em 80 diferentes processos com outras companhias do mercado e, em contrapartida, é continuamente benchmarcado por um grande número de companhias, como a 3‐M, Corning, Quaker Oats, Motorola etc. O objetivo básico do processo do Prêmio Baldrige é ajudar a compartilhar e aprender o que pode ser aprendido com as demais em‐presas ou concorrentes diretos. Isso estimulou o impulso para o benchmarking e o tornou bem‐sucedido na organização.

4. Trabalho em Equipe e Empowerment

Um dos principais elementos do Total Quality Management TQM é en‐volver todas as pessoas na atividade empresarial. O principal meio para implan‐tar essa política acima e abaixo da organização é mediante o trabalho em equipe. Com isso, o DSEG deslocou‐se do organograma tradicional de organização hie‐rárquica para uma extensa rede de equipes interligadas. Essa rede de equipes começa do topo, onde o Presidente Hank Hayes lidera uma Equipe de Melhoria da Qualidade no nível de toda a empresa. Cinco membros dessa equipe atuam como líderes para cada uma das cinco equipes de melhoria relacionadas com os em‐purrões de qualidade. Cerca de 1.900 equipes de gerentes e de funcionários atu‐am dentro da empresa. O trabalho deixou de ser individualizado e confinado para tor cial de intercâmbio de idéias e experiências. nar‐se um verdadeiro exercício so

5. In

134

da empresa e sua posição no mapa da estrada. Mesmo depois de ganho o Prêmio, a empresa de av l com os critérios do Baldrige.

manteve firme esse tipo aliação anua base n

m a iObtendo o máximo do processo do Prê io B ldr ge Desde sua primeira tentativa para ganhar o Baldrige, o DSEG utilizou mui‐

tas pessoas para obter e divulgar as informações, cujo conteúdo mudava através dos anos. A empresa estabeleceu que cada um dos sete membros da Equipe de Melhoria da Qualidade teria a responsabilidade de acompanhar e avaliar cada uma da ete de critérios do Prêmio Baldrige na empresa, a saber: s s categorias

1. Liderança.

2. Informação e Análise.

3. Planejamento Estratégico da Qualidade.

sos Humanos. 4. Administração e Desenvolvimento de Recur

e. 5. Administração dos Processos de Qualidad

6. Resultados Operacionais e de Qualidade.

7. Focalização no Consumidor e em sua Satisfação.

O Presidente Hayes assumiu pessoalmente a responsabilidade pela cate‐goria um – Liderança – enquanto cada um dos outros executivos de cúpula assu‐mia a responsabilidade pelas outras seis categorias. Havia uma equipe móvel de quatro a cinco pessoas que trabalhava com cada um dos executivos para redigir suas respectivas partes da aplicação. Mike Cooney e Borden funcionaram como observadores externos e integradores do processo dentro da organização. E mais de 100 pessoas foram envolvidas na redação da aplicação e implementação das ações d e oe m lh ria.

O DSEG obteve resultados positivos desde que começou a usar os crité‐rios do Baldrige em todas as suas atividades. Foi capaz de cortar os custos opera‐cionais do míssil Harm pela metade, transferindo os benefícios para o cliente. Outro grande sucesso foram as melhorias gradativas no ciclo de tempo. A empre‐sa entregou cerca de 15.000 mísseis nos últimos anos e nunca perdeu sequer uma entrega. A confiabilidade desse míssil é de 400 a 500% acima das especifica‐ções fornecidas pelo cliente e continua a melhorar a cada ano que passa. Os resul‐tados no progresso da companhia são avaliados como exce‐ lentes.

135

Treinamento: um ves i ento em qualidade Foi com a disputa do Baldrige que o DSEG ganhou uma nova idéia a res‐

peito da importância do treinamento de seus empregados. Anteriormente, o trei‐namento era visualizado como algo salutar, mas considerado como um custo e entendido como uma despesa. Hoje, devido aos cinco empurrões e ao forte inte‐resse na melhoria contínua, a empresa vê o treinamento como um investimento de elevado grau de retorno. E isso inclui o treinamento voltado para a qualidade, como o Seis Sigmas, a redução do ciclo de tempo e a administração dos processos empresariais, bem como o treinamento em habilidades e atitudes do pessoal. A cada an

in t m

o, a companhia quer investir mais e mais em treinamento.

Quando o DSEG começou seu treinamento em programas de qualidade, a direção de cúpula entrou em contato direto com especialistas de renome, como Phil Crosby e Joseph Juran. Após os seminários recebidos no topo, o treinamento veio como cascata abaixo para os demais outros níveis. Isso mudou dramatica‐mente o perfil da empresa. O DSEG focaliza o treinamento em equipe por meio de grupos de pessoas. Ao longo de toda a empresa, as equipes, juntamente com for‐necedores e clientes, recebem o mesmo treinamento simultaneamente. Todo treinamento é feito internamente por organizações próprias de treinamento. Os funcionários também recebem treinamento mediante enriquecimento de cargos, incluindo teoria e desenvolvimento de habilidades básicas. Para obter eficácia nos programas de treinamento, os executivos fazem uma avaliação das carências de cada área e dos cargos envolvidos. Isso é seguido por uma avaliação das habi‐lidades de cada funcionário e qual é o gap de conhecimento diferença entre o conhecimento que o funcionário necessita para executar seu trabalho eficazmen‐te e o nível de conhecimento real de que ele atualmente dispõe . À medida que os gaps são detetados, cada gerente define consensualmente com seus subordinados os program bre qualidade e habilidades, passando a adminis‐trá‐los em

as de treinamento so conjunto.

Pôr a mão na massa As empresas que utilizam os critérios do Baldrige para melhorar suas o‐

perações e processos de qualidade precisam saber fazer uma profunda auto‐avaliação interna baseada nesses critérios. Somente a partir daí é que elas podem tomar a decisão de participar ou não do Prêmio. É fácil colocar as balizas e falar sobre o quanto a empresa é excelente, mas o único meio de prová‐lo é ir para o meio do campo e disputar o jogo. As empresas podem utilizar uma consultoria externa para redigir sua aplicação. No entanto, fazer isso por meio de uma con‐sultoria, diz Borden, é simplesmente perder uma porção de excelentes oportuni‐dades para aprender efetivamente na prática. Acrescenta ele: tenha sempre em

136

os do First Chicago Bank agira

mente que os critérios do Baldrige são aplicáveis universalmente. Quando a em‐presa compreende que esses critérios são aplicáveis a qualquer tipo de organiza‐ção – seja de serviços ou qualquer outra atividade –, ela pode realmente traba‐lhar com os critérios e integrá‐los em sua dinâmica, tal como foi feito no DSEG.

A experiência dessa unidade de negócios da Texas Instruments pela dis‐puta pelo Prêmio Baldrige constitui um relato pedagogicamente interessante e que pode ser aproveitado por qualquer empresa em qualquer país do mundo frente a qualquer tipo de premiação, seja Baldrige, Deming, Prêmio Europeu de Qualidade, Prêmio Nacional de Qualidade do Brasil etc. Saber utilizar a expe‐riência alheia, conhecer os erros de outras empresas, os caminhos trilhados, as bolas furadas, seus acertos e descobertas, tudo isso compõe a árdua e longa pe‐

r trilhar o caminho da qualidade. dagogia necessária pa a

First Chicago Bank5

O First Chicago Bank passava por um inferno astral. A concorrência cada vez mais acirrada com novos tipos de instituições financeiras e as pressões para competir com grandes bancos multinacionais de todo o mundo eram crescentes. Os custos com assistência médica e de previdência social representavam uma obrigação de milhões de dólares com tendência a crescer de 20% a 30% ao

ano. As deficiências no aprendizado de linguagem e matemática entre os fun‐cionários administrativos e operacionais estavam aumentando, tornando difícil a colocação de pessoal em posições‐chaves. Os custos de recrutamento estavam crescendo.

O novo presidente, Barry Sullivan, definiu uma nova estratégia: “colocar a empresa no topo da lista das grandes instituições financeiras dos Estados Uni‐dos”. Como os executivos de RH poderiam, trabalhando ao lado de seus colegas de outros setores, ajudar o banco a alcançar seus objetivos estratégicos e enfren‐tar os novos desafios? Tratava‐se de vincular as decisões de RH com as metas negociais da empresa. Além disso, as decisões precisavam ser mutuamente com‐plementares: a forma como as pessoas são treinadas deve ser um complemento à maneira como são selecionadas e remuneradas. Finalmente, os resultados das atividades devem ser comparados com os objetivos traçados. Então, como os executiv m?

5 MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Human r source management. New

York: Richard D. Irwin, 1994. p. 208‐209. e

137

Em primeiro lugar, traduziram as tendências e implicações para a ARH. Identificaram as tendências de aumento nos custos com assistência médica e previdência social, o aumento da distância entre o talento necessário e o disponí‐vel para os empregados das áreas administrativas e operacionais. O processo de levantamento foi chamado de Diagnóstico Estratégico e é continuamente atuali‐zado à medida que as condições ambientais e organizacionais se modificam.

Em segundo lugar, analisaram as condições da organização. Identificaram a necessidade do banco ser mais competitivo em relação a custos, a parcela de despesas relacionada com assistência médica e previdência social e a necessidade de flexibilidade para responder às mudanças na legislação e no mercado.

Em terceiro lugar, examinaram as condições do quadro de pessoal, inclu‐indo os talentos atuais e futuros, o desempenho dos funcionários e a compreen‐são e o comprometimento destes com os objetivos estratégicos do banco.

Em quarto lugar, os profissionais de RH buscaram opções para solucionar todas essas questões. Os funcionários poderiam desembolsar uma parcela de seus planos médicos? Quais outras alternativas poderiam existir para cortar cus‐tos sem penalizar os funcionários? Um aumento salarial seria capaz de atrair fun‐cionários mais bem qualificados? Nesse caso, o aumento da folha de pagamento valeria a pena? Haveria outra maneira menos onerosa de atrair pessoal mais preparado? Valeria a pena realizar um amplo programa de treinamento para me‐lhorar as habilidades dos empregados atuais?

Finalmente, os executivos definiram o que fazer para resolver esses pro‐blemas. Os custos com os planos médicos seriam gerenciados com o uso de pro‐gramas que emulassem os mais bem‐sucedidos da concorrência. Um sistema e informação disponibilizaria os dados sobre os custos dos programas de saúde e serviria para avaliar a eficácia de cada programa específico. Para enfrentar a es‐cassez de talentos, criou‐se o Banco Móvel, que visitava escolas de segundo grau para mostrar o funcionamento de um banco, identificando alunos promissores e oferecendo a eles uma oportunidade de treinamento e experiência no trabalho. Uma unidade do banco foi criada para consolidar as atividades de treinamento para mais de 50.000 participantes. Esses programas incluíam linguagem no tra‐balho e desenvolvimento para a excelência por meio da comunicação. O recruta‐mento foi retirado das agências de emprego e feito diretamente pelo banco, ten‐do como alvo as empresas concorrentes que empregavam pessoas com o perfil de que o banco precisava. Recrutar e contratar pessoas ficou mais fácil e menos cus‐toso. Um serviço automático de informações chamado “RH 24 Horas” foi criado para atender por telefone a mais de 100 questões de pessoal, como férias, licen‐ças médicas, oportunidades de trabalho e treinamento. Dessa forma, os profis‐

138

sionais de RH liberaram seu tempo para concentrar‐se nos assuntos mais com‐plexos e importantes.

Essas decisões funcionaram? O banco avaliou os resultados comparando suas ações e custos com os concorrentes. A consolidação dos programas de trei‐namento gerou uma economia de 1,7 milhão de dólares/ano por reduzir os cus‐tos da repetição das mesmas atividades em vários locais diferentes. Obteve‐se uma economia anual de dois milhões de dólares somente com as despesas com saúde, utilizando‐se vários fornecedores de planos médicos. O mais importante é que o banco está chegando aonde almejava chegar.

139

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

VISÃO P GERAL DO CA ÍTULO

Os novos tempos exigem mudanças organizacionais e mudanças indivi‐duais constantes e contínuas. O DO constitui a solução para tais mudanças. Este capítulo nv e olve:

o desenvolvimento organizacional. 1. Pressupostos básicos d

DO. 2. Características do

3. Processo do DO.

rvenção em DO. 4. Técnicas de inte

5. Modelos de DO.

6. Objetivos do DO.


Qual é o valor de mercado de uma empresa?

Você já pensou no quanto vale realmente sua empresa? Qual é o valor que ela alcança no mercado de capitais? Se ela vale apenas o valor patrimonial que o contador atribui aos ativos tangíveis – como prédios, máquinas, equipamentos, instalações, matérias‐primas, estoques etc. –, então sua empresa nada mais é do que um punhado de coisas físicas e materiais, uma simples soma de peças e de coisas usadas. Se for assim, você deve concluir que nada se acrescentou ao capital financeiro investido. Tudo o que foi feito ao longo do tempo não conseguiu agre‐gar valor, nem sequer alterar o investimento inicial. Pelo contrário, se o contador

140

contabilizou o desgaste das máquinas e equipamentos ou depreciou as instala‐ções e mobiliários, então a situação fica pior: houve uma redução do capital fi‐nanceiro inicial. Você está frente a uma empresa que perde a cada dia que passa e que reduz gradativamente seu valor até chegar ao ponto zero, em que ela não vale nada. É o velho problema da entropia.

É que os recursos físicos como máquinas, equipamentos, prédios, maté‐rias‐primas, tecnologias etc. e financeiros capital inicial e capital de giro são inertes e estáticos. Eles não fazem nada por conta própria, pois requerem a ação do homem para sua aplicação e busca de rentabilidade. São sujeitos passivos que dependem de sujeitos ativos. Além disso, estão sujeitos ao desgaste, à deprecia‐ção e à entropia, problemas inerentes aos sistemas físicos e concretos. E quando a empresa os focaliza como prioridade e como foco fundamental, o resultado é geralmente decepcionante. Hoje, as empresas que aplicam exclusivamente em recursos físicos e financeiros estão deixando de ser um bom negócio. É que o ca‐pital financeiro está cedendo lugar para o capital intelectual. O conhecimento – muito mais do que o dinheiro – está se tornando o recurso mais valioso na Era da Informação, a nova moeda da Era da Informação. O conhecimento não ocupa lu‐gar, não é finito nem pode ser roubado. É o único recurso ilimitado e o único ativo que aumenta com o uso e com a divulgação, ao contrário dos demais ativos que sofrem desgaste e perdas. É ele o principal combustível da era digital. Investir em conhecimento significa criar condições para o sucesso da empresa. Uma questão de interesse financeiro, afinal de contas.

Como vai o QI de sua empresa?1

Você já ouviu falar de QI quociente intelectual ? É um conceito que pode ser aplicado não somente a pessoas, como também a organizações para definir seu nível de inteligência. E, por falar nisso, como vai o QI de sua empresa?

Cada vez mais, o conhecimento está sendo a vantagem competitiva que leva as organizações rumo ao sucesso. Cada vez mais, cada produto ou serviço embute em si um volume maior de conhecimento. No entanto, onde está o conhe‐cimento? Sem dúvida, na cabeça das pessoas. Ele entra e sai da empresa confor‐me as p ssoas entram e saem dela. Faça uma reflexão: suponha que sua e

1 Extraído de MILITELLO, Kátia. Está a salvo o QI da empresa? Info Exame, p.120‐124, jul.

1998.

141

empresa tenha diretores atuando em cada uma de suas principais áreas de ativi‐dade e que um deles ou todos eles resolva subitamente deixar a companhia. O que ele leva consigo? Provavelmente, muito conhecimento estratégico da empre‐sa. Catástrofe total? Sim, e por que não? Daí, surge a pergunta: como proteger e disponibilizar o conhecimento existente na empresa? Por meio do knowledge management, ou gestão do conhecimento GC . Trata‐se de um novo conceito de gestão baseado na tecnologia para permitir que a informação que circula desor‐denadamente dentro da cabeça de cada um dos executivos das corporações seja armazenada e explorada de forma organizada por mais pes‐soas. Com os dados na tela do computador, diretores e gerentes podem cruzar fatos, entender melhor o que deseja o cliente e tomar decisões mais adequadas. Com a GC, o conhecimen‐to deixa de ser propriedade exclusiva de alguns privilegiados e transforma‐se em ferramenta de negócios comum a todas as pessoas da empresa. Essa é a razão pela qual o mercado mundial de software para business intelligence está estima‐do em 70 bilhões de dólares pelo Palo Alto Management Institute. É também por essa razão que muitas empresas e consultorias como Xerox, GE, Ford, McKinsey e Gemini já têm seu Chief Knowledge Officer CKO , algo como um diretor de co‐nhe ontra do para administrar o capital intelectual. cimento c ta

O que faz um CKO?

Ele é um missionário, um evangelista da GC dentro da empresa. Ele preci‐sa provar a todos começando pelo presidente a importância de armazenar a informação para a tomada de decisões. Isso se consegue com a estratégia de re‐sultados práticos para convencer as pessoas a utilizar o Lótus Notes, softwares de data mining que vasculham os dados à procura de respostas para todas as ques‐tões imagináveis e groupware ou navegar pela Intranet em busca de dados: mostrando resultados concretos. Ele é uma espécie de designer e implementador da infra‐estrutura necessária à GC, o que inclui computadores, programas de data warehousing o grande armazém onde ficam guardadas todas as informações importantes , bibliotecas, pessoal especializado e redes neurais. Contudo, apenas formação técnica não é suficiente, pois esse novo cargo exige o conhecimento profundo do negócio, do mercado e da empresa.

O capital intelectual sempre foi um fator estratégico no mundo dos negó‐cios. Dois aspectos catapultaram sua importância. Primeiro, porque a hipercon‐corrência, a globalização e os consumidores cada vez mais exigentes estão levan‐do as empresas a perceberem que a inteligência acumulada pode‐se tornar uma vantagem estratégica, o que exige reunir em grandes bases de dados todas as informações que antes estavam espalhadas. A GC constitui a forma de domar essa

142

complexidade, permitindo que os executivos possam extrair informações decisi‐vas entre as centenas de milhões de bites armazenados. Seria pura perda de tem‐po navegar por um mar de dados sem um software inteligente para obter respos‐tas precisas para perguntas importantes. Segundo, porque as empresas querem transformar o conhecimento em algo superprotegido e explorado por meio da tecnologia da informação. As ferramentas que permitem elevar o QI corporativo estão cada vez mais acessíveis e amigáveis. Além disso, estão chegando sistemas para simulação de situações de mercado, análises de risco e groupware. Para que os dados gerados por essa parafernália cibernética estejam à mão dos executivos que tomam as decisões, as companhias escolheram as Intranets para conectar a maioria dos funcionários. Com as redes internas, pode‐se aproveitar melhor a inteligência da empresa, permitindo que os usuários criem, acessem e difundam informações com enorme facilidade e baixo custo. É o caso da consultoria Ander‐sen Consulting, cuja Intranet mundial, batizada de Knowledge Exchange e apeli‐dada de KX, reúne 800 bases de informações que podem ser consultadas por mais de 50.000 funcionários em 60 países. Todo o conhecimento adquirido pela consultoria está na rede. Se um consultor tem dúvidas sobre qual a melhor forma de começar um projeto de implantação do programa SAP R/3 em uma indústria, ele consulta as bases de dados sobre softwares de gestão e encontra projetos prontos que lhe servem de benchmarking. Companhias como Andersen Consul‐ting, Ernst Young e Arthur D. Little têm uma boa razão para sair na frente nesse campo: afinal, elas vendem conhecimento e, quanto mais estruturadas as formas de arma zenar esse capital intelectual, maior a eficiência alcançada e o sucesso donegócio.

Nas empresas brasileiras, há muito que mudar em termos de cultura cor‐porativa. O telefone ainda é o instrumento mais utilizado pelo executivo, não o computador. Além disso, há uma barreira cultural a ser quebrada: informação

inguém está disposto a repartir seu poder. ainda é sinônimo de poder e n

Gestão do conhecimento

Do ponto de vista individual, o conhecimento é uma mistura da expe‐riência condensada, dos valores, das informações contextuais e do insight dis‐cernimento de uma pessoa e proporciona estrutura para a avaliação e incorpo‐ração de novas experiências e informações.2 O conhecimento está na mente das pessoas. As pessoas transformam continuamente a informação em conhecimento, fazendo comparações, analisando as conseqüências, buscando as conexões e con‐

2 DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as

organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

143

1. Socialização: é a base para a aquisição do conhecimento tácito refe‐

re‐se ao conhecimento pessoal, cuja natureza nem sempre permite que seja formalizado e comunicado , é a experiência, a aprendizagem

versando com outras pessoas sobre as informações recebidas, refazendo idéias e convicç .ões

Do ponto de vista das organizações, o conhecimento está embutido em documentos, rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. Acima de tudo, o conhecimento conduz à ação, isto é, ao desenvolvimento de novos produ‐tos ou serviços, à tomada de decisões acertadas em relação aos clientes, à formu‐lação de estratégias para enfrentar os concorrentes, à logística a ser adotada etc. Quando o conhecimento deixa de evoluir, ele transforma‐se em uma opinião ou, o que é pior, em um dogma. Devido a sua importância, o conhecimento está sendo considerado um ativo corporativo e as empresas bem‐sucedidas perceberam que é necessário geri‐lo e cercá‐lo do mesmo cuidado que se dedica à obtenção de valor a partir de outros ativos que são tangíveis. Quanto mais as empresas domi‐nam o conhecimento, tanto maior sua vantagem competitiva. E por que o conhe‐cimento é vital? Porque todos os aspectos intangíveis que agregam valor à maio‐ria dos produtos e serviços são baseados em conhecimento: know‐how técnico, projeto de produto, estratégias de marketing, entendimento do cliente, criativi‐dade pe oa e ss l inovação. A inteligência humana está por trás disso tudo.

A gestão do conhecimento refere‐se à criação, identificação, integração, recuperação, compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empre‐sa. A gestão do conhecimento está voltada para a criação e organização de fluxos de informação dentro e entre os vários níveis organizacionais, no sentido de ge‐rar, incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organização, sobretudo para incentivar trocas espontâneas de conhecimento entre as pessoas. Ao contrário do que acontecia antigamente – quando as empresas guardavam e escondiam o conhecimento a sete chaves por meio da confiden‐cialidade – a ges‐tão do conhecimento knowledge management procura orientar a empresa in‐teira para produzir o conhecimento, aproveitá‐lo, combiná‐lo, disseminá‐lo, apli‐cá‐lo e lucrar com ele. Cada pessoa precisa agregar valor aos processos e produ‐tos da empresa. E esse valor é alcançado mediante o compartilhamento do co‐nhecimento e representa a essência da inovação. O segredo não mais está em deter o conhecimento nas mãos de poucos, mas divulgá‐lo em toda a organização. Distribuir e não reter o conhecimento.

A criação, o desenvolvimento e a aplicação do conhecimento nas organi‐zações se fazem por meio de quatro maneiras:

144

i‐

a partir da observação, a iniciação e a prática. O conhecimento tácito é eminentemente intuitivo. Essa forma de aprendizagem não tem ne‐nhuma relação com a linguagem.

2. Combinação: refere‐se aos processos sociais e mecanismos de inter‐câmbio individual que combinam o conhecimento adquirido por m reeio de lações sociais e interpessoais.

3. Externalização: é a conversão do conhecimento tácito em conheci‐mento explícito ou codificado e que se refere ao conhecimento transmissível mediante a linguagem formal e sistemática . A externa‐lização permite a comunicação do conhecimento por meio das rela‐çõ soci is es a e interpessoais.

4. Internalização: é a mudança do conhecimento explícito em conheci‐mento tácito, relacionada com a noção tradicional de aprendizagem. O conhecimento internalizado transforma‐se em conhecimento tácito à medida que é incorporado ao comportamento da pessoa.

As interações sociais começam com o indivíduo e permitem intercambiar e expandir o conhecimento dentro da organização. Contudo, o conhecimento or‐ganizacional é muito mais dinâmico que o conhecimento individual devido ao impulso que recebe das mais variadas forças. A criação do conhecimento organi‐zacional ocorre em um processo em que a organização facilita e amplifica o co‐nhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza como parte de uma rede de conhecimentos da organização. Isso é primordial em uma era de incerteza e mu‐dança em que todas as pessoas devem‐se reeducar continuamente, inclusive es‐quecendo algo que aprenderam, mas sempre ampliando seu nível de conheci‐mento para

terem condições de sustentarem‐se em seus empregos.

A gestão do conhecimento impõe o conceito de organizações de aprendzagem.3

Uma organização de aprendizagem é a que facilita o aprendizado de todos os seus membros e transforma‐se continuamente.4 O núcleo da organização do aprendizado é composto de cinco “disciplinas” que constituem programas de longo prazo de desenvolvimento, aprendizado e prática organizacional, a saber:

3 tice of ing ni SENGE, Peter. The fifth discipline: the art and prac learn orga zation. New

York: Currency Doubleday, 1990. 4 PEDLER, Mike; BURGOYNE, Jonh; BOYDELL, Tom. The learning company. New York:

McGraw‐Hill, 1991.

145

1. Maestria pessoal: é o aumento da capacidade de desenvolvimento in‐dividual. Começa com aprender a aprender para deslanchar a capaci‐dade de aprendizagem.

2. Modelos mentais: são os insights da pessoa que funcionam como re‐ferência p eara ações decisões no ambiente de trabalho.

3. Visão compartilhada: significa a criação de compromisso com objeti‐vos comuns da equipe de trabalho e voltados para a missão e visão da empresa.

4. Aprendizado em equipe: é a capacidade de desenvolver conhecimen‐tos e habilidades coletivas de colaboração. Habilidades sociais e ca‐pa d amcidade e relacion ento interpessoal são importantes.

5. Pensamento sistêmico: como uma ferramenta mental para lidar com os processos de mudança. Ver a floresta e não cada árvore. Pensar globalmente. Ver a totalidade.

Essas cinco disciplinas constituem a essência da organização que evolui permanentemente, que se adapta a seu ambiente competitivo e traz novas con‐tribuições ao cliente e a seus membros. O aprendizado permanente constitui um ciclo de eterna mudança, envolvendo sensibilidade e consciência em relação ao ambiente em que a organização opera visão estratégica , evolução permanente de atitudes e crenças cultura organizacional e desenvolvimento de habilidades e conhecimentos gestão do conhecimento .

As empresas do novo século estão‐se transformando em organizações de aprendizagem comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcio‐nários. Muitas empresas estão criando universidades corporativas para consoli‐dar uma infra‐estrutura de aprendizagem corporativa, a fim de desenvolver mei‐os de alavancar o conhecimento e conduzir a novas oportunidades de negócios, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos

com os clientes e impulsionar a empresa para um novo futuro. As universidades corporativas estão deixando de ser meros locais físicos – como o tradicional campus universitário – para tornarem‐se cada vez mais um processo contínuo de aprendizagem como universidades virtuais. A preocupação está em geren‐ciar e avaliar o conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o conhecimen‐to.

Assim, a gestão do conhecimento é um processo que permite ampliar, di‐vulgar, alargar e justificar o conhecimento individual dentro da organização. Esse processo pode ser resumido em cinco conceitos básicos:

146

1. Alargamento do conhecimento individual dentro da organização: re‐fere‐se ao acúmulo de conhecimento tácito mediante o manuseio da experiência. É influenciado por dois fatores: a variedade da experiên‐cia individual e o conhecimento pessoal decorrente dessa experiên‐cia.

2. Compartilhamento do conhecimento tácito: o conhecimento e a expe‐riência individuais permitem criar uma perspectiva pessoal do mun‐do até que sejam articulados e ampliados por meio da interação soci‐al.

3. Conceptualização e cristalização: a conceptualização decorre princi‐palmente das relações sociais entre as pessoas. O modo dominante de conversão do conhecimento é a externalização, por meio da qual as perspectivas pessoais são convertidas em conceitos explícitos e podem ser compartilhadas em cada equipe. A comunicação entre pessoas é o processo que constrói conceitos em cooperação com os outros. A cristalização é o processo mediante o qual vários departa‐mentos dentro da organização testam a realidade e a aplicabilidade do conceito por meio do trabalho das equipes, passando a integrá‐lo e i á u a a . ncorpor ‐lo em s as tivid des

4. Justificação e qualidade do conhecimento: a justificação é o processo de convergência final e visão completa que determina a medida em que o conhecimento criado dentro da organização é adequado para a organização e para a sociedade. É a preocupação com a qualidade do co h enn ecim to gerado.

5. Rede de conhecimento: durante o estágio da criação do conhecimen‐to organizacional, o conceito é criado, cristalizado e justificado na or‐ganização baseada no conhecimento como uma rede global de co‐nhecimento organizacional.

No entanto, as coisas nem sempre são fáceis. Os três principais desafios da gestão do onh n c ecime to são:

1. Criar uma infra‐estrutura administrativa do conhecimento: esta tare‐fa envolve a construção de redes, bancos de dados, estações de traba‐lho etc. Muitas organizações desenvolvem centros de aprendizado ou universidades corporativas para essa finalidade. Outras definem um executivo de alto nível – como um gerente do conhecimento – para tocar e desenvolver o assunto.

147

2. Construir uma cultura do conhecimento: derrubar barreiras e criar mecanismos para o desenvolvimento e manutenção do conhecimento nos vários departamentos da organização. Isso envolve uma mudan‐ça da cultura organizacional para incrementar o valor do conheci‐mento. Isso está trazendo uma nova concepção do treinamento – e do aprendizado – como um processo de comunicação do conhecimento. Nessa perspectiva, os profissionais de RH tornam‐se agentes de a‐prendizado e consultores em desempenho.

3. Administrar resultados: para saber qual é a melhor forma de gestão do conhecimento que ajuda a fazer ou economizar dinheiro e docu‐

onômico. mentar o impacto ec

Educação corporativa

Atualmente, o conceito predominante é que o Treinamento e Desenvol‐vimento T&D deve ser um processo contínuo e não um simples evento que o‐corre isoladamente ou apenas uma vez na vida. Para que isso possa acontecer, algumas empresas estão partindo para a instituição de universidades corporati‐vas. Algumas são virtuais. Boa parte delas se estende além das fronteiras da em‐presa, envolvendo também fornecedores e clientes nas duas pontas e utilizando metodologias de ensino a distância e a tecnologia da informação.

O conceito de educação corporativa constitui um processo e não necessa‐riamente um local, onde todos os funcionários, clientes e fornecedores partici‐pam de uma variedade de experiências de aprendizagem necessárias para me‐lhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto nos negócios. Em muitos casos, a função tradicional de T&D está convertendo‐se em uma universi‐dade corporativa. Em outros casos, a empresa cria uma universidade corporativa com o intuito de enfrentar desafios e promover mudanças.5

Na verdade, muitas empresas estão transformando‐se em verdadeiras or‐ganizações educadoras e desenvolvendo educação corporativa devido aos se‐guintes tor fa es:6

xível. 1. Emergência da organização não hierárquica, enxuta e fle

economia do conhecimento. 2. Advento a

e consolidação d

5 HRD W PHILLIPS, Jack J. Trends orldwide: shared solutions to compete in a global economy. Houston: Gulf, 1999.

6 MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.

148

can ando o nível de qualid d

3. Redução gradativa do prazo de validade do conhecimento.

4. Novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda. a vida toda em lugar do velho conceito de emprego para

5. Mudança fundamental no mercado da educação global.

Várias empresas – como Motorola, McDonald’s, Grupo Accor, Coca‐Cola, Algar e Brahma – têm universidades corporativas, algumas delas virtuais. A Brahma desenvolveu um MBA próprio, o Master in Brahma Administration, no qual investe 800.000 reais anualmente. As aulas e treinamentos são ministrados por altos executivos da empresa e por alguns consultores convidados. O Bank‐Boston criou a Boston School que ministra aulas sobre mercado financeiro, con‐tabilidade e desenvolvimento de competências. O Grupo Accor inventou a Aca‐demia Accor que forma e desenvolve funcionários de todos os níveis. E, se neces‐sário, leva a escola até os alunos em qualquer canto do país. A Universidade do Hambúrguer da McDonald’s representa um investimento de 7 milhões de dólares e tem auditório, laboratório, biblioteca, videoteca, cozinha para testes e sala de edição de vídeo. Recebe pessoal de nível gerencial e empresários do sistema de franquia da organização, além de alunos do Uruguai, Paraguai, Argentina, Bolívia e Chile. A Caterpillar tem um Centro de Desenvolvimento de Recursos Humanos que cobre uma área de 3.100 metros quadrados, um complexo equipado com estúdios multimídia e softwares especialmente criados para o autodesenvolvi‐mento dos funcionários. São essas empresas que se colocam acima da média das

ostrando as últimas tendências no desenvolvimento de seu pessoal. demais, m

CASOS

Motorola: A máquina de aprendizagem7

A gestão do conhecimento é um assunto atual e crítico. A diretoria‐executiva de educação da Motorola afirma enfaticamente: como empresa, acredi‐tamos que, para competir em um mercado global, nossa tecnologia é essencial, mas não é suficiente. As pessoas é que farão a diferença. E as pessoas somente poderão contribuir enquanto estiverem aprendendo. A Motorola percebeu que a dinâmica da hipercompetitividade global está transformando rapidamente a qua‐lidade dos produtos em uma mera característica comum. Os rivais da empresa estão al da Motorola, o que reduz sua força compe‐ç a e

7 Baseado em: KIERNAN, Matthew J. The eleven commandments o 21st century ma‐

nagement. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1996. p. 200‐203. f

149

Como toda organização que aprende rapidamente, a Motorola aprendeu

com seus erros. Procurou uma reinvenção de si mesma, usando sua infra‐estrutura de treinamento como o carro‐chefe da mudança organizacional. Passou a focalizar o meio ambiente competitivo externo. Um módulo de treinamento padronizado de 16 horas sobre “consciência competitiva” foi repassado para mais de 2.500 gerentes, para mostrar o benchmarking de algumas das melhores práticas de desempenho do mundo em outras empresas. Dois aspectos foram realçados na aprendizagem organizacional da Motorola. O primeiro é o forte vín‐culo entre o conteúdo e o estilo de seus programas de treinamento e as estraté‐gias empresariais da empresa. Os executivos articulam um novo objetivo estraté‐gico como redução do ciclo de tempo, aperfeiçoamento do trabalho em equipe ou integração maior com os clientes e passam a desenvolver pacotes de treina‐mento sob medida, para apoiar as iniciativas estratégicas diretamente. A intimi‐dade entre a educação e a estratégia empresarial é maior na Motorola do que em qualquer outra empresa. O segundo aspecto da aprendizagem organizacional na Motorola é o modo como ela se estende por toda a cadeia de valores da empresa.

titiva. Nessas condições, a vantagem competitiva precisa ser substituída por res‐ponsividade, adaptabilidade e criatividade, ao mesmo tempo em que a capacida‐de de aprendizagem organizacional está tornando‐se o maior diferencial para manter a distância dos concorrentes. E a Motorola pretende ficar à frente disso. O presidente Gary Tooker diz que se o conhecimento está tornando‐se cada vez mais antiquado, não existe outra escolha a não ser investir em educação. E isso é a arma competitiva da companhia.

A Motorola adotou a aprendizagem organizacional com toda força. A em‐presa gasta quase quatro vezes a média da indústria norte‐americana em treina‐mento e pretende quadruplicar esse valor. Ela possui uma das forças de trabalho mais bem treinadas no mundo. Embora jogue toneladas de dinheiro no treina‐mento de seu pessoal, é a qualidade estratégica do investimento da empresa em aprender que realmente conta. E não apenas a quantidade.

Foi na década de 80 que iniciou a epifania da Motorola em aprendizagem organizacional. A empresa já vinha travando uma verdadeira jihad corporativa pela qualidade: uma guerra santa contra os defeitos de fabricação, para alcançar o pretendido nível de qualidade chamado “Seis Sigmas”. Em 1988, a Motorola ganhou o Prêmio da Qualidade Malcom Baldridge, o equivalente ao Prêmio Nobel na física. No entanto, pagou caro por ele. A empresa se tornara tão obcecada pela qualidade de produção e tão concentrada internamente, que perdeu de vista o cliente e suas necessidades de mudança. Essa focalização defeituosa provocou resultados negativos na satisfação dos clientes. Daí para a baixa lucratividade foi apenas um pulo.

150

A empresa quebrou as barreiras corporativas de todos os tipos, que existiam en‐tre seus departamentos ou entre a empresa e seus clientes e fornecedores. Ela ministra cursos especiais para seus clientes e fornecedores e até para seus futu‐ros funcionários. Preocupada com a qualidade de sua futura força de trabalho, a Motorola está trabalhando ativamente nas escolas públicas de alguns estados norte‐americanos.

A espinha dorsal da infra‐estrutura de aprendizagem organizacional da empresa é sua famosa Universidade Motorola UM . Com 14 campi espalhados pelo mundo e um orçamento anual de 120 milhões de dólares, a UM é negócio melhor do que um comando simbólico na gestão do treinamento e da educação e ensina muito mais do que simples detalhes práticos. Ela constitui uma “cola” cul‐tural corporativa e envolve todos os executivos e até o presidente da empresa. Ela investe não apenas dinheiro, mas também o próprio tempo dos executivos. E a aprendizagem não se limita apenas à sala de aula. Por essa razão, a Motorola transformou‐se em uma verdadeira máquina de aprendizagem por trás da fabu‐losa máquina de fazer dinheiro.

PARTE VII

SUBSISTEMA DE MONITORAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Saber o que está acontecendo é fundamental para a ARH. O processo de controle constitui a base para avaliar ações, processos e resultados. Esta Parte VII está constituída de dois capítulos:

Parte VII

Subsistemade

monitoramentode RH

Processo de controle.Dados e informação.Banco de dados de RH.Sistemas de informações gerenciais.Aplicações do SIG de RH.

Capítulo 16

Banco de dadose sistema deinformações

Padrões de avaliação e controle de RH.Ação de auditoria: amplitude e profundidade.Agente de auditoria de RH.Contabilidade de RH e Balanço Social.Responsabilidade social.

Capítulo 17

Auditoriade RH

151

153

BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES


Banco de dados e sistemas de informações gerenciais constituem o fun‐damento do processo de comunicação e de gerenciamento do conhecimento den‐tro das ga seguintes itens: or nizações. Este capítulo envolve os

rmações. 1. Conceito de dados e info

2. Banco de dados em RH.

3. Sistema de informações gerenciais de RH. Planejamento de um sis‐formações.tema de in

4. Principais aplicações do sistema de informações de RH. Jornada de trabalho. Lazer. Disciplina.


Capital intelectual: o novo recurso crítico1

Em geral, as empresas bem‐sucedidas podem ser consideradas empresas inteligentes, pois sabem converter recursos intelectuais em uma cadeia de servi‐ços, integrando‐os na forma mais conveniente para satisfazer aos clientes, como a seguir:

1 QUINN, James Brian. Construindo a empresa inteligente: alavancando os recursos, os

serviços e a tecnologia. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. MBA: curso prático de estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 244‐248.

154

Gerenciamento de marketing, vendas e distribuição. • Coordenação de sistemas integrados materiais, processos e pessoas .

• Focalizam as atividades baseadas no conhecimento e não os produtos. • Desenvolvem as melhores capacidades do mundo em algumas ativida‐des escolhidas.

• Aprimoram constantemente essas capacidades, para que continuem as melhores do mundo.

• Fazem o benchmark de outras atividades: consideram a terceirização, a não ser quanto ao melhor e ao estratégico.

• Concentram‐se nos clientes, nos empregados e nos acionistas. • Ajustam as mensurações e as recompensas para refletir o foco. • Desenvolvem uma cultura de aprendizado nos níveis pessoal, grupal e empresarial.

• Alavancam o intelecto, por meio do treinamento, dos bancos de dados, das redes e da motivação.

• Desagregam as organizações e as reestruturam em torno das tarefas. • Utilizam recursos de âmbito mundial, que sejam os melhores da cate‐goria.

As empresas que oferecem produtos e serviços nas áreas de advocacia, contabilidade, serviços financeiros, pesquisa aplicada, assistência médica e entre‐tenimento basicamente vendem as aptidões e o intelecto de profissionais de im‐portância crítica para o negócio. Também nas atividades de fabricação, a maioria dos processos que agregam valor a materiais diversos deriva de atividades de serviços b omo: aseadas no conhecimento, c

• Pesquisa básica e aplicada. • Projeto de produtos e processos. • tware. Desenvolvimento e gerenciamento de sof• e informação. Gerenciamento de sistemas d• Gerenciamento da logística. • Gerenciamento da produção e da qualidade. • s sobre os mercados e a concorrência. Levantamento de informaçõe• Gerenciamento da inovação. •

155

• Recrutamento, treinamento e desenvolvimento de pessoal. • Serviços profissionais nas áreas jurídica, contábil, de relações públicas, médica e financeira.

Para ser eficaz, cada atividade deve transpassar vários dos tradicionais grupamentos funcionais. A idéia é juntar e não separar.

Antigamente, os investidores davam preferência para ativos sólidos. Hoje, os capitalistas de risco reconhecem que os investimentos em tijolo e argamassa garantem apenas as mesmas taxas de retorno da caderneta de poupança ou hipo‐tecas. Eles estão ganhando dinheiro 1 investindo nas aptidões e intelectos es‐peciais que apenas as pessoas altamente motivadas e dotadas de conhecimento e perspicácia são capazes de oferecer e 2 alavancando esses intelectos nos mer‐cados, por meio de alguns sistemas internos que são os melhores do mundo e da gestão integrada de muitas atividades terceirizadas. Praticamente, todas as em‐presas novatas na área de tecnologia adotam essa abordagem. São as idéias e o intelecto, e não os ativos tangíveis, que constroem as grandes empresas. Os prin‐cipais recu s que a empresa é capaz de alavancar são: rsos intelectuais crítico

• Recursos tecnológicos. • e clientes. Bancos de dados sobre processos• . Sistemas de projetos e inovação• Sistemas e práticas gerenciais. • Sistemas de logística e redes de informação. • vos participantes. Redes de contato especializado e acesso a no• Sistemas de resposta organizacional rápida. • Sistemas motivacionais e cultura corporativa.

À medida que as empresas bem‐sucedidas se transformam em grandes empresas, elas procuram manter o foco em um conjunto selecionado de aptidões em serviços, que se alavancam em múltiplos produtos, para o alcance de posições dominantes nos mercados. Essas empresas indagam‐se freqüentemente sobre seus recursos intelectuais:

• Quais são os recursos intelectuais críticos da empresa hoje? Eles são compatíveis com as necessidades futuras? Quanto tempo demorará o desenvolvimento dos recursos necessários?

156

• Como os analistas avaliarão os recursos intelectuais das empresas ou mensurarão as tendências nesses ativos baseados em conhecimento?

• Como o valor dos recursos intelectuais de uma empresa se comparam com o dos seus recursos físicos?

• Como a empresa será capaz de agregar valor aos seus recursos físicos ou aos seus recursos intelectuais?

• alavQue conjunto de recursos é mais ancável? E mais durável? • Quais são os elementos críticos para a compatibilização dos recursos intelectuais? Como eles diferem do gerenciamento dos recursos físicos?

CASOS

Bayer do Brasil S.A.2

A Bayer é uma indústria químico‐farmacêutica que está no Brasil há 103 anos, com faturamento anual em torno de US$ 600 milhões. Obteve a certificação ISO 9000 em 1996 para todas as suas unidades. No final de 1989, a empresa pas‐sou a questionar o papel de RH e decidiu preparar a empresa para uma profunda mudança. A estrutura de RH era composta de 110 funcionários e atuava de forma centralizada, cartorial, controladora e fazedora de normas. Até então, o paterna‐lismo era muito forte. Para minimizar as resistências internas, foram feitas pales‐tras de conscientização.

O processo de mudança deveria ser feito de dentro para fora, eliminar os dificultadores e maximizar as funções facilitadoras. Para tanto, foram abolidas as funções‐meio e as que não contribuíam para as relações de trabalho. Tomou‐se o cuidado de não repassá‐las aos gerentes de linha e, sim, de extingui‐las definiti‐vamente. As funções burocráticas exigidas pelo Ministério do Trabalho, Tribu‐nal Superior do Trabalho e demais órgãos governamentais foram totalmente in‐formatizadas. A nova tecnologia da informação foi desenvolvida para facilitar o processo de administração do pessoal e consiste num sistema de informações descentralizado que contém todos os dados para gerenciar o pessoal, implantado em módulos rotinas trabalhistas, recrutamento e seleção, treinamento etc. , com a ajuda de uma consultoria de sistemas.

2 Baseado em ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos. São Paulo:

Makron Books, 1998. p. 79‐81.

157

s anos seguintes a sua implantação.

Atualmente, o RH da Bayer constitui uma unidade de negócio e conta com 23 funcionários, sendo nove na função de consultores internos. Sua responsabili‐dade consiste na retroalimentação dos dados, no planejamento de novas estraté‐gias, no fornecimento de diretrizes e no dimensionamento dos recursos da em‐

As informações de rotina de pessoal – como freqüência, crédito de horas extras, desconto de atrasos, descansos entre jornadas, admissão, promoção e demissão – são inseridas a todo momento pelos líderes, por meio de uma senha. As demais são retroalimentadas pelo RH. Já não existe papel, somente o contrato de trabalho. Foram eliminados:

• Folha de pagamento tradicional. Atualmente, o sistema facilita a inser‐ção de dados pelos líderes e o acesso das informações pelos funcioná‐rios. O pagamento é on‐line, via banco.

• Atualização manual da carteira de trabalho. Foi substituída por um sis‐tema informatizado que reproduz todos os dados, quando acionado pe‐lo funcionário por meio de uma senha. Apenas o registro de admissão e demissão são anotados.

• Controles de freqüência e apontamento de 3.400 cartões de ponto. Os líderes passaram a administrar a assiduidade dos seus funcionários.

• Controle de férias. Quando um funcionário deseja sair de férias, insere os dados, seu líder recebe e negocia as datas, se for o caso. Se, dentro do prazo estipulado, ninguém contestar, a informação é processada e o va‐lor é creditado no banco. Tudo on‐line.

• Movimentação de pessoal. Para admitir ou demitir um funcionário, o lí‐der entra no sistema, digita as informações e o software faz o cálculo e processa.

Os funcionários têm acesso a todos os seus dados particulares por meio de sua senha, a qualquer momento. Podem saber o saldo de FGTS, férias a vencer, horas extras a receber, transporte da empresa, refeitório, emissão de demonstra‐tivo de pagamento etc. A informação está totalmente disponível.

Esse sistema obrigou as pessoas ao autogerenciamento, bem como os lí‐deres e chefias a gerir as informações. Todos são, em determinado grau, gestores de pessoas.

A Bayer do Brasil foi a primeira empresa do grupo mundial a utilizar re‐cursos de multimídia em RH. O investimento total, incluindo banco de dados e o treinamento, foi de US$ 200 mil e gerou uma economia de US$ 6 milhões ao longo dos doi

158

presa. Acima de tudo, o RH funciona como o captador de futuras dificuldades para a empresa, preparando‐a para enfrentá‐las adequadamente. O relaciona‐mento entre o RH e os demais funcionários é transparente, ágil e dinâmico, pois o RH está mais próximo do cliente.

159

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


A auditoria de RH está relacionada com a monitoração e avaliação das a‐tividades relacionadas com as pessoas. Quanto maior a descentralização das prá‐ticas de RH, tanto maior a necessidade de avaliação do sistema. Este capítulo en‐volve:

1. Padrões de avaliação e controle em RH. Fontes de informação.

2. Amplitude e profundidade de ação da auditoria. O agente de audito‐ria em RH.

3. Contabilidade de RH e Balanço Social. Classificação das contas soci‐ais.

4. Responsabilidade social das organizações.


Investimento em cidadania1

Há uma forte tendência no empresariado brasileiro: a conscientização da responsabilidade social do setor e o descobrimento de que apoiar programas sociais proporciona retorno positivo para a imagem de empresas e instituições.

1 ESTEVES, Regina. Investimento em cidadania. Gazeta Mercantil, 5 set. 2000, p. 2.

160

As empresas estão cada vez mais se envolvendo no processo de erradicação do analfabetismo no país. Prova disso é a crescente participação empresarial no Programa de Alfabetização Solidária, que já soma investimentos de R$ 85 mi‐lhões ao longo de três anos. O Programa é uma organização não governamental ONG criada com base no Conselho da Comunidade Solidária presidido pela es‐posa do Presidente da República que teve início em 1997, com 11 empresas par‐ceiras. Hoje, conta com 87 empresas.

Essas parcerias possibilitarão ao Programa de Alfabetização Solidária a‐tender a cerca de 1,5 milhão de alunos em mais de 1.200 municípios. A maior parte dos atendimentos está nas regiões Norte e Nordeste, além das áreas metro‐politanas de São Paulo, Rio de Janeiro e Distrito Federal. Além do comprometi‐mento cada vez maior do setor empresarial com o combate ao analfabetismo, existe também uma forte consciência social das empresas parceiras, muitas delas financiando o atendimento de estudantes em outras regiões do país.

As empresas perceberam que o investimento social sério gera retorno pa‐ra a marca. A logomarca das empresas parceiras aparece no site do Programa, em eventos e publicações de Alfabetização. Além disso, o selo de empresa ou institui‐ção solidária pode ser usado em embalagens, home pages e campanhas institu‐cionais da empresa. O empresariado sabe que cada vez mais a divulgação de compromisso social assumido por empresas representa fator de escolha de de‐terminado produto pelo consumidor. É a “empresa‐cidadã” atuando na soci‐edade. Todavia, não é só no empresariado que devem estar apoiados os projetos sociais. Para o sucesso dessas iniciativas, também devem participar universida‐des, instituições, municípios, pessoas físicas e os Governos Federal e Estaduais.

O Programa de Alfabetização Solidária reúne a participação de todos es‐ses segmentos. Por exemplo, quando se trata do financiamento do custo do aluno, as empresas contam com parceria do Governo Federal, por meio do Ministério da Educação e Cultura MEC . As empresas dividem com o MEC o custo de apenas R$ 34,00 por aluno/mês, durante seis meses. Assim, cada parte contribui com R$ 17,00 por aluno/mês. No caso do MEC, esse valor corresponde ao fornecimento de material didático. Já as universidades garantem a qualidade dos projetos edu‐cacionais e coordenam as atividades. Os municípios proporcionam a continuida‐de do ensino, por meio de cursos supletivos. E pessoas físicas também podem contribuir, adotando um aluno, nos mesmos moldes das empresas. É cada um fazendo sua parte. Estamos convencidos de que esse é um modelo concreto dos benefícios da conjugação de esforços. É o velho conceito de sinergia.

161

aptável às mudanças do mund

Afinal, o que é gestão estratégica de pessoas?2

As práticas modernas de Gestão Estratégica de Pessoas envolvem, pelo menos, atro dqu ativi ades genéricas, a saber:

1. Práticas de seleção: atividades empresariais que se referem ao mo‐vimento de pessoas entre posições, seja por meio de promoções, seja po i tr me o de con ratação externa.

2. Práticas de avaliação: sistemas de retroação que examinam e aferem os e d difer ntes tipos e desempenho das pessoas dentro da empresa.

3. Práticas de recompensa: sistemas pelos quais os empregados são re‐co i c pen anhec dos e om s dos por um bom trabalho.

4. Práticas de desenvolvimento: atividades variadas com a finalidade de melhorar o ajustamento entre as habilidades dos empregados e as exigências de seus cargos.

A criação de coerências entre todas essas práticas é fundamental para que elas possam reforçar‐se mutuamente, aumentando a eficácia de cada uma, dentro de uma filosofia abrangente e de uma visão estratégica. A coerência pode assumir várias formas. À medida que os gerentes escolhem a melhor forma de lidar com as pessoas de suas empresas – a melhor forma de selecionar, avaliar, desenvolver e recompensar seus empregados –, suas escolhas específicas começam a dar for‐ma a perfis culturais relativamente únicos.

Algumas empresas que adotam a prática de “contratar os melhores” re‐crutam agressivamente e tendem a pagar salários iniciais maiores e a financiar planos de treinamento e desenvolvimento intensivos para os recém‐contratados. Essas empresas ancoram suas práticas de RH em torno de promoções internas e tendem a criar uma força de trabalho mais comprometida com uma longa per‐manência na empresa. Raramente, colocam pessoal externo em posições‐chaves. Para o observador externo, essas empresas se assemelham a fortalezas fortemen‐te guardadas e inexpugnáveis. Verdadeiros baluartes que constroem muralhas para proteger das forças externas. É o caso de empresas como a IBM, Microsoft, McDonald’s, Procter & Gamble, AT&T e GM.

Por outro lado, há empresas que adotam uma estratégia de RH mais flexí‐vel e ad o moderno e que se apóia menos na quan‐

2 Baseado em: FOMBRUN, Charles J.; HARRIS, Drew. Gestão estratégica dos RH. In:

COHEN, Allan R. MBA: curso prático de administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 240‐252.

tidade e mais na qualidade, menos na padronização dos produtos e mais no aten‐dimento às necessidades específicas do cliente; menos na diversificação dos ris‐cos e mais na construção de sinergias; menos na rivalidade franca e mais em ali‐anças cooperativas com rivais. Internamente, essa mudança na postura estratégi‐ca traduz‐se em uma revolução na maneira como os empregados se relacionam com as empresas, um deslocamento das rígidas hierarquias em direção a um tra‐balho em equipe mais igualitário; em um afastamento do carreirismo para uma visão dos empregados como participantes temporários de redes de trabalho inte‐rempresas que levam habilidades, conhecimento e informação para diferentes indústrias. O resultado? Enquanto as empresas saem de seu status quo como for‐talezas inexpugnáveis para uma postura estratégica federativa, elas provocam uma transformação na maneira como os ativos humanos são considerados e ad‐ministrados.

Os perfis das empresas com a tradicional postura de fortaleza inexpugná‐vel contra forças externas e com a mais recente postura federativa e integrada estão alinhados a seguir:

Postura de Fortaleza:

Orientada para a quantidade

• Hierárquica

• Padronizada

• Especializada

• Focada nas finanças

• Construtora de portfólios

• Faz tudo na empresa

• Constrói muros

Postura Federativa:

Orientada para a qualidade

• Igualitária

• Individualizada

• Orientada para equipes

• Focada no produto

• Criadora de sinergias

• Forja alianças

• Rompe fronteiras

••

162

A gestão estratégica de pessoas constitui a tentativa sistemática de ligar as práticas de RH da empresa a suas estratégicas competitivas, a fim de ajudar os gerentes a garantir uma vantagem relativa sobre empresas rivais e, a partir disso,

a. melhorar o desempenho da empres

Gestão estratégica de pessoas

Cada aspecto estratégico implica um perfil cultural distinto e uma estra‐

tégia de RH distinta. O desafio hoje enfrentado pelos gerentes não é o de apenas adequar as práticas de seleção, avaliação, desenvolvimento e retribuição dos em‐pregados à postura competitiva vigente, mas também o de fazer com que os tra‐dicionais sistemas de RH típicos das antigas empresas‐fortalezas adotem uma postura federativa mais vigorosa e mais adequada ao ambiente global em rápida mutação.

Posturacompetitivada empresa

Competênciadistintiva

Práticas deavaliação

Práticas de seleção

Práticas dedesenvolvimento

Práticas derecompensas

163

Estratégias genéricas de RH

P

164

Em geral, as práticas de RH apresentam enorme conteúdo operacional,

pois oferecem orientação pormenorizada sobre como analisar cargos, selecionar candidatos, avaliar desempenho, estabelecer planos de compensação e progra‐mas de treinamento dentro e fora da empresa. Em ambientes mutáveis, a preo‐cupação crítica é como usar de forma mais estratégica as práticas de RH, com o objetivo de capitalizar o potencial latente dos ativos humanos da empresa. Assim, mudanças na postura estratégica exigem novos tipos de habilidades, novas ma‐

ntratos psicológicos. neiras de motivar os empregados e novos co

Como sobreviver na nova economia?

A resposta é simples: detectando, admitindo, respeitando e praticando as regras do jogo dela. Regras do jogo? Mas qual é o jogo? Futebol, basquete, xadrez, sinuca, peteca, xadrez, golfe ou webgame? O novo jogo ainda não tem formato e nem conteúdo. A primeira regra poderia ser: não há regras. A segunda regra: nin‐guém sabe ainda como se faz a coisa certa. No entanto, cresce rapidamente o nú‐

ostura de Fortaleza:

Recrutamento e seleção internosSeleção explícita e estruturadaVoltadas para o longo prazo

Postura Federativa:

Recrutamento e seleção externosSeleção flexível e informalVoltadas para o curto prazo

Estratégias de Seleção

Medem comportamentoFocadas no indivíduoBaseadas na supervisão

Medem resultadosFocadas na equipeParticipativas

Estratégias de Avaliação

De longo prazoFocadas no crescimento do empregadoSistemáticasDirigidas às necessidades da empresa

De curto prazoFocadas na realização de tarefasEspontâneasIniciadas pelos empregados

Baseadas no comportamentoIncentivam a eqüidade internaProporcionam segurança e regalias

Baseadas nos resultadosDão ênfase à eqüidade externaProporcionam incentivos monetários

Estratégias de Desenvolvimento

Estratégias de Recompensas

165

mero de empresas, profissionais e até de governos que já sabem como se faz a coisa errada. Isso é um bom começo.

Para Joelmir Beting,3 na Nova Economia ainda estamos no começo do iní‐cio do princípio da fase preliminar antes da decolagem. Deu para sacar, entretan‐to, que já penetramos no olho do furacão de mudanças rápidas e profundas – como nunca antes na história da humanidade. E o que é pior: tais mudanças pro‐cessam a rês fundamentos do Universo:‐se o largo ou acima dos t

4

1. Tempo velocidade .

2. Espaço conectividade .

3. Massa intangibilidade .

O que mais fascina e assusta, tanto quanto a profundidade das mudanças, é a velocidade delas. A bordo da explosão das tecnologias da informação, estamos tentando responder ao desafio das quatro velocidades para a sobrevivência e a prosper adid e na nova economia:

1. Velocidade de percepção das transformações.

ido. 2. Velocidade de decisão sobre aquilo que é perceb

ido. 3. Velocidade de execução daquilo que é decid

4. Velocidade de aferição do que é executado.

Voltando agora à pergunta inicial sobre qual seria a regra primeira da no‐va economia, Beting apontaria exatamente para esse paradigma da velocidade. Por uma simples e boa razão: não é mais o grande que engole o pequeno. Dora‐vante, é o veloz que destrói o lerdo. Isso vale para empresas, profissionais, go‐vernos e nações.

No jogo ainda sem regras do mercado, um veloz pequeno pode expulsar de campo, na maca, um lerdo grande. Eis o efeito dinossauro que está acabando com todos os monopólios estatais em todo o mundo. Não é maquinação do neoli‐beralismo. O mesmo efeito que inviabilizou todas as economias de comando, com a URSS à frente – o urso que virou bode. Por definição e vocação, os monopólios estatais são fisicamente grandes e politicamente lerdos. Não sobrará um único exemplar da fauna nos próximos anos.

3 a lo, 26 jul. 2000. BETING, Joelmir. As quatro velocid des. O Estado de S. Paulo, São Pau

Seção Economia, p. B‐2. 4 DAVIS, Stan; MEYER, Christopher. Blur. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

166

CASOS

A Amoco5

A Amoco é uma das maiores empresas petrolíferas do mundo que opera em três áreas básicas totalmente integradas com operações no mundo todo: ati‐vidades de exploração e produção de petróleo e gás, atividades de refino, distri‐buição, comercialização e atividades químicas produtos derivados do petróleo , cada qual com pessoal próprio. A função de RH da Amoco era tradicionalmente dividida em três partes:

1. RH da empresa toda: que cuidava das políticas de RH, disseminação da filosofia e da prática gerenciais de toda a organização e suprimen‐to de serviços centralizados.

2. RH de cada subsidiária: que criava práticas e definia propostas para a subsidiária específica e supervisionava a implementação de iniciati‐va H d esa. s do R a empr

3. RH de cada unidade operacional: que implementava políticas, apoia‐va estratégias da unidade operacional e fornecia os serviços corres‐pondentes para a unidade.

O presidente Larry Fuller e o vice‐presidente sênior de RH, Wayne Ander‐son, perceberam que a empresa precisava mudar sua cultura e mentalidade tra‐dicionais, para tornar‐se mais competitiva. Juntamente com outros executivos de linha, engajaram‐se em um processo de renovação total da empresa, que come‐çou com um seminário de gerenciamento de quatro dias sobre questões de pes‐soal. Os participantes concordaram que a otimização da produtividade e criativi‐dade do pessoal da Amoco era crucial para o sucesso da competitividade de longo prazo da empresa. Em decorrência desse seminário, instituiu‐se uma série de iniciativas de RH, a saber:

• Redefinição do sistema atual de avaliação do desempenho e adoção da Gestão do Desempenho da Amoco GDA , um processo mais abrangen‐te para fixar padrões, estabelecer atividades de desenvolvimento, dar retorno e alocar recompensas com base no desempenho.

5 ULRICH, Dave. Human resource champions. Cambridge, Mass.: Harvard Business

School Press, 1997. p. 266‐277.

167

ia.

Um novo Encontro Internacional de Gerenciamento da Amoco focalizou as discussões na meta de tornar‐se uma empresa estrategicamente gerenciada, significando que ela desejava descobrir formas de sinergia do trabalho em toda a empresa. O Comitê de Planejamento Estratégico propôs uma grande reorganiza‐ção da Amoco, e as três subsidiárias foram substituídas por uma organização que distribuía responsabilidade operacional para 17 grupos. Foi criada a Amoco Sha‐red Services Corporation, uma organização que reuniria os serviços comuns dis‐persos e combinava grupos de pessoal das três subsidiárias e 14 departamentos da empresa em uma função que atuava como parceira, fornecendo pessoal espe‐cializado para cada uma das unidades operacionais. Essa nova organização tinha sete mil funcionários e um orçamento operacional anual de um bilhão de dólares. Os 14 departamentos sofreram um downsizing e transformaram‐se em equipes com responsabilidades focadas mais na estratégia e política da empresa do que no fornecimento de apoio de serviços para as unidades operacionais. Essas mu‐danças estruturais foram acompanhadas por uma forte guinada de uma cultura

• Desenvolvimento de um processo de reconhecimento e recompensa que destacasse e premiasse funcionários e equipes por desempenho ex‐traordinário.

• Reengenharia do processo de recrutamento para concentrar a seleção em uma combinação entre habilidades definidas e valores comporta‐mentais.

• Desenvolvimento de pesquisas com os funcionários, para monitorar e avaliar opiniões sobre os valores, desempenho e eficácia da organiza‐ção.

A intenção de investir nessas iniciativas era criar uma organização Amoco que pudesse antecipar e responder às alterações nas condições do setor e bater a concorrência. A partir daí, articulou‐se a missão, visão, valores, estratégias e me‐tas da empresa. A missão, visão e valores tinham a intenção de entrelaçar numa mesma estrutura as iniciativas comerciais e organizacionais para renovar a em‐presa. Incluía‐se entre as metas um foco na criação de uma forte capacidade or‐ganizacional. Além de uma grande comunicação sobre a missão, visão e valores, investiu‐se pesado em aprendizado e desenvolvimento, plano de carreiras e re‐muneração. Os gerentes passaram a freqüentar o novo Centro de Aprendizado da Amoco em busca de práticas e conceitos de gestão básica e avançada. O processo de gestão de carreira enfatizava a responsabilidade de cada funcionário no con‐trole de sua própria carreira. E, por fim, a empresa instituía uma filosofia de re‐muneração que incorporava práticas de pagamento de incentivos e participação acionár

168

centralizada e controlada para uma cultura descentralizada e, com isso, o foco da atividade passou da empresa para os grupos das unidades, apoiados por Shared Services e unidades da empresa. Para apoiar essas mudanças, foi desenvolvida, articulada e disseminada uma filosofia de liderança, pedindo aumento da respon‐sabilidade, aperfeiçoamento constante e treinamento. Os líderes bem‐sucedidos reforçariam o trabalho de equipe, flexibilidade, confiança e colaboração. Segundo essa filosofia, cada funcionário iria tornar‐se um líder. Além disso, uma força‐tarefa composta por gerentes de RH e de linha empenhou‐se em desenvolver um conjunto de estratégias de pessoal, como:

• Incluir um processo de avaliação da capacidade organizacional no pro‐ cesso de planejamento estratégico para todas as unidades operacionais.

• Desenvolver planos de ação específicos para formar e manter as capa‐cidades organizacionais requeridas, inclusive as competências indivi‐duais.

• Implementar uma estrutura de estratégia de RH. • Reexaminar políticas de RH para dar maior flexibilidade às unidades operacionais e maximizar o coeficiente custo/valor.

• Desenvolver e comunicar uma visão global, avaliar capacidades organi‐zacionais necessárias e desenvolver capacidades essenciais para tor‐nar‐se mais global.

• Desenvolver e comunicar uma filosofia empregatícia.

Em suma, a Amoco criou uma estratégia de RH para complementar suas estratégias e operações globais. O processo de avaliação da capacidade da orga‐nização gerou uma metodologia para a definição de prioridades de RH baseadas na estra gia tativas principais para a área de RH: té global. Daí, as quatro expec

esa. 1. Conhecimento da empr

2. Conhecimento dos RH.

3. Capacidade para liderar processos de mudança.

4. Capacidade de liderança para influenciar toda a organização.

A partir daí, a função de RH passou a desempenhar um papel essencial em ajudar a empresa a desenvolver sua capacidade e administração estratégica. O resultado final é uma função de RH que adiciona valor à empresa.

169

O Balanço social da Odebrecht6

O Balanço Social dirigido aos acionistas e às sociedades dos países em que a Organização Odebrecht atua revela como foi cumprida sua principal responsa‐bilidade, que é a prestação de bons serviços e o fornecimento de produtos de qualidade aos clientes, atendendo à legislação, sem gerar desperdícios e respei‐tando o meio ambiente. Revela também como estão sendo criadas as condições para continuar a fazê‐lo no futuro, promovendo a geração de novas oportunida‐des de trabalho, o autodesenvolvimento de seus integrantes, o progresso tecno‐lógico e o desenvolvimento das comunidades. Em 1997, os 45 mil integrantes da Organização Odebrecht atuaram em países da América do Sul, América do Norte, África e Europa, sendo 30 mil no Brasil e 15 mil em outros países. Maiores infor‐mações em: www.odebrecht.com.br.

Áreas de Negócios: 1. Engenharia e Construção: • ento e cons‐Prestação de serviços integrados de engenharia projeto, suprim

trução • erto Odebrecht S/A CNO Empresa‐líder: Construtora Norb

onários • Integrantes: 34.490 funci2. Química e Petroquímica: • s especialidades e produção integrada Produção de resinas poliolefínicas e sua

de PVC com cloro‐soda e EDC • ica S/A Empresa‐líder: Odebrecht Quím• Integrantes: 7.326 funcionários 3. Infra‐Estrutura e Serviços Públicos: • Prestação de serviços públicos mediante concessão • ços de Infra‐Estrutura Ltda. OSI Empresa‐líder: Odebrecht Servi

• Integrantes: 2.160 funcionários

4. Empreendimento em Celulose: • Participação em empreendimento de celulose, compreendendo a implantação

de florestas de eucaliptos e de fábrica no sul da Bahia • racel Celulose S/A 50% Odebrecht – 50% Stora Empresa‐líder: Ve• Integrantes: 285

6 IstoÉ, no 1504, p. 72‐73, 29 jul. 1998.

170

Principais Indicadores Econômico‐financeiros: em R$ milhões

iquR eza Econômica Gerada 5.579 Remuneração a Terceiros Fornecedores de Bens e Serviços 4.030 Remuneração do Trabalho Integrantes da Odebrecht 930 Remuneração a Governos Impostos, taxas e contribuições 548 Remuneração do Capital 71

Receita Bruta: 5.579 Por áreas de negócios:

3.209 Engenharia e Construção Química e Petroquímica 2.370 Por distribuição geográfica: Brasil 3.702

Outros países 1.877

Patrimônio Líquido: 3.171 Lucro Líquido 74 EBITDA 580

7.871 Ativos Totais

Qualidade, Produtividade e Inovações

A prática da Tecnologia Empresarial Odebrecht TEO assegura a quali‐dade total, requisito básico para o desempenho competitivo dos Integrantes. Os desafios para servir melhor aos clientes estimulam a conquista e a difusão de soluções tecnológicas inovadoras e eficazes, gerando benefícios técnicos e ambi‐entais.

coeficiência Principais Indicadores de E

Engenharia e Construção: • Tratamento à flora e à fauna na construção da Usina Hidrelétrica de Ita, conside‐

rado como exemplo pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento BID . • Coleta e reciclagem de lixo nas obras da ferrovia La Loma – Santa Marta, na

ucação ambiental da comunidade. Colômbia, mediante ed

Química e Petroquímica: • Implantação do novo sistema de incineração de gases e líquidos na unidade de

cloro‐soda, em Alagoas, para eliminação das emissões de organoclorados.

171

• ras de

Prê

Implantação de coleta seletiva de resíduos industriais nas unidades produto‐polietilenos e polipropileno.

mios: • Prêmio concedido pelo USA Army Corps of Engineers à Construtora Norberto

Odebrecht CNO , por ter apresentado, na construção da barragem de Seven Oaks, na Califórnia, o maior grau de segurança no trabalho entre as empresas contratadas.

• Prêmio Sindicato das Indústrias da Construção Sinduscon de reconhecimen‐to ao Programa de Prevenção de Acidentes nas obras de ampliação do Aero‐porto Internacional do Rio de Janeiro concedido à CNO.

• Top Ser Humano 1997, concedido pela ABRH/RS à OPP Petroquímica S/A, pelas ações voltadas ao desenvolvimento das pessoas no contexto organiza‐cional.

• Top de Ecologia, concedido pela ADVB à OPP Petroquímica S/A, pelo modelo ometido com o futuro.

de postura e ação empresarial compr

Compromisso com a educação e cultura

Internamente, o desenvolvimento das pessoas é propiciado pela existên‐cia de um ambiente educacional voltado a transformar a tarefa cotidiana de ser‐vir aos clientes em oportunidade de aprendizagem. Externamente, o compromis‐so com a educação é intensificado por meio dos programas sociais da Fundação

s. Odebrecht e pelo patrocínio de iniciativas culturai

Educação – Formação de Empresários‐Parceiros:

úmero de Empresários‐Parcei o s de n os: N r s responsáveis por unidade egóci

No Brasil Outros países Total

1987 12 92 104

1992 43 88 131

1997 78 131 209

iár os e ees: Programas de Estag i Trains: Participante 307

Efetivados: 142

Parcerias com Centros de Formação e Pesquisa

172

Foram estabelecidas parcerias com 33 centros de formação e pesquisa no Brasil, na Colômbia e no Equador, nos Estados Unidos, no Peru e em Portu‐gal.

Prep paração ara o Pós‐carreira:

26.998 integrantes participam dos planos de previdência privada da Ode‐brecht no Brasil Odeprev – Odebrecht Previdência e de terceiros nos Esta‐

nglaterra. dos Unidos, em Portugal e I

Saúde e Segurança no Trabalho • As palestras e campanhas realizadas sobre educação para a saúde envolveram

179 mil participantes, entre Integrantes da Odebrecht, seus familiares e pes‐soas da comunidade.

• 227 pessoas trabalham em programas de saúde e segurança na Organização Odebrecht.

Promoção da Educação Básica • 1.418 integrantes participam dos programas de complementação da educação

básica, no Brasil.

Fundação Odebrecht • Criada em 1965, a Fundação Odebrecht promove a educação de jovens para a

vida. • As ações promovidas pela Fundação Odebrecht beneficiaram 47.183 adoles‐

centes e 2.252 educadores de vários estados brasileiros no decorrer do ano. • Foi criado, em Salvador, o Instituto de Hospitalidade, instituição sem fins lu‐

crativos, à qual se reuniram mais 29 entidades, visando ao desenvolvimento de programas de educação e cultura voltados para o aprimoramento do setor de turismo.

A Divisão de Educação da IBM7

Durante a recente reorganização da IBM no sentido de reconquistar sua posição no mercado mundial, a decisão que a companhia tomou a respeito de sua função de educação foi perfeitamente adequada à estratégia organizacional glo‐bal. A Divisão de Educação da IBM é, por si mesma, uma admirada organização

7 PHILLIPS, Jack J. HRD trends worldwide: shared solutions to compete in a global

economy. Houston: Gulf, 1999. p. 212.

173

que gasta cerca de 2 bilhões de dólares por ano no treinamento em amplitude mundial. A IBM decidiu:

1. Dividir a Divisão de Educação em duas subsidiárias separadas: Skill Dynamics e Workforce Solutions. São duas organizações com orça‐mentos próprios e que submetem seus relatórios de lucros e perdas à direção da IBM da mesma forma como o fazem todas as demais uni‐dades operacionais.

2. Ambas as novas organizações não podem impor seus produtos e ser‐viços de treinamento para dentro da corporação, mas apenas ofere‐cê‐los na forma de assessoria ou treinamento em pacotes.

3. Ambas as organizações podem vender e comercializar seus produtos e serviços de treinamento para dentro ou fora da corporação, como qualquer outro tipo de negócio.

As mudanças significativas na corporação conduziram a uma nova manei‐ra de visualizar o treinamento, fazendo com que a IBM tacitamente abandonasse sua tradicional abordagem de educação e desenvolvimento para uma nova espé‐cie de organização que ela pretende ser no futuro.