realizacija inovacija menadzment inovacija

Upload: milos-valan

Post on 08-Jul-2015

1.046 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

I UVOD Moemo rei da ne postoji precizna definicija inovacija i inovativnosti. Inovaciju moemo definisati kao skup aktivnosti koje preduzee preduzima, koje predstavljaju izvor za nove proizvode ili proizvodne procese. Razvoj preduzea se uglavnom vezuje za postojanje inovacija. Inovacija je komercijalizacija nove ideje odnosno njeno prevoenje u konkretan proizvod, proces ili uslugu. Savremeno poslovno okruenje karakterie visoka turbulentnost, neizvesnost i rizik i da bi preduzee opstalo u takvom okruenje neophodno je da neprestano ulau u istraivanje i razvoj i inovativne aktivnosti. Preduzea nastoje da kombinuju svoje postojee resurse i sposobnosti i da ih iskoriste na novi, najbolji mogui nain. Iz tih njihovih aktivnosti upravo proizilazi inovativnost i raaju se inovativne organizacije. Inovacije su neto to se vezuje za pojam preduzetnika koji nastoji da uvek uoava promene, reaguje na njih i prihvata visok nivo rizika, i koristi to kao mogunost u svom poslovanju. Ali i pored toga, velike kompanije su upravo te koje imaju mogunost i neophodna finansijska sredstva da sprovode inovacije. To je proces, kojim je kao i svakim drugim procesom neophodno upravljati na pravi nain. Tu dolazi do izraaja uloza menadera na svim nivoima i njihovih sposobnosti da naprave balans i optimizaciju izmeu svih inovativnih aktivnosti u preduzeu. Sve tee, sve se menja, samo su promene konstantne, je metafora koja u potpunosti oslikava savremene uslove poslovanja. U prethodnim vremenima, poslovne strategije su bile definisane I implementirane najee na reaktivan nain u odnosu na procese u okruenju, ali i unutar samih organizacija. Danas veina organizacija deluje proaktivno, odnosno uoava mogue dogaaje pre njihovog nastajanja i reaguju na njih. Prilagoavanje brojnim i raznovrsnim promenama, rast konkurentnosti i stalno poboljanje performansi, predstavljaju osnovni uslov za opstanak i uspeh savremenih preduzea. U ovom radu e se govoriti o tome kako organizacije realizuju svoje inovacije, kako njima upravljaju i koje strategije pri tome koriste.

1

1. Kako da inovacija postane posao svih? Poetak razvoja teorije inovacija pre svega, vezujemo za ime J. Schumpetera, koji je tokom prve polovine prolog veka inovacije oznaio kao osnovni faktor za postizanje tehnolokog i ekonomskog razvoja. On je najee mislio na zamenu stare tehnologije sa novom tehnologijom, to je i opisao kao kreativnu destrukciju. Takoe, veina autora smatra da su inovacije pre svega povezane sa tehnologijom i da se one najvie realizuju na tom polju tj. mi danas moemo da govorimo o tehnolokim inovacijama. Nova tehnologija, kao rezultat inovacije, ima za posledicu pojavu novih privrednih grana i firmi. Tehnoloke promene igraju veoma vanu ulogu u konkurentskoj dinamici. Promene koje one donose mogu da imaju nekoliko ishoda: Donose sa sobom nove proizvode i procese; Menjaju vrednost lanca i vrednost konstalacije firme; Menjaju i prirodu rivaliteta izmeu firmi. [1] U dvadesetprvom veku tehnologija je osnovni izvor konkurentskih prednosti. Tehnoloke inovacije predstavljaju prvu primenu nauke i tehnologije u novom smeru sa komercijalnom upotrebom. Jedan od glavnih pokretaa ekonomskog rasta je svakako difuzija ili irenje inovacija kroz ekonomski sistem. Radi se o veoma sloenom procesu u kome su pored trita prisutni brojni netrini elementi, kao to su sistemi podrke R&D, saradnje izmeu firmi i slino. Veoma je bitno na pravi nain razumeti odvijanje inovacionog procesa. Dugo vremena je bila zastupljena politika da se inovacioni proces odvija po linearnom modelu, gde kljunu ulogu ima ulaganje u istraivanje i razvoj. U okruenju gde se ivotni ciklusi proizvoda znaajno smanjuju, inovacija predstavlja jedini nain da kompanija uspe da opstane u takvom promenljivom i neizvesnom okruenju. Neke od karakteristika dananjeg poslovnog ambijenta: Deregulacija i liberalizacija trgovine sputaju barijere za ulazak u raznovrsne industrijske delatnosti, kao to su bankarstvo, vazduni saobraaj i telekomunikacije. Snaga mrea se ogleda u injenici da nove kompanije ne moraju da grade svetsku infrastrukturu da bi dospele na svetsko trite. Na taj nain kompanije kao to su Gugl (Google), iBej (eBay), i Majspejs (MySpace) izuzetno su brzo uspele da razgranaju svoj posao. Dezintegracija velikih kompanija, putem devertikalizacije i autsorsinga, isto je pomogla novim uesnicima na tritu. Predajui sve vei broj aktivnosti izvoaima treih strana, velike kompanije su spremne da svoje usluge prodaju bilo kome. Koristei svetsku bazu dizajnera, konsultanata za brend i onih koji po ugovoru proizvode komponente ili proizvode za nekoga, nove snage iz povoja mogu da izau potpuno razvijene.

1

Tosovi Stevanovi A., Konkurentske prednosti i inovacije, Zadubina Andrejevi, Beograd, 2009, str. 20

2

Velike kompanije isto tako moraju da se bore sa velikim brojem konkurenata koji nude niske cene. Ikea, Zara, ErAzija (AirAsia) su samo neke od kompanija koje su radikalno izmenile strukturu trokova industrijske delatnosti. Postoji dosta klijenata koji je Internet dao ogromnu mo da odreuju mare. Pre Interneta, veina klijenata nije mogla da bude sigurna da li dobija najbolje ponude kada su u pitanju hipoteka, dug po kreditnoj kartici ili kredit za automobil. Nije postojala mogunost da se u potpunosti sagleda situacija koja je odraavala maru, ali danas svakim danom potroai postaju sve upoznatiji. Osim toga, Internet eliminie i trokove poslovanja. Provizije koje su dobijali kreatori trita svih vrsta dileri, brokeri i agenti doivljavaju drastian pad, ili e ga uskoro doiveti. Distribucioni monopoli su snano napadnuti. Za razliku od izdavaa novina i asopisa, blogerima nisu potrebne fizike distributivne mree da bi doli do svojih italaca. Slino tome, novi brendovi ne moraju da se ulizuju predstavnicima izdavakih kua da bi mogli da steknu oboavaoce putem sajtova drutvenih mrea kao to je Fejsbuk i Majspejs.[2] Ruenje barijere za ulazak na trite, hiperefikasni konkurenti, mo klijenata - sve to e smanjiti mare u narednim godinama. U najveem delu inovacija se jo nalazi na nivoima organizacionih jedinica, koje imaju za nadlenost razvoj novih proizvoda, razvoj i istraivanje. Inovatori su po svojoj prirodi kontrai. U mnogim sluajevima, prava prepreka stratekoj inovaciji je upravo otpor starih mentalnih modela, odnosno verovanja koja postoje i koja se uvaju u organizaciji u njihovoj organizacionoj kulturi. Ono to u najveim kompanijama spreava inovacije, nije nedostatak preduzimanja rizika. Velike kompanije su upravo te koje svakodnevno preuzimaju na sebe velike i esto nepotrebne rizike. Osnivaima je teko da odaju priznanje idejama koje predstavljaju pretnju temeljima poslovnih modela koje su oni osmislili. Zbog toga se obim inovacija suava, a rizik od ograniene vizije raste, a mladi inovatori prelaze u druge kompanije i tamo pokuavaju da pronau priliku za svoje ideje. Nastojei da ostvare efikasnost, kompanije su uspele da izbace dosta nepotrebnih aktivnosti iz svoga rada. Problem je u tome to ako se izbace sve nepotrebne aktivnosti iz kompanije, velika je verovatnoa da e se izbaciti inovacija ili e ostati neprimeena. Inovacija je proces, koji sam po sebi zahteva vreme. Kao to je rekao Peka Himanen: ... najznaajniji izvor produktivnosti informacione ekonomije jeste kreativnost, a nije mogue stvoriti neto interesantno neprestano jurcajui ili na regulisan nain od devet do pet sati. [3]

Evo nekoliko pitanja kojima bi menaderi trebalo da se rukovode da bi postali uspeni menaderi inovatori:2 3

Grin B., Hamel G., Budunost menadmenta, Novi Sad, ASEE, 2009, str. 63-65 Himanen P., The Hackers Ethic and the Spirit of the Information Age, New York, Random House, 2001, p. 72

3

Kako je mogue ukljuiti svakog pojedinca unutar organizacije u rad na inoviranju i svakog opremiti neophodnim alatima koji podstiu kreativnost? Kako obezbediti da verovanja ugraena u organizacionu kulturu ne budu otpor kreativnosti i razvoju inovacija? Kako se moe stvoriti vreme i prostor za osnovno inoviranje u organizaciji? [4] Sve ovo zahteva dosta vremena i angaovanja menadmenta preduzea da bi rezultati doli do izraaja. 2. Svrsishodne inovacije i izvori inovativne mogunosti Inovacija predstavlja promenu koja omoguuje stvaranje bogatstva. Inovacija, u stvari, kreira resurs. Isto tako, inovaciju ini i sve ono to donosi promene u potencijalu proizvoenja bogatstva kod ve postojeih resursa. Inovacija uopte ne mora da bude tehnika, ne mora uopte da bude stvar. Bez obzira na to gde je bila i kako je bila uvedena, inovacija uvek donosi promene u ekonomskom sistemu jedne zemlje. Sistematska inovacija, dakle, sastoji se od svrsishodnog i organizovanog traganja za promenama, tako da se u okviru sistemske analize mogunosti takvih promena mogu prihvatiti kao ekonomske ili socijalne inovacije. [5] Sistemska inovacija omoguuje kontrolisanje izvora inovativne mogunosti. Postoje etiri izvora inovativnih mogunosti koji su istovremeno i veoma sigurni indikatori promena: neoekivano - neoekivani uspeh, neoekivani promaaj, neoekivani spoljni dogaaj; nepodudarnost izmeu stvarnosti kakva trenutno jeste, i stvarnosti kakva bi trebalo da bude; inovacija zasnovana na potrebi nekog procesa npr. proizvodnje; promene u strukturi privrede ili trita, koje svakoga mogu da iznenade. [6] Drugi set izvora inovativnih mogunosti, set od tri takva izvora, obuhvata promene van preduzea, odnosno van privrede: demografska kretanja promene; promene u opaanjima, raspoloenjima i znaenjima; nova saznanja, nauna i nenauna. [7]

Linije razgranienja izmeu ovih sedam izvora inovativnih mogunosti su prilino nejasne i moglo bi se rei da meu njima postoji preplitanje u znaajnom stepenu. Svaki od ovih izvora4 5

Grin B., Hamel G., Budunost menadmenta, Novi Sad, ASEE, 2009, str. 71-72 Drucker P., Inovacije i preduzetnitvo praksa i principi, Beograd, Privredni pregled, 1991, str. 61 6 Drucker P., Inovacije i preduzetnitvo praksa i principi, Beograd, Privredni pregled, 1991, str. 62 7 Drucker P., Inovacije i preduzetnitvo praksa i principi, Beograd, Privredni pregled, 1991, str. 62

4

podvrgnut je posebnoj analizi, jer svaki od njih ima neke svoje posebne karakteristike. Svi ovi izvori su poreani po redosledu opadajue pouzdanosti i predvidljivosti. I pored svog njenog znaaja, nauno zasnovana inovacija je, u stvari, najmanje pouzdana i predvidljiva. Sa druge strane, neoekivani uspeh ili promaaj nosi sa sobom vrlo mali rizik i neizvesnost.

3. Proces realizacije inovacijaJedno od najee postavljanih pitanja je: ta je potrebno uiniti da se inovacija realizuje? Moemo rei da se radi o procesu koji se sastoji od 3 koraka. Te aktivnosti moemo predstaviti i grafiki na sledei nain:

GENERISANJE SELEKCIJA

IMPLEMENTACIJA

Slika 1. Proces realizacije inovacija Prva faza je faza generisanja inovativnih mogunosti. U okviru ove faze kompanije preduzimaju aktivnosti skeniranja i prouavanja svog okruenja, kako internog, tako i eksternog. One na taj nain nastoje da uoe signale koji bi mogli da ih usmere ka potencijalnoj inovaciji. Kompanije su obavezne da pronau one mogunosti na koje su one sposobne da odgovore. Druga faza procesa impementacije inovacija se odnosi na strateku selekciju ve odabranih opcija. Trebalo bi napraviti izbor izmeu potencijalnih inovativnih mogunosti, koje treba da su pre svega usklaene sa raspoloivim resursima u organizaciji. ak i one organizacije koje imaju najbolje resurse, nisu u mogunosti da iskoriste ba sve prilike koje se pred njima pruaju. Poslednja odnosno trea faza procesa implementacije inovacija se odnosi na njihovu implementaciji odnosno na ono to je potrebno preduzeti da se inovacija dogodi. Kada je ve izabrana opcija, organizacije bi trebalo da tu ideju sprovedu kroz razliite stupnjeve, kako bi ona bila konano lansirana na trite. Naroito, treba da se bore i uine sve protiv visokog rizika i neizvesnosti. Takoe, ono to se javlja kao neophodnost je merenje performansi inovacije. Sada emo navesti neke od moguih merenje i indikatora: Merenje specifinih outputa razliitih vrsta na primer, patenti, licence, know how (utvrivanje procenata prodaje ili profita koji nam oni donose). Svi ovi indikatori su proizvod uspene inovacije odnosno inovacionog procesa.5

Merenje zadovoljstva kupaca, poboljanja kvaliteta ili fleksibilnosti u poslovanju. Merenje odreenih indikatora koji mogu da se porede u okviru nekog sektora ili podruja na primer, cene proizvoda, udeo na tritu, performanse kvaliteta. Merenje uspenosti sprovedene strategije, ostvarenih benefita, direktno ili indirektno kroz inovaciju na primer, rast trinog udela, poboljanje profitabilnosti, poveana dodatna vrednost. Takoe, potrebno je uzeti u obzir i neka specifina merenja, i pojedinane elemente u okviru njih. Na primer, misli se na: Broj novih ideja koje mogu da se odnose na proizvod, proces ili usluge, koje se nalaze na poetku inovacionog procesa; Stope neuspeha, u okviru razvojnog procesa na tritu; Procenat prekoraenja i trokova budeta; ta je ono to kupci zapravo ele?; Potrebno vreme za kompletiranje inovacije; Merenje kontinuiranog poboljanja - sugestije zaposlenih, broj reenih problema i postojanje timova za reavanje problema... Sada emo grafiki prikazati pojednostavljen model inovativnog menadmenta:

Strateko vostvo, direktive i razvoj

Proaktivne veze

Generisanje SelekcijaImplementacija

Inovativna organizacijaSlika 2. Model inovativnog menadmenta

6

Sutina uspenog inovativnog menadmenta je u prepoznavanju pravih prilika koje se javljaju kako u organizaciji, tako i u njenom okruenju. Uglavnom je sve skoncentrisano na male grupe odnosno timove koji poseduju tu kreativnu energiju potrebnu da bi se stvorilo neto novo u organizaciji. Takoe je neophodan entuzijazam, spreavanje otpora promenama, nepostojanje predrasuda. Veoma je duga tenzija izmeu cilja koji inovacija sa sobom nosi i onogo to bi ona trebala da ostvari odnosno da stvori neto potpuno drugaije diskontinuirana inovacija. 4. Generisanje ideja Ideje dolaze sa raznih strana. Bez obzira na to odakle one potiu, organizacije moraju da odaberu one prave ideje, koje bi bile uspene u inovacionom procesu. Ne postoji neki standardni recept kako da otkrijemo dobru ideju, ali u visoko razvijenim organizacijama postoje paralelni mehanizmi koji obezbeuju sistemsku analizu i kontrolu odabranih ideja. Jedna od mogunosti za generisanje ideja bi bila preko slube za istraivanje i razvoj (R&D), to za nju predstavlja i veliki izazov. Sluba istraivanja i razvoja nosi sa sobom i veliki rizik i takoe je veoma skupa. Ona moe da kota organizaciju i do 20% od njenih ukupnih godinjih prihoda. Ako organizacije ide ka sistemu otvorenih inovacija one moraju da imaju visoko razvijene mree i eksterne izvore koje mogu da ponude, i sposobnost da najnoviju tehnologiju efektivno iskoriste. Razliiti naini za dobijanje tehnolokih ideja: Tabela 1. Naini za dobijanje tehnolokih ideja Mehanizam Prednosti Mobilisanje preutnog znanja Interno, teko za kopiranje, specifino Interni i formalni R&D Puna kontrola Znanje kroz iskustvo Znanje u okviru firme Direktno orjentisani na strategiju Direktan kontakt i pravo na intelektualnu svojinu Lake stizanje do znanja Drugi otkrivaju znanje i ire Nedostaci Teko za sakupljanje Zahteva proces Visoki trokovi Visok rizik Nema garancije uspeha Trokovi i rizik Teko usklaivanje eksternog znanja sa internim potrebama Trokovi i rizik7

Interni R&D i veze sa okruenjem Tehnoloki transfer i apsorpcija

R&D po ugovoru Strateki R&D i Partnerstva Licenciranje

Brzina i fokusiranost Adresiranje problema Veze sa komplementarnim znanjem Brzi pristup znanju

Trokovi Nedostatak kontrole Trokovi Rizik u partnerstvu ne funkcionie Trokovi Restrikcija uenja Ogranieno vreme trajanja Trokovi Nedostatak uenja Trokovi Rizik u partnerstvu ne funkcionie

Kupovina Zajedniko ulaganje

Brzi pristup Veze sa komplementarnim znanjem Adresiranje problema Brzi pristup znanju Kontrola znanja

Trokovi Nemogunost apsorpcije znanja Izvor: Bessant, J. and Tidd, J., Innovation and Entrepreneurship, John Wiley & Sons, Chichester, 2007, p.420 Ono to je neophodno naglasiti je da je potrebno da kompanije ne trae ideje samo u onim oblastima gde se oekuju razvoj, ve da i istrae i one druge krajnosti gde uspeh i nije ba tako oigledan. Mnoge organizacije izgrauju danas drutvene mree, koje obezbeuju protok idejama. uvari kapija su obino dobro pozicionirani u IT komunikacijama, i uglavnom imaju ulogu prevodilaca i posrednika kljunih informacija. Takoe, kljuan element je u istraivanju trita, da bi smo bolje razumeli njegovu veliinu, irinu i dinamiku. Uenje od drugih je veoma bitno pri generisanju novih ideja. Jedna od monih varijanti uenja od drugih bi bila benmarking. Taj proces podrazumeva poreenje izmeu organizacija, koje posluje u istim sektorima, istim granama industrije, ili moe da se odnosi i na neke druge sektore ili grane koji nude sline proizvode, usluge ili procese. Preuzimaju se odreeni uspeni mehanizmi koje koriste druge organizacije i nastoji se da se oni usklade sa njihovim poslovanjem, strategijom i ciljem. Najee se kopiraju slini procesi koji postoje u drugim organizacijama, a vezani su za logistiku i distribuciju. Jedna od potekoa sa kojom bi se mogle susresti mnoge organizacije se odnosi na istraivanje budueg prostora odnosno udela na tritu. Potrebno je uoiti neki do sada neotkriveni prostor ili obratiti panju na one, gde bi poslovanje moglo da se pokrene u sasvim drugom pravcu.8

Akvizicija

Ukljuivanje stejkholdera je vrlo znaajan element pri generisanju ideja. Radi se o kljunom pristupu koji podrazumeva ukljuivanje stejkholdera kako bi smo dobili informacije iz prve ruke kakve oni proizvode i usluge zapravo ele. U novije vreme javlja se trend tzv. deljenja procesa inovacija, gde kupci i ponuai zajedno rade na redukovanju trokova i poboljanju kvaliteta svog proizvoda ili usluge i ostalih performansi. Veoma vana vrsta ovog procesa ukljuivanja stejkholdera u koncept razvoja ideja bi bila rad sa voom korisnika. Uoavanje novih potreba korisnika je u rukama svega nekoliko organizacija, koje ujedno zauzimaju vodee mesto, u svom sektoru. Takoe, potrebno je obratiti panju i na one industrije koje najloije stoji u grani. Uspena inovacija zavisi od odravanja potreba i zahteva korisnika tokom vremena.

5. Selekcija idejaNajvei problem koji se javlja sa idejama je taj da postoji mogunost da organizacije imaju u jednom trenutku vie dobrih ideja. Dobro razvijeni razvojni proces e odbaciti sve pogrene ideje i sortirati sve mogunosti. U obzir se uzimaju one ideje koje su usklaene sa raspoloivim resursima organizacije. Nema organizacije za koju bi se moglo rei da poseduje beskonano mnogo resursa, stoga treba doneti pravu odluku, kojoj ideji posvetiti panju i zbog ega. Radi se o veoma rizinom procesu, gde se donosi odluka o idejama koje se nalaze u najranijem stadijumu, a koje pretenduju da donesu uspeh, a isto tako je mogue i da dovedu do entropije sistema, stoga se zahteva dodatan oprez. Za preduzetnika, ovo predstavlja veliki izazov i esto ovaj proces moe i da ih obeshrabri. Oni nastoje da pronau neto jo do sada neotkriveno, da imaju garanciju da e njihova ideja uspeti na tritu, da e ljudi kupovati i koristiti njihov izum, i to je najbitnije, da e ostvariti povraaja investiranih sredstava u svoju ideju.

Ogranieni resursi vreme, novac, ljudi Mnogo potencijalnih dobrih ideja Koju ideju odabrati i zbog ega?

Slika 3. Proces selekcije ideja9

Selekcija ideja mora da bude dobro organizovana i sa njom se mora upravljati. Model dobre prakse se najee koristi, iz njega organizacije ue i adaptiraju svoje ideje. Pametne organizacije se ne kockaju sa ovakvom odlukom, one donose odluke na osnovu pravila i osnovnih kriterijuma. Najee koriste savremenu tehnologiju, kao pomo u tom procesu, koji treba da je pre svega fleksibilan. Ako neto poe kako ne treba, organizacije poseduju svoje mehanizme, kako da zaustave takav proces, ili da se vrate unazad nekoliko koraka kako bi ispravili greke. Ako se radi o jednoj velikoj ideji postoji sistem specijalnih kriterijuma koji prave proraun rizika u odnosu na profit. U najveem broju sluajeva glavni problem bi se odnosio na poreenje jedne inovativne mogunosti sa nekom drugom, prema razliitim parametrima. Svi ovi prorauni su bazirani na teoriji verovatnoe. Postoje tri glavna pristupa koja se koriste u okviru portfolio menadmenta tehnike za merenje benefita, ekonomini modeli i portfolio modeli. Tehnike za merenje benefita su obino bazirane na jednostavnim subjektivnim stavovima. Glavni nedostatak ovde je to je svaki projekat izolovan od drugog. Ekonomini modeli koriste se finansijskim i drugim kvantitativnih informacijama u obraunu. Na primer, misli se na rokove povraaja investicija, cash flow. Oni isto tretiraju projekte odvojeno, i prilino su nezavisni. Trea grupa portfolio metoda pokuava da pronae balans izmeu vie razliitih projekata. Koristi se matricama, koje mere rizik naspam nagrade. Najee koriena portfolio matrica je dijagram mehura, gde su razliiti projekti predstavljeni kao mehuri, ija veliina zavisi od jaine projekta i njegove veliine. Ovaj pristup nam daje brzi izvetaj o tome kakav je balans izmeu razliitih veliina projekta u odnosu na rizik/nagrade. Sada emo grafiki prikazati izgled ove matrice: Visok

Povraaj

Niak Inkrementalne Radikalne Rizik Predenje Tkanje Seenje ivenje Pakovanje Fundamentalne

Slika 4. Dijagram mehura10

Za preduzetnike je jako bitan proces tzv. bacanja ideja. Pametni igrai ne doputaju da njihove ideje prou neopaeno, ve anticipiraju budunost i mogue negativne dogaaje po njih. Nekoliko tehnika su dostupne kao podrka u ovom procesu, a to su: mapiranje proizvoda, fokus grupe koje slue da uoe budue potencijale na tritu. Najvanije je to da ovi alati mogu da pomognu organizacijama da vide kako bi njihova inovacija trebalo da izgleda, i da naprave koncept koji je realan i koji e potencijalni stejkholderi moi da prate i prihvate. Mapiranje procesa je iroko rasprostranjena tehnika, naroito kod funkcionalnih procesa, gde tokovi rada nisu ba jednostavni. Takoe rasprostranjene su i drugi alati kao to su simulacije i prototipi koji se koristi menadment preduzea.

6. Implementacija idejaNajvei problem kod ideja vezano za inovacije bi bio: Kako da uinimo da se one realizuju? To nije balansiranje izmeu resursa, vremena i novca i donete odluke o inovaciji. Mi zapravo ne znamo ta e se dogoditi sa inovacijom, dok ne krenemo da je realizujemo, to nosi sa sobom veliki rizik. Jedini nain da za to vreme umanjimo rizik i neizvesnost je da uimo konstantno, i isprobavamo razne kombinacije, ak i onda kada stvari ne idu onim tokom kojim smo se nadali. Postoje dva kljuna momenta vezana za inovacije: Tehnologija Da li e ideja uspeti? Trite Da li postoji potreba za naom idejom?

Kljuni moment pri realizaciji inovacija je da budemo sigurni da pretnje koje se mogu javiti e biti otklonjene uspeno. U praksi to znai, da pravi ljudi budu na pravom mestu, dovoljno dugo, dok se ta inovacija u potpunosti ne realizuje. Inovacije se obino opisuju kao jedno putovanje, gde je najvanije deo njihove implementacije. Bilo bi glupo da organizacije bace puno novca na lou ideju, zato mnoge organizacije imaju i menadment za rizik koji upravlja procesom implementacije inovacije. Dosta modela su iroko rasprostanjeni u razliitim sektorima, od proizvodnje do pruanja usluga. Svaki od tih modela se prilagoava karakteristika organizacije koja ga koristi. Slika 4. Razvoj inovacije

Koncept strukture

Glavni projekat

Testiranje

Lansiranje

11

Upravljanje inovacionim projektom nije ni najmanje jednostavno. Ono podrazumeva rasporeivanje resursa naspram vremena i raspoloivog budeta. Sve to zahteva visok nivo fleksibilnosti i kreativnosti. Stvaranje bolje miolovke koju niko ne eli je jedan od osnovnih razloga za neuspeh inovacije. ak i kada je taj proizvod ili usluga tehniki savrena, nema garancije da e se ljudi odluiti ba njega da kupe i private na dugi rok. Postavlja se pitanje: Kako je mogue da poboljamo anse nae inovacije da bude prihvaena na dugi rok na tritu? Potrebno je anticipirati budue dogaaje i pratiti zahteve kupaca i ono to oni favorizuju prilikom kupovine. Takoe je poeljna primena strategija koje podrazumevaju rano ukljuivanje korisnika da bi pomogli da se izgradi sigurnija inovacija proizvoda, usluge ili procesa. Tabela 2. Mehanizmi, alati i strukture koje podravaju razvoj inovacionog projekta Potrebe organizacije Kljuni mehanizmi Sistematski proces za razvoj novog proizvoda Rana ukljuenost u sve relevantne funkcije Paralelni rad Odgovarajua struktura projekt menadera Uenje i kontinualno napredovanje Napredni alati za podrku Model uvara kapija Monitoring i evaluacija svake faze Rana detekcija problema i reavanje Konkurencija i sumultano inenjerstvo Projekt menaderi u skladu sa uslovima i zadatkom Primenjivanje nauenih lekcija Razvoj i negovanje kulture napretka Korienje CAD-a Kompjuterska podrka kooperaciji

Izvor: Bessant, J. and Tidd, J., Innovation and Entrepreneurship, John Wiley & Sons, Chichester, 2007, p. 426 Veoma je bitno naglasiti da originalni koncept treba da se odri za svo vreme trajanje implementacije. Kod kompleksnijih projekata bie potrebno da dozvolimo korisnicima neko vreme da koriste na inovirani proizvod, proces ili uslugu, da bi videli ta je presudno da se ta inovacija koristi. Da bi ovaj proces iao kako treba, potrebno je da razvijemo adekvatan menadment u organizaciji, a ukoliko ga ne posedujemo, onda je neophodno da sprovedemo neke od sledeih koraka kako bi na menadment konano postao efektivan:

12

Primena nove strategije za promenu menadmenta na vrhovnom nivou - Ovo podrazumeva davanje mogunosti svim zaposlenima u preduzeu da uestvuju u kreiranju vizije i razvoju inovacije. Aktivne i otvorene komunikacije Komunikacije koje se sprovode meu svim nivoima u organizaciji, i to najee dvosmerno. Postoje odreeni kanali preko kojih ljudi mogu da alju svoje ideje i utiske, i da uestvuju u donoenju odluka. Najee se misli na komunikaciju od vrha prema dole. Rano ukljuivanje Postoje dva benefita koji dozvoljavaju uee i doputaju u ranim fazama promenu procesa. Prvi benefit se odnosi na mogunost konsultovanja i informisanja izmeu zaposlenih u organizaciji. Drugi benefit se odnosi na to da rano ukljuivanje i odlunost mogu da doprinesu kvalitetu projekta inovacije. Stvaranje otvorene klime Ovde postoji mogunost da individue mogu da slobodno izraavaju svoje znanje, koje u sienergetskom efektu sa znanjem organizacije, ostvaruje pozitivne efekte na inovacioni projekat. Ulaganje u obuku Misli se na neprestano uenje i sticanje novih znanja, razumevanje svih promena koje se deavaju, i mogunost upravljanja svim nepredvidivim situacijama u kojima se organizacija bude nala. Nijedna organizacija nema resurse koje bi mogla da protrai, svaka inovacija zahteva ozbiljnu strategiju. Svaka organizacija koristi razliite alate i tehnike pri realizaciji inovacija. Izvetaji u neku ruku mogu da prue pristup u sve podatke koji se tiu konkurencije, trinog uea i daju nam mogunost da razvijamo adekvatnu konkurentsku prednost.

7. Komponente inovativne organizacijeInovativna organizacija je najpogodniji oblik organizacije koji se javlja u turbulentnom okruenju. Najee se vezuje za velike organizacije, koje poseduju ogromnu finansijsku snagu. Uspeni preduzetnici i inovativne organizacije se prepoznaju po tome to koriste razliite strukture, alate i tehnike, koje e im pomoi da odre balans u svom poslovanju. Neke od osnovnih komponenti koje karakteriu inovativnu organizaciju bi bile: Deljenje vizije, rukovoenja i elje za inoviranje sa svima u organizaciji; Odgovorajua struktura; Kljunu ulogu imaju pojedinci u organizaciji; Efektivan timski rad; Kontinualan i individualan razvoj; Obimne komunikacije; Visoko uee u inovacionom procesu; Eksterna fokusiranost; Klima pogodna za izraavanje kreativnosti; Organizacija koja ui.13

Inovativnost organizacija predstavlja osnovu razvoja, u smislu dugorone profitabilnosti i konkurentnosti, te odravanja balansa izmeu efikasnosti i efektivnosti. Najpovoljniji odnos izmeu svih stratekih orjentacija moe se postii, ukoliko se pravilno formulie inovaciona strategija preduzea. Znaajna je uloga projektnog tima za inovacije, u kojim bi trebalo da bude ukljuen i top menadment, kako bi se na uspean nain upravljalo svim fazama inovacionog procesa. [8]

8. Nacionalna inovaciona sposobnostInovaciona sposobnost je sposobnost kreiranja, razvoja, primene i difuzije novih ili usavravanja postojeih tehnolokih sredstava, procesa, metoda i postupaka. Inovaciona sposobnost se manifestuje u promenama i poboljanjima starih i pronalaenju novih proizvoda i usluga, novih kanala prodaje, novih potencijala trita, bilo po veliini, bilo po raznovrsnosti. Inovaciona sposobnost jedne firme ne zavisi samo od njenih unutranjih karakteristika, ve od okruenja: organizacija, institucija, regulative koje utiu na poslovanje u velikoj meri. Na makro nivou problem inovativnosti zemlje odreen je kvalitetom interakcije izmeu istraivanja i razvoja, potranje za inovacijama, apsorpcionom sposobnosti i difuzijom znanja i inovacija putem trita i netrine saradnje. [9] Podruje inovacija definitivno vie nije vezano samo za tehniko tehnoloki progres. Ogromno polje inovacija postoji u kombinovanju postojeih tehnolokih sredstava i stvaranju nove vrednosti za potroaa. Drava ostvaruje znaajnu ulogu u podsticanju inovativnosti jedne zemlje. To dokazuju i primeri svih razvijenih privreda u svetu u kojima se znaajna sredstva ulau u inovacione centre. Japanski preduzetnici su razvili svoj put ka uspehu, tako to su se osposobili da vrlo brzo kopiraju uspene prakse, pre svega iz SAD-a. Kasnije su oni sami tome dodali posveenost kvalitetu i kao logina posledica dolo je generisanja obilja inovacija. Razvoj je uglavnom predvoen informacionim tehnologijama, s jedne, doprinosi ubrzanom poveanju produktivnosti, a sa druge strane, utie na globalizaciju jaajui stvarne i finansijske veze. Nacionalna inovaciona sposobnost je sposobnost jedne zemlje da proizvodi i komercijalizuje nove proizvode na dui period. [10] Nacionalna inovaciona sposobnosti koristi tri kljuna koncepta zasnovana na:

8

Stoi B., Menadment inovacija ekspertni sistemi, modeli i metodi, Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2007, str. 5-6 9 Tosovi Stevanovi A., Konkurentske prednosti i inovacije, Zadubina Andrejevi, Beograd, 2009, str. 41 10 Tosovi Stevanovi A., Konkurentske prednosti i inovacije, Zadubina Andrejevi, Beograd, 2009, str. 4310

14

Teoriji endogenog rasta; Teoriji konkurentskih prednosti drava; I istraivanju nacionalnog inovacionog sistema. Svaki koncept ima specifine faktore za zemlju koji odreuju inovaciju. Nacionalni inovacioni system istie aktivnu ulogu politike vlade i drugih specijalizovanih institucija. I pored nekih optih karakteristika, Porter istie inovacije koje oblikuju specijalizovani inputi i znanje, pritiske tranje, konkurentsku dinamiku i eksternalije, proimajui se u svim firmama i privrednim granama. Nacionalnu inovacionu sposobnost moemo da definiemo i kao potencijal jedne zemlje. Koncept nacionalne inovacione sposobnosti ine tri dela: inovaciona infrastruktura, klaster specifini uslovi i kvalitet meusobnih veza.

II Menadment i preduzetnike strategijeStrategija je upravljaka aktivnost preduzea ili drugog organizacionog sistema koja se odnosi na izbor pravaca, metoda i instrumenata za ostvarivanje ciljeva njihovog funkcionisanja i razvoja. Izbor odgovarajue strategije proistie iz okolnosti poslovanja preduzea u privrednom i drutvenom okruenju u kome deluju razliiti podsticaji i ogranienja. Preduzee, pri tome, raspolae ogranienim resursima. a u obavljanju njegove delatnosti postoji i deluje konkurencija drugih uesnika na tritu. Uloga strategije u tekuem poslovanju i razvoju preduzea svodi se na pronalaenje najboljih naina i alternativa za ostvarivanje planiranih ciljeva. To se obezbeuje kombinovanjem raspoloivih ljudskih i materijalnih faktora, kao i drugih konkurentskih prednosti preduzea. Tenja preduzea je da na najbolji nain odgovori na izazove i ogranienja okruenja i postigne to vii stepen efektivnosti i efikasnosti poslovanja. Strategija preduzea treba da obezbedi najpovoljniji nain i put ostvarivanja ciljeva u uslovima trine konkurencije i pod dejstvom dinaminih promena okruenja. Zato je pri izboru strategije preduzea neophodno, koristiti naune metode istraivanja i razmotriti irok spektar pravaca, metoda i instrumenata koji e biti primenjivani, u zavisnosti od ciljeva i uslova poslovanja. Na izbor strategije utiu i veliina, razvoj i vrsta delatnosti preduzea, kao i stepen decentralizacije upravljanja. Izbor odgovarajue strategije i njeno realizovanje preko razvojne i poslovne politike preduzea, treba da omogui sticanje profita. Profit se javlja kao cilj i svrha osnivanja, tekueg poslovanja i razvoja preduzea i njegovih poslovnih i organizacionih delova. Odluke o stratekim ciljevima poslovanja donose se na tri nivoa upravljake hijerarhije preduzea: [11] preduzea kao celine, pojedinanih poslovnih jedinica, kao delova preduzea i poslovnih funkcija preduzea.

11

Dosti, M., Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu, Sarajevo, 1996, str. 23

15

Preduzee koje eli da razvija preduzetnike dimenzije svog poslovanja mora stvarati i odravati odgovarajui ambijent i kulturu i pruiti ansu zaposlenima da ispolje svoje preduzetnike osobine, preduzetniki talenat. U isto vreme, oni moraju imati i odreene mogunosti uticaja na menadment i organe odluivanja, odnosno sposobnost i upornost da obezbede podrku dobrim poslovnim idejama i uslove za njihovo prevoenje u novi ili drugaiji poslovni rezultat. Preduzea koja nastoje da koriste preduzetnike strategije i ele da razvijaju preduzetniki koncept poslovanja treba da: [12] neguju atmosferu prihvatanja promena i fokusiranja na potroae, a naputaju status quo poziciju koja preduzee odrava u stanju stagnacije, nakon ega sledi zaostajanje za konkurencijom i propadanje. ohrabruju, podravaju i nagrauju one koji pronalaze i donose nove poslovne ideje za inoviranje poslovanja, koje su kompatibilne sa potencijalima preduzea, a idu u susret oekivanjima potroaa i otvaraju put u dugoroni prosperitet. prihvataju neizbeni nivo rizika, koji je nuna posledica poslovanja u promenljivom i neizvesnom okruenju, i po tom osnovu toleriu odreene promaaje, kako ne bi destimulisala interne preduzetnike. Ekonomija u kojoj se podstie preduzetnika poslovna orijentacija i stimulie razvoj preduzea koja su inovativna i koja rastu jeste preduzetnika ekonomija. Sredinom sedamdesetih godina XX veka u SAD je nainjen snaan zaokret ka preduzetnikoj ekonomiji, a tokom devedesetih godina intenzivno su se stvarali uslovi za bri razvoj preduzetnitva i u ostalim zemljama, naroito u privredno najrazvijenijim. Savremene privrede se sve vie transformiu u preduzetnike, jer se putem preduzetnitva ostvaruje rast proizvodnje, profita i zaposlenosti. Drutvo koje u celini neguje ambijent za razvoj preduzetnitva jeste preduzetniko drutvo. Na nivou preduzea utvruje se globalna strategija poslovanja, koja se dalje razrauje po poslovnim jedinicima i poslovnim funkcijama kao delovima organizacione strukture preduzea. Najpre je neophodno sagledati i postaviti osnovne pravce strategije celine preduzea, a zatim ustanoviti specifinosti stratekih odluka na nivou poslovnih jedinica i poslovnih funkcija.

1. Uticaj globalizacije na nove strategije razvoja preduzetnitvaFirme se organizuju za stalne promene. To znai sistematino naputanje onoga to je vrsto uspostavljeno i, uobiajeno, bilo da se radi o proizvodima, uslugama ili procesima, ljudskim i drutvenim odnosima i vezama, umeima ili samim organizacijama. Takvo organizovanje umpeter je nazvao "kreativna destrukcija". Promene utiu na poboljaju performansa firmi. Globlalizacija je dinamiki proces u kome se pojaavaju konkurentski pritisci, nove tehnologije stvaraju nove prilike, padaju barijera za intenacionalnu trgovinu i investiranje, poveava se transparentnost zahvaljujui razvoju informacionih tehnologija, to znai da konkurenti firmi nisu vie samo lokalni rivali, nego mogu12

Dosti, M., Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu, Sarajevo, 1996, str.32

16

biti sa bilo koga mesta globusa, trite kapitala daje podsticaje firmama da poboljavaju performans, ogromni napreci u tehnologiji komunikacije i komputerizacije podravaju globalizaciju. U stvari, organizacione inovacije kroz transformaciju su postale neophodnost i hitnost, koje ako se adekvatno primene vode boljim ekonomskim performansama. tavie, one menjaju nain na koji se posao obavlja i menjaju ljudski ivot fundamentalno. Konano, one mogu uticati na svaki aspekt izvravanja biznisa u savremenoj fimi (i ne samo biznisa). Ostvarivanje visokog performansa u biznisu rezultira iz uspostavljanja i odravanja sklada tri elementa: strategije firme, organizacionog oblikovanja i okruenja u kojem firma postoji . Ova formulacija nas vodi teoriji kontigencije strategije i organizacije. Ne postoji jedna najbolja strategija, i ne posoji jedan najbolji nain organizacije. Atraktivnost strategije ja definisana samo u pogledu koliko ona dobro funkcionie u odgovarajuem okruenju sa organizacijom pomou koje se ona implementira. Oblikovanje biznisa je, dakle, selektovanje orgnaizacije koja e ostvariti maksimalne performanse u kontekstu okruenja. Tu postoji vrsta veza strategije razvoja drutva i mikrostrategije.

2.Preduzetnike strategijeRazvoj strategije preduzetnitva se ogleda u sledeem: [13] * Prepoznajui potencijalni doprinos malih i srednjih preduzea ekonomskom rastu, otvaranju novih radnih mesta, inovacijama, transferu tehnologije i dostignuima u socijalnom i ekonomskom usklaivanju; * Polazei od postojeih ogranienja za razvoj malih i srednjih preduzea, niskog nivoa biznis znanja, regulativne i administrativne barijere, ogranienog pristupa raspoloivim izvorima finansijskih sredstava na srednji i dui rok, neadekvatnog pristupa izvorima poslovnih i trinih informacija i ograniene raspoloivosti specijalizovanih poslovnih usluga; Uzimajui u obzir najbolja meunarodna iskustva iz oblasti razvoja malih i srednjih preduzea i propise iz Deklaracije UN-a o Saradnji u Razvoju malih i srednjih preduzea u oblasti Severoistone Evrope.

Ciljevi strategije razvoja preduzetnitva su: [14] 13 14

Poveanje broja malih i srednjih preduzea registrovanih u privatnom sektoru, koja zvanino posluju.

Dosti, M., Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu, Sarajevo, 1996 Dosti, M., Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu, Sarajevo, 1996.

17

Postizanje vee raznolikosti i integrisanosti ekonomske aktivnosti, poveavajui uee malih i srednjih preduzea koja se baziraju na proizvodnji i ne-trgovakim uslugama. Znaajno poveati uee malih i srednjih preduzea u odnosu na mikro-preduzea u ukupnoj strukturi preduzea. Poveati konkurentne aktivnosti malih i srednjih preduzea u ekonomskim sektorima u kojima odreena drava zavisi od uvoznih dobara i usluga; i poveati uee malih i srednjih preduzea u prihodima od izvoza. Poveati uee domaih malih i srednjih preduzea u inostranim stratekim savezima i aranmanima zajednikih ulaganja (joint ventures). Poveati uee malih i srednjih preduzea u Bruto drutvenom proizvodu. Poveati udeo malih i srednjih preduzea u ukupnoj zaposlenosti.

Uspena realizacija ove strategije pojedine drave nisu u mogunosti same da realizuju, ve zahtevaju zajednike, koordinirane napore niza subjekata, ukljuujui Vladu, meunarodne kreditne institucije, inostrane donatore, nevladine organizacije, poslovno-zastupnike organizacije, poslovni konsalting i savetodavne usluge, kao i mala i srednja preduzea. U isto vreme, Vlada takoe uvia da se njena uloga u postizanju ovih stratekih ciljeva i njeni odnosi sa partnerima moraju dalje razvijati u toku ove primene, fokusirajui se u poetku na mere promovisanja preduzetnitva i uspostavljanja odgovarajueg okvira za razvoj malih i srednjih preduzea. Kada ove mere ponu delovati, uee Vlade e se znatno smanjiti i svesti na pruanje osnovnog poslovnog obrazovanja i informacija koje ne obezbijedjuje trite. Nivo preduzetnikih aktivnosti u veini drava je trenutno na veoma niskom nivou po meunarodnim standardima.. Da bi omoguili dravi da postane konkurentna u meunarodnoj trinoj ekonomiji, neophodno je da se preduzmu svi koraci u cilju podrke razvoja preduzetnitva. Osim preduzimanja mera koje bi graanima olakale osnivanje i voenje poslovanja, zahteva se i uska saradnja sa medijima i ostalim "kreatorima miljenja" kako bi se naglasile korisne strane preduzetnitva i privatne inicijative, kao alternative zaposlenosti u dravnim firmama i u Vladi, i kako bi se kreirao pozitivan "uzor-model" za preduzetnike. najee se predlau u praksi da se: [15] Istrae mehanizmi za promociju preduzetnitva putem partnerstva izmeu Vlade, predstavnika preduzea, edukatora, medija i predstavnika slobodne tampe, obezbeujui razliite oblike komunikacije (okrugli stolovi,promotivni seminari, posebne emisije o malom i srednjem biznisu, biznis klubove itd.) U saradnji sa obrazovnim institucijama i komercijalno-bankarskim sektorom, organizovati kontinuirane promotivne projekte (projekat "mladi u biznisu"). Pokrenuti poseban specijalizovani magazin, koji bi posebno imao za cilj promociju razvoj malih i srednjih preduzea i objavljivao "primere uspeha" iz ovog sektora. Koordinacija primene ovakvih strategija za razvoj preduzetnitva, prvenstveno malih i srednjih preduzea kao i nadgledanje njenog razvoja su primarne odgovornosti Vladinih Agencija za Razvoj malih i srednjih preduzea.

15

Dosti, M., Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu, Sarajevo, 1996.

18

Za preduzetnike je veoma vano da neguju strateki pristup upravljanja preduzeem. Preduzetnici su razvili nekoliko razliitih tipova preduzetnikih strategija:[16] strategija potpunog planiranja, strategija kritine take, oportunistika strategija, reaktivistika strategija, rutina (navika). Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unapred i aktivno struktuira situaciju. Karakteristika strategije kritine take je da zapoinje sa najteom, najnejasnijom i najvanijom takom u planu. Akcije se sprovode na osnovu te take, tog polazita i nita se drugo ne preduzima. Tek nakon reavanja prve kritine take mogue je preduzeti sledee korake. Oportunistika strategija poinje sa nekim oblikom planiranja. Meutim, kada se ansa pojavi u okruenju, preduzetnik odstupa od plana i pokuava da iskoristi ansu. Karakteristika reaktivistike strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa situacijom. Akcije nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama. Rutina je unapreenja poslovanja, zato to se stvari obavljaju na nain na koji su se oduvek obavljale. Ono to je karakteristino za nova preduzea u oblasti visoke tehnologije su promenljivo okruenje Hi-tech preduzea opredeljuju za jedan od pet stratekih pristupa: fokus na vostvo proizvoda i inovativnost proizvoda/procesa, fokus na obezbeivanje velikog broja proizvoda, velikom broju klijenata, kroz veliki broj distribucionih kanala, visoko vertikalno integrisana fleksibilna proizvodnja, koja je korisniki orijentisana, razvijanje bliske veze sa klijentom kroz direktnu prodaju i postprodajne usluge, fokus na finansijske strategije sa velikom zavisnou od eksternih izvora finansija i velikog broja stejkholdera.

Po Peter Druckeru postoje etiri specifine preduzetnike strategije: [17] Biti prvi, ali istovremeno i najbolji, Pogoditi ih tamo gde ne oekuju, Pronalaenje i osvajanje specijalizovanih "ekolokih nia", Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, trita ili privredne grane.

2.1. Biti prvi ali istovremeno i najbolji [18] U okviru ove strategije preduzetnik ima za cilj da osvoji vodeu poziciju, na nekom novom tritu. ili u nekoj novoj privrednoj grani. Ona nije dominantna strategija preduzetnitva,16 17

Dosti, M., Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu, Sarajevo, 1996. Drucker, Peter F., Inovacije i preduzetnistvo - praksa i principi, Privredni pregled, Beograd, 1991. 18 Drucker, Peter F., Inovacije i preduzetnistvo - praksa i principi, Privredni pregled, Beograd, 1991.

19

naprotiv, ona je najvea kocka, odnosno donosi najveu neizvesnost. Meutim, kada se pokae kao uspena, ona donosi najvee nagrade svom autoru. Strategija "biti prvi ali istovremeno i najbolji" zahteva postavljanje ambicioznog cilja. Ona uvek ima za cilj stvaranje nove privredne grane ili novog trita. Ova strategija mora odmah da pogodi cilj, ili e potpuno promaiti. Primena ove strategije ne dozvoljava dranje visokih cena. Naprotiv, usavravanjem i ekonomijom obima potrebno je sniziti cene svog proizvoda i na taj nain odbiti konkurenciju. 2.2. Pogodite ih tamo gde ne oekuju [19] Ova strategija se moe realizovati kroz sprovoenje dve podstrategije: kreativna imitacija i preduzetniki dudo. 2.2.1. Kreativna imitacija Ova strategija eka da neko drugi izmisli neto to je ipak samo priblino konanoj upotrebnoj vrednosti. Tada je mogue primeniti kreativnu imitaciju koja primenjuje konano reenje za zadovoljenje potreba klijenata Kreativni imitator koristi uspeh koji su drugi ostvarili. Kreativna imitacija ima i svoje rizike. Kreativni imitatori lako dolaze u iskuenje da ponite svoje napore u nastojanju da se osiguraju od gubitaka. Druga opasnost dolazi od loeg tumaenja trenda na tritu koje su prethodni inovatori stvorili. Kreativna imitacija najbolje funkcionie u oblasti visoke tehnologije. 2.2.2. Preduzetniki dudo Moe se izdvojiti pet posebnih navika i ponaanja koja koriste postojea preduzea, a koja omoguavaju novim preduzeima da primene strategiju preduzetnikog dudoa: Oholost koja preduzee ili itavu privrednu granu vodi ka uverenju da neto to je novo, ne moe da bude i dobro, sve dok se sami oni ne uvere. Tako dolazi do odbijanja novog pronalaska sa prezirom. Tendencija da se "skine kajmak" sa trita, odnosno da se ostvari visok profit na jednom njegovom segmentu i za kratko vreme. Verovanje u kvalitet. Kvalitet proizvoda ili usuga nije ono to njihov dobavlja misi da jeste. Kvalitet je ono to muterija dobija i za ta je spreman da plati. Proizvod nije kvalitetan zato to ga je teko napraviti. Muterije plaaju samo ono to im je od koristi i to za njih predstavlja upotrebnu vrednost. Premijska (visoka) cena. Tendencija ka maksimiranju, umesto ka optimizovanju. Kako trite raste i razvija se, oni pokuavaju da zadovolje svakog pojedinanog korisnika ali ponudom koja uvek sadri isti proizvod ili uslugu. Postoje tri situacije u kojima strategija preduzetnikog duda moe da se pokae uspenom:19

Drucker, Peter F., Inovacije i preduzetnistvo - praksa i principi, Privredni pregled, Beograd, 1991.

20

- kada lideri odbijaju da reaguju na pojavu neoekivanog uspeha ili neuspeha, - kada se inovatori na tritu ponaaju kao monopolisti, - kada dolazi do brzih promena u strukturi trita. 2.3. Ekoloki nie [20] Ova strategija ima za cilj osvajanje, sticanje praktinog monopola u jednoj manjoj oblasti trita ili proizvodnje. Postoje tri razliite podstrategije ekolokih nia: strategija naplatne rampe, strategija specijalizovanih vetina-znanja, strategija specijalizovanih trita. 2.3.1. Strategija naplatne rampe Pozicija naplatne rampe je najpoeljnija pozicija koju moe da ostvari jedno preduzee. Meutim, ona ima svoje veoma striktne zahteve. Pre svega, proizvod mora da bude bitan za itav proces. Rizik da se taj proizvod ne koristi mora da bude neuporedivo vei od trokova dobijanja tog proizvoda. Drugo, trite mora da bude u toj meri ogranieno, da onaj koji da prvi osvoji, automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno prisvoji. Strategija osvajanja naplatne rampe ima ozbiljna ogranienja i rizike. To je veoma statina pozicija. Kada se jednom osvoji ekoloka nia, ona ne daje mnogo mogunosti za rast. Veoma je teko iz te pozicije poveati tranju za proizvodom. Ona zavisi od tranje za proizvodom ili procesom iji je on osnovni sastojak. S druge strane, preduzee ne sme da koristi svoju monopolsku poziciju zato to e klijenti nastojati da pronau drugog snabdevaa. 2.3.2. Strategija specijalizovanih vetina-znanja Nie posebnih specijalnosti su pre svega namenjene sektoru preraivake industrije. Taan proraun vremena je bitan za uspostavljanje i osvajanje nie na tritu. Ona se mora uspostaviti na samom poetku stvaranja privredne grane. Da bi se osvojila nia na bazi specijalnosti, to uvek zahteva neto to predstavlja istinsku inovaciju. Ona se javlja kao rezultat sistemske analize inovativnih mogunosti. Preduzea koja se uvrste u nii specijalnosti, moraju stalno da rade na usavravanju i poboljavanju svoje strunosti. Nia specijalnosti donosi i neka ogranienja: svojim posednicima donosi sueni vidokrug u odnosu na trite. posednik nie specijalnosti obino zavisi od nekog drugog, koji moe njegov proizvod ili uslugu da iznese na trite. specijalnost prestaje da bude specijalnost, odnosno postaje ono to je opte poznato, univerzalno znanje ili strunost. Nia specijalnosti je po svojoj prirodi ograniena po obimu i vremenski. Vrste znanja i specijalnsoti veoma se teko priilagoavaju promenama u spoljnjem okruenju. 2.3.3. Specijalno trite20

Drucker, Peter F., Inovacije i preduzetnistvo - praksa i principi, Privredni pregled, Beograd, 1991.

21

Glavna razlika izmeu nie specijalnosti i nie specijalnog trita je u tome to je prva nastala i razvila se oko jednog proizvoda ili usluge, a druga oko specijalnog znanja poznavanja trita. Specijalno trite se pronalazi posmatranjem i analiziranjem pojave i razvoja novih proizvoda i usluga, postavljajui pri tome pitanje: "Kakve mogunosti tu postoje, koje bi nam dale ansu za posedovanje jedinstvene nie, i ta treba da uradimo da bismo tu niu popunili pre svih drugih?" Nia specijalnog trita ima iste zahteve kao i nia specijalizovanih znanja tj., sistemsku analizu novog trenda, privredne grane ili trita. One imaju i ista ogranienja. Najvea pretnja osvojene nie na osnovu specijalnosti, jeste sam uspeh na tritu. Najvea pretnja postoji onda kada specijalno trite postane masovno trite, odnosno, kada ono izgubi svoju ekskluzivnost. 2.4. Strategija promenljivih vrednosti i karakteristika [21] Ova strategija sama po sebi predstavlja inovaciju. Proizvod ili usluga koju strategija nosi sa sobom mogu da budu prisutni u okolini veoma dugo. Sve strategije u okviru strategije promenjenih vredosti i karakteristika imaju jednu zajedniku osobinu, a to je kreiranje muterije, potroaa. Strategija se realizuje na etiri razliita naina: kreiranje koristi, utvrivanje odgovarajuih cena, prilagoavanja drutveno-ekonomske realnosti klijenta, isporuke onog to za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost. Kreiranje koristi - u ovoj strategiji cena je irelevantna. Strategija funkcionie samim tim to korisnicima omoguuje da rade upravo ono to slui njihovoj svrsi. Stvaranje koristi omoguuje ljudima da zadovolje svoje elje i svoje potrebe na svoj sopstveni nain. Utvrivanje odgovarajuih cena - sutina je u tome da se utvrdi prava cena za ono to muterija kupuje, a ne da se odreuje cena onoga to proizvoa prodaje. Kupci plaaju uslugu, a ne proizvod. Prilagoavanja drutveno-ekonomske realnosti klijenta - proizvoa mora da bude racionalan. Njegova realnost je obino u potpunoj suprotnosti sa realnou klijenta. Zato on mora da joj se prilagodi. Isporuke onog to za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost - strategija je veoma slina strategiji prilagoavanja realnosti potroaa. Ona predstavlja samo finiju analizu u odnosu na ono ta klijent eli i onoga to proizvoa proizvodi.

III Menadment i inovacijeUspean proces inovacija zahteva obavljanje neophodnih aktivnosti, kao to je definisanje problema, negovanje ideje, transfer informacija, integraciju informacija i podsticanje i rad na marketingu projekta inovacija. Polazei od toga, uspean proces inovacija zahteva kombinaciju21

Drucker, Peter F., Inovacije i preduzetnistvo - praksa i principi, Privredni pregled, Beograd, 1991.

22

preduzetnikih, upravljakih i tehnolokih uloga (funkcija). Znaaj ovih funkcija je veoma bitan sa aspekta inovacione strategije. Za uspeh inovacionog procesa najznaajnije su sledee funkcije: [22] 1. Generator ideja - Ovo je uloga koja daje kreativan doprinos poetku procesa inovacije; ona vri analizu i/ili sintezu informacija koje se odnose na trite, tehnologije, procedure koje generiu ideju o novom ili usavrenom proizvodu ili novom proizvodnom procesu; 2. Preduzetnik - ampion proizvoda - Funkcija kroz koju se identifikuje, predlae i bori za promjenu. Nosioci ove uloge se zalau za preduzetniku ideju nezavisno od toga ko je autor ideje; 3. Rukovodilac projekta - Nosilac ove uloge je zaduen za planiranje i koordinaciju razliitih aktivnosti i uesnika u inovacionom projektu; 4. uvar kapije - Sutina ove uloge je u komunikaciji i kanalisanju informacija (informacije o tritu, proizvodnji i tehnologiji) o bitnim promjenama u internom i eksternom okruenju u odnosu na projektni tim. Nosilac ove uloge je most koji povezuje razliite grupe u preduzeu, koje su znaajne za uspjeh inovacije; 5. Sponzor - Iako ova uloga nije direktno vezana za inovacione aktivnosti, ona je veoma znaajna jer obezbjeuje resurse i sredstva koja su potrebna u toku inovacionog procesa. Bitne karakteristike navedenih funkcija su: Funkcije su jedinstvene i od nosilaca zahtevaju specifine sposobnosti; Specifinost se poveava time to je mali broj ljudi primarni nosilac odgovarajue funkcije; U cilju uspene realizacije inovacionog projekta potrebno je da vei broj lanova projektnog tima radi na realizaciji aktivnosti koje pripadaju jednoj funkciji; Pojedini lanovi projektnog tima treba da budu angaovani na vie funkcija; Uloge koje pojedinci obavljaju periodino se menjaju tokom vremena provedenog u preduzeu. Znaaj pojedinih uloga menja se u toku inovacionog procesa, tako da je na poetku najvanije generisanje ideja i preduzetnike aktivnosti, dok kasnije vei znaaj dobijaju ostale uloge. Inovacija je po svojoj prirodi haotina i teko je nai dve inovacije koje mogu da imaju identian put od konceptualizacije do komercijalizacije, ak i u okviru istog preduzea. Zato su iskljuene obe krajnosti: niti se inovacija moe potpuno planirati, niti e inovacija bitipotpuno neplanska.

IV Inovaciona strategijaInovaciona strategija preduzea odnosi se na donoenje stratekih odluka iz oblasti razvoja novih proizvoda, usluga, procesa, kojima se usklauju sposobnosti preduzea i mogunosti koje postoje u okruenju, radi ostvarivanja dugoronih poslovnih ciljeva. [23]22

Roberts, Edward B. and Alan R. Fusfeld. Staffing the Innovative Technology-Based Organization , Sloan Management Review, 1981. 23 Stoi Biljana, Menadment inovacija - ekspertni sistemi, modeli i metodi, Beograd, FON, 2007.

23

Osnova za donoenje inovacione strategije je poslovna strategija kompanije i ona ima ulogu posrednika izmeu preduzea i okruenja u oblasti inovativnosti. Meutim, inovaciona strategija se mora konstantno usklaivati sa tehnolokom, marketing, proizvodnom i drugim funkcionalnim strategijama. Inovaciona strategija se bazira na poslovnom modelu i na tehnologiji preduzea. Ameriki profesor Nick Donofrio istie: Mi definiemo inovaciju kao svoju sposobnost da kreiramo novu vrednost u preseku poslovanja i tehnologije... ne moemo se osloniti samo na invenciju ili tehnologiju za uspeh. [24] Prema tome, uspena preduzea u cilju uspene realizacije inovacija, kombinuju tehnoloku promenu sa promenom poslovnog modela. Postoje tri kljune oblasti u kojima se inovaciona strategija vezuje za promenu poslovnog modela: [25] Planirana vrednost ta se prodaje i isporuuje tritu, Lanac snabdevanja kako se kreira i isporuuje tritu (relacije sa snabdevaima i kupcima, koji mogu biti i izvori ideja), Ciljni kupci kome se isporuuje (uloga marketinga i izbora ciljnog trita). Kljuni faktori koji utiu na izbor inovacione strategije su: [26] I Interni - Tehnike mogunosti, - Organizacione sposobnosti, - Uspeh tekueg poslovnog modela, - Finansiranje, - Vizija top menadmenta, II Eksterni - Mogunosti eksterne mree, - Struktura poslovnog podruja, - Konkurencija, - Stopa tehnolokih promena. Prilikom utvrivanja inovacione strategije, preduzee bira segment u koji e usmeriti veinu opredeljenih sredstava za inovacione projekte. Zavisno od pozicije investicija, mogua su dva tipa inovacionih strategija: [27]24

Davila, Tony, Marc J. Epstein and Robert Shelton. Making Innovation Work - How to Manage It, Measure It,and Profit from It. Wharton School Publishing, 2006. 25 Stoi Biljana, Menadment inovacija - ekspertni sistemi, modeli i metodi, Beograd, FON, 2007. 26 Davila, Tony, Marc J. Epstein and Robert Shelton. Making Innovation Work - How to Manage It, Measure It, and Profit from It, Wharton School Publishing, 2006.27

Davila, Tony, Marc J. Epstein and Robert Shelton. Making Innovation Work - How to Manage It Measure It, and Profit from It, Wharton School Publishing, 2006.24

Igrati-da-pobedi (PTV tj. Playing- to-Win); Igrati-da-ne-izgubi ( PNTL tj. Playing-Not-to-Lose).

Strategija Igrati-da-pobedi je strategija inovacionog lidera koja se, preteno, oslanja na poluradikalne inovacije - organizacija investira u promene tehnologije i poslovnog modela sa ciljem da bude ispred konkurenata na osnovu radikalne inovacije; alternativno, do liderske pozicije se dolazi na osnovu ponavljanja razliitih tipova inovacija: inkrementalnih, poluradikalnih i radikalnih. Ovaj tip strategije je tipian za preduzea visoke tehnologije koja prvi put poinju sa radom. Za ove kompanije je rizik najvea opasnost, tako da one ostvaruju ili veliki uspeh ili velik neuspeh. Karakteristian primer za ovaj tip strategije je kompanija Amazon.com, koja je inovacijom procesa napravila fantastian uspeh u prodaji knjiga. Strategija Igrati-da-ne-izgubi je strategija za koju se preduzea odluuju u sluajevima kada je konkurentsko okruenje veoma neizvesno ili postoje visoka interna ogranienja. Ova strategija se oslanja na vie inkrementalnih inovacija i ima za cilj da se kompanija odri u postojeem okruenju, napredujui postepeno uz mali rizik. Tipian primer za PNTL strategiju je velika kompanija Johnson&Johnson koja se oslanja na snienje trokova i akvizicije. Poznati teoretiari strategijskog menadmenta Urban i Hauser prave razliku izmeu inovacione strategije lidera (proaktivne strategije) i strategije sledbenika (reaktivne strategije): [28] Proaktivna strategija (strategija lidera) - Preduzee koje se opredeli za proaktivnu strategiju je inovacioni lider i bavi se predvianjem i anticipiranjem promena u okruenju, kako bi ih iskoristilo za svoje pozicioniranje na tritu. Proaktivna strategija obuhvata: Strategiju baziranu na R&D preduzea se opredeljuju za inovacije koje su rezultat istraivako-razvojnog rada, to zahteva veliki broj angaovanih kadrova i velika finansijska sredstva, kao i visok rizik; preduzea prave svojom inovacijom prve prodore na tritu (primjer: Teflon Dipon, Instant fotografija Polaroid); Preduzetniku strategiju - preduzea imaju inovacione aktivnosti sa visokim rizikom, uz korienje uoenih prilika, koje nemaju uvek za rezultat veliki tehnoloki napredak; ovu strategiju esto karakterie ideja iji je nosilac jedna linost (preduzetnik) ili manja grupa ljudi koji se angauju na realizaciji ideje (primjer: Kalanjikov, Head, Sem Volton, Starbucks, Microsoft, Apple); Strategiju nabavke (akvizicionu strategiju) inovaciona strategija u kojoj preduzee ostvaruje inovaciju kupovinom (akvizicijom) druge kompanije u cilju obezbeenja novog proizvoda, tj. inovacija se obezbjeuje akvizicijom preduzea koje je prethodno sopstvenim razvojem proizvelo novi proizvod - difuzija, horizontalni transfer (primer: kupovina Compaqa od strane HP);

28

Loveridge, Ray and Martyn Pitt. The Strategic Management of Technological Innovation. John Wiley & Sons, 1992.25

Strategiju baziranu na marketingu preduzee ostvaruje inovacije na osnovu inicijative marketing funkcije i najee to znai konkurentnu, agresivnu inovaciju proizvoda (primjer: Sigurnosno staklo - 3M, Registracija internet domena GoDaddy).

Za reaktivnu strategiju (strategiju sledbenika) se opredeljuju preduzea koja prihvataju ulogu inovacionog sledbenika, tj. odgovaraju na zahteve i potrebe kupaca i aktivnosti konkurencije. Ova strategija obuhvata: Responzivnu strategiju preduzee direktno reaguje na zahteve kupaca za inovacijom; Imitativnu strategiju preduzee nema sopstvenih istraivanja, ostvaruje inovaciju tako to nakon uvoenja novog proizvoda od konkurencije nastoji da ga imitira, licencirana proizvodnja, niska cena proizvodnje, usmerenost na lokalna trita; Drugi bolji preduzee ostvaruje inovaciju tako to nakon uvoenja novog proizvoda od strane konkurencije, nastoji da proizvod modifikuje i unapredi; Defanzivnu strategiju preduzee razvija inovaciju tako to nakon inovacije proizvoda od strane konkurencije vri modifikaciju i usavravanje svog postojeeg proizvoda i na taj nain nastoji da sprei negativan uticaj uvoenja novog proizvoda konkurencije na trite.

Kada su u pitanju stategije lidera i sledbenika i trajnost liderske pozicije miljenja naunika su razliita. Veina istraivanja ukazuje na to da pioniri na tritu ostvaruju najveu prednost. Kompanije kao to su Koka-Kola, Hallmark, Campbell, Amazon.com i dr. ostvarile su trajnu trinu dominaciju. Odrivost inovacione strategije u odnosu na pet faktora: u odnosu na ulazne barijere: preduzea iste delatnosti imaju mehanizme patenti kojima se tite firme sa visokim profitom i spreavaju dodatni rivali da uu na trite u odnosu na dobavljae: poslovanje zahteva resurse, te se stvaraju relacije kupacsnabdeva izmeu grane i frimi koje proizvode sirovine za proizvod, jaki dobavljai mogu uticati dizanjem cena sirovina i uzimanjem dela profita u datoj oblasti u odnosu na kupce: kada je uticaj kupaca veliki relacija prema proizvodnoj delatnosti je blizu stanja koje se oznaava kao monopson asimetruno trite na kome postoji mnogo snabdevaa i jedan kupac koji moe da odreuje cenu u odnosu na pojavu supstituta : konkurencija izazvana pretnjom supstiututa dolazi izvan date oblasti poslovcanja, elastinost cena oznaava pojavu vie supstituta, tranja postaje elastinija jer kupvi imaju vie alternativa, onemoguene firme iz oblasti da podignu cenu u odnosu na konkurente: ukoliko je indeks koncentracije visok sledi da veliki trini udeo imaju najvee firme, tj. poslovno podruje je koncentrisano.

Vei broj naunika koji, na osnovu sprovedenih empirijskih istraivanja, smatraju da kompanije koje su u odreenom trenutku bile tehnoloki lideri ne uspevaju da to trajno zadre. Naime, posle izvesnog vremena nove kompanije su zahvaljujui inovacijama i drugim preduzetim merama26

uspevale da ih potisnu sa liderske pozicije i zauzmu njihovo mesto. Istraivanja pokazuju da tehnologija i inovacije nisu dovoljne da kompanija zadri lidersku poziciju na osnovu pionirskog uvoenja novog proizvoda ukoliko nisu zastupljeni i drugi faktori (resursi, menadment, strategija, istraivanje i razvoj i dr.). Vani elementi inovacione strategije preduzea su: [29] - Kada (vremenska strategija - vreme ulaska); - Gde ( prostorna strategija); - Kome (potencijalni kupci ciljnog trita); - Kako (trina strategija uvoenja). Kada je u pitanju vreme ulaska-tajming novih inovativnih proizvoda, inovativno preduzee (prvi pokreta) je, uopteno gledano, u prednosti u odnosu na konkurenciju, jer prvo ima novi proizvod i novo trite. Poslovna praksa pokazuje da to i nije uvek sluaj, pa je veoma vano proceniti kada nastupiti na novom tritu sa novim proizvodom. Postepeno plasiranje je manje rizino, jer zahteva manje resursa i slui kao neka vrsta testuranja trita. Meutim, postepeno plasiranje otvara irom vrata za rekciju konkurenata. Rano plasiranje novog proizvoda u velikim razmerama zahteva vee resurse, ali zato vrlo uspeno predupreuje odgovor konkurencije. Na pitanje kada lansirati inovaciju?, jedan od najpotovanijih mislilaca u oblasti marketinga i menadmenta, Teodor Levit je, kao odgovor, ponudio koncept zagriene jabuke. Preduzeu na raspolaganju stoje tri mogunosti: [30] Pionirski nastup (jabuka je sona, zagrizi prvi) - Oznaava nameru preduzea da snano izgradi vodeu trinu poziciju na samom poetku lansiranjem inovacije, jer na novom tritu nema konkurencije. Ovaj nastup je opravdan u sledeim sluajevima: kada inovaciju nije lako kopirati, kada postoji visok stepen lojalnosti kupaca prema brendu proizvoaa i kada je mogue ostvariti trokovne prednosti ranim izborom kanala distribucije. Preduzee ulae velike napore na identifikovanju i oblikovanju osnovnih osobina proizvoda i na podsticanju primarne tranje. Kada kompanija ue prva na trite esto ostvaruje prednosti i liderstvo. Meutim, ukoliko nisu otklonjeni svi nedostaci na proizvodu raniji ulazak na trite moe biti koban. Rani nastup (ako je jabuka stvarno sona, zagrizi drugi veliki zalogaj) - Sadran je u strategiji preduzea da se mukotrpan i rizian teret pionirskog nastupa prepusti konkurenciji. Preduzee, odmah nakon pionirske kompanije, lansira inovaciju koja je zasnovana na unaprijeenom proizvodu, niim proizvodnim trokovima i razvijenijim marketing sposobnostima u odnosu na pionire.

Kasniji nastup - Ovaj pristup moe imati prednosti ukoliko se osobine proizvoda brzo menjaju i kasnije standardizuju, pa preduzee koje kasnije nastupi moe imati nie trokove u odnosu na kompanije koje su prihvatile prva dva pristupa. Konkurent snosi trokove edukacije29 30

Kotler, Filip i Kevin Lejn Keler. Marketing menadment, 12. izdanje. Beograd, Data Status, 2006. Levitt, Theodore. Ted Levitt on Marketing. Harvard Business Press, 2006.

27

kupaca. Njegov proizvod moe da pokae nedostatke koje kompanija koja kasnije nastupa na tritu moe na vreme da izbegne. Kompanija koja ima kasniji nastup moe da utvrdi veliinu trita. Meutim, kasniji nastup nosi sa sobom najvei rizik, jer su se preduzea koja su ranije nastupila ve pozicionirala na tritu. Drugi vaan aspekt inovacione strategije je pitanje gde lansirati novi proizvod-na jednoj lokaciji, u jednom regionu, nekoliko regiona, na nacionalnom trituili meunarodnom tritu. Sve kompanije uglavnom vremenom razvijaju i proiruju planiranu trinu rasprostranjenost inoviranog proizvoda. Naravno prostorna strategija zavisi od veliine kompanije. Mala preduzea e se opredeliti za neki atraktivan grad i postepeno se iriti grad po grad. Velike kompanije e svoj proizvod uvesti u itavom regionu, a zatim prelaziti iz regiona u region. Uspean projekat inovacije proizvoda je kljuni elemenat poslovnog uspeha preduzea, a projekti inovacija proizvoda moraju da se zasnivaju na poslovnoj i inovacionoj strategiji. Razvoj novih proizvoda predstavlja operacionalizaciju inovacione strategije. Kada je u pitanju kome je namenjen novi proizvod, kompanija mora da cilja i usmeri svoju poetnu distribuciju i promociju ka najboljim grupama potencijalnih kupaca prema odreenim karakteristikama. Takoe je veoma vano da se generie velika prodaja to je pre mogue, da bi se privukli i drugi potencijalni kupci. etvrti vaan aspekt inovacione strategije je kako, tj. trina strategija uvoenja. Kompanija mora da utvrdi akcioni plan za uvoenje novog proizvoda na nova trita. Primer izvanredno osmiljene trine strategije uvoenja novog proizvoda je kompanija Apple i lansiranje proizvoda iPod. Osnovni ciljevi upravljanja portfoliom projekata inovacija su: - Finansijski (maksimizacija dobiti i produktivnosti istraivako-razvojnog rada); - Konkurentski (pozicija posla i povean udeo na tritu); - Optimalna alokacija resursa za nove proizvode; - Portfolio mora biti podrka strategije (jaanje veza izmeu selekcije projekata inovacije i poslovne strategije); - Definisanje prioriteta meu projektima inovacija; - Postizanje balansa meu projektima. Pojam portfolio koncept je preuzet iz upravljanja hartijama od vrednosti, gde se hartije od vrednosti kombinuju u optimalne portfolije prema odreenim kriterijumima. Prednost portfolio analize ogleda se mogunosti dobijanja uvida u konkurentsku poziciju pojedinih proizvoda. Portfolio inovacija je u bliskoj vezi sa poslovnim, trinim i tehnolokim portfoliom. Poslovni portfolio je kolekcija poslova i proizvoda koji ine preduzee. Trini portfolio predstavlja sadanje i oekivano stanje postojeih buduih proizvoda. Tehnoloki portfolio je sposobnost i mo preduzea u odnosu na ukupni potencijal tehnologija i obuhvata dui vremenski period. Za analize portfolio inovacija proizvoda znaajni su modeli - matrice (trina, tehnoloka, poslovna, BCG matrica).

28

Model matrice koncept vektora rasta (proizvod/trite) iz kojeg se moe sagledati pravac rasta preduzea razvio je Igor Ansof. Proizvodnja, koja predstavlja potencijal ponude i potencijal trita predstavljaju dva izvora rasta za preduzee. Definisanjem veza izmeu njih utvruje se pravac rasta, koji predstavlja smer izmene obima i strukture delatnosti kompanije: [31] Strategija ulaska na trite (penetracija) je oblik strategije koji oznaava rast zasnovan na poveavanju prodaje postojeeg proizvoda na postojeem tritu; Strategija razvoja trita je oblik strategije koji oznaava rast zasnovan na poveavanju prodaje postojeeg proizvoda ukljuivanjem novih trita; Strategija razvoja proizvoda je oblik strategije koji oznaava rast zasnovan na zameni postojeih proizvoda novim na postojeem tritu; Strategija diverzifikacije je oblik strategije koji oznaava rast zasnovan na uvoenju novih proizvoda na nova trita. Poznata konsultantska kua Boston konsalting grup (Boston Consulting Group), je razvila model (matricu) na osnovu kojeg je mogue kreirati porfolio proizvoda kompanije. Matricu ine koordinate: 1. Relativno trino uee (RTU), koje predstavlja ukupni obim prodaje preduzea ili ukupni obim prodaje vodeeg konkurenta (RTU se kree od 0,1 do 10; lider ima RTU 10; preduzee koje ima RTU 0,1 ostvaruje obim prodaje od 10% obima prodaje lidera); 2. Stopa rasta trita (SRT), koja predstavlja ukupnu prodaju na tritu u periodu t+1 (raspon stope se kree od 0 - 20%; stopa rasta preko 10%). Ove dve dimenzije se odnose na upotrebu gotovine i stvaranje gotovine. Upotreba gotovine je funkcija stope rasta trita (brzo rastue trite zahteva poveanje investicija za poboljanje pozicije proizvoda na tritu), a stvaranje gotovine je funkcija relativnog trinog uea proizvoda. Strategijske pozicije za izbor proizvoda, koje su date u etiri kvadranta matrice, su: 1. Vodei proizvodi - zvezde - Ovi proizvodi imaju visoko RTU i visoku SRT; predstavljaju proizvode koji su osnovni nosioci razvoja; zbog njih kompanija ima lidersku poziciju koju napadaju konkurenti; ovi proizvodi stvaraju gotovinu, ali takoe imaju i potrebu za njom, tako da imaju prilino uravnoteen tok; 2. Perspektivni proizvodi - znaci pitanja - Ovi proizvodi imaju nisko RTU i visoku SRT; poto na ovom tritu ve neko drugi ima lidersku poziciju preduzee mora da se opredeli nastaviti ili odustati; ovi proizvodi zahtevaju vie gotovine nego to je stvaraju, ako nastavi sa ovom proizvodima neophodna su ulaganja da bi se prelo u kvadrant zvezde; 3. Zreli proizvodi - krave muzare - Ovi proizvodi imaju visoko RTU i nisku SRT; predstavljaju proizvode koji donose prihode i profit; visoko trino uee omoguava ekonomiju obima, a umereni rast trita ne zahteva nova ulaganja;31

Ansoff , Igor. Corporate Strategy Business Policy for Growth and Expansion. McGraw-Hill Book Company,1965.

29

4. Bezvredni poslovi - uspavani psi - Ovi proizvodi imaju nisko RTU i nisku SRT; predstavljaju proizvode koji donose mali profit ili ak gubitak; treba ih poboljati (inovirati) ili eliminisati iz proizvodnog programa. Preduzee koje strateki razmilja treba da ima uravnoteen portfolio, tj treba da ima proizvode istovremeno u sva etiri kvadranta. Uravnoteeni porfolio omoguava preduzeu da ostvaruje stabilnu trinu poziciju i dugoroan profit. Inovaciona strategija kompanija u postindustrijskom drutvu mora uvaiti injenicu da su informaciono-komunikacione tehnologije postale strateki resurs i da ove tehnogije izazivajui omoguavaju velike promene u itavoj privredi. Legendarni guru menadmenta, Tom Piters ukazuje na deset trendova razvoja, koji su od posebnog znaaja za analizu inovacija i savremenog preduzetnitva: 1. Visok stepen neizvesnosti savremenih promena na ekonomskom planu (cena, proizvodnje, dizajna, distribucije, organizacije itd.) zahteva izuzetnu ekonomsku dinamiku, inovativnost i neprekidno prilagoavanje (postulati na kojima se bazirao menadment, poput predvianja i stabilnosti, nisu vie upotrebljivi). 2. Faktor vreme postaje centralno polje konkurentske borbe, jer neizvesnost zahteva brzinu, fleksibilnost i adaptibilnost na informacijske tehnoloke promene (tzv. just in time stock management), kod kojih se u izuzetno kratkim vremenskim intervalima menja proizvodni program i koje obino upotrebljavaju neke od novih visokih tehnologija fleksibilni proizvodni sistemi, informatika podrka proizvodnji...). 3. Fragmentacija trita postaje obeleje vremena, a proizvodi se roba za poznatog kupca, to zahteva kompjuterski dizajn, fleksibilan proizvodni sistem, elektronsku obradu podataka i distribucije (u pitanju je promena odnosa izmeu koliine i informacije o proizvodima i uslugama), to e rei da konvencionalne trine nie gube svoj smisao i ulogu, a na njima je svoju strategiju gradio tradicionalni menader. 4. Kvalitet, dizajn i servis ostaju najvanije komparativne prednosti proizvoaa novih proizvoda, koji su graeni na osnovu savremenih tehnologija i kvaliteta (u SAD ustanovljena je nacionalna nagrada za kvalitet, mesec kvaliteta i sl.). Komparativne prednosti se sem toga, ogledaju i u novim organizacionim i menaderskim akcijama (partnerski odnosi, interno preduzetnitvo) i dizajnu, kao skupu tehnolokih i estetskih karakteristika na poslovnoj bazi (Italijani su obezbedili prepoznatljiv imid na toj osnovi). Na kraju treba posebno istai proizvodno-servisne delatnosti koje sve vie nude proizvoai roba i usluga elei da po tom osnovu ostvare dodatni profit. 5. Posebno dolazi do izraaja restrukturiranje velikih preduzea na osnovama konkurencije, kvaliteta dizajna, usluga, organizaciono-tehnoloke fleksibilnosti i trine adaptibilnosti. Tromost i nenaviknutost preduzea na turbulentne uslove privreivanja mogue je prevazii njihovom segmentacijom i kreacijom novih linija na autonomnim osnovama. 6. Tradicionalna preduzetnika hijerarhija negirana je novom organizacionom strukturom, koja nije vie sposobna za konkurenciju sa vremenom, kvalitetom, dizajnom i uslugama (hijerarhijska organizacija zahteva sintetizaciju informacijskih tokova). Iz tih se razloga organizacije decentralizuju kroz dekomponovanje na mreu unutranjih i spoljnjih autonomnih jedinica, dok u preduzeu preovladava takozvana preduzetnika anarhija. S30

tim u vezi, nestaju razlike izmeu preduzea jezgra - organizacije i njegovih unutranjih i spoljanjih lanova. 7. Menjaju se ekonomske ideje o ekonomiji obima, promene zahvataju trinu strukturu i koncentraciju, uz jaanje trenda formiranja malih i srednjih preduzea. Time se ovaj proces relativizuje, jer se uzima u obzir mrea povezanosti u koju se ukljuuju pojedinana preduzea i njihove profitne jedinice. Ovim putem velika korporacija postaje suma jezgra, malih kompanija i novih organizacionih kombinacija koje proizvode sinergetski efekat na tritu, pri emu je informacijska tehnologija jedan od vanijih uslova za poslovnu povezanost. 8. Takozvano partnerstvo dodajne vrednosti (eng. Value Added Partnership) postaje obeleje vremena i naina poslovanja. Ono se manifestuje kroz odnose ekonomskih subjekata koji postaju dio kooperativnih mrea korporacije, ime preduzea svoje trine partnere smatraju sve vie poslovnim saradnicima, a sve manje partnerima za jednokratan poslovni odnos. 9. Ekonomski subjekti postaju meusobno povezani i zavisni na tritu, pa proizvodnja, distribucija, razmena i potronja prevazilaze regionalni i lokalni karakter. Internacionalizacijom ekonomskih procesa, konkurencija i informacijski tokovi doprinose da preduzetnike aktivnosti poprime svetsku dimenziju. 10. Znaajne promene nastaju u procesu rada i poloaju zaposlenih u preduzeu, koji iz prostog, najamnog rada prelaze na partnerski, inovativan rad, koji preferira kvalitet u odnosu na kvantitet, ime se poveava proizvodnost i ekonominost poslovanja.

V ZAKLJUAKNa osnovu svega napred izloenog moemo zakljuiti da inovacija se javlja kao neophodnost danas. Velike organizacije da bi opstale u turbulentnom okruenju moraju da neprestano inoviraju svoje proizvode, procese i usluge.

31

Realizacija inovacija mora da se sprovode veoma organizovano i uz neprestani nadzor menadmenta zaduenog za inovacije. On mora da kontrolie proces, vri evaluaciju, ispravlja greke koje mu se nau na putu. Menadment neprestano mora da oslukuje impulse trita, pre svega se misli na zahteve za inovativnou. Sve organizacije danas bi trebalo da tee ka inovativnoj organizaciji, koja je fleksibilna, kreativna, prua mogunost participacije u odluivanju i mogunost da se pojedinci dokau u organizacije. Svaka organizacija u savremenim uslovima, mora da bude organizacija koja ui i to kontinuirano, i koja ima posebne mehanizme i alate za primenu svojih znanja u poslovanju. Firme koje ne inoviraju, vrlo brzo propadaju, odnosno nestaju sa trita. ak i male kompanije moraju svojski da se potrude kako ne bi bile zbrisane od strane velikih giganata. Strategije koje e pritom primeniti zavise od veliine organizacije, njihove delatnosti, cilja poslovanja, misije, vizije. Postoji irok spektar strategija, ali je sutina da se prilagoavaju trenutnim deavanjima u okruenju, jer samo kompanije koje uspeju u tome, mogu da oekuju pozitivan rezultat na dugi rok.

LITERATURA: 1. Ansoff , Igor. Corporate Strategy Business Policy for Growth and Expansion. McGrawHill Book Company,1965.

32

2. Bessant, J. and Tidd, J., Innovation and Entrepreneurship, John Wiley & Sons, Chichester, 2007. 3. Davila, Tony, Marc J. Epstein and Robert Shelton. Making Innovation Work - How to Manage It, Measure It,and Profit from It, Wharton School Publishing, 2006. 4. Dosti, M., Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu, Sarajevo, 1996. 5. Drucker, Peter F., Inovacije i preduzetnistvo - praksa i principi, Privredni pregled, Beograd, 1991. 6. Forbes N., Wield D., From Folowers to Leaders Managing technology and innovation in newlz industrializing contruies, British council, Beograd, 2002. 7. Grin B., Hamel G., Budunost menadmenta, Novi Sad, ASEE, 2009. 8. Kotler, Filip i Kevin Lejn Keler, Marketing menadment, 12. izdanje. Beograd, Data Status, 2006. 9. Levitt, Theodore. Ted Levitt on Marketing. Harvard Business Press, 2006. 10. Loveridge, Ray and Martyn Pitt. The Strategic Management of Technological Innovation. John Wiley & Sons,1992. 11. Roberts, Edward B. and Alan R. Fusfeld. Staffing the Innovative Technology-Based Organization. Sloan Management Review, 1981.12. Stoi, Biljana. Menadment inovacija - ekspertni sistemi, modeli i metodi. Beograd,

FON, 2007. 13. Tosovi Stevanovi A., Konkurentske prednosti i inovacije, Zadubina Andrejevi, Beograd, 2009.

asopisi: 1. Innovation models and design, Andrea Filippetti, Italian National Research Center CNR-IRPPS, Rome, Italy and School of Business, Economics and Informatics, Birkbeck College, University of London, London, UK 2. Organization culture as determinate of product innovation, Julia Naranjo Valencia, Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales, Colombia, and Raquel Sanz Valle and Daniel Jimenez Jimenez, Facultad de Economa y Empresa, Universidad de Murcia, Murci 3. The open innovation paradox, Marcel Bogers Mads Clausen Institute for Product Innovation, SPIRE Research Center, University of Southern Denmark, Snderborg, Denmark33

34