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Trabajo en equipo y liderazgo en la cultura de entornos inestables Sergio Slipczuk1

Ellos juegan un juego. Ellos juegan a no jugar un juego. Si les muestro que me doy cuenta del juego que juegan,

rompería las reglas y ellos me castigarían. Debo jugar su juego, de no ver que veo el juego.

R.D.Laing

Pese a la extensión que se le otorga a los grupos y los liderazgos en la formación universitaria y en la literatura sobre management, la pragmática de las interacciones en las organizaciones encuentra escenarios muy diversos en ese tema. Fogoneada por el calor de las reestructuraciones, la última década del siglo XX impuso el protagonismo individual de líderes “fuertes” que forzaban cambios difíciles de implementar de manera consensuada. Fue la época de los líderes “salvadores”. Ya bien entrados en el siglo XXI, los escenarios han cambiado. Muchas grandes organizaciones se cuestionan hoy el costo asumido para lograr cambios extraordinarios, considerando la diferencia entre las expectativas y los resultados obtenidos. Es que buena parte de las promesas de transformación independientes de los consensos, demostró su escasa sustentabilidad en el tiempo. Por otra parte, la creciente complejidad e inestabilidad de los procesos operativos está obligando a rescatar la noción de teamworking, pero orientada fuertemente al cumplimiento de objetivos difíciles más que al folclore del confort que ofrece la integración grupal. Si las imágenes grupales que dominaron el escenario organizacional del siglo XX se acercaban al grupo de remeros o a la orquesta sinfónica y sus ideales de sincronismo y coherencia, el siglo XXI encuentra en los grupos de asalto o las tripulaciones espaciales un imaginario más adecuado para las inestabilidades y las exigencias que impone un mundo con destino incierto.

1 Socio del Estudio de Ingeniería Social



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Ejes organizadores del trabajo en equipo No existe el Robinson Crusoe en las organizaciones. Todos los escenarios organizacionales están tejidos por grupos humanos conformados con mayor o menor identidad, límites territoriales más o menos precisos y una visibilidad más o menos definida. El sujeto humano es básicamente gregario y aún la existencia de ermitaños está definiendo una particular relación de esos personajes con los grupos que los circundan o con las experiencias grupales en las que se desarrollaron. La estructura organizacional clásica tiene a solidificar los agrupamientos en niveles horizontales, por funciones jerárquicas, y en niveles verticales, por especialidades o áreas de trabajo. Sin embargo, los individuos buscan sus propios criterios de agrupamiento, por empatía, por alianzas de apoyo mutuo, por pertenencias externas, por orígenes y por otra enorme diversidad de criterios. Entre el grupo formal que es definido por la Organización y el informal, que es construido espontáneamente por las personas, existe otro tipo de agrupamiento, el virtual, donde el tiempo y el espacio compartidos son más difusos y los objetivos comunes son más esporádicos, pero donde a través de la interacción a distancia sus integrantes pueden llegar a generar fuertes relaciones sin haber entrado nunca en contactos cara a cara.

Agrupamientos organizacionales Presenciales Formales Virtuales Presenciales Informales Virtuales

El trabajo humano en las organizaciones es por lo general compartido, pero los criterios utilizados para organizarlo no resultan necesariamente sintónicos con los objetivos y los recursos de la Organización. En ocasiones, y cada vez con mayor frecuencia, los agrupamientos formales resultan demasiado rígidos para resolver problemas que involucran a procesos que atraviesan diferentes sectores y jerarquías. Por otra parte, los agrupamientos informales resuelven una serie de problemáticas que escapan al control formal de la Organización, por lo que en muchas culturas oficialmente se los ignora, en otras se los tolera, en algunas se los sanciona y en las menos se los aprovecha para impulsar los proyectos internos.



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Según Enrique Pichón Rivière pueden considerarse dos ejes organizadores que definen la formación de los grupos: El trabajo común y lo que él llama la Mutua Representación Interna (MRI). Trabajo común Un grupo debe resolver dos tipos de trabajo: El trabajo operativo, que es aquel por el cual sus integrantes son convocados, y el trabajo de sostén para permanecer unidos como grupo. Didieur Anzieu llama al esfuerzo aplicado a estos dos tipos de trabajo “energía de producción” y “energía de mantenimiento”. El trabajo operativo puede aplicarse a una tarea formal como coordinar un proceso o resolver un problema, pero también puede consistir en una tarea informal como reunirse para compartir los almuerzos o el transporte, o mover influencias para resolver algún problema por canales no oficiales. El trabajo de sostén es el que los integrantes deben realizar para asegurar que la red grupal pueda contenerlos a todos, consolidar las alianzas, mantener los consensos, es decir, reforzar la integración grupal. Cualquier modelo de productividad grupal debe considerar el establecimiento de un adecuado equilibrio entre estos dos tipos de trabajo, aunque este equilibrio resulta siempre inestable. Cuando un equipo privilegia exageradamente el trabajo operativo corre el riesgo de hacer peligrar la integración grupal, pero cuando privilegia exageradamente el trabajo de sostén, corre el riesgo de hacer peligrar sus resultados operativos. En los espacios fuertemente burocráticos, donde el trabajo operativo no presenta demasiadas exigencias, es habitual encontrar grupos laborales que privilegian sus tareas de sostén y las extienden hasta la atención de necesidades de continencia personal. Se comentan las novedades familiares, se comparten los acontecimientos vitales, la mayor parte de la energía se orienta a discutir las relaciones entre los integrantes, por lo que naturalmente la productividad es comparativamente baja.2 En entornos donde los objetivos laborales tienden a ser progresivamente más complejos3, los recursos disponibles más escasos y las opciones de resolución de 2 Una excepción posible se encuentra en los grupos cuyo trabajo formal es relacionarse y reforzar la integración grupal. 3 Las decisiones simples con resultados garantizados en condiciones estables resultan cada vez más raras de encontrar en las organizaciones, simplemente porque la tecnología automatiza cada vez mayor cantidad de procesos sencillos, repetitivos y predecibles, dejando como cuestiones pendientes a los temas con escasos antecedentes que requieren iniciativa, creatividad y coordinación.



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problemas más ambiguas, los problemas laborales son opinables y admiten varias soluciones, cada una de las cuales presentan diferentes tipos de riesgo y puede provocar dificultades imprevistas en otros niveles o sectores. Ese tipo de situaciones exige desarrollar análisis compartidos, decisiones consultadas y seguimientos conjuntos, para asegurar que se cubre la mayor cantidad de facetas posibles de modo tal que los resultados sean eficientes y a la vez sustentables. Pero el intercambio de enfoques y perspectivas para lograr una visión más rica de las situaciones genera roces inevitables, desacuerdos situacionales, rivalidades temporarias, que pueden procesarse mejor si la confiabilidad interpersonal resulta flexible y consistente. Sin una adecuada integración grupal, el equipo pierde ese plus de seguridad interna que alivia las rivalidades, reduce el impacto de las diferencias y minimiza los roces producidos por la presión. En los espacios donde el desempeño es forzado y se buscan altos estándares de rendimiento, los integrantes pueden exagerar el privilegio del trabajo operativo, dedicando poco o ningún esfuerzo a mantener las relaciones personales en un estado adecuado para facilitar la toma compartida de decisiones. En estos casos, las tensiones que produce cualquier espacio de trabajo son mal resueltas, las diferencias se transforman en cuestiones personales, y el grupo puede llegar a desarticularse funcionalmente aunque formalmente aparente seguir unido, lo que perjudica seriamente la productividad del conjunto. La “energía de producción” común se verifica aún en equipos donde cada integrante actúa de modo independiente. Los vendedores, por caso, pueden apoyarse mutuamente, compartir información sobre técnicas o datos del mercado y crear recursos compartidos, aún cuando compitan entre sí por las metas individuales. La “energía de mantenimiento” tiene además la funcionalidad de crear consensos sobre lo correcto o incorrecto en el trabajo. Los supervisores que desarman sus equipos y mantienen a sus integrantes separados, no logran advertir que la presión grupal tiene mucha mayor tracción que las consignas de supervisión. Un supervisor actúa con los integrantes en pocos momentos de la semana, mientras que las relaciones intragrupales en un equipo integrado se verifican constantemente. Mutua Representación Interna



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El otro pilar de la constitución de un grupo es la MRI, es decir, la construcción en cada integrante de una imagen del otro o los otros integrantes del grupo, de modo tal que se pueda dialogar en ausencia, anticipar las reacciones, comprender intuitivamente a los compañeros con un escaso gasto de energía comunicacional. La MRI supone que los integrantes del equipo construyen cierto tipo de información no trivial de sus compañeros y de la relación con ellos, para aumentar su capacidad predictiva sobre los patrones de conducta ajena más probables en el entorno laboral. Cuando los otros integrantes del equipo resultan conocidos, cuando “se los lleva adentro”, es posible lograr un nivel de coordinación muy alto, con un ahorro significativo de explicaciones y argumentaciones. Un gesto o una palabra adecuados alcanzan para que el otro decodifique rápidamente el mensaje. Este grado de conocimiento no requiere demasiado tiempo, pero sí la voluntad de establecer conexiones que exceden los aspectos formales. Los efectos de este tipo de vinculación en la productividad del grupo son extraordinarios, porque al aumentar la predictibilidad mutua se consolida la base de confianza y es posible ensayar múltiples estrategias para resolver problemas complejos. Los integrantes pueden cambiar de roles, supervisarse mutuamente, aprender y enseñar sin pudor de plantear lo que desconocen, aprovechar la mejor expertise de cada integrante frente a un nuevo problema postergando momentáneamente el protagonismo de otros integrantes, crear recursos nuevos, motivarse mutuamente, apoyar al compañero desalentado, apaciguar al que se descontrola e incentivar al que no confía en sus propias habilidades. Pero no siempre el aspecto relacional es jerarquizado en las organizaciones. El trabajo es el proceso que une determinadas necesidades con los objetivos definidos para satisfacerlas. Tanto en los objetivos como en las necesidades se encuentran aspectos organizacionales y aspectos personales, que por momentos resultan complementarios y por momentos antagónicos, en una dinámica de encaje permanente.



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Cuando la relación entre las necesidades (o entre los objetivos) no se resuelve adecuadamente, el individuo o los representantes de la Organización pueden considerar que una de las dos partes, la Organización o el trabajador, no cumple adecuadamente con el contrato implícito en el vínculo laboral. En ese sentido, algunos líderes consideran la necesidad de mantener la integración grupal como una necesidad privada, no pertinente a las necesidades y objetivos organizacionales, y no dudan en denigrar la energía que se gasta en mantener a un grupo unido. Cuando un equipo de trabajo funciona en el límite de la integración, cuando la confiabilidad y la empatía quedan reducidas a su mínima expresión, la productividad del grupo baja peligrosamente a estándares mínimos y los resultados obtenidos por el equipo son generalmente endebles, porque no encuentran en el espacio grupal el contexto adecuado para ser revisados, discutidos y perfeccionados sin entrar en una dinámica de ataque y defensa. Una idea puede ser revisada para probar su consistencia, para demostrar la capacidad del cuestionador o para descalificar a su autor. Y aún cuando la intención del cuestionamiento resulte puramente técnica, el autor de la idea puede interpretar que se lo descalifica o se le ponen palos en la rueda simplemente porque quien cuestiona no puede aceptar ideas diferentes a las suyas. Es cada vez más difícil encontrar tareas a las que no se les pueda agregar valor y que no hayan sido automatizadas. Cuando en un equipo se privilegian las relaciones de subordinación en perjuicio de las relaciones de integración, los integrantes privan al grupo y a la Organización (pero también a ellos mismos) de aquello que no puede ser informatizado: El entusiasmo, la iniciativa, la intuición, la motivación y la perseverancia para buscar salidas donde aparentemente no hay puertas. Se dijo en un párrafo anterior que en un equipo volcado excesivamente al trabajo operativo las tensiones son mal resueltas. ¿Cuáles son esas modalidades fallidas? Una diferencia de criterio entre dos o más integrantes del equipo, puede dejar huellas de maltrato en la relación, instalando un antecedente de rencor o generando una deuda emocional que tiñe las futuras interacciones. Esa huella de maltrato puede configurarse por alguna conducta de violencia moral, por un malentendido o por una reacción inadecuada generada inadvertidamente. Cuando esa situación no es aclarada, cuando no se “limpia” el canal comunicacional, los involucrados pierden la oportunidad de construir acciones reparadoras y la relación comienza a cargarse de deudas pendientes que estrechan los márgenes de interacción y saturan las comunicaciones con un “ruido” no siempre manifiesto pero que las limita y empobrece.



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En esas condiciones, el trabajo operativo pierde flexibilidad y agilidad, los encuentros se formalizan exageradamente, los involucrados se evitan o agregan un matiz defensivo a sus interacciones, cada nueva propuesta es tamizada por el filtro emocional que protege de potenciales ataques y la creatividad es suplantada por la sospecha. En ese contexto, la productividad laboral de todos los involucrados se reduce significativamente, porque la energía destinada a la autodefensa invade todos los espacios quitándole a la energía operativa un porcentaje relacionado con la antigüedad y la magnitud de la situación, desde el particular punto de vista de los involucrados.4 Cuando la inestabilidad de un entorno agrega incertidumbre a la toma de decisiones, las personas tienden a incrementar su sensibilidad al cuestionamiento y suelen teñir emocionalmente los desacuerdos que bajo condiciones de menor presión no resultarían tan amenazantes. Si la integración es importante en un entorno complejo, en una situación de alta incertidumbre resulta imprescindible para consolidar al grupo como un sistema que obtiene mejores resultados, en calidad y cantidad, que la suma de los resultados que obtendrían cada uno de sus integrantes aislados. En un entorno inestable y bajo condiciones de alta presión por obtener resultados, el término “trabajo en equipo” es una tautología. Es decir, el trabajo humano debe ser concebido necesariamente como trabajo distribuido en red cooperativa. Cuando un equipo combina sus diversos recursos y los enfoca al análisis de una situación cualquiera, aumenta las probabilidades de lograr una perspectiva que sintetice mayor valor, anticipe más contingencias y refuerce las probabilidades de éxito. Pero la capacidad productiva de un equipo no es espontánea, y requiere atravesar un proceso de aprendizaje común que organice los protagonismos, genere una metodología adecuada a los objetivos y defina los modelos de creación de consenso más eficientes para cada situación. Muchas veces los mismos equipos pasan por etapas de diseño, de implementación y de seguimiento del mismo proyecto, y cada una de esas etapas

4 Un observador externo muchas veces queda inhabilitado para evaluar la trascendencia de estos problemas, porque no accede fácilmente a la historia de la relación ni a la percepción que los involucrados tienen del asunto. Temas aparentemente triviales desde el punto de vista externo, pueden estar marcados por una carga emocional altísima por algunas de las personas incluidas en la situación.



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requiere de habilidades, modalidades de interacción y esquemas de liderazgo diferentes. Las habilidades, los tiempos, las interacciones y las normas internas en un proceso de diseño son habitualmente más flexibles y promueven la creatividad, mientras que en etapas de implementación requieren mayor precisión e iniciativa para resolver contingencias, pero en los procesos de seguimiento entran en un marco más metódico y rutinario. Por otra parte, la etapa de desarrollo del equipo también genera fenómenos grupales diferentes. Un equipo que se inicia requiere mayor trabajo de sostén a sus integrantes, un grupo que promedia su ciclo vital por lo general se reencuentra con las crisis generadas en los procesos iniciales de su constitución y cuando la red grupal se acerca a la finalización de su proyecto debe procesar, junto con su trabajo formal, el próxima pérdida de integración y el impacto por los aspectos no logrados en el proyecto. Ya sea por la evolución del trabajo formal o por el progreso en el ciclo de vida grupal, los equipos de trabajo no son entidades estáticas, y deben entenderse como un sistema no trivial, que realimenta sus propios circuitos de información a partir de los eventos internos y de los eventos externos con los que sus integrantes se relacionan. Equipos de alto desempeño Los conceptos planteados hasta aquí sobre los ejes del trabajo en equipo son observados prácticamente por millones de personas los domingos por la tarde en todo el mundo. En las canchas de fútbol, los espectadores comentan en cada partido cómo el mediocampista y el wing izquierdo improvisan a la carrera para construir una “pared” impensable que les permita filtrarse entre una defensa cerrada. Ninguno de los dos atacantes se mira, en realidad se intuyen porque los defensores no dejan espacio ni tiempo para observarse. Pero esa intuición resulta milimétrica cuando más adelante el wing vuela por el aire para cabecear una pelota que su compañero tiró hacia atrás mientras caía por un foul que el árbitro no sancionó. También en la cancha se observan las “jugadas de pizarrón” que evidencian el trabajo desarrollado en los entrenamientos, la manifiesta caída en desgracia de ese jugador al que sus compañeros nunca le ceden la pelota, o la imposible pérdida del balón por parte del arquero que todos aseguran que no evitó el gol porque está enemistado con la Comisión Directiva por cuestiones contractuales.



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Probablemente el diseño más experimentado de grupo de alta productividad se haya iniciado en la Segunda Guerra Mundial, con el modelo de equipo desarrollado para los grupos comando, que hoy siguen utilizando las fuerzas especiales como los SAS ingleses, los SEALS norteamericanos o las tripulaciones espaciales, del que también se nutrieron en algunos aspectos las “células” de producción industrial. Más allá del relato anecdótico, los criterios del diseño de este tipo de metodología grupal son interesantes como parámetro o como analogía para comprender ciertos aspectos de la productividad de un equipo. El grupo comando es un equipo reducido de profesionales que debe cumplir un objetivo muy difícil en tiempos muy estrictos y bajo fuertes restricciones, con alta incertidumbre sobre la magnitud y la modalidad de las amenazas que encontrará en su trabajo. Una vez en la misión, se entiende que el grupo contará con mínimo o ningún apoyo logístico externo, por lo que debe administrar sus decisiones con absoluta autonomía, generando los recursos nuevos que requiera y resolviendo cada problema sobre la base del privilegio absoluto del objetivo, es decir, considerando frente a cualquier contingencia cuánto se favorece o complica el cumplimiento del objetivo central del grupo. Cada integrante del equipo es especialista en alguna habilidad requerida por el proyecto, por lo que se integran profesionales de formación y antecedentes muy heterogéneos. Aunque cada especialista es responsable de su tema, imparte a sus compañeros las nociones básicas de su especialidad, de modo tal que si queda inhabilitado para actuar, esa función pueda ser cubierta rudimentariamente por otro integrante. La participación en un grupo comando debe ser voluntaria, de modo que todos conocen la magnitud de los desafíos que deberán afrontar y el tipo de beneficio o reconocimiento que obtendrán si cumplen el objetivo. El grupo no utiliza las normas habituales para la convivencia en un cuartel o en la base. Como todos dependen de todos, se genera una fuerte noción de pertenencia y un profundo sentido de apoyo mutuo que no tiene excepciones. La unidad del grupo es condición de sobrevivencia, porque la sobrevivencia es condición de cumplimiento del objetivo. Si alguien genera conductas que hacen peligrar el cumplimiento del objetivo, se lo considera una carga para el logro del grupo y es neutralizado. No existen diferencias jerárquicas, El líder del grupo es un especialista en algún aspecto esencial, que tiene la carga adicional de tomar aquellas decisiones que,



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por su peso, todos prefieren evitar. Cualquier integrante está habilitado para suplantar al líder si este queda impedido de actuar. La comunicación entre los integrantes es multidireccional, constante y eficiente. Una parte crítica del equipamiento es el sistema de comunicaciones a canal abierto para todos. Todos comunican sus movimientos a todos, y todos pueden anticipar la lógica de sus compañeros cuando los sistemas electrónicos fallan y no están en contacto directo. Una condición de éxito de este tipo de grupos es el entrenamiento, que incluye aspectos militares y aspectos relacionales orientados a consolidar la confiabilidad de todos con todos. En el entrenamiento desarrollado en una fuerza especial norteamericana, se indica a los entrenados que deben suplantar en su lenguaje cotidiano la primera persona del singular (yo) por la primera persona del plural (nosotros). Personalmente he detectado las matrices de esta metodología de trabajo en grupos laborales muy especializados como los equipos pioneros de un take over organizacional, los grupos que preparan licitaciones críticas, los equipos de atención de emergencias de diversos tipos (informáticas, ecológicas, políticas), que por lo general trabajan bajo intensa presión y donde el error de un integrante puede hacer fracasar el objetivo grupal. Liderazgo en entornos inestables El liderazgo es una función grupal, no un apósito ni un estimulador que se le agrega artificialmente a un grupo. Cualquier sistema grupal requiere funciones de timón que se las adjudica a aquellos integrantes mejor dispuestos a recibirlas. Algunos integrantes del grupo pueden tener fuertes expectativas de liderazgo y sin embargo no logran contar con el legitimación de la red grupal, por lo que si intentan ocupar un espacio que el sistema no les concede, generan ruido, incomodidad o ridículo. También el sistema grupal puede retirar la legitimación a un líder por diversas causas: Porque surge un candidato más adecuado para la situación, porque el desempeño del investido es juzgado inconveniente, o para evitar alguna situación interna que se juzga amenazante, como una fuerte rivalidad entre diferentes integrantes. Estos movimientos de legitimación y cambios de asignaciones suceden con una frecuencia relacionada con la intensidad de las situaciones nuevas que debe enfrentar el sistema grupal, y son independientes de las definiciones oficiales sobre la asignación de roles.



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Frecuentemente coexisten diferentes líderes en el grupo, relacionados con el tipo de situaciones que el sistema debe procesar, referidas al trabajo formal o al trabajo de sostén. Cada situación significativa del sistema grupal despliega canales, contenidos y formatos de comunicación diferentes. El nodo que es atravesado por la mayoría de esos canales para cada tipo de situación, es un líder. De este modo, existen tantos líderes en el grupo como redes de comunicación específicas se generen en diferentes momentos o para diferentes temas. Si se acuerda con este planteo, surge una conclusión muy interesante: El liderazgo es una función de administración de los flujos de comunicación. Existen líderes relacionados con los procesos de integración, con el trabajo operativo, con los mecanismos de segregación, con las interfaces con otros grupos, etc. Algunos liderazgos pueden concentrar más de una cuestión en ciertos casos, o el sistema grupal puede generar un liderazgo para un tema puntual que se abrirá y se cerrará en poco tiempo. Los sistemas grupales con mayor capacidad de desarrollo, expresada ésta en términos de la diversidad de recursos utilizados para resolver situaciones originales con el menor gasto de energía, son por lo general los que pueden designar mayor cantidad de líderes entre sus integrantes, de manera que todos los integrantes puedan asumir en algún momento una posición de liderazgo para atender alguna cuestión específica. Cuando la red grupal asigna un liderazgo, propone una transacción relacionada con la economía de recursos. Concentra la organización de la acción y la orientación de las decisiones referidas a determinado tema en una misma persona, a fin de ganar tiempo y capacidad ejecutiva. En los grupos con menor grado de desarrollo, un mismo líder acumula todos los temas y genera todas las decisiones. Pero en todos los casos ese poder es delegado, no obsequiado, y el sistema grupal siempre sostiene un sutil seguimiento del desempeño del líder, más allá de las objeciones de algunos de sus integrantes o de cuestionamientos formales. Para los pequeños grupos, el poder no es un privilegio sino una función que, además de sus aspectos operativos, construye la posibilidad de definir en una imagen concreta ciertos ideales y aspiraciones con los que la mayoría de los integrantes se encuentra comprometida. Los sistemas grupales resuelven con mayor velocidad la designación de un líder que su desplazamiento. Probablemente, el desalojo de un líder conlleve la pesada



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carga de retirar los ideales sintetizados en esa persona y esos procesos siempre llevan un largo camino. De todos modos, los líderes designados por el grupo pueden atravesar etapas de pérdida de consenso, de caída de representación, y en esos momentos su rol se torna burocrático, hueco de contenido. Cuando la pérdida de consenso es terminal, el lugar puede estar ocupado pero la función es asignada a otro integrante. Las organizaciones designan líderes formales en todos los niveles y sectores. Los grupos tienden a investir a esos funcionarios con los atributos de liderazgo del trabajo operativo, para evitar en lo posible la superposición de roles y unificar la imagen de sus ideales depositados en una única persona. Son los integrantes de los grupos los que se esfuerzan en legitimar al líder formal, pero esa asignación tiene diversas probabilidades de éxito. En ocasiones los líderes formales desprecian el poder asignado por sus colaboradores y actúan como propietarios exclusivos del poder, o no aceptan los valores propuestos por el grupo en la asignación del poder. En otros casos los líderes formales exceden los marcos de la distribución del poder y se desempeñan como pares del personal a su cargo, buscando una empatía cómplice que desarma su papel como líderes, porque les impide hacerse cargo de los aspectos delegados por el grupo. Muchos gerentes y jefes utilizan la estrategia de la amistad para lograr objetivos operativos en los sectores a su cargo. Pero la amistad supone una paridad confortable ajena a las relaciones de representación y a las distancias interactivas que esa representación requiere. Como sea, el poder efectivo de un líder formal, en términos de representación, se encuentra en su posibilidad de interpretar los intereses de quienes le asignaron oficialmente ese rol en la Organización, pero a la vez en su capacidad de interpretar los intereses de aquellos a quienes conduce. En esa doble representación se encuentra la capacidad del líder de establecer relaciones de adhesión y no de sometimiento, hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mandos. Si bien algunos intereses de la conducción de la Organización pueden oponerse a algunos intereses del personal, lo cierto es que existen en la comunidad organizacional una enorme variedad de intereses comunes entre los diferentes niveles de la estructura organizacional.



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El campo de trabajo específico de un líder formal, cualquiera sea su jerarquía, se encuentra en la confluencia de esos intereses. ¿Cuáles son las funciones básicas de un líder formal en el siglo XXI? Probablemente la administración de los tiempos y la capacidad de interpretar indicios, signos y símbolos referidos al conjunto (como inputs o outputs) que lidera. Función del líder: Sincronizar tiempos Los liderazgos formales han perdido buena parte de la exigencia de experiencia técnica que los definía en el siglo XX. La complejidad de los procesos y la variabilidad de los conocimientos que caracterizan al trabajo en el siglo XXI, hacen improbable que un Gerente conozca todos los detalles operativos de los sectores que conduce. Por otra parte, cuando un líder se encuentra inundado de cuestiones operativas tiende a perder los ejes de la capacidad de gerenciar5, es decir, de administrar los tiempos y de interpretar señales, en términos de la definición anterior. La administración de los tiempos siempre ha sido una función estratégica, pero en entornos inestables la coordinación se vuelve crítica porque las prioridades migran constantemente y se verifica una brecha significativa entre las expectativas de diferentes niveles (internos y externos) y las disponibilidades reales. De este modo, en los ambientes de alta inestabilidad y fuerte incertidumbre, gerenciar significa manipular imposibles, bajo condiciones tales que con frecuencia debe optarse por la menos mala de las decisiones disponibles. Una característica de la administración de los tiempos en ambientes inestables es que no existen señales claras. Se superponen exigencias en diferentes planos y los recursos pierden eficacia sin aviso complejizando la capacidad predictiva, especialmente porque los procesos más significativos ocurren en los niveles menos observables directamente, obligando al líder a desarrollar modelos de inferencia sobre procesos que no tienen antecedentes prescriptivos. Existen diferentes tipos de tiempos en las organizaciones. El tiempo social no es lineal, reversible, determinista ni parametrizable bajo los criterios del tiempo mecánico. Cada “microclima” organizacional define sus propias nociones de tiempo, en tanto los procesos tecnológicos que manifiestan mayor precisión resultan manipulados

5 Se entiende al “gerenciamiento” como una actividad independiente del cargo jerárquico, es decir, como el sistema de gestión del trabajo propio y ajeno (habilidades, conocimientos y destrezas).



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culturalmente por grupos que comprimen, prolongan o segmentan esas precisiones bajo interpretaciones particulares del tiempo en ese entorno.6 Cualquier integrante de una Organización reconoce rápidamente que los tiempos informáticos, los tiempos comerciales, los tiempos contables y los tiempos del personal de seguridad dependen y a la vez construyen cosmovisiones muy diferentes del escenario organizacional. En los ambientes de gestión más artesanal, el tiempo es percibido en términos de insumo necesario para los procesos de producción o de generación de servicios con los recursos disponibles, es decir, se privilegia el tiempo interno. En los ambientes más profesionales se tienen en cuenta, además, los tiempos de las demandas externas. Por otra parte, las consideraciones sobre el tiempo dependen de la extensión y de la perspectiva utilizadas para su medición. Un ciclo organizacional interno de cinco etapas T1, cuya extensión temporal total es T5, no reducirá necesariamente su extensión total a T3 luego de que se eliminen dos de sus etapas iniciales. Y aún si esa reducción a T3 resultara posible, es probable que considerando los vínculos de ese ciclo con otros ciclos internos, el resultado final termine provocando una extensión temporal final mayor a la que se verificaba antes de la eliminación de esas dos etapas. Si se acelera el proceso mecánico de elaboración de una pieza industrial más allá de cierto límite, eliminando algunos ensayos de control intermedios, es probable que el surgimiento de problemas de calidad extienda el ciclo de facturación que deberá realizar reprocesos para considerar los rechazos del cliente y el recambio de las piezas defectuosas, prolongando de ese modo el ciclo comercial completo más allá de lo previsto. Cuando una pieza defectuosa es detectada por el cliente y el proveedor la reemplaza por otra en buenas condiciones, la situación no se retrotrae a las condiciones esperables de una entrega sin defectos. El tiempo no es reversible. Quedan en el cliente un antecedente de probabilidad de encontrar nuevos defectos en nuevas entregas, y en el personal de Producción los esfuerzos para generar esos recambios, con los costos hundidos que los defectos generaron en todos los protagonistas. Dicho de otro modo, los sistemas organizacionales, igual que los sistemas físicos y biológicos, tienen memoria, suman todos los cambios a los que han sido sometidos.

6 Cinco minutos bajo el torno del dentista o presenciando una comedia cinematográfica atractiva tienen una significación muy diferente y provocan conductas previas y posteriores muy disímiles.



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Cuando un Gerente General emprendedor se hace cargo de una empresa, su espíritu transformador será leído no sólo desde la situación previa a su ingreso, sino desde todas las situaciones de cambio generadas por su antecesor y por el anterior al anterior. Además, la percepción sobre la frecuencia en el surgimiento de un evento depende del segmento temporal considerado. Tomando en cuenta un proceso continuo, un error repetido dos veces en una semana puede entenderse como una característica altamente frecuente, pero si el segmento considerado resulta un año en el que no han surgido errores similares fuera de esa semana, puede considerarse que esos dos eventos siguen una frecuencia muy baja. Un proveedor (interno o externo) puede considerar que su incumplimiento en el plazo de entrega de un servicio resulta un evento extraordinario, tolerable y justificable, si considera ese incumplimiento como un hecho sincrónico, es decir, independiente de la historia. Pero si su cliente registra todos los plazos de entrega y lleva la cuenta de la cantidad de entregas demoradas producidas en el último mes o el último trimestre7, ese evento particular podría confirmar una conducta sistemática de servicio defectuoso. Es decir, en algunos casos resulta políticamente conveniente no tener memoria. El tiempo también es utilizado como herramienta de presión, rótulo de autoridad o recurso escamoteado. Los funcionarios de mayor jerarquía hacen esperar a los visitantes de menor jerarquía o llegan tarde a las reuniones, marcando de ese modo su status interno. Los superiores que desean presionar informalmente8 a un subordinado le privan de su atención para considerar asuntos urgentes que el subordinado debe resolver para no quedar descolocado. De este modo el subordinado queda atrapado en una paradoja9: Si resuelve la situación sin el aval del superior, será criticado; pero si no resuelve la situación también será criticado. La imposibilidad política del subordinado de denunciar la situación expresando que su demora obedeció a la tardanza de su superior en atenderlo10, es lo que configura la paradoja en la que queda atrapado.

7 Lo que en términos de Ferdinand de Saussure sería una perspectiva diacrónica. 8 La presión puede tener un sentido de advertencia, de reprimenda o de anuncio de expulsión. 9 Roland Laing desarrolló este tipo de paradojas de un modo genial en su libro “Nudos”. 10 Quien recorra el camino de la denuncia se expone a ser descalificado públicamente por su superior, perpetuando su caída en desgracia.



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Este tipo de presión informal también lo pueden generar en ciertas circunstancias los propios compañeros de trabajo y hasta los colaboradores de menor jerarquía, generalmente sobre un jefe nuevo. A este ritual se lo denomina en ciertos países el “ablande”, y puede ser utilizado para condicionar situaciones de negociación, alinear a ciertos colaboradores confundidos, como resistencia encubierta a un superior al que se considera extraviado, o como advertencia frente a un sector o un funcionario que están quebrando los acuerdos implícitos de la cultura organizacional. En muchas organizaciones los proveedores de servicios (internos o externos) trasladan buena parte de la carga de trabajo del servicio a sus clientes, obligándolos a resolver trámites y formularios que tienen como único sentido aliviar el consumo de tiempo del proveedor, a expensas del tiempo del cliente.. Por otra parte, es frecuente que las decisiones organizacionales impulsen cambios internos cuando aún no están dadas las condiciones de viabilidad para la cristalización de esos cambios. En el argot organizacional, se dice que un proyecto es “quemado” cuando se plantea en un contexto no preparado para analizarlo, ya sea por la falta de antecedentes, por la baja percepción sobre su necesidad o por la reticencia a comprometer recursos en un tema ajeno a las responsabilidades directas de los sectores involucrados. Un cambio sin consenso puede resultar desafortunado, pero además puede generar un retorno a ciertas condiciones históricas que se creían superadas. En tanto la mayoría de los procesos organizacionales involucran a múltiples actores, probablemente la mejor manera de trabar un proyecto sea impulsarlo apresuradamente, es decir, con independencia de la evaluación del contexto. Un líder eficiente en la administración de los tiempos es básicamente un tejedor de redes, un arquitecto de estructuras de soporte, un docente que espera el momento adecuado para estimular en sus interlocutores la construcción de un conocimiento nuevo. ¿Cómo detectar los tiempos adecuados a cada situación en un entorno inestable y sujeto a incertidumbres crecientes? La pregunta remite a la otra función básica del liderazgo, como es la interpretación de indicios, signos y símbolos organizacionales, que sin entrar en descripciones semiológicas, puede aceptarse que presentan un amplio campo de ambigüedad y de significaciones múltiples.



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Función del líder: Interpretar indicios La diversidad de indicios, signos y símbolos en el entorno organizacional es enorme, abarcando prácticamente a todas las interacciones y prácticas organizacionales, aunque sólo un pequeño número resultan indicadores efectivos para cada situación. Es decir, lo que debe interpretarse no son solo palabras, sino gestos, actitudes, resultados, relaciones, movimientos internos y externos. Cuando el ambiente es fuertemente variable, buena parte del relevamiento actual o histórico de una situación, con las consecuencias predictivas que ese análisis supone, depende de la habilidad para traducir indicadores pequeños, sutiles y sin embargo no triviales. Generalmente los discursos oficiales o los rituales organizacionales, por su condición de permanencia en el tiempo y su exposición pública, no ofrecen demasiada información sobre los cambios internos y externos que se están gestando, y que definirán la viabilidad de los proyectos en marcha en ese momento. Es decir, ciertos sucesos que ocurren en determinados niveles organizacionales, pueden confirmar, descalificar o congelar la continuidad de otros sucesos que se están desarrollando en otros niveles de la Organización: Un proyecto tecnológico puede ser suspendido, el ascenso o la rotación de un funcionario pueden ser confirmados, la construcción de una ampliación de la planta puede resultar cancelada, sin que necesariamente los protagonistas directos tengan noticias oficiales de esas decisiones. En el siglo XX, estos sucesos ocurrían predominantemente en un momento determinado del año, generalmente con el cierre del balance o el cambio de un Director. Pero en los ambientes de alta inestabilidad suceden todo el tiempo y sin aviso. De este modo, el líder operativo que no desarrolla su capacidad de interpretación de indicios externos al grupo, corre el riesgo de alentar a su grupo a finalizar proyectos que en algún nivel ya han sido cancelados, o de demorar una actividad grupal que imprevistamente se ha vuelto crítica. Como siempre existen temas pendientes, la incorrecta elección de las prioridades por parte del líder hace tambalear su posición relativa, considerando que el grupo lo legitima en ese rol para resolver justamente ese tipo de temas. Algo similar sucede con los indicios, signos y símbolos propios del grupo. Cuando el grupo no advierte cierto grado de sintonía entre las decisiones del líder y las situaciones internas o externas relacionadas a esas decisiones, comienza el silencioso y gradual proceso de retirarle su apoyo y de incrementar los grados de



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vacío, lo que disminuye proporcionalmente la representatividad, la capacidad de administrar tiempos comunes y la posibilidad interpretativa del líder. Muchos líderes operativos asumen una función interpretativa unidireccional, privilegiando las directivas que reciben y replicando hacia el resto del grupo la presión de la que son objeto, generalmente orientada al logro de resultados. Cuando no existe tamiz entre la información recibida y la emitida al grupo, no hay capacidad interpretativa, pero tampoco existe esa capacidad cuando el tamiz es exageradamente cerrado. Finalmente, la interpretación de indicios, signos y símbolos supone aceptar -como ya se ha dicho-, que existen diferentes marcos de referencia, lo que permite conciliar la idea de que en las organizaciones bajo entornos inestables no hay un único tiempo lineal válido para todos. Los tiempos organizacionales se instalan en planos diferentes, y en cada plano se construye un marco de referencia particular para medirlo. De este modo, la noción de tiempo se comprime o se expande, lo que ofrece una oportunidad para explicar las asincronías que escapan a la percepción intuitiva, del mismo modo que la física contemporánea permite explicar fenómenos contrarios a la percepción cotidiana como la dilatación del tiempo. Un caso interesante es el de los muones. La Tierra se encuentra inmersa en un mar de radiación cósmica, formada predominantemente por muones creados por la interacción de los rayos cósmicos con los átomos presentes en la alta atmósfera. Los muones viajan varios kilómetros antes de impactar en la superficie terrestre. Sin embargo, en su sistema de referencia propio solo viven alrededor de dos microsegundos, tiempo en el cual podrían recorrer no más que algunos cientos de metros. La explicación de cómo es que los muones llegan a la superficie del planeta es la dilatación del tiempo predicha por la teoría de la Relatividad Especial: como consecuencia de la misma, el tiempo de vida de los muones aumenta cuando es medido desde nuestro sistema de referencia.11

Si no se acepta la existencia de marcos referenciales diferentes, el observador puede caer en la tentación de interpretar los indicios y signos de asincronía como errores del sistema, ingresando a la frustrante sensación de que en un entorno inestable, nada funciona como debiera. Ningún líder puede sintetizar todos esos planos temporales en un único haz cronológico, porque se trata de naturalezas diversas que, bajo condiciones 11 Ciencia Hoy. Volumen 10 - Nº 55 - Febrero/Marzo 2000



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fluctuantes, aseguran la unidad organizacional a partir de la diversidad. Es decir, la variedad de planos asegura una congruencia global flexible que resulta eficiente para transitar entornos plurales. La conciencia de la diversidad no es poco avance para administrar tiempos e interpretar señales, en tanto construye una perspectiva más amplia, más rica y más cuidadosa en el momento de tomar decisiones relacionadas con los consensos grupales. Por eso mismo, se plantea que una de las funciones básicas del líder es “enlazar” tiempos disímiles, encadenar de algún modo secuencias con lógicas diversas y administrar sin desorientarse cronologías de planos diferentes para lograr niveles de síntesis aceptables para todo su equipo. Configuraciones culturales de la incertidumbre En todas las organizaciones sus integrantes atraviesan períodos más inestables alternados con períodos de mayor calma. Cuando las fluctuaciones entre estabilidad e inestabilidad pierden su ciclo conocido y se vuelven más erráticas o cuando la intensidad o la extensión de la inestabilidad superan cierto límite, las configuraciones culturales comienzan a reflejar y a la vez realimentan esas inestabilidades. Tradicionalmente se considera que los indicadores de cultura organizacional son los valores y las prácticas. Los valores, representan la ponderación positiva o negativa asignada a personas, objetos, relaciones y procesos de la actividad laboral cotidiana (Adecuado/inadecuado, acierto/error, eficiente/ineficiente, rentable/perjudicial, seguro/riesgoso) Entre las prácticas se contabilizan:

a. Los símbolos, signos y señales reconocibles por quienes integran la cultura (Color de casco, denominaciones codificadas de personas y sectores, zapatos de seguridad, uso o no de corbata, uniforme, etc.)

b. Los modelos, personajes generalmente fundacionales que constituyen una guía imitable por sus atributos valorados positivamente (Capacidad de trabajo, visión estratégica, cordialidad, eficacia, etc.)

c. Los rituales, actividades, costumbres o hábitos que se repiten mecánicamente, que indican el grado de pertenencia a la cultura y a la vez se explican en un origen mítico. (Reuniones del Presidente con el personal, presencia de la empresa en actividades comunitarias, la evaluación de desempeño, etc.)

d. Los patrones culturales, consensos colectivos informales que determinan una modalidad similar de respuesta ante situaciones o problemas de la



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misma categoría (Reacción ante un pedido especial de un cliente importante, comportamiento usual ante el descubrimiento de un error, ejercicio del poder en la supervisión, modalidad de abordaje de nuevos objetivos con recursos escasos, etc.).

Un supuesto importante es que las culturas son por definición eficaces, es decir, cualquier factor cultural que sobrevive en el tiempo es apropiado a determinadas condiciones, valores y creencias dominantes en ese entorno. No hay “errores” o “desvíos” culturales.12

Otro supuesto previo a cualquier análisis es que definiciones sobre “qué es real”, “qué es verdad” o “qué es justo” no son universales ni estáticas. Lo que se considera real, verdadero o equitativo puede variar, y de hecho nunca permanece estático, siguiendo una conjunción de eventos que no necesariamente resulta previsible. Un primer nivel de lectura posible sobre la cultura organizacional enfocada al trabajo en equipo y los liderazgos, es la lectura de las prácticas relacionadas con la inestabilidad y la incertidumbre, lo que nos permite inferir los valores y creencias que las acompañan. La mayoría de los integrantes de las organizaciones no parecen acordar con la segunda ley de la termodinámica,13 y orientan sus expectativas hacia la búsqueda de estabilidad y orden, por lo cual enfrentan la inestabilidad y la incertidumbre como desvíos corregibles, situaciones pasajeras o problemas insalvables propios de esa Organización. Sólo en las organizaciones donde la inestabilidad tiene una historia14 considerada en décadas y sus integrantes han logrado instrumentarla para “surfear” la incertidumbre, es más probable que las fluctuaciones puedan ser asimiladas con menor carga de valoración negativa. Muchas culturas organizacionales adquieren una fuerte pregnancia burocrática, con independencia de su origen estatal o privado, y la expectativa de estabilidad se impone aún sobre la evidencia empírica de drásticos cambios en el medio externo, ya sea por factores políticos, climáticos o comerciales.

12 Las culturas, en tanto intangibles, no se cambian intencionalmente. Pero sí es posible modificar ciertas condiciones, valores y creencias, y si esas modificaciones cumplen determinados requisitos (especialmente divergencia confluyente y sustentabilidad) resultarán acompañadas en algún grado por la estructura cultural. 13 Es la que define que los sistemas tienden a incrementar su entropía (desorden) en el tiempo. 14 Organizaciones que procesan tecnologías de punta o negocios altamente competitivos, o con la experiencia de haber atravesado múltiples transformaciones durante largos períodos (reconversiones, fusiones, cambios abruptos de estrategias)



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Bajo un esquema de valores que privilegia el orden, se espera que el organigrama refleje fielmente a la Organización, que los grupos se estabilicen formalmente y el lugar asignado a los grupos informales sea predominantemente social antes que laboral. Cuando la formalidad adquiere una alta valoración, se desarrollan una serie de mecanismos culturales para incentivar la interacción entre niveles jerárquicos similares y desalentar las comunicaciones cruzadas entre distintos niveles que no estén pautadas por la cadena de mandos. En el gráfico “Circuitos de interacción”, pueden observarse las opciones extremas de interacción que tienen dos operarios frente a una situación que los involucra y que debe ser resuelta, referida al mismo ciclo de negocios pero en sectores diferentes. La línea punteada representa un extremo de alternativa de comunicación en culturas de fuerte formalización, y la línea continua representa el otro extremo de alternativa posible en culturas donde el peso jerárquico tiene baja relevancia. Sin embargo, en las culturas con tendencia a consolidar la estabilidad interna, las exigencias externas planteadas por situaciones de conmoción tienden a ser resueltas con una aceleración forzada de los procesos existentes antes que con un cambio en la organización de esos procesos. En ciertas culturas organizacionales se jerarquiza explícitamente el culto al desempeño individual, donde el equipo de trabajo es un instrumento necesario pero no elegido o, en todo caso, se transforma en un escenario donde los integrantes compiten entre sí para destacarse de algún modo. En esos entornos, los líderes promueven la confrontación de los integrantes buscando una especie de darwinismo exacerbado que impulse a los mejores a destacarse sobre sus compañeros, aunque los atributos de lo que se considera “ser mejor” varían en cada cultura. Muchas veces la idea implícita en este sistema de promoción apunta a incrementar la competitividad externa del conjunto organizacional apoyándose en



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los integrantes más competitivos, que a la vez actuarían como “modelos” para el resto de los integrantes de la Organización. Cuando la rivalidad se instala en el interior de la Organización, no es raro que esos “modelos” actúen canibalizando las relaciones interpersonales, lo que puede producir un efecto paradojal al buscado, en tanto suelen sembrar fuertes anticuerpos que a mediano plazo intentan aislarlos buscando neutralizar sus factores de diferenciación. En algunas culturas el desempeño relacional es juzgado con tanta importancia como la calificación técnica (o es parte de la misma) porque las prácticas grupales se multiplican, conviven grupos formales e informales aplicados a cuestiones laborales, los ciclos de vida de los grupos resultan muy breves y cualquier persona puede ser requerida para integrar un equipo con independencia de su jerarquía. No es raro que en esas culturas un Director integre un equipo de trabajo puntual liderado operativamente por un profesional de rango medio. Bajo esos parámetros del trabajo en equipo, es frecuente que el desempeño profesional sea evaluado formalmente por los superiores, los subordinados, los proveedores y los clientes internos. Entre estos dos modelos culturales es posible encontrar muchas organizaciones que intentan responder a la inestabilidad externa pasando del patrón individualista al patrón grupal, en una transición poco estructurada15 donde se incentivan ciertas conductas de equipo pero a la vez se promueven las evaluaciones individuales o se premia exclusivamente a los colaboradores por su actuación aislada. Otro aspecto de la valoración del trabajo en equipo es el modelo de representatividad que se les asigna a los líderes formales en las culturas organizacionales. El poder asignado a los líderes puede estar ubicado en algún lugar de un espectro muy amplio que va desde el status oficial que otorga un cargo jerárquico al poder determinado por el consenso de los integrantes del grupo. En el primer extremo la representatividad llega “desde arriba” y el líder resuena únicamente con los altos mandos, y en el segundo extremo la representatividad llega “desde abajo” y el líder resuena con el o los grupos que conduce. Entre estos dos extremos hay múltiples matices o grados que combinan los dos aspectos. En los procesos de fuerte inestabilidad, en los contextos de cambios superpuestos, divergentes y a veces contradictorios, surge con frecuencia una

15 Las transiciones son por definición poco estructuradas, combinando actividades congruentes con situaciones contradictorias, lineamientos estratégicos con reacciones de rechazo, planes coherentes con improvisaciones divergentes.



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posición de status ambiguo que podría denominarse liderazgo vacío, donde el líder no representa a unos ni a otros, pero por cuestiones administrativas sigue ocupando ese lugar formal. Por lo general, los liderazgos vacíos son interpretados como fallas profesionales de quienes ocupan esas posiciones, y no como un modelo cultural que se replica en los criterios de designación de cargos jerárquicos, tendencia que puede advertirse cuando se privilegian la antigüedad o la calificación técnica como únicos antecedentes para ocupar puestos con responsabilidades de conducción. La percepción del tiempo es una de las configuraciones culturales más interesantes y a la vez más esquivas para analizar, especialmente en situaciones de alta incertidumbre. Cuando la incertidumbre pierde su condición situacional o acotada a un sector, un segmento temporal o un aspecto, inundando buena parte de los planos organizacionales, es frecuente encontrar una disgregación del sentido del futuro. Obviamente los directivos de la mayoría de las organizaciones están obligados a formular planes, definir presupuestos y establecer modelos formales prospectivos. Pero en situaciones de alta incertidumbre, esos planes formales no necesariamente están ligados a las convicciones personales y a los consensos internos. Cuando el sentido del futuro es extraviado, las prácticas, los intercambios y los modelos mentales privilegian el corto plazo y el patrón cultural predominante es el modelo de “única chance”. Las conductas se organizan bajo el criterio del “último día” buscando resultados espectaculares o cambios trascendentes determinantes, como si en poco tiempo más se terminara el mundo. La disgregación del sentido del futuro impone el logro de resultados a cualquier precio o sin considerar los efectos colaterales de esos resultados. Los procesos se miden entonces por segmentos muy cortos y con abstracción de sus consecuencias en otros procesos o niveles de la Organización. Como es fácil advertir, la disgregación del sentido del futuro es a la vez consecuencia y causa de un progresivo debilitamiento en las condiciones estructurales que sostienen a las organizaciones. Como no hay tiempo el personal no se capacita y como no se capacita pierde competencias para resolver los problemas que en el futuro inmediato provocarán aún menor disponibilidad de tiempo. La disgregación del sentido del futuro sobrecarga a los niveles más altos con toda la responsabilidad de diseñar escenarios prospectivos, pero en una realidad



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compleja e incierta ningún nivel organizacional, ni siquiera el directivo, puede inventar el futuro de manera aislada. Un fenómeno curioso de esta condición es la tendencia a la retracción al pasado para considerar los modelos de éxito del futuro. Cuando el horizonte aparece desdibujado, se suelen tomar los parámetros históricos para configurar las expectativas sobre el porvenir. En ese contexto, los procesos necesarios para consolidar la integración de un grupo, limpiar los canales de comunicación o permitir que un líder nuevo construya su base de consenso antes de saturarlo con exigencias operativas, resultan menos probables. En una cultura cortoplacista el trabajo en equipo es descalificado porque inicialmente resulta más “lento” que el esfuerzo individual. No se considera que al final del proyecto el trabajo en equipo genera resultados más consistentes, porque en ese tipo de culturas se privilegian los comienzos, se concentra la atención en el “start up” y el cierre de los proyectos resulta generalmente desatendido. En algunas culturas se atiende con mucho cuidado la disponibilidad horaria del personal “white collar” o no sindicalizado, buscando que nadie exceda sus horarios formales de trabajo. El criterio considerado en esos entornos es que un empleado debe actuar de un modo suficientemente profesional como para organizar su carga de trabajo en los horarios disponibles. El trabajo fuera de horario es entendido como una demostración de la impericia laboral, de una inadecuada supervisión o de una incorrecta asignación de funciones. Se cree que una persona saturada de obligaciones las resuelve con bajo valor agregado, incrementando peligrosamente sus riesgos de error y reduciendo sus posibilidades de generar nuevos enfoques. De este modo, los empleados concentran toda su atención en los temas laborales dentro del horario formal, con serias restricciones a atender cuestiones personales, incluyendo los correos electrónicos o los llamados telefónicos familiares, los que sí resultan legitimados a partir del minuto siguiente al cierre del horario de trabajo. La situación es muy diferente en otras culturas organizacionales donde prácticamente no existe el horario de trabajo, el tiempo laboral se extiende a la vida privada y las situaciones laborales son combinadas con situaciones personales en una cronología continua de difícil discriminación.



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Parecería existir alguna correlación entre las modalidades de administración del tiempo privado y el grado de cumplimiento en los plazos asignados a los proyectos laborales. En las culturas donde el tiempo privado tiene límites claros, el respeto por los plazos comprometidos para los proyectos laborales parece ser mayor. Sin embargo, cuando los compromisos temporales suelen ser más laxos, cuando las reuniones comienzan o terminan lejos de los plazos acordados, cuando la jerarquía supone la ventaja de invadir tiempos ajenos, es más probable que los plazos iniciales de los proyectos se trasladen sin consecuencias o que el personal siga modalidades horarias atípicas para desarrollar sus tareas. El papel de los líderes como modelos de administración de tiempos es siempre fundante, porque al cumplir una función de nodos de comunicación arrastran al resto del sistema a sus propios hábitos de trabajo. De todos modos, la invasión de la inestabilidad como dato constante construye nuevos modelos culturales en la administración del tiempo laboral, generando nuevos acuerdos culturales. Cualquiera sea el modelo de administración del tiempo de trabajo, la inestabilidad fuerza a reconfirmar la mayoría de los supuestos históricos, porque los cambios afectan las rutinas de todos. De esa manera, del total del tiempo de trabajo disponible debe frecuentemente reasignarse una parte importante a tareas de negociación, enlace o consultas, porque en un entorno variable, cualquier movimiento sin adecuada coordinación puede transformarse en un error que requerirá mayor disponibilidad de tiempo para correcciones o reprocesos. Estas tareas de coordinación y ajuste implican mucho más que ponerse de acuerdo, teniendo en cuenta la existencia de tiempos diferentes en distintos sectores organizacionales. El resultado observado en organizaciones que atraviesan este tipo de circunstancias es que los sectores internos mejor desarrollados procesan mayor información por unidad de tiempo (ganan más tiempo) y los sectores con un desarrollo interno más primitivo aumentan su necesidad de tiempo para procesar la misma información (pierden más tiempo). También la construcción de indicios, señales y símbolos en la inestabilidad sigue pautas culturales.



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En buena parte de las organizaciones, la inestabilidad y la incertidumbre asociada, provocan en los directivos un profundo rechazo frente a la posibilidad de emitir señales públicas. El temor a quedar descolocados, inhibe a los líderes para hacerse presentes en situaciones de conmoción, lo que profundiza su distancia con el personal que lideran. Los secretos organizacionales consisten en cierto tipo de información que llega distorsionada de un modo no previsto a los destinatarios no deseados por canales desconocidos. Es decir, rara vez un tema que afecta a mucha gente permanece atrapado en los circuitos confidenciales. Cuando no existe un manejo experto de las señales, que abarcan mucho más que aspectos lingüísticos, el espacio organizacional es surcado por rumores y malentendidos que agudizan la confusión propia de la incertidumbre. Otras culturas organizacionales muestran una diversidad de ritos donde no sólo se envían indicios, señales y mensajes claros sobre lo que es posible informar en escenarios inciertos, sino que además se asume como norma el contacto directo de los máximos líderes con el personal, bajo determinadas condiciones que resuelvan la necesidad de información sin complicar el clima interno. La característica central de estas señales en las culturas participativas, es que muestran grandes escenarios o señalan orientaciones generales, pero difícilmente apunten a temas cotidianos para no quedar complicadas en la madeja de contradicciones y ambigüedades siempre presentes en contextos inestables. En tanto los opuestos bailan juntos en un escenario incierto, ninguna señal puede abarcar todas las alternativas ni todos los aspectos de una situación compleja. La pretensión de construir imágenes organizacionales universales, criterios sociales homogéneos, verdades masivas excluyentes, comenzó a derrumbarse con los primeros martillazos en el Muro de Berlín. © Bibliografía de consulta Hofstede, G., Culturas y organizaciones. El software mental. Madrid. Alianza. 1999 Laing, R.D., Knots, London, Random House, 1972 Lyotard, J.F., La condición postmoderna. Buenos Aires, REI, 1986 Mintzberg, H., La estructuración de las organizaciones. Teoría de las políticas de gestión. Barcelona, Ariel, 1984 Moreno, A.P., Fundamentos de control interno. Puebla, Ediciones Pema, 2000



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Pichón Rivière, E., El proceso grupal, Buenos Aires. Nueva Visión. 1975 Schein, E. H., La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica. Barcelona. Plaza & Janes 1985

trabajo en equipo y liderazgo en la cultura de entornos ... · el trabajo humano en las...

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