nieuwe netwerken

Nieuwe netwerken

Nieuwe netwerken 31-03-2008 16:15 Pagina 1

Eerdere publicaties:

M. Fennema en J. Rhijnsburger, Dr. Hans Max Hirschfeld.Man van het grote geld. Bert Bakker, 2007.

M. Fennema, De Moderne Democratie. Geschiedenis van eenpolitieke theorie. Het Spinhuis, (1995) 2002.

E.M. Heemskerk, Decline of the Corporate Community. Net-work Dynamics of the Dutch Business Elite. AUP, 2007.


Meindert Fennema en Eelke Heemskerk

Nieuwe netwerken

De elite en de ondergang van de nv Nederland

2008 Uitgeverij Bert Bakker Amsterdam


© 2008 Meindert Fennema en Eelke Heemskerk

Illustraties Eelke Heemskerk, drukklaar gemaakt door dps

Omslagontwerp Bloemendaal & Dekkers

Foto auteurs Peter Boer

www.uitgeverijbertbakker.nl

isbn 978 90 351 3183 5

Uitgeverij Bert Bakker is onderdeel van Uitgeverij Prometheus


Inhoud

1 Inleiding 7

2 Het Old Boys-netwerk 23

3 Overheid en bedrijfsleven in de twintigste eeuw 48

4 New Boys, nieuwe netwerken? 69

5 De stijgende topinkomens 98

6 De ondergang van nv Nederland? 118

Toelichting en verantwoording 145

Bijlage: Netwerken in het bedrijfsleven 2007 156

Register 158


1 Inleiding

Op de ochtend van maandag 23 april 2007 keken voorbijgan-gers verbaasd omhoog toen zij langs de ingang van het hoofd-kantoor van abn Amro aan de Amsterdamse Zuidas liepen.Hoog in de mast wapperde de vlag van de Britse bank Bar-clays, gebroederlijk naast de kleuren van abn Amro in de aan-palende masten. Die ochtend kondigden de Chief ExecutiveOfficers (ceo’s) van deze twee banken aan dat zij samen verderwilden gaan. Het bericht van de overname van abn Amrodoor Barclays kwam als geroepen. Enkele weken eerder wasabn Amro-topman Rijkman Groenink bestookt met kritiekvan het participatiefonds The Children Investment Fund(tci) van Christopher Hohn. Dit hedgefund, dat zijn geld ver-dient met het opkopen van aandelen van ondergewaardeerdebeursgenoteerde bedrijven, vond de prestaties van abn Amroonder de maat. Het kocht 1 procent van de aandelen van abn

Amro en pleitte vervolgens in een openbare brief voor het op-breken van het grote abn Amro in smakelijke brokken diekonden worden verkocht aan de hoogste bieder. Alleen zokonden de bestuurders hun aandeelhouders tevredenstellen,vond tci.

Veel andere beleggers waren blijkbaar erg content met deactie van tci en zagen de toekomst van de bank na deze inter-ventie ineens een stuk rooskleuriger in. De beurskoers vanabn Amro schoot in één dag met 8 procent omhoog. Daarmeewerd de bank in één klap een kleine 4 miljard meer waard, enverdiende de aanstichter tci met het versturen van één brief40 miljoen euro. Bestuursvoorzitter Groenink zag de voorge-stelde strategie echter niet zitten. ‘Je bent bestuurder om te

7


bouwen, niet om af te breken,’ zo stelde hij. Voor die stelling-name vond hij steun bij de trouwe partner Barclays, waar hijals gevolg van een goede samenwerking een prima verstand-houding mee had. Het bleek het begin van een ongekendestrijd om het voortbestaan van abn Amro. Korte tijd na hetbod van Barclays mengde een bankenconsortium zich in destrijd, onder aanvoering van de Royal Bank of Scotland (rbs)samen met de Belgische Fortis en de Spaanse Santander Bank.Dit consortium wilde abn Amro opkopen, om vervolgens teverknippen en onder elkaar te verdelen. Nog nooit was er eenovernamestrijd om een bank geweest van de omvang van abn

Amro. Tijdens dit gevecht om de overname of opsplitsing vanabn Amro bleef de beurskoers gestaag stijgen, van 25 euro be-gin februari tot 36 euro midden april 2007 en midden juli zelfstot 37 euro. Uiteindelijk werd de bank in het najaar van 2007voor een kleine 38 euro per aandeel verkocht aan het consorti-um. Daarmee kwam de prijs van abn Amro uit op 72,5 miljardeuro: de hoogste prijs ooit betaald bij een overname in de in-ternationale bancaire geschiedenis. De aandeelhouders kon-den het bod, dat fors hoger was dan het concurrerende bodvan Barclays, simpelweg niet weigeren. Veel van de institutio-nele beleggers zijn immers statutair verplicht te kiezen voorhet hoogste bod.

Achter de schermen werd enige tijd ook gewerkt aan een‘nationale kampioen’: een fusie van abn Amro met branche-genoot ing. Maar de ing-groep zag na de brief van tci vanwe-ge de stijgende prijs van abn Amro af van verdere onderhan-delingen. De onderhandelingen verliepen daarvóór overigensal stroef, vooral wat betreft ‘de poppetjes’: wie worden de nieu-we bestuurders van de Nederlandse financiële reus die het ge-volg zou zijn van de fusie. Niet veel later zou ing haar aanzien-lijke pakket aandelen, dat ze al vele jaren in het bezit had,verzilveren en abn Amro aan haar lot overlaten.

De reacties in het publieke debat op de overnamestrijd wa-

8


ren opvallend heftig. De uitverkoop van het Nederlandse pa-trimonium werd scherp veroordeeld. Staatssecretaris JoopWijn, ooit werkzaam bij het abn Amro-participatiefonds,gooide als eerste olie op het vuur door opkoopfondsen te type-ren ‘als sprinkhanen die bedrijven leegvreten en dan weerweggaan’, en anderen spraken over ‘buitenlandse junglekapi-talisten’ en ‘sabelgekletter van aandeelhouders’. Nederlandmoest beter op zijn kroonjuwelen gaan letten, zo luidde deboodschap. Onder druk van alle commotie en kritiek op zijnfunctioneren moest abn Amro-ceo Rijkman Groenink afzienvan het commissariaat bij Shell, waar hij de voormalig presi-dent-commissaris van abn Amro jonkheer Aarnout Loudonzou opvolgen.

De verontwaardiging over de verkoop van abn Amro is op-merkelijk als we bedenken dat Rijkman Groenink een jaar eer-der de meest gevierde topman van Nederland was, juist omdathij erin was geslaagd het Italiaanse Banca Antonveneta over tenemen. De nationalistische reacties die deze overnamestrijd inItalië opriepen, werden breed uitgemeten en scherp veroor-deeld in de Nederlandse pers. Maar toen de internationale fu-siegolf de Lage Landen binnenstroomde, waren de geluidengeheel anders. Dat het management en de toezichthoudersvan abn Amro zich schikten in de overname heeft misschiennog wel de meeste wrevel opgewekt. Hoe hebben Nederlandsetopmanagers mee kunnen werken aan de uitverkoop van hetNederlandse bedrijfsleven? De golf van internationale overna-mes heeft nu ons kleine landje overspoeld, de dijken van be-schermingsconstructies zijn doorgebroken.

Sinds jaar en dag is de financieel-economische elite van ban-kiers, industriëlen en topambtenaren onderling hecht verbon-den in een netwerk van overleg, consultatie en advies. De cen-trale spelers in deze netwerken zijn zeer invloedrijk. De radenvan bestuur en raden van commissarissen vormen het bestuur-lijke netwerk van het bedrijfsleven. In de raad van bestuur zit-

9


ten de belangrijkste directeuren van het bedrijf, onder leidingvan de president-directeur of ceo. De raad van bestuur wordtgecontroleerd door de raad van commissarissen. Commissa-rissen zijn doorgaans collega-bestuurders van andere bedrij-ven, die zich een aantal maal per jaar buigen over het beleid ende resultaten van de raad van bestuur. Wanneer één persoonbij meerdere bedrijven in de raad van bestuur of raad van com-missarissen zit, zijn de bedrijven verbonden via de dubbelfunc-tie van deze persoon. Sommige dubbelfunctionarissen hebbenalleen commissariaten, maar er zijn ook leden van een raad vanbestuur die bij andere bedrijven als toezichthouder in de raadvan commissarissen zitting hebben. De top van het bedrijfs-leven vormde tot voor kort een hechte gemeenschap: het OldBoys-netwerk. De leden van het Old Boys-netwerk kwamen el-kaar niet alleen tegen in diverse besturen en raden van toezicht,maar hadden daarnaast ook vriendschappelijke en familialebanden. Ze kwamen uit de ‘betere’ families en kenden elkaarvaak al vanuit de studentencorpora waar zij veelal in de senaatof de kroegcommissie hun eerste bestuurlijke ervaring haddenopgedaan.

Het Old Boys-netwerk bestond dus uit een gesloten en be-voorrechte groep in de samenleving, die feilloos ons soortmensen kan onderscheiden van de nouveau riche en parve-nu’s. In deze betekenis van het woord bestaat het Old Boys-netwerk niet meer. Het is gefragmenteerd onder invloed vandrie factoren: ten eerste de internationalisering van het be-drijfsleven, ten tweede het groeiende belang van financiëlemarkten en ten derde de democratisering van de bestuurlijkeelite. We zullen laten zien hoe deze processen elkaar versterkthebben.

10


Internationalisering

Voor de insiders was het gevecht om abn Amro niet in de eer-ste plaats een strijd tussen Nederland en het buitenland. Detopmanagers in de financiële wereld leven al in een internatio-nale bedrijfsgemeenschap, zij zijn onderling verbonden in in-ternationale netwerken. De spelers in het gevecht om abn

Amro kennen elkaar uit deze netwerken. Voorzitter van hetbestuur van Royal Bank of Scotland, sir Tom McKillop, wastot voor kort ceo van AstraZeneca plc, waar Barclays-ceo

John Varley bestuurder is. Hier ontmoet John Varley ook deZweed Marcus Wallenberg, die op zijn beurt als adviseur vanThe Conference Board zowel Rijkman Groenink als de voor-malig president-commissaris van abn Amro Aarnout Lou-don kent. Als adviseur van Citicorp Venture Capital, kortwegcvc Capital, komt Loudon vervolgens weer Barclays-bestuur-der sir John Sunderland tegen.

Daarnaast zien de topmannen elkaar bij de European Fi-nancial Services Roundtable, een overlegorgaan waar RijkmanGroenink van abn Amro, sir Tom McKillop van rbs, en Jean-Paul Votron van Fortis alle drie zitting in hebben. De bandentussen abn Amro en Barclays lopen ook via Italië. Barclays-bestuurder Fulvio Conti is topman van Enel Spa, en heeft daarte maken met Augusto Fantozzi als commissaris. Fantozzi wasten tijde van de overname vicevoorzitter van het bestuur vanabn-dochter Banca Antonveneta. Ook met Fortis zijn er veleverbindingen. Voormalig Vendex-topman, Jan Michiel Hes-sels, leverde zijn bedrijf over aan private equity-bedrijven on-der leiding van Kohlberg Kravis Roberts (kkr) en Alpinvest,en is nu naast toezichthouder bij Fortis ook commissaris bijPhilips. Bij Philips ontmoet hij abn Amro-commissaris Tru-de Maas-de Brouwer. De banden tussen Fortis en abn Amrozijn nog sterker bij het topmanagement. Zowel de ceo als deChief Strategic Officer (cso) van Fortis werkte tot voor kort bij

11


abn Amro. Fortis-ceo Jean-Paul Votron was van 1997 tot2001 bij abn Amro onder meer verantwoordelijk voor de in-ternationale consumentenbank, en Lex Kloosterman vertrokna een glanzende carrière van 23 jaar bij abn Amro plotselingnaar de bank-verzekeraar Fortis. De bankier wilde nog wel watactie, zo motiveerde hij zijn overstap in 2006.

Het is een kleine wereld waar de topmannen van de groot-ste bedrijven zich in bewegen. Deze relatief kleine en geslotengroep van personen speelt een cruciale rol in de economie, enbepaalt in sterke mate de toekomst van het bankwezen in Ne-derland. Het is maar de vraag in hoeverre het daarbij nog gaatom het Nederlandse bankwezen. De internationalisering vanhet bedrijfsleven wordt onder andere weergegeven door hetaantal buitenlandse bedrijven dat wordt overgenomen en hetaantal nieuwe fabrieken dat in het buitenland wordt opgezet.Deze zogenoemde directe buitenlandse investeringen gaantwee kanten op: Nederlandse bedrijven investeren in het bui-tenland, en buitenlandse bedrijven investeren in Nederland.We zien dat vanaf 1995 zowel de buitenlandse investeringen inNederland als de Nederlandse investeringen in het buitenlandspectaculair toenemen. Die toename wordt weliswaar onder-broken door de dotcomcrisis die in 2000 inzet en in 2004 zijndieptepunt bereikt, maar het herstel is heel snel, zoals figuur1.1 laat zien.

De internationalisering van de grootste Nederlandse bedrijvenis ongekend, zowel wat betreft productie, als wat betreft aan-deelhouders, en sinds enige jaren ook wat betreft samenstellingvan de raden van bestuur en commissarissen. De iconen van hetNederlandse bedrijfsleven zijn speelbal geworden van interna-tionale investeringsfondsen en de aandelenhandel. Een kleinegreep: Koninklijke Hoogovens, jarenlang een knoop in het net-werk van dubbelfuncties, werd als onderdeel van Corus bij op-bod verkocht aan het Indiase Tata Steel; de Koninklijke Lucht-

12


vaartmaatschappij (klm) werd verkocht aan de Fransen, en uit-gever vnu aan de Amerikanen, net als de Ahold-dochter us

Foodservice; het uitgeversconcern pcm werd financieel en be-stuurlijk volledig uitgekleed door het opkoopfonds Apex, en nakorte tijd leeggeschud achtergelaten; p&o Nedlloyd werd onderde Duitsers en Denen verdeeld, Shell werd een Britse vennoot-schap, en voedingsbedrijf Numico werd overgenomen door hetFranse Danone. In totaal kochten opkoopfondsen in 2006 voor25 miljard euro Nederlandse bedrijven op. Overigens zijn deaandelen van Nederlandse bedrijven al langere tijd voor het me-rendeel in buitenlandse handen. In 2001 was 57 procent van deaandelen van de grootste Nederlandse bedrijven al in handenvan buitenlandse investeerders. Sindsdien is dit alleen maar toe-genomen, van 64 procent in 2003 tot 69 procent in 2005. In Eu-ropa scoort alleen Hongarije hoger.

Ook de bestuurscultuur is drastisch veranderd, niet in delaatste plaats vanwege de snelheid waarmee buitenlanderswerden opgenomen in de raden van bestuur en commissaris-sen: van de 36 nieuw aangestelde commissarissen in 2006 wa-ren er 22 buitenlanders. Oud-lid van de raad van bestuur van

13

0

5

10

15

20

25

Inkomende Uitgaande

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Figuur 1.1 Nederlandse ingaande en uitgaande directe buiten-landse investeringen, 1982-2005 (in % van BrutoBinnenlands Product)


de abn Amro, Dolf Collee, die in 2006 ontslagen werd vlakvoordat de bank door Rijkman Groenink aan Barclays terovername aangeboden werd, weet niet zeker of deze verande-ringen in de bestuurskamers het bedrijfsleven uiteindelijk tengoede zullen komen. ‘The jury is still out,’ stelde hij begin 2007.Het klimaat is niet zozeer zakelijker geworden (dat was het al-tijd al), maar vooral killer. Het gaat de bestuurders nu puurom de waardecreatie voor de aandeelhouder en minder om defunctie van de onderneming in de samenleving.

De internationalisering van het bedrijfsleven heeft dus alsgevolg dat het voor de bestuurders en toezichthouders steedsminder vanzelfsprekend is om het Nederlandse belang inoverweging te nemen. Immers, de grootste bedrijven in Ne-derland zijn multinationale ondernemingen, waarvan eenmeerderheid van de werknemers en van de aandeelhouders isgevestigd buiten Nederland. De Nederlandse bestuurders gin-gen zich gedurende de jaren negentig dan ook steeds meerrichten op de gunsten van de aandeelhouder. Een belangrijkereden hiervoor was de groei van de financiële markten.

De groei van de financiële markten

De wereldwijde waarde van alle beursgenoteerde bedrijven ismomenteel opgelopen tot vijftig biljoen (50.000 miljard) dol-lar. Per maand wordt zeven biljoen dollar aan aandelen ver-handeld. Deze bedragen zijn overigens nog bescheiden verge-leken met het flitskapitaal van de valutahandel, waar eenkleine drie biljoen dollar per dag van eigenaar verwisselt.Waar tot midden jaren zeventig de overheid, deels ook via DeNederlandsche Bank, het kopen en verkopen van (stukkenvan) bedrijven sterk reguleerde, werd dit sinds die tijd steedsminder. Wetgeving werd aangepast (geliberaliseerd) zodat dekapitaalmarkt onstuimig kon groeien. Niet alleen zorgde ditvoor een sterke toename in de aandelenhandel, ook kwam er

14


nu ruimte voor zeer complexe en ingewikkelde financierings-constructies. Deze liberalisering is met een stevige westenwindNederland binnen komen waaien. Naar Brits en Amerikaansvoorbeeld gingen steeds meer bedrijven het kapitaal dat ze no-dig hadden voor investeringen op de effectenbeurs genereren.Door het uitgeven van aandelen verkregen zij de financiëlemiddelen die ze eerder nog van de banken moesten lenen. DeNederlandse overheid moedigde de ontwikkeling van de aan-delenmarkt aan. Ook Nout Wellink, president van De Neder-landsche Bank (dnb), vindt het ‘duizelingwekkend hoeveelkapitaal er momenteel in de wereld is’. In een interview zegthij: ‘De liberalisering van het kapitaalverkeer was een soortkwantumsprong. Ik denk wel eens dat we doorschieten metsommige veranderingen als gevolg van deze sprong.’

In de afgelopen vijftien jaar is de aandelenmarkt van toene-mend belang geworden voor grotere bedrijven. In 1983 werd inNederland de beursgraadmeter European Options Exchangeingevoerd, die vanaf 1994 onder de naam Amsterdam ExchangeIndex (aex) bekendstaat. In 1995 werd hier een beursgraadme-ter voor kleinere fondsen aan toegevoegd, de Amsterdam Mid-cap Index. De waarde van beursgenoteerde bedrijven in Neder-land groeide in deze periode spectaculair. In 1990 waren dezebedrijven gezamenlijk goed voor iets minder dan de waarde vande totale jaarlijkse productie in Nederland (het Bruto NationaalProduct). Tien jaar later, net voor de beurskrach van 2001, wa-ren de bedrijven tweemaal zoveel waard als de nationale pro-ductie.

De aandelenkoers is het belangrijkste succescriterium voorbedrijven en hun bestuurders geworden. De primaire doel-stelling van het management wordt steeds meer het creërenvan waarde voor de aandeelhouders in de vorm van stijgendekoersen. Deze ontwikkelingen hebben de verhoudingen bin-nen het Nederlandse bedrijfsleven sterk veranderd.

15


Het toenemende belang van de koers van de aandelen voorhet management, en daarmee de groeiende invloed van hetbelang van de aandeelhouders, heeft een stempel gedrukt opde manier waarop bedrijven worden bestuurd. Door het uit-geven van aandelen werd het bedrijfsbestuur zelf speelbal vande handel. Aandelen zijn immers minuscuul kleine stukkeneigendom, en wanneer er maar genoeg stukken eigendom tekoop zijn op de markt, kan een bedrijf dus worden opgekochten de bedrijfsleiding vervangen. Tot voor kort werd dat tegen-gegaan door talloze beschermingsconstructies, meestal doorpreferente aandelen of prioriteitsaandelen uit te geven waar-mee men, anders dan met gewone aandelen, specifieke zeg-genschap had. Een andere beschermingsconstructie was datalle aandelen werden ondergebracht in een stichting die ophaar beurt waardepapieren (certificaten) uitgaf die wel rechtop dividend gaven, maar geen stemrecht. Het bestuur van destichting werd doorgaans gevormd door (oud-)bestuurdersvan het bedrijf zelf. Deze beschermingsconstructies werden inde loop van de jaren negentig afgebroken. Dit gebeurde overi-gens grotendeels op eigen initiatief van de bedrijven, die daar-mee hun populariteit bij de aandeelhouders wilden vergroten.Daardoor konden aandeelhouders niet meer alleen met hun

16

020406080

100120140160180200

1951

1953

1955

1957

1959

1961

1963

1965

1967

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

Figuur 1.2 Koerswaarde van Nederlandse aandelen (als % vanBruto Nationaal Product)


voeten stemmen door hun aandelen te verkopen, maar insti-tutionele beleggers konden ook hun stem laten horen op deaandeelhoudersvergaderingen. Het waren de buitenlandse in-vesteringsfondsen die rond de eeuwwisseling van dat recht ge-bruik gingen maken als de bedrijven waarin zij aandelen had-den naar hun inzicht te weinig winst maakten. De uitverkoopvan het Nederlandse bedrijfsleven tijdens de eerste jaren vande eenentwintigste eeuw is daarmee een onderdeel van de in-ternationale liberaliseringsgolf, die ook tot uiting komt in desamenstelling van het bedrijfsbestuur. De logica van de marktwerd in dit verband steeds belangrijker.

Democratisering

Naast de internationalisering en de groei van de financiëlemarkten is er een derde, daarmee sterk verbonden ontwikke-ling die ervoor zorgt dat de positie van de Nederlandse finan-cieel-economische elite sterk is veranderd. Nog tot ver in dejaren zeventig was er een duidelijk onderscheid tussen de ver-schillende belangen binnen het bedrijf. De eigenaren (de fac-tor kapitaal) streefden naar een continu rendement en dewerknemers (de factor arbeid) naar duurzame werkgelegen-heid. Deze twee doelstellingen vormden de basis voor het be-leid en de strategie van bedrijven, uitgevoerd door een geslo-ten financieel-economische elite. Maar aan deze – redelijkoverzichtelijke – situatie is een eind gekomen. Ten eerste is definancieel-economische elite niet langer het gesloten bolwerkvan adel en patriciaat dat het ooit was. Zoals we in de volgendehoofdstukken zullen zien, is het karakter van de corporate eliteveranderd van een zeer gesloten elite die uitsluitend werd ge-rekruteerd uit de betere families in een meer democratisch sa-mengestelde groep van bedrijfsbestuurders. Nog tot in de jaren zestig domineerde de aristocratie het netwerk. Maarlangzaam maar zeker werden de bestuurskamers ook toegan-

17


kelijk voor goed opgeleide, ambitieuze mannen uit de mid-denklasse. De enorme toename van het aantal universitairestudenten in de jaren vijftig en zestig heeft hier ook in grotemate aan bijgedragen. Toegang tot de elite werd steeds meerverkregen op basis van merites: men hoefde niet meer uit een(ge)goede familie te komen om door te dringen tot de top vanhet bedrijfsleven. Een spectaculair voorbeeld is Pierre Vinken,een briljant neuroloog, die via Excerpta Medica president-directeur werd van Elsevier. Hij zou als een der eersten in hetNederlandse bedrijfsleven niet de omzet, maar de winstcijfersen de aandeelhouderswaarde als doelstelling van beleid kie-zen. Vinken was van eenvoudige komaf, maar wist zich eenplaats te verwerven in de financieel-economische elite.

Ten tweede is het fundamentele onderscheid tussen kapitaalen arbeid verwaterd. Via de pensioenfondsen, maar ook via be-leggingshypotheken en andere beleggingsproducten zijn nage-noeg alle Nederlanders afhankelijk geworden van de aandelen-koersen en de kapitaalmarkt. Vanaf de vroege jaren negentigzijn pensioenfondsen een groter deel van hun vermogen gaanbeleggen in aandelen. Hiermee zijn ze van een risicomijdendeop een risicodragende strategie overgegaan. Beleggingen meteen laag risico hebben een beperkt rendement. Maar juist om-dat pensioenfondsen zo groot zijn, kunnen zij gemakkelijkmeer risico nemen en daarmee een hoger rendement realise-ren. Aandelen kunnen in tijden van economische voorspoeden beurseuforie een hoog rendement opleveren. Tijdens depaarse kabinetten in de jaren negentig werd de weg vrijgemaaktvoor pensioenfondsen om zich meer toe te leggen op deze meerrenderende beleggingen. Zo groeide het totale pakket van ef-fecten van de Nederlandse pensioenfondsen van nog geenveertig miljard euro in 1987 tot meer dan vijfhonderd miljardeuro in 2005, waarvan de helft in aandelen. Door de stijgendebeurskoersen in de jaren negentig bleek de nieuwe beleggings-strategie erg succesvol. De jaarlijkse resultaten van de beleggin-

18


gen stegen van min 5,4 miljard in 1994, tot plus 23,3 miljard in1998. In topjaar 1999 groeiden de Nederlandse pensioenfond-sen nog eens met 49 miljard euro. Daarna ging het fout. Dezeepbel van de nieuwe dotcomindustrie spatte uit elkaar, mettuimelende beurskoersen als gevolg. In 2002 verloren de pen-sioenfondsen 51 miljard euro op de waarde van hun beleggin-gen. Maar dat verlies was in 2005 alweer volledig goedgemaakt(zie figuur 1.3). Deze ontwikkeling heeft belangrijke gevolgengehad. De belangen van de werknemer en de werkgever, vanarbeid en van kapitaal, zijn nu namelijk niet meer als vanzelf te-gengesteld aan elkaar. De arbeiders waren zelf, alhoewel gro-tendeels indirect, eigenaren geworden van hun bedrijven.

De nieuwe samenwerking tussen de werknemers en de werkge-vers vertoont echter tegenstrijdige trekjes. Dat wordt zichtbaarin het bestuur van de pensioenfondsen, waar zowel werkne-mers als werkgevers zitting in hebben. Vakbondsbestuurders

19

100

200

300

400

500

600

0

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

WA

AR

DE

IN

MIL

JAR

DE

N E

UR

O'S

-60

-40

-20

0

20

40

60

80

RE

SU

LTA

AT

IN

MIL

JAR

DE

N E

UR

O'S

Effecten Totaal Aandelen Resultaten

Figuur 1.3 Beleggingen van pensioenfondsen in Nederland


zijn op deze manier zelf betrokken bij het overnemen of op-knippen van relatief gezonde bedrijven. De vakbondsbestuur-ders pleiten als vertegenwoordigers van de werknemers aan deene kant voor het behoud van werkgelegenheid in Nederland,en aan de andere kant, als toezichthouder bij een pensioen-fonds, voor een hoger rendement op de beleggingen. Dat leidttot een schizofrene positie, waarbij het nog nauwelijks moge-lijk is vast te stellen wat nu het belang van de werknemers zouzijn.

Bovendien gingen steeds meer particulieren actief beleg-gen, zoals figuur 1.4 laat zien. In de jaren negentig kon de con-sument zelfs via de supermarkt beleggen. Albert Heijn intro-duceerde in 1992 het Vaste Klanten Fonds. De klanten van degrootgrutter konden boekjes volgeplakt met spaarzegels om-ruilen voor deelnamebewijzen in dit beleggingsfonds, datvoor bijna de helft uit aandelen van moederbedrijf Ahold be-stond. De andere helft werd als lening ter beschikking gesteldaan het supermarktconcern. In de hoogtijdagen (medio 2000)

20

2,5

2,25

2

1,75

1,5

1,25

1

0,.75

0,5

0,25

0

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figuur 1.4 Aantal particuliere beleggers 1997-2006


hadden de klanten van Albert Heijn ruim vierhonderd mil-joen euro in het fonds gestoken. Toen in 2003 fraude aan hetlicht kwam, stortte de koers van Ahold ineen, en daarmee ookhet Vaste Klanten Fonds.

Na de beurscrisis van 2001 heeft een deel van de particulierebeleggers hun beleggingen teruggetrokken, maar in figuur 1.4zien we dat ook bij de particuliere beleggers het vertrouwen inde beurs in 2004 weer terugkeert.

Overzicht

Dit boek gaat over de financieel-economische elite in Neder-land. Hoe zijn ze aan hun zo machtige positie gekomen, hoehebben ze deze zo lang vast kunnen houden, en waarin ver-schilt de huidige golf van internationaal kapitaal van eerderemomenten van buitenlandse druk? In de afgelopen decenniaheeft deze elite zich keer op keer geconfronteerd gezien met dedreigingen die uitgaan van internationalisering. Aanvankelijkleidde dit juist tot groeiende nationale samenhang. Zo was defusie tussen de Amsterdamse en Rotterdamse Bank in de jarenzestig ingegeven door de internationale fusiegolf van destijds.Ook begin jaren negentig wapenden de Nederlandse bankenzich tegen buitenlandse inmengingen door samen te gaan, watonder andere resulteerde in de abn Amro-bank. De concen-tratie in de bankenwereld had weer grote invloed op de net-werken in het bedrijfsleven, omdat de bankiers daar een be-langrijke spilfunctie in vervulden.

De volgende hoofdstukken vertellen het verhaal van de op-komst en de ondergang van het Old Boys-netwerk. Hierbijzullen we zien dat internationalisering niet alleen een bedrei-ging vormt, maar ook een kans kan zijn voor Nederlandse ma-nagers en ondernemers om zich internationaal te profileren.Het tweede hoofdstuk gaat over het ontstaan van het OldBoys-netwerk, en de rol van de aristocratie in het Nederlandse

21


bedrijfsleven. Begin jaren zeventig kwam de elite in kwaaddaglicht te staan als de ‘200 van Mertens’, maar later herwonzij haar maatschappelijke aanzien. In hoofdstuk drie makenwe een uitstapje naar de innige netwerken die zijn ontstaantussen het bedrijfsleven en de overheid. Terwijl vóór de Twee-de Wereldoorlog bankiers en ondernemers zelf een grote rolspeelden in het economische buitenlandse beleid van Neder-land, neemt de overheid in de tweede helft van de twintigsteeeuw steeds meer zelf de teugels in handen. Informele netwer-ken tussen de overheid en het bedrijfsleven werden geformali-seerd. In hoofdstuk drie zien we hoe deze netwerken zich ont-wikkeld hebben. In hoofdstuk vier keren we weer terug naarhet netwerk van bedrijven en hun bestuurders. Eind jaren zes-tig was dat netwerk op zijn hoogtepunt, daarna viel het lang-zaam uit elkaar. Hoe en waarom heeft deze desintegratie vande netwerken plaatsgevonden, en wat was de rol van de ban-kiers en de banken in dit proces? En verder, welke rol spelennieuwe groepen zoals buitenlanders en vrouwen in de teloor-gang van het Old Boys-netwerk?

Hoofdstuk vijf bekijkt de groeiende inkomensongelijkheidtussen topmanagers en werknemers. Centraal staat de vraagwat nu precies de reden is voor de grote stijging in topinko-mens. In het laatste hoofdstuk wordt ten slotte een relatie ge-legd tussen het uiteenvallen van de netwerken van de elite, ende toenemende vraag naar externe regulering, zoals door deAutoriteit Financiële Markten (afm). Heeft dit alles nu in-vloed gehad op de wijze waarop de economische elite functio-neert, in het bijzonder op het vlak van normstelling en zelfver-rijking? Is de kwaliteit van de economische elite daardoorverbeterd?

22


2 Het Old Boys-netwerk

Het ontstaan van het Old Boys-netwerk

Wanneer er in het bedrijfsleven over een Old Boys-netwerk ge-sproken wordt dan doelt men niet alleen op het feit dat crucialebeslissingen die van verstrekkende betekenis zijn door een be-perkt aantal mannen genomen wordt. De term ‘old’ verwijstook naar een bepaald rekruteringspatroon: centrale besluitvor-mers in zo’n netwerk zijn afkomstig uit dezelfde stand of klasse,hebben dezelfde scholen of universiteiten bezocht en zijn vaakook nog uit dezelfde families afkomstig. Kortom, het Old Boys-netwerk heeft een hoog ‘ons kent ons’-gehalte. Dat wil overi-gens niet zeggen dat er binnen dat Old Boys-netwerk geen so-ciale scheidslijnen lopen. Allereerst zijn daar de geografischescheidslijnen, die in dit hoofdstuk besproken zullen worden.Tot ver na de Tweede Wereldoorlog bestaat er een sociale af-stand tussen de Rotterdamse en Amsterdamse elite. Mentrouwde vaak met stadsgenoten en huwelijkspartners werdengerekruteerd uit een beperkt aantal families. Daardoor wasdubbele verzwagering tussen leden van het Old Boys-netwerkin Rotterdam of Amsterdam een veelvoorkomend verschijnsel.Maar er waren ook religieuze scheidslijnen: de joodse bankiersen hun verwanten vormden in Amsterdam een aparte groep ende katholieke Westfaalse textielfamilies werden ook niet zon-der meer toegelaten tot de elitenetwerken. De hugenoten, veel-al lid van de Eglise Wallon, de Waalse kerk, waren zowel in Rot-terdam als in Amsterdam zichtbaar als een aparte groep binnende elite. Daarnaast was er natuurlijk ook het onderscheid tus-sen adel en patriciaat, die zich vanaf 1900 apart lieten registre-

23


ren in het ‘Rode boekje’ (adelsboek) en het ‘Blauwe boekje’(patriciaatsboek). En ten slotte was er natuurlijk een groot ver-schil tussen de leden van de studentencorpora en degenen dieniet gestudeerd hadden. Tot 1970 werd het bedrijfsleven in Ne-derland – ook de grote multinationals – geleid door een kleinegroep van bestuurders die vrijwel allemaal een vergelijkbare fa-milieachtergrond hadden en elkaar bovendien veelal kendenuit de studentencorpora waarvan zij als studenten lid waren ge-weest. Het waren vooral de senaten van de studentencorpora inDelft, Leiden en Utrecht die bestuurders leverden aan de groteondernemingen.

Er waren tevens andere scheidslijnen en gelaagdheden dievoor de betrokkenen zelf van grote betekenis waren maar doorbuitenstaanders vaak niet eens opgemerkt werden. Dat goldbijvoorbeeld voor de kledingvoorschriften: een ‘onterechte’stropdas kon iemands reputatie lelijk beschadigen. De homo-geniteit van het Old Boys-netwerk werd door buitenstaanderssterker gezien en gevoeld dan door diegenen die tot dat net-werk behoorden. Hij die naar boven kijkt ziet vaak een grotereeenheid dan de leden aan de top zelf waarnemen.

Een netwerk van bedrijfsbestuurders kon pas ontstaan toende eerste Naamloze Vennootschappen (nv’s) opgericht wer-den, waarbij naast een directie ook een raad van commissaris-sen werd ingesteld. Dat gebeurde op het moment dat een be-drijf aandelen ging uitgeven en er zodoende een scheidingontstond tussen bedrijfsvoering en eigendom. De NaamlozeVennootschap was de juridische vorm waarin bedrijven wer-den ondergebracht waarvan het kapitaal niet door één per-soon was voorgeschoten, maar door veel spaarders en inves-teerders was opgebracht. Daardoor kon het zogenoemdemaatschappelijke kapitaal van de nv veel groter zijn dan hetgeval was geweest bij de bedrijven die maar één eigenaar had-den. De commissarissen stonden borg voor de belangen vankleinere en grotere aandeelhouders. De raad van commissa-

24


rissen was bij uitstek de plaats waar het eigendom vertegen-woordigd werd. Dat kon echter ook gedaan worden doormensen die zelf geen eigenaar waren. Bovendien ontstond demogelijkheid dat eenzelfde persoon bij verschillende bedrij-ven een bestuurlijke positie in kon gaan nemen. Het verzame-len van commissariaten kon beginnen.

Naamloze Vennootschappen werden in de negentiendeeeuw vooral opgericht om grote investeringen in nieuwe tech-nologieën te financieren, waarbij bestaande bedrijven moestensamenwerken. De eerste nv’s waren vaak samenwerkingsver-banden van verschillende bedrijven, zoals in Twente, waar desamenwerking van ondernemers haar weerslag vond in de nieu-we kanalen (1855), een regionaal spoorwegnet (1866) en de op-richting van de nv Twentsche Stoomblekerij te Goor. Aan heteind van de negentiende eeuw was er onder de nieuwe nv’s eenoververtegenwoordiging van spoorwegen scheepvaartmaat-schappijen en een aanzienlijk aantal bouwmaatschappijen datlouter was opgericht voor specifieke bouwprojecten. Omdat dedirecteuren van de deelnemende partijen zitting namen in deraad van commissarissen van deze nv’s, ontstonden netwerkenvan personen met bestuursposities in verschillende bedrijven.

De raad van commissarissen was een nieuwe instelling, diebedoeld was als een toezichthoudend orgaan, maar waardoorook gezaghebbende personen aan het bedrijf verbonden kon-den worden die de kredietwaardigheid van de nieuwe instellingzouden kunnen verhogen. De groep van mensen met maat-schappelijk aanzien was uiteraard beperkt, waardoor vooraan-staande Nederlanders vaak in meerdere raden van commissa-rissen gevraagd werden. Het gevolg was dat in 1886 bijna allenv’s door gedeelde benoemingen met elkaar verbonden waren.De bankiers waren belangrijke knooppunten binnen het net-werk. En van de dubbelfunctionarissen die dit netwerk op-spanden, behoorde twee derde tot de gevestigde elite van adelof patriciaat.

25


Het financieren van deze ondernemingen was niet zonderrisico. In 1863 werd in Amsterdam de Algemeene Maatschap-pij voor Handel en Nijverheid opgericht met een raad vancommissarissen waarin ook buitenlandse bankiers zaten:Isaac Pereire uit Parijs, een joodse bankier, die samen met zijnbroer de grondlegger van de Credit Mobilier-constructie was,en Langrand-Dumonceau uit Brussel. Onder de Nederlandersvinden we bekende namen: Julius Bunge, André Willem vanEeghen en Rutger Jan graaf Schimmelpenninck. De president-directeur, Alexander Mendel, was een zeer dynamische on-dernemer die binnen de kortste keren een reeks van nieuwenv’s oprichtte, waaronder de Nederlandsch-Indische Han-delsbank en de Exploitatie-Maatschappij van de Staatsspoor-wegen. Maar na een veelbelovend begin – over het eerste jaarwerd een dividend uitgekeerd van 10 procent – liep het snelmis. Binnen twee jaar zat de Algemeene Maatschappij aan degrond en was Alexander Mendel met de noorderzon vertrok-ken. Op de beurs werd de nv voortaan aangeduid als Maat-schappij voor Zwendel en Nijverheid. Hoewel deze nieuwenv’s hebben bijgedragen aan een spectaculaire ontwikkelingvan de industriële infrastructuur in Nederland, ging er dusook wel eens wat verkeerd.

De grootste bedrijfsfraude in de negentiende eeuw vondechter plaats in Rotterdam en is de geschiedenis ingegaan als dePincoffs-affaire. In de tweede helft van de negentiende eeuwwas Pincoffs een gevierde Rotterdamse zakenman die aan dewieg stond van onder andere de Nederlands-AmerikaanscheStoomvaart Maatschappij (de latere Holland-Amerika Lijn).Ook politiek was Lodewijk Pincoffs actief. In 1858 werd hij lidvan de Provinciale Staten, en in 1872 zou hij het eerste joodse lidvan de Eerste Kamer worden. In datzelfde jaar richtte Pincoffsde Rotterdamsche Handelsvereeniging op, waarmee hij zichrichtte op de ontwikkeling en uitbouw van de Rotterdamse ha-vens. Ook stond hij aan het roer van de Afrikaansche Handels-

26


vereeniging (ahv). Speculatie met buitenlandse valuta leverdehem grote verliezen op en toen de Belgische koning Leopold iizijn verplichtingen aan Pincoffs niet nakwam, leed de Afri-kaansche Handelsvereeniging miljoenen verlies. Door geld vande Rotterdamsche Handelsvereeniging naar de AfrikaanscheHandelsvereeniging te sluizen probeerde Pincoffs de verliezente verdoezelen. Vanwege zijn uitstekende contacten, werd defraude niet vermoed. De vooraanstaande bankier Marten Meeswas zelfs president-commissaris bij de ahv. Uiteindelijk werdin 1879 de werkelijke financiële staat van het bedrijf zichtbaaren daarmee de omvang van de zwendel. Pincoffs liet zijn aan-deelhouders achter met een schuld van 9,5 miljoen gulden.Omgerekend naar onze tijd komt dit neer op een bedrag van 86 miljoen euro. Marten Mees kon maar met moeite en met desteun van machtige zakenvrienden uit zijn netwerk het hoofdboven water houden. Hij verloor een groot deel van zijn privé-vermogen. Pincoffs zelf was halsoverkop naar New York ver-trokken. Later tekende Mees op: ‘Pincoffs miste een fond vanmoraliteit. Op dit punt stond hij laag; hij kende geen hoogerbeginsel, zoals wij, Christenen, dit willens of onwillens met onsmeedragen, en dat zich telkens aan ons opdringt door kwellingvan het geweten, wanneer wij daartegen zondigen.’ Het antise-mitisme dat uit dit citaat spreekt, was zeer gebruikelijk in dehogere standen in de negentiende eeuw. Toen in 1932 een jood-se commissaris benoemd werd bij De Nederlandsche Bank, inde persoon van Paul May, kon het gezelschap na afloop van devergadering van de raad van commissarissen niet, zoals gebrui-kelijk, gaan lunchen in de Industrieele Club, want die was voorjoden niet toegankelijk.

Persoonlijke netwerken waren in Nederland extra belang-rijk, omdat de banken niet de dominerende rol in de economieinnamen zoals dat in bijvoorbeeld Duitsland het geval was. Ne-derlandse banken zagen weinig heil in het financieren van in-dustrie. Investeerders belegden hun geld liever in obligaties en

27


waardepapieren. Het gebrek aan interesse van randstedelijkefinanciers in de industriële ontwikkeling leidde in 1861 tot deoprichting van de Twentsche Bank door B.W. Blijdenstein, sa-men met een aantal Twentse textielfamilies. Vanuit Amster-dam voorzag deze instelling de textielindustrie in het oostenvan het land van kapitaal. Andere pogingen tot het opzettenvan industriebanken kwamen niet goed van de grond. De Cre-diet- en Depositiebank van dr. Samuel Sarphati probeerde innavolging van de Belgische en Duitse grootbanken meerder-heidsbelangen in veelbelovende ondernemingen te vergaren,maar verdween negen jaar na de oprichting (in 1863) door defusie met een Franse bank in de Banque de Paris et de Pays-Bas(Paribas). Het Nederlandse bankwezen zoals het zich na 1860heeft ontwikkeld, beschouwde het bezit van aandelenpakket-ten en daarmee van direct risicodragend zeggenschap in be-drijven in principe als ongewenst. Ook aan het einde van detwintigste eeuw zijn Nederlandse banken niet geneigd veel aan-delen in portefeuille te houden. In Nederland houden de ban-ken dan slechts 8 procent van het Nederlandse aandelen-kapitaal in portefeuille, tegenover 16 procent in Frankrijk en 20 procent in de vs. In Nederland zijn het vooral de verzeke-raars (29 procent), de pensioenfondsen (18 procent) en buiten-landse (niet-financiële) bedrijven (21 procent) die aandelen-pakketten in portefeuille houden.

De aristocratische elite

Adel en patriciaat onderhielden onderling nauwe banden. Ko-ning Willem i had veel families in de adelstand verheven om-dat zij hem diensten hadden bewezen, of omdat zij kondenaantonen dat zij al enige generaties lang tot de bestuurlijke eli-te behoorden. Er was dus geen grote afstand tussen adel en pa-triciaat, ook al niet doordat veel kinderen uit adellijke familiesdoor hun ouders gekoppeld werden aan een man of vrouw

28


met fortuin. Zo trouwde adel met geld en geld met adel, waar-door deftige families rijker werden en rijke families deftiger.Samen vormden de klasse der patriciërs en de Nederlandseadelstand een vrij gesloten aristocratie die niet alleen hetlandsbestuur maar ook het bestuur van het bedrijfsleven totver in de twintigste eeuw zou domineren. Het netwerk van be-drijven dat door directeuren en commissarissen met elkaarverbonden raakte, was vooral zo hecht omdat de bestuurdersdie in verschillende bedrijven een directeurschap of commis-sariaat bekleedden vaak onderling ook nog aan elkaar verwantof verzwagerd waren.

Die aristocratische families en de bedrijven waaraan zij ver-bonden waren, waren nog tot na de Tweede Wereldoorlog re-gionaal georiënteerd. Tot de Amsterdamse families die hetbankwezen, de scheepvaart en de koloniale handel domineer-den behoorden Van Eeghen, Heldring, Van den Wall Bake,Van Kretschmar van Veen, Van Lennep, De Marez Oyens,Röell en de Beaufort. De families Dutilh, Fockema Andreae,Van Hoboken, Kroese, Mees, De Monchy, Ruys en Van derVorm waren met het Rotterdamse bedrijfsleven verknoopt.Blijdenstein, Ten Cate, Van Heek, Ter Kuile, Stork, en VanLeeuwen waren Twentse families die in de textiel en de machi-nebouw hun fortuin hadden gemaakt. Tot in de jaren zestigwas het gebruikelijk om de commissarissen van De Neder-landsche Bank ook langs die regionale lijnen te rekruteren. Zozaten in de raad van commissarissen van De NederlandscheBank altijd vertegenwoordigers van het Amsterdamse, hetRotterdamse en het Twentse bedrijfsleven. De figuren 2.1 en2.2 geven de verwantschapsrelaties weer binnen de netwerkenvan de Amsterdamse en de Rotterdamse kring. De donkereblokjes zijn personen met meer dan drie posities bij de groot-ste bedrijven.

Er bestond destijds een zekere mate van rivaliteit tussen hetAmsterdamse en het Rotterdamse bedrijfsleven en er heerste

29


1853

-193

4

Sam

uelP

iete

rVa

nEe

ghen

1856

-193

6

Jkvr

Olg

aCa

thar

ina

Ant

oine

tta

Van

Loon

1890

-195

9

Will

emH

endr

ikVa

nEe

ghen

1887

-197

6

Hen

riLo

uis

Van

Eegh

en

1886

-197

2

Ada

Wilh

elm

ina

Van

Eegh

en

1881

-197

6

Jhr.

Will

emH

endr

ikde

Beau

fort

1916

-197

7

Sam

uelP

iete

rVa

nEe

ghen

1852

-191

3

Ade

le M

arie

van

Eegh

en1845

-191

8

W.H

.de

Beau

fort

1799

-186

6

Aer

nout

Jan

deBe

aufo

rt

1812

-188

5

Ann

aAle

ida

Stoo

p18

16-1

865

Jan

van

Eegh

en

1847

-192

4

Joha

nnes

Bern

ardu

sde

Beau

fort

1849

-191

5

Jkvr

Corn

elia

Mar

iaVa

nA

sch

van

Wijc

k

1880

-196

8

Chris

tiaan

Piet

erVa

nEe

ghen

1883

-198

4

Hen

riette

Hel

drin

g

1839

-189

7

Balth

azar

Hel

drin

g

1871

-195

4

Erns

tH

eldr

ing

1898

-197

0

Jhr

Hug

oLau

rens

Adr

iaan

Van

Kret

schm

arva

nVe

en

1900

-199

5

Joha

nnaI

sabe

lleBa

rone

sH

arde

nbro

ekva

nLo

ckho

rst

1857

-193

1

Jaco

bA

dria

anVa

nKr

etsc

hmar

van

Veer

1864

Clar

aPe

ggy

Van

dePo

ll

1826

Hen

drik

Jan

Van

dePo

ll

1839

Elis

abet

hVa

nde

nW

allB

ake

1874

-194

6

Reyn

oud

Ado

lph

Baro

n B

aron

Van

Har

denb

roek

van

Lock

hors

t

Jkvr

Joha

nna

Röel

l

1809

-187

4

Her

man

Adr

iaan

Van

den

Wal

lBak

e 1850

-192

8

Her

man

Will

emAl

exan

der

Van

den

Wal

lBak

e

1878

-197

3

Her

man

Adr

iaan

Van

den

Wal

lBak

e

1906

-199

1

Her

man

Will

em A

lexa

nder

Van

den

Wal

lBak

e

1837

-191

5

Will

emBa

ron

Röel

l

1908

-200

2

JhrE

ricW

illem

Röel

l

1870

-194

2

Jhr

Van

Will

emFr

eder

ikRö

ell

1906

Joan

Röel

l19

12-1

991

Jkvr

Soph

iaCh

ristin

aFe

ith

JhrH

enri

Feith

1887

-194

4

Elis

abet

hAl

etta

Van

Kret

schm

arva

nVe

en

1883

-197

6

Mar

gare

thaW

ilhel

min

aVa

nde

nW

allB

ake 18

81-1

916

Jero

me

Hel

drin

g

1831

-190

1

JhrH

endr

ikM

aurit

sJa

cobu

sVa

nLo

on

1832

-189

3

Loui

seCa

thar

ina

Ant

oine

tta B

orsk

i

1891

-194

7

Jkvr

Loui

seM

argu

érite

Van

Loon

1886

-194

7

Jaco

bA

lexa

nder

Röel

l

1876

-195

9

Joch

aim

Ferd

inan

dde

Beau

fort

een

best

uurd

er m

et e

en b

estu

ursf

unct

ie b

ij dr

ie o

f mee

r bed

rijve

n

Figu

ur 2

.1Fa

mili

eban

den

in d

e Am

ster

dam

se b

edrij

fsel

ite tu

ssen

194

6 en

196

2


1871

-195

9

Wilh

elm

ina

Petr

onel

laVa

nH

obok

en

1845

-191

6

Jaco

bus

Van

Hob

oken

1850

-192

2

Mar

iaJo

hann

aD

eM

onch

y

1866

-194

6

Jaco

bus

Van

Hob

oken

1871

-192

3

Hen

riett

eVe

der

1893

Jan

Hoy

teVa

nH

obok

en

1908

Cath

arin

aEl

isab

eth

Vede

r

1879

-192

8

Ant

hony

Vede

r

1884

Mar

iaJo

hann

aVa

nH

obok

en1840

-192

2

Ant

hony

Van

Hob

oken

1846

-193

6

Jan

Hoy

teVe

der

1810

-186

9

Jaco

bus

Van

Hob

oken

1813

-185

9

Sara

Lydi

aVa

nVo

llenh

oven

1761

-183

7

Adr

iaan

Mee

s

1769

-185

5

Cath

arin

aEl

izab

eth

Van

Oor

dt

1828

-191

7

Mar

ten

Mee

s1789

-186

6

Rudo

lfA

dria

anM

ees

1796

-186

7

Mar

iaJo

hann

aM

ees

1793

-188

3

Enge

lPi

eter

De

Mon

chy

1857

-189

5

Hen

drik

Nic

olaa

sM

ees

1859

-195

0

Ger

trud

ePa

ulin

eDe

Mon

chy

1824

-191

7

Salo

mon

Jean

Rene

De

Mon

chy

1827

-189

3

Cath

arin

aLa

mbe

rta

Van

derH

oop 18

63-1

930

Salo

mon

Jean

Rene

De

Mon

chy

1826

-191

0

Mar

iaCh

ristin

aD

eM

onch

y

1821

-189

7

Fran

çois

Corn

eille

Dut

ilh

1790

-189

4

Chris

tiaan

Corn

eille

Dut

ilh

1792

-182

1

Mar

ieEl

izab

eth

Voût

e

1822

-191

2

Adr

iaan

De

Mon

chy

1864

-193

4

Ant

oine

tte

s'Jac

ob

1886

-193

0

Cath

arin

aLa

mbe

rta

Mee

s

1884

-196

0

Jacq

ues

Dut

ilh

1897

-193

9

Petr

onel

laG

erar

daJo

hann

aVa

nH

all

1893

-196

9

Salo

mon

Jean

Rene

De

Mon

chy

1874

-194

4

Phili

ppus

Mee

s

1835

-191

1

Bern

ard

Mee

s

1921

Ant

oine

tteD

eM

onch

y

1904

-196

8

Sijb

rand

usJo

hann

esFo

ckem

aA

ndre

ae

1875

-196

0

Arn

old

Dan

iël

Her

man

nus

Fock

ema

And

reae

1820

-189

8

Chris

tian

Elie

Dut

ilh

1852

-193

1

Chris

tian

Corn

eille

Dut

ilh

1869

-194

9

Bern

ardu

sEw

out

Ruys

1874

-195

5

1907

-199

0

Jaco

bus

Van

Hob

oken

1891

-196

0

Ant

hony

Van

Hob

oken

1915

JanH

oyte

Van

Hob

oken

1894

-196

8

Will

emH

ugo

De

Mon

chy

Phili

pA

dria

anJa

cob

Mee

s

1909

-199

6

Will

emH

endr

i kFo

ckem

aA

ndre

ae

1918

Jacq

uesD

utilh

een

best

uurd

er m

et e

en b

estu

ursf

unct

ie b

ij dr

ie o

f mee

r bed

rijve

n

Figu

ur 2

.2Fa

mili

eban

den

in d

e Ro

tter

dam

se b

edrij

fsel

ite tu

ssen

194

6 en

196

2


een andere bedrijfscultuur. Zo schrijft de directeur van deRotterdamse Bank, Frits Karsten, in september 1961, na deovername van de bijna-failliete Amsterdamse verzekerings-maatschappij Brandaris, aan zijn president-commissaris datde moeilijkheden bij de Brandaris te laat onderkend zijn om-dat ‘wij als R.B. niet met Rotterdamse methoden op de Am-sterdamse tafel wilden slaan’. Pas bij de fusie van de Amster-damse en de Rotterdamse Bank, in 1964, komt er een eind aande scheiding tussen het Rotterdamse en Amsterdamse be-drijfsleven. Maar toch bleef zelfs na 1964 de rivaliteit tussenAmsterdam en Rotterdam nog lange tijd bestaan. Frits Kar-sten van de Rotterdamse Bank en Jan van den Brink van deAmsterdamse Bank, die na de fusie samen leidinggaven aan deAmro Bank, vochten elkaar nog de tent uit, waarbij de Rotter-dammer Karsten uiteindelijk het onderspit delfde.

De fusiegolf van de jaren zestig

Reeds in de jaren zestig was de financieel-economische eliteverwikkeld in een grote fusiegolf, maar de fusies en overnamesvonden toen, in tegenstelling tot tegenwoordig, vooral tussenNederlandse bedrijven plaats. Het jaar 1964 is in dit verbandeen cruciaal jaar. Toen gingen de door koning Willem i opge-richte Nederlandsche Handel-Maatschappij (nhm) en deTwentsche Bank op in de Algemene Bank Nederland (abn).In datzelfde jaar kwamen ook de Rotterdamse Bank en de Am-sterdamse Bank tot een fusie. Hoewel er al veel eerder, in 1939,fusieplannen waren geweest tussen de Rotterdamse Bank ende Amsterdamse Bank, was de tijd voor samengaan toen pasrijp. Het was een periode van industriële expansie en interna-tionalisering. De nieuwe financiële reuzen vormden het cen-trum waaromheen het Nederlandse bedrijfsleven was georga-niseerd. Samen waren de Amro Bank en de abn aan het eindvan de jaren zestig de knooppunten van het bestuursnetwerk.

32


Via dubbelfuncties van hun commissarissen en directeurenhadden beide banken samen direct toegang tot maar liefstveertig van de 84 grootste bedrijven in Nederland. Maar zij be-dienden hun eigen clientèle en er waren geen directe verbin-dingen tussen de twee grootste banken. De bestuurders van detwee concurrerende banken kwamen elkaar echter wel veel-vuldig tegen in de besturen van andere bedrijven.

De grote banken en industriële bedrijven gingen de Neder-landse economie steeds meer domineren. Het aandeel van dehonderd grootste bedrijven in het Bruto Nationaal Inkomenwas tussen 1913 en 1930 van 20 naar 38 procent gestegen en in1950 was de bijdrage van de top 100 al ruim 60 procent. Na 1960kwam er weer een versnelling in het concentratieproces en in1973 bedroeg het aandeel zelfs 88 procent. Tussen 1960 en 1970verdubbelde de industriële productie, die van de chemie ver-drievoudigde zelfs. Ook de buitenlandse investeringen warennog nooit zo snel gegroeid. Dat dwong het Nederlandse be-drijfsleven tot grotere samenwerking, die zich uitte in fusies enovernames. Bedroeg het aantal fusies in 1958 niet meer dan 12,in 1965 worden er 65 fusies geregistreerd en in 1969 was het aan-tal fusies opgelopen tot 323. Naast de bankfusies ontstond erook in de chemische industrie een zeer groot bedrijf. In 1961 fu-seerden de Koninklijke Zout en Ketjen, daarop volgde in 1969de fusie met de Algemene Kunstzijde Unie (aku) tot de Alge-mene Kunstzijde Unie & Koninklijke Zout Organon (akzo).Deze fusiegolf werd mede veroorzaakt door het ontstaan vande Europese Economische Gemeenschap in 1958, die spoedigzou leiden tot het ontstaan van een gemeenschappelijke markt.Paradoxaal genoeg kreeg juist daardoor het netwerk van dub-belfuncties in het Nederlandse bedrijfsleven in toenemendemate een nationaal karakter.

Na 1964 was er van de regionale netwerken in het Neder-landse bedrijfsleven niet veel meer over, hoewel Den Haag eenvestigingsplaats bleef van de ooit op Nederlands-Indië gerich-

33


te ondernemingen, zoals de Bataafsche Petroleum Maat-schappij en de Billiton Maatschappij (beide opgegaan in deShell). Met het verdwijnen van de regionale organisatie vanhet bedrijfsleven wordt ook het aristocratische element terug-gedrongen. In 1962 was nog de helft van de centrale besluit-vormers (personen met drie posities of meer) een telg uit eenaristocratische familie, zeven jaar later was dit een derde, en in1976 was nog maar een kwart van de topelite afkomstig uit eenadellijke of patricische familie. De afname van het aristocrati-sche element was een uiting van democratisering van het be-drijfsbestuur: men hoefde niet meer uit een (ge)goede familiete komen om door te dringen tot de top van het bedrijfsleven.Daarmee werd aanstormend talent aangetrokken, maar hetOld Boys-netwerk viel daardoor uit elkaar.

Internationale vervlechting

Hoewel, of misschien wel omdat, er dus pas in de jaren zestigvan de twintigste eeuw een op nationaal niveau geïntegreer-de financieel-economische elite ontstond, waren er vanoudsher veel internationale contacten, voornamelijk vanuitde handel, en uiteraard met de Nederlandse koloniën. Dezeinternationale kapitaalvervlechting werd bevorderd door derisicomijdende en behoudende instelling van de Nederland-se handelskapitalisten, waardoor er door industriële on-dernemers grensoverschrijdende kapitaalrelaties werden ge-legd. Waar de Nederlandse banken niet wilden inspringen,verzorgden Britten de financiering. Zo werden de Unilever-voorlopers Van den Bergh en Jurgens (in 1927 samengegaanin de Margarine Unie) gefinancierd met Brits kapitaal. Dezekapitaalrelatie resulteerde uiteindelijk in een grensover-schrijdende fusie. Unilever ontstond in 1930, toen het BritseLever Brothers samenging met de Margarine Unie. Al in dietijd had Unilever in meer dan veertig landen dochterbedrij-

34


ven. Eerder waren de concurrerende olietransporteurs ShellTrading en Koninklijke Olie samengegaan in de binationaleKoninklijke/Shell Groep. Grensoverschrijdende kapitaal-relaties vinden we ook in Zuid-Limburg en Zeeuws-Vlaan-deren, waar Belgisch kapitaal een grote rol speelde. Zo werdde Eerste Nederlandse Cement Fabriek (enci) bij Maastrichtdoor Belgisch kapitaal gefinancierd, omdat de Nederlandseoverheid weigerde hierin deel te nemen.

Het belang van Duitsland als handelspartner nam toe metde ontwikkeling van het Ruhrgebied. Nederland werd een zeerbelangrijke toevoerhaven van grondstoffen. Naast de handels-betrekkingen met de oosterburen ontstonden er in de twintig-ste eeuw, in navolging van de Brits-Nederlandse bedrijven, sa-menwerkingsverbanden met Duitse bedrijven. Zo kon dekleine Nederlandse kunstzijdeproducent Enka in 1929 eenmeerderheidsbelang nemen in het Duitse Glanzstoff. Een vol-ledige fusie van de twee partijen bleef uit als gevolg van deTweede Wereldoorlog. Na 1945 keerde er geen enkele Duitserterug in de raad van bestuur. Er werd zelfs een proces gevoerdom de Glanzstoff-aandelen die nog in Duitse handen waren, teonteigenen. Pas in 1959 werd er weer een Duitser in het Enka-Glanzstoff-bestuur benoemd. In 1969 werd uiteindelijk de vol-ledige fusie doorgezet, waarbij Enka-Glanzstoff een NaamlozeVennootschap werd met een gemengd Nederlands-Duitse di-rectie (aku). Niet veel later ging het bedrijf op in akzo die, zo-als gezegd, voortkwam uit de fusie met de Koninklijke ZoutOrganon (kzo). Hoewel akzo formeel een Nederlands bedrijfwas, bleven Duitsers wel posities bekleden. Zo werd de Duitsetopondernemer (en later erevoorzitter van de Trilaterale Com-missie) Otto Wolff von Amerongen commissaris van akzo. Deakzo is echter het enige voorbeeld van een succesvolle integra-tie van Duits-Nederlandse bedrijfsbelangen. Een min of meervergelijkbare situatie in de staalindustrie liep uit op een fiasco.Het Nederlandse Hoogovens had al sinds jaren een meerder-

35


heidsbelang in het staalbedrijf Dortmund Hörder HüttenUnion (dhhu), wat na de overname van dhhu door HoeschA.G. werd omgezet in een belang van 14 procent. De samen-werking (1972-1982) hield echter geen stand. Ook de fusie tus-sen de Duitse Vereinigte Flugzeugtechnische Werke (vwf) enFokker (1969-1980) bleek niet duurzaam. Pas in de jaren negentig werden opnieuw enkele binationale bedrijven opge-zet via grensoverschrijdende fusies. Zo sloot in 1991 de Belgi-sche verzekeraar ag Groep zich aan bij het een jaar eerder gefu-seerde bankverzekeringsbedrijf Algemeene Maatschappij totExploitatie van Verzekeringsmaatschappijen en VerenigdeSpaarbank (amev⁄vsb), nu Fortis, en ging in 1993 uitgever El-sevier samen met het Britse Reed. De wijze waarop deze laatstefusie tot stand kwam is tekenend voor de cultuuromslag diezich in het bedrijfsleven had voorgedaan. Elsevier had zich van-af 1979 onder leiding van Pierre Vinken ontwikkeld tot een zeerwinstgevende uitgeverij die in 1987 een bod had gedaan opbranchegenoot Kluwer. Dat was een eerste poging tot een vij-andige overname, die door een gezamenlijke tegenactie van dedagbladpers en de Old Boys werd voorkomen. In plaats vanmet Elsevier samen te gaan koos Kluwer ervoor om met Wol-ters Samsom in zee te gaan. In deze overnamestrijd stond PierreVinken tegenover J. Alberdingk Thijm, een telg uit een voor-aanstaand patricisch geslacht. Deze werd door collega JoostKist omschreven als ‘een rustige regent, behoedzaam onderne-mer, zeker geen straatvechter’. Kennelijk beschouwde menVinken wél als zodanig. Kluwer-directeur Alberdingk Thijmzei tegen de Haagse Post: ‘Met Elsevier wist je dat je in een kli-maat terechtkwam dat kil en berekenend was, en bij WoltersSamsom heerst een klimaat dat net als bij Kluwer warm enmenselijk is.’ En die kilte werd aan Vinken toegeschreven. InTrouw stond korte tijd later: ‘Want zo staat Vinken, de hersen-chirurg, bekend: hij maakt winsten door te snijden. In de busi-nesswereld staat zo iemand bekend als een asset stripper.’ Alle

36


kranten namen dit beeld over: men werd liever bestuurd dooriemand van de oude elite dan door een nouveau riche. Na demislukte overnamepoging richtte Vinken zich op de Engelsemarkt en wist in 1993, na een reeks van kleinere overnames,door een fusie met Reed een nieuw Engels-Nederlands bedrijfte formeren.

Met de binationale bedrijven verschenen er ook buitenland-se bestuurders in Nederlandse bestuurskamers. Monroe Ed-ward Spaght had als voorzitter van Shell Oil Co. of usa zittingin de raad van bestuur van Shell (vanaf 1965), en werd later ver-kozen tot eerste Amerikaanse bestuursvoorzitter (1970-1980).Hiervoor moesten zelfs de statuten van de Koninklijke/Shellgroep worden aangepast; tot dusver hadden alleen Britten enNederlanders deze post mogen bezetten. Vanaf de jaren tachtigzien we dat andere Nederlandse multinationals ook overgaantot het opnemen van buitenlanders in hun bestuur.

De 200 van Mertens

Begin jaren zeventig werd het netwerk van dubbelfuncties inhet bedrijfsbestuur voor het eerst volledig in kaart gebrachtnaar aanleiding van een uitspraak van de katholieke vakbonds-leider P.J.J. Mertens, die sprak over een topelite van tweehon-derd bestuurders die in het Nederlandse bedrijfsleven demacht zou uitoefenen. Een groep van Amsterdamse politicolo-gen onder leiding van prof. dr. R.J. Mokken en F.N. Stokmanheeft de claim van Mertens onderzocht. Zij vonden in 1969 eengroep van 195 personen die alle 86 grootste Nederlandse bedrij-ven via dubbelfuncties met elkaar verbonden. Dat waren erslechts vijf minder dan Mertens voorspeld had: Nederlandsebestuurders en toezichthouders vormden inderdaad een hechtnetwerk.

Dat netwerk was in de jaren zestig nog compact en gesloten.De grote banken bonden het netwerk samen. Door de loon-

37


explosie van 1963-1964 waren de managers van de grotere be-drijven afhankelijker geworden van de bankiers, omdat zevanwege de gestegen loonkosten nieuwe investeringen moei-lijker intern konden financieren.

De Algemene Bank Nederland had in haar oud-president-directeur H.W.A. van den Wall Bake een uitstekende netwer-ker. Van den Wall Bake, afkomstig uit het patriciaat, was alscommissaris verbonden aan de Hoogovens, de NeckarsulmerStrickmaschinenfabrik (nsu), Verenigde Machine Fabrieken(vmf), Fokker, Koninklijke Nederlandsche Stoomboot Maat-schappij (knsm), Delta Lloyd, Robeco, Rolinco, de Bankraadvan dnb en de Nationale Investeringsbank. Op eenzelfde ma-nier wist de Amro zich verzekerd van netwerkers in haar be-stuur, zoals dr. C.F. Karsten en prof. dr. J.R.M. van den Brink.Beiden waren economisch geschoold, geen van beiden was af-komstig uit een familie van ondernemers of bestuurders. Devader van Karsten was notaris, die van Van den Brink tapijt-fabrikant. Zij waren nieuwkomers die zich door hun capaci-teiten een toppositie hadden verworven. De Amro was meerdan de deftige abn de bank van de nieuwe economisch ge-schoolde bankiers, ook al moet het verschil tussen de tweebanken ook weer niet overdreven worden.

Hoewel de banken van alle bedrijven het best verbondenwaren, betekende dit niet dat de bankdirecteuren zelf ook debeste netwerkers waren. De grootste verzamelaars van com-missariaten hielden zich juist afzijdig van de invloedssferenvan de grote banken en bleven daarmee onafhankelijk. Drs.G.J.H. de Graaff was in 1969 met niet minder dan twaalf func-ties de best verbonden netwerker. De Graaff, die tussen 1928en 1951 bij de Javasche Bank had gewerkt, kwam via Economi-sche Zaken en Buitenlandse Zaken in 1958 bij de Herstelbankterecht en werd vervolgens in 1962 directeur van de Neder-landsche Handel-Maatschappij, die in 1964 opging in de abn.De Graaff ging in 1967 met pensioen, maar hij bleef commissa-

38


ris bij de klm, Nederhorst, Scholten-Honig, ihc-Holland,Geveke-Groenpol, Kluwer, Müller, Th. & Drijver-Verblifa,Schiphol, Delta Lloyd en de Nationale Investeringsbank. Detweede topverzamelaar van commissariaten was dr. W.T.Kroese. Net als De Graaff had ook Kroese geen directe bandenmet een van de twee grote handelsbanken. Kroese was direc-teur van Nijverdal-ten Cate en commissaris bij akzo, Hol-land-Amerika Lijn (hal), Vredestein, Hatéma-Texoprint,Th. & Dr.-Verblifa, de Nederlandse Spoorwegen, Robeco, deEerste-Nilmij en Rolinco.

Aan het eind van de jaren zestig was er nog een sterke verte-genwoordiging van de traditionele elites die deels nog in de ko-loniale bedrijvigheid carrière hadden gemaakt en van mensendie bij de overheid hun sporen hadden verdiend. Dat alles zouspoedig veranderen. Zo waren tot ver in de jaren zestig veelverzamelaars van commissariaten nog afkomstig van het mi-nisterie van Economische Zaken. Dat gold voor prof. mr. P.A.Blaisse, ir. P.M. van Doormaal, mr. J.J. Oyevaar, mr. M.P.L.Steenberghe, H.H. Wemmers en jhr. P.R. Feith. Zij waren ech-ter toen al bejaard en zouden, met uitzondering van P.A. Blais-se, spoedig terugtreden.

Door de afnemende omvang van de raden van bestuur entoezicht is in de jaren daarna het netwerk dunner, opener enminder hecht geworden. Het bestuursnetwerk had zijn functieals controlesysteem van de banken grotendeels verloren, maarals communicatienetwerk was het nog effectief. De sterkere envaak meervoudige dubbelfuncties tussen bedrijven zijn afge-nomen, mede als gevolg van een nieuwe fusiegolf die in 1986begon en in 1990 zijn hoogtepunt bereikte. Deze fusiegolfwerd veroorzaakt door de versnelling van de Europese een-wording, zoals die tot uitdrukking kwam in de Single Europe-an Market Act van 1987, en het verdrag van Maastricht in 1992.Naast binnenlandse concentratie van financiële bedrijven,leidde dit ook tot een strategie van internationale acquisities.

39


Het Nederlandse bedrijfsleven raakt steeds meer geïnter-nationaliseerd. De abn en de Amro zochten beide een fusie-partner om zich op de internationale markt beter staande tekunnen houden en om een groter deel van de Nederlandsemarkt voor particulieren te veroveren. Na een mislukte po-ging van Amro om met de Belgische Generale Bank te fuserenkwamen zij in 1990 tot overeenstemming. Dat was nadat deabn een fusie met Nationale Nederlanden had overwogen,maar het plan had laten varen omdat het samengaan ten kos-te zou gaan van de Amerikaanse belangen van beide onderne-mingen. Maar belangrijker nog was het feit dat De Neder-landsche Bank haar beleid, dat sinds de vroege jaren zeventiggericht was op het voorkomen van te grote machtsconcentra-tie op de financiële markten in Nederland, in 1990 had ver-soepeld. Niet langer was Nederland de maatgevende marktwat betreft ongewenste concentratie, maar de Europesemarkt.

Fusies en overnames

De buitenlandse concurrentie op de financiële markten namaan het einde van de twintigste eeuw steeds meer toe. Daarkwam nog bij dat de Postbank was gefuseerd met de Neder-landse Middenstandsbank (nmb) tot ing, waardoor er tegen-over een gefuseerde abn Amro twee bijna even grote bankenstonden, namelijk ing en de Rabobank. In het gedenkboekvan de abn Amro, Wereldwijd bankieren, staat het volgende telezen:

De bekroning van de concentratie, de vorming van de abn Am-

ro in 1990, was echter vrijwel ondenkbaar geweest als er niet twee

andere krachtige banken – de Rabobank en de nmb Postbank –

hadden bestaan, die niet uit het handelswezen zijn voortgeko-

men. […] Zonder die twee andere banken had de Nederlandsche

40


Bank in 1990 het tot stand komen van abn Amro niet kunnen

goedkeuren.

De minister van Financiën, Wim Kok, stond positief tegen-over de fusie van abn en Amro. Het succes van de fusie wasmede te danken aan de president-directeuren van de twee fu-serende banken, R. Hazelhoff en R.J. Nelissen. De laatstekwam uit een eenvoudige katholieke familie in Zeeuws-Vlaanderen, en had als minister van Economische Zaken enals succesvol minister van Financiën in het kabinet-Biesheuvelde nodige politieke ervaring opgedaan. Hij had het initiatiefgenomen voor de fusiebesprekingen. Toen deze besprekingeneen gunstig verloop hadden, bood president-directeur van deabn, R. Hazelhoff, afkomstig uit een traditionele onderne-mersfamilie, Nelissen de positie van president-directeur aan.De nieuwe raad van bestuur zou alle leden van de twee fuse-rende besturen omvatten. Pas langzaam zou dit aantal wordenteruggebracht. Dezelfde weg werd bewandeld wat betreft hetpersoneel.

Door de fusie steeg abn Amro naar de zestiende plaats opde ranglijst van grootste banken ter wereld. Ten tijde van defusie had de abn kantoren in 52 landen. In slechts 15 van dielanden had ook de Amro een vestiging. De overlap was boven-dien niet groot omdat de vestigingen van abn meestal gerichtwaren op het lokale bedrijfsleven, terwijl die van de Amro zichvooral op buitenlandse vestigingen van Nederlandse bedrij-ven richtten. Na de fusie werd de internationalisering grootsaangepakt. In de vs had de abn weliswaar al in 1979 een kleinebank opgekocht, de LaSalle National Bank in Chicago (vooreen bedrag van 82 miljoen dollar), en beschikte Amro over eenmeerderheidsdeelname in de European American Bank inNew York, maar de grote overnames kwamen pas tot stand inde jaren negentig. In 1991 werd in Chicago voor vierhonderdmiljoen dollar Talman Home overgenomen (tweeduizend

41


medewerkers, 45 kantoren) en in zijn geheel in de LaSalle-organisatie opgenomen. Na de overname van Cragin Finan-cial Corp in Chicago in 1994 kon abn Amro zich de grootstebuitenlandse bank in de vs noemen. Daarna volgden de over-names elkaar in hoog tempo op. Figuur 2.3 laat deze stijgingzien. In 1991, net na de fusie, is de bank nog actief in 52 landen.Dit stijgt gestaag naar zeventig landen in 1996, en bereikt in1999 een hoogtepunt met vestigingen in 76 landen.

abn en Amro vulden elkaar dus goed aan, waarbij de eerstevooral buitenlandse kantoren inbracht en de ander een grote-re ervaring in het zakelijke bankieren, die via Amro-dochterPierson, Heldring & Pierson was opgedaan. Nadat die dochtereerst was gefuseerd met Mees & Hope werd zij vervolgens ver-kocht aan Fortis, zodat het moederbedrijf – dat de kunst hadafgekeken – zich nu zelf kon richten op deze zeer winstgeven-de activiteiten. Met deze investeringsbankactiviteiten deedook een nieuw soort bankiers zijn intrede in de raden van be-stuur: agressieve durfkapitalisten van wie Rijkman Groeninkde sterkste zou blijken. Van de andere investment bankers bijabn Amro kwam Th.A.J. Meys in 1995 om bij een auto-onge-luk, en L.D. de Bievre moest in 1997 terugtreden omdat zijnvrouw met via hem verkregen voorkennis in aandelen had ge-handeld. Het waren mannen die op het scherpst van de snedede concurrentie te lijf gingen. Met het aantreden van RijkmanGroenink als ceo van de bank in 2000 wordt een nieuwe wegingeslagen. De bankverzekeraar gaat zich meer richten opkerngebieden, en vertrekt uit een groot aantal landen. In 2006is abn Amro actief in net zo veel landen als in 1992.

De abn Amro zocht vóór het aantreden van Groenink echternog tevergeefs naar uitbreiding in Europa. In Frankrijk voor-kwam de overheid de overname van Crédit Industriel et Com-mercial (cic); in België werd het bod op de Generale Bank alseen vijandige overname bestempeld en liet men zich liever

42


overnemen door de Belgische Fortis Bank. Uiteindelijk ver-wierf abn Amro in 1999 wel een belang van bijna 9 procent inde Banca di Roma waardoor zij in Italië een voet tussen dedeur kreeg. Die deur werd verder opengewrikt door de specta-culaire overname van de Antonveneta Bank in 2005, na eenovernamestrijd die drie maanden duurde en die geleid heefttot het aftreden van de president van de Centrale Bank in Ita-lië, Antonio Fazio, terwijl de directe tegenstander van Rijk-man Groenink in hechtenis genomen werd. abn Amro wonhet gevecht om Antonveneta mede dankzij een interventie vanEurocommissaris Neelie Kroes en ondanks de financiële steundie de Deutsche Bank aan de tegenpartij, Banca di Lodi, bleekte geven.

De vele fusies en overnames worden meestal verdedigd aande hand van het begrip synergievoordelen. Wanneer twee be-drijven samengaan, kunnen ze immers overlappende onderde-len samenvoegen, en daarmee kosten besparen. Maar is dat nude drijvende kracht achter de fusies in het bedrijfsleven? On-derzoek naar het rendement van fusies en overnames laat keer

43

52

57

60

64

67

7071

7476

74

6766

63

58 5856

40

45

50

55

60

65

70

75

80

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figuur 2.3 Aantal landen en gebieden van vestiging van abn Amro


op keer zien dat er weinig extra winst te behalen valt voor deaandeelhouders, voor de werknemers en voor het bedrijf inzijn geheel. 80 tot 90 procent van alle fusies en overnames looptuit op een mislukking. Naast het leger advocaten en adviseursdat deze overnames voorbereidt en begeleidt, varen veelal al-leen de bestuurders er wel bij. Topmanagers die hun bedrijfverkopen krijgen hoge bonussen en vaak een zetel in de raadvan bestuur van de koper, die zij overigens na enkele jarenmeestal weer verliezen. Topmanagers van de jagende partij stij-gen in status. De beoogde synergie, waar het in eerste instantieom te doen was, blijkt vaak lastig te realiseren. Bedrijven heb-ben verschillende culturen, die heel wat weerbarstiger kunnenzijn dan financieel analisten vaak denken. Fusies en overnamesworden dus vaak ingegeven door motieven die alleen vanuithet eigenbelang van de managers rationeel zijn, maar voor debetrokken bedrijven pakken ze vaak nadelig uit. Vanuit macro-economisch perspectief leiden de fusie- en overnamegolvenbovendien tot een beperking van het aantal spelers op demarkt. Het versterken van de marktpositie is inderdaad ookeen belangrijke reden voor fusies en overnames. Maar eenmarkt met weinig, maar machtige aanbieders is doorgaansminder efficiënt en belemmert innovaties.

Langzaam maar zeker werden fusies en overnames niet zo-zeer een middel om economische schaalvoordelen te berei-ken, maar een doel op zich. Er ontstond een bandwagon effect:bestuurders zetten in op een fusie omdat al hun collega’s enconcurrenten dat ook deden. Vanuit dit perspectief is de op-komst van de hedgefondsen en van private equity-onderne-mingen, die de grote molochs opkopen en in stukjes knippen,alleen maar toe te juichen. Zij zijn geen verwoestende sprink-hanen, maar juist een legertje ‘nuttige woelmuizen’, in dewoorden van Robeco-topman Pieter Korteweg. Deze privateequity-ondernemingen breken de te grote molochs weer instukken, die ze daarna apart en met winst weer doorverkopen.

44


Zo bezien zijn de recente ontwikkelingen, waarbij bedrijvendoor hedgefondsen worden opgeknipt, een gezonde correctieop overtrokken overnamegedrag.

Old Boys en Goed Bestuur

De kritiek op de bedrijfsbestuurders van de jaren zeventig ebdein de jaren tachtig weg en maakte zelfs plaats voor bewonde-ring. Er kwam, in reactie op de antiautoritaire jaren zeventig,een grotere waardering voor managers. Het belang van goedbestuur en van bestuurlijke hiërarchie werd weer erkend. Tra-ditionele beroepen in het bedrijfsleven kregen een nieuwe, aanhet Amerikaanse bedrijfsleven ontleende upgrade: de boek-houder werd controller, de verkoper werd accountmanager, devoorzitter van de raad van bestuur werd ceo. Deze werd vanprimus inter pares (eerste onder gelijken) de centrale figuur inde raad van bestuur en kreeg ook veel meer gezag over zijn me-debestuursleden. Het salaris van de ceo leek een graadmetervan zijn machtspositie te worden en dat salaris zou in de eerstejaren van de eenentwintigste eeuw geweldig stijgen. Het mil-joenensalaris werd, zo was de verdediging van raden van com-missarissen die hiertoe besloten, marktconform vastgesteld.Marktwerking werd een sleutelbegrip. In plaats van mikpuntvan sociale afkeuring en haat werd de topbestuurder een rol-model. In de Verenigde Staten, en in enige mate ook in Groot-Brittannië, had deze ontwikkeling al eerder ingezet. Door eenmeritocratische opvatting kreeg de bestuurder meer status enprestige toegekend.

Maar net als in de jaren zeventig, staat ook vandaag de daghet ‘netwerk’ weer in een negatief daglicht. ‘Je ziet steeds de-zelfde hoofden achter de tafel,’ zei de voorzitter van de com-missie die de Nederlandse Corporate Governance Code uit 2003ontwierp, oud-Unilever-topman Morris Tabaksblat. ‘Zo veelkruisverbanden in zo’n klein clubje is niet goed.’ Deze hecht

45


verbonden groep bestuurders en toezichthouders zou elkaarde hand boven het hoofd houden, elkaar uit de wind houdenen de voornaamste reden zijn voor het falen van corporategovernance. Tabaksblat stelt daarom een beperking voor vanhet aantal bestuursfuncties van beursgenoteerde bedrijven perpersoon. In de verantwoording van de code schrijft Tabaks-blat dat deze regeling in eerste instantie zou zijn ingevoerd omvennootschappen te ‘prikkelen’ om buiten het gesloten circuitvan het Old Boys-netwerk te rekruteren. Daarmee konden denegatieve aspecten van groupthink worden bestreden en deug-delijk ondernemingsbestuur worden gestimuleerd.

Tegelijkertijd vormde het ook een rem op nieuwe ontwikke-lingen in industrie en handel, omdat nieuwkomers op alle mo-gelijke manieren werden buitengesloten en tegengewerkt. Eenovervloed aan onderlinge relaties, gecombineerd met weinigcontacten met de buitenwereld, kan inderdaad leiden tot eenkritiekloze en onprofessionele houding. In een sterk vervloch-ten omgeving bekijkt men niet alle alternatieven, is men nietkritisch jegens elkaar en is besluitvorming vaak gebaseerd opstereotiepe ideeën. Te sterke en te hechte verbindingen kunneneen onafhankelijk oordeel in de weg staan. Toch hebben dub-belfuncties lang niet altijd en in alle opzichten een negatieve in-vloed op het stelsel van corporate governance. Bestuurdershebben via hun andere bestuursposities inzicht in, en informa-tie over zeer veel verschillende segmenten van het bedrijfs-leven, de overheid en de samenleving. De niet-bedrijfsspecifie-ke informatie kan men in meerdere bedrijven ten goedeaanwenden. Het netwerk van de bestuurder kan op die manierwaarde toevoegen aan de onderneming. En het traditioneleOld Boys-netwerk was misschien wel een rem op exhibitionis-tische zelfverrijking.

De onderlinge banden in het netwerk van bedrijfsbestuur-ders kunnen op een positieve manier gezien worden als onder-deel van de checks and balances van corporate governance. Juist

46


door de afstemming van gedrag en sociale controle kunnen de-ze ontmoetingsnetwerken tot béter bedrijfsbestuur leiden.Groepsdenken in de positieve zin van het woord kan ervoorzorgen dat je als bestuurder bepaalde sociaal gewenste hande-lingen wel uitvoert (te denken valt bijvoorbeeld aan sociaalverantwoord ondernemen, publiceren van een milieurappor-tage) en ongewenst gedrag nalaat (handelen met voorkennis,het bevoordelen van familie en vrienden of exorbitante zelfver-rijking). Dit normbesef is vaak sterker als het gevoel van onder-linge verbondenheid, bijvoorbeeld door een gedeelde socialeachtergrond, groter is. In kringen van het oude geld wildenmaar weinigen een op geld beluste parvenu lijken. De socialecontrole in het netwerk van bedrijfsbestuurders en de zelfstu-ring die daarmee samenhangt is afgenomen in de afgelopen de-cennia. Met het groeiende belang van (korte termijn) aandeel-houderswaarde is een heel andere bedrijfscultuur ontstaan.

Toch werd de grootste bedreiging van de macht en invloedvan het Old Boys-netwerk niet zozeer gevormd door het gezel-schap van nieuwe ondernemers die geheel buiten het netwerkvan gevestigde belangen om, zakelijk succes hadden. Het wasde opkomst van de overheid als sterk sturende speler in deeconomie die de invloed van de ondernemers danig heeft in-gedamd. Tot in de jaren twintig en dertig van de vorige eeuwspeelden de grote namen van het bedrijfsleven nog een groterol in het economische en in het buitenlandse beleid van Ne-derland. Maar daar kwam na de Tweede Wereldoorlog eeneind aan.

47


3 Overheid en bedrijfsleven in de twintigste eeuw

Het snoepwinkeltje van Verschuur

De grote industriëlen van voor de Tweede Wereldoorlog pro-beerden naarstig bankiers te betrekken bij hun ondernemin-gen. In 1929 had F.H. Fentener van Vlissingen, een van degrondleggers van het Nederlandse bedrijfsleven, de afwachten-de houding van banken ten opzichte van de industrie gehekelden gepleit voor meer bemoeienis: ‘Het is noodzakelijk dat ereen zoo eng mogelijke samenwerking bestaat tusschen de in-dustrie en het bankwezen.’ Maar van zijn oproep kwam weinigterecht. De Nederlandse banken bleven wars van langetermijn-financiering of participatie in industriële ondernemingen, zo-als de Duitse banken wel deden. Als zijnde handelsbankiers inhart en nieren, verstrekten ze slechts kortlopende leningen.Deze werden weliswaar vaak geprolongeerd, maar boden nietde actieve betrokkenheid van de bankiers die de industriëlenwensten. Terwijl de bankiers zich afzijdig hielden, werd deoverheid steeds actiever.

In 1931 leek het ministerie van Economische Zaken nog opeen snoepwinkeltje. Althans zo zag de toenmalige minister, T.J. Verschuur, het. De ambtenarij stelde destijds nog zo weinigvoor dat de minister gedwongen was bankiers, reders en hande-laren in te schakelen bij de handelsbesprekingen met omringen-de landen. Dus waren de topmensen van het zakenleven, zoalsHendrik Colijn (Shell), Frits Fentener van Vlissingen van deSteenkolen Handels Vereniging (shv), Ernst Heldring (knsm)en Karel van Aalst (nhm) vaak op pad om in Berlijn of Londenhet Nederlandse handelsbelang te behartigen. Dat zij daarbij

48


ook aan hun eigen bedrijfsbelang dachten spreekt vanzelf. Daarmoest een einde aan komen, meende de katholieke Verschuur:het ministerie zou die handelsbesprekingen zelf moeten kun-nen voeren. Daarom werd de 31-jarige high potential H.M.Hirschfeld benoemd tot directeur-generaal van Handel en Nij-verheid, en kreeg hij als opdracht het ministerie te versterkenmet geschoolde economen die in staat waren zélf handelsbe-sprekingen te voeren. Hirschfeld nam een aantal pas afgestu-deerde Rotterdamse economen in dienst van wie de meestenPiet heetten: Piet van der Kooy, Piet van Berkum, Piet Kuin enPiet Lieftinck. Deze Pietenclub zou na de oorlog zeer invloed-rijk worden. Toen de scheepsbouwer H. Langman in 1971 aan-trad als minister van Economische Zaken ontdekte hij dat ‘degeest van Hirschfeld nog altijd rondwaarde in het ministerie’,ook al had Hirschfeld dat ministerie al in 1945 verlaten.

Minister Verschuur zette meteen al in 1931 de vertegen-woordigers van het bedrijfsleven op afstand door hen te be-noemen in een Economische Raad. Ernst Heldring mopperdedaarover en noteerde in zijn dagboek dat ‘Verschuur de Raadop een dood spoor had gerangeerd’. Kort daarna, in 1933, werdde handelspolitiek van Buitenlandse Zaken naar EconomischeZaken overgeheveld. Buitenlandse Zaken was niet erg geïnte-resseerd in handelsbevordering. ‘Diplomaten verkopen geenkazen,’ zo vatte de latere minister Van Kleffens de stemmingop Buitenlandse Zaken bondig samen. In 1936 beklaagde devoorzitter van de Nijverheidsraad zich eveneens over het ge-brek aan invloed van zijn raad. Ter illustratie vergeleek hij derelatie tussen overheid en bedrijfsleven in de Eerste Wereld-oorlog en die in de jaren dertig: ‘Onschatbare diensten zijntoen [in de Eerste Wereldoorlog] op leidende posten bewezendoor de beste krachten uit de burgerij […] Thans worden die-zelfde vooraanstaande figuren ondergebracht in raden encommissies, van welker werk de moderne machthebbers in deregeringsbureaux zich uitermate weinig aantrekken.’

49


De ondernemers voelden zich buitenspel gezet nu Econo-mische Zaken de handelsbesprekingen met de buurlandenhelemaal zelf voor zijn rekening nam. Door de economischewereldcrisis was de vrijhandelspolitiek doorbroken en dat be-tekende dat de verschillende overheden krachtiger gingenoptreden ten gunste van het eigen nationale belang. Econo-mische Zaken wilde niet dat de grote ondernemers haar daar-bij voor de voeten zouden lopen. De tijd dat D.G. van Beu-ningen en zijn zwager F.H. Fentener van Vlissingen wekelijksop het Lange Voorhout lunchten en de leden van het kabinetop afroep konden laten mee-eten, was voorgoed voorbij.

Vanaf de jaren dertig werden de relaties tussen overheid enbedrijfsleven geformaliseerd in een groot aantal adviescom-missies, die natuurlijk nog steeds invloed hadden op het eco-nomische beleid van de regering, maar geen overwegende in-vloed meer, zoals dat voorheen nog wel het geval was. Deinvloed van het bedrijfsleven nam gedurende de Tweede We-reldoorlog weer enigszins toe, toen Economische Zaken degrootste moeite had het bedrijfsleven in het bezette Nederlandin het gareel te houden en de regering in ballingschap een gast-vrij onderdak had gevonden in het Londense kantoor vanUnilever.

Tijdens de bezetting werd het Nederlandse bedrijfsleven ge-confronteerd met veel meer directe bemoeienis van de over-heid. Na de oorlog bleven grote delen van deze privaatpubliekearrangementen overeind, uiteraard zonder de autocratischeelementen die onder de Duitse bezetting waren geïmporteerd.De waardering voor meer directe bemoeienis van de overheidin economische aangelegenheden moet ook worden gezien te-gen de achtergrond van religieuze ideologieën. Zowel in dedoctrine van de katholieken (in de encycliek Rerum Novarumuit 1891) als in de doctrine van de protestanten (‘soevereiniteitin eigen kring’, geïntroduceerd door Abraham Kuyper) was ersprake van overheidssturing. De wens tot ordening van het be-

50


drijfsleven vond zijn institutionele inbedding in de Publiek-rechtelijke Bedrijfsorganisatie (pbo). Een pbo bracht meerde-re partijen uit een economische sector bijeen, en kon bijvoor-beeld heffingen opleggen en politiek overleg voeren. Veel vandeze corporatistische elementen zijn inmiddels verdwenen,maar sommige bestaan nog steeds. Het meest prominent zijnde Collectieve Arbeids Overeenkomsten (cao’s), en de tripar-tiete Sociaal Economische Raad (ser), waar overheid, werkge-vers en werknemers tegenwoordig bijeenkomen onder leidingvan Alexander Rinnooy Kan, die daarvoor lid van de raad vanbestuur van de ing was en dáárvoor werkgeversvoorzitter enrector magnificus van de Erasmus Universiteit.

Ook na de oorlog bleef de invloed van het bedrijfslevengroot, maar de overheid werd toch steeds invloedrijker. Dat isook af te lezen aan de omvang van de rijksbegroting, die in 1938nog maar 1100 miljoen bedroeg, maar in 1962 het tienvoudigedaarvan en in 1971 het dertigvoudige. Van die groei profiteerdevooral het ministerie van Economische Zaken, dat gedurendede bezetting een gigantische omvang had gekregen. In 1945werkten er bij Economische Zaken vijfduizend ambtenaren.Na de bevrijding kon men die ambtenaren, die men deels indienst had gehouden om hun gedwongen tewerkstelling inDuitsland te voorkomen, maar langzaam laten afvloeien.

Met de oprichting van de Herstelbank in 1945 en met de Ne-derlandse Participatie Maatschappij (een door de overheid op-gerichte investeringsbank) werden twee financiële instellingengecreëerd waarbinnen overheid en bedrijfsleven samenwerk-ten. Eindelijk konden de industriëlen rekenen op actieve be-trokkenheid van de banken en de overheid, hoewel dit alleen inhet kader van de wederopbouw tot stand kon komen. De oud-minister van Financiën G.W.M. Huysmans, die directeur vande Eindhovense Boerenleenbank was geweest, werd president-directeur van de Herstelbank. De staat nam voor iets meer dande helft van het maatschappelijk kapitaal (driehonderd mil-

51


joen) deel en de grote banken en institutionele beleggers namende rest voor hun rekening. De Herstelbank werd in één klap degrootste bank van Nederland, groter dan de andere banken bijelkaar. De Herstelbank gaf zijn krediet uitsluitend in het kadervan het regeringsbeleid en al in 1946 werd Huysmans ministervan Economische Zaken. Hij werd bij de Herstelbank opge-volgd door een ambtenaar van Economische Zaken.

De wederopbouw

De omvang van de kredieten van de Herstelbank liep snel opvan vijftig miljoen in 1946 tot meer dan tweehonderd miljoenin 1948. Zo was er na de oorlog een zeer nauwe band tussenoverheid en bedrijfsleven, maar deze keer was niet het be-drijfsleven, maar de overheid de dominante partij. Dat wasmede het gevolg van de erbarmelijke economische toestandwaarin het land zich bevond en waaraan het zich niet zonderAmerikaanse steun zou kunnen ontworstelen. De Amerika-nen wilden geen directe economische hulp aan bedrijven ge-ven, maar eisten samenwerking tussen Europese staten. Voorzover in het kader van de Marshallhulp steun werd gegevenaan individuele bedrijven, moest dat toch via de overheid lo-pen. Dat was bijvoorbeeld het geval bij de breedbandwalserijbij Hoogovens in IJmuiden. Bij de oprichting van de Breed-band nv, in 1950, was zowel het ministerie van EconomischeZaken als dat van Financiën betrokken. De Staat der Neder-landen werd de grootste aandeelhouder, terwijl de Herstel-bank een bijzondere financiering verschafte van 21 miljoengulden. Een groot deel van het geld kwam echter uit Amerika.Bij een zo gecompliceerde financiering lag het voor de handdat de overheid een aantal vertegenwoordigers in de raad vancommissarissen had. Dat waren in 1950 prins Bernhard en deburgemeester van Amsterdam, A.J. d’Ailly. Vijftien jaar laterzou de Nederlandse staat haar Breedband-aandelen verkopen

52


aan Hoogovens. Maar de burgemeester van Amsterdam – in-middels was dat de bankier van het verzet G. van Hall gewor-den – en prins Bernhard bleven lid van de raad van commissa-rissen van Hoogovens. De laatste was ook commissaris bijklm en Fokker en zat in verschillende adviescommissies vanEconomische Zaken.

De Tweede Wereldoorlog had de linkse partijen een gewel-dige boost gegeven, waardoor in 1945, via de PvdA, veel nieuwemensen van relatief eenvoudige komaf het politieke toneel be-traden. Drees was natuurlijk de bekendste, maar ook nieuweministers als Hein Vos en Sicco Mansholt waren niet afkom-stig uit de traditionele elite. Ook in de Katholieke Volkspartij(kvp) traden veel mensen naar voren die zich niet konden be-roepen op hun afkomst. Een flink aantal van hen zou zich,meestal via een commissariaat bij een staatsbedrijf, een positiein het bedrijfsleven verwerven.

De wederopbouw leidde tot intensieve samenwerking tus-sen vakbonden, bedrijfsleven en de overheid in een corpora-tistische ordening. Die ordening was een formalisering van demeer informele netwerken tussen het bedrijfsleven en de over-heid die tijdens het interbellum langzaam waren ontstaan. Wijvolstaan met één voorbeeld.

Op instigatie van de overheid werd in 1955 het Reactor Cen-trum Nederland (rcm) in Petten opgericht. De taak van hetrcm was het operationeel maken van een kernreactor die eenbelangrijke rol zou moeten spelen bij de invoering van dekernenergie in Nederland. Dergelijke initiatieven zorgden er-voor dat er een hecht netwerk ontstond tussen overheid en be-drijfsleven. Daardoor kon het gebeuren dat niet alleen mensenvanuit het bedrijfsleven in het kabinet terechtkwamen, maarook omgekeerd.

Voor het eerst werd het voor bedrijven interessant om eenhoge ambtenaar of politicus aan te trekken. Zo kwamen ernogal wat mensen via een carrière bij de overheid in het be-

53


drijfsleven terecht. De reeds genoemde H.M. Hirschfeld wasmisschien wel de belangrijkste. Hij werd na de oorlog rege-ringscommissaris voor het Europese Herstelprogramma enzou na zijn vertrek uit overheidsdienst in 1952 achttien com-missariaten krijgen. Hij was ook de eerste voorzitter van hetReactor Centrum Nederland. Maar de lijst van mensen diena de oorlog van de overheid naar het bedrijfsleven zijnovergegaan is veel langer en bevat namen als J.R.M. van denBrink, die van Economische Zaken naar de AmsterdamseBank ging, H.J. Hofstra, die van Financiën naar Verolmevertrok, P. Kuin, die als secretaris-generaal van Economi-sche Zaken naar Unilever overstapte, en ook L.J.M. Beel, diena zijn ministerschappen commissaris zou worden bij Or-ganon en Zwolsman.

De omgekeerde weg was van oudsher veel gebruikelijker enwerd ook na de oorlog nog veelvuldig bewandeld. Veel captainsof industry en bankiers werden geroepen tot het ambt van mi-nister. Dat gold voor de Heineken-directeur D.U. Stikker, diein 1948 minister van Buitenlandse Zaken werd, voor J.W. Bey-en, die van de Rotterdamse Bank naar Unilever ging, vervol-gens naar de Bank voor Internationale Betalingen, om in 1952uiteindelijk minister van Buitenlandse Zaken te worden. Het-zelfde gold voor Sydney van den Bergh, die Unilever verliet omin 1959 kortstondig minister van Defensie te worden. De eerstenaoorlogse minister van Oorlog, J. Meynen, was afkomstig vanPhilips, maar zou na zijn ministerschap bij de aku carrièremaken en daar president-directeur worden. Daarnaast warener ook veel personele banden die simultaan bestonden. Hetging hier vooral om mensen uit het bedrijfsleven die bij deoverheid een adviesfunctie hadden. Het omgekeerde kwamveel minder voor, behalve bij genationaliseerde bedrijven,waar topambtenaren en politieke gezagsdragers een kwaliteits-zetel hadden in de raad van toezicht of de raad van commissa-rissen.

54


Dubbelfuncties tussen bedrijfsleven en overheid

Een verbinding tussen de overheid en het bedrijfsleven dievanaf de Tweede Wereldoorlog aan belang toeneemt, wordtgevormd door een grote verzameling van (semi)permanenteadviescommissies, toezichtraden en andere colleges die deoverheid bijstaan. Net zoals dubbelfuncties tussen de radenvan bestuur en raden van commissarissen de cockpits van hetbedrijfsleven met elkaar verbinden, wordt het netwerk tussenhet bedrijfsleven en de overheid opgespannen via de deelna-me van de financieel-economische elite in overheidsraden encommissies. Deze netwerken garanderen een relatief duurza-me verbintenis tussen beleidsmakers, politiek en de top vanhet bedrijfsleven. Wederzijdse beïnvloeding hangt dan niet afvan willekeurige ontmoetingen of van sporadisch en ad hoccontact tussen bedrijfsleven en overheid, maar is vormgege-ven in een uitgebreid structureel netwerk.

In de jaren vijftig en zestig bestond er via deze organen eenhecht netwerk tussen het bedrijfsleven en de overheid. In 1969heeft 93 procent van de grootste Nederlandse bedrijven (top86) een verbinding met de overheid. Dertig jaar later is dit watafgenomen, tot driekwart van alle bedrijven. Het aantal dub-belfuncties tussen bedrijfsleven en overheid neemt in die pe-riode echter veel sterker af. Werden de partijen in 1969 nogdoor niet minder dan 676 dubbelfuncties met elkaar verbon-den, dertig jaar later zijn er nog slechts 263 over. Eind jarenzestig had elk bedrijf gemiddeld nog achtenhalve directe ver-binding met de overheid, midden jaren negentig nog geenvier. In 2006 zijn er nog maar 92 dubbelfuncties tussen de 86grootste bedrijven en de overheid. Dit is zeven keer minderdan in 1969. Bovendien heeft nog maar de helft van alle bedrij-ven dubbelfuncties met de overheid.

Gegeven deze sterke vermindering van het aantal persone-le verbindingen tussen bedrijfsleven en overheid, toont een

55


aantal departementen zich verrassend stabiel. Algemene Za-ken, Binnenlandse Zaken en Financiën blijven hechte bandenhouden met het bedrijfsleven. Door de jaren heen weten ookveel gemeenten zich via commissariaten van wethouders enburgemeesters steeds beter te verbinden met het bedrijfs-leven. Voor een deel komt dit voort uit de privatisering vanvoormalige overheidsbedrijven, die nu als zelfstandig bedrijfdoorgaan, maar wel een aantal overheidsdienaren in hun ra-den van toezicht houden. Ook de landbouwcoöperaties we-ten de lokale politici van cda-huize voor hun besturen te vin-den. Verder hebben ook de Bank Nederlandse Gemeenten(bng) en het Bouwfonds veel politici in hun bestuur. Bij debng zijn dat de oud-ministers H.H. Apotheker, H.O.C.R.Ruding en mevrouw S.M. Dekker en oud-staatssecretarisY.C.M.T. van Rooy.

Het ministerie van Onderwijs en Wetenschappen en hetministerie van Economische Zaken hadden in 1969 nog uit-zonderlijk veel personele relaties met het bedrijfsleven. Eengroot deel van deze personele banden is in 1996 doorgesneden.Zowel Economische Zaken als Onderwijs en Wetenschappenheeft steeds minder van deze personele verbindingen met hetbedrijfsleven. Overigens is Economische Zaken nog wel hetbest verbonden departement, ondanks de afnemende relaties.In 2006 is Economische Zaken verantwoordelijk voor meerdan 30 procent van alle dubbelfuncties tussen het bedrijfs-leven en de overheid. De lijnen van Financiën naar het be-drijfsleven zijn in de periode 1969-1996 veel stabieler geblekendan de verbindingen van Economische Zaken en Onderwijs &Wetenschappen met datzelfde bedrijfsleven. Weliswaar looptook hier het aantal personele banden terug, maar veel minderdan voor de overheid als geheel. Het is duidelijk dat Financiënzijn positie ten opzichte van Economische Zaken heeft ver-sterkt. Een aantal van die lijnen loopt via de Bankraad van DeNederlandsche Bank, die in 1948 genationaliseerd werd. Maar

56


de meeste verbindingen worden in 1996 gelegd door de Verze-keringskamer en de Rijkscommissie voor export, import eninvesteringsgaranties.

Tabel 3.1 Ranglijst van overheidssectoren best verbonden met hetbedrijfsleven

1969 1996 2006

Economische Zaken 2 1 1Gemeenten 18 3 2Justitie 13 14 3Provincies 14 8 4Binnenlandse Zaken 11 5 5Koninklijk Huis 7 15 6Eerste Kamer 12 6 7Landbouw en Visserij 17 11 8Onderwijs en Wetenschappen 1 7 9Defensie 10 21 10vrom 19 10 11Cultuur, Recreatie en Sociaal Werk 9 13 12Raad van State 15 18 13Algemene Zaken 20 19 14Anderen 3 12 15Sociale Zaken en Volksgezondheid 8 17 16Verkeer en Waterstaat 5 9 17Buitenlandse Zaken 4 4 18Tweede Kamer 16 16 20Algemene Rekenkamer 21 20 21

Het netwerk van Economische Zaken

Om de relaties tussen bedrijfsleven en de overheid te illustre-ren, gaan we dieper in op de netwerken van Economische Za-

57


ken en van Onderwijs en Wetenschappen. De relatie tussenEconomische Zaken en bedrijfsleven was het sterkst in de pe-riode van wederopbouw. Er was toen veel overheidssteunvoor basisindustrieën, of wat daar voor doorging. Zo kon descheepsbouw in Rotterdam en Amsterdam rekenen op finan-ciële steun van de overheid, totdat ten slotte duidelijk werd datdie steun vaak niet effectief was. De twee miljard die de over-heid in het Rijn-Schelde-Verolme-concern had gestoken, wasin feite weggegooid geld. Die subsidie kon althans de neergangvan de scheepsbouw in Nederland niet tegenhouden. De par-lementaire enquête over deze affaire in 1983 en 1984, die voorhet eerst live op tv werd uitgezonden, maakte pijnlijk duidelijkdat het ministerie van Economische Zaken met belastinggel-den een concern overeind hield dat geen toekomst meer had.De verantwoordelijke minister was de al eerdergenoemdeprof. dr. Harry Langman, die in 1971 tot het kabinet-Biesheu-vel toetrad. Hij was zelf onderdirecteur geweest van scheeps-werf De Schelde en voorafgaand aan zijn ministerschap direc-teur van de Stichting Nederlandse Scheepsbouwindustrie. Inhet kabinet-Den Uyl werd Langman opgevolgd door RuudLubbers, tot dan toe directeur van de Machinefabriek Hollan-dia in Krimpen aan den IJssel. De lijnen waren toen erg kort.

Na afloop van die parlementaire enquête was een dergelijkeomvangrijke steun aan één enkel bedrijf of zelfs één industri-ele sector politiek onmogelijk geworden. Zelfs Fokker, eens on-ze nationale trots, moest het vrijwel zonder regeringssteundoen bij de mislukking van de Fokker 100, het nieuwe toestelwaarvan de bouw ten tijde van de parlementaire enquête eenaanvang genomen had. Tegenslagen in het productieproceswerden niet meer door de overheid opgevangen en het bedrijfging na een fusie met de vliegtuigtak van Daimler-Benz (dasa)in 1996 ten onder.

Een andere activiteit die Economische Zaken en bedrijfs-leven met elkaar verbond was de kartelwetgeving en het (gehei-

58


me) kartelregister dat door Economische Zaken werd bijge-houden en dat pas in 1986 openbaar werd. De kartelwetgevingwas in 1941 door de Duitse bezetter opgelegd en opnieuw vast-gelegd in de kartelwet van 1958. Vanaf 1962 moesten kartelover-eenkomsten worden gemeld bij het ministerie van Economi-sche Zaken. In 1968 waren er alleen al in de industrie 466geregistreerde kartels, en drie jaar later was er een totaal van1491 kartels aangemeld bij Economische Zaken. Zij hadden be-trekking op prijsafspraken, op verkoopvoorwaarden of op deverdeling van markten. Het uitgangspunt hierbij was dat eco-nomische concentratie en de daarbij behorende macht opzichzelf niet een probleem hoefde te zijn. Juist voor het tegen-overgestelde bestond vrees. Volledige concurrentie werd ge-zien als een potentieel gevaar voor de economische en socialeorde. Hoewel er een taak lag bij de overheid om misbruik vaneconomische macht te voorkomen, was economische machtop zichzelf dus geen probleem. Economische Zaken moestdaarom bekijken of deze kartelafspraken niet botsten met hetalgemeen belang. Intussen werden de prijsafspraken vooral inde levensmiddelenbranche door nieuwkomers aangevochten.De nieuwe supermarkten van Dirk van den Broek en Jac Her-mans verkochten artikelen onder de vastgestelde prijs en derechtszaken die daaruit voortvloeiden leidden tot veel gratispubliciteit voor de nieuwe winkelketens. ‘Ook al verlies ik, danwin ik toch,’ was het motto van de heren Van den Broek enHermans.

In de jaren zeventig verloren de kartels aan betekenis en in1986 werd het kartelregister openbaar gemaakt. Steeds vakerwerden kartelafspraken door de overheid verboden. Debouwfraude die in 2001 aan het licht kwam en in 2002 leiddetot de instelling van de parlementaire enquêtecommissie, wasin feite de voortzetting van kartelafspraken die eerder door deEuropese Commissie verboden waren. In de boekenbrancheis er tot op heden een kartelafspraak in de vorm van verticale

59


prijsbinding, die door de overheid is toegestaan. In het alge-meen zijn kartelafspraken van veel minder betekenis danvoorheen en zijn ook verschillende vormen van overheids-steun aan het bedrijfsleven op hun retour.

De rol van het ministerie van Economische Zaken als steun-pilaar van de Nederlandse industrie was na de parlementaireenquêtecommissie over het Rijn-Schelde-Verolme-debaclegrotendeels uitgespeeld. De naoorlogse industriepolitiek hadzijn Waterloo gevonden in de scheepsbouw, en de personelerelaties tussen het ministerie van Economische Zaken en hetNederlandse bedrijfsleven zouden snel verminderen. De afna-me van het aantal personele unies met Economische Zaken kanworden beschouwd als een weerspiegeling van de toenemendeafstand tussen overheid en bedrijfsleven op het terrein van deeconomische politiek. Alle pogingen van Economische Zakenin de richting van een actieve betrokkenheid bij het bedrijfs-leven worden sindsdien direct afgeserveerd, omdat dit door deEuropese Commissie als staatssteun zou kunnen worden aan-gemerkt.

Tabel 3.2 Bedrijven waarmee Economische Zaken directepersonele banden heeft in 1996 en 2006

1996 2006

abn Amro Holding nv Coöperatieve Centrale Aegon nv Raiffeisen-Boerenleenbank baDe Nationale Inversterings- Corus Nederland bv

bank nv Essent nvDe Nederlandsche Bank nv Getronics nvDelta Lloyd Verzekerings- Koninklijke bam Groep nv

groep nv Koninklijke Volker Wessels dsm nv Stevin nvGenerale Bank Nederland nv nv Bank Nederlandse ing Groep Gemeenten

60


Internatio-Müller nv nv NuonKoninklijke Ahold nv Nutreco Holding nvKoninklijke BolsWessanen nv nv Nederlandse SpoorwegenKoninklijke Emballage optas nv

Industrie Van Leer nv Oranje-Nassau Groep bvKoninklijke Hoogovens nv sbm Offshore nvKoninklijke Luchtvaart sns Reaal nv

Maatschappij nv Koninklijke Nedlloyd nvtbi Holdings bv Univar nvKoninklijke Philips Wolters Kluwer nv

Electronics nvKoninklijke Volker Stevin nvnv Koninklijke Nederlandse

Petroleum Maatschappijnv Nederlandse GasunieNederlandse Waterschaps-

bank nvNetherlands Car bvnv Koninklijke Bijenkorf

Beheer kbbSamenwerkende Elektriciteits-

produktiebedrijvennv Bouwfonds Nederlandse

GemeentenOcé van der Grinten nvRabobank GroupSara Lee/de nvsns Reaal GroupStork nvtbi Holdings bvVendex nvWolters Kluwer nv

61


Het netwerk van Onderwijs en Wetenschappen

De neergang van de personele banden tussen het ministerievan Onderwijs en Wetenschappen had een heel andere oor-zaak. Die was gelegen in de herstructurering van de Neder-landse universiteiten in de jaren zeventig, in gang gezet als eenreactie op de studentenrevolte, maar in feite vooral een ant-woord op de geweldige toestroom van studenten aan het eindvan de jaren zestig.

De relaties tussen de sector Onderwijs en Wetenschappenen het bedrijfsleven werden tot die tijd vooral gelegd door decolleges van curatoren van de universiteiten en hogescholen,waarin veel vertegenwoordigers van het bedrijfsleven zittinghadden. In 1969 was het aantal dubbelfuncties tussen Onder-wijs en Wetenschappen met het bedrijfsleven hoger dan datvan enig ander ministerie, maar 27 jaar later was er van datdichte netwerk niet veel meer dan een derde over. Het ver-dwijnen van de personele banden tussen universiteiten en be-drijfsleven was daarvan de grootste oorzaak. Twee derde vanhet totale aantal verbindingen liep in 1969 via de colleges vancuratoren van de universiteiten en deze colleges werden doorde Wet Universitaire Bestuurshervormingen die in datzelfdejaar werd aangenomen, afgeschaft. Wat overbleef was eencollege van bestuur, waarin aanvankelijk vooral hooglerarenmet bestuurlijke ambities en met een goed netwerk binnen dePvdA werden benoemd. Maar dat waren nu juist niet demensen die veel banden met de top van het bedrijfsleven had-den. De democratisering die de studenten op gang haddengebracht zou leiden tot een bestuurlijke elite die veel minderdan daarvoor afkomstig was uit de traditionele elite. Mede alsgevolg daarvan liep het aantal personele unies tussen bedrijfs-leven en overheid, dat onder invloed van de links-radicalestudenten toch al in een kwaad daglicht was komen te staan,drastisch terug.

62


Een en ander ging gepaard met een centralisatie van de be-sluitvorming binnen de universiteiten, die aanvankelijk aanhet oog onttrokken werd door de groeiende invloed van destudenten in de universitaire besluitvormingsstructuur. Pas in1997, na een serie van universitaire hervormingen, kwamen ernieuwe raden van toezicht tot stand, maar deze waren veelkleiner dan de colleges van curatoren van voorheen en teldendus ook veel minder vertegenwoordigers van het bedrijfs-leven. De universiteiten werden vroeger geleid door niet-pro-fessionele bestuurders: de rector magnificus werd op basis vananciënniteit aangewezen en vervulde zijn ambtsperiode maarvoor één of enkele jaren. De universiteit was een egalitairestandsorganisatie. Tegenwoordig worden de universiteitengeleid door professionele bestuurders, ook al worden die vaaknog uit de kring van hoogleraren gerekruteerd. Hun salarissenzijn in de afgelopen jaren overigens spectaculair gestegen.Thans verdient een lid van het college van bestuur het veel-voud van een gewone professor en ook meer dan de ministervan Onderwijs en Wetenschappen. Datzelfde geldt ook bij an-dere vormen van hoger onderwijs, die bedrijfsmatig wordenbestuurd en waarbij het begrip ‘marktconform’ bij de belo-ning van de managers steeds vaker opduikt.

De Zesde Macht

In de jaren negentig kwamen de adviescolleges van de over-heid steeds meer onder vuur te liggen. De vele adviescommis-sies zouden de beleidsvorming sterk vertragen, zo luidde hetverwijt. Bovendien klonk er een luidere roep om advies vanonafhankelijke deskundigen, in plaats van invloed van alle be-trokken partijen. De groeiende weerstand tegen deze bredebeleidsnetwerken leidde uiteindelijk tot parlementair ingrij-pen. De kaderwet adviescolleges uit 1997 had als doel om hetsysteem van externe adviescommissies te versoberen en trans-

63


parant te maken, maar bleek niet zo effectief als gehoopt. In2004 trok GroenLinks-Kamerlid Wijnand Duyvendak op-nieuw aan de bel en sprak over een schaduwmacht van politie-ke commissies. Tussen 1994 en 2003 had de regering negentigcommissies ingesteld: tien commissies per jaar. Het verwijtvan de GroenLinks-parlementariër was dat deze schaduw-macht zijn werk vanuit achterkamertjes uitvoerde, zonder deopenheid en controle die hoort bij een parlementaire demo-cratie. De voorzitters en leden van de commissies wordenlangs partijpolitieke lijnen benoemd. Ze behoren doorgaanstot de gevestigde orde van (grote) regeringspartijen. De voor-zitter is in 82 procent van de gevallen lid van een van de grotedrie: cda, PvdA en vvd. Tijdens de paarse jaren deed ook D66goed mee. De top 10 in deze schaduwmacht werd aangevoerddoor Hans Alders, gevolgd door politieke prominenten alsRoel in ’t Veld, Elco Brinkman, Joan Leemhuis-Stout, LoekHermans, Hans Blankert, Jan Terlouw, Wim Meijer, Alexan-der Rinnooy Kan en Piet Hein Donner. Anderhalf jaar na deinterventie van Duyvendak zijn er wederom 26 adviescom-missies bijgekomen, en staan nagenoeg dezelfde personen inde top 10.

De top 10 van commissievoorzitters is samen goed voor 31commissariaten bij het bedrijfsleven, waarbij oud-vno⁄ncw-voorzitter Hans Blankert en oud-fractievoorzitter van de PvdAin de Tweede Kamer Wim Meijer vooropliepen met elf respec-tievelijk zeven commissariaten. Blankert zat onder andere bijHeijmans, Siemens, ing en nv De Jaarbeurs; Meijer was presi-dent-commissaris bij de ns ‒ waar ook Sybilla Dekker en Nee-lie Kroes deel van het bestuur uitmaakten – bij pcm Uitgevers,bij Nuon, bij bouwen techniekbedrijf tbi en bij de nos. Tine-ke Lodders en Wim Meijer troffen elkaar bij pcm Uitgevers enin de raad van beheer van de Rabobank. De raden van commis-sarissen zijn daarmee ook een ontmoetingsplek voor (oud-)politici.

64


Kijken we nu naar de wenselijkheid van deze adviesorga-nen, dan kan men niet anders dan het nut hiervan onderken-nen. Het zijn overlegorganen die dwarsverbindingen leggentussen overheid en bedrijfsleven en die dus de onderlinge af-stemming kunnen verbeteren. Daarnaast is er natuurlijk viade adviesorganen ook sprake van beïnvloeding van de over-heid door het bedrijfsleven, maar die beïnvloeding was in detijd van vóór deze adviesorganen ook niet gering. De roep omvermindering van de adviesorganen, zoals verwoord doorDuyvendak, roept een tegenvraag op die Hans Daalder heeftgesteld. Leidt de afbraak van de ouderwetse adviesstructurener niet toe dat een groot deel van de externe advisering – datgeldt zowel voor de overheid als voor het bedrijfsleven – ver-markt wordt? Wat vroeger bedacht en bekokstoofd werd inadviescolleges en overlegorganen, wordt onder nieuwe ver-houdingen gekocht op de markt van consultancybureaus. Erzijn tekenen, zei Daalder in 1993, die erop wijzen dat de kostenvan deze nieuwe adviesstructuren wel erg hoog uitvallen:

Waar ooit de kosten bestonden uit een bescheiden toelage voor

de voorzitter en een zuinig vacatiegeld voor de leden, wordt in de

nieuwe wereld van economische toerekening geteld in dagdelen,

zo niet in uren of minuten, tegen een hoog tarief. ‘Ambt’ wordt

‘markt’, publieke plicht wijkt voor advies-op-rekening, het amb-

telijk memo wordt vervangen door een extern, onder een spe-

ciaal logo gepresenteerd rapport.

Dat zou op zich niet erg zijn als de kwaliteit van die rapportendan ook aanzienlijk hoger is dan het advies van een commissie.Maar als dat niet het geval is, dan wordt door de afschaffing vanhet oude systeem van adviesorganen de advies- en overlegstruc-tuur niet alleen duurder, maar ook minder efficiënt. Thans weetniemand meer wat de overheid uitgeeft aan kosten voor advi-seurs, maar het loopt in de miljarden. Toen Arthur Docters van

65


Leeuwen halverwege de jaren negentig overstapte van de Bin-nenlandse Veiligheidsdienst (bvd) naar het Openbaar Ministe-rie ontdekte hij dat maar liefst 57 externe adviseurs bij de werk-zaamheden van het Openbaar Ministerie betrokken waren.‘Begint een en ander niet een beetje te lijken op het ziekbed vaneen middeleeuwse vorst, waar hij een groot risico liep gesmoordte worden door een op hem aandringende haag van kamer-heren, hovelingen en lijfartsen?’ vroeg Docters van Leeuwenzich af.

Conclusies

De rol van de overheid in het bedrijfsbestuur heeft in de loopvan de afgelopen honderd jaar veel verandering ondergaan.Die rol was aan het begin van de twintigste eeuw relatief zwak,maar werd in en na de Eerste Wereldoorlog sterker. De Neder-landse overheid was echter tot in de jaren dertig volkomen on-dergeschikt aan de belangen van het bedrijfsleven, waarin debankiers en reders samen met de internationale handelaren dedienst uitmaakten. De families die ons herinneren aan de gou-den tijden van het Nederlandse bedrijfsleven in de twintigsteeeuw wonnen in die sectoren aan invloed (Van Aalst, Mees,Van Eeghen, Heldring, Pierson, Van Beuningen, Fentener vanVlissingen).

Maar de economische crisis en de Tweede Wereldoorlogzorgden ervoor dat de overheid in een volgende periode eensturende rol kreeg. De invloed van de overheid op het Neder-landse bedrijfsleven was waarschijnlijk nooit groter dan in deperiode 1945-1965. De groeispurt van de (internationale) finan-ciële markten had nog niet plaatsgevonden, en het bedrijfs-leven werd nog in aanzienlijke mate beïnvloed door de indus-triepolitiek zoals die door de Nederlandse overheid werdgevoerd. Tegelijkertijd was zowel de politieke als de financieel-economische elite van Nederland zich steeds meer op de trans-

66


Atlantische verbindingen gaan richten, niet in de laatste plaatsvanwege de riante Marshallhulp. Daarna brokkelde die machts-positie langzaam af, ook al bleef de overheid een centrale spelerin het economische leven. De Nederlandse overheid kreeg ech-ter steeds minder een leidende rol en moest zich beperken tot derol van toezichthouder. Daarnaast bleef de overheid verant-woordelijk voor de infrastructuur, maar door de privatiseringdie vanaf de jaren tachtig een grote vlucht nam, werd ook daarde rol van de overheid steeds marginaler. In het telefoonver-keer, op het spoor, bij de radio en televisie en in de energievoor-ziening verloor de overheid haar positie als monopolistischeaanbieder. Maar als toezichthouder groeide haar rol aan heteind van de twintigste eeuw, zij het dat die rol ingebed werd ineen Europees netwerk van toezichthoudende organen. De Eu-ropese Unie nam een groot aantal toezichthoudende taken inhet economische verkeer over.

Werd de roep om een terugtredende overheid tot voor kortdoor het bedrijfsleven aangevoerd, met de spectaculaire over-names van klm en abn Amro door buitenlandse bedrijvenlijkt het tij te keren. Voormalig voorzitter van werkgevers-organisatie Verbond van Nederlandse Ondernemingen (vno),Kees van Lede, zegt dat er in Nederland een ‘gebrek aan regie’is:

We moeten niet spastisch doen over buitenlandse overnames

hier, die doen we zelf ook in het buitenland. Maar gezien de his-

torische positie van Amsterdam als financieel centrum, en de

uitstraling daarvan op hoogwaardige dienstverlening en zelfs het

culturele leven, is het een drama wat er met abn Amro gebeurt.

Een aantal mensen had moeten zeggen: dit laten wij niet toe.

Dat de minister van Financiën behoort tot de mensen die ‘nee’hadden moeten zeggen, is voor Van Lede een uitgemaaktezaak. En zo komt de roep om overheidsinterventie nu niet

67


meer alleen van de kant van de vakbonden en van de linksepartijen, maar ook van het bedrijfsleven zelf. De huidige voor-zitter van werkgeversorganisatie vno en het Nederlands Chris-telijk Werkgeversverbond (ncw), Bernard Wientjes, is zelfsvan mening dat het behoud van hoofdkantoren ook een zaak isvan de minister-president.

68


4 New Boys, nieuwe netwerken?

Na de jaren zestig wordt alles anders

Zoals we in de vorige hoofdstukken al zagen, was er rond 1969een sterk verbonden bestuurlijk netwerk, waarin de grootstebanken zeer centrale posities innamen. Het Old Boys-netwerkbestond nog in zijn volle glorie. Sindsdien heeft de aristocratiein de financieel-economische elite haar dominantie verloren.De geleidelijke democratisering van het onderwijs en een gro-tere openheid van het overheidsbestuur, die na de oorlog hunbeslag kregen, zouden in de jaren zeventig ook tot het bedrijfs-bestuur doordringen. En net als in de politiek was er in de ja-ren zestig ook in het bedrijfsleven sprake van een culturele re-volutie. Terwijl de Provo’s in 1966 het Spui onveilig maaktenmet hun speelse provocaties tegen de gevestigde orde en de inhun optiek misselijkmakende middenstand, begonnen Dirkvan den Broek en Jac Hermans een prijzenoorlog tegen dezelf-de kruideniersorde. Onder het motto ‘geen poespas met inge-wikkelde zegelsystemen, wij zijn gewoon goedkoper’, bodenzij merkartikelen onder de vastgestelde prijs aan. Aanvanke-lijk moesten zij nog het hoofd buigen voor een rechterlijke uit-spraak, maar zes jaar later, in 1972, ging Dirk van den Broekopnieuw in de aanval door een onderzoeksbureau opdracht tegeven de prijzen van zijn eigen winkels te vergelijken met dievan Albert Heijn, Simon de Wit en De Gruyter. Albert Heijnreageerde niet, De Gruyter ging in de tegenaanval met een ad-vertentie waarin men toegaf dat Dirk van den Broek goedko-per was om te eindigen met de zin: ‘Over kwaliteit, smaak enversheid beslist de klant zelf wel; De Gruyter is oké.’ In ant-

69


woord op deze advertentie schreef Dirk van den Broek in eenadvertentie: ‘Dank u, De Gruyter, voor de sportieve erkenningdat Dirk van den Broek zo’n 20 procent goedkoper is.’ En deadvertentie eindigde met een postscriptum, waarin de klantenpersoonlijk werden toegesproken: ‘Aan Truus, Tony, Thea,Mia, Emmy, Jasperina, Ans en Grietje: alles is bij ons lekkervers, want het vliegt de deur uit!’ De consument was mondiggeworden en zij werd persoonlijk en met haar voornaam aan-gesproken. De melkboer was een groot ondernemer gewor-den, maar hij presenteerde zich in het openbaar toch niet alsMeneer van den Broek, maar gewoon als Dirk. Wie de tekenendes tijds kon lezen zag dat niet alleen de verticale prijsbindingmaar ook het regenteske gezag zijn langste tijd had gehad. Desamenleving stond aan de vooravond van grootscheepse de-mocratisering. De tijd van hoeden en petten, waarin de hogereklassen scherp onderscheiden waren van de lagere, waar herennooit op voet van gelijkheid met mannen afspraken maakten,was voorgoed voorbij. De tijd waarin, ‘als een heer een man te-genkwam, de heer de man een fooi gaf’, zou niet meer terug-komen. Ook het bedrijfsbestuur kreeg een andere samenstel-ling en zou zich anders gaan gedragen.

Jaren zeventig: crisis

Na de roerige jaren zestig braken er in het volgende decenni-um moeilijke tijden aan. Dat begon al in 1971 met het vervalvan het stelsel van vaste wisselkoersen dat in 1944 in BrettonWoods was vastgesteld. De monetaire stabiliteit kwam onderdruk te staan en de centrale banken en het International Mo-netary Fund (imf) kregen steeds minder greep op de interna-tionale financiële markten. De oliecrisis van 1973 bracht ookde grondstoffenmarkten nog uit balans. Voor het Nederland-se bedrijfsleven, sterk afhankelijk van de internationale eco-nomie, brak een tijd van economische recessie aan, die nog

70


verergerd werd doordat er in de nationale politiek juist sprakewas een toenemende macht van de vakbonden en een groei-end verzet tegen het kapitalisme. Den Uyl kon dan tijdens deoliecrisis wel verklaren ‘dat de bomen niet tot de hemel groei-den’ en dat het nooit meer zou worden zoals het geweest was,het kabinet waaraan Den Uyl leiding gaf was nu juist ontstaanop de golven van een brede progressieve beweging die zeer vij-andig stond ten opzichte van het bedrijfsleven, dat in haarogen hoge winsten maakte zonder de arbeiders daarvan te la-ten meeprofiteren. Loonmatiging was in die periode niet deeerste prioriteit van de vakbeweging.

Omdat veel bedrijven zich in de jaren zestig hadden latenverleiden tot overnames en acquisities waarvan de synergie ende schaalvoordelen bij nader inzien toch tegenvielen, moest erop grote schaal bezuinigd worden. Maar het was niet eenvou-dig die bezuinigingen door te voeren in een maatschappelijkklimaat waarin gedwongen ontslagen nauwelijks acceptabelwaren. ‘Geen man de poort uit’, was de centrale eis van de vak-beweging, die in 1972 zelfs een bedrijfsbezetting van Enka Bre-da steunde, omdat men het onaanvaardbaar vond dat een ves-tiging gesloten zou worden van een bedrijf dat als geheel nogwinst maakte. De nieuwe wet op de ondernemingsraden die in1971 in werking trad, gaf de werknemers bovendien aanzienlijkmeer invloed. Werkgevers konden geen lid meer zijn van denieuwe ondernemingsraden, terwijl ze daarvoor nog graag de voorzittershamer gehanteerd hadden. De ondernemings-raden moesten nu in de eerste plaats de werknemersbelangenbehartigen en ondernemers werden verplicht de onderne-mingsraad te informeren over strategische beslissingen. Bo-vendien moesten zij minstens zesmaal per jaar een overlegver-gadering bijeenroepen. De gevolgen van de economischerecessie en de beperkte mogelijkheden voor het bedrijfslevenom die het hoofd te bieden, werden echter verzacht door degrootscheepse overheidssteun die door het kabinet-Den Uyl

71


aan het bedrijfsleven werd verleend, met dank aan de gestegeninkomsten uit de aardgaswinning. In het progressieve kabi-net-Den Uyl kon de Hollandia-directeur Ruud Lubbers, alsminister van Economische Zaken, een groot deel van de aard-gasbaten doorgeven aan het bedrijfsleven.

De gevolgen van de economische crisis deden zich, dankzijdie aardgasbaten, pas in de jaren tachtig werkelijk voelen toende werkloosheid plotseling steeg van 4 procent in 1979 tot 14 procent in 1983. In die periode gingen veel bedrijven failliet(bijna zevenduizend in 1982), waaronder ook een aantal zeergrote. De papierfabriek Van Gelder moest in 1981 een faillisse-ment aanvragen. Zij had in de jaren daarvoor al duizendenwerknemers moeten ontslaan. Voor de later tot bouwbedrijfverworden Overzeese Gas- en Elektriciteitsmaatschappij (ogem)werd tezelfdertijd een sterfhuisconstructie bedacht waarbij delevensvatbare onderdelen werden verkocht. In deze construc-tie werd de werkgelegenheid voor 90 procent behouden, maardat ging wel ten koste van de aandeelhouders. Het faillissementvan het Rijn-Schelde-Velrome-concern, echter, leidde totmassaontslagen. Het was duidelijk dat er iets moest gebeuren.Al in 1976 hadden negen bestuursvoorzitters een open brief aanDen Uyl gestuurd om te waarschuwen tegen het verslechteren-de ondernemersklimaat, maar pas in 1982 leidde dat tot eenzichtbaar resultaat. Het akkoord van Wassenaar, destijds totstand gebracht door Wim Kok van de Federatie NederlandseVakverenigingen (fnv) en Chris van Veen van het vno, waseen langlopende overeenkomst waarbij loonmatiging werdtoegezegd in ruil voor arbeidstijdverkorting.

Dit unieke akkoord vormde de basis voor het Poldermodel,de Nederlandse invulling van het Rijnlands kapitalisme. Rijn-lands kapitalisme onderscheidde zich van de Angelsaksischevariant door het langetermijnperspectief, hechte relaties tus-sen financiële instellingen en industrie, en een relatief sterkerol van werknemersorganisaties. De Naamloze Vennootschap

72


werd in Nederland dan ook gezien als een bundeling van kapi-taal en arbeid, en dus dienden beide productiefactoren in-vloed te hebben op de bedrijfsvoering. Commissarissen dien-den niet te handelen in het – exclusieve – belang van deaandeelhouders, maar in het belang van de vennootschap alsgeheel. Eind jaren zestig kwam de vakbeweging dan ook opvoor verankering van de factor arbeid in het toezicht op de nv.Uiteindelijk kreeg dit in 1971 zijn beslag in de structuurwetge-ving voor grote ondernemingen en de wet op de onderne-mingsraden. Tot het aanstellen van werknemerscommissaris-sen die direct door de vakbond zouden worden aangesteld,zoals in Duitsland nog steeds gebeurt, is echter niet besloten.De leden van de raad van bestuur kregen in deze structuur-wetgeving een grote mate van autonomie toebedeeld. Hetmeest in het oog springend was de wijze waarop de commissa-rissen werden aangesteld. In de aanloop naar de structuurwetwoedde er een hevige strijd over dit punt. Aandeelhouderswilden zelf hun commissarissen kunnen benoemen, en ook devakbonden eisten naar Duits voorbeeld hun eigen zetels in deraad. Het compromis dat werd gesloten was uniek in de we-reld: de commissarissen benoemden zichzelf door coöptatie.Maar sinds de totstandkoming van deze typisch Nederlandseoplossing, is er in de raden van bestuur het nodige veranderd.

Nieuwe strategieën

Gedragen door een stevige westenwind deden allerlei Britse enAmerikaanse managementprincipes en -ideeën hun intrede inNederland. De fusies van de jaren zestig waren nog ingegevenvanuit een strategische nadruk op groei en diversificatie. Hetvormen van conglomeraten waar veel activiteiten in onderwerden gebracht, werd in de jaren zestig en zeventig gezien alseen slimme tactiek om groei te stimuleren en risico’s te ver-minderen. Maar in de jaren tachtig werd deze strategische vi-

73


sie ingeruild voor een nieuwe visie, waarbinnen de focus opkernactiviteiten en flexibilisering werd benadrukt. Veel con-glomeraten werden vervolgens weer ontmanteld. Bedrijvengingen ook steeds meer gebruikmaken van divisiestructuren,die in de vs allang gemeengoed waren. Door het instellen vandivisies werd het mogelijk de operationele besluitvorming tedecentraliseren. Zodoende kon men tegelijkertijd de winst-verantwoordelijkheid naar de lagere niveaus in de organisatiedelegeren en de financiële verantwoording verscherpen.

Deze veranderingen weerspiegelden zich vanzelfsprekendook in de bestuurskamers. Het principe van mean and leanmoest ook in de raden van bestuur worden toegepast en de be-sturen van de beursgenoteerde bedrijven zouden in de jarentachtig worden ingekrompen. In 1969 bestond een gemiddeldbedrijfsbestuur (directeuren en commissarissen) nog uit vijf-tien leden. Zeven jaar later is dit gedaald tot gemiddeld elf be-stuurders en commissarissen, en in 1996 tot negen. Doordat erminder posities te vergeven waren, dunde het netwerk vandubbelfunctionarissen uit. In 1976 waren 194 van de 250 groot-ste bedrijven met elkaar verbonden in een hecht netwerk van1112 dubbelfuncties. De twee grootste handelsbanken speeldenhierbij net als in 1969 een centrale rol. Met directe toegang tothet bestuur van 56 andere bedrijven behield de abn haar top-positie. Bovendien had de abn bij twintig bedrijven meer danéén dubbelfunctionaris. Met een totaal van 54 bedrijven deedhet netwerk van de Amro overigens nauwelijks onder voor datvan haar concurrent.

Gedurende de jaren tachtig kwam in het bestuur steedsmeer nadruk te liggen op de financiële aspecten van de be-drijfsvoering, en steeds minder waren operationele aspectenvan doorslaggevend belang. Hierdoor gingen de accountantsen economen een belangrijkere rol spelen. Tussen 1984 en1993 verdubbelde het aantal bestuurders met een financiëleopleiding in de top 100 van de grootste bedrijven. Tegelijker-

74


tijd kwamen er meer technisch geschoolden in het bestuurvan de grootste bedrijven. Deze ontwikkeling vond ook plaatsonder de commissarissen. Was er in 1984 nog slechts één pre-sident-commissaris met een financieel-economische achter-grond, in 1993 zijn dit er al elf. Wel hebben de verschillendeleden van een bestuur typisch een mix van commerciële,technische en bedrijfseconomische achtergronden. Maar definancieel-directeuren, tegenwoordig Chief Financial Officers(cfo’s), werden steeds belangrijker.

De besluitvorming in de raden van bestuur ging steeds meerover strategie en overnames, en steeds minder over operatio-nele zaken. De beursgenoteerde bedrijven, ooit eenheden vanproductie, zijn een verzameling financiële activa geworden, dieop hun beurswaarde worden geschat. Bovendien ontwikkeldehet bankwezen zich snel. Nog tot diep in de jaren zeventig wa-ren de bestuurskamers van de banken een belangrijke vergaar-plaats voor de benodigde business scan: informatie over het rei-len en zeilen van andere bedrijven, van sectoren en van deNederlandse economie als geheel. Maar veel van de informatiedie vroeger in de raad van commissarissen van de banken werdvergaard, werd in de jaren tachtig en negentig geleverd door definanciële analisten, die op basis van gedigitaliseerde en gesys-tematiseerde gegevens een oordeel velden over het beleid en devooruitzichten van ondernemingen. In het proces van collec-tieve oordeelsvorming over de kwaliteiten van bedrijven zijnde raden van bestuur niet gemarginaliseerd, maar bestuurderszijn niet meer afhankelijk van hun aanwezigheid in de raad vancommissarissen van andere bedrijven.

Daarmee is de functie van een commissariaat, en al hele-maal van een zetel als commissaris bij een bank, van een heleandere orde geworden. Niet specifieke informatieverwerving,maar de mogelijkheid van onderlinge afstemming is van be-lang geworden. Bestuurders en commissarissen brengen deideeën van het ene bedrijf naar het andere. Deze kruisbestui-

75


ving is juist wat de commissariaten ook interessant maaktvoor de mensen zelf. Zo vertelde een bankier ons over zijnmotivatie voor zijn commissariaten. Wat hem het meeste in-spireert is dat hij bij een aantal bedrijven samen kan werkenmet een andere bankdirecteur die hij sterk bewondert.

Wat leer je daar nu van? De manier waarop hij het doet, als

voorzitter. De manier waarop hij nieuwsgierig is. Deze bankier

is natuurlijk een buitengewoon scherpzinnig persoon; anders

was ie natuurlijk ook nooit de baas van die bank geweest zo veel

jaren lang. Wat hij dan flikt in een auditcommissie waar ik ook

met hem in zit bij een ander bedrijf! Ja, ik kijk mijn ogen nog

uit!

De razendsnelle en chaotische economische ontwikkelingenvan de jaren zeventig en tachtig hadden tot gevolg dat ener-zijds het netwerk er heel anders uit ging zien en anderzijds datde dubbelfuncties een andere rol gingen vervullen.

Van Old Boys naar New Boys

Terwijl in de jaren zestig nog de helft van de centrale dubbel-functionarissen tot adel en patriciaat behoorde, was dit in 1996gedaald tot 10 procent. Vijf jaar later, in 2001, waren er nogslechts vier adellijke personen en vijf patriciërs in de topelite.Niet alleen speelde de traditionele elite nauwelijks nog een rol,het netwerk viel ook verder uit elkaar. Bestuurders kwamen el-kaar steeds minder vaak tegen. Tussen 1976 en 1996 daalde hetaantal bestuursdubbelfuncties tussen bedrijven met een kwart.Het aantal meervoudige verbindingen, waarbij bedrijven meer-dere bestuurders delen, halveerde zelfs. Wat wel stabiel bleefwas het aantal bedrijven in het netwerk. Midden jaren negentigwaren nog steeds 196 van de 250 grootste bedrijven met elkaarverbonden via dubbelfuncties.

76


In 1991 zijn de abn en de Amro, jarenlang de centrale pij-lers in het netwerk, gefuseerd tot de abn Amro. Het verbaastdan ook niet om te zien dat midden jaren negentig dezerechtsopvolger van abn en Amro de positie in het centrumvan het economische netwerk heeft ingenomen. De bankiersvan abn Amro hadden via dubbelfuncties toegang tot 45 an-dere bedrijven. Met zes van deze bedrijven deelden ze meer-dere bestuurders, waaronder Koninklijke Hoogovens, akzo

Nobel en Elsevier. De andere nieuw gevormde financiëlereus, ing – gevormd door een fusie van de Nederlandse Mid-denstands Bank (nmb) en de Postbank – had in 1996 dubbel-functies met slechts 22 andere bedrijven. Hoewel abn Amroen ing onderling geen bestuurders deelden, waren ze finan-cieel wel met elkaar vervlochten via wederzijdse participaties.Tot voor kort bezat ing bijna 17 procent van alle aandelen vanabn Amro. Bovendien had Aegon 10 procent van abn Amroen ruim 6 procent van ing in handen, en amev⁄vsb bijna 6 procent van abn Amro en een stevige 6 procent van ing.Het financiële hart van Nederland bestond dus uit een tientalhecht verbonden instellingen, al neemt dat aantal instellin-gen tussen 1996 en 2001 sterk af. Na 2001 verdwijnen deze fi-nanciële relaties grotendeels en ing doet uiteindelijk in 2007afstand van haar belang in abn Amro, nadat de koers van hetabn Amro-aandeel sterk is opgelopen in de overnamestrijdom het bankconcern.

De figuren 4.1 en 4.2 illustreren deze netwerken. Wanneereen bedrijf een significant pakket aandelen in een andere fi-nanciële instelling heeft, loopt er een pijl van de eigenaar naardie instelling. Wanneer twee bedrijven beide een significantpakket aandelen in elkaar hebben, dan loopt de pijl beide kan-ten op. Hoe dikker de pijl, hoe groter het aandelenpakket.

Maar institutioneel aandelenbezit gaat steeds minder ver-gezeld van personele banden. In de jaren zeventig was het nogheel gebruikelijk dat twee commissarissen elkaar in meerdere

77


bestuurskamers tegenkwamen. Twintig jaar later komt ditnauwelijks meer voor. Midden jaren zeventig waren er nog 161dubbelfunctionarissen die elkaar in de bestuurskamers vanmeer dan één van de top 250 bedrijven tegenkwamen. In 1996is er nog maar een groepje van 31 dubbelfunctionarissen. Fi-guur 4.3 laat deze groep zien. Er is een lijn tussen de personenwanneer ze elkaar minimaal in twee bedrijven tegenkomen.Figuur 4.4 laat zien dat vijf jaar later deze meervoudige ont-moetingen zo goed als verdwenen zijn, en in 2007 is er nogslechts een handvol bestuurders dat elkaar meer dan eens ineen bestuur tegenkomt.

De samenstelling van het netwerk is sinds 1976 veranderd.Van de oud-geldfamilies zijn in 1996 nog maar weinig verte-genwoordigers: jhr. Aarnout Loudon natuurlijk en Frits Fen-tener van Vlissingen, kleinzoon van de oprichter der Steenko-

78

Levob Verzekeringen

Kas-Associatie

ASR verzekeringsgroep

Achmea Group

Eureko

De Nationale Inversteringsbank

Friesland Bank

Ned. Fin. -Mij. voor Ontwikkelingslanden

Aegon

ING Group

ABN AMRO Holding

F. van Lanschot BankiersRabobank Group

Nederlandse Participatie Maatschappij

Goudse Verzekeringen

Figuur 4.1 Aandelenbezit tussen Nederlandse financiëleinstellingen in 1996


len Handels-Vereniging (shv). R. Hazelhoff, oud-presidentvan de abn, is telg van een vooraanstaande familie en dat geldtook voor prof. dr. Th.M. Scholten, Shell-man J.H. Choufoeren ir. O.H.A. van Royen. Daartegenover vinden we drie vrou-wen: Neelie Kroes, Meiny Epema-Brugman en Sylvia Tóth.Alleen de laatste is ondernemer, de andere twee zijn via de po-litiek gerekruteerd. Neelie Kroes maakte carrière via de vvd

(zij was minister van Verkeer en Waterstaat in de kabinetten-Lubbers). Onder haar commissariaten vinden we Ballast-Nedam, Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds (abp) en Al-lianz. Meiny Epema-Brugman (PvdA) was aanvankelijk che-misch analist en lerares op een middelbare school, maar werk-te zich via de politiek op tot een van de meest invloedrijkevrouwen in het bedrijfsleven. Zij was commissaris bij de abn,bij de Staatsmijnen (dsm) en bij Hoogovens, Kroonlid in de

79

Coöp. Centrale Raiffeisen-Boerenleenbank

Interpay Nederland

AEGON Delta Lloyd

Van Lanschot

ING Groep NIB Capital

KAS BANK

Eurocommercial Properties

NCM Holding

Kempen & Co

ABN AMRO Holding

Figuur 4.2 Aandelenbezit tussen Nederlandse financiëleinstellingen in 2001


Sociaal-Economische Raad en voorzitter van de energieraad.Sylvia Tóth was directeur van het uitzendbureau Content. Zekocht de andere aandeelhouders uit, bouwde Content uit toteen middelgroot uitzendbureau, en bracht het bedrijf naar debeurs. Hiermee werd Tóth de eerste vrouwelijke voorzittervan een beursgenoteerd bedrijf in Nederland. In 1996 werd zegekozen tot zakenvrouw van het jaar. De meeste leden van detopelite in het bedrijfsleven midden jaren negentig waren NewBoys; mensen die in het bedrijfsleven carrière hadden gemaakten zo – geheel op eigen kracht – aan de top waren gekomen.Via de politiek werden alleen Ad Geelhoed en Frans Andries-sen gerekruteerd. Het zou in de jaren negentig steeds moeilij-ker worden om na een carrière in de politiek over te stappennaar het bedrijfsleven.

80

J.H. ChoufoerN.J. Westdijk

H. de RuiterO.H.A. van Royen

H.B. van Lient

Th.M. ScholtenL.J.M Berndsen

J.A. Wolhof

L.A. Geelhoed

F.H. Fentener van Vlissingen

J.M.H. van Engelshoven

J.D.R.A. Bax

A. Schuitenmaker

F.H.J.J. Andriessen

F.L.V. Meysman

G. van Schaik

M.W. ScholtenJ.J. Endtz

A.A. Loudon

M. Epema-Brugman

R. Hazelhoff

N . Kroes

G.J Swalef

M.A.Th. Jacometti

A. Maas

F.A. Maljers

A. Leysen

K.J. Storm

S.C. Tóth

C.J. Oort

J.F.M. Peters

Figuur 4.3 Meervoudige ontmoetingen van dubbelfunctionarissenin 1996


In 2001 vinden we niemand meer die via de weg van een politie-ke of ambtelijke carrière in het centrum van het netwerk te-rechtkwam. Dat centrum was bovendien veel kleiner gewor-den. Er is in 2001 nog maar één vrouw in het centrum van hetontmoetingsnetwerk, de Belgische prof. dr. Lutgart van denBerghe, commissaris bij ing en klm, shv en de Centrale Sui-ker Maatschappij (csm). Nummer twee op de lijst van invloed-rijkste vrouwen in het bedrijfsleven, de Amerikaanse LuellaGross Goldberg, was alleen commissaris bij de ing, en num-mer drie, prof. dr. Annemieke Roobeek, was non-executive lidvan de raad van bestuur van Fortis en commissaris bij pcm Uit-gevers.

Een tweede belangrijke verschuiving is dat de bankdirec-teuren zich terugtrekken als commissaris bij andere bedrijven.In 1976 bekleedden alle bankdirecteuren samen nog 73 dub-belfuncties (bij banken en bij niet-financiële bedrijven), twin-tig jaar later is dit bijna gehalveerd tot 41. Nog eens vijf jaar la-

81

C. van Woudenberg

J. Stekelenburg

P.J. Kalff

M.C. van Veen

A.A. Loudon

L.C. van Wachem

L.A.A. van den BergheH. Kopper

F.H. Fentener van Vlissingen

F.W. Fröhlich

F.A. Maljers

M. Ververs

P. Bouw

T. van de Graaf

C.A.J. Herkströter

Figuur 4.4 Meervoudige ontmoetingen van dubbelfunctionarissenin 2001


ter zijn de bankdirecteuren zo goed als verdwenen uit het net-werk.

Tegelijkertijd nam de verantwoordelijkheid van de com-missarissen toe, mede door de persoonlijke aansprakelijkheiddie door de wetgever werd ingevoerd. Zo zegt bankier AllardJiskoot, vanaf de jaren zeventig groot verzamelaar van com-missariaten, in 1990: ‘Het excuus “Wij wisten het niet” is geenargument meer waar de commissarissen zich nog achter kun-nen verschuilen. Hebben commissarissen er zelf wel voldoen-de bovenop gezeten?’ Jiskoot was een aantal jaren lid van hetbestuur van de Amsterdamse Effectenbeurs en maakte deel uitvan de commissie-Van der Grinten die het beursbestuur advi-seerde over beschermingsconstructies, die in de loop van dejaren negentig werden ontmanteld. De aandeelhouders kre-gen langzaam maar zeker meer invloed, terwijl de netwerkenvan de bestuurders en commissarissen steeds meer uit elkaarvielen.

Sinds midden jaren negentig, toen de discussie over corporategovernance en meer invloed voor de aandeelhouders ook inNederland werd gevoerd, valt het netwerk met grote snelheiduit elkaar. Terwijl in 1996 77 procent van de grootste 250 be-drijven met elkaar verbonden was, is dit in 2001 nog slechts 55 procent. Onder druk van het publieke debat trokken vooralde bestuurders van grote bedrijven zich terug uit de raden vancommissarissen. Aan het begin van de eenentwintigste eeuwzijn er slechts twee leden van een raad van bestuur die meerdan drie commissariaten bezetten bij andere grote bedrijven.Midden jaren zeventig waren dat er nog 35.

In het centrum van het netwerk vinden we aan het beginvan de eenentwintigste eeuw nog steeds de oud-bankiers, zo-als Aad Jacobs (ing) en Jan Kalff (abn Amro). Kalff en Jacobskomen elkaar tegen in de raad van commissarissen van de Ne-derlandse Spoorwegen. Henny de Ruiter en Harry Langman

82


zijn nog steeds verwoede verzamelaars. P. Bouw, in 1996 nogvoorzitter van het bestuur van klm, heeft met zeven commis-sariaten in 2001 ook een toppositie, net als Jan Michiel Hessels.Behalve Bouw hebben al deze personen zowel in 1996 als in2001 ten minste vier commissariaten, net als Lutgart van denBerghe, Neelie Kroes, Andrew Land, Ge van Schaik, KeesStorm en Paul van den Hoek. Met uitzondering van FritsFentener van Vlissingen en Neelie Kroes is geen van deze com-missarissen nog afkomstig uit een traditionele ondernemers-of bankiersfamilie. Het zijn allemaal homines novi. Van denHoek, voormalig deken van de orde van advocaten, heeft eenimposant aantal posities, waaronder zijn commissariaten bijBallast-Nedam, Buhrmann, asm International en Wavim. Te-gen de algemene trend in heeft Van den Hoek zijn netwerkpo-sitie weten te versterken, en zijn portefeuille groeide na deeeuwwisseling tot tien commissariaten. In 2007 is Van denHoek president-commissaris bij Corporate Express (voorma-lig Buhrmann), aon Groep Nederland, asm International,Robeco, Rolinco, Rorento, Het Financieele Dagblad Holdingen Wavim. Hij was tot 2006 commissaris bij Euronext en tot2005 president-commissaris van Ballast-Nedam.

De netwerken van 2007

Ook in 2007 zijn er nog steeds netwerkstructuren aanwezigwaar vrouwen moeilijk toegang hebben. Hoewel het netwerkniet meer het karakter van een traditioneel Old Boys-netwerkheeft, en hoewel de netwerken veel minder hecht zijn, komenook nu nog bestuurders en commissarissen elkaar regelmatigtegen. Het netwerk bestaat uit een aaneengesloten groep van121 bedrijven. De 129 andere bedrijven uit de top 250 (waar-voor het netwerk in kaart is gebracht) delen geen bestuurdersmet deze groep van verbonden bedrijven.

Tabel 4.1 laat zien welke bedrijven het best verbonden zijn.

83


abn Amro scoort met elf bedrijven lang niet slecht, maar moetThomas Nationwide Transport (tnt), Aegon, Corporate Ex-press, Stork en Randstad voor laten gaan. De hoge notering vanStork wordt mede veroorzaakt door een rechterlijke beslissingin het voorjaar van 2007, waardoor Stork Eustace, Van Lede enKok heeft aangesteld als commissarissen. Koploper Randstadheeft met personen als W.A.F.G. Vermeend, R. Zwartendijk enL.M. van Wijk een aantal goed verbonden toezichthouders, enweet zich daarmee ook als organisatie goed gepositioneerd inhet netwerk van dubbelfuncties.

Tabel 4.1 Bedrijven die in 2007 met meer dan vier anderebedrijven een bestuurder of commissaris delen

Organisatie Aantal verbindingen

Randstad Holding nv 16Stork nv 16aegon nv 13Corporate Express nv 12tnt nv 12abn Amro Holding nv 11Imtech nv 11Koninklijke kpn nv 11klm nv 10ing Group nv 10Connexxion Holding nv 10Nutreco Holding nv 10Sara Lee International bv 10Hagemeyer nv 9nv Luchthaven Schiphol 9hal Holding nv 9nv Nederlandse Spoorwegen 8vion Holding nv 8Heineken nv 8

84


Pon Holdings bv 8Volker Wessels Stevin nv 8Draka Holding nv 7csm nv 7Wolters Kluwer nv 7Koninklijke Friesland Foods nv 7nv Nuon 7TomTom nv 7Koninklijke Ahold nv 7Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Boerenleenbank 7asm International nv 6Fugro nv 6Schuitema nv 6tbi Holdings bv 6asml Holding nv 6Energie Beheer Nederland bv 6Royal Dutch shell Plc. 6arcadis nv 6shv Holdings nv 5Océ nv 5Koninklijke dsm nv 5Koninklijke Swets & Zeitlinger Holding nv 5Koninklijke Philips Electronics nv 5Unilever nv 5Aalberts Industries nv 5Koninklijke Boskalis Westminster nv 5Blokker Holding bv 5sns Reaal nv 5Allianz Nederland Groep nv 5Macintosh Retail Group nv 4anwb bv 4Koninklijke bam Groep nv 4Van Oord nv 4Corus Nederland bv 4

85


Delta Lloyd nv 4Reed Elsevier Group plc 4Fortis 4Dura Vermeer Groep nv 4akzo Nobel nv 4Cargill bv 4Koninklijke Wessanen nv 4bv Sperwer Holding 4Wavin nv 4Getronics nv 4

Maar wie zijn nu eigenlijk de personen met de beste netwerk-posities? Vroeger was het niet ongebruikelijk om tien of somswel twintig commissariaten te hebben, maar dat is tegenwoor-dig not done. De verplichtingen van het commissariaat zijn deafgelopen jaren sterk toegenomen en vier posities bij beursge-noteerde ondernemingen wordt al snel als te veel gezien. Wevinden in 2007 nog maar vijftien personen met vier of meerposities bij de top 250 van bedrijven. Ter vergelijking, in 1976waren dit 68 personen, in 1996 47 personen en in 2001 32 per-sonen. In 2007 wordt de lijst aangevoerd door oud-premierWim Kok. Met zijn commissariaten bij klm, ing, tnt, Shellen Stork is hij de enige die vijf posities bezet. Als oud-politicusop zo’n centrale positie is hij wat dat betreft de uitzonderingop de regel dat politici nauwelijks een rol spelen in de finan-cieel-economische elite. De toegevoegde waarde van WimKok lag dan ook vooral in zijn Europese contacten. Hij wordtgevolgd door veertien personen met vier posities, onder wiezijn collega’s bij Stork, Kees van Lede en Dudley Eustace. Maarook Kees Storm, Leo van Wijk, Jan Kalff en Willem Vermeendhebben vier posities.

86


Tabel 4.2 Bestuurders en commissarissen met meer dan tweeposities in de top 250 in 2007

Naam van de bestuurder of commissaris Aantal posities top 250

W. Kok 5D.G. Eustace 4W.A.F.G. Vermeend 4G.J. Kramer 4C.J.A. van Lede 4A. Baan 4P.J. Kalff 4M.P.M de Raad 4F.W. Fröhlich 4K.J. Storm 4J.A.J. Vink 4R. Zwartendijk 4L.M. van Wijk 4E.A. Van Amerongen 4R.F. van den Bergh 4A. Nühn 3P.N. Wakkie 3J.E. Lagerweij 3A.M. Siderius-Fentener van Vlissingen 3A. Ruys 3A.H.J. Risseeuw 3R. Pieterse 3F.J.G.M. Cremers 3J. Peelen 3J.M. Hessels 3R. ter Haar 3P.C. van den Hoek 3C.J. van den Driest 3M. Minderhoud 3N.J. Westdijk 3

87


J.M. de Jong 3W. Meijer 3R.M.J. van der Meer 3M.E. van Lier Lels 3M. Niggebrugge 3G.J. de Boer-Kruyt 3R.H.Ph.W. Kottman 3H. Scheffers 3R.J.N. Abrahamsen 3S.C. Huibers 3R. Dahan 3M.H.M. Smits 3J.H.M. Hommen 3A.J.A.M. Vermeer 3B.C. Brix 3J. Aalberts 3K. Vuursteen 3T. de Swaan 3W.F.C. Stevens 3

De internationalisering van de bestuurskamer

De belangrijkste ontwikkeling van de afgelopen tien jaar is deenorme toename van het aantal buitenlanders in de raden vanbestuur. Deze toename liep vrijwel parallel met de toenamevan de directe investeringen van Nederlandse bedrijven in hetbuitenland en van buitenlandse bedrijven in Nederland (ziehoofdstuk één). Die ontwikkeling begint in het begin van dejaren zeventig voorzichtig op gang te komen, maar neemt paseind jaren tachtig spectaculaire vormen aan. Vanaf die tijdhebben steeds meer buitenlanders zitting in het bestuur vaneen Nederlandse onderneming.

Niet alleen in de raden van bestuur, maar ook in de raden

88


van commissarissen moesten Nederlanders het veld ruimen,waardoor de bestuurskamers wat betreft samenstelling steedsmeer gelijkenis zijn gaan vertonen met de business lounges opde internationale vliegvelden. Het was een logisch gevolg vaneen personeelsbeleid dat van zijn nationale preferentie wasontdaan. Het toelaten van buitenlanders tot het bestuur wasvaak een bewuste keuze van de raad van commissarissen. Van1987 tot 1997 nam het aandeel van buitenlandse bestuurders inde grootste beursfondsen toe van 4 naar 12 procent, om tegroeien naar 26 procent in 1999 en 43 procent in 2002. Van allebestuurders en toezichthouders van de honderd grootste be-drijven is ruim 16 procent momenteel van buitenlandse af-komst. En sinds het begin van de twintigste eeuw is minimaal40 procent van de aex-bestuurders een buitenlander.

In tegenstelling tot hun Nederlandse collega’s hebben debuitenlanders voor het overgrote deel maar één bestuursfunc-tie. Buitenlandse bestuurders maken daarom slechts in hogeuitzondering deel uit van het netwerk. De Belgische Lutgartvan den Berghe is een van die uitzonderingen. Omdat de Ne-derlanders dus vaker meerdere posities hebben, weten ze nogwel de meerderheid van de netwerkposities te behouden.Maar in aantal zijn de buitenlanders al in de meerderheid. Ta-bel 4.3 geeft aan hoeveel van de bestuurszetels van de grootstebeursgenoteerde bedrijven worden ingenomen door Neder-landers en door buitenlanders. Het aandeel van Nederlandersloopt de afgelopen tien jaar snel terug. Midden jaren negentigwerden nog vier vijfde van alle commissariaats- en bestuurs-zetels door Nederlanders bezet. Vijf jaar later, in 2001, is dit alafgenomen tot 63 procent, en deze daling zet in de jaren daar-na alleen maar verder door. Weer vier jaar later, in 2005, be-zetten buitenlanders al 42 procent van alle posities, en in 2006bijna de helft.

89


Tabel 4.3 Herkomst van bestuurders aex-bedrijven

Herkomst 1996 2001 2005 2006

Nederlands 78% 63% 58% 55%

Brits 5,9% 10,3% 11,4% 12,6%Amerikaans (vs) 4,3% 10,3% 7,6% 9,7%Frans 1,5% 3,0% 6,1% 6,5%Belgisch 2,2% 5,3% 4,5% 5,4%Duits 3,7% 3,7% 4,9% 3,6%Zwitsers 0,3% 0,3% 1,9% 1,1%Braziliaans – 0,3% 0,8% 0,7Fins – 0,0% 0,4% 0,7Italiaans 0,3% 1,0% 0,8% 0,7%Zweeds 1,2% 1,0% 1,1% 0,7%Overig 2,2% 1,7% 2,7% 3,2%

Totaal aantal posities 323 300 264 278Waarvan bezet door

buitenlanders 70 111 111 12522% 37% 42% 45%

De Amerikanen en de Britten bevinden zich in de voorste li-nies, met elk zo’n 10 procent van alle bestuursposities. Dit istekenend voor de Anglo-Amerikanisering van het Nederland-se financieel-economische bestuur. De Britten scoren vooralzo hoog door hun topposities in de Brits-Nederlandse con-cerns Shell, Unilever, Reed Elsevier en Corus. Opvallend is bo-vendien dat het aantal buitenlanders uit Duitsland en Belgiëmaar weinig toeneemt. De Fransen, daarentegen, komen westeeds vaker tegen in de Nederlandse bestuurskamers. In hetvoorjaar van 2008 verlaat de laatste Nederlander het bestuurvan Unilever.

90


Ondanks de enorme toename van het aantal buitenlandsebestuurders blijft zowel het formele als het informele netwerkvan de bedrijfselite een Nederlandse aangelegenheid. Maardaarmee neemt de economische betekenis van die netwerkenwel af. De buitenlandse nieuwkomers laten zich aan de moresvan het Nederlandse bedrijfsleven weinig gelegen liggen enhebben al helemaal geen ontzag voor de dubbele namen dietot voor kort zo veel respect afdwongen. Bekend is het no-nonsenseoptreden van Don Shepard, die Kees Storm als ceo

van Aegon opvolgde. De door Storm zo zorgvuldig opge-bouwde managementstijl (management met een glimlach)werd door Shepard zonder mededogen afgebroken. Stormsslagzin ‘Respect people, have fun, make money’, werd door zijnAmerikaanse opvolger onmiddellijk bij aantreden ingekort. ‘I don’t respect people who don’t make money,’ verklaarde She-pard. Met de toenemende internationale samenstelling veran-derde de bestuurscultuur. Zo verdrijft Engels het Nederlandsals de voertaal in de bestuurskamer. Traditionele normen enwaarden maken plaats voor internationale codes (de zoge-noemde codes of best practices), hoewel zelfs de beste gebruikenniet altijd bestand bleken tegen misbruik en malversaties.

Vrouwen aan de top

Terwijl de buitenlandse bestuurders en commissarissen zichnestelen in het pluche van de Nederlandse bestuurskamers,blijft het aandeel vrouwen aan de top bedroevend laag. Devrouwenemancipatie heeft nog steeds niet de hoogste regionenvan de Nederlandse bedrijven bereikt. Van de vrouwen die weleen toppositie in de raad van bestuur van een van de grootstebedrijven hebben kunnen bemachtigen, zijn de meesten vanbuitenlandse afkomst. Tabel 4.4 geeft een overzicht van hetpercentage van de topposities in het bedrijfsleven bezet doorvrouwen in de afgelopen vijftien jaar.

91


Begin jaren negentig was een vrouw op een toppositie eenenorme uitzondering. Tijdens de jaren negentig neemt hetaandeel wat toe, van 2 procent naar bijna 4 procent voor detop 100 van grootste bedrijven in Nederland. Weliswaar eenverdubbeling, maar 4 procent blijft een erg laag percentage.De economische tegenwind die na de eeuwwisseling de kopopstak, maakte het vrouwen niet gemakkelijker. Tussen 2001en 2003 zien we het aandeel vrouwen zelfs afnemen in de top25 en top 100. Maar dit is alleen vanwege het afnemend aantalvrouwelijke commissarissen; de raden van bestuur van dezebedrijven halen wel meer vrouwen binnen. Uiteindelijk wordtin 2005 6 procent van de commissariaten van de bedrijven inde top 100 door vrouwen bezet. Sinds 2005 is het aantal vrou-wen in de raad van bestuur overigens afgenomen. Als com-missaris doen vrouwen het steeds beter, met een toename vanelf commissariaten in 2005 en negen in 2006. Daarmee wordtbij lange na niet de gewenste vooruitgang geboekt. Het parle-ment stelde als doel voor 2006 een aandeel van 11 procentvrouwen in deze topposities. Voor 2010 wordt zelfs naar eenaandeel van 20 procent gestreefd. Een mooi streven, maar ge-zien tabel 4.4 erg onrealistisch.

De schrijnende situatie wat betreft vrouwen in de bestuurs-kamer wordt nog pijnlijker wanneer we kijken naar bijvoor-beeld Zweden, waar 21 procent van de commissarissen vrouwis. Een kwart van de grootste Zweedse bedrijven heeft éénvrouw als commissaris, een derde twee vrouwen, en nog eenseen derde heeft meer dan twee vrouwen als commissaris. InNederland heeft slechts 4 procent van de grootste bedrijventwee vrouwelijke commissarissen, en een magere 2 procentmeer dan twee. Wel heeft de commissaris in het Zweedsegovernancemodel een veel minder prominente rol dan in hetNederlandse coöptatiesysteem.

Het gemiddelde aantal vrouwen op topposities in het be-

92


Tabe

l 4.4

Aand

eel v

an v

rouw

en in

de

top

van

het N

eder

land

se b

edrij

fsle

ven

Rade

n va

n be

stuu

rRa

den

van

com

mis

saris

sen

Tota

al a

ande

el

1992

1999

2001

2003

2005

1992

1999

2001

2003

2005

1992

1999

2001

2003

2005

Top

250

00

0,9

1,8

4,3

8,1

7,9

78,

73

4,7

4,6

4,5

5,6

Top

100

00,

21,

93,

33,

13,

16,

77,

46,

18,

52

3,8

5,1

4,8

6

Top

500

-0,

91,

83

3-

4,4

5,5

5,2

5,5

-2,

83,

94,

14,

3

Top

5000

-2,

53,

13,

63

-3,

13,

44,

14,

92

2,8

3,1

3,8

3,8


drijfsleven ligt in Europa net boven de 7 procent. Bijna de helftvan de grootste bedrijven in Europa heeft geen enkele vrouwe-lijke bestuurder of commissaris. Italië en Portugal scoren metongeveer 1 procent het slechtst wat betreft vrouwen op topposi-ties in het bedrijfsleven, gevolgd door Spanje, België en Zwitser-land. Nederland staat er dus nog beter voor dan deze landen,maar weer minder goed dan Frankrijk, Duitsland, Groot-Brit-tannië en uiteraard Zweden. In de Verenigde Staten makenvrouwen veel vaker deel uit van het bestuur van de grootste be-drijven, hoewel ook hier nog veel ruimte is voor een meer even-wichtige verdeling. In 1995 werd een kleine 10 procent van debestuursposities bij de Fortune 500-bedrijven door een vrouwvervuld. Tien jaar later is dit toegenomen tot bijna 15 procent.

Over de achterliggende redenen waarom vrouwen in Ne-derland zo lastig de topposities bereiken is veel gezegd en ge-schreven, maar er bestaat nauwelijks overeenstemming over.Veelgehoord zijn de argumenten over de heersende mannen-cultuur die vrouwen zou buitensluiten, en typische vrouwelij-ke eigenschappen niet op waarde zou schatten. Ook wordt ervaak gesproken over de voorkeur voor vrouwen om niet full-time te werken. Dit zou onverenigbaar zijn met een carrièredie uiteindelijk leidt tot een positie aan de top. Hoe dan ook,het glazen plafond blijkt nog steeds te bestaan. Van bovenafbekeken: de bestuurskamers hebben nog steeds een glazenvloer.

Als groot struikelblok voor vrouwen om toegelaten te wor-den tot de hogere regionen gelden de selectiecriteria. Door-gaans zoeken bestuurders en commissarissen nieuwe leden diein aanzienlijke mate hetzelfde profiel hebben als zijzelf. Voorcommissariaten is bijvoorbeeld een succesvolle carrière als lidvan een raad van bestuur steevast een groot pluspunt. Maarvrouwen zijn in die regionen nog niet doorgedrongen, en vol-doen dus niet zo snel aan dit soort begrijpelijke, maar uitslui-tende eisen. Een bestuurszetel krijgt iemand in de regel na een

94


jarenlange carrière in het bedrijfsleven. Langzaam maar zekerzijn vrouwen ruimer vertegenwoordigd op de management-niveaus net onder de top. Het is deze groep die in de aanko-mende jaren de sprong naar de bestuurskamers kan maken.

Het zal waarschijnlijk nog heel lang duren voor vrouwen inhet bedrijfsleven serieus genomen worden. Oud-ing-topmanAad Jacobs vertrouwde een vrouwelijke consultant toe ‘dat hijnog nooit een goede vrouw ontmoet had’. Daarbij komt nogdat vrouwen juist omdat ze nieuwkomers zijn, meer bloot-staan aan de verleidingen van normoverschrijdend gedrag,zoals het investeringsgedrag van Neelie Kroes en Nina Brinklaat zien. Maar een bestuurlijke carrière in het bedrijfslevenwordt steeds gebruikelijker. Was tien jaar geleden het meren-deel van de vrouwelijke bestuurders afkomstig uit de politiek,in 2004 is dat nog maar een kwart. De Amerikaanse LindaCook, lid van de raad van bestuur van Royal Dutch Shell, diena het vertrek van Kroes naar de Europese Commissie de top30 van machtigste vrouwen is gaan aanvoeren, was de eerstenummer één die uit het bedrijfsleven afkomstig is.

Conclusie

In de afgelopen eeuw is de bedrijfselite voordurend aangevuldmet nieuwe mensen. Homines novi die zich over het algemeensnel aanpasten aan de normen en gewoontes van de gevestigdeelite. En omgekeerd heeft de gevestigde elite een grote matevan flexibiliteit getoond in het opnemen van nieuwe mensen,of die nu afkomstig waren uit de arbeidersklasse, uit religieuzeminderheden ofwel hun geld verdiend hadden op een manierdie op gespannen voet stond met wet of moraal. Er is geen re-den om aan te nemen dat zulks nu niet gebeurt. Een eerste stapnaar inburgering in de elite is zich metterwoon te vestigen inde plaatsen waar die elite van oudsher woont.

In het begin van de jaren negentig woonde 10 procent van

95


de topbestuurders van grote bedrijven in Wassenaar en Bloe-mendaal. En nog eens 10 procent woonde in Amsterdam, Rot-terdam en Den Haag. In die steden is de economische elite geconcentreerd in specifieke buurten. Toch prefereren de top-bestuurders de zandgronden binnen de Randstad. De Bilt,Blaricum en Bussum herbergen ieder 2 procent van de Neder-landse topbestuurders. Ook de nieuwkomers vestigen zich indie gebieden: de vastgoedhandelaren hebben een grote hangnaar wonen in Bloemendaal of Wassenaar. De mediamannenen -vrouwen wonen, om voor de hand liggende redenen,graag in Het Gooi. Veel drugsmiljonairs hebben zich in Am-sterdam-Zuid gevestigd. Zij zullen waarschijnlijk binnen en-kele generaties opgenomen worden in de oude elites. De eco-nomische elite is niet alleen groter geworden maar ookgedifferentieerder. Het is gemakkelijker geworden om toe tetreden tot die elite, maar het komt eveneens vaker voor dat dekinderen van topbestuurders gedeclasseerd worden. Stand isklasse geworden en klasse wordt poreus.

Daarnaast is er een aantal nieuwe trends dat onze aandachtvraagt. In de eerste plaats heeft de Nederlandse elite nog nooitin zo’n korte tijd zo veel buitenlanders moeten opnemen. Inde tweede plaats is de opkomst van vrouwelijke bestuurderseen geheel nieuw verschijnsel.

De elite is internationaler geworden en dat heeft geleid totveranderingen in de sociale betrekkingen binnen de elite.Maar de elite heeft desondanks nog een sterke nationale iden-tificatie. Het is heel goed denkbaar dat die nationale identifi-catie in de sociale en culturele sfeer nog lang standhoudt en inconflict raakt met de internationale oriëntatie van het be-drijfsleven. De nationalistische reacties die de overname vande abn Amro oproept, wijzen in die richting. Een insider uitde financiële wereld vertelt: ‘abn Amro is een icoon van hetNederlandse bedrijfsleven. Een mooie bank, in bijna twee-honderd jaar opgebouwd, die nu als een hertje uiteen wordt

96


gerukt door de wolven, de slimme analisten die de hedgefond-sen adviseren.’ Er klinkt een zekere hulpeloosheid in door, dieook te horen is in de roep om meer overheidssteun voor hetNederlandse bedrijfsleven. De wens die thans algemeen ge-hoord wordt, om bedrijven die ‘in de etalage staan’ zoveel mo-gelijk in Nederlandse handen te houden, roept herinneringenop aan de vooroorlogse slagzin ‘Koopt Nederlandse waar, danhelpen wij elkaar’.

Als meer vrouwen in de top van het bedrijfsleven wordenopgenomen zal dat de cultuur van het bedrijfsbestuur niet we-zenlijk beïnvloeden. Dat komt doordat de meeste vrouwen dietot de bedrijfselite doordringen dat doen in een adviserenderol en niet via een carrière in het bedrijfsleven zelf. Prof. dr.Annemieke Roobeek en prof. dr. Lutgart van den Berghe zijndaarvan een voorbeeld. Maar ook Neelie Kroes en Meiny Epe-ma-Brugman hebben hun toppositie niet te danken aan eensuccesvolle carrière in het bedrijfsleven zelf, maar kwamen uitde politiek. Interessant genoeg zijn de vrouwen die niet uit depolitiek komen (Sylvia Tóth, Nina Brink en Linda Cook) vanbuitenlandse afkomst.

97


5 De stijgende topinkomens

Inleiding

Sinds enkele jaren kunnen we elk voorjaar, na het verschijnenvan de jaarverslagen, in de dagbladen berichten lezen over to-renhoge beloningen van topbestuurders in Nederland. In deloop van de afgelopen vijftien jaar is het salaris van de top vanhet bedrijfsleven verdrievoudigd, terwijl de cao-lonen slechtsmet 40 procent zijn gestegen. De verhouding tussen de inko-mens aan de top van het bedrijfsleven en de beloningen vanafhet middenkader naar beneden, wordt steeds schever. De af-gelopen jaren verdiende de bestbetaalde topman in Nederland211 maal het salaris van een gewone werknemer. De gemiddel-de bestuurder van een aex-bedrijf ontvangt 83 maal het inko-men van Jan Modaal.

Tijdens de jaren negentig is de inkomensongelijkheid inNederland met 7,3 procent toegenomen. Bij velen bestaat deindruk dat de elite van het bedrijfsleven zichzelf op een exor-bitante wijze verrijkt. Die groeiende inkomensongelijkheid iseen wereldwijde trend, waar ook het Nederlandse bedrijfs-leven zich niet aan kan onttrekken, als men dat al zou willen.Toch zijn hoge inkomens aan de top van het bedrijfsleven opzichzelf geen nieuw verschijnsel. Ook in 1970 waren de inko-mens van de directeuren en commissarissen van de allergroot-ste bedrijven in Nederland zeer hoog. Commissarissen ont-vingen vergoedingen die omgerekend soms tot 100.000 europer jaar op konden lopen. Nieuw is veeleer de aandacht die detopinkomens trekken en de spectaculaire groei van die top-inkomens in de afgelopen tien jaar.

98


Waarom stijgen de topinkomens? De aanhangers van de be-nadering die de aandeelhouderswaarde centraal stelt menendat door de topinkomens aan de waarde van de aandelen tekoppelen, deze inkomens een prikkel zijn om bestuurders bijde les te houden. De les is in dit geval de waarde van het aandeelop de beurs. Door het rendement van de aandelen centraal testellen worden bestuurders gedwongen de minder winstgeven-de delen van hun bedrijf af te stoten of te liquideren. Dat isgoed voor het bedrijf en voor zijn aandeelhouders. De aandeel-houders zien immers graag koersstijgingen en uitkeringen vandividend. Eind jaren zeventig werd er in de Verenigde Statengepleit om de beloning van de topbestuurders te koppelen aande ontwikkeling van de aandeelhouderswaarde. Hiermee dachtmen de belangen van de twee partijen op een lijn te brengen.Een uitgekiende mix van een vast salaris met korte-, middel-lange- en langetermijnbonussen en incentives moest de top-managers sturen en gefocust houden op winst en de waardevan de aandelen. Vanuit het perspectief van ‘de aandeelhouder’is de kern van het vraagstuk rond topinkomens dus niet zozeerde hoogte, maar juist de effectiviteit van het beloningspakketals sturings- en disciplineringmechanisme over de managers.

Maar deze effectiviteit blijkt minder groot dan vaak ge-dacht. De stijging van de inkomens van de topbestuurdershangt maar in beperkte mate met de aandelenkoers samen.Onderzoekers van de Harvard Business School hebben de in-komensstijgingen over de periode 1993 tot 1996 vergelekenmet de stijging van de waarde van de aandelen. In die periodebleek het gemiddelde inkomen van de Amerikaanse bestuurs-voorzitters met 166 procent te zijn toegenomen. Maar slechts40 procent van deze stijging kon worden verklaard door bete-re prestaties van het bedrijf op de beurs. 60 procent van de stij-ging van de topinkomens had dus niets te maken met de waar-destijging van de aandelen. Ook de beurskrach in 2001 hadgeen negatief effect op de inkomens van de bestuurders. De

99


koersafhankelijke optieplannen werden ingeruild voor aande-lenpakketten. Er is dus blijkbaar meer aan de hand dan eenfunctioneel systeem van prikkels.

Het Harvard-onderzoek naar topinkomens laat zien dat derelatie tussen bedrijfsprestatie en topinkomen helemaal nieteenduidig is. De groei van topinkomens, zo menen anderen,kan dan ook een teken zijn van een grotere machtspositie vande topmanagers ten opzichte van de commissarissen en deaandeelhouders. En inderdaad, hoe kan het eigenlijk dat be-stuurders van bedrijven met sterke beschermingsconstructieshoger beloond worden, terwijl ze juist minder risico lopen?Wat is de bedrijfseconomische betekenis van de riante goudenhanddrukken die uitgedeeld worden aan bestuurders die on-dermaats gepresteerd hebben? Deze vragen kunnen voorlopigniet goed beantwoord worden, mede ook omdat de bezoldi-ging van topbestuurders weliswaar openbaar is, maar dat in-komen op een zeer ondoorzichtige manier is samengesteld.Met andere woorden: aan de eis van openbaarheid wordt wel-licht voldaan, maar transparantie is nog ver te zoeken.

Stijgende topinkomens

In 2006 verdienden de topbestuurders 300 procent meer dantien jaar daarvoor. Vooral sinds 2002 is de groei spectaculair.Die groei zit hem vooral in de kleine groep van bestbetaaldeceo’s. De beloning van de allerduurste bestuurders is de afge-lopen jaren extra gestegen. Figuur 5.1 geeft de relatieve stijgingweer.

Internationaal gezien neemt de Nederlandse bestuursvoor-zitter wat betreft inkomen een middenpositie in. In Europaverdienen Franse, Italiaanse en Zweedse bestuurders minderen Duitse, Britse, Belgische en Spaanse bestuurders meer. Op-vallend is dat de beloningen in de vs op grote afstand staanvan andere geïndustrialiseerde westerse landen. Het dichtst

100


daarbij komt Zwitserland, waar de ceo’s gemiddeld de helftvan het Amerikaanse gemiddelde verdienen. De Nederlandsebestuursvoorzitter verdient gemiddeld 30 procent van wat zijnAmerikaanse collega binnenhaalt. Al lijkt de Amerikaanse si-tuatie dus een uitzondering te zijn, er gaat wel een krachtigeimpuls van uit. Het is een mogelijk toekomstscenario, ookvoor Europese landen. Tabel 5.1 geeft een overzicht van alleenhet vaste salaris van de ceo in een aantal landen in 1988 en2003. Opvallend is dat de Zweedse bestuursvoorzitters meteen stijging van 217 procent ook goed weten te profiteren vanhet aandeelhouderskapitalisme. De uiteindelijke beloningenvan deze topelite liggen overigens ver boven de bedragen vanhet vaste salaris. In 2004 ontvingen de bestuurders van degrootste bedrijven nog eens drieënhalf maal het bedrag vanhet basissalaris als extra variabele beloning.

101

100

150

200

250

300

350

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Bestuurders CAO

Figuur 5.1 Stijgende beloning topbestuurders tussen 1996 en 2006


Tabel 5.1 Vast salaris van bestuursvoorzitters wereldwijd (in dollars)

Land 1988 2003 Stijging ceo-(%) beloning

t.o.v. de vs(=100)

Verenigde Staten 759.043 2.249.080 196 100Nederland 373.545 675.062 81 30Japan 473.655 456.937 -4 20België 361.591 697.030 93 31Frankrijk 381.015 735.363 93 33Zweden 221.138 700.290 217 31Nieuw-Zeeland – 449.414 20Zwitserland 481.125 1.190.567 147 53Duitsland 388.486 954.726 146 42Spanje 331.708 620.080 87 28Australië 170.336 694.638 308 31Italië 322.743 841.520 161 37Canada 398.946 889.898 123 40Verenigd Koninkrijk 427.335 830.223 94 37

Werkgeversorganisatie vno⁄ncw probeerde in 2003 de groei-ende verontwaardiging over de topinkomens te temperen dooreen conservatieve berekening naar buiten te brengen. Hierbijlieten ze buitenlandse bestuurders buiten beschouwing, omdatdie, naar eigen zeggen, ‘volgens de internationale markt’ be-taald worden. Bovendien keken ze alleen naar het vaste deelvan het inkomen, en telden ze bonussen niet mee. Op die basisberekend was de stijging in de periode 1996-2003 niet meer dan60 procent. Buitenlanders ontvangen over het algemeen hoge-re salarissen. Zo kunnen er grote verschillen binnen een be-stuur ontstaan, zoals bij verzekeraar Aegon, waar in 2001 de be-

102


103

Tabel 5.2 Topinkomens bestuursvoorzitters in 2006

Bestuurder Bedrijf Beloning Verschil2006 t.o.v.

2005

1 D. Shepard Aegon 6.351.000 47%2 M. Tilmant ing 4.277.000 22%3 J. van der Veer Royal Dutch Shell 4.019.211 6%4 P. Cescau Unilever 3.782.000 10%5 J.P. Votron Fortis 3.388.000 23%6 A. Moberg Ahold 3.311.000 7%7 C. Davis Reed Elsevier 3.061.779 4%8 G. Kleisterlee Philips 2.895.269 16%9 L. Mittal Mittal 2.790.956 50%

10 M. Read Logica cmg 2.510.928 26%11 J. Bennink Numico 2.485.126 6%12 P. Varin Corus 2.377.154 7%13 R. Groenink abn Amro 2.257.000 36%14 N. McKinstry Wolters Kluwer 2.184.000 13%15 H. Wijers akzo Nobel 2.130.400 17%16 A. Scheepbouwer kpn 2.004.698 0%17 J.F. Theodore Euronext 1.884.301 7%18 P. Bakker tnt 1.823.966 10%19 I. Schulz Draka 1.812.000 52%20 K. Wagenaar Getronics 1.672.000 70%21 B. Heemskerk Rabobank 1.633.333 24%22 G. Pruitt Univar 1.588.010 -4%23 B. Noteboom Randstad 1.532.000 6%24 R. de Becker Hagemeyer 1.499.191 14%25 J.F. van Boxmeer Heineken 1.368.000 -46%

loning van het Amerikaanse bestuurslid Don Shepard twee-maal zo hoog was als dat van zijn Nederlandse bestuursvoor-


zitter Kees Storm. In 2005 en in 2006 was Shepard overigensde bestbetaalde ceo in Nederland. Zijn jaarinkomen bedroegin 2006 6,3 miljoen. Dat was bijna 50 procent meer dan in 2005en bijna 100 procent meer dan in 2004.

Kijken we naar de 25 meest verdienende ceo’s in 2006 (ta-bel 5.2) dan zien we dat daar veertien buitenlanders bij zitten,een lichte oververtegenwoordiging als we het vergelijken methet totaal aantal buitenlanders in het bedrijfsbestuur. We zienook dat alle bankiers op de lijst van 25 voorkomen en ook alleceo’s van ‘de grote vier’, te weten Koninklijke Olie, Unilever,Philips en akzo. Maar we zien ook een ander patroon: ceo’svan bedrijven in moeilijkheden verdienen erg veel. Dat goldvoor Anders Moberg van Ahold, die ceo van het Ahold-con-cern was van 4 september 2003 tot juli 2007. Hij volgde de om-streden Cees van der Hoeven op. Eerder zat Moberg in de lei-ding van het ikea-concern. De aanstelling van Moberg verlieptumultueus. De aandeelhouders waren verontwaardigd overde hoogte van zijn salaris en beloningen. Het gold ook voorRudi de Becker, die in 2004 overstapte van Buhrmann naarHagemeijer, een handelsonderneming die op dat moment eenzinkend schip leek. Het lek is gedicht, het bedrijf is weer zee-waardig. De Belgische topman van het Nederlandse handels-huis Hagemeijer heeft een succesvolle ommekeer bij het be-drijf bewerkstelligd en vertrekt in 2008.

De gezamenlijke topbestuurders weten een steeds groterdeel van de winsten van de bedrijven die zij managen in huneigen zak te steken. Dit gaat ten koste van investeringen in hetbedrijf, de werknemers, of het dividend van de aandeelhou-ders. Vaak wordt ervan uitgegaan dat de loonkosten van hettopkader uiteindelijk relatief beperkt zijn, maar dit is niet hetgeval. In de periode 1993-2003 werd 6 procent van het netto-inkomen van Amerikaanse bedrijven aan de top 5 van uitvoe-rende bestuurders uitgekeerd, en dit percentage is sindsdiennog verder gestegen. Zeker wanneer de economische situatie

104


aanleiding geeft voor riante winsten en mooie groeicijfers, zo-als in de jaren negentig, hoor je aandeelhouders nauwelijksklagen over hoge beloningen. Via de koersstijgingen krijgenzij toch wel hun rendement binnen. Maar als we uitgaan vaneen doorlopende stijging van de topinkomens in het geheleNederlandse bedrijfsleven, dan zijn de kosten steeds moeilij-ker te verwaarlozen. Ook in Nederland krijgen de grootver-dieners een steeds groter deel van de bedrijfsresultaten als sa-laris mee naar huis. In 2006 haalden de honderd meestverdienenden samen 127 miljoen euro binnen ten opzichtevan 113 miljoen een jaar eerder. De top 25 mag de helft van ditbedrag onder elkaar verdelen. Dat bedrag zal in 2007 zekerweer vele malen hoger zijn. Jan Bennink mocht bij zijn vertrekbij Numico, dat hij aan Danone verkocht, 80 miljoen euromeenemen en bij zijn afscheid van ‘De Bank’ mocht RijkmanGroenink een bedrag van bijna 30 miljoen incasseren. In 2007verdient de top 2 al bijna net zoveel als de top 25 een jaar eer-der. In totaal verzilverden de 193 topbestuurders in 2007 voortotaal 317 miljoen euro aan opties en aandelen; een verdubbe-ling ten opzichte van 2006.

De arbeidsmarkt van topmanagers

Het model van de internationale arbeidsmarkt gaat ervan uitdat grote moeite wordt gedaan het beste talent van de wereldbinnen te halen. Omdat Nederland als klein land maar eenzeer beperkte rekruteringsbasis heeft moet het toptalent weluit het buitenland komen, zo is de redenering. En inderdaad,in de bestuurskamers van de grootste bedrijven in Nederlandvinden we veel buitenlandse bestuurders, zoals we in het vori-ge hoofdstuk hebben laten zien. Om nu eens na te gaan of dezebuitenlanders inderdaad via een vrije arbeidsmarkt zijn bin-nengehaald, hebben we van de buitenlandse leden van de raadvan bestuur hun herkomst achterhaald. Zijn zij net als Moberg

105


als trouble shooter geparachuteerd, of werkten zij wellicht al ja-renlang bij het bedrijf?

De meeste buitenlandse topmanagers zitten bij de binatio-nale bedrijven zoals Shell, Fortis en Unilever. Maar ook bui-tenlandse bedrijven met een Amsterdamse beursnotering zo-als staalgigant Mittal hebben veel buitenlanders in de raad vanbestuur. Zowel in 2002 als in 2007 is 40 procent van alle bui-tenlandse bestuurders bij deze bedrijven te vinden. Het ligtvoor de hand te veronderstellen dat bij deze bedrijven de bui-tenlanders binnen het eigen bedrijf carrière gemaakt hebben,maar is dat ook bij de andere bedrijven het geval? Tabel 5.3geeft dit in een overzicht weer.

Tabel 5.3 Herkomst buitenlandse leden raad van bestuur aex-bedrijven

Herkomst 2002 2007

Carrière in de organisatie 11% 27%Carrière in een buitenlandse dochter 20% 6%Van buiten de organisatie 7% 17%Overname 22% 8%Binationaal of niet Nederlands bedrijf 40% 41%

De tabel laat zien dat de meeste buitenlandse bestuurders vanbinnen de eigen organisatie opklimmen. Wanneer de bestuur-der langer dan vijf jaar werkzaam was bij het bedrijf voordathij daar in het bestuur kwam, beschouwen we deze persoon alsiemand die ‘gewoon’ carrière maakt binnen de organisatie. In2007 valt 33 procent van alle buitenlandse bestuurders in dezecategorie. Wel is het zo dat 6 procent van binnen de organisa-tie komt, maar dan via een buitenlandse dochter. De instroomvan buitenlandse bestuurders via dochterbedrijven lag enkelejaren geleden nog hoger, op 20 procent.

106


Internationale acquisities blijken ook een belangrijke bron tezijn voor buitenlandse bestuurders. Bij overnames wordt vaakeen bestuurder van de overgenomen partij toegevoegd aan deraad van bestuur. De jaren negentig kende een groot aantalgrensoverschrijdende overnames. Van de twaalf Amerikaansebestuurders die in 2002 een zetel in de Nederlandse bestuurs-kamers hebben veroverd, zijn er acht via een acquisitie binnen-gekomen. Hun zetel hebben ze niet hoeven te bevechten op eeninternationale arbeidsmarkt, maar is hun aangeboden als over-namebonus. Illustratief is de opmerking van een Amerikaanslid van de raad van bestuur van Ahold, een van de personen dievia een overname in het Nederlandse bestuur is terechtgeko-men: ‘Toen de Nederlanders ons vertelden dat ze […] het zit-tende management de besluiten zouden laten nemen, moestenwe daar om lachen. Als Amerikanen een bedrijf overnemen,zetten ze hun eigen management neer.’ De instroom van bui-tenlandse bestuurders werd zodoende een zichzelf versterkendproces en was in veel gevallen ook bewust beleid van de zittendeleden. Zo vertelde een commissaris van abn Amro ons:

Als je zegt, ik ben een internationaal bedrijf, dan is het ook goed

om dat naar voren te laten komen in je raad van bestuur en in je

raad van commissarissen. En daarom proberen de meeste van de

internationale ondernemingen bewust om buitenlanders bin-

nen te halen. Bij de abn Amro zijn we in een paar jaar tijd naar

vijf buitenlanders gegaan van de twaalf commissarissen. En bij

de akzo zijn er van de elf ook vijf buitenlanders, dat is een be-

wust beleid.

In 2002 kwam 22 procent van de buitenlanders direct via eenovername in het bestuur. Vijf jaar later is dit wat afgenomen tot8 procent, doordat er veel minder fusies en overnames waren.Deze door overnames gerekruteerde buitenlanders verdienenhet meest van alle buitenlandse bestuurders: in 2002 gemid-

107


deld 130.000 euro meer dan de buitenlandse bestuurders vanbinationale bedrijven en 235.000 euro meer dan de buitenland-se bestuurders die op een interne arbeidsmarkt zijn gerekru-teerd. Deze overnamebonus is een belangrijke motor van destijgende bezoldiging van bestuurders in Nederland.

In 2007 was slechts 17 procent van de buitenlandse be-stuurders werkzaam bij een ander bedrijf voordat zij hun hui-dige functie betrokken. Een typisch voorbeeld is Rolf-DieterSchwalb, die zijn cfo-positie bij Beiersdorf ag (bekend vanNivea) verwisselde voor dezelfde positie bij dsm. Maar erwordt ook binnen Nederland gejobhopt. Voordat de Belgi-sche Rudi de Becker zijn rol als ceo bij Hagemeijer op zichnam, werkte hij bij Corporate Express, en daarvoor bij Sa-mas. En dan is er nog de u-bochtconstructie van Zwitser Pe-ter Voser. Na een carrière van twintig jaar bij Shell wisseldehij van werkgever om cfo van Asea Brown Boveri (abb) teworden in zijn land van herkomst. Blijkbaar kon Shell hempas na zijn vertrek op waarde schatten, want na twee jaar‘buitenspelen’ is hij weer terug, nu als cfo bij Shell. Toch telthij daarmee als nieuwkomer in onze lijst.

Kwam in 2002 nog slechts 7 procent van de buitenlandsebestuurders van een ander bedrijf, vijf jaar later is dit al 17 pro-cent. Er lijkt dus inderdaad een internationale arbeidsmarkt inopkomst te zijn. Tegelijkertijd kunnen we constateren dat diteen recent verschijnsel is. In eerste instantie kwam de interna-tionalisering van de Nederlandse bestuurskamers voort uithet binationale karakter van enkele grote bedrijven, en ditwerd versterkt door de internationalisering van de interne ar-beidsmarkt. Pas in de afgelopen jaren is het aandeel van bui-tenlandse outsiders toegenomen.

108


Het probleem voor de shareholder en de stakeholder

Wanneer de beloningsstructuren niet de disciplinerende ensturende werking hebben waarvoor ze worden gehouden, kandit betekenen dat het handelen van bestuurders niet strooktmet de belangen van de aandeelhouders. De hoge bezoldigin-gen zijn dan eerder een indicatie van hun machtspositie danvan hun economische succes. Zo kan de situatie ontstaan dataandeelhouders in de veronderstelling zijn dat inkomens disci-plinerend werken, terwijl dat maar heel gedeeltelijk het geval is.De spectaculaire groei van de topinkomens wordt immers weldoor de aandeelhouders goedgekeurd, maar het initiatief vandie verhogingen komt van topbestuurders zelf.

Terwijl de aandeelhoudersbenadering zich vooral richt opde afspraken tussen het bedrijf, de aandeelhouder en de be-stuurders, kent de stakeholderbenadering een breder perspec-tief. De topinkomens worden dan in de maatschappelijke con-text bekeken. De groeiende discrepantie tussen het inkomenaan de top en de inkomens van de mensen op de werkvloerkan bijvoorbeeld tot spanningen leiden, die het resultaat vande onderneming ongunstig beïnvloeden. Voorlopig bevindtNederland zich, relatief gezien, niet in een ongunstige positie.De inkomensongelijkheid is vergelijkbaar met landen als Zwe-den, Frankrijk en Zwitserland. In het Verenigd Koninkrijk enin de Verenigde Staten is de inkomensongelijkheid binnen eenbedrijf vele malen groter.

De negatieve aandacht voor topinkomens zorgt voor eenkloof tussen het bedrijfsleven en de bevolking. Sommige be-drijven en branches zijn hier gevoeliger voor dan andere. Voorbedrijven die actief zijn op de consumentenmarkt is een slech-te reputatie schadelijker dan voor bedrijven die zich op de business-to-business-markt begeven. Iedereen kan zich nogherinneren hoe in 2003 met kunst- en vliegwerk moest wor-den geprobeerd het imago van Ahold weer op te vijzelen, toen

109


het beloningspakket van de nieuwe ceo Anders Moberg be-kend werd gemaakt. Slechts door publiekelijk afstand te doenvan een deel van de optieregeling kon de schade worden be-perkt. Dit outrage effect lijkt soms de enige rem op de groei vande topinkomens.

Onmacht of onwil van de commissarissen

Het beloningsbeleid is de verantwoordelijkheid van de raadvan commissarissen en – sinds kort – ook van de aandeelhou-dersvergadering. De commissarissen moeten de beloningvaststellen in het belang van de onderneming. Zij moeten duseen afweging maken tussen de belangen van de bestuurders,van de werknemers, van de aandeelhouders en van het bedrijfals geheel. De Nederlandse commissarissen lijken onmachtig,dan wel onwillig de stijgingen van topinkomens aan banden teleggen. Het is opmerkelijk dat de raden van commissarissen inde publieke discussie vaak buiten schot blijven. Het is vaak debestuursvoorzitter die wordt aangesproken op zijn maat-schappelijke verantwoordelijkheid, terwijl de president-com-missaris toch de eindverantwoordelijkheid voor de ‘exhibitio-nistische zelfverrijking’ van topbestuurders draagt.

De onwil van commissarissen om in te grijpen kan geba-seerd zijn op de opvatting dat hoge beloningen een goed mid-del zijn om topmanagers te disciplineren. Anderzijds is eengroot deel van de commissarissen zelf ook topbestuurder (ge-weest). Ook dat kan een reden zijn om verhogingen goed tekeuren, al zou men ook het omgekeerde kunnen beweren. Im-mers, ex-bestuurders zouden hun eigen inkomen als referen-tiekader kunnen nemen. De commissarissen zijn in ieder ge-val niet onmachtig, hun formele positie en invloed is bij wetgoed geregeld. Maar het vereist erg veel moed en doorzettings-vermogen om de trend van stijgende beloningen te doorbre-ken. Reeds teruggetreden bestuurders, die nu nog als (presi-

110


dent-)commissaris toezicht houden op de bedrijven, hebbensoms problemen met de huidige salariëring. Zo vertelde eenpresident-commissaris van een aantal prominente bedrijven:

We zouden toch af moeten van een heleboel beloningsstructu-

ren die we ingevoerd hebben. Die hoge variabele beloningen, die

werken uiteindelijk verkeerd. Of je haalt het makkelijk, nou

mooi meegenomen. Of je haalt het niet en je probeert op alle

mogelijke manieren het wel te halen en daarbij ga je wel eens

over de schreef. Maar hoe verander je zoiets? We zijn nu echt de

Angelsaksische kant op gedreven. En ik ben helemaal niet happy

met de huidige beloningsstructuur, noch met de wijze waarop

die samengesteld is. En al helemaal niet met het absolute bedrag

dat ermee gemoeid is.

Toen hij er door ons op werd geattendeerd dat hij als presidenten lid van de beloningscommissie daar toch wat aan kon doen,antwoordde hij: ‘Nou, dan krijg je grote ruzie met de raad vanbestuur als je probeert die te korten. En die zeggen dat niet al-leen omdat ze het óf niet begrijpen, óf het vervelend vinden.Maar die zeggen ook, kijk eens naar de andere bedrijven.’ Inde gesloten bestuursgemeenschap, waar managers steeds va-ker bezig zijn met miljardenovernames en waar de nadruksterk ligt op het toevoegen van waarde aan het bedrijf, neemtde realiteitszin van de bestuurders af. Tekenend is de recht-vaardiging van Cor Boonstra, oud-Philips-topman, voor zijninkomen. ‘Ik vond mijzelf maar een knulletje als ik voor Phi-lips bedrijven kocht en de voormalige eigenaars gingen wegmet een miljard dollar. En als je ziet hoeveel waarde ik heb toe-gevoegd aan Douwe Egberts, aan Sara Lee, aan Philips – datzijn onmeetbare bedragen.’ Als je in je dagelijks werk met zul-ke bedragen omgaat, en je persoonlijk handelen direct van in-vloed lijkt op de enorme waarde- of beter waarderingsstijgingvan het bedrijf, ben je geneigd daar zelf ook een deel van te ne-

111


men. Wat bovendien opvalt is dat Boonstra zich vergelijkt metde eigenaren van bedrijven die hij overnam, terwijl hij zelfgeen eigenaar maar manager is.

Nederlandse commissarissen stellen zich nog steeds passiefop tegenover de raad van bestuur. Verbonden door een gevoelvan collegialiteit en loyaliteit vinden ze het moeilijk om voor-gestelde verhogingen af te wijzen. Gedeeltelijk komt dit voortuit een structurele informatieachterstand op de topmanagers,maar ook doordat zij zelf te weinig onafhankelijk zijn of asser-tief genoeg om in te grijpen. Zo beschreef oud-premier Lub-bers zijn eigen positie bij het door voorkennis geteisterde be-stuur van het uitzendbureau Content als ‘commissaris opafstand’. Commissarissen zien zich nog steeds meer als eenklankbordgroep, dan als een kritisch toezichthoudend orgaan.

Overigens zijn ook de vergoedingen van commissarissen deafgelopen jaren sterk opgetrokken. In de periode 2000 tot2006 is de beloning van commissarissen gestegen met 75 pro-cent. In 2006 bedroeg de gemiddelde beloning van een gewo-ne commissaris bij een van de top 100-bedrijven in Nederland35.860 euro. Voor de ‘niet-uitvoerende directeuren’ van be-drijven die het Angelsaksische bestuursmodel hanteren, zoalsShell en Unilever, liggen de beloningen vanwege de grotereaansprakelijkheid en betrokkenheid nog eens een stuk hoger.In een wat breder historisch perspectief is er bij de beloningvan commissarissen eerder sprake van een herstel van het in-komen. Begin jaren zeventig verdiende een commissaris bij deShell al snel 70.000 gulden, in koopkracht van 2007 vergelijk-baar met een ton in euro’s. Tabel 5.4 geeft een overzicht van debeloningen van commissarissen begin jaren zeventig. Per be-drijf wordt de gemiddelde vergoeding per commissaris gege-ven voor 1972, en indien mogelijk ook voor 2001 en 2006. Omde vergelijking wat makkelijker te maken, is het bedrag voor1972 zowel in guldens opgenomen, als in de huidige waarde ineuro’s.

112


Tabel 5.4 Gemiddelde beloning van commissarissen in 1972, 2000en 2006

1972 1972 2000 2006(guldens) (in euro’s)

Shell 68.038 98.655 45.378 105.980Philips 58.182 84.364 40.840 40.840dsm 12.500 18.125 27.227 35.000akzo 30.000 43.500 40.840 (akzo Nobel) 50.000Midden-standbank 47.125 68.331 36.360 (ing) 45.000abn 49.344 71.549 31.500 (abn Amro) 60.000Amro Bank 40.143 58.207 31.500 (abn Amro) 60.000nsu 36.973 53.611 – –Nationale Nederlanden 36.464 52.873 – –Amfas 30.000 43.500 – –

Geld en status

Vreemd genoeg ligt een van de redenen voor de stijgende inko-mens juist in de door pleitbezorgers van corporate governancebetrachte openheid. Volgens de best practices dient het bezoldi-gingsniveau openbaar te zijn. Dit zou als vanzelf een remmendeffect hebben op te hoge en buitensporige beloningen. Maarten gevolge van deze groeiende openbaarheid neemt vooral hetonderling vergelijken sterk toe. Een oudgediende vertelde onshoe het vroeger was:

Wij spraken er niet over. Maar het was ook niet vergelijkbaar.

Wij wisten niet wat er bij dsm werd verdiend of ergens anders. Ja,

bij de Koninklijke iedereen wat meer dan bij ons, en bij Philips.

Maar ja, so what. Die waren groter. En nu maakt de pers het wel

113


gemakkelijk voor je, die zetten het wel in de krant. En dan krijg je

de ranking. Wie is de meest verdienende, en de tweede en de der-

de en de vierde? Het was onvermijdelijk want de maatschappij

wilde het hebben. Maar het heeft desastreuze gevolgen, het heeft

de rat-race gecreëerd.

Het onderlinge vergelijken heeft dus tot een zelfversterkendproces geleid. Stijgende inkomens bij bedrijf a leiden tot eengroter verschil, waardoor de bestuurders bij bedrijf b ook weereen loonsverhoging willen zien. Zij willen niet onderdoen voorhun collega’s. Wanneer het om topbestuurders gaat, lijkt ieder-een bovengemiddeld te presteren. Een beloningsadviseur ver-woordde het als volgt: ‘Als een bestuurder het idee heeft dat hijgoed werk doet, vindt hij dat zijn marktwaarde is gegroeid. Datwil hij vertaald zien in geld, hoewel hij dat natuurlijk helemaalniet nodig heeft. Een miljoen euro salaris heeft natuurlijk nietsmeer met extra koopkracht te maken. Het draait om waarde-ring, status, en de onderlinge pikorde.’

Bedrijven passen hun beloningsschema’s aan, omdat ieder-een het doet. Dit gedrag is weer nauw verbonden met de notievan legitimiteit. Men past zich aan de op dat moment gelden-de noties van geaccepteerd gedrag aan. Daarbij komt dat de le-den van de raad van bestuur vooral niet willen dat zij tekortworden gedaan. Daarom vragen ze, in vergelijking met colle-ga’s elders, eenzelfde bedrag of net iets meer. De motivatie dieuitgaat van de inkomens is dan ook niet zozeer het gevolg vanhet absolute niveau, maar van het relatieve niveau ten opzich-te van andere bestuurders. Er is binnen de elite een sterkedrang ontstaan om zich te profileren ten opzichte van ande-ren. Beloning is een statussymbool geworden.

Daarom kunnen we ook naar de topinkomens kijken als eenuitkomst van een groepsproces van spelers die deelnemen aaneen permanent gevecht over posities. Hun inkomen wordt danniet beschouwd als een vergoeding voor geleverde prestaties

114


maar als een signaal dat de betreffende bestuurder een bepaaldprestige heeft. Het feit dat de grootverdieners tegenwoordigten minste één keer per jaar figureren op lijsten die door lande-lijke dagbladen op de voorpagina worden gepubliceerd ver-sterkt het statuseffect van de hoge beloningen. Bestuurdersstreven vanuit dat perspectief dus niet in de eerste plaats naarhoge beloningen, maar naar een hogere beloning dan hun col-lega’s. Topmanagers zullen daarom blijven aandringen op‘competitieve’ bezoldigingsniveaus. Zij worden daarbij niet ge-dreven door kleptomanie, maar door geldingsdrang en hangnaar status. Zo beschouwd is de ‘exhibitionistische zelfverrij-king’ een resultaat van wat de Franse filosoof René Girard ‘mi-metische begeerte’ heeft genoemd. De begeerte wordt ingege-ven doordat het object van begeerte ook door anderen begeerdwordt. Niet alleen op de huwelijksmarkt is de mimetische be-geerte werkzaam, ook de beloningen van de topbestuurders lij-ken erdoor te worden bepaald. Bij gebrek aan innerlijke bevre-diging en intrinsieke motivatie, aangevuld met een gebrek aanstatussymbolen wordt de geldelijke beloning de belangrijkstemaat om maatschappelijk aanzien te bepalen.

Status en prestige spelen in elke sociale omgeving een be-langrijke rol. Nieuw is dat de beloning nu zo’n grote rol is gaanspelen in de financieel-economische elite. Dit komt deels doorde toenemende (externe) democratisering en professionalise-ring van de financieel-economische elite. Sociale achtergronden cultureel kapitaal zijn steeds minder van belang voor eencarrière. De nieuwe topbestuurders komen veel minder danvroeger uit traditionele elitefamilies, zij zijn sociaal niet meerverankerd in een ‘hogere stand’. Adel en patriciaat zijn zo goedals verdwenen uit de besturen. De groep van topbestuurders ispluriformer samengesteld, maar juist door die democratise-ring is de angst voor statusverlies sterk vergroot. De groeiendeinkomens zijn daarmee ook een vorm van social hedging. Menprobeert zich te wapenen tegen een mogelijke statusval, die

115


het gevolg zou zijn van een mogelijk ontslag, door exit- en op-tieregelingen. Zo is stand vervangen door inkomen. Waarvroeger de ‘goede’ familienaam wezenlijk bijdroeg aan de sta-tus van de topbestuurder is dat nu de hoogte van zijn inkomengeworden.

Hoe nu verder?

Het is een misvatting te denken dat grootaandeelhouders inNederland problemen hebben met de hoge beloningen. Verze-keraars, beleggingsinstellingen en hedgefondsen met grotepakketten aandelen in hun bezit hebben geen boodschap aande morele verontwaardiging om hoge beloningen. Zij verdie-nen zelf ook zulke bedragen, zo niet nog veel meer. In 2006ontving wiskundige James Simons een inkomen van 1,7 miljarddollar van het door hem opgerichte hedgefund RenaissanceTechnologies, gevolgd door Kenneth Griffin van Citadel In-vestment Group (1,4 miljard dollar) en Edward Lampert vanesl Investment (1,3 miljard dollar). Bovendien zijn veel groot-aandeelhouders zelf onderdeel van de bedrijfsgemeenschap diede hoge beloningen toepast. Alleen de pensioenfondsen zou-den een matigende invloed kunnen uitoefenen. Maar pen-sioenfondsen zijn zeer beducht zich als matigende factor in hetbedrijfsleven te laten gelden. In vakbondskringen wordt al ja-ren gesproken over de kleptocratentax: een belastingtarief voorinkomens boven een half miljoen, ter beperking van de groei-ende inkomensongelijkheid. Maar de negatieve labels die devakbondsleiders op deze maatregelen plakken, maken de in-voering hiervan al bij voorbaat een mislukte zaak. Toch zoueen dergelijke inperking van de inkomens niet per se grote ge-volgen hoeven te hebben voor de werking van het belonings-pakket als sturings- en disciplineringmechanisme. Het gaatimmers vooral om de onderlinge verhoudingen, en in minderemate om het absolute niveau. Het probleem hierbij is duidelijk:

116


de vergelijkingsgroep bestaat al lang niet meer louter uit bedrij-ven die binnen het Nederlandse belastingstelsel vallen.

Bij zijn afscheid in het najaar van 2007 gaf Peter Paul deVries, jarenlang voorzitter van de Verenging van Effectbezit-ters en voorvechter van het aandeelhoudersbelang, een tien-puntenplan mee aan zijn opvolger. Hij pleitte voor transparan-tie. Beloningssystemen van bestuurders moeten eenvoudigeren inzichtelijker worden. Een adequaat basissalaris en een va-riabele beloning voor bovengemiddelde prestaties dat aan eenmaximum gebonden is. Om de zeer grote beloningen bij over-names in te perken stelde De Vries verder voor dat bij een bodop het bedrijf, de bestuurder zijn aandelen en opties kan verko-pen tegen maximaal de gemiddelde koers van de twee vooraf-gaande jaren. Wie daarbij 5 miljoen euro of meer opstrijkt,krijgt geen vertrekregeling. Ten slotte moet de raad van com-missarissen een vertrekregeling altijd kunnen bijstellen. Eenandere manier om de topinkomens aan te pakken is het be-spreken van de meest wenselijke verhouding tussen de inko-mens aan de top en die op de werkvloer. Of dit nu één staat tottien of één staat tot vijfentwintig zou moeten zijn, is een kwes-tie van politieke voorkeur. Mocht er politieke overeenstem-ming komen, dan kunnen bedrijven via de vennootschapsbe-lasting worden gestimuleerd zich aan dergelijke verhoudingente houden. En wellicht zal de (concrete dreiging van) wetge-ving op dit gebied commissarissen ertoe brengen alsnog in tegrijpen. Uit eigener beweging zullen zij dat volgens De Vriesniet doen: zij zijn veel te bang dat de bestuurders wier inkomendoor hun toedoen beperkt wordt, terug zullen slaan door ophun beurt de inkomens van de commissarissen aan te pakken.Voorlopig is het einde van de explosieve stijging van de top-inkomens nog niet in zicht.

117


6 De ondergang van nv Nederland?

Het moderne kapitalisme is in Nederland ruim honderd jaaroud. Immers, pas aan het eind van de negentiende eeuw vondde Naamloze Vennootschap als juridische drager van onder-nemerschap op grote schaal ingang, waardoor juridisch eigen-dom en economische zeggenschap uit elkaar getrokken wer-den. Het economisch eigendom van de nv’s kwam in handenvan de raad van bestuur. In de raad van commissarissen wasvooral het juridisch eigendom van de (groot)aandeelhoudersvertegenwoordigd. Maar in de raad van commissarissen vin-den we ook de bankiers en gezaghebbende politici die het be-drijf het nodige aanzien moesten verlenen om de geldver-schaffers over te halen hun geld in juist deze aandelen tebeleggen. Vandaar dat ook de adel van meet af aan in de radenvan commissarissen een prominente plaats innam. Met de le-den van het patriciaat vormden zij ruim de helft van de be-stuurders die in meer dan één bedrijf een commissariaat ofbestuursfunctie bekleedden. Dat bleef zo tot na de TweedeWereldoorlog. Die vormde een breuklijn in de Nederlandseeconomie omdat zij het einde inluidde van de koloniale be-drijvigheid en een maatschappelijke democratisering aankon-digde die ook het bedrijfsleven grondig zou veranderen. Dieveranderingen bereikten de top van het bedrijfsleven met eenzekere vertraging. Pas in de jaren zestig werd het gesloten OldBoys-netwerk waarin adel en patriciaat domineerden openge-broken.

Het netwerk van bedrijfsbestuurders van deze nv’s was totaan de jaren zestig van de vorige eeuw nog sterk regionaal ge-oriënteerd, waarbij Amsterdam, Rotterdam en Twente de be-

118


langrijkste centra van bedrijvigheid waren. Pas na de fusie vande Amsterdamse en Rotterdamse Bank en die van de Neder-landsche Handel-Maatschappij en de Twentsche Bank, in1964, ontstaat er één nationaal netwerk van bedrijven en ban-ken en verdween de regionale clustering. In strikte zin is er duspas sinds vijftig jaar sprake van een nationaal bedrijfsleven. Enjuist dat nationale karakter van het bedrijfsleven lijkt in deeenentwintigste eeuw weer ondergraven te worden door in-ternationale fusies en overnames.

In de twintigste eeuw gingen de grote banken en industriëlebedrijven de Nederlandse economie steeds meer domineren.Het aandeel van de honderd grootste bedrijven in het BrutoNationaal Inkomen was tussen 1913 en 1930 van 20 naar 38 pro-cent gestegen en in 1950 was de bijdrage van de top 100 al ruim60 procent. Na 1960 kwam er weer een versnelling in het con-centratieproces en in 1973 bedroeg het aandeel zelfs 88 procent.Maar die grotere bedrijven werden steeds internationaler endat gold ook voor de klasse van bedrijfsbestuurders. Tegen-woordig is de helft van de bestuurders van de aex-bedrijvenvan buitenlandse origine.

We hebben gezien hoe bestuurders en commissarissen lan-ge tijd een hecht Old Boys-netwerk vormden. Vanaf de jarenzeventig valt dit netwerk langzaam maar zeker uit elkaar, enwordt de elite gedemocratiseerd. Met het minder hecht wor-den van de netwerken van bestuurders en commissarissen zijnde onderlinge ontmoetingen minder frequent. Tussen 1976 en2001 is het aantal ontmoetingen in de bestuurskamers gehal-veerd. De top van het Nederlandse bedrijfsleven is daarnaastook minder hecht verbonden in de traditionele netwerken vanbesloten clubs en sociëteiten. Maar juist omdat de netwerkenminder hecht geworden zijn is de rol van diegenen die ver-schillende clusters in het netwerk met elkaar verbinden, be-langrijker geworden. Doordat zij in het netwerk een strategi-sche positie innemen kunnen zij in bepaalde situaties grote

119


invloed uitoefenen. Als bruggenbouwers zijn zij ook vaker in-ternationaal actief.

Terwijl de netwerken op nationaal niveau fragmenterenworden ze op Europees niveau hechter. Dat proces is al meerdan 25 jaar gaande. Het is dus niet ondenkbaar dat het procesvan nationalisering van het Nederlandse netwerk, dat in de ja-ren zestig plaatsvond en toen ten koste ging van de regionalenetwerken, in de eenentwintigste eeuw een herhaling krijgt opEuropees niveau. De contouren van zo’n Europees netwerkzijn al zichtbaar. De overname van abn Amro door een Euro-pees consortium zal dat Europese netwerk alleen maar hechtermaken.

Het uiteenvallen van het nationale netwerk betekent dusniet dat netwerken in het algemeen aan belang inboeten. Top-managers zijn nog steeds zeer bedreven in het opbouwen, on-derhouden en gebruiken van hun sociale netwerken. Zij ge-bruiken deze netwerken om onderwerpen te bespreken waarje als bestuurder of commissaris mee in je maag zit, en waar jegraag eens met je collega’s over zou willen spreken. Sociaal ka-pitaal blijft cruciaal voor de economie. Het gaat niet alleen ominvloed, maar ook om informatie en om consensusvorming.Relaties worden gebruikt om informatie in te winnen, maarook om conflicten te beslechten. De informatievoorziening isveel ingewikkelder geworden omdat er veel meer informatiebeschikbaar is. Consensusvorming wordt bemoeilijkt doordater veel meer belanghebbenden toegang hebben tot informatieen besluitvorming. Het feit dat de traditionele netwerken uit-eenvallen betekent dus geenszins dat netwerken minder be-langrijk zijn geworden. Zij zijn gefragmenteerd en daardoorook complexer.

120


Macht stinkt niet meer

Netwerken binnen de financieel-economische elite waren alaan het begin van de twintigste eeuw onderwerp van debat. In1913 publiceerde de socialistische econoom F. Wibaut een on-derzoek naar dubbelfuncties in het bedrijfsleven. Hij zou kortdaarop wethouder van Volkshuisvesting in Amsterdam wor-den en daarbij duchtig gebruikmaken van zijn kennis van definanciële netwerken (Wie bouwt? Wibaut!). In socialistischeen communistische kringen bleven de netwerken in het be-drijfsleven onderwerp van studie en kritiek, maar pas eind ja-ren zestig werden ze weer een onderwerp van een breder pu-bliek debat. In 1968 kwamen zij in de publieke aandacht toen devoorzitter van de Katholieke Vakcentrale, P.J.J. Mertens, opeen bijeenkomst in Sneek stelde dat de gehele economie vanons land in handen was van rond de tweehonderd personen.‘Van een groep mensen, die elkaar goed kennen en elkaar fre-quent ontmoeten in verschillende colleges. Het is een evenzodeskundige, financieel sterke als beangstigende groep,’ zo stel-de Mertens. Alle kranten gingen op zoek naar de ‘200 van Mer-tens’ en lijstjes van topmensen verschenen in Het Parool, in de Volkskrant en in het Haarlems Dagblad. De Politieke PartijRadicalen wilde een parlementaire enquête naar economischemacht in Nederland. Die kwam er niet, maar de Amsterdamsewetenschapper prof. dr. R.J. Mokken en zijn toenmalige mede-werker drs. F.N. Stokman besloten onderzoek te doen naar hetbestaan van deze ‘200 van Mertens’. Zij brachten het netwerkin kaart van bedrijven die met elkaar verbonden bleken doorgedeelde leden van de raad van bestuur of raad van commissa-rissen. Toen hun voorlopige bevindingen de stelling van Mer-tens leken te bevestigen, leidde dat tot enige commotie. De sug-gestie van een grote machtsconcentratie in het bedrijfsleven ennauwe banden tussen overheid en bedrijfsleven sloeg in. Hetweekblad De Nieuwe Linie kopte in december 1971 ‘banken in

121


nederland hebben de macht, niet het parlement’.Bankdirecteuren, vakbondsleiders, werkgeversorganisaties enpolitieke partijen namen in interviews hun stellingen in. Illus-tratief voor de toenmalige verhoudingen was dat de president-directeur van de Amro Bank, J.R.M. van den Brink, alleen ineen actualiteitenrubriek wilde verschijnen als hij geïnterviewdzou worden door een door hem aangewezen journalist. Datwerd toegestaan. Deelnemen aan een congres over deze mate-rie wilde Van den Brink niet en ook de werkgeversorganisatievno weigerde aanwezig te zijn op een congres dat op 19 januari1972 werd georganiseerd door De Nieuwe Linie. Het congresrichtte zich vooral op de ongecontroleerde machtsuitoefeningvan een zeer beperkte kring van Old Boys, die zich door coöp-tatie in stand hield.

In hun recensies veegden Frits Bolkestein en Hans van denDoel destijds de vloer aan met het onderzoek van de Amster-damse politicologen. De Telegraaf schreef op 20 januari 1972dat er ‘best eens een nader onderzoek mag worden ingesteld,maar dan moet dat wél door deskundigen gebeuren. Hetgeentot dusver […] is gepresteerd, past alleen in een tijdperk,waarin kretologie hoogtij viert’. De leider van de onderzoeks-groep, prof. dr. R.J. Mokken, een vermaard statisticus die laterdirecteur dataontwikkeling van het cbs zou worden, zag zijnlidmaatschap van de Koninklijke Nederlandse Akademie voorWetenschap tot tweemaal toe geblokkeerd door een vertegen-woordiger van De Nederlandsche Bank. Men zou het hemnooit vergeven dat hij in een tijd waarin de financieel-econo-mische elite onder vuur lag, munitie aangedragen had met depublicatie van Graven naar macht. Op zoek naar de kern van deNederlandse economie (1975). Juist in de jaren zeventig was hetantikapitalistische sentiment op zijn hoogtepunt.

De tweedelige studie Grote macht in klein land van de De Waarheid-redacteuren Friedl Baruch en Ger Verrips dietien jaar eerder, in 1962 verschenen was, had behalve in De

122


Waarheid weinig aandacht gekregen. Alleen in Het Paroolwerd het boek, dat een beeld schetste van de personele verbin-dingen tussen bedrijfsleven en overheid en de familiale achter-gronden van bestuurders van de grote bedrijven, door prof.Jan Pen neergesabeld. Zijn bespreking had als kop ‘Leugens enLaster over het kapitalisme’. Maar tien jaar later was de stem-ming in het land een geheel andere en bestond er een breed ge-dragen onvrede over de wijze waarop het bedrijfsleven geleidwerd. Men vond dat het bedrijfsbestuur uit een te kleine kringwerd gerekruteerd en wenste ook democratisering van het be-drijfsleven. Zelfs arbeiderszelfbestuur stond op de politiekeagenda.

Tussen 1977 en 1980 was de Stichting Macht & Elite actief,geleid door de maoïst Joost van Steenis. Hij verbond onder-zoek naar de genealogie van aristocratische geslachten en top-functionarissen in het bedrijfsleven aan het ontwikkelen vanmethoden om die elite in diskrediet te brengen. Zijn boekjeMacht van het familiekapitaal droeg de weinig verhullende on-dertitel En wat er tegen te doen. In deze periode begon ook Josvan Hezewijk met zijn biografische onderzoek naar de topelitein Nederland. Jaren later, in 1986 en 1988, publiceerde hij zijneerste boeken over die topelite. De toonzetting van die boekenwas op zijn zachtst gezegd kritisch.

Eind jaren tachtig begon het politieke tij te keren. Econo-mische groei werd weer gewaardeerd als iets positiefs en de be-stuurders van de grote bedrijven zaten niet meer als vanzelf inde beklaagdenbank. Zij hoefden zich niet meer te schamenvoor het feit dat zij succesvolle bankiers of ondernemers wa-ren en herkregen hun zelfbewustzijn. In die tijd liet een broervan de Amro-bankier J.R.M. van den Brink, R.E.M. van denBrink, die bij Elsevier president-directeur was, zélf onderzoekdoen naar dubbelfuncties in het bedrijfsleven. Kennelijk wasna de roerige jaren zeventig het tij zodanig gekeerd dat ledenvan de financieel-economische elite er nu een zeker behagen

123


in schiepen om voor te komen op lijstjes van invloedrijke Ne-derlanders. Voor die lijstjes bestond in bredere kring belang-stelling. Het zakenblad Quote zou er in de jaren negentig groteoplages mee halen. Naast afgunst ontstond er een nauwelijksverholen bewondering voor de machtigen der aarde. Het on-derzoek van de Volkskrant naar de invloedrijkste Nederlan-ders, dat in 2006 in boekvorm verscheen (De elite) en in 2007herhaald werd, lokte vrijwel alleen nog reacties uit van be-stuurders die meenden dat zij te laag ingeschaald waren. Ruimdertig jaar na de verschijning van Graven naar macht richt depublieke verontwaardiging zich niet meer op de eventuelemacht of invloed van het netwerk, maar op de exhibitionisti-sche zelfverrijking van de financieel-economische elite. Machtstinkt niet meer, maar geld nog wel.

Nieuwe netwerken

De samenstelling van de financieel-economische elite is vanafde jaren zestig in snel tempo veranderd. Eerst voegden zich definancieel specialisten bij het gezelschap van de oude bedrijfs-elite. Zij waren puur op grond van hun eigen capaciteiten ge-rekruteerd. Voormalig directeur van Verolme en oud-minis-ter van Financiën, H.J. Hofstra, zijn daarvan een voorbeeld,maar ook mannen als H.M. Hirschfeld, P. Kuin en H.W. Hol-trop behoren tot die categorie. Velen van hen waren afkomstigvan de ministeries van Financiën of Economische Zaken, poli-tiek verbonden met de PvdA en hadden een doctorsgraad. Zijwaren hooggeleerde nieuwkomers in de bedrijfselite. Latermeldde zich een heel ander soort mensen aan de poorten vande gevestigde elite. Mensen als Cornelis Verolme en later Dirkvan den Broek, Jac Hermans en Piet Derksen (van CenterParcs), die geheel buiten het netwerk van gevestigde belangenom, zakelijk succes hadden, zouden de Nederlandse samenle-ving grondig veranderen. De dotcomjongens, de vastgoed-

124


handelaren, de televisieproducenten en de drugs- en erotiek-handelaren voegden zich in de jaren negentig bij het gezel-schap van nieuwe ondernemers. In sociale zin werd de oudehigh society vervangen door een nieuwe elite van bekende Ne-derlanders die zich met name via de commerciële televisie eenpodium verschafte waarop zij haar nieuw verworven rijkdomkon etaleren.

De echte misdaadondernemers blijken hun fortuin vaak netzo snel weer te verspelen als ze het gewonnen hebben, en bo-vendien blijkt het beroep van drugshandelaar niet zonder risi-co’s. Velen worden niet oud en sterven geen natuurlijke dood.Tot de financieel-economische elite worden zij niet toegelaten.

Tot de politieke elite werden ook de nieuwe rijken die hunvermogen langs legale weg vergaard hebben tot voor kort niettoegelaten. Harry Mens beklaagde zich erover dat Frits Bol-kestein hem, toen hij een plaats op de vvd-lijst wilde, hoog-hartig de deur wees. Het was de populistische Pim Fortuyn dieeen deel van de nieuwe rijken als sponsors van zijn bewegingwist te krijgen. Hoewel de Lijst Pim Fortuyn als partij niet zouoverleven, was dat wel de politieke doorbraak van de nieuwegeldadel, die zich overigens ook weer mengde met de oude eli-te. Dat de langdurige vriendschap van Mabel Wisse Smit metdrugshandelaar Klaas Bruinsma haar huwelijk met Friso vanOranje niet in de weg stond lijkt die conclusie te bevestigen.

Nader onderzoek naar de integratie van oude en nieuweeconomische elites is echter dringend gewenst. Vooral de in-formele netwerken onttrekken zich vrijwel geheel aan het oog.In clubs met illustere namen als De Pijp, De Schoorsteen, DeVogeltjesclub (Economische Zaken), De Tafelronde, De Hee-ren Seventien (voor de Friezen), De Klos, De Kruiwagen en DeHaagsche Club komt een deel van de bestuurders en commis-sarissen elkaar in besloten kring tegen. Het zijn nog steedsvooral Nederlanders, want buitenlandse bestuurders vallengrotendeels buiten deze clubs.

125


Goed ondernemingsbestuur?

Het aandeelhouderskapitalisme kreeg in de jaren negentigsteeds meer voet aan de grond in Nederland. Onder de noe-mer van good corporate governance, ofwel deugdelijk bedrijfs-bestuur, kwamen de belangen van de aandeelhouders centraalte staan. In Groot-Brittannië werd in 1992 de eerste code voorgood corporate governance opgesteld. Deze Cadbury-code,genoemd naar de voorzitter van de commissie die de codeheeft opgesteld, was vooral een lange opsomming van bestpractices. Een centraal element was transparantie van het be-stuur van de onderneming, opdat de aandeelhouders de be-stuurders ter verantwoording konden roepen. Bedrijven wer-den geacht zich aan deze bestuurspraktijken te houden. DeCadbury-code vormde het begin van een discussie over cor-porate governance, en vooral over de invloed van aandeelhou-ders, die nog niet is afgesloten. In 1994 volgden Canada enZuid-Afrika met een eigen code, in 1995 Frankrijk, en in 1996Spanje. In 1997 kwam er ook een Nederlandse code, opgesteldonder oud-Aegon-topman Jaap Peters. Peters schreef ‘veertigaanbevelingen’ waar beursgenoteerde bedrijven zich aan zou-den moeten houden. De bedrijven deden nauwelijks de moei-te aan te geven of ze wel of niet voldeden aan de code. Maar nahet Ahold-schandaal werd de roep om een betere code steedsluider. Oud-Unilever-topman Morris Tabaksblat nam uitein-delijk de handschoen op en onder zijn voorzitterschap ont-stond er een nieuwe, veel striktere code. Deze Tabaksblat-code kende het ‘pas toe of leg uit’-principe: beursgenoteerdebedrijven moesten nu deze code toepassen, of uitleggen waar-om zij bepaalde best practices niet wilden of konden toepas-sen. Overigens werden in de aanloop naar de definitieve codealle voorstellen die het persoonlijk gewin van de bestuurdersbetrof, geschrapt. De beperkingen zoals op de hoogtes van devariabele inkomens en het aantal bestuursposities werden fei-

126


telijk opgeheven. Ondertussen was ook de wet op de vennoot-schap aangepast, waardoor aandeelhouders meer invloed kre-gen toebedeeld.

De toegenomen aandacht voor corporate governance heeftbelangrijke gevolgen gehad voor netwerken in het bedrijfs-leven. Vanuit het perspectief van good governance wordt hettegenwoordig niet verstandig geacht om veel dubbelfunctieste hebben, maar de ceo’s van een aantal van de grootste be-drijven in Nederland komen elkaar toch regelmatig tegen ininformele kring. Daarmee doet de ietwat vreemde situatie zichvoor dat de beperkingen van het aantal posities zoals voorge-steld door de commissie-Tabaksblat niet zozeer leidt tot hetverdwijnen van de netwerken, maar tot een verschuiving hier-van naar de informele sfeer.

Tegelijkertijd is de transparantie in handelen en verslagge-ving toegenomen, en bestuurders worden in toenemende ma-te verantwoordelijk gehouden voor hun (gebrek aan) hande-len. In Nederland kwam dit tot uitdrukking in de veroordelingvoor fraude en valsheid in geschrifte van bestuursvoorzitterCees van der Hoeven en zijn cfo Michiel Meurs in het Ahold-boekhoudschandaal. Hoewel de veroordeling niet tot celstraf-fen heeft geleid, leek het een duidelijke stap in de richting vanverdergaande verantwoordingsplicht van bestuurders. Hetproces zou kunnen bijdragen aan een betere regelgeving ophet terrein van het toezicht op het bedrijfsbestuur.

En toch, men kan daar ook aan twijfelen. Good governancestond al vanaf de vroege jaren negentig op de agenda, maar degrote schandalen zoals Worldcom, Enron, Ahold en Parmalatspeelden pas rond de eeuwwisseling. Het verontrustende isdat bedrijven zoals Ahold in verregaande mate aan alle bestpractices van corporate governance voldeden. OnderzoekerKees Cools vergeleek een internationale groep van bedrijvenwaar fraude is gepleegd met een controlegroep van bedrijvenwaar dit niet het geval is geweest. De frauderende bedrijven

127


scoorden niet aantoonbaar slechter op de belangrijke gover-nancepunten, zoals de onafhankelijkheid van de bestuurdersen de expertise in het bestuur. Op sommige punten scoordende frauderende bedrijven zelfs beter.

Toch kwamen de schandalen niet voor iedereen onver-wacht. De aandelenkoersen van de frauderende bedrijven la-ten in het jaar voorafgaand aan het bekendmaken van de frau-de vaak al een scherpe daling zien. Dit doet vermoeden datbeleggers en analisten wel degelijk tekenen aan de wand zien.Achteraf bezien kunnen inderdaad eigenschappen van bedrij-ven aangewezen worden die duiden op mogelijke fraude. Zobleken de frauderende bedrijven tot achtmaal meer opties uitte keren aan hun bestuurders. De topmanagers van frauderen-de bedrijven laten zich dus financieel goed bedienen. Boven-dien hadden de frauderende bedrijven in de periode vooraf-gaand aan hun val een zeer positieve reputatie in de pers. Huntopmanagers waren vaak charismatische personen, die hunbedrijf als een success story wisten neer te zetten. Voordat Ceesvan der Hoeven moest toegeven dat er op verschillende fron-ten fraude was gepleegd bij Ahold, was hij vijfmaal achtereenuitgeroepen tot topmanager van het jaar. Ten slotte komt naarvoren dat de frauderende bedrijven groeitargets hebben nage-streefd die ver boven het gemiddelde van hun concurrentenlagen. De topmanagers beloofden hun aandeelhouders gou-den bergen.

Deze opmerkelijke bevindingen suggereren dat bestuur-ders van frauderende bedrijven zeer goed in staat zijn omlangdurig een verkeerde voorstelling van zaken te geven. Hetvoldoen aan codes alleen blijkt niet voldoende om problemente voorkomen. Op zich is dat ook niet zo verbazingwekkend.Behoorlijk bestuur en de normen en waarden die daarbij ho-ren, laten zich maar in beperkte mate formaliseren. Uiteinde-lijk gaat het om prudent gedrag in alle aspecten van het bestu-ren van een grote organisatie, en daarvan kunnen niet alle

128


aspecten tot in detail worden geregeld bij wet. Bovendien isvaak die ceo het succesvolst die op de rand van de legaliteit enhet oorbare balanceert.

In de Verenigde Staten is men, als reactie op het ineen-storten van het imperium van Enron, wél tot wetgevingovergegaan. Maar deze Sarbanes Oxley-wetgeving uit 2002werd al snel als te beklemmend gezien, en belemmerendvoor innovatie en goed ondernemerschap. Nadruk op hetstrikt naleven van zulke gedetailleerde regelgeving kan hetnormbesef van bestuurders zelfs uit het lood slaan. Wanneergood governance gelijkstaat aan het voldoen aan een lijstjevan best practices leidt dit onvermijdelijk tot oppervlakkig-heid. In een situatie waarin niemand meer weet wat nu dewaarden zijn waarop het bedrijfsbestuur is gegrondvest, kandit leiden tot een opvatting dat alles wat niet verboden is, dusis toegestaan. Voor behoorlijk bedrijfsbestuur is een derge-lijk uitgangspunt uiteraard funest.

Centraal element is de teloorgang van het oude netwerk vanbedrijfsbestuurders die veelal dezelfde sociale achtergrondhadden, die elkaar kenden van school of uit het studenten-corps en die daardoor gevoelig waren voor de afkeuring vanhun gedrag door de eigen groep en voor de aristocratischenormen van eer. Met het wegvallen van het Old Boys-netwerkis de sociale samenhang en het gemeenschappelijke norm-besef sterk afgenomen. Bestuurders en commissarissen zijnsteeds meer individuen.

Old Boys aan de schandpaal

Hechte netwerken zoals het Old Boys-netwerk worden vaaknegatief afgeschilderd, maar ze kunnen ook de basis zijn voornormen zoals goed rentmeesterschap. In dit boek is een aan-tal ontwikkelingen geschetst dat het zelfreinigend vermogenvan de financieel-economische elite ondergraven heeft. Het

129


Old Boys-netwerk wordt tegenwoordig vaak uitsluitend geas-socieerd met vriendjespolitiek. Dat is niet helemaal terecht.Nepotisme kwam natuurlijk wel voor, maar toch altijd in eenzoektocht naar ‘een goeie vent’. Men moest zuinig zijn methet sociale kapitaal dat men bezat. Het aanbevelen van een‘vrind’ voor een hoge positie in het bedrijfsleven kon gemak-kelijk terugslaan als die vriend niet tegen zijn taak bleek opge-wassen, of, erger nog, zich aan onoorbaar gedrag schuldigmaakte. Het principe ‘ons kent ons’ was niet alleen een voor-deel voor de leden van de inner circle, het kon ook leiden totuitsluiting bij gebleken onbekwaamheid of immoreel gedrag.In dat opzicht kon het Old Boys-netwerk een gezonde correc-tie zijn op de al te menselijke neiging tot zelfverrijking enfrauduleus handelen. De normen en waarden op grond waar-van bedrijven worden bestuurd en de manier waarop er toe-zicht wordt gehouden, zijn onderdeel van een geesteshou-ding die verankerd dient te zijn in het bewustzijn van eengemeenschap. Als die gemeenschap uit elkaar valt zullen denormen en waarden niet meer door een innerlijke overtui-ging gedragen worden. Dan wordt de handhaving uitsluitendeen zaak van wetgeving en geformaliseerde gedragscodes. Definancieel-economische elite raakt op deze manier langzaammaar zeker losgeslagen van haar morele ankers. Wat ervoorin de plaats komt is een moreel vacuüm, waarin de wetten vande jungle heersen. Men wordt immers niet meer in toom ge-houden door de informele controle van de groep. De angstvoor reputatieverlies is minder groot geworden en daardoorwordt de verleiding groter de algemene normen van eerlijk-heid en fatsoen te negeren. Een goed voorbeeld is Cor Boon-stra, die in opspraak kwam omdat hij in 2000 tonnen had ver-diend met de handel in aandelen Endemol, waar zijn vriendinSylvia Tóth commissaris was, vlak voordat de overname vanEndemol door het Spaanse Telefonica bekend werd gemaakt.Enkele maanden later werd Cor Boonstra ook beschuldigd

130


van het niet-melden van handel in aandelen Ahold, waar hijzelf commissaris was. Cor Boonstra werd aangeklaagd voorhandel met voorkennis. Voor de handel in Ahold werd hijveroordeeld tot een boete van 135.000 euro, voor de handel inaandelen Endemol werd hij, ook in hoger beroep, vrijgespro-ken. Er zijn nog steeds bestuurders van mening dat Boonstrazich misschien niet in juridische zin maar wel in morele zinheeft misdragen. Toch heeft dat voor Boonstra weinig conse-quenties gehad. Boonstra laat zich, evenzo vrolijk, zien op debijeenkomst van De Heeren Seventien, een informele clubvan Friese ceo’s, waar ook Hans Wiegel lid van is.

Nu zullen historici opmerken dat in de tijd dat het OldBoys-netwerk nog volledig intact was de normen veel ruimergesteld waren dan tegenwoordig. Gebruik van voorkenniswas tot 1989 niet strafbaar en daar werd, juist in het Old Boys-netwerk, veelvuldig gebruik van gemaakt. De handelingenvan Cor Boonstra, die thans strafbaar zijn c.q. als laakbaarworden aangemerkt, werden vijftig jaar geleden als volkomennormaal beschouwd. Dat deed toch iedereen? Wij moetendaarom het zelfreinigende vermogen van de oude elite ookweer niet overschatten. Daar komt nog iets bij. Het wettelijkkader is de laatste twintig jaar veel strakker geworden enwordt door de toezichthouders soms als te knellend ervaren.Een van de redenen waarom het tegenwoordig zo moeilijk isom geschikte kandidaten te vinden voor de raden van toe-zicht vindt zijn oorzaak in het feit dat de verantwoordelijk-heid van de toezichthouder veel groter is geworden. De tijdwaarin de heren commissarissen tweemaal per jaar bijeen-kwamen, de voorzitter van de raad van bestuur aanhoorden,een enkele vraag stelden en zich vervolgens naar een restau-rant begaven om daar onder het genot van een goed glas wijnde voorkennis op te doen waardoor men de volgende dag opde beurs zijn slag kon slaan, ligt ver achter ons. Veel is tengoede veranderd in het bedrijfsbestuur. Een aantal ontwikke-

131


lingen is daarvoor verantwoordelijk. De belangrijkste is mis-schien wel de grotere openbaarheid. Waar vroeger ontoelaat-baar gedrag van bestuurders binnenskamers werd bestraft enafgehandeld, komen steeds vaker gevallen van handelen metvoorkennis en bedrijfsfraude in de krant. Daar komt bij dataandelenhandel met voorkennis als maatschappelijk pro-bleem ernstiger wordt naarmate de kring van belanghebben-den groter wordt. En die kring groeit, niet alleen door deopenbaarheid via de media maar ook doordat de lezers en kij-kers in veel groteren getale zelf handelen in aandelen, of eenindirect belang hebben bij een eerlijke aandelenhandel. Ditlaatste is het geval bij de deelnemers aan pensioenfondsen,die zich direct gedupeerd weten door aandelenhandel metvoorkennis, waarover het pensioenfonds niet kan beschik-ken. Maar het geldt ook voor huizenbezitters met een spaar-hypotheek die gekoppeld is aan een beleggingsfonds. Tegen-over grotere openbaarheid staat een directere betrokkenheidvan de kleine belegger. Het volkskapitalisme eist een meer de-mocratische controle op de handel en wandel van de bedrijfs-elite.

Het feit dat tegenwoordig de financieel-economische elite‘in een glazen huis’ zit, wordt mede veroorzaakt door de veelgrotere macht van de media, die zich thans niet meer bekom-meren om eisen van vertrouwelijkheid en veel sneller over-gaan tot publicatie van belastende informatie. Die mogelijk-heid wordt geboden doordat de codes en mores niet meerdoor alle leden van die elite strikt worden nageleefd, waardoorhet lekken van dergelijke belastende informatie vaker voor-komt. Reputatieschade beperkt zich dan niet meer tot de klei-ne kring van de Old Boys; de frauderende bestuurder wordt inhet volle licht van de openbaarheid ‘opgehangen’. Men zoukunnen zeggen dat de knoet van reputatieschade niet meer ge-hanteerd wordt door een kleine groep van gelijkgestemde be-langhebbenden, maar door de media die met de publicatie van

132


financiële of personele schandalen een machtig wapen zijn te-gen fraude, flessentrekkerij en andere vormen van laakbaargedrag.

Dat bestuurders zich daar terdege van bewust zijn blijkt uitde volgende anekdote. Kort nadat in nrc Handelsblad eenopiniestuk was verschenen waarin stond dat Rijkman Groe-nink ten tijde van de overnamestrijd tussen Barclays en hetbankconsortium wel eens uithuilde op de schouder van depresident van De Nederlandsche Bank, Nout Wellink, werd deauteur opgebeld door de secretaresse van Groenink. Hij wildeeen telefonisch onderhoud. Groenink was zeer verbolgen overdeze uitlating en wilde weten wie zijn bron was voor deze ‘aan-tijging’. Midden in een existentiële crisis van zijn bank namGroenink de tijd om uit te vinden wie er uit de school had ge-klapt. Op zijn beurt was Nout Wellink not amused toen be-kend werd dat hij, om een oordeel te geven over de mogelijkeovername van abn Amro, een Britse consultant om adviesvroeg. De perceptie dat Wellink, als het echt moeilijk wordt,gewoon een paar slimme consultants inhuurt, wilde Wellinkkost wat kost voorkomen. Imagomanagement is een kerntaakgeworden van de bestuurders van grote bedrijven. Kortom, degrotere en vaak gedwongen openbaarheid maakt dat bestuur-ders kwetsbaarder worden voor kritiek op normoverschrij-dend gedrag. De middeleeuwse schandpaal is weer in ere her-steld maar staat nu in de televisiestudio, in plaats van op demarkt.

Men zou kunnen zeggen dat de media daarmee de rol vanhet Old Boys-netwerk hebben overgenomen. Toch blijken demedia niet altijd geschikt om voorkennis, misleiding en fraudeop te sporen. Door de veel grotere omvang van de beurshandelen de spectaculaire internationalisatie van de aandelenhandelwordt het toezicht op deze handel veel gecompliceerder. Endaarmee doet het externe toezicht zijn intrede.

133


Big Brother op de beurs

Het idee van accountantscontrole is op zich al meer dan hon-derd jaar oud. Naar aanleiding van grootscheepse fraude metRotterdamse investeringsmaatschappijen in 1879 (de Pincoffs-affaire, zie hoofdstuk twee) werd in 1883 het Rotterdamse Bu-reel van Boekhouding opgericht. Amsterdam volgde in 1893met het Bureau van Verificatie, Arbitrage en AdministratieveControle. Kort daarop, in 1895, ontstond het Nederlands Insti-tuut voor Accountancy (niva). Het werd steeds gebruikelijkerom de boekhouding door een professionele buitenstaander telaten controleren, ook al zou het nog tot 1962 duren voordat dedeftige en van eigen onkreukbaarheid overtuigde dnb haarboeken door een externe accountant zou laten controleren.

In 1995, precies honderd jaar na de oprichting van het niva,kwam de wet toezicht effectenverkeer tot stand. Er werd eenstichting Toezicht Effectenverkeer in het leven geroepen die,zoals de naam al aangeeft, moest toezien op de effectenhandel.Kort daarop werd de stichting vervangen door de AutoriteitFinanciële Markten (afm). De afm is een ‘zelfstandig be-stuursorgaan’, dat overheidstaken zelfstandig uitvoert, zonderonder directe verantwoordelijkheid van het ministerie van Fi-nanciën te vallen. Mr. A.W.H. Docters van Leeuwen gaf tussen1999 en 2007 leiding aan de afm. Tussen 1989 en 1995 was hijdirecteur van de Binnenlandse Veiligheidsdienst. Dat nu juistiemand die een succesvolle reorganisatie van de inlichtingen-dienst had geleid, werd gevraagd als beurswaakhond tekendehet belang dat de regering hechtte aan de nieuwe organisatieen gaf ook aan in welke richting men dacht bij de inrichtingvan de afm. Onder zijn leiding groeide de afm zowel in om-vang als in macht.

De afm houdt gedragstoezicht op de financiële markten.Gedragstoezicht houdt in dat erop toegezien wordt dat partij-en correct handelen en hun partners van de juiste informatie

134


voorzien. De Nederlandsche Bank, daarentegen, is verant-woordelijk voor prudentieel toezicht op de markt. Zij ziet er-op toe dat partijen hun financiële verplichtingen kunnen na-komen. De afm heeft het mandaat op te treden bij hetniet-nakomen van de wet door marktpartijen. Daarbij maaktde afm gebruik van waarschuwingen, aanwijzingen, (publie-ke) boetes, dwangsommen en aangiftes bij het Openbaar Mi-nisterie. Van de zwaardere middelen maakt de afm zeerspaarzaam gebruik. In 2006 werden tien instellingen beboet.De boetes die de bedrijven kregen opgelegd waren zeer be-scheiden, maar er zijn plannen om het maximum van de boe-tes die de afm kan opleggen op te hogen tot 2 miljoen euro.Op die manier krijgt een boete ook in financieel opzicht eenafschrikwekkende werking, ook al blijft 2 miljoen in de meestegevallen een fractie van de voordelen die een financiële instel-ling soms kan behalen door regels niet na te leven. Géén goed-keuring van de afm betekent voor een beleggingsmaatschap-pij, en soms zelfs voor een hele sector, een gevoelige klap.

Het toegenomen toezicht betekent een veel grotere be-scherming van consumenten in Nederland, die op steeds gro-tere schaal financiële producten afnemen. Het vereist echterook een omvangrijk controleapparaat, dat nog steeds groeit.De roep om meer transparantie en grotere controle roept opzijn beurt organisaties in het leven zoals de afm, met vele hon-derden werknemers. De vraag is of een dergelijke bureaucratieniet een eigen leven kan gaan leiden. ‘Wie controleert de con-troleurs?’ wordt een steeds prangender vraag, waarop ook debeurswaakhond het antwoord niet weet. Daar komt nog bijdat naast de roep om transparantie ook de wens om de bu-reaucratie terug te dringen hoog op de agenda staat. Die tweeeisen lijken met elkaar in tegenspraak.

Met het verdwijnen van het Old Boys-netwerk, en de op-komst van het externe toezicht, is het informele systeem vannormstelling met de daarbij passende positieve en negatieve

135


sancties verdwenen. Om toch een bepaalde betrouwbaarheiden voorspelbaarheid van menselijk gedrag te bewerkstelligen,is men gedwongen tot expliciete regelgeving met sancties diedoor een bureaucratisch apparaat worden opgelegd.

Deze strengere externe controle op het bedrijfsbestuur ver-eist op haar beurt ook een grotere interne controle van debeursgenoteerde bedrijven, waardoor de bureaucratiseringaan twee kanten groeit. Want om aan de eisen van de afm tevoldoen moet binnen de bedrijven een al even omvangrijkcontrolesysteem worden opgezet. In de Verenigde Staten re-sulteerden de boekhoudschandalen van rond de eeuwwisse-ling bijvoorbeeld in de zeer strenge Sarbanes-Oxley-wetge-ving (sox), die een minutieuze verantwoordelijkheid van allefinanciële risico’s met het daarbij behorende bureaucratischeapparaat afdwong bij in de vs genoteerde bedrijven. Er groeiteen leger van boekhouders dat alles ten minste twee keer con-troleert en dat de financiële controle alleen maar kan uitoefe-nen als de financieel-technische procedures geformaliseerd enuitgebreid worden. Deze groei van de interne controle leidt toteen reusachtige groei van het management en tot een bureau-cratisering van het bedrijfsleven die zijn weerga in de bedrijfs-geschiedenis niet kent. Managers rukken steeds verder op. Intien jaar steeg het aantal managers van 100.000 naar 177.000 in2004 bij een beroepsbevolking van 7,5 miljoen. Daarmee is dewereld van targets en bonussen dominant geworden. Boven-dien worden bestuurders van deze bedrijven door deze groei-ende nadruk op het beperken van risico’s steeds minder on-dernemend. Het gevaar bestaat dat de balans zoekraakt tussenondernemerschap en risicobeheersing.

Op de top van het aandeelhouderskapitalisme?

De liberalisering, de internationalisering en het gretig overne-men van Anglo-Amerikaanse governancestructuren en -prak-

136


tijken door het Nederlandse bedrijfsleven lijken nu op hunhoogtepunt. Op het moment dat enkele actieve investeerdersde nieuwe ruimte en invloed voor aandeelhouders probeer-den te claimen, zoals bij abn Amro en Stork, schrok het Ne-derlandse establishment en kwamen er steeds meer twijfelsover de versterkte positie van de aandeelhouders. De instinc-tieve neiging is nu: pas op de plaats maken. Een toezichthou-dende commissie onder leiding van oud-Algemeen BurgerlijkPensioenfonds (abp)-topman prof. dr. J.M.G. Frijns deed in2007 aanbevelingen voor vernieuwing van de Tabaksblad-code. De commissie stelde voor de macht van de aandeelhou-ders weer in te perken. De aanbevelingen van Frijns werdenvolledig onderschreven en overgenomen door het kabinet.Het aandeelhouderskapitalisme stuit steeds meer op verzet.Ook bij de bestuurders en toezichthouders zelf neemt de twij-fel over de recente ontwikkelingen toe.

Een spraakmakende zaak van agressieve Angelsaksischedurfkapitalisten is de strijd die in 2007 bij Stork losbarstte. Hetmanagement, in een ongewone coalitie met de vakbonden,verzette zich tegen twee van zijn grote aandeelhouders, de op-koopfondsen Centaurus en Paulson. Na enige tijd een derdevan de aandelen van Stork in handen te hebben gehad, wildenbeide opkoopfondsen hun buit verzilveren. In eerste instantiedrongen zij aan op een volledige verkoop van Stork aan eenderde partij. Het bestuur van Stork gaf 17 miljoen euro uit aanadvieskosten om ten slotte te besluiten dat deze optie geengoed plan was. Vervolgens opperden de opkoopfondsen datStork haar strategie van diversificatie over drie verschillendesectoren los moest laten. Stork zou zich moeten richten op eenenkele, veelbelovende sector en alle andere delen in de ver-koop moeten doen. Het management, de vakbonden en zelfsde kleine aandeelhouders wilden daar niets van weten en derechter toonde begrip voor de strategische koers van Stork. Deraad van commissarissen werd niet terzijde geschoven – zoals

137


gevraagd door de opkoopfondsen – maar aangevuld met drienieuwe, ‘onafhankelijke’ leden. De koppen in de krant de vol-gende ochtend waren eenduidig: Old Boys nemen het over bijStork.

De drie toezichthouders zijn inderdaad geen onbekenden:Wim Kok, Dudley Eustace en Kees van Lede. Ze hebben com-missariaten bij de grootste Nederlandse bedrijven. Maar zijnhet wel Old Boys? Ze hebben centrale posities in het netwerk,en zijn ook voor elkaar geen onbekenden. Invloedrijke man-nen met een lange staat van dienst, ook dat. Maar om tim-mermanszoon Wim Kok een Old Boy te noemen gaat voorbijaan de essentie. Een Old Boys-netwerk is meer dan alleen hetontmoetingsnetwerk in raden van bestuur en raden van com-missarissen. Gedeelde sociale achtergrond, familiebanden enstandsbewustzijn zijn essentiële elementen van een Old Boys-netwerk. Hoewel de Brit Eustace met zijn lange staat vandienst in Nederland (hij kwam in 1992 als financieel directeurin het bestuur van Philips) een relatief geïntegreerde buiten-lander is, behoort hij per definitie niet tot het NederlandseOld Boys-netwerk.

Alleen oud-akzo-president Kees van Lede is wél een echteOld Boy. Voordat hij een mba haalde aan het prestigieuze In-stitut Européen d’Administration des Affaires (insead) inFontainebleau, studeerde hij rechten in Leiden. Van Ledestamt uit het patriciaat. Van de vijf kinderen die zijn ouderskregen, trouwden er drie met iemand van adel. Zijn zusterMaria Paulina van Karnebeek-van Lede trouwde in 1964 metjonkheer Herman Adriaan van Karnebeek, destijds algemeendirecteur van de akzo. Zij is een van de vijf hofdames van ko-ningin Beatrix. Zijn jongste zusje Barber van Lede trouwdemet jonkheer George Gerard Willem van Tets. Zelf trouwdeVan Lede met jonkvrouwe Vanessa Cornélie Quarles van Uf-ford.

Van de drie toegevoegde commissarissen van Stork is er dus

138


maar één een Old Boy. Er is dan ook een andere reden waaromjuist dit drietal is gekozen. Naast het feit dat ze allen zeer kun-dige bestuurders zijn, vertegenwoordigen ze ook bepaalde ele-menten van het bedrijfsleven. Het drietal is daarmee veeleerhet toonbeeld van de traditionele Nederlandse opvatting vanbedrijfsbestuur (corporate governance), waar niet alleen deeigenaren van het bedrijf maar alle betrokkenen een rol spe-len. Dus zijn de werkgevers vertegenwoordigd in de persoonvan oud-vno-voorzitter Van Lede, de werknemers in de per-soon van oud-fnv-voorzitter Kok, en deze twee zijn aange-vuld met de financiële troubleshooter Eustace. Eustace had eer-der al als interim-cfo de zaken van Ahold op orde gebrachtnadat cfo Michiel Meurs samen met zijn bestuursvoorzitterCees van der Hoeven het veld moest ruimen vanwege de frau-de die bij Ahold aan het licht was gekomen. Met het aanwijzenvan juist deze commissarissen bevestigt de rechter dat bedrij-ven in Nederland niet een melkkoe voor hun aandeelhoudershoren te zijn.

Ook in de overnamestrijd van abn Amro liep de dominan-tie van de aandeelhoudersbelangen een deuk op. Terwijl zowelde Britse bank Barclays als het consortium van rbs, Santanderen Fortis de strijd voert om de gunst van de aandeelhouder,verkocht abn Amro in een bliksemactie die slechts vier dagenduurde haar Amerikaanse dochter LaSalle voor 21 miljard dol-lar aan Bank of America. Voor de strijdende partijen was diteen overwinning voor Barclays, en een nederlaag voor het con-sortium. Het consortium zag in LaSalle een belangrijk onder-deel van abn Amro dat ze zeker binnen wilde halen. Voor Bar-clays was LaSalle echter van gering belang. De Vereniging vanEffectenbezitters van Peter Paul de Vries betitelde deze snelleverkoop dan ook als een verkapte beschermingsconstructie, envorderde bij de ondernemingskamer in Amsterdam dat het be-stuur van abn Amro de verkoop eerst ter goedkeuring zouvoorleggen aan de aandeelhouders. Rechter Huub Willems

139


bleek het eens te zijn met de Vereniging van Effectenbezitters,en stelde de verkoop van LaSalle uit. Maar de Hoge Raad trokde uitspraak van Willems vervolgens weer in. Volgens de lettervan de wet hoeven de aandeelhouders namelijk helemaal niette stemmen, omdat de abn Amro-dochter minder dan eenderde van het balanstotaal vertegenwoordigt. De ‘bijzondereomstandigheden’ waar Willems zijn oordeel op baseerde, wer-den door de Hoge Raad niet onderkend. Dat de aandeelhou-ders graag de hoogste prijs voor hun aandelen willen, was nietvoldoende om ze extra macht toe te kennen, zo oordeelde deHoge Raad. Daarmee werd wederom het typisch Nederlandsekarakter van corporate governance bevestigd: de aandeelhou-ders zijn niet de baas. Maar zij hebben in het geval van abn

Amro en ook in dat van Stork uiteindelijk wél gewonnen.Gaat het Nederlandse bedrijfsleven nu verder op de weg

van het aandeelhouderskapitalisme? De terugkeer van hetRijnlandse model, van het georganiseerde, op nationale leestgeschoeide kapitalisme lijkt onwaarschijnlijk. Daarvoor wasdat Rijnlandse model te veel gebaseerd op de organisatie vanhet bedrijfsleven in een nationaal bestel, op een corporatisti-sche gedachte van samenwerking tussen arbeid en kapitaal alsgescheiden belangen onder het toeziend oog van de overheid.Maar de overheid wordt in de eenentwintigste eeuw doorsteeds mondiger wordende burgers gewantrouwd, de meestearbeiders zijn direct of indirect ook aandeelhouders gewordenen de nationale staat lijkt achterhaald.

Weliswaar gaan er in Nederland nu stemmen op om demacht van de aandeelhouders weer enigszins terug te dringen,maar of de oude beschermingsconstructies in ere hersteldworden, is zeer de vraag. Wij kunnen dus nog meer overnamesverwachten waardoor de aex leger wordt. Pensioenfondsenbelegden tot in de jaren negentig voornamelijk in Nederlandsebedrijven. In de toekomst zullen ze weliswaar een voorzichtigbeleggingsprofiel houden, maar zeker niet voornamelijk in

140


Nederlandse bedrijven willen investeren. Het betekent im-mers een verplichte ondersteuning van het Nederlandse be-drijfsleven op kosten van de pensioengerechtigden. Het gaatbovendien volledig in tegen de grotere zelfstandigheid die depensioenfondsen eisen. De plicht om te investeren in Neder-landse bedrijven, zoals die bijvoorbeeld voor het Curaçaoseabp bestaat en ook voor het grootste Amerikaanse pensioen-fonds Calpers (die 25 procent van haar kapitaal in Amerikaan-se bedrijven moet investeren), zal door de Nederlandse pen-sioenfondsen niet op prijs worden gesteld.

Het aantal particuliere beleggers is tussen 1990 en 2000meer dan verdubbeld en bedroeg in 2000 bijna 2 miljoen. Nade beurscrisis van 2001 is dat aantal weliswaar teruggelopen,maar het is sinds 2005 weer groeiende. Die particuliere beleg-gers vormen een belangrijke steun voor een verdere groei vanhet aandeelhouderskapitalisme. Zij kijken immers in de eersteplaats naar het rendement van hun beleggingen op korte ter-mijn. Bovendien zijn veel particuliere beleggers via een hypo-theek of een pensioenvoorziening dubbel geïnteresseerd in dekoersen van de aandelen. Hun financiële belangen zijn sterkerverbonden met de beurswaarde van de aandelen dan met hetwel en wee van de nationale economie. De keuze tussen hetbehoud van een oude Nederlandse bank als abn Amro of eenal even oud industrieel bedrijf als Stork en een paar procentenextra waardestijging van het eigen aandelenpakket is voor demeeste aandeelhouders gauw gemaakt.

Als het Rijnlandse model een comeback zou maken dan isdat vrijwel zeker via de band van de Europese regelgeving. Eenuitdijende Europese Unie die naast de vs, Japan en China eeneconomische wereldmacht is geworden kan een politiek en ju-ridisch kader scheppen waarin een aantal elementen van hetoude Rijnlandse model behouden blijven. In de Europese Uniewordt momenteel een debat gevoerd over een Europees regimevan corporate governance. Het Duitse regime staat nog veel

141


dichter bij zijn oorspronkelijke Rijnlandse model. En dat geldtook voor de Scandinavische landen, ook al ligt geen van deScandinavische landen aan de Rijn. Er is de Duitse, Oostenrijk-se en Scandinavische ondernemers veel aan gelegen om althansdelen van het Rijnlandse model in stand te houden. De kansdat dat lukt hangt in sterke mate af van de besluitvorming opEuropees niveau. Slagen deze landen erin om de Europese wet-geving op dit punt naar hun hand te zetten – en zij zullen zichdaarbij gesteund weten door regeringen van Europese landendie zich ook verweren tegen de onverkorte invoering van hetAngelsaksische model – dan zal er een Europese variant van ge-organiseerd kapitalisme kunnen ontstaan die in de wereldeco-nomie haar eigen weg kiest en waarvan de unique selling pointsook voor de nieuwe lidstaten aantrekkelijk zijn: meer gerichtop de lange termijn, een belangrijkere rol voor de banken en deoverheid bij de sturing van de Europese economie en een gro-tere bescherming van de werknemers. Het zou betekenen datmen de kwaliteit van het leven, de duurzaamheid en de sociaal-economische gelijkheid tussen de burgers een hogere prioriteitgeeft dan economische groei. De aandeelhouders moeten inzo’n Europees model hun macht delen met andere georgani-seerde belanghebbenden. De vraag is natuurlijk of zij daartoenog bereid zijn.

In alle gevallen echter zal de rol van het toezicht belangrij-ker worden en er zullen internationale standaarden komenwaaraan de boekhouding en het toezicht moeten gaan vol-doen. Het feit dat meer mensen directe belangen hebben inhet bedrijfsleven, het verdwijnen van de scheiding tussen ar-beid en kapitaal, en de globalisering van de economie makende rol van onafhankelijke toezichthouders steeds belangrijker.Maar die toezichthouder kan alleen maar goed functionerenals de normen waaraan het bedrijfsbestuur moet voldoen al-gemeen gedeeld worden. De boetes die eurocommissaris vanmededinging Neelie Kroes thans oplegt hebben alleen maar

142


zin als zij gedragen worden door een morele gemeenschap. Isdie morele gemeenschap niet aanwezig dan zijn de boetes geenmorele sancties maar slechts een kostenpost op de balans vangrote bedrijven. Dan ontstaat het huiveringwekkende per-spectief van een bedrijfsbestuur waarin bestuurders die dehoogste winst maken en toch uit handen van de politie wetente blijven het beste zijn.

143


Toelichting en verantwoording

De auteurs zijn Ronald de Bie, Froukje Demant, Willem Du-tilh, Ton de Graaf, Sjoerdje van Heerden, Jan de Koning enBert Schijf zeer erkentelijk voor hun commentaar op een eer-dere versie van het manuscript.

De gegevens die worden gebruikt in dit boek komen vooreen groot deel voort uit ons eigen onderzoek naar netwerkenin het Nederlandse bedrijfsleven. Daarnaast hebben we ge-bruikgemaakt van kranten en tijdschriften, en werk van ande-re onderzoekers. Om de leesbaarheid te vergroten, hebben wein de hoofdstukken zelf geen verwijzingen opgenomen. Gede-tailleerde uitwerkingen zijn te vinden in onze academischepublicaties.

Om de geïnteresseerde lezer ter wille te zijn, hebben wehieronder een korte literatuurlijst opgenomen, gesorteerdrondom thema’s die in dit boek aan de orde zijn geweest. Dezeoverzichten zijn niet bedoeld als verantwoording van onzebronnen, maar als een leeswijzer voor verdieping op de onder-werpen die we hebben besproken. Ten slotte geven we een toe-lichting op de bronnen van de tabellen en figuren, de netwerk-gegevens en de interviews.

Eigen publicaties

Berge, T. van den en M. Fennema,‘Verwantschapsstructuren in de financieel-economischeelite’. Sociologisch Tijdschrift, 1985: p. 727-749.

Carroll, W.K. en M. Fennema, ‘Is there a transnationalbusiness community?’ International Sociology, 2002. 17 (3):p. 393-419.

145


Fennema, M., International Networks of Banks and Industry.Den Haag, 1982.

Fennema M. en S. Hillige, ‘Studentencorpora enelitevorming’. Amsterdams Sociologisch Tijdschrift, 1992: p. 96-118.

Fennema, M., Over de kwaliteit van politieke elites.Inaugurale Rede. Amsterdam, 2003.

Fennema, M. en H. Schijf, ‘Elites in Nederland’, inNederlandse elites in de twintigste eeuw: continuïteit enverandering, M. Fennema en H. Schijf, Editors.Amsterdam, 2004.

Fennema, M. en E.M. Heemskerk, ‘Het Old Boys Netwerkbestaat niet meer’, in The Visible Hand, D.J. Kraan en A.P.Ros, Editors. Den Haag, 2005.

Fennema, M. en J. Rhijnsburger, Dr. Hans Max Hirschfeld.Man van het grote geld. 2007, Amsterdam, 2007.

Heemskerk, E.M., R.J. Mokken, en M. Fennema, ‘Deorganisatie van het Nederlandse bedrijfsleven: graven naarmacht 25 jaar later’. Tijdschrift voor Politieke Economie,2002. 24 (1): p. 109-134.

Heemskerk, E.M., ‘De internationalisering van deNederlandse financieel economische bestuurselite’, inNederlandse elites in de twintigste eeuw, M. Fennema en H. Schijf, Editors. Amsterdam, 2004.

Heemskerk, E.M., Decline of the Corporate Community.Network Dynamics of the Dutch Business Elite. 2007,Amsterdam, 2007.

Bestuurders en commissarissen

Frentrop, P., Tegen het idealisme. Een biografie van PierreVinken. Amsterdam, 2007.

Garten, J., The Mind of the ceo. Londen, 2001.Houwink ten Cate, Joh., ‘De Mannen van de Daad’ en

146


Duitsland 1919-1939. Het Hollandse zakenleven en devooroorlogse buitenlandse politiek. Den Haag, 1995.

iisg, Biografieën van Nederlandse ondernemers,http://www.iisg.nl/ondernemers/.

Keegstra, J., Op weg naar de top. Over professionalisering vande identificatie en selectie van topmanagers. Utrecht, 2003.

Khurana, R., Searching for a Corporate Savior. The IrrationalQuest for Charismatic ceos. Princeton, 2002.

Klerk, L., Particuliere plannen. Denkbeelden en initiatievenvan de stedelijke elite inzake de woningbouw en destedebouw, 1860-1950. Rotterdam, 1998.

Peij, S.C., Commissaris op de bestuurdersstoel. Assen, 2005.

Over bedrijven

Arnoldus, D., Family, Family Firm, and Strategy. Six DutchFamily Firms in the Food Industry 1880-1970. Amsterdam,2002.

Dijk, B. van en J. van Mierlo, Bestuur onder vuur.Amsterdam, 2007.

Sluyterman, K.E., Kerende kansen. Het Nederlandsebedrijfsleven in de twintigste eeuw. Amsterdam, 2003.

Smit, J., Het drama Ahold. Amsterdam, 2004.Vermeulen, R. en P. de Wit, Onder uitgevers. Nijmegen,

2000.Zanden, J.L. van, S. Howarth, en J. Jonker, Geschiedenis van

de Koninklijke Shell. Amsterdam, 2007.

Corporate Governance

Commissie Corporate Governance, Aanbevelingen inzakeCorporate Governance in Nederland. Amsterdam, 1997.

Commissie Corporate Governance, De Nederlandse CorporateGovernance Code. Beginselen van deugdelijk

147


ondernemingsbestuur en best practice bepalingen. DenHaag, 2003.

Cools, K., Controle is goed, vertrouwen nog beter. Overbestuurders en corporate governance. StichtingManagement Studies. Assen, 2005.

Engelen, E., ‘Corporate governance, property anddemocracy: a conceptual critique of shareholderideology’. Economy and Society, 2002. 31 (3): p. 391-413.

Frentrop, P., Corporate governance 1602-2002.Ondernemingen en hun aandeelhouders sinds de voc.Amsterdam, 2002.

Jong, A. de, De ratio van Corporate Governance. Inaugurallecture. Rotterdam, 2006.

De elite in Nederland

Centraal Bureau voor Genealogie, Nederland’s Patriciaat1910-1997: genealogiën van bekende geslachten. Den Haag,2000.

Centraal Bureau voor Genealogie, Nederland’s Adelsboek1903-1987. Den Haag, 2001.

Dekker, W. en B. van Raaij, De elite. Amsterdam, 2006.Hezewijk, J. van, De top-elite van Nederland. Amsterdam,

1986.Hezewijk, J. van, De netwerken van de top-elite. Amsterdam,

1988.Hezewijk, J. van, De nieuwe elite van Nederland. Het New

Boys-netwerk op jacht naar geld, status en invloed.Amsterdam, 2003.

Schijf, H., Netwerken van een financieel-economische elite:personele verbindingen in het Nederlandse bedrijfsleven aanhet eind van de negentiende eeuw. Amsterdam, 1993.

Wennekes, W., De aartsvaders. Grondleggers van hetNederlandse bedrijfsleven. Amsterdam, 1993.

148


Het Old Boys-netwerk

Dronkers, J., ‘Is de Nederlandse adel gedurende de twintigsteeeuw maatschappelijk relevant gebleven?’ AmsterdamsSociologisch Tijdschrift, 2000. 27 (3): p. 233-268.

Helmers, H.M., et al., Graven naar macht. Amsterdam, 1975.Jonker, J., ‘Waterdragers van het kapitalisme; nevenfuncties

van Nederlandse bankiers en de verhouding tussenbankwezen en bedrijfsleven, 1910-1940’. Jaarboek voor degeschiedenis van bedrijf en techniek, 1989.

Mizruchi, M.S., ‘What do interlocks do? An analysis,critique, and assessment of research on interlockingdirectorates’. Annual Review of Sociology, 1996. 22: p. 271-299.

Fusies en overnames

Bakker, H.J.C., Achter de schermen: De balanceerkunst van decommissaris bij fusies en overnames. Schiedam, 2002.

Bruining, J.H.P., ‘De effecten van overnames op deaandelenrendementen’, in Fusies en overnames, J.J. vanDuijn, H.M. Kat, en H.P.A.J. Langendijk, Editors.Schoonhoven, 1992.

Höpner, M. en G. Jackson, An Emerging Market forCorporate Control? The Mannesmann Takeover andGerman Corporate Governance. mpifg Discussion paper,2001. 01/4.

Schenk, H., Mergers, Efficient Choice, and InternationalCompetitiveness. Bandwagon Behaviour and IndustrialPolicy Implications. Forthcoming, Cheltenham: EdwardElgar.

149


Internationalisering

Brink, D. van den, Bankstrategie en bankcultuur. Rede,uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt vanBijzonder hoogleraar Financiële Instellingen aan deUniversiteit van Amsterdam. Amsterdam, 2003.

Carroll, W.K., Corporate Power in a Globalizing World.Ontario, 2004.

Doremus, P.N., et al., The Myth of the Global Corporation.Princeton, 1998.

Ruigrok, W. en R. van Tulder, The Logic of InternationalRestructuring. Londen, 1995.

Vries, J. de, W. Vroom, en T. de Graaf, Wereldwijdbankieren. Amsterdam, 1999.

Vormen van kapitalisme

Albert, M., Capitalisme contre capitalisme. Parijs, 1991.Amable, B., Diversity of Modern Capitalism. Oxford, 2003.Hall, P.A. en D. Soskice, Varieties of Capitalism. The

Institutional Foundations of Comparative Advantage.Oxford, 2001.

Windolf, P., Corporate Networks in Europe and the UnitedStates. Oxford, 2002.

Netwerken

Barabási, A.-L., Linked. Cambridge, 2001.Gladwell, M., The Tipping Point: How Little Things Can

Make a Big Difference. New York, 2000.Watts, D.J., ‘Networks, dynamics and the small-world

phenomenon’. American Journal of Sociology, 1999. 105 (2): p. 493-527.

150


Bedrijfsleven en de overheid

Hen, P.E. de, Actieve en re-actieve industriepolitiek inNederland. Amsterdam, 1980.

Mokken, R.J. en F. Stokman, ‘Corporate-governmentalnetworks in the Netherlands’. Social Networks, 1979. 1 (4).

Topinkomens

Bebchuk, L. en J.M. Fried, ‘Pay without performance:Overview of the issues’. ssrn Working Papers, 2005: p. http://ssrn.com/abstract=761970.

Bebchuk, L. en Y. Grinstein, The Growth of Executive Pay.ssrn Working Papers, 2005.http://papers.ssrn.com/abstract=648682.

Toonder, M., Geld speelt geen rol. Amsterdam, 1968.

Biografische woordenboeken/lexicons

Aardweg, H.P. van den, Persoonlijkheden in het Koninkrijkder Nederlanden in woord en beeld: Nederlanders en hunwerk. Amsterdam, 1938.

Biografisch Woordenboek van Nederland, 6 delen. Den Haag,1979-heden.

Fuks-Mansfeld (red.), R., Joden in Nederland in de twintigsteeeuw. Een biografisch woordenboek. Utrecht, 2007 [hierinook veel joodse ondernemers].

R K. ‘Wie is dat?’: biografisch lexicon van bekende Neder-landsche roomsch-katholieke tijdgenooten. Leiden, 1925.

Wie is dat?: biografische gegevens van Nederlanders die eenvooraanstaande plaats in het maatschappelijk leveninnemen met vermelding van adressen; edities 1902, 1931,1948, 1956.

151


Biografieën

Bogaarts, M., ‘Een katholieke econoom met een missie:J.R.M. van den Brink (1915-2006)’, in: JaarboekParlementaire Geschiedenis 2007, p. 153-158.

Bouman, P.J., Anton Philips. Amsterdam, 1956.Dekker, A., Cornelis Verolme. Opkomst en ondergang van een

scheepsbouwer. Amsterdam, 2005.Dicke (red.), M., Rotterdamse ondernemers 1850-1950.

Rotterdam, z.j. [2003].Lakeman, P., 100 jaar Philips de officieuze biografie.

Amsterdam, 1991.Lennep, E. van, Emile van Lennep in de wereldeconomie.

Herinneringen van een internationale Nederlander. Leiden,1991.

Linssen, G.C.P., Van Spaendonck: een case-study naarbemiddelingsgedrag. Een schets van de spilfunctie, die mr.dr. B.J.M. van Spaendonck (1896-1967) innam temiddenvan bedrijfsleven en overheid. Tilburg, 1994.

Mees, H., Herinneringen van Mr. W.C. Mees (1882-1970).Verzorgd door Mr. H. Mees. Rotterdam, 1999.

Mees, W.C., Man van Daad. Mr Marten Mees en de opkomstvan Rotterdam. Rotterdam, 1946.

Micheels, P., De vatenman: Bernard van Leer (1883-1958).Amsterdam, 2002.

Oosterwijk, B., Vlucht na victorie. Lodewijk Pincoffs 1827-1911Rotterdams grootste koopman van de negentiende eeuw.Nederlands grootste fraudeur aller tijden. Rotterdam, 1979.

Philips, F.J., 45 jaar met Philips. Rotterdam, 1976.Siebert, R., ‘Emil Helfferich (1878-1972) Kaufmann’ in:

Deutsche Spuren in Indonesien. Bad Honnef, 2002.Teychiné Stakenburg, A.J., Beeld en beeldenaar Rotterdam en

Mr. K.P. van der Mandele. Rotterdam, 1979.

152


Troost, S., Van Mourik Broekman Een leven tussen boortorens.Hengelo, 2005.

Vries, Joh. de, Herinneringen en Dagboek van E. Heldring.Groningen, 1970.

Weenink, W.H., Johan Willem Beyen, 1897-1976: bankier vande wereld, bouwer van Europa. Amsterdam, 2005.

Wijnen, H. van, D.G. van Beuningen (1877-1955): grootvorstaan de Maas. Amsterdam, 2004.

Zwan, A. van der, Hij overwon iedereen op een vrouw na: F.H. Fentener van Vlissingen, 1882-1962. Amsterdam, 2006.

Zwet, J.R. van, President in Indië en Nederland Mr. N.P. vanden Berg als centraal bankier (z.p.z.j. [2004]; dissertatieGeschiedenis ru Leiden.

Toelichting van bronnen

De uitspraken van de anonieme bestuurders en commissarissendie als citaten zijn opgenomen in de tekst zijn afkomstig uit in-terviews die wij enkele jaren geleden voor een onderzoek heb-ben uitgevoerd. Wanneer iemand met naam letterlijk wordtaangehaald, komt het citaat uit een dagblad of tijdschrift.

De netwerken

De gegevens over de netwerken en de posities van de bestuur-ders en commissarissen voor de jaren 1976, 1996, 2001 en 2007zijn gebaseerd op eigen onderzoek. De netwerken bestaan uitde bestuurders en commissarissen van de 250 grootste bedrij-ven in Nederland. Wanneer we een andere selectie gebruiken,noemen we dat expliciet in de tekst. Van de 250 bedrijven zijn50 financiële instellingen. Wanneer een bedrijf volledig eigen-dom is van een ander bedrijf in de top 250, dan laten we dezebuiten beschouwing. Bijvoorbeeld, ing Verzekeringen nemenwe niet mee, omdat de ing groep al is opgenomen. De netwer-

153


ken zijn gebaseerd op jaarverslagen, en er is tevens gebruikge-maakt van de reach-database Bureau van Dijk.

De gegevens in hoofdstuk drie over de relaties van het be-drijfsleven en de overheid komen ook voort uit eigen onder-zoek. Voor 1969 baseren we ons op Graven naar macht. In dithoofdstuk kijken we daarom niet naar de top 250, maar naarde grootste 86 bedrijven om de vergelijking met 1969 te kun-nen handhaven.

De figuren en tabellen

Voor de tabellen en figuren die niet voortkomen uit eigen on-derzoek wordt hieronder de bron gegeven.

Figuur 1.1: Nederlandse ingaande en uitgaande directebuitenlandse investeringen, 1982-2005 (in % van bbp): opbasis van gegevens De Nederlandsche Bank.Figuur 1.2: Koerswaarde van Nederlandse aandelen (alspercentage van bbp): Centraal Bureau voor de Statistiek.Figuur 1.3: Beleggingen van pensioenfondsen in Nederland:Centraal Bureau voor de Statistiek; De Nederlandsche Bank.Figuur 1.4: Aantal particuliere beleggers 1997-2006: op basisvan gegevens Millward Brown/Centrum voor MarketAnalyses.Figuur 2.3: Aantal landen en gebieden van vestiging van abn

Amro: op basis van jaarverslagen abn Amro.Tabel 3.1: Ranglijst van overheidssectoren best verbondenmet het bedrijfsleven: 1996 en 2006 eigen onderzoek. 1969overgenomen uit Helmers e.a. Graven naar macht,Amsterdam: Van Gennep, 1975.Tabel 4.3: Herkomst van bestuurders aex-bedrijven: op basisvan Spencer and Stuart Board Index.Tabel 4.4 Aandeel van vrouwen in de top van het

154


Nederlandse bedrijfsleven: Emancipatie Monitor 2006,Sociaal en Cultureel Planbureau.Figuur 5.1: Stijgende beloning topbestuurders tussen 1996 en2006: de Volkskrant diverse jaargangen; Centraal Bureauvoor de Statistiek.Tabel 5.1: Vast salaris van bestuursvoorzitters wereldwijd:Economic Policy Institute, State of Working America2004/2005.Tabel 5.2: Topinkomens bestuursvoorzitters in 2006: deVolkskrant.Tabel 5.4: Gemiddelde beloning van commissarissen in 1972,2000 en 2006: eigen onderzoek; Graven naar macht.

155


BijlageNetwerken in het bedrijfsleven 2007

156

Het netwerk van dubbelfunctionarissen in 2007. De punten zijnpersonen met minimaal twee posities bij de top 250-bedrijven. Eris een lijn wanneer ze elkaar tegenkomen in een raad van bestuurof raad van commissarissen.


157

R.H.Ph.W. Kottman

K. VuursteenJ.H.M. Hommen

R.J.N. Abrahamsen M. Niggebrugge

F.J.G.M. Cremers

R.F. van den Bergh

J.E. Lagerweij

J. Peelen

R. ter HaarT. de Swaan

P.C. van den Hoek

H. Scheffers

P.N. WakkieJ. Aalberts

R. Dahan

G.J. Kramer K.J. StormW. Meijer

W.F.C. StevensW. Kok

A. Ruys

P.J. Kalff

M.H.M. SmitsD.G. Eustace

L.M. van Wijk

A. NühnC.J. van den DriestA. BaanB.C. Brix

M. Minderhoud

A.J.A.M. Vermeer

E.A. van Amerongen

J.A.J. Vink

M.P.M. de Raad

R.M.J. van der Meer A.H.J. Risseeuw

M.E. van Lier Lels

C.J.A. van Lede

G.J. de Boer-Kruyt

W.A.F.G. Vermeend

R. Zwartendijk

J.M. de JongA.M. Siderius-Fentener van Vlissingen

J.M. HesselsR. Pieterse

F.W. Fröhlich

N.J. Westdijk

Het onderlinge netwerk van bestuurders met drie of meer posities


Register

Aalberts, J. 88, 157

Aalst, familie Van 66

Aalst, Karel van 48

Abrahamsen, R.J.N. 88, 157

Ailly, A.J. d’ 52

Alberdingk Thijm, J. 36

Alders, Hans 64

Amerongen, E.A. van 87, 157

Andriessen, F.H.J.J. 80

Apotheker, H.H. 56

Asch van Wijck, Cornelia Ma-

ria van 30

Baan, A. 87, 157

Bakker, P. 103

Baruch, Friedl 122

Bax, J.D.R.A. 80

Beatrix, koningin 138

Beaufort, Aernout Jan de 30

Beaufort, familie De 29

Beaufort, Jochaim Ferdinand

30

Beaufort, Johannes Bernardus

de 30

Beaufort, W.H. de 30

Beaufort, Willem Hendrik de 30

Becker, Rudi de 103-104, 108

Beel, L.J.M. 54

Bennink, Jan 103, 105

Bergh, R.F. van den 87, 157

Bergh, Samuel van den 34

Bergh, Sydney van den 54

Berghe, L.A.A. van den 81, 83,

89, 97

Berkum, Piet van 49

Berndsen, L.J.M. 80

Bernhard, prins 52-53

Beuningen, D.G. van 50

Beuningen, familie Van 66

Beyen, J.W. 54

Biesheuvel, B.W. 41, 58

Bievre, L.D. de 42

Blaisse, P.A. 39

Blankert, Hans 64

Blijdenstein, B.W. 28

Blijdenstein, familie 29

Boer-Kruyt, G.J. de 88, 157

Bolkestein, Frits 122, 125

Boonstra, Cor 111-112, 130-131

Borski, Louise Catharina An-

toinette 30

Bouw, P. 81, 83

Boxmeer, J.F. van 103

Brink, Nina 95, 97

Brink, J.R.M. van den 32, 38,

54, 122-123

158


Brink, R.E.M. van den 123

Brinkman, Elco 64

Brix, B.C. 88, 157

Broek, Dirk van den 59, 70, 124

Bruinsma, Klaas 125

Bunge, Julius 26

Cate, familie Ten 29

Cescau, P. 103

Choufoer, J.H. 79-80

Colijn, Hendrik 48

Conti, Fulvio 11

Cook, Linda 95, 97

Cools, Kees 127

Cremers, F.J.G.M. 87, 157

Daalder, Hans 65

Dahan, R. 88, 157

Davis, C. 103

Dekker, S.M. 56, 64

Derksen, Piet 124

Docters van Leeuwen, Arthur

65-66, 134

Doel, Hans van den 122

Donner, Piet Hein 64

Doormaal, P.M. van 39

Drees, Willem 53

Driest, C.J. van den 87, 157

Dutilh, Christiaan Corneille 31

Dutilh, Christian Corneille 31

Dutilh, Christian Elie 31

Dutilh, familie 29

Dutilh, François Corneille 31

Dutilh, Jacques 31

Duyvendak, Wijnand 64-65

Eeghen, Ada Wilhelmina van

30

Eeghen, Adele Marie van 30

Eeghen, André Willem van 26

Eeghen, Christiaan Pieter van

30

Eeghen, familie Van 29, 66

Eeghen, Henri Louis 30

Eeghen, Jan van 30

Eeghen, Samuel Pieter 30

Eeghen, Willem Hendrik van 30

Endtz, J.J. 80

Engelshoven, J.M.H. van 80

Epema-Brugman, Meiny 79-

80, 97

Eustace, Dudley 84, 86-87, 138-

139, 157

Fantozzi, Augusto 11

Fazio, Antonio 43

Feith, Henri 30

Feith, P.R. 39

Feith, Sophia Christina 30

Fentener van Vlissingen, fami-

lie 66

Fentener van Vlissingen, F.H.

48, 50, 78, 80-81, 83

Fockema Andreae, Arnold Da-

niël Hermannus 31

Fockema Andreae, familie 29

Fockema Andreae, Sijbrandus

Johannes 31

159


Fockema Andreae, Willem

Hendrik 31

Fortuyn, Pim 125

Frijns, J.M.G. 137

Fröhlich, F.W. 81, 87, 157

Geelhoed, L.A. 80

Girard, René 115

Goldberg, Luella Gross 81

Graaf, T. van de 81

Graaff, G.J.H. de 38-39

Griffin, Kenneth 116

Grinten, Wim van der 82

Groenink, Rijkman 7, 9, 11, 14,

42-43, 103, 105, 133

Haar, R. ter 87, 157

Hall, G. van 53

Hall, Petronella Gerarda Jo-

hanna van 31

Hardenbroek van Lockhorst,

Johanna Isabelle van 30

Hardenbroek van Lockhorst,

Reynoud Adolph van 30

Hazelhoff, R. 41, 79-80

Heek, familie Van 29

Heemskerk, B. 103

Heldring, Balthazar 30

Heldring, Ernst 30, 48-49

Heldring, familie 29, 66

Heldring, Henriette 30

Heldring, Jerome 30

Herkströter, C.A.J. 81

Hermans, Jac 59, 124

Hermans, Loek 64

Hessels, Jan Michiel 11, 83, 87,

157

Hezewijk, Jos van 123

Hirschfeld, H.M. 49, 54, 124

Hoboken, Anthony van 31

Hoboken, familie Van 29

Hoboken, Jacobus van 31

Hoboken, Jan Hoyte van 31

Hoboken, Maria Johanna van

31

Hoboken, Wilhelmina Petro-

nella 31

Hoek, Paul van den 83, 87, 157

Hoeven, Cees van der 104, 127-

128, 139

Hofstra, H.J. 54, 124

Hohn, Christopher 7

Holtrop, H.W. 124

Hommen, J.H.M. 88, 157

Hoop, Catharina Lamberta van

der 31

Huibers, S.C. 88

Huysmans, G.W.M. 51-52

Jacob, Antoinette s’ 31

Jacobs, Aad 82, 95

Jacometti, M.A.Th. 80

Jiskoot, Allard 82

Johan Friso, prins 125

Jong, J.M. de 88, 157

Jurgens, Anton 34

Kalff, P.J. 81-82, 86-87, 157

160


Karnebeek, Herman Adriaan

van 138

Karnebeek-van Lede, Maria

Paulina van 138

Karsten, C.F. 32, 38

Kist, Joost 36

Kleffens, Eelco Nicolaas van

49

Kleisterlee, G. 103

Kok, Wim 41, 72, 84, 86-87,

138-139, 157

Kooy, Pieter van der 49

Kopper, H. 81

Korteweg, Pieter 44

Kottman, R.H.Ph.W. 88, 157

Kramer, G.J. 87, 157

Kretschmar van Veen, Elisa-

beth Aletta van 30

Kretschmar van Veen, familie

Van 29

Kretschmar van Veen, Hugo

Laurens Adriaan van 30

Kretschmar van Veen, Jacob

Adriaan van 30

Kroes, Neelie 43, 64, 79-80, 83,

95, 97, 142

Kroese, familie 29

Kroese, W.T. 39

Kuile, familie Ter 29

Kuin, Piet 49, 54, 124

Kuyper, Abraham 50

Lagerweij, J.E. 87, 157

Lampert, Edward 116

Land, Andrew 83

Langman, Harry 49, 58, 82

Lede, Barber van 138

Lede, Kees van 67, 84, 86-87,

138-139, 157

Leemhuis-Stout, Joan 64

Leeuwen, familie Van 29

Lennep, familie Van 29

Leopold ii, koning 27

Leysen, A. 80

Lieftinck, Piet 49

Lient, H.B. van 80

Lier Lels, M.E. van 88, 157

Lodders, Tineke 64

Loon, Hendrik Maurits Jaco-

bus van 30

Loon, Louise Marguérite van

30

Loon, Olga Catharina Antoi-

netta van 30

Loudon, Aarnout 9, 11, 78, 80-

81

Lubbers, Ruud 58, 72, 112

Maas, A. 80

Maas-de Brouwer, Trude 11

Maljers, F.A. 80-81

Mansholt, Sicco 53

Marez Oyens, familie De 29

May, Paul 27

McKillop, Tom 11

McKinstry, N. 103

Meer, R.M.J. van der 88, 157

Mees, Adriaan 31

161


Mees, Bernard 31

Mees, Catharina Lamberta 31

Mees, familie 29, 66

Mees, Hendrik Nicolaas 31

Mees, Maria Johanna 31

Mees, Marten 27, 31

Mees, Philip Adriaan Jacob 31

Mees, Philippus 31

Mees, Rudolf Adriaan 31

Meijer, Wim 64, 88, 157

Mendel, Alexander 26

Mens, Harry 125

Mertens, P.J.J. 37, 121

Meurs, Michiel 127, 139

Meynen, J. 54

Meys, Th.A.J. 42

Meysman, F.L.V. 80

Minderhoud, M. 87, 157

Mittal, L. 103

Moberg, Anders 103-105, 110

Mokken, R.J. 37, 121-122

Monchy, Adriaan de 31

Monchy, Antoinette de 31

Monchy, Engel Pieter de 31

Monchy, familie De 29

Monchy, Gertrude Pauline de

31

Monchy, Maria Christina de

31

Monchy, Maria Johanna de 31

Monchy, Salomon Jean Rene

de 31

Monchy, Willem Hugo de 31

Nelissen, R.J. 41

Niggebrugge, M. 88, 157

Noteboom, B. 103

Nühn, A. 87, 157

Oordt, Catharina Elizabeth van

31

Oort, C.J. 80

Oyevaar, J.J. 39

Peelen, J. 87, 157

Pen, Jan 123

Pereire, Isaac 26

Peters, J.F.M. 80, 126

Pierson, familie 66

Pieterse, R. 87, 157

Pincoffs, Lodewijk 26-27, 134

Poll, Clara Peggy van de 30

Poll, Hendrik Jan van de 30

Pruitt, G. 103

Raad, M.P.M. de 87, 157

Read, M. 103

Rinnooy Kan, Alexander 51, 64

Risseeuw, A.H.J. 87, 157

Röell, Eric Willem 30

Röell, familie 29

Röell, Jacob Alexander 30

Röell, Joan 30

Röell, Johanna 30

Röell, Willem 30

Röell, Willem Frederik 30

Roobeek, Annemieke 81, 97

Rooy, Y.C.M.T. van 56

162


Royen, O.H.A. van 79-80

Ruding, H.O.C.R. 56

Ruiter, Henny de 80, 82

Ruys, Anthony 87, 157

Ruys, Bernardus Ewout 31

Ruys, familie 29

Sarphati, Samuel 28

Schaik, Ge van 80, 83

Scheepbouwer, A. 103

Scheffers, H. 88, 157

Schimmelpenninck, Rutger

Jan 26

Scholten, M.W. 80

Scholten, Th.M. 79-80

Schuitenmaker, A. 80

Schulz, I. 103

Schwalb, Rolf-Dieter 108

Shepard, Don 91, 103-104

Siderius-Fentener van Vlissin-

gen, A.M. 87, 157

Simons, James 116

Smits, M.H.M. 88, 157

Spaght, Monroe Edward 37

Steenberghe, M.P.L. 39

Steenis, Joost van 123

Stekelenburg, J. 81

Stevens, W.F.C. 88, 157

Stikker, D.U. 54

Stokman, F.N. 37, 121

Stoop, Anna Aleida 30

Stork, familie 29

Storm, K.J. 80, 83, 86-87, 91,

104, 157

Sunderland, John 11

Swaan, T. de 88, 157

Swalef, G.J. 80

Tabaksblat, Morris 45-46, 126-

127

Terlouw, Jan 64

Tets, George Gerard Willem

van 138

Theodore, J.F. 103

Tilmant, M. 103

Tóth, Sylvia 79-80, 97, 130

Ufford, Vanessa Cornélie

Quarles van 138

Uyl, Joop den 58, 71-72

Varin, P. 103

Varley, John 11

Veder, Anthony 31

Veder, Catharina Elisabeth 31

Veder, Henriette 31

Veder, Jan Hoyte 31

Veen, Chris van 72

Veen, M.C. van 81

Veer, J. van der 103

Veld, Roel in ’t 64

Vermeend, W.A.F.G. 84, 86-

87, 157

Vermeer, A.J.A.M. 88, 157

Verolme, Cornelis 124

Verrips, Ger 122

Verschuur, T.J. 48-49

Ververs, M. 81

163


Vink, J.A.J. 87, 157

Vinken, Pierre 18, 36-37

Vollenhoven, Sara Lydia van

31

Vorm, familie Van der 29

Vos, Hein 53

Voser, Peter 108

Votron, Jean-Paul 11, 103

Voûte, Maria Elizabeth 31

Vries, Peter Paul de 117, 139

Vuursteen, K. 88, 157

Wachem, L.C. van 81

Wagenaar, K. 103

Wakkie, P.N. 87, 157

Wall Bake, Elisabeth van den

30

Wall Bake, familie Van den 29

Wall Bake, Herman Adriaan

van den 30

Wall Bake, Herman Willem

Alexander van den 30, 38

Wall Bake, Margaretha Wilhel-

mina van den 30

Wallenberg, Marcus 11

Wellink, Nout 15, 133

Wemmers, H.H. 39

Westdijk, N.J. 80, 87, 157

Wibaut, F. 121

Wiegel, Hans 131

Wientjes, Bernard 68

Wijers, H. 103

Wijk, L.M. van 84, 86-87, 157

Wijn, Joop 9

Willem i, koning 28, 32

Willems, Huub 139-140

Wisse Smit, Mabel 125

Wolff von Amerongen, Otto

35

Wolhof, J.A. 80

Woudenberg, C. van 81

Zwartendijk, R. 84, 87, 157


nieuwe netwerken

Documents