17. Çözüm ortaklığı platformu · %40 $1,6 milyar küresel gıda ùirketi küresel enerji...

20. Aralık 2018 17. Çözüm Ortaklığı Platformu

Stratejik CFO Olarak Sürdürülebilir veSağlıklı Büyüme

Swissotel The Bosphorus, İstanbul

20 Aralık 2018

17. Çözüm Ortaklığı Platformu

Strategy& | PwC 17. Çözüm Ortakları Konferansı için hazırlandı

«Yeni Normale» Hoş Geldiniz!

Kaynak: Strategy& Analysis

Aralık 2018Gizli 1

Durağan küresel büyüme

Politik belirsizlikler

Regülatif baskılar

Dijital değişim

Gelişen müşteri beklentileri

Değişen yatırımcı beklentileri


Asıl soru: Bu ortamda şirketler sürdürülebilir büyümeyi nasıl yakalayabilir?


Aralık 2018Gizli 2

Temel tartışma noktaları

Ekonomik belirsizlik

zamanlarında varlıklarımızı ve

yetkinliklerimizi kullanarak nasıl

büyüyebiliriz?

İşimizi doğru parametrelerle

yönetiyor muyuz?

Şirketimiz değişen pazar

şartlarına doğru cevabı

verebiliyor mu?

Doğru ürün ve hizmet portföyümüz

bulunuyor mu?

Ürünlerden beklenen kâra ulaşıyor

muyuz?

İş modelimiz

pazarın ve müşterilerin

ihtiyaçları ile uyumlu mu?

Maliyet yapımızın rekabetçi

olmasını nasıl sağlayabiliriz?


Fakat çoğu şirket “Büyümeye hazır” değil


Aralık 2018Gizli 3

TanımDağılımı

Stratejik

sürüklenen

Dağınık

Yetkinlikleri kısıtlı

Oyunun içinde

Büyümeye hazır

Net bir stratejisi veya önceliği yok

Şirket kontrol altında değil

Genel stratejiden dolayı çok fazla öncelik

Sınırlı kaynaklarla çok fazla iş yapmaya çalışmak

Net ve kazanmayı sağlayacak strateji

Farklılaştıran yetkinliklerinde en iyi olabilmesi için daha

fazla yatırıma ihtiyacı var

Net bir stratejisi var ve farklılaştıran yetkinlikleri belirgin

Kaynaklar ihtiyaç duyulan noktalara dağıtılıyor

Organizasyon ve kültür büyümeyi destekliyor

Pek çok şeyi doğru yapıyor, ancak yetersiz

organizasyon potansiyelini sınırlıyor

Şirket Tipleri

14%

20%

11%

6%

49%


Çoğu şirketin iyi ve net bir şekilde tanımlamış stratejileri bulunmuyor

Kaynak: PwC Strategy& Büyüme için Uygunluk Endeksi Araştırması

Aralık 2018Gizli 4

İyi ve net bir şekilde tanımlamış stratejileri bulunmuyor

%32 “Stratejilerinin başarıya

ulaştıracağından oldukça emin”

%24“Stratejilerini operasyonel

girişimlere dönüştürmüş”

%17 “Stratejileri organizasyonun

tamamında iyi anlaşılmış”


Şirketler kaynaklarını stratejileri ile uyumlu bir şekilde tahsis etmiyor


Aralık 2018Gizli 5

Kaynaklarını stratejileri ile uyumlu bir şekilde tahsis etmiyor

%78“Bütçelendirme strateji ile uyumlu değil”

%81“Yöneticiler zamanlarını

stratejik hedeflerle uyumlu

bir şekilde kullanmıyor”

%66 “Düşük önceliğe sahip girişimler çok

fazla finansman alıyor”


Şirketler büyümeyi sürdürecek organizasyonlar oluşturmamıştır


Aralık 2018Gizli 6

Büyümeye sürdürecek organizasyonlar oluşturmamıştır

%77 “Karar verme süreci yavaş ilerliyor”

%79 “Yöneticiler sorumluluk almıyor”

%81 “Performans yönetimi yıldızlara ayrıcalık

göstermiyor”

%83 “Kültür stratejiyle tam olarak

uyumlu değil”


Şirketlerin standart bir yaklaşımla sürdürülebilir tasarruf yaratmaları mümkün değildir


Aralık 2018Gizli 7

Tasarruf

yöntemi

• Organizasyon çapında her kategori için maliyet azaltma hedefi

• “İyi maliyet” veya “kötü maliyet” gözetilmeden

Tüm alanlarda maliyet

azaltma

Standart

yeniden yapılandırma

İyi ayarlanmış maliyet

azaltma

Strategy&’in

Büyüme için Uygunluk

çerçevesi (Fit For Growth)

• Klasik maliyet önlemleri

• Çalışan sayısının azaltılması

• Maliyet sinerjileriniyakalayabilmek için seçici yapısal değişiklikler

• Yeterli “fazlalığı” olan alanlar için dikkatle ayarlanmış maliyet hedefleri

• Maliyet tasarrufu yapmak için transformasyon yaklaşımı

• Yetenekleri ve becerikli çalışanları elde tutmak için programlar

• Şirketin genel stratejisine ve “iş yapış şekline” yakından bağlı maliyet programı

• Yeni hedeflere uyması için büyüme yatırımlarınıngöz önünde bulundurulması ve faaliyet operasyon modelinin düzenlenmesi

• Organizasyonun değişimleri benimsemesive uzun vadede sürdürülebilir başarının sağlanması için güçlü kültürel ögeler

• İyi maliyetlerin azaltılması durumunda işletmeyi tehlikeye sokan büyük sorunlar

• Yeterli “fazlalığı” olmayan alanlarda şirkete zarar veriyor

• Ara seviye yöneticiler yanlış bir şekilde teşvik ediliyor

• Kritik beceriler ve nitelikli çalışanlar kaybediliyor

• Program bittikten sonra ve hatta devam ettiği sırada maliyetlerin geri dönmesiriski

• Organizasyonun çok fazla maliyet programı olmasından bıkması ve değişim konusunda isteksiz olması

Riskler


Bu konuya Strategy& olarak nasıl yaklaştığımıza bir bakalım


Aralık 2018Gizli 8

https://www.youtube.com/watch?v=WAJfORLE9KQ

https://www.youtube.com/watch?v=WAJfORLE9KQ


Gördüğümüz gibi, «Büyüme için Uygun» şirketler üç şeyi düzenli olarak yapıyor


Aralık 2018Gizli 9

Birbiriyle uyumlu ve bağlıorganizasyon

“Akıllı” kaynakyönetimi

Net bir stratejive güçlüyetkinlikler

Strateji

Uygulama

• Doğru kararları daha hızlı verin

• Şirket hedeflerini strateji ile uyumlu hale getirin

• “Tutumlu büyüme” kültürü inşa edin

• Önemli alanlara yatırım yapın

• Diğer alanlarda maliyetleri kısın

• Daha az önemi olan alanlarda yatırımları azaltın

• İş yapış şeklinize odaklanın

• Dünya standartlarında farklılaştıran yetkinlikler

kazanın


Stratejileri ile uyum içinde yetkinliklerine, maliyetlerine, büyümeye ve değişime odaklanıyorlar


Aralık 2018Gizli 10

Şirketin stratejisi

Farklılaştıran yetkinliklere

odaklanılması

Maliyet yapısının

düzenlenmesi

Büyüme içinyeniden

organize olma

Değişime ve kültürel gelişime olanak tanınması

1 2 3

4

Strateji ve pazarda yer etme

yeteneği için önemli olan becerilerin

açıkça belirtilmesi

Şirketin DNA’sına değişimi yerleştiren ve sürdürülebilir bir geleceğe olanak veren bir ortam ve kültür oluşturun


Fakat ilk adım olarak tutarlı bir strateji belirlenmeli



CDS+G çerçevesi

Kazanma Hakkı

Pazarla nasıl yüzleşeceksiniz?

Başarılı şirketler, müşteriler için nasıl değer yarattıklarını net bir şekilde anlar

Size rekabet avantajını ne sağlıyor?

Değer yaratmanın arkasındaki güç, şirketlerin değer tekliflerini sağlamalarına olanak

tanıyan 3-6 farklılaştıran yetkinliklerin oluşturduğu sistemdir

Neyi, kime satacaksınız?

Benzer yetkinlik sistemlerini kullanan ürünlere ve hizmetlere sahip olan şirketlerin

getirileri daha fazladır

İş Yapış Şekli

Yetkinlik Sistemi

Ürün/Hizmet Portföyü


1. Farklılaştıran yetkinliklere odaklanılması



Şirketlerin büyüme güçleri, onları rakiplerinden ayıran ve başarılarına büyük katkı sağlayan birkaç yetkinlikten oluşan sistemleridir


2. Maliyet yapısının düzenlenmesi



%5-%15

%30-%40

%50-%60

%15-%25

%15-%20

%30-%40

Farklılaştıran Yetkinlikler

Sıfıra indirme stratejisi:Üst seviyelere çıkmak için yatırım yapın.

Kalite, inovasyon ve üretkenlik için tasarlayın.

Minimum Gereklilikler

Sıfıra indirme stratejisi:Verimliliği artırın ve maliyetleri düşürün.

“Yeterince iyi” kaliteyi koruyun.

“Lights-On”

Sıfıra indirme stratejisi: Rakiplerinizin aşağısında kalan maliyet seviyelerini hedefleyin.

Mümkün olan en az sayıda personele inerek ve düşük maliyetli iş modellerini

benimseyerek verimliliği artırın.

Mevcut olan Mümkün olan

%-30

Yetkinlik Bazında Maliyet Yapısı


3. Tutumlu büyümeyi desteklemek için organizasyonu yeniden tasarlayın



Süreçleri standartlaştırın ve

özelleştirin

Kaynakları merkezileştirin ve

paylaşın

Dış kaynak kullanımı

Katmanları ve

seviyeleri yalınlaştırın

Karar yetkilerine açıklık getirin

Yöneticileri destekleyin

Sorumluluk bilincini

güçlendirin

Teşvikleri strateji ile

uyumlu hale getirin

Maliyet tasarruflarını

sürdürün

Büyümeye olanak tanıyın / sürdürün


4. Kültürü geliştirin



“Bazı kritik davranışları” tespit edin

Kültürü, faaliyet modelini ve organizasyon tasarımını dengeleyin

Kültür çabuk değişmez

Her şey kötü değil

Değişimi yaymak için “viral yöntemler” kullanın

Kültür bir enerji kaynağıdır


Örnek: IKEA – “pek çok insanın günlük hayatını daha iyi hâle getirmek için”



1 2 3

4

• Tüketici öngörüsü

• Mağaza deneyimi

• Ürün tasarımı ve

inovasyon

• Tedarik zinciri

• Tedarik zinciri

verimliliği

• Tutarlı / idareli

genel merkez

• Sürekli iyileşme

• Küreselin ve yerelin

arasındaki denge

• Ekipler arası işbirliği

• Verimlilik ve

inovasyon için

teşvikler

• Tutumlu

• “İsraf yok”

• Alçak gönüllük

• Rol model yöneticiler


“Kaynakları israf etmek IKEA’da ölümcül bir günahtır... Pahalı çözümler ... genellikle yetersiz bir çalışmanın eseridir”

Organizasyon

Kültür

Maliyet YapısıFarklılaştırıcı Yetkinlikler


Strategy& olarak büyüme için uygunluk yaklaşımımızı üç aşamada belirlemekteyiz



Büyüme

için

Uygunluk

(FFG)

Aşama 0:

Mevcut Durum Değerlendirmesi

Aşama 1:

Maliyet Optimizasyonu Stratejisi Tasarımı

Aşama 2a:

Hızlı Kazanım Uygulama

Aşama 2b:

Ayrıntılı İnisiyatif ve Yol Haritası Geliştirme

Aşama 3: Program Yönetimi ve Uygulama


En son Büyüme için Uygunluk (FFG) deneyimlerimiz önemli performans iyileştirmeleri sağlamıştır



$0,5 milyar

%20

Küresel Otomotiv OEM’i

$1,0 milyar

%28

$3,7 milyar

$3,2 milyar

$1,0 milyar

%17

$1,0 milyar

%32

ABD’li Perakendeci Kimya Firması

$7,0 milyar

$1,0 milyar

%40 $1,6 milyar

Küresel Gıda Şirketi Küresel Endüstri ŞirketiKüresel Enerji Şirketi

$2,5 milyar

$0,5 milyar

%31 $0,9 milyar$0,4 milyar

%44

Otomotiv

Tedarikçisi

$2,5 milyar

Dönüşümden Elde Edilen Tasarruf

Toplam Maliyet

En Son Transformasyon Projelerinin Sonuçları (%17 ile %44 arasında)


Sürdürebilir ve sağlıklı büyüme…



https://www.youtube.com/watch?v=gq33c93O_6Y

https://www.youtube.com/watch?v=gq33c93O_6Y

© [2018] PwC. Tüm hakları saklıdır.

PwC, PwC ağını ve/veya bu ağın, her biri ondan bağımsız ve ayrı bir kuruluş olan üye şirket ya da şirketlerini ifade eder.

Ayrıntılı bilgi için www.pwc.com/structure adresini ziyaret edebilirsiniz. Burada sunulan içerik sadece genel bilgilendirme amacı taşır ve profesyonel danışmanlardan alınan danışmanlığın

yerine kullanılmamalıdır.

Strategy Impact

17. Çözüm ortaklığı platformu · %40 $1,6 milyar küresel gıda ùirketi küresel enerji...

Documents