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Rapporto diSostenibilità 2010

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Aggiorniamo e approfondiamo suwww.gruppobarilla.iti temi trattati nel Rapporto.

Sommario

- Lettera della Presidenza - Lettera dell’Amministratore Delegato - Le nostre Marche - Profilo dell’Azienda - Struttura organizzativa del Gruppo - Corporate Governance - Approccio alla Sostenibilità e

Guida alla Lettura - La strada percorsa verso la Sostenibilità

5 78 9

10 12 14

16

9496

100

- Il lavoro continua - La Doppia Piramide - Appendice: Suggerimenti e risposte,

Tavola delle sfide e degli impegni,Tavola degli indicatori di performance

2226

- Benessere di tutti i giorni - Prodotti per le esigenze specifiche delle persone

- Nutrizione 20

3236

30

- Partnership con i fornitori - Standard

- Filiera

424652

40

- Riduzione dell’«Impronta Ecologica» - Efficienza energetica - Gestione delle risorse idriche

- Ambiente

5662

54

- Cura e sviluppo delle persone - Responsabilità individuale e diffusa

- Risorse Umane

6670

64

- Sicurezza e qualità - Comunicazione

- Persone

7680

74

- Sviluppo - Educazione

- Comunità

8690

84

- Rapporto con gli stakeholder - Approccio innovativo alla rendicontazione

- Stakeholder

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Lettera della Presidenza

diverse e anche opposte tra Nord e Sud del mondo, l’umanità ha di fronte. É fin troppo semplice dire che tutto ciò riguarda diret-tamente un’azienda come la nostra, oggi più che mai “cittadina del mondo”, che produce alimenti in 43 siti produttivi di 9 paesi e li distribuisce in 100 paesi dei cinque continenti. Il problema è se possiamo contribuire a risolvere la profonda crisi - non solo economica e fi-nanziaria, ma anche sociale e culturale con drammatici riflessi sull’ambiente e le generazioni future - che il mondo contemporaneo si trova a vivere.

A questa domanda dobbiamo dare una risposta positiva. L’attività di un’impresa deve essere sempre più collegata al benessere di tutte le persone.

Oggi per perseguire una efficace politica di soste-nibilità, esistono modelli di riferimento e tecniche di misurazione che vengono documentati nel Rapporto di Sostenibilità, che sintetizzano il percorso di migliora-mento del nostro lavoro, di tutto ciò che ruota intorno al prodotto e all’arricchimento giorno dopo giorno della cultura dell’impresa.

La nostra strada di impresa familiare ci permette di guardare lontano e poter investire, rischiare e costruire senza dipendere dal giudizio dei mercati finanziari.

Ora è nostra responsabilità preparare anche le prossi-me generazioni di manager su questi delicatissimi temi, perché questa cultura imprenditoriale sia sempre più diffusa ed efficace.

Questo Rapporto di Sostenibilità cade in un periodo di tempo in cui le tensioni e i conflitti che l’umanità si trova a fronteggiare hanno al loro centro il cibo e la nutrizione.

Basta ricordare al riguardo che i movimenti civici che hanno messo in discussione o abbattuto i regimi totalitari del Nordafrica e del Medio Oriente sono stati giustamente definiti “rivoluzioni del pane”; che malnutrizione e obesità sono il modo in cui oggi si manifestano le disparità del mondo; che si fa strada l’idea che lo sviluppo del pianeta debba essere promos-so e valutato andando “al di là del PIL” e prendendo in considerazione dimensioni del benessere come quelle relative allo stato psico-fisico, ai comportamenti, alle condizioni materiali, all’ambiente, all’educazione, alla vita sociale e civile.

Mai come in questo momento occuparsi di alimentazione significa cogliere il destino comune che, per ragioni

Guido Barilla, PresidenteLuca Barilla, VicepresidentePaolo Barilla, Vicepresidente

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Lettera dell’Amministratore Delegato

Oggi il nostro impegno sostenibile trova sintesi e misurazioni nel Rapporto di Sostenibilità 2010.Vorrei ricordare alcune scelte di particolare importanza che riflettono gli elementi distintivi del nostro percorso. La prima è l’identificazione di priorità e impegni sulla base delle sfide attuali e rilevanti che vengono dalla realtà in cui operiamo. C’è poi la definizione di obiettivi di lungo periodo dei quali rendicontare lo stato di avanzamento, in modo che i Rapporti di Sostenibilità abbiano nel tempo un carattere preventivo e non solo consuntivo.

C’è la partecipazione di tutte le unità aziendali alla progettazione, implementazione e valutazione di quanto previsto e rendicontato nel percorso di sostenibilità, evitando così il rischio di un processo “estraneo” all’Azienda.

Infine, ma non certo per ordine di importanza, c’è il coinvolgimento degli stakeholder avvenuto sin dal primo momento, attraverso l’elaborazione di una mappa articolata, la loro consultazione sul modello di sostenibilità e sull’impostazione del processo di rendi-contazione, l’attivazione di un panel permanente che si riunisce due volte l’anno per valutare quanto realizzato e contribuire attivamente alla definizione dei program-mi e degli impegni futuri.

Abbiamo realizzato questo secondo Rapporto facendo riferimento alle linee guida del Global Reporting Initiative, nondimeno interpretandole alla luce delle nostre specificità e con la volontà di contribuire al miglioramento di questo importante strumento.Sappiamo che c’è ancora molto da fare e che quanto realizzato fino a ora è solo l’inizio di un percorso. Siamo tuttavia convinti di aver innescato un processo virtuoso che ci renderà cittadini migliori e più respon-sabili del mondo in cui vivremo.

In uno scenario globale in cui il cibo, l’ambiente e lo sviluppo sostenibile del nostro pianeta diventano sempre più temi attuali e rilevanti nelle agende poli-tiche, economiche e sociali mondiali, siamo sempre più consapevoli che la nostra missione di aiutare le persone a vivere meglio, portando ogni giorno nella loro vita il benessere e la gioia del mangiare bene, ci richiederà una crescente presa di responsabilità nel ricercare soluzioni che garantiscano economicità e sostenibilità al nostro operato.

Siamo consapevoli che fare questo significherà agire profondamente sia sulla cultura di impresa - legandola ai valori fondativi e al tempo stesso evolvendola in funzione dei trend emergenti - che sui comportamenti quotidiani di filiera, rapporti con partner e comunità, tipologia della comunicazione e qualità dell’informa-zione.

Sappiamo che si tratta di un processo continuo nel quale l’impegno quotidiano di tutta l’Azienda, la determinazione e la continuità dell’agire porteranno a risultati positivi non pienamente prevedibili, per effetto del virtuosismo del processo. Massimo Potenza, Amministratore Delegato

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Le nostre Marche

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Profilo dell’Azienda

in Europa nei sughi pronti, in Italia nei prodotti da forno, in Scandinavia nei pani croccanti e in Europa nei pani morbidi con-fezionati. Il portafoglio prodotti copre tutti i momenti di consumo, dalla prima colazione alla cena, dagli snack al fine pasto, dai pro-dotti funzionali a quelli a base di frutta.

Leadership mondiale nella pasta

14.171 dipendenti

Vende i suoi prodotti

Il fatturato

43% in Italia, 43% in Europa, 10% negli Stati Uniti, 4% nel Resto del Mondo

e sviluppo e in quelle industriali: circa 200 milioni di Euro, che corrispondono al 5% del fatturato complessivo

43 siti produttivi

in 9 paesi diversi, in cui vengono prodotti 2,5 milioni di tonnel-late di prodotto all’anno

Acquista

in tutto il mondo circa 800 materie prime e 50 tipologie di materiali di confezionamento, per un totale di circa 1.000 fornitori e 41 copacker

50 milioni

Investimenti nelle attività di ricerca

Nasce a Parma nel 1877in oltre 100 paesi nel mondo

consolidato nel 2010 ha raggiunto i 4 miliardi di euro: 60% nei prodotti da forno e 40% nelle meal solution (pasta e sughi pronti)

Il fatturato realizzato per il

di persone acquistano ogni giorno i nostri prodotti

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Struttura organizzativa del Gruppo

La struttura organizzativa del Gruppo Barilla a riporto del CEO è costituita da:

Process Units - sono responsabili dei processi a livello di Gruppo, tramite la definizione di obiettivi, direzione, priorità operative ed esecuzione delle attività. Hanno la responsabi-lità primaria di garantire l’efficienza dei processi e dei relativi costi.

Rientrano nelle Process Units: Process Unit Supply Chain Process Unit Science, Technology & Quality Process Unit Finance & Administration Process Unit Human Capital Process Unit Information Technology Process Unit Group Communication & External Relations Process Unit Legal & Corporate Affairs Process Unit Treasury & Fiscal Process Unit Strategy & New Business Process Unit Internal Audit

Market Units - hanno la responsabilità dei clienti e dei canali distributivi all’interno delle rispettive geografie di riferimento, tramite la definizione di obiettivi, priorità ope-rative ed esecuzione delle attività. Hanno la responsabilità primaria della crescita e profittabilità del mercato.

Rientrano nelle Market Units: Market Unit Europa Market Unit America Market Unit Asia, Africa, Australia

Business Units - sono responsabili a livello di Gruppo di sviluppare categorie e brand portfolio, tramite la definizione di obiettivi, direzione, priorità operative ed esecuzione delle attività. Hanno la responsabilità primaria della crescita del business e delle profittabilità.

Rientrano nelle Business Units:

Business Unit Bakery Business Unit Meal Solutions

L’organizzazione geografica del Gruppo è strutturata in diversi livelli di aggregazione:

Global - afferisce a tutto il Gruppo

Region - rappresenta un’estesa area geografica, costituita da più cluster

Cluster - rappresenta un gruppo di Country adiacenti

Country - singolo paese

Il capitale sociale sottoscritto e versato dalla Società, alla data del 31 Dicembre 2010, ammonta a Euro 131.000.000,00, suddiviso in 13.100.000 azioni nominative del valore di Euro 10,00, di cui 11.790.000 azioni ordinarie e 1.310.000 azioni privilegiate.

Il debito netto ammonta a Euro 683.000.000, il patrimonio netto è pari a Euro 809.000.000.

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LEGENDA:CHIEF EXECUTIVE OFFICER

BU Meal Solutions BU Bakery MU Europa

PU Group Human Capital

PU Group Finance & Administration

PU Group Treasury & Fiscal

PU Group Communication & External Relations

PU Group Internal Audit

PU Group Information Technology

PU Group Supply Chain

PU Group Legal & Corporate Affairs

PU Group Strategy & New Business

PU Group Science, Technology & Quality

MU America MU Asia, Africa & Australia

PU: Process Unit

BU: Business Unit

MU: Market Unit

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Corporate Governance

Il Gruppo Barilla è composto da circa 50 società controllate direttamente o indirettamente dalla capogruppo Barilla Holding S.p.A. con sede legale a Parma.

Il modello di corporate governance adottato dalla Holding è classico, composto dall’Assemblea degli Azionisti, dal Consiglio di Amministrazione (CdA) e dal Collegio Sindacale (CS).

Il Soggetto attualmente incaricato del Controllo Legale dei Conti è la società di revisione Price Waterhouse-Coopers S.p.A.

Completano la struttura di governance il sistema di controllo interno e il Modello di organizzazione, gestione e controllo della Società di cui al D. Lgs. 231/2001.

Il CdA è investito dei più ampi poteri: indirizzo della gestione, valutazione di adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile.

Al Presidente Guido Barilla sono affidati poteri di sovrain-tendenza sull’attuazione delle delibere consiliari e delle strategie aziendali, e la rappresentanza legale della società con i due Vice Presidenti, Luca e Paolo Barilla, e l’Ammini-stratore Delegato, Massimo Potenza. All’Amministratore Delegato sono conferiti ampi poteri di ordinaria e straordi-naria amministrazione, nonché la guida e gestione operativa del Gruppo in conformità alle direttive definite dal CdA. Il CS è costituito da tre sindaci effettivi e due supplenti.

L’attività di direzione e coordinamento delle società operative del Gruppo Barilla Iniziative S.r.l. è esercitata da quest’ulti-ma, controllata all’85% da Barilla Holding S.p.A. e al 15% da Gafina B.V. Il modello di governance rispecchia quello della Holding. La struttura organizzativa del Gruppo si basa su due sub-holding operative, controllate interamente da Barilla Iniziative S.r.l., Barilla G. e R. Fratelli S.p.A. e Finba Bakery Holding GmbH.

La struttura di governance di Barilla G. e R. Fratelli S.p.A. è anch’essa speculare a quella di Barilla Holding S.p.A. Il CdA è presieduto da Guido Barilla e composto da 9 amministratori, di cui uno esecutivo: Massimo Potenza, Amministratore Delegato.

Completano la struttura di governance il sistema di control-lo interno e il Modello organizzativo, di cui è parte integrante il Codice Etico che recepisce al suo interno anche la “Dichiarazione Universale dei Diritti Umani”, le Convenzioni e Raccomandazioni Internazionali del Lavoro emanate dall’ILO (International Labour Organization), la “Carta della Terra” e i principi enunciati nel Global Compact. Nel corso del 2010 è stato impostato un ampio progetto di revisione e aggiornamento del Modello.

Cambiamenti nella struttura societaria e nell’assetto proprietarioPer quanto riguarda la struttura societaria e l’assetto proprietario, nel 2010 non si sono registrati significativi cambiamenti a parte la vendita della società Kamps GmbH (società tedesca dedicata alla produzione e alla commercia-lizzazione di prodotti da forno). Altri cambiamenti rispetto al 2009 sono illustrati nel documento “Rapporto annuale economico-finanziario 2010”, disponibile in lettura integrale nel sito web www.gruppobarilla.it.

Nell’ambito della struttura produttiva si registra la chiusura dell’impianto di Hamar (Norvegia) per la produzione di pani croccanti a marchio Wasa. Le relative attività produttive sono state trasferite presso lo stabilimento svedese di Filipstad, mentre sono state mantenute le attività com-merciali e logistiche.

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Struttura del Gruppo

GAFINA B.V.BARILLA INIZIATIVE S.R.L.

BARILLA HOLDING S.P.A.

BARILLA G. E R. FRATELLI S.P.A.

Number1 Logistics Group

FINBA BAKERY HOLDING GMBH

85%15%

Valore economico direttamente generato

Milioni di Euro

RICAVI

COSTI OPERATIVI

PAGAMENTI AI FORNITORI DI

CAPITALE

PAGAMENTI ALLA PUBBLICA

AMMINISTRAZIONE

INVESTIMENTI NELLA

COMUNITÀ

RETRIBUZIONI e BENEFIT

4.029

2.764

31

106

147

4

231

755

6

2VALORE ECONOMICO DISTRIBUITO

VALORE ECONOMICO TRATTENUTO (calcolato come differenza tra il valore economico generato e il valore economico distribuito)

Le vendite nette sono pari alle vendite lorde di prodotti e servizi meno i resi, gli sconti e gli accantonamenti.

I ricavi da investimenti finanziari comprendono le entrate di cassa per interessi su prestiti finanziari, quali dividendi da partecipazioni azionarie, royalty, e introiti diretti generati da beni (ad esempio, canoni d’affitto).

I ricavi da vendite di beni includono beni tangibili (proprietà, infrastrutture, macchinari) e intangibili (ad esempio, diritti di proprietà intellettuale, progetti e marchi commerciali).

Pagamenti effettuati a terzi per acquisto materiali, componenti di prodotto, impianti e servizi. Comprendono canoni d’affitto, diritti di concessione di licenza, agevolazioni di pagamento (poiché hanno un chiaro scopo commerciale), royalty, pagamenti per lavoratori in appalto, costi di formazione del personale (quando si fa ricorso a formatori esterni), abbigliamento di protezione dei lavoratori, ecc.

Dividendi a tutti gli azionisti.

Pagamento di interessi ai finanziatori. Questa voce include gli interessi in tutte le forme di debito e prestito (non solo debiti a lungo termine) e anche dividendi arretrati riconosciuti agli azionisti privilegiati.

Tutte le imposte e tasse (su reddito, introiti, proprietà, ecc.) e le relative multe pagate dall’organizzazione a livello internazionale, nazionale e locale.

Questa voce comprende la donazione per la costruzione della palestra di S. Demetrio, Abruzzo, e donazioni dirette a enti di formazione e ricerca, associazioni di volontariato e organizzazioni non profit.

Il payroll totale include i salari dei dipendenti, compresi i pagamenti alla Pubblica Amministrazione effettuati per conto dei dipendenti (tasse dei dipendenti, contributi e fondi di disoccupazione).

I benefit totali includono i contributi regolari (ad esempio, per pensioni, assicurazioni, autovetture aziendali e assicurazione sanitaria), come anche altri strumenti di supporto per i dipendenti quali l’alloggio, prestiti senza interessi, agevolazioni per i trasporti pubblici, borse di studio e cassa integrazione. I benefit non includono la formazione, il costo per l’abbigliamento di protezione, o altre voci di costo direttamente collegate alle mansioni lavorative del dipendente.

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Approccio alla Sostenibilità e Guida alla Lettura

L’approccio di Barilla alla sostenibilità è caratterizzato dalla volontà di porre questo tema al centro della cultura, delle pratiche e del business aziendale. Gli elementi distintivi di questo approccio sono elencati di seguito.

Sfide e impegniIl punto di partenza del percorso di sostenibilità è stato l’individuazione delle sfide concrete che provengono all’azienda dal suo ambiente operativo e che delimitano il perimetro della sua responsabilità. Sette di queste sono state ritenute le più rilevanti; per ognuna di esse sono stati fissati impegni ritenuti prioritari; su di essi sono stati selezionati indicatori chiave di performance (KPI) che vengono rendicontati nel Rapporto.

Obiettivi di medio periodoPer ognuno degli impegni sono stati stabiliti obiettivi a medio termine (5 anni), verso i quali i successivi Rapporti di Sostenibilità documentano i progressi. Il Rapporto, in questo modo, assume un carattere non solo consuntivo, ma anche preventivo.

Coinvolgimento delle unità aziendaliLa definizione delle sfide, degli impegni e degli indicatori così come l’implementazione del progetto sulla sosteni-bilità hanno visto e vedono la piena partecipazione di tutte le unità aziendali.

I top manager costituiscono uno Steering Committee del progetto, presieduto dall’Amministratore Delegato, assu-mendo la responsabilità per ciascuna delle sfide; mentre un rappresentante per ogni unità aziendale partecipa a un Gruppo operativo coordinato dallo staff di progetto che fa capo alla Direzione Comunicazione e Relazioni Esterne.

Rapporto con gli stakeholderGli stakeholder dell’azienda sono stati mappati con un procedimento che mirava a individuare non categorie ampie e generiche, ma insiemi omogenei (risultati più di 100) che sono stati valutati dal punto di vista della loro rilevanza per l’azienda.

Quelli più rilevanti sono stati coinvolti all’inizio del processo di rendicontazione nell’individuazione di sfide, impegni e indicatori.

E’ stato quindi istituito un panel permanente, che raccoglie circa 60 stakeholder delle categorie più rilevanti e che si riunisce due volte l’anno per dare valutazioni e indicazioni sul Rapporto di Sostenibilità e per discutere questioni e progetti relativi al modello di sostenibilità dell’impresa.

GRI come quadro di riferimento della rendicontazioneIl percorso di rendicontazione ha assunto come punto di riferimento lo standard GRI, in modo da rendere comparabili sul piano internazionale le pratiche e i risultati del modello di sostenibilità di Barilla.

Tale scelta, tuttavia, è stata praticata in modo non rigido, per evitare di perdere gli elementi di distintività dell’azienda.

Ricerca e innovazioneIl progetto sulla sostenibilità è inteso anche come un percorso di ricerca e di sviluppo di soluzioni innovative nelle pratiche di sostenibilità.

A questo scopo, sin dall’inizio del progetto nel 2007, Barilla si avvale del supporto scientifico di FONDACA, un think tank europeo specializzato sui temi della responsabilità d’impresa.

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Per ragioni di coerenza e chiarezza il Rapporto di Sostenibilità segue la stessa struttura del nostro Modello di Sostenibilità. Il documento è quindi articolato in sfide, impegni, obiettivi e risultati ottenuti.

I dati riportati si riferiscono agli indicatori scelti per la rendicontazione, corrispondenti a quelli proposti dal GRI (Global Reporting Initiative) e a quelli selezionati con il coinvolgimento di tutte le aree dell’azienda e dei nostri principali stakeholder.

4

In appendice è riportata una tavola sinottica che sintetizza il nostro Modello di Sostenibilità e può agevolare la consultazione di questo Rapporto di Sostenibilità, fungendo da guida per il lettore. Inoltre, vengono presentate due tabelle che riportano rispettivamente i suggerimenti forniti dagli stakeholder relativi a programmi e attività sulla sostenibilità di Barilla e gli indicatori utilizzati per la rendicontazione.

5

A OGNI SFIDA è dedicato UN CAPITOLO. Ogni capitolo è identificato con un colore e si apre con una breve contestualizzazione della

sfida stessa e con alcune informazioni sul modo in cui l’azienda si propone di fronteggiarla.

1Nutrizione

La sfida della nutrizione chiama le aziende a proporre cibi più favorevoli alla salute delle persone a fronte di mutamenti come l’incremento della longevità e l’aumento di patologie legate al consumo eccessivo o all’utilizzo non corretto degli alimenti.

Per ogni impegno sono riportati gli OBIETTIVI, il cui raggiungimento è stato fissato al 2014.

Ogni obiettivo è incorniciato da un riquadro del colore che contraddistingue la sfida.

3>1. Attuare un piano di miglioramento continuo dei profili nutrizionali dei nostri

prodotti, coerentemente con le più recenti linee guida internazionali. In particolare, riformulare 80 prodotti esistenti intervenendo su: riduzione contenuto in sale, riduzione contenuto in zuccheri, riduzione contenuto in grassi saturi, aumento di cereali integrali e fibre.

OBIETTIVI AL 2014

>

Ogni sfida è suddivisa in IMPEGNI.Il testo dell’impegno è contraddistinto

dalla seguente grafica:

2

Contribuire ogni giorno alla salute e al benessere delle persone attraverso i nostri prodotti, trasformando ingredienti di alta qualità in prodotti sani e sicuri che rispondano a esigenze nutrizionali sia basilari sia specifiche e offrendo soluzioni d’uso quotidiano che si ispirano alla Dieta Mediterranea.

IMPEGNI

Nutrizione ∙ Benessere di tutti i giorni

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La strada percorsa verso la Sostenibilità

2008NUTRIZIONE - Benessere di tutti i giorni - Obiettivo 1Attuare un piano di miglioramento continuo dei profili nutrizionali dei nostri prodotti, coerentemente con le più recenti linee guida internazionali. In particolare, riformulare 80 prodotti esistenti intervenendo su: riduzione contenuto in sale, zuccheri e grassi saturi, aumento di cereali integrali e fibre.

NUTRIZIONE - Benessere di tutti i giorni - Obiettivo 2Progettare prodotti con ingredienti sicuri e di alta qualità, privilegiando naturalità e genuinità. In particolare, azzerare per tutti i prodotti e in tutti i mercati l’impiego di coloranti artificiali, grassi od oli idrogenati.

NUTRIZIONE - Prodotti per le esigenze specifiche delle persone - Obiettivo 1Lanciare a livello globale 60 nuovi prodotti, disegnati per rispondere a specifiche esigenze nutrizionali. In particolare, prodotti con specifici claim nutrizionali, prodotti salutistici, prodotti contenenti cereali integrali (in misura auperiore al 25%), prodotti contenenti verdura o frutta (in misura superiore al 20%).

FILIERA - Partnership con i fornitori - Obiettivo 1 Estendere il presidio delle filiere delle materie prime agricole più rilevanti includendo la disponibilità e la qualità dei terreni coltivabili, i fabbisogni idrici, i fertilizzanti e l’impatto sui cambiamenti climatici.

FILIERA - Partnership con i fornitori - Obiettivo 4 Estendere il modello previsionale delle rese agronomiche del raccolto del grano duro (DELPHI) al bacino del Mediterraneo.

FILIERA - Partnership con i fornitori - Obiettivo 2 Reindirizzare i programmi di miglioramento genetico e sviluppare pratiche colturali affiancando ai tradizionali obiettivi produttivi, qualitativi e di «food safety», target mirati al miglioramento dell’impatto ambientale, quali la salvaguardia della fertilità dei suoli, la riduzione dell’eutrofizzazione, dei consumi idrici e delle emissioni di anidride carbonica.

FILIERA - Standard - Obiettivo 1 Misurare l’impatto ambientale delle filiere rilevanti in termini di Carbon Footprint, Water Footprint ed Ecological Footprint («Impronta Ecologica»).

FILIERA - Standard - Obiettivo 3 Soddisfare il 100% dei fabbisogni di olio di palma attraverso fornitori che aderiscono alla RSPO, con origine prevalente da Malesia o Papua Nuova Guinea.

FILIERA - Partnership con i fornitori - Obiettivo 3 Aumentare del 20% i fabbisogni di grano duro approvvigionati attraverso i Contratti di Coltivazione.

FILIERA - Standard - Obiettivo 2 Definire standard di impatto ambientale e avviare progetti di miglioramento condivisi con i fornitori ai vari stadi della filiera.

FILIERA - Standard - Obiettivo 4 Acquistare cacao da fornitori aderenti sia all’ICCO che alla WCF che abbiano solo strutture in Africa in linea con il Codice di Condotta e sottoposte, con esito positivo, a verifica.

3

8--

98

8090

30

1

N° di prodotti riformulati per migliorare il profilonutrizionale

N° di nuovi prodotti lanciati

Creazione e selezione divarietà di grano duro dedicate

Italia

% dei prodotti privi di coloranti artificiali, grassi od oli idrogenati

% fornitori membri di ICCO e WCF

% fornitori di olio di palmaaderenti alla RSPO

% grano duroacquistato in Italia attraverso filiera integrata

Filiera del grano duro

Cacao, olio di palma

AMBIENTE - Riduzione dell’«Impronta Ecologica» - Obiettivo 1 Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo dell’Ecological Footprint a tutti i prodotti Barilla, fissando i target globali (% volumi coperti da EPD). 0%AMBIENTE - Riduzione dell’«Impronta Ecologica» - Obiettivo 2 Ridurre il Carbon Footprint per i prodotti Barilla del 15% (rispetto al valore 2008)(g di CO2 per kg di pasta).

AMBIENTE - Riduzione dell’«Impronta Ecologica» - Obiettivo 3 Ridurre del 30% (rispetto al valore 2008) l’Energy Global Warming Potential (GWP) diretto e indiretto.

AMBIENTE - Riduzione dell’«Impronta Ecologica» - Obiettivo 4 Incrementare la percentuale di packaging riciclabile immesso sul mercato fino al 95% del packaging totale (rispetto al valore 2008).

----85%

Nel nostro Rapporto di Sostenibilità 2008 sono stati riportati gli obiettivi che Barilla si impegna a conseguire entro il 2014. Nel corso di questi ultimi due anni (2009-2010) il nostro lavoro ci ha avvicinato al raggiungimento di questi obiettivi. Anche se ci riteniamo soddisfatti dei risultati ottenuti e dei passi fatti fino a ora, siamo consapevoli della presenza di aree di miglioramento su cui sempre più ci dobbiamo impegnare. Per for-nire ai nostri stakeholder un rendiconto chiaro e trasparente dei risultati che in questi due anni abbiamo ottenuto, ne riportiamo una rappresen-tazione grafica nelle pagine seguenti. In corrispondenza di ogni Obiettivo viene utilizzato un simbolo per indicare il suo grado di raggiungimento.

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2009 2010 2014

799

80

41

2 12

30

3499

85

57

80100

100%

60

N° di prodotti riformulati per migliorare il profilonutrizionale, di cui 4 nel 2009




Filiere del grano duro e del grano tenero

Differenti filiere di materie prime

Grano duro, copacker Uova

% grano duroacquistato in Italia attraverso filiera integrata

Filiera del grano duro

Italia

Selezione e registrazionedella varietà di grano duro Aureo

N° di prodotti riformulati per migliorare il profilonutrizionale, di cui 27 nel 2010




Filiera di grano duro, in estensione a grano tenero, segale e pomodoro

Italia, Spagna, Francia, Grecia e Africa Settentrionale

Coltivazione della varietà digrano duro Aureo (20.000 t)

N° di prodotti riformulati per migliorare il profilonutrizionale



OBIETTIVO DA RAGGIUNGERE*

*

*

*

*

*

*

OBIETTIVO DA RAGGIUNGERE






OBIETTIVO RAGGIUNTO43% del grano duro acquistato in Italia attraverso filiera integrata

OBIETTIVO RAGGIUNTO-15% (1,332 g da EPD Pasta 2010)

OBIETTIVO RAGGIUNTO OBIETTIVO RAGGIUNTO

30% 31% 100%

1,564-7,8%

92%

-15%

94%

-15%

-30%

95%

g (da EPD Pasta 2009)

In particolare:

indica che l’Obiettivo è già stato raggiunto e che stiamo lavorando per ridefinire obiettivi più sfidanti e continuare a migliorare;

indica un andamento positivo verso il conseguimento dell’Obiettivo, di cui si prevede il raggiungimento nei tempi previsti;

indica che è stato registrato un peggioramento dei risultati rispetto l’anno precedente e che stiamo lavorando per recuperare e rispettare gli impegni presi;

indica che è necessario sviluppare nuove azioni o indicatori per raggiungere o misurare questo Obiettivo.

* per la definizione dell’Obiettivo vedi prima colonna

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AMBIENTE - Efficienza energetica - Obiettivo 1 Ridurre il consumo totale di energia per prodotto finito del 10% (rispetto al valore 2008).

STAKEHOLDER - Rapporto con gli stakeholder - Obiettivo 1 Consolidare una prassi che consenta l’effettivo coinvolgimento di tutti gli stakeholder nei processi che li riguardano. In questa ottica organizzare almeno due panel annuali connessi al processo di rendicontazio-ne, e altri incontri relativi a fatti, progetti, attività che, implicando ricadute dirette o indirette su una o più categorie di stakeholder, ne suggeriscano il coinvolgimento preventivo al fine di ottenere la loro effettiva partecipazione al processo.

RISORSE UMANE - Cura e sviluppo delle persone - Obiettivo 1 Incrementare del 20% l’investimento nelle attuali attività di People Care (rispetto al valore 2008).

AMBIENTE - Gestione delle risorse idriche - Obiettivo 1 Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo del Water Footprint sui prodotti Barilla, fissando i target (% volumi coperti da EPD).

STAKEHOLDER - Rapporto con gli stakeholder - Obiettivo 2 Rendere noto, a seguito di ogni incontro, il modo in cui si è tenuto conto dei diversi contributi, nonchè le eventuali azioni che ne saranno conseguite.

RISORSE UMANE - Cura e sviluppo delle persone - Obiettivo 2 Aumentare l’investimento in formazione, passando dallo 0,09% sui ricavi netti del 2008 allo 0,16%.

AMBIENTE - Gestione delle risorse idriche - Obiettivo 2 Ridurre i consumi di acqua per prodotto finito del 30% (rispetto al valore 2008).

STAKEHOLDER - Approccio innovativo alla rendicontazione - Obiettivo 1 Giungere all’adozione di un modello di rendicontazione unico da parte di tutto il Gruppo Barilla (comprese le sussidiarie all’estero) che faccia riferimento agli stessi KPI, coinvolgendo sistematicamente gli stakeholder e cercando di accogliere il maggior numero possibile dei suggerimenti migliorativi ricevuti.

RISORSE UMANE - Cura e sviluppo delle persone - Obiettivo 3 Ridurre del 50% le giornate di assenza per infortuni sul lavoro (con l’obiettivo di lungo termine di arrivare a zero incidenti gravi).

PERSONE - Sicurezza e qualità - Obiettivo 1 Estendere agli stabilimenti Harry’s Francia e Harry’s Russia gli standard Barilla relativi ai controlli sulle materie prime e sui prodotti finiti, procedendo verso la loro completa integrazione. Sviluppare piani che consentano di conseguire un incremento annuo del 10% del grado di conformità.

COMUNITÀ - Sviluppo - Obiettivo 1 Realizzare un progetto di lungo termine nelle comunità in cui Barilla opera, sia in Italia che all’estero, per supportarne lo sviluppo. A tal fine destinare adeguate risorse, da impiegare in stretta collaborazione con gli stakeholder e in sintonia con le priorità da loro espresse, fino ad assumere un ruolo primario nello sviluppo delle comunità che ospitano gli stabilimenti.

RISORSE UMANE - Responsabilità individuale e diffusa - Obiettivo 1 Accrescere il sentimento di responsabilità diffusa attraverso la formazione sul Codice Etico e sulla responsabilità di impresa.

PERSONE - Comunicazione - Obiettivo 1 Migliorare significativamente la completezza e la qualità delle informazioni nutrizionali disponibili sulle confezioni e sui siti web di Barilla e dei marchi, garantendo per tutti i prodotti e a livello globale: la presenza di un’etichetta nutrizionale dettagliata; i consigli per una dieta bilanciata e uno stile di vita sano; i suggerimenti di consumo (in particolare, quantità ideali da consumare ed eventuali indicazioni su come combinare i prodotti).

COMUNITÀ - Educazione - Obiettivo 1 Far sì che il progetto Giocampus venga riconosciuto a livello istituzionale come modello eccellente di progetto educativo e metterlo a disposizione degli enti locali e nazionali e di chiunque sia interessato alle stesse finalità sociali.

--

2

10,7

0%

0,09

--

--

92%

3

85% tabelle nutrizionali dettagliate

25% suggerim. per stile di vita sano

41% suggerim. di consumo

milioni

% (IT) su ricavi nettil’investimento in attività di formazione

N° di violazioni del Codice Etico

lotti di prodotto finitototalmente conformi

Harry’s non incluso

Finanziamento alla costruzione dell’Ospedale dei bambini di Parma

GIOCAMPUS In estate

forum sperimentalicon gli stakeholder

Risposte dell’aziendapubblicate sul Rapporto di Sostenibilità

9/10 delle sussidiarieincluse; livello di applicazioneGRI : C

La strada percorsa verso la Sostenibilità

2008

19

10,8 10,50,07 0,14


22% suggerim. per stile di vita sano



31 % suggerim. per stile di vita sano


-2,7%

30%

-4%

-45%

93,2%

0

-3,7%

1

31%

-15%

-39%

95,1%

0

-10%

2

+20% (IT)

0,16% (IT)

-30%

-50%








milioni milioni

% (IT) su ricavi netti l’investimento in attività di formazione

% (IT) su ricavi netti l’investimento in attività di formazione

lotti di prodotto finitototalmente conformi

Harry’s incluso Harry’s incluso lotti di prodotto finitototalmente conformi



Collaborazione allaristrutturazione della scuola diSan Demetrio Ne’ Vestini (Abruzzo)

GIOCAMPUScome modello educativo che copre l’intero anno scolastico

Risposte dell’aziendaai suggerimentidei dipendenti

9/10 delle sussidiarieincluse

Coinvolgimento dipendenti, dialogo e attivitàinformative

panel permanentedegli stakeholder

panel permanentidegli stakeholder l’anno e altri incontri con gli stakeholder

Costruzione della palestra a San Demetrio Ne’ Vestini

GIOCAMPUScome modello educativo che copre l’intero anno scolastico:Scuola, Neve, Estate

Risposte dell’aziendapubblicate sul Rapporto di Sostenibilità

9/10 delle sussidiarieincluse; livello di applicazioneGRI: B

Tutto il Gruppo incluso nel perimetro di rendicontazione

*

*

*

*

*

*

*

2009 20142010

21

Nutrizione

La sfida della nutrizione chiama le aziende a proporre cibi più favorevoli alla salute delle persone a fronte di mutamenti come l’incremento della longevità e l’aumento di patologie legate al consumo eccessivo o all’utilizzo non corretto degli alimenti.

Questa sfida è al centro della mission e della stessa storia dell’azienda, focalizzata non solo sulla sicurezza del cibo, ma su prodotti buoni e coerenti con la Piramide Alimentare. Questo, tuttavia, deve essere considerato solo un punto di partenza.

Nei paesi sviluppati, infatti, stili di vita e offerte di cibo non salutari hanno messo in secondo piano il valore della Dieta Mediterranea, di cui Barilla è il naturale “ambasciatore” nel mondo, ma che perfino in Italia ha perso la sua centralità. L’effetto è visibile specialmente nel drammatico aumento dell’obesità dei bambini.

Sarebbe comodo affermare che ognuno può decidere di mangiare di più o di meno questo o quel prodotto, perché nessuno in realtà è in grado di valutare nella vita quotidiana il contenuto calorico del cibo che assume. Si tratta al contrario di una responsabilità delle imprese che producono cibo, che risponde a una accresciuta attenzione dei consumatori, oltre che delle istituzioni.

Stiamo lavorando per fare di più: da un lato migliorare i prodotti già esistenti, in particolare diminuendo il contenuto di grassi e sale, e dall’altro creare nuovi prodotti che abbiano benefici specifici e un alto valore salutistico. Vorremmo che tra 10-15 anni le persone, guardando la Piramide Alimentare, riconoscessero in essa l’offerta di Barilla.

22

Un’alimentazione equilibrata contribuisce a mantenere la salute: questo messaggio viene continuamente ripetuto da nutrizionisti, medici, ricercatori, e amplificato dai mezzi di informazione, diventando familiare per tutte le persone che giornalmente si interrogano su come migliorare la qualità della propria vita, attuale e futura.

Questa crescente consapevolezza è uno degli obiettivi che le istituzioni dedicate alla tutela della salute dei cittadini si pongono, per ridurre l’insorgenza di numerosi disturbi e malattie connessi con un’alimentazione scorretta.

carne e dolciconsumo meno frequente

vinocon moderazione

Fare esercizio fisico. Consumare i pasti in famiglia o con gli amici

bere acqua

carne bianca, uova, formaggi e yogurtporzioni moderate, consumo qualche volta a settimana

frutta, verdura, cereali (soprattutto integrali), olio d’oliva, fagioli, noci, legumi, semi, erbe aromatiche e speziea ogni pasto

pesce e frutti di mareconsumo frequente, almeno due volte la settimana

Piramide della Dieta Mediterranea


Contribuire ogni giorno alla salute e al benessere delle persone attraverso i nostri prodotti, trasformando ingredienti di alta qualità in prodotti sani e sicuri che rispondano a esigenze nutrizionali sia basilari sia specifiche e offrendo soluzioni d’uso quotidiano che si ispirano alla Dieta Mediterranea.

In Barilla crediamo che uno dei doveri principali di un’Azienda Alimentare Responsabile sia proprio quello di progettare, realizzare e vendere prodotti che si inseriscano facilmente in un’alimentazione equilibrata, contribuendo alla diffusione di sane abitudini alimentari.

Nutrition Advisory BoardGrazie al contributo di conoscenze che il Nutrition Advisory Board ha trasmesso alle nostre persone, nel corso dell’ultimo anno sono state definite delle Linee Guida Nutrizionali per la progettazione dei nuovi prodotti e per orientare il miglioramento di quelli esistenti.

Prendendo spunto dalla Piramide della Dieta Mediterranea sono state individuate le priorità di ampliamento dell’offerta nell’area dei prodotti a base di cereali integrali, frutta, verdura, legumi.

Le Linee Guida Nutrizionali indicano degli intervalli otti-mali per alcuni nutrienti, limitando in particolare quelli che nell’abituale alimentazione quotidiana spesso eccedono i valori raccomandati da medici e nutrizionisti, quali il sodio proveniente dal sale, i grassi totali e i grassi saturi.

Proprio per questo non ci siamo limitati ad applicare le Linee Guida per orientare la progettazione dei nuovi prodotti, ma abbiamo deciso di avviare un ambizioso programma per migliorare i profili nutrizionali dei prodottigià presenti sul mercato.

Il portafoglio prodottiFacendo un’analisi del portafoglio prodotti, abbiamo individuato delle opportunità di intervento in alcune

© Oldways Preservation and Exchange Trust

IMPEGNI

23

Prodotti riformulati per migliorare il profilo nutrizionale

Obiettivo al 2014

LEGENDA:

Riduzione sale

Incremento cereali integrali e fibre

Riduzione grassi e grassi saturi

Riduzione zuccheri3 3

33

1

4

324

80

>1. Attuare un piano di miglioramento continuo dei profili nutrizionali dei nostri prodotti, coerentemente con le più recenti linee guida internazionali. In particolare, riformulare 80 prodotti esistenti intervenendo su: riduzione contenuto in sale, riduzione contenuto in zuccheri, riduzione contenuto in grassi saturi, aumento di cereali integrali e fibre.

OBIETTIVI AL 2014

>

24

categorie quali pani e sostituti, paste farcite e sughi, per ridurre il contenuto di sale.

Questo impegno è stato portato avanti con determinazione dalla nostra squadra di Ricerca e Sviluppo Prodotti, e già nel 2010 24 prodotti hanno beneficiato di una significativa riduzione del contenuto di sale.

Inoltre, altri 3 prodotti da forno, Cracker Integrale Mulino Bianco, Cracker Grancereale, Barra Biscotto Grancereale Fibra & Fibra, hanno beneficiato di un aumento del con-tenuto di fibre e di farine integrali.

Negli ultimi 3 anni abbiamo migliorato 34 prodotti, di cui nel 2010 sono state vendute oltre 45.000 tonnellate,pari a circa il 3% del totale venduto nel mondo.

La maggior parte dei prodotti del nostro portafoglio si colloca alla base del modello alimentare proposto dalla Dieta Mediterranea.

Il loro consumo quotidiano è quindi adeguato a una dieta bilanciata.

Oltre il 75% dei prodotti, infatti, è costituito da pasta, pani morbidi e secchi, cereali e fette biscottate, salse e sughi a base vegetale.

Peraltro, oltre 450 prodotti (pari al 34% del totale) riporta-no claim nutrizionali o salutistici sulla confezione.

I nostri prodotti sono progettati escludendo l’utilizzo di ingredienti costituiti da OGM, grassi idrogenati e coloranti artificiali, applicando criteri estremamente restrittivi all’impiego di additivi chimici.

Per applicare queste regole a tutti i marchi del Gruppo,

2008

2009

2010

+34+3

+7

Numero di prodotti riformulati per migliorare

il profilo nutrizionale(valori progressivi rispetto al 2007)

attuiamo specifici interventi di riformulazione per i prodotti delle marche di recente acquisizione che non sono ancora corrispondenti alle nostre direttive: nel corso del 2010 sono stati 12 i prodotti della gamma Brioche e Pani a marchio Harry’s in Francia, che hanno beneficiato dell’eliminazione di additivi.

Questa continua azione di miglioramento del nostro portafoglio ha fatto sì che in nessuno dei nostri prodotti siano impiegati grassi od oli idrogenati, e che ormai in oltre il 99% di essi non vengano usati coloranti artificiali.


25

>2. Progettare prodotti con ingredienti sicuri e di alta qualità, privilegiando naturalità e genuinità. In particolare, azzerare per tutti i prodotti e in tutti i mercati l’impiego di coloranti artificiali, grassi od oli idrogenati.

OBIETTIVI AL 2014

26

I ritmi di vita attuali e l’elevata mobilità delle persone per motivi di studio e di lavoro portano talvolta ad assumere comportamenti alimentari non corretti, saltando alcuni pasti o sostituendoli con il primo prodotto che capita.Questo può determinare un’insufficiente assunzione di alimenti e nutrienti adeguati per coprire correttamente i nostri fabbisogni o rispondere a specifiche esigenze nutrizionali individuali.

Per questi motivi ci siamo impegnati a fornire delle risposte concrete, proponendo soluzioni versatili e utilizzabili a casa nei pasti principali oppure mentre siamo in viaggio, al lavoro o a scuola, nei diversi momenti della giornata.In particolare, sviluppiamo prodotti disegnati per avere uno specifico apporto nutrizionale, senza penalizzare il gusto e il piacere di mangiare bene ovunque.

Tra questi, in particolare:

la linea di pasta Piccolini alle verdure e la pasta White Fiber ad alto contenuto di fibrala linea di prodotti Mulino Bianco Integrali e Grancerea-le, ricchi in fibre e cereali integralila linea di frullati “Storie di Frutta”, costituita al 100% di sola fruttala linea di pani croccanti e cereali Wasa, ricchi in fibre e cereali integralila linea di prodotti Mulino Bianco Liberi per Natura con diversi benefici nutrizionali e ridotto contenuto di grassi, zucchero e salela linea di prodotti Alixir, disegnati per soddisfare specifici fabbisogni nutrizionali.

Nutrizione ∙ Prodotti per le esigenze specifiche delle persone

Nuovi prodotti lanciati, disegnati per rispondere a specifiche esigenze nutrizionali

Obiettivo al 2014

LEGENDA:

Prodotti a base di cereali integrali

Prodotti funzionali

Prodotti a base di frutta e verdura

1

1

2

9

14

7

31

41

60

Contribuire al benessere delle persone proponendo prodotti rispondenti a specifici bisogni alimentari.

IMPEGNI

27

Nel corso del 2010 abbiamo lanciato 16 nuovi prodotti in diversi mercati. Tra questi ricordiamo in particolare il lancio della gamma di frullati “Storie di Frutta”, formata da 3 diversi gusti (mela, banana e pera; pesca, uva e albicocca; lampone, uva e mirtillo), e la gamma di pasta Piccolini alle Verdure, nelle varianti Mini pipe con pomodoro e ricotta, Mini penne con spinaci e zucchine, Mini farfalle con carote e zucca.

Questi nuovi lanci intendono proporre un nuovo modo di consumare frutta e verdura, in particolare per quelle fasce d’età che spesso non amano alcuni di questi alimenti. Dal 2008 abbiamo lanciato ben 57 nuovi prodotti con specifici apporti nutrizionali, le cui vendite nel corso del 2010 hanno superato le 20.000 tonnellate (circa 1,2 % dei volumi totali venduti nel mondo).

Progetti di ricercaNell’ultimo anno è proseguito l’impegno del nostro team di Ricerca nell’approfondimento nutrizionale, testimoniato da 28 studi di ricerca condotti in collaborazione con Università e Istituti di Ricerca italiani e internazionali. Le principali tematiche affrontate hanno riguardato lo studio degli effetti benefici sull’organismo derivanti dall’assun-zione di fibre vegetali prebiotiche e di antiossidanti, e la sperimentazione di tecnologie “delicate” di cottura e sta-bilizzazione degli alimenti per mantenere le sostanze nu-tritive più delicate, come le vitamine. E’ inoltre partito nel 2010 un progetto estremamente rilevante: un Osservatorio Nazionale sulle abitudini alimentari degli italiani e la loro correlazione con la salute, totalmente supportato da Baril-la con l’obiettivo di raccogliere dati affidabili e aggiornati. Questi ulteriori investimenti portano le risorse dedicate alla nutrizione a superare i 5,1 milioni di Euro, in crescita significativa rispetto all’anno precedente.

> 1. Lanciare a livello globale 60 nuovi prodotti, disegnati per rispondere a specifiche esigenze nutrizionali. In particolare, prodotti con specifici claim nutrizionali, prodotti salutistici, prodotti contenenti cereali integrali (in misura superiore al 25%), prodotti contenenti verdura o frutta (in misura superiore al 20%).

Pubblicazioni e convegniAlcuni studi scientifici avviati negli ultimi anni sono stati pubblicati in prestigiose riviste internazionali nel corso del 2010. Ricordiamo uno studio sull’effetto del controllo della pressione arteriosa (1), l’effetto sinergico derivante dall’assunzione di fibre solubili e di batteri probiotici sulla salute (2), il legame tra un’adeguata colazione e la riduzione del rischio cardiovascolare (3). Possiamo poi ri-cordare la partecipazione a numerosi Congressi e Convegni, quali il Congresso Nutrimi, il Congresso Nazionale SIGE, il Congresso Nazionale della Società Italiana di Pediatria, la presentazione della Doppia Piramide della Nutrizione e della Sostenibilità (vedi pag. 97) presso l’Associazione Dossetti della Camera dei Deputati italiana e nell’ambito del Congresso Internazionale della FAO.

OBIETTIVI AL 2014

Pubblicazioni

(1) Hemodynamic Effects of Lactotripeptides from Casein Hydrolysate in Mediterranean Normotensive Subjects and Patients with High Normal Blood Pressure: A Randomized, Double-Blind, Crossover Clinical TrialA. F. G. Cicero, M. Rosticci, M. Veronesi, S. Bacchelli, E. Strocchi, C. Melegari, E. Grandi, and C. BorghiJ Med Food 13 (6) 2010, 1-6

(2) Impact of a synbiotic food on the gut microbial ecology and metabolic profiles B. Vitali, M. Ndagijimana, F. Cruciani, P. Carnevali, M. Candela, M. E. Guer-zoni, P. BrigidiBMC Microbiology 2010, 10:4 (7 January 2010)

(3) Typical breakfast food consumption and risk factors for cardiovascu-lar disease in a large sample of Italian adultsR. di Giuseppe, A. Di Castelnuovo, C. Melegari, F. De Lucia, I. Santi-mone, A. Sciarretta, P. Barisciano, M. Persichillo, A. De Curtis, F. Zito, V. Krogh, M. B. Donati, G. de Gaetano, L. Iacoviello, on behalf of the Molisani Project Investigators 2 Nutrition, Metabolism & Cardiovascular Diseases (2010) DOI: 10.1016/j.numecd.2010.07.006 1e8

28

Programmi per la buona nutrizioneAnche nel corso del 2010 è proseguito l’impegno pluriennale nell’ambito del programma “Guadagnare in Salute” promosso dal Ministero della Salute italiano. L’iniziativa intende promuovere il miglioramento dei profili nutrizionali dei prodotti alimentari di largo consumo, rendendo più semplici e accessibili le scelte salutari per un’alimentazione corretta. Il grosso impegno concretizzatosi nella riduzione del contenuto di sale in numerosi prodotti del Gruppo, che proseguirà anche nel corso del 2011, contribuirà in modo significativo al raggiungimento degli obiettivi del programma.

L’educazione alimentareUno degli impegni che ci siamo assunti è quello di informare in modo completo e chiaro le persone che acquistano i

nostri prodotti, aiutandole a utilizzarli correttamente, adot-tando corrette modalità di consumo in termini di porzioni, informazioni nutrizionali, ingredienti e suggerimenti per un’alimentazione equilibrata.

Tale impegno continua nelle iniziative educative che promuoviamo in collaborazione con istituzioni pubbliche, per contribuire alla sana alimentazione e alla corretta attività fisica dei bambini.

La collaudata iniziativa Giocampus è un esempio dell’impegno dedicato all’educazione alimentare dei giovani.

Altre importanti iniziative di informazione sono state promosse per divulgare a un ampio pubblico la Doppia Piramide della Nutrizione e della Sostenibilità (www.barillacfn.com), che mette in risalto come una buona alimentazione ispirata alla Dieta Mediterranea, oltre che essere benefica per la nostra salute, lo è anche per l’ambiente.

Nutrizione ∙ Prodotti per le esigenze specifiche delle persone

29

Guadagnare in SaluteNell’ambito del programma “Guadagnare in Salute”, il progetto del Ministero della Salute a cui aderiamo dal 2007 che si propone di promuo-vere corretti stili di vita, avevamo preso l’impegno di migliorare i profili nutrizionali dei prodotti con particolare riferimento al contenuto in sale.

Il lavoro svolto ci ha consentito di portare sui punti vendita, a partire dallo scorso novembre, i primi prodotti (Tascotto e Pan Bauletto Bianco con fibra) che possono fregiarsi del logo del Ministero sulla confezione, poiché in linea con i suoi suggerimenti.

Il processo di riduzione del sale nei prodotti va avanti anche nel 2011 a conferma del nostro impegno e quale esempio importante di collaborazione tra istituzioni e impresa privata.

31

Filiera

Garantire la qualità e la sicurezza dei prodotti e la sostenibilità economica, sociale e ambientale delle filiere in cui l’azienda opera, è la nostra sfida. Non solo perché si sono accresciute l’attenzione del pubblico, la competenza degli stakeholder e la rilevanza degli organismi di controllo, ma anche perché l’internazionalizzazione dei mercati comporta la necessità di ampliare il presidio della filiera, da sempre un impegno della nostra azienda.

Barilla si assume la responsabilità della sostenibilità dell’intera catena di fornitura, che parte dal campo e arriva al consumatore.

Questa dichiarazione significa, per esempio, sviluppare per le principali materie prime strategiche, tra cui primeggia il grano duro, contratti di collaborazione con le imprese fornitrici secondo una logica di lungo termine, basata su comuni interessi e obiettivi.

Il miglioramento continuo della sostenibilità delle nostre filiere strategiche si attua attraverso diversi progetti e iniziative, sviluppati insieme ai nostri partner lungo la catena di fornitura, mettendo a fattore comune le competenze e le esperienze presenti a ogni livello della filiera stessa.

32

Filiera ∙ Partnership con i fornitori

Incentivare la creazione di rapporti di partnership, o comunque di stretta collaborazione, con i fornitori nelle filiere strategiche.

Filiera integrata Barilla

PERSONE

PASTACOSTITUZIONE

MOLTIPLICATORE

AGRICOLTORE

STOCCATORE

MULINI BARILLA

Semola

Grano

Grano Semente

Nuove Varietà

Obiettivo supporto analitico

La somma di queste materie prime rappresenta circa il 90% del totale.

Le principali materie prime utilizzate da Barilla nel 2010

PACKAGING

Carta e cartone ~ 2 miliardi di confezioni in carta e cartone

> 30 mila t di film flessibilePlastica

1 mio t

400 mila

t

50 mila

t

50 mila

t

45 mila

t

28 mila

t

25 mila

t

9,5 mila

t

8 mila

t

7 mila

t

SemolaFa

rina

Segale

Zucchero

Grassi

PomodoroUova

Cacao

Prodotti

Grassi

vegetali

case

ari

animali

IMPEGNI

MATERIE PRIME

33

% GRANO DUROlocale usato

da Barilla(senza Messico)

> >1. Estendere il presidio delle filiere delle materie prime agricole più rilevanti includendo la disponibilità e la qualità dei terreni coltivabili, i fabbisogni idrici, i fertilizzanti e l’impatto sui cambiamenti climatici.

2. Reindirizzare i programmi di miglioramento genetico e sviluppare pratiche colturali affiancando ai tradizionali obiettivi produttivi, qualitativi e di “food safety”, target mirati al miglioramento dell’impatto ambientale, quali la salvaguardia della fertilità dei suoli, la riduzione dell’eutrofizzazione, dei consumi idrici e delle emissioni di anidride carbonica.

Filiera integrata Barilla del grano duroA differenza della classica struttura lineare, che prevede il susseguirsi a cascata degli operatori di filiera, il modello Barilla è di tipo circolare, così da coinvolgere i diversi attori in progetti di partnership (grafico a sinistra). Il più importante esempio applicativo è il progetto Grano Duro di Alta Qualità in Emilia Romagna.

Origine del grano duro Mediamente il 76% del grano duro utilizzato nelle varie marche del Gruppo, Yemina e Vesta escluse, viene coltivato localmente, ossia nel paese di produzione della pasta.Le percentuali di grano duro coltivate in ciascuno dei paesi di produzione della pasta sono riportate sotto.

Progetto Grano Duro di Alta Qualità in ItaliaIl 2006 è stato l’anno in cui per la prima volta è stato siglato un accordo con la Regione Emilia Romagna, le organizzazioni dei produttori, i consorzi agrari e le cooperative agricole per la produzione di Grano Duro di Alta Qualità in Emilia Romagna. Sulla base di questa incoraggiante esperienza, Barilla ha deciso di applicare anche nelle altre regioni d’Italia questo tipo di contratti. In questo modo, nel 2010, il 43% del fabbisogno italiano di grano duro (circa 350.000 t) è stato acquistato sotto Contratti di Coltivazione per varietà di alta qualità, riducendo così le importazioni dall’estero. E’ stato rag-giunto l’obiettivo che prevedeva un incremento del 20%, rispetto al 2008, degli approvvigionamenti di grano duro attraverso i Contratti di Coltivazione.

% di grano duro coltivato nei paesi di produzione della pasta

GRECIA

87,5%

Bulgaria 4,7%Francia 7,8%

ITALIA

USA 9%Turchia 1%

Canada 8%

Spagna 1%

Grecia 2%

Francia 6%

Messico 7%Australia 4%

NORD AMERICA

100%

USA 37% Canada 63%

TURCHIA

98%

Spagna 2%76%

62%

OBIETTIVI AL 2014

34

Filiera ∙ Partnership con i fornitori

Progetto per una coltivazione sostenibile del grano duro Gli studi sul Life Cycle Assessment (LCA) condotti sui prodotti Barilla hanno dimostrato che i maggiori impatti ambientali sono da attribuire alla coltivazione (fase agricola) delle materie prime usate. Nel dettaglio, gli impatti più importanti connessi con l’attività di coltivazione sono dovuti alle operazioni meccaniche (lavorazioni dei terreni) e all’utilizzo di fertilizzanti azotati. Infatti, il protossido di azoto (N2O), generato durante le reazioni batteriche che avvengono sul terreno, ha un potenziale di effetto serra circa 300 volte maggiore rispetto a quello della CO2.

Con il supporto dell’Università Cattolica di Piacenza dal

2009 Barilla ha promosso, partendo dalla principale materia prima, il grano duro, uno studio di tipo multidisciplinare sviluppato mettendo sullo stesso piano i valori economici, produttivi, agronomici, ambientali e di sicurezza alimentare.L’obiettivo è stato quello di identificare dei sistemi agri-coli “sostenibili” da poter successivamente validare nei vari territori di produzione nazionali, aventi anche l’obiettivo di innalzare sia la qualità che la quantità della materia prima.Sono stati analizzati differenti sistemi colturali basati sull’avvicendamento della coltivazione del grano duro con altre colture erbacee, su base quadriennale, comunemente adottati in diverse regioni italiane.

Per ogni sistema colturale sono stati presi in esame le varie pratiche colturali e i relativi costi, in particolare la rotazione delle colture, le attività di lavorazione del suolo (tillage),

Effetti dei sistemi colturali sul Carbon Footprint (t CO2/t granella)*

Cer

ealic

olo

Cer

ealic

olo

Cer

ealic

olo

Indu

stria

le

Indu

stria

le

Ort

icol

o In

d.

Ort

icol

o In

d.

Indu

stria

le

Mai

dico

lo

Fora

ggio

Fora

ggio

Prot

eico

Prot

eico

Sistema colturale normalmente adottato nell’area geografica

Sistema colturale normalmente adottato nell’area geografica

Reddito lordo degli agricoltori (€/t)*

Cer

ealic

olo

Cer

ealic

olo

Cer

ealic

olo

Indu

stria

le

Indu

stria

le

Ort

icol

o In

d.

Ort

icol

o In

d.

Indu

stria

le

Mai

dico

lo

Fora

ggio

Fora

ggio

Prot

eico

Prot

eico

PianuraLombardo

VenetaItalia Centrale Em. Rom. Italia Meridionale

PianuraLombardo

VenetaItalia Centrale Em. Rom. Italia Meridionale

*fonte: Pubblicazione Barilla-Horta-LCE su Filiera Grano duro news

35

>3. Aumentare del 20% i fabbisogni di grano duro approvvigionati attraverso i Contratti di Coltivazione.

4. Estendere il modello previsionale delle rese agronomiche del raccolto del grano duro (DELPHI) al bacino del Mediterraneo.

l’uso di fertilizzanti, di fitofarmaci e le relative rese produttive.Per il confronto sono stati utilizzati i seguenti parametri di valutazione:

1) indicatori ambientali - Carbon Footprint (CF), Water Footprint (WF), Ecological Footprint (EF);

2) indicatori agronomici e di Food Safety - efficienza di utilizzazione dell’azoto, indice rischio DON (deossinivalenolo);

3) indicatori economici - reddito lordo.

La valutazione è stata sviluppata in tre macro aree: Italia del Nord (distinta in pianura Lombardo-Veneta e regione Emilia Romagna); Italia Centrale (Toscana, Marche e Umbria) e Italia Meridionale e Insulare (Puglia, Basilicata e Sicilia). Nel Nord Italia i diversi sistemi colturali non evidenziano differenze tali da giustificare modifiche sostanziali rispetto agli attuali assetti produttivi, pur evidenziando aree di miglioramento non trascurabili. Nel Centro Italia le dif-ferenze osservate sono molto più significative: pas-sando dalla monocultura cerealicola, molto diffusa in quest’area geografica, a un sistema di rotazione colturale tra quelli studiati, possono realizzarsi risultati sorprendenti con una riduzione fino al 55% delle emissioni di gas serra (pari a circa 390 kg CO2 eq per tonnellata di grano duro col-tivata) e un aumento consistente del reddito lordo. Analogamente, importanti benefici ambientali ed economici si potrebbero ottenere anche nel Sud Italia. In conclusione, lo studio evidenzia che la “sostenibilità” è un concetto che può trovare piena applicazione anche nel settore dell’agricoltura:infatti, l’adozione di migliori sistemi colturali (rotazione) comporta per gli agricoltori e per la collettività vantaggi non solo agronomici e ambientali, ma anche economici. La fase successiva del progetto sarà la validazione con la “misurazione effettiva di campo” dei sistemi colturali più promettenti posti a confronto con quelli tradizionali.

A partire dalle prossime semine, grazie alla collabora-zione di imprenditori agricoli ed esperti del settore, saranno messe in atto delle coltivazioni pilota “sostenibili”, in una rete di aziende agricole distribuite sul territorio nazionale italiano. I sistemi colturali più sostenibili, così individuati, entreranno a far parte dei Disciplinari Barilla per il grano duro. Si prevede l’estensione di questo studio sia in Francia che in Canada.

Estensione del progetto per una coltivazione sostenibile a grano tenero, segale e pomodoroAvendo già analizzato gli impatti ambientali della colti-vazione del grano tenero, della segale e del pomodoro, la coltivazione di queste materie prime sarà oggetto nel 2011 di uno studio multidisciplinare analogo a quello sviluppato per il grano duro, con l’obiettivo di individuare i sistemi colturali che possono essere considerati più sostenibili. Nello studio saranno coinvolte Università e imprese agricole di alcuni paesi europei: Francia e Germania per il grano tenero, Svezia per la segale e infine l’Italia per il pomodoro.

Coltivazioni pilota per validare i sistemi colturali sostenibili per il grano duro in Italia

PARMA

SIENA

FERRARA

FOGGIA

MACERATAANCONA

OBIETTIVI AL 2014

36

Filiera ∙ Standard

Migliorare continuamente la sicurezza e la qualità delle forniture e completare la definizione di standard di sostenibilità, affinché tali requisiti siano alla base dei rapporti con tutti i fornitori.

Progetto Risk Assessment delle materie primePer valutare ed estendere il presidio alle filiere delle materie prime agricole più rilevanti, è stato adottato e utilizzato un modello di Risk Assessment. Il modello ha consentito l’individuazione delle filiere critiche in termini di sicurezza alimentare, di sicurezza dei lavoratori, di impatti ambientali, di animal welfare.

Le filiere dell’olio di palma e del cacao sono risultate critiche e per questo sono oggetto di specifici progetti.

Misura dell’impatto ambientale delle filiere rilevantiLe filiere per le quali nel 2010 è stato misurato l’impatto ambientale in termini di Carbon Footprint, Water Footprint ed Ecological Footprint sono state 12.

E’ stato così costruito un database degli impatti ambientali che conta quasi 120 voci, dove è possibile analizzare le varie materie prime in funzione delle aree geografiche di provenienza.

MATERIA PRIMA

Italia

Ghana

Italia, Canada, Usa, Messico, Turchia, Grecia, Francia, Australia, Spagna

Italia, Francia, Usa, Est Europa, Inghilterra, Svezia

Malesia, Indonesia

Svezia, Germania

Italia

Inghilterra

Italia

California

Italia

Danimarca

AREA GEOGRAFICA

Cacao

Carote

Pomodoro

Olio di palma

Marmellata di albicocche

Olio di girasole

Grano tenero

Grano duro

Segale

Basilico

Uova

Mandorle

Filiere rilevanti per le quali sono stati calcolati gli impatti ambientali

12 filiere,database impatti

ambientali con 120 voci

IMPEGNI

37

> >1. Misurare l’impatto ambientale delle filiere rilevanti in termini di Carbon Footprint, Water Footprint ed Ecological Footprint («Impronta Ecologica»).

2. Definire standard di impatto ambientale e avviare progetti di miglioramento condivisi con i fornitori ai vari stadi della filiera.

La filiera del cacao La percentuale di cacao acquistato da fornitori che aderiscono alla WCF (World Cocoa Foundation), associazione che promuove progetti di sviluppo economico-sociale nelle aree di produzione, nel 2010 ha raggiunto l’85%.

Nel 2010 abbiamo completato la verifica di tutte le strutture africane di trasformazione del nostro principale fornitore di cacao e avviata la stessa attività per i fornitori recentemente introdotti.

OBIETTIVI AL 2014

Cacao da fornitori aderenti WFC Altri fornitori

85%% di cacao acquistato da fornitori aderenti alla WCF

38

Filiera ∙ Standard

Nel 2012 il 45% delle galline ovaiole saranno allevate a terraBarilla considera fondamentali i temi di qualità e sicurezza dei prodotti, nutrizione e sostenibilità. Per questo motivo non vengono studiati solamente la salute e il benessere delle persone, ma anche quelli degli animali.

I nostri fornitori allevano le galline ovaiole in ambiente controllato, secondo un rigido protocollo che prevede l’impiego di mangimi di origine esclusivamente vegetale e privi di additivi. Tale protocollo è in conformità con la “Dichiarazione Universale dei Diritti Animali” dell’UNESCO.

Barilla ha deciso di utilizzare uova provenienti da galline allevate a terra per alcuni dei suoi marchi più importanti. Ha avviato un progetto con i suoi principali fornitori per far sì che dal 2012 il 45% delle galline ovaiole (poco più di un milione) venga allevato a terra.

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La fornitura di olio di palma 100% RSPO

Nel 2010 il 100% dei fornitori Barilla di olio di palma sono membri della Roundtable for Sustainable Palm Oil (RSPO), e Barilla è diventata membro della RSPO.

La percentuale di olio di palma utilizzato da Barilla nel 2010 proveniente da Malesia e Papua Nuova Guinea, paesi che offrono maggiori garanzie di rispetto ambientale, si è attestata al 70%.

39

Analisi degli impatti ambientali delle coltivazioni per la produzione di oli vegetaliNel corso del 2010 sono stati effettuati degli approfon-dimenti sugli impatti ambientali delle filiere relative alla produzione di oli vegetali: palma, soia, colza, girasole e oliva.L’approfondimento è stato focalizzato sulla ricerca di studi bibliografici e dati pubblici inerenti gli aspetti ambientali associati all’intera filiera di produzione (dalla coltivazione della materia prima fino alla produzione dell’olio raffinato).

É emerso che tutti gli oli hanno un analogo Carbon Foot-print, mentre l’olio di palma, quando coltivato in modo sostenibile, ha un’impronta sia idrica che ecologica inferiore (-50% vs olio di colza).

Il progetto di approvvigionamento del sesamo in Paraguay

Il sesamo, usato come ingrediente principalmente per i prodotti a marchio Wasa, è una coltivazione tipica delle regioni tropicali.

Per accorciare la filiera e meglio gestire la qualità di questi semi, Barilla ha scelto di lavorare con una sola azienda che raccoglie i semi di sesamo dalle cooperative locali ed effettua in loco le operazioni di pulizia. Questo elimina tutti gli intermediari che normalmente sono presenti in questa filiera.

>3. Soddisfare il 100% dei fabbisogni di olio di palma attraverso fornitori che aderiscono alla RSPO, con origine prevalente da Malesia o Papua Nuova Guinea.

4. Acquistare cacao da fornitori aderenti sia all’ICCO che alla WCF che abbiano solo strutture in Africa in linea con il Codice di Condotta e sottoposte, con esito positivo, a verifica.

OBIETTIVI AL 2014

41

Ambiente

Di fronte alle sfide ambientali - emissioni e cambiamenti climatici, scarsa disponibilità dell’acqua e di altre risorse non rinnovabili, crescente impatto del settore agricolo - Barilla ha fatto della sostenibilità un indirizzo strategico sul quale intende fondare il proprio vantaggio competitivo. Non potrebbe essere diversamente per un’azienda fortemente legata alla terra sia per le produzioni agricole che impiega, sia per tutte le altre risorse naturali usate nei suoi processi produttivi.

In questa prospettiva sono state elaborate linee guida e strumenti che hanno portato allo sviluppo di un sistema di calcolo e certificazione dell’« Impronta Ecologica» lasciata dai nostri prodotti (Environmental Product Declaration - EPD), funzionale anche allo sviluppo di concreti progetti di miglioramento.

Questo ha portato a guardare da nuove prospettive l’impatto ambientale delle nostre filiere, spronandoci a capire come sia possibile incentivare una “low carbon agriculture”.

Insieme al mondo agricolo e con l’aiuto dell’università abbiamo sviluppato progetti, in alcuni casi riscoprendo tecniche tradizionalicome quelle della rotazione delle colture o di un uso accorto dei fertilizzanti, che permettono una riduzione dell’impatto ambientale della nostra filiera agricola.

42

Ambiente ∙ Riduzione dell’«Impronta Ecologica»

Ridurre l’«Impronta Ecologica» attraverso due impegni prioritari: diminuzione delle emissioni di gas serra (GHG) generate nell’intera filiera in coerenza con gli obiettivi del Protocollo di Kyoto e minimizzazione degli altri impatti ambientali lungo la filiera, con particolare attenzione ai materiali da imballaggio in termini di riduzione e riciclo.

Produzione coperta da studi LCA (%)

Prodotti su cui sono stati effettuati studi LCA

Pasta di semola Sughi Pomodoro e Basilico, Pesto alla Genovese e Arrabbiata

Wasa Original, Wasa SolrutaSesam e Wasa Havreknacke

Saccottino, Cracker, Tarallucci, Pan Bauletto Fette Biscottate, Storie di Frutta, Galletti

Pan di Stelle

Pavesini Togo Classic e Noir

PRODUZIONE con STUDI LCA

PRODUZIONE senza STUDI LCA

50%

Le politiche di sviluppo sostenibile di Barilla non prescindono da una valutazione dell’«Impronta Ecologica» dei propri prodotti, analizzata lungo l’intero ciclo di vita (dal campo alla tavola). Per misurare l’impatto ambientale dei propri prodotti l’azienda ha implementato un sistema basato sulla metodologia del Life Cycle Assessment (LCA) che permette il calcolo di tre indicatori: Ecological Footprint (www.footprintnetwork.org), Carbon Footprint e Water Footprint (www.waterfootprint.org).

Le Analisi del Ciclo di Vita dei prodottiDopo aver iniziato più di 10 anni fa con i primi studi LCA, dal 2008 si è avviato un processo di analisi strutturato che sta coinvolgendo un numero via via più elevato di prodotti, rendendo sempre più rigorose e affidabili le valutazioni.Nel 2010 il 50% della produzione mondiale di Barilla era coperta da valutazione di tipo LCA.

IMPEGNI

CampoMulino

Produzione

Imballaggio

Trasporto

Tavola

43

> >1. Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo dell’«Ecological Footprint» a tutti i prodotti Barilla, fissando target globali.

2. Ridurre il Carbon Footprint per i prodotti Barilla del 15% (rispetto al valore 2008).

Barilla è la prima azienda alimentare con Sistema EPD certificatoNel 2010 Barilla, prima tra le aziende private, ha sviluppato un sistema per il calcolo dell’impatto am-bientale dei prodotti in base alla metodologia LCA sul modello EPDTM (disponibile su www.environdec.com), l’uni-co che prevede un percorso di inchiesta pubblica delle regole per categoria di prodotto (Product Category Rules, PCR).

Il sistema sviluppato da Barilla ha l’obiettivo di pubblicare risultati certificati e affidabili provenienti dagli studi realizzati sotto forma di Dichiarazioni Ambientali di Prodotto (EPD). Tale sistema è stato certificato nell’ottobre 2010 dal Bureau Veritas come organismo terzo indipendente.

I primi prodotti che usciranno certificati con il nuovo Sistema EPD saranno: Tarallucci, Pan Bauletto, Cracker, Armonie Dorate, Sugo al Basilico, Sugo Arrabbiata. Tali EPD saranno disponibili a partire dal 2011.Mentre l’elenco delle quattro EPD Barilla precedentemente pubblicate e consultabili presso il sito www.environdec.com è il seguente:

www.environdec.com

Prodotti Barilla con EPD pubblicate

Pasta di semola prodotta in Italia

Wasa Original, Wasa SolrutaSesam e Wasa Havreknacke

2009

2010

OBIETTIVI AL 2014

44

1.364gCO2/kg

54 128 273

8002.200

114795

1.592litri/kg

0 2 4 0 101.586

L’LCA della pasta di grano duro, dei biscotti Mulino Bianco e dei prodotti Wasa: i progetti per migliorarne la sostenibilità

Una delle prime analisi LCA sviluppate ha riguardato la pasta di grano duro. Analizzando ogni singola fase (colti-vazione del grano duro, macinatura, produzione della pasta,

produzione del packaging, trasporto del prodotto e fase della cottura domestica) si sono perseguiti due obiettivi: l’individuazione dei punti critici lungo la catena produttiva con i relativi progetti di miglioramento e l’integrazione delle politiche di comunicazione con informazioni ambientali.Per ogni fase del ciclo di vita dei vari prodotti sono stati av-viati dei progetti specifici finalizzati a ridurre l’«Impronta Ecologica» e, più in generale, gli impatti ambientali, come mostrano le figure seguenti.

Coltivazionegrano duro

Molino Packaging Produzionepasta Trasporto

Cottura domestica

Dal campoalla

distribuzione

Analisi LCA della pasta di grano duro

La pasta di grano duro per export analizzata nella tabella si riferisce al prodotto realizzato in centri produttivi italiani e destinato all'export.

Ambiente ∙ Riduzione dell’«Impronta Ecologica»

WaterFootprint

EcologicalFootprint

Italia(per export)

CarbonFootprint

11global m2/kg

9,20,1 0,3

26

0,6 0,8

45

>3. Ridurre del 30% (rispetto al valore 2008) l’Energy Global Warming Potential (GWP) diretto e indiretto.

4. Incrementare la percentuale di packaging riciclabile immesso sul mercato fino al 95% del packaging totale (rispetto al valore 2008).

Di seguito sono elencati i progetti di miglioramento sviluppati per ognuna delle fasi dell’analisi LCA, misurata attraverso il Carbon Footprint.

PASTA: progetti di miglioramento

COLTIVAZIONE• Studi sulle tecniche colturali• Aggiornamento dei disciplinari di coltivazione del grano duro

TRASPORTI• Ottimizzazione della logistica

PRODUZIONE della PASTA • Risparmio energetico • CogenerazionePACKAGING

• Progetti di miglioramento

COTTURE • Informazioni relative a tempi

e modalità di cottura

MOLINO • Riduzione dei consumi energetici

BAKERY: progetti di miglioramento

PRODUZIONE delle

MATERIE PRIME • Studi sulle tecniche colturali • Aggiornamento dei disciplinari di coltivazione del grano tenero

TRASPORTI• Ottimizzazione della logistica

PROCESSO BAKERY • Risparmio energetico • Uso di energia rinnovabile (RECS)

PACKAGING • Riduzione dei materiali

WASA: progetti di miglioramento

PRODUZIONE delle

MATERIE PRIME • Studi sulle tecniche colturali per la segale

TRASPORTI• Utilizzo di trasporto ferroviario

PROCESSO BAKERY • Risparmio energetico • Filipstad: 100% idroelettrico

PACKAGING • Progetti di miglioramento

OBIETTIVI AL 2014

46

Ambiente ∙ Efficienza energetica

Tra i progetti in corso e di seguito elencati, alcuni hanno già prodotto significativi risultati, altri sono in fase di sviluppo.

Coltivazione sostenibile del grano duro per la pasta. La coltivazione di grano duro rappresenta uno dei due pro-cessi a maggior carico ambientale. Per questo i sistemi di coltivazione sono stati studiati tenendo conto degli impatti ambientali, dei redditi generati, dell’indice di micotossina e dell’uso di fertilizzanti a base di azoto. I miglioramenti attesi, relativi alle metodologie di coltiva-zione maggiormente diffuse nel Centro Italia, potrebbero comportare una riduzione del 55% delle emissioni di gas serra (pari a circa 390 kg di gas serra in meno per tonnellata di grano duro).Si stanno verificando i risultati di tale progetto su alcuni campi sperimentali, per poi avviare una revisione dei Disciplinari di coltivazione per il grano duro.

Coltivazione sostenibile del grano tenero e della segale per i prodotti da forno. Visti i risultati ottenuti, si è deciso di sviluppare un progetto analogo sul grano tenero e sulla segale che vedrà coinvolte aziende agricole italiane, francesi, tedesche e svedesi. I primi risultati sono attesi nel 2011.

Packaging sostenibile. Abbiamo sviluppato uno specifico strumento per progettare un packaging più sostenibile, aumentando la percentuale delle confezioni tecnicamen-te riciclabili dall’85% del 2008 al 94% del 2010.

Cogenerazione pasta. Si è deciso di dotare tutti i pastifici italiani di impianti di cogenerazione e sono stati avviati altri progetti di risparmio energetico (ESP: Energy Saving Projects). Con questi progetti, oltre a una migliore efficienza dal punto di vista tecnico ed economico, si è ottenuta una significativa riduzione degli impatti

ambientali (diminuzione delle emissioni di gas serra di circa il 13% per lo stabilimento di Pedrignano grazie al cogeneratore).

Barilla Energy Saving Project (ESP). Compie cinque anni il progetto ESP, nato per migliorare l’efficienza nella gestione degli impianti produttivi, diventando sempre più internazionale.

Energia rinnovabile per Wasa. Lo stabilimento svedese di Filipstad utilizza energia elettrica proveniente da impianti idroelettrici.

RECS Mulino Bianco. Nel 2010 Barilla ha coperto tutta la domanda di energia elettrica utilizzata nelle fornerie del Mulino Bianco con Certificati “Renewable Energy Certificate System” (RECS - www.recs.org). Al riguardo si veda anche www.mulinobianco.it. Ciò ha portato fino al 41% la riduzione, nelle fornerie, delle emissioni di CO2 eq (GWP).

Logistica. È stato sviluppato un progetto da parte di Number1 in Italia per valutare gli impatti ambientali legati alla razionalizzazione della rete logistica con una conseguente migliore efficienza dei trasporti: i risultati hanno mostrato una diminuzione delle emissioni di gas serra di circa il 9% dal 2008 al 2010. Il trasporto del prodotto tra lo stabilimento svedese e quello tedesco di Wasa avviene su rotaia.

Home cooking pasta. Riguardo al processo di cottura domestico, è stato implementato un progetto per ridurre la quantità di acqua utilizzata. I risultati preliminari dimostrano che usando solo 0,8 litri, anziché 1 litro,per etto di pasta è possibile ottenere una riduzione delle emissioni di CO2 del 5%.

Sviluppare prodotti e processi quanto più possibile energeticamente efficienti lungo tutta la filiera, perseguendo, ove se ne presenti l’opportunità, la riduzione della dipendenza da combustibili fossili quali petrolio e carbone.

IMPEGNI

47

94%

Progetti per un packaging sostenibileL’approccio LCA è stato applicato anche al packaging al fine di verificarne le prestazioni ambientali e valutare le differenti possibili alternative.E’ stato sviluppato nel 2004 un primo strumento LCA, che ha permesso di confrontare le diverse soluzioni di packaging individuate attraverso il confronto dei loro diversi impatti ambientali. Lo strumento è organicamente inserito nel sistema EPD di Barilla.

Applicando questo strumento Barilla ha ottenuto l’Oscar dell’Imballaggio 2010, promosso dall’Istituto Italiano Imballaggio e dal Consorzio Nazionale Imballaggi (Co.Na.I.), sul prodotto Ringo per la semplificazione del packaging

che facilita le attività di riciclo e riduce le emissioni di CO2 lungo il ciclo di vita. Questo e altri progetti sono stati inseriti anche nel Dossier Prevenzione 2010 - La prevenzione ecoefficiente promosso dal Co.Na.I, documento che raccoglie le esperienze e le buone pratiche messe in atto dalle imprese in termini di riprogettazione sostenibile degli imballaggi. Tutto questo ha portato a un incremento dell’utilizzo di imballi riciclabili, la cui percentuale nel 2010 è salita al 94%, mentre il 40% degli stessi derivava da materiale riciclato. Il risultato è significativo ricordando che gli imballaggi utilizzati nel 2010 da Barilla sono stati più di 30 mila tonnellate di film flessibile e quasi 2 miliardi di confezioni in cartone e cartoncino.

Materiali di packaging tecnicamente riciclabili (%)

IMBALLI RICICLABILIIMBALLI NON ANCORA RICICLABILI

I riconoscimenti

>1. Ridurre il consumo totale di energia per prodotto finito del 10% (rispetto al valore 2008).

OBIETTIVI AL 2014

48


48

Logistica e trasportoE’ stato condotto un progetto per la valutazione delle performance ambientali della rete logistica italiana gestita da Number1.

Il progetto, che è tuttora in corso, considera KPI ambientali correlati ad attività di trasporto, relativamente a emissioni di CO2 e altre emissioni (NOx, polveri, CO, HC) che di-pendono soprattutto dalla tecnologia (Euro 3, Euro 4, Euro 5) e dalle attività di gestione dei magazzini associate ai consumi dei combustibili (metano, gasolio, ecc.) e di energia elettrica. I primi risultati possono essere riassunti come segue: le emissioni di CO2 per tonnellata di prodotto trasportata sono state ridotte del 9% (2010 vs 2008)

Andamento delle emissioni di gas serra per 1 t di prodotto trasportato

Logistica Italia - Primario Number1

Andamento delle emissioni in funzione delle modifiche al parco automezzi

Euro 0 Euro 1 Euro 2 Euro 3 Euro 4 Euro 5 HC NOx PST CO

g/km

Descrizione intervento Materiale Riduzione annua

~330t

~118t

~25t

~20t

Cartone

Filmtermoretraibile

Cartoncino

Cartone

Riduzione delle dimensioni della cassa americana (alette) per Fette Biscottate e Merende

Riduzione dello spessore del film delle Fette Biscottate e della Pizza

Ottimizzazione dimensionale degli imballi (secondari e terziari) del Cerealix

I principali progetti di miglioramento del packaging sviluppati nel corso del 2010

4949

grazie alla ristrutturazione della rete distributiva, a un incremento del livello di saturazione dei veicoli e, non da ultimo, lo svecchiamento del parco automezzi.

Inoltre, Barilla ha sviluppato un sistema di monitoraggio delle prestazioni del network distributivo globale Barilla, in cui vengono considerate anche le emissioni di CO2 relative al prodotto trasportato.

Tale sistema verrà introdotto nel corso del 2011 nei varipaesi europei, permettendo lo sviluppo di progetti per una logistica distributiva più sostenibile.

I PASTIFICI, LE FORNERIE E L’AMBIENTE

Progetto ISO 14001: prosegue l’estensioneNel 2010 è proseguito il progetto di estensione del Sistema di Gestione Ambientale (SGA) certificato: si è aggiunto lo stabilimento francese di Saint Vulbas. Più del 60% delle Unità Produttive, il 73% della produzione, ha implemen-tato un sistema SGA certificato ISO 14001.

L’implementazione di un Sistema di Gestione Ambientale ha comportato l’adozione di molti progetti che hanno consentito di migliorare le prestazioni della nostra azienda, ad esempio nell’ambito dell’efficienza energetica, della gestione delle risorse idriche e in campo ambientale.

Negli stabilimenti di produzione, ad esempio, viene posta particolare attenzione alla gestione dei rifiuti con l’obiettivo di diminuirne la quantità prodotta e aumentarne la quantità destinata a recupero/riciclo.

Nel 2010 si è registrata una media di 14 Kg di rifiuti per tonnellata di prodotto; di questi circa il 90% è stato

* sono compresi anche i mulini e alcuni copacker

circa 5Mio €

Mio €

Mio €

circa 3,5

circa 11,5

Investimenti per Ambiente, Sicurezza e Antincendio

Ambiente

Antincendio*

Sicurezza* * sono esclusi gli stabilimenti francesi di Harry’s e lo stabilimento di Avon

(1) Tale voce comprende le spese di trattamento e smaltimento dei rifiuti e di gestione delle acque di scarico

(2) Tale voce comprende le spese di servizi esterni per la gestione ambientale e le spese sostenute per la certificazione del sistema di gestione ambientale

Spese sostenute dagli stabilimenti per tematiche ambientali*

Smaltimento rifiuti, trattamento delle emissioni e costi di ripristino ambientale (1)

Costi di prevenzione e gestione ambientale (2)

circa 1,75Mio €

Mio € circa 0,65

destinato a operazioni di recupero/riciclo(+). Nelle tabelle sopra, forniamo un elenco delle principali spese e investimenti sostenuti nell’anno 2010 dagli stabilimenti per attività legate ad Ambiente, Sicurezza e Antincendio.

Nel 2010 Barilla non ha avuto multe o sanzioni significative per mancato rispetto di regolamenti e leggi in materia ambientale; solo in un caso è stata comminata un’unica sanzione amministrativa in uno stabilimento di produzione a causa di un’anomalia nella gestione dell’impianto di depurazione.(+) i dati non comprendono gli stabilimenti francesi di Harry’s

Produzione realizzata negli stabilimenti ISO 14001

73%

ISO 14001

Certificati ISO 14001 Non ancora certificati

50

Consumi di energia elettrica e termicaI consumi energetici totali di Barilla nel 2010 sono stati di 3,10 GJ/t con una riduzione del 3,7% rispetto al 2008 e dello 0,9% rispetto al 2009.

Il fabbisogno energetico è dovuto principalmente a due necessità:

energia elettrica utilizzata per far funzionare le linee di produzione, condizionare e illuminare locali e aree esterne

energia termica, utilizzata per la cottura dei prodotti da forno, l’essicazione della pasta e il riscaldamento dei locali.

Nello specifico i consumi di energia elettrica sono stati di 1,30 GJ/t e quelli di energia termica di 1,80 GJ/t.

Le riduzioni dei consumi sono state possibili grazie ai progetti di energy saving messi in atto dagli stabilimenti.

Tra i più significativi, attivati su più stabilimenti, si possono citare:

ricerca e riduzione delle perdite di aria compressa compressori ad aria compressa dotati di inverter riduzione pressione aria compressa nei reparti produttivi introduzione corpi illuminanti a Led nei parcheggi comando remoto e gestione selettiva dell’illuminazione interna delle aree produttive e nei magazzini

installazione motori elettrici ad alta efficienza introduzione dell’arresto in stand-by delle macchine di confezionamento e dei sistemi di trasporto

nuove procedure di arresto/partenza linee controllo remoto U.T.A (Unità Trattamento Aria) nuove procedure per la gestione delle centrali frigorifere.

Specifici interventi hanno riguardato i seguenti stabilimenti: sostituzione compressori nello stabilimento di Caserta

Consumi energetici per unità di prodotto finito (GJ/t)

Consumi energetici in valore assoluto (Mln GJ) e contributo in % di energia elettrica e termica

2006 2007 2008 2009 2010

Energiatotale

Contributo di

energia elettrica

Contributo di

energia termica

39% 42% 42% 43% 42%

4,8 4,7 4,7 4,6 4,6

61% 58% 58% 57% 58%

(Min GJ) (Min GJ) (Min GJ) (Min GJ) (Min GJ)


-3,7%dal 2008

51

sostituzione pompe del vuoto nelle linee produttive dello stabilimento di Caserta

scambiatori con recupero calore nel mulino di Pedrignano recupero calore camini della centrale termica e automa-zione caldaie nello stabilimento di Cremona

implementazione di un sistema di recupero calore dai forni nello stabilimento di Celle in Svezia.

GWP-Global Warming Potential(CO2 equivalente)Le emissioni di CO2 equivalente nel 2010 si sono ridotte del 15% in valore assoluto rispetto al 2008 a fronte di un

aumento della produzione di circa il 2%, generando così un disaccoppiamento tra produzione ed emissioni di CO2 come mostra il grafico sotto. Le emissioni di CO2 equivalente (GWP) rispetto al prodotto finito si sono invece ridotte rispetto al 2008 del 18%.

Tali riduzioni sono frutto dei seguenti progetti: impianto di cogenerazione in funzione per tutto il 2010 nello stabilimento di Pedrignano

partenza ad agosto 2010 dell’impianto di trigenerazione nello stabilimento di Caserta

acquisto dei certificati RECS a copertura di tutti i consumi di energia elettrica degli stabilimenti di produzione MulinoBianco per tutto l’anno 2010.

Disaccoppiamento del GWP (milioni t CO2eq) rispetto ai volumi di prodotto finito (milioni t)

GWP per unità di prodotto finito (t CO2eq/t)

Definizione di GWP

È un indicatore che esprime le emis-sioni di anidride carbonica; si misura in massa di CO2 equivalente, conver-tendo le emissioni dei vari gas serra in emissioni di CO2 sulla base dei fattori definiti dall’IPCC (Intergovernmental Panel on Climate Change).

-18%dal 2008

52

Ambiente ∙ Gestione delle risorse idriche

Razionalizzare l’uso delle risorse idriche impiegate lungo l’interafiliera.

Consumi di acquaNel 2010 si è completata la costruzione del modello di calcolo del Water Footprint su tutti i prodotti Barilla.

Gli stabilimenti Barilla nel 2010 hanno consumato circa 2,6 milioni di m3 di acqua, 13% in meno rispetto al 2008 (il 10% in meno rispetto al 2009).

Alla base di queste riduzioni ci sono i progetti di risparmio idrico che da anni vengono implementati negli stabilimenti di produzione. In particolare, nel 2010 sono proseguite le seguenti attività:

eliminazione dei sistemi di raffreddamento con acqua a perdere

ottimizzazione della gestione delle torri evaporative installazione di regolatori di flusso nelle utenze sanitarie

Consumi totali di acqua (milioni di m3)

mln m3

m3/t

Consumi di acqua su prodotto finito (m3/t)

-15%2010 vs 2008

-13%2010 vs 2008

IMPEGNI

53

recupero H2O per torri evaporative nello stabilimento di Cremona.

L’acqua utilizzata dagli stabilimenti di produzione nel 2010 è stata prelevata per circa il 50% da pozzi di proprietà o da altre fonti sotterranee, per la restante parte dagli acquedotti pubblici.

Oltre all’utilizzo come materia prima in alcune ricette, l’acqua prelevata viene utilizzata per scopi diversi, quali:

il lavaggio e/o il raffreddamento degli impianti servizio antincendio l’irrigazione delle aree verdi i servizi igienici per i dipendenti.

Più del 60% degli stabilimenti di produzione Barilla è dotato di un impianto di depurazione delle acque reflue che consente di ridurne l’impatto prima del loro scarico.Nel corso del 2010, circa 800.000 m3 sono stati scaricati da-gli stabilimenti in fognatura pubblica (poco più dell’80%), il resto in acque superficiali.

Grano duro Aureo in Italia: un esempio di miglioramento del Water FootprintLa varietà di grano duro Aureo è frutto di un lavoro ventennale svolto in partnership con i principali soggetti che operano all’interno della filiera del grano duro. Aureo deriva da un’attenta selezione che ha generato un grano di altissima qualità, con caratteristiche riscontrabili solo in grani speciali di origine americana (es. Alamo), ma coltivabile nel Centro Sud d’Italia.

La varietà Alamo viene coltivata nella zona desertica del Sud Ovest degli Stati Uniti e richiede un impiego costante e

rilevante di acqua a scopi irrigui (componente Blue Water del Water Footprint). La varietà Aureo è coltivata in Italia senza apporti irrigui; così si riduce sensibilmente il Water Footprint.La quantità di grano Aureo raccolta nel 2010 sarà per la maggior parte impiegata nel 2011 in sostituzione di quella parte di Alamo proveniente dagli USA, utilizzata in paste speciali: questo comporterà una riduzione di Water Footprint pari a circa 1.000 m3 per t di grano duro.Considerando che tale programma ha coinvolto circa 20.000 tonnellate di grano duro, si può stimare un risparmio complessivo di acqua (Blue Water) pari a circa 20 milioni di m3. Lo spostamento della coltivazione dagli USA all’Italia ha comportato anche una diminuzione di circa 1.000 tonnellata di CO2 equivalente, prima causati dai trasporti.

>1. Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo del Water Footprint sui prodotti Barilla, fissando i target.

2. Ridurre i consumi di acqua per prodotto finito del 30% (rispetto al valore 2008).

Water Footprint del grano duro

Green Water: acqua piovana

Blue Water:acqua per irrigazione

OBIETTIVI AL 2014

55

Risorse umane

Le trasformazioni che sono avvenute in tutto il mondo negli ultimi decenni hanno inciso profondamente sulle aziende come organizzazioni basate sulle persone. L’internazionalizzazione delle imprese ha fatto emergere la questione della diversità. Lo sviluppo dell’economia globale ha imposto modelli di lavoro caratterizzati da flessibilità e mobilità.

Tra i più importanti fattori di competizione è emersa la conoscenza, associata ad altri elementi di capitale intangibile basati sulle persone.

Tutto questo non può non riguardare un’impresa costituita da oltre 14.000 persone che producono alimenti in 43 siti produttivi di 9 paesi diversi. Si tratta di una sfida a cui non possiamo rispondere soltanto con le tradizionali forme di tutela, attenzione e assistenza delle risorse umane. Essa infatti richiede di fare della nostra azienda un’organizzazione basata sulla conoscenza e l’apprendimento; di attrarre giovani talenti; di valorizzare la diversità che ormai caratterizza la “gente Barilla”; di potenziare la comunicazione interna utilizzando le tecnologie più avanzate.

Nello stesso tempo lavoriamo per aggiornare e rafforzare elementi fondamentali come il codice di valori e regole alla base del lavoro delle persone, le forme di welfare interno per il supporto di fronte a situazioni di difficoltà, la formazione, la sicurezza sui luoghi di lavoro.

Intendiamo far sì che l’idea di un’azienda fatta dalle sue persone sia concreta ed effettiva, su base quotidiana.

56

Risorse umane ∙ Cura e sviluppo delle persone

Promuovere l’integrazione e la crescita di competenze delle persone garantendo, oltre alla salute e alla sicurezza sul lavoro, lo sviluppo di programmi nazionali e internazionali rivolti all’identificazione delle migliori soluzioni per il benessere organizzativo delle persone.

Cura e sviluppo delle personeSono 9.106 le persone che contribuiscono quotidianamente al successo del Gruppo Barilla nel mondo (esclusi i 5.065 dipendenti della società Lieken, non inclusa nel perimetro della rendicontazione).

Attrarre i talentiNel 2010 sono stati ridisegnati a livello globale i processi di recruiting nell’ottica di internazionalizzazione e integrazione.Abbiamo lavorato per individuare canali di selezione di Gruppo in linea con le nostre necessità, e implementato una piattaforma di reclutamento mondiale che ci permetterà di pubblicare tutte le opportunità aperte sul nostro sito e di tracciare il processo e i KPI.

Abbiamo continuato a ricercare e attrarre persone con doti di leadership, in linea con i nostri valori e il nostro modello culturale, capaci di porsi alla guida del cambiamento verso gli obiettivi strategici futuri dell’azienda.

Ci siamo concentrati sulla generazione dei “Millennial” (1980-2000) che rappresentano per noi i leader del futuro.

La loro formazione è un punto cruciale per costruire il doma-ni della nostra azienda.

Di qui un impegno attivo con le Università attraverso relazioni consolidate e confronto reciproco a livello nazionale e internazionale, con l’obiettivo di contribuire alla formazione dei ragazzi prima del conseguimento del loro titolo di studio.

Distribuzione delle persone all’interno di Barilla G. e R. Fratelli

4.665

1.506

591572

432

335344

253216

6345

17 16 10 9 7 6 3 1 1 5 9

Francia

Russia

Svezia

Stati U

niti

German

ia

Turchia

Messic

oGrec

ia

Norvegia

Polonia

Benelu

x

Svizze

ra

Brasile

Spagna

Canad

a

Croazia

Ungheria

Australi

a

Austria

Slovenia

Giappone

Italia

IMPEGNI

57

>1. Incrementare del 20% l’investimento nelle attuali attività di People Care.

2. Aumentare l’investimento in formazione, passando dallo 0,09% sui ricavi netti del 2008 allo 0,16%.

>

FormazioneL’architettura del nuovo Barilla Laboratory for Knowledge & Innovation, rilanciato nel 2010, contribuirà in modo determinante a far diventare Barilla un’organizzazione fondata sulla conoscenza (knowledge-based company) e orientata all’apprendimento continuo (learning-based organization).

Molte sono le attività e i progetti che verranno portati avanti dal Lab e che verteranno intorno alla gestione della conoscenza, delle competenze e dei progetti di knowledge management; allo sviluppo delle competenze di leadership; alla diffusione e costruzione dell’identità aziendale e allo sviluppo di una piattaforma di progetti di innovazione. Lontana dagli archetipi delle Corporate University, attraverso il nuovo Lab l’azienda si impegna non soltanto ad acquisire

Distribuzione dei training in Italia e America

Barilla Talent Attraction

USAITALIA

Uomini

Donne

20000

15000

10000

5000

0

Execu

tive

Ore

Manager

Impiegati

Vendite

OperaiAvo

nAmes

Operai

Operai

5,81%

23,02%

33,9%

1,45%

35,82%80007000600050004000300020001000

0

Ore

Execu

tive

Managere

Conquistare le menti e i cuori delle persone giuste per noi, creando una relazione sia ra-zionale sia emozionale

Mescolare esperienze e conoscenze combinando quanto già presente in azienda con esperienze e conoscenze diversificate, culture internazionali e approcci non convenzio-nali

Anticipare e adottare i trend futuri mantenendo saldi la nostra identità e i nostri valori

Modificare l’approccio sosti-tuendo il concetto “ottenere un posto di lavoro” con “entrare a far parte di una causa”

Come attrarre i talenti?

OBIETTIVI AL 2014

58


People CareNel 2010 in Italia il People Care ha compiuto due passi importanti. Abbiamo esteso il Fondo Sanitario Integrativo,istituito a Parma nel 1947, a tutti i dipendenti a tempo indeterminato e determinato assunti presso le sedi italiane.

La percentuale di dipendenti coperti dal Fondo Sanitario Integrativo é passata all’87% della popolazione totale.Inoltre, è stato siglato un accordo sindacale riguardo la copertura assicurativa Vita e Invalidità Permanente che, oltre a prevedere l’armonizzazione delle prestazioni assistenziali contemplate dalle coperture aziendali esisten-ti con quelle della Cassa Vita Nazionale del vigente CCNL, in vigore da luglio 2010, ha introdotto elementi aggiuntivi e migliorativi per i dipendenti.

E´ stata costituita un’unità organizzativa dedicata alle iniziative di People Care. I dipendenti italiani hanno devo-luto l’equivalente del loro dono natalizio alle organizzazioni Save the Children e Touch Life Foundation. Barilla America nel 2010 é stata riconosciuta tra le migliori 50 aziende per l’offerta ai propri dipendenti di benefit a supporto della fertilità e dell’adozione.

Sviluppo delle competenze di leadership

Tra le iniziative più importanti del 2010 ci sono i 3 programmi globali per lo sviluppo delle competenze di leadership caratteristi-che di ciascun livello organizzativo. Il programma più innovativo: nove mesi de-dicati a giovani professionisti per accrescere le competenze di base.

Negli intensi mesi di lavoro i partecipanti sono stati coinvolti in giornate d’aula, lavoro sul campo, laboratori di potenziamento, colloqui con i propri capi e una sessione di coaching individuale.

Il cuore del programma è stato proprio il lavoro sul campo, in cui i partecipanti sono diventati dei ricercatori culturali chiamati a elaborare una ricerca etnografica in squadra.

conoscenze tecniche e nozioni, ma soprattutto scoprire le tendenze più innovative del nostro settore, esplorare a fondo i comportamenti dei consumatori, le dinamiche sociali, le tendenze demografiche e l’evoluzione tecnologica.L’investimento in formazione in Italia è stato di 2,4 milioni di euro (pari allo 0,14% dei ricavi netti), mentre in America ammonta allo 0,12% dei ricavi netti. Sono in corso di progettazione workshop relativi ai temi di sostenibilità.

Talent ManagementCostruire la futura generazione di leader che incarnino i valori di Barilla e la visione del futuro è l’obiettivo del programma Talent Management 2010 a livello globale, che ha coinvolto oltre 1.300 persone in 16 paesi e in 18 famiglie professionali. Selezionati attraverso una calibrata sequenza di momenti di valutazione basati sulla perfor-mance sostenuta nel tempo e sul potenziale, i futuri leader riceveranno sviluppi specifici internazionali.

Employer of ChoiceBarilla è stata premiata come Employer of Choice 2010 alla terza edizione della Virtual Fair effettuata in Italia su un campione di 12.351 laureati e laureandi di 73 atenei.

59

Spese legate al People Care

Le spese legate al People Care nel 2010 in Italia incidono sul costo del lavoro per il 3,7% e per il 12,2% in America, incluse le assicurazioni sanitarie dovute alla natura prevalentemente privata del sistema.

La percentuale di dipendenti coperti da polizza previdenziale integrativa in Italia (Alifond) é stabile e pari al 64% della popolazione.

Comunicazione internaNel 2010 é stato lanciato “Barilla World”, il nuovo house organ settimanale in formato digitale che dal 2011 sarà esteso a tutti i dipendenti in formato cartaceo. “Barilla World” è uno strumento globale, in italiano e inglese, multimediale e interattivo, con la possibilità di accedere a immagini e filmati, che ospiterà commenti e proporrà indagini e iniziative per stimolare la cultura d’im-presa e l’innovazione. L’esigenza di avere uno strumento di comunicazione integrato nasce dalla straordinaria espansio-ne del Gruppo: una “grande famiglia” di oltre 14.000 perso-ne, inclusa Lieken, in ambito internazionale che parla lingue e con culture diverse. Il 2010 ha visto anche l’avvio di una piattaforma di comunicazione tra i dipendenti che garantirà la fruibilità delle informazioni e forme di collaborazione efficienti e innovative.

Suddivisione dei dipendenti per ruolo e genere

Execu

tive

Execu

tive

Manager

Manager

Impiegati

Impiegati

Vendite

Operai

Operai

Uomini

Donne

DiversitàPer la sua natura multinazionale Barilla riflette nella sua forte identità valoriale l’eterogeneità delle culture dei Paesi in cui opera.

Il numero di manager “espatriati” è cresciuto del 10% in un anno per sviluppare una cultura internazionale.

La coerenza nelle azioni a favore del superamento di qual-siasi distinzione di trattamento basata su sesso, età, etnia, disabilità, religione e orientamenti sessuali si concretizza nel rispetto delle norme e nelle prassi di gestione. Prova ne é la continua crescita di donne in posizioni manageriali.

Nel corso del 2010 i contratti innovativi in essere, part time e telelavoro, ammontano al 4,4%. Il telelavoro é utilizzato per permettere a persone diversa-mente abili di essere parte attiva del lavoro.

ITALIA USA

60

INDICE DI FREQUENZA

INDICE DI GRAVITÀ


Sicurezza sul lavoroNel 2010 sono stati registrati 261 infortuni, in lieve riduzione (-3%) rispetto al 2008. Le giornate di assenza per infortunio si sono drasticamente ridotte nell’ultimo biennio e questo incide sulla riduzione dell’Indice di Gravità, pari al 36%.L’Indice di Frequenza, nonostante la lieve flessione del numero di infortuni, è leggermente peggiorato nel biennio 2008-2010 a causa del minor numero di ore lavorate; la riduzione risulta comunque significativa rispetto al 2006 (-10%).

L’andamento degli indici è stato in miglioramento o al più in linea rispetto all’anno precedente nelle Aree Meal Solutions Europa, America, Bakery Europa Meridionale e Bakery Euro-pa Settentrionale; si è invece registrato un peggioramento negli stabilimenti francesi, dove solo a partire dal 2010 sono stati avviati progetti strutturati di prevenzione.

OHSAS 18001: prosegue il programma di estensioneNel 2010 vi è stata in Italia un’accelerazione del programma di estensione del Sistema di Gestione per la Salute e Sicurezza Barilla, secondo il British Standard Occupational Health and Safety Management System 18001: si sono ag-giunti il pastificio di Caserta e le fornerie di Ascoli Piceno, Cremona, Melfi e Rubbiano.

Il Manuale per la Gestione Integrata della Sicurezza e Ambiente di Stabilimento è oggi disponibile in 9 lingue (vedi pag. 61).

Alla fine del 2010 gli stabilimenti con un Sistema di Gestione sulla Salute e Sicurezza certificato OHSAS 18001 coprono il 69% della produzione totale del Gruppo.

Indice di Frequenza infortuniIndice di Gravità infortuni

MEAL SOLUTIONS BAKERY

Dettaglio di Indice di Gravità e Indice di Frequenza suddiviso per area geografica

EUROPA2010

21 5 20 9 64

0,47 0,34 0,40 0,07 1,82

AMERICA EUROPAMERIDIONALE

EUROPASETTENTRIONALE

EUROPACENTRALE

Giornate assenza per infortunio· 1.000

Ore lavorate dai dipendenti

Numero di infortuni· 1.000

Ore lavorate dai dipendenti

-36%dal 2008

-10%dal 2006

61

Estensione OHSAS 18001 agli stabilimenti

Certificati OHSAS 18001

Non ancora certificati

OHSAS 18001

Copertine dei manuali per la Gestione Integrata della Sicurezza e Ambiente nelle 9 lingue

>3. Ridurre del 50% le giornate di assenza per infortuni sul lavoro (con l’obiettivo di lungo termine di arrivare a zero incidenti gravi).

Linee Guida HSE Barilla E’ stato completato l’aggiornamento di alcune Linee Guida riguardanti la Salute e la Sicurezza dei Lavoratori. In particolare, sono stati sottoposti ad aggiornamento il Fire Safety Manual, il Manuale per la corretta applicazione della Direttiva Macchine e la Linea Guida Atex (per la corretta gestione del Rischio da Atmosfere Esplosive per polveri e gas). Sono stati elaborati un Manuale per migliorare l’Ergonomia dei posti di lavoro e una Guida per gestire correttamente la Sicurezza degli Impianti in Pressione. Infine, sono stati redatti i manuali “Lavorare in Sicurezza” per fornire al personale nozioni di base sulla sicurezza e l’ambiente nelle diverse realtà produttive.

FormazioneNel 2010 abbiamo dedicato in media 7 ore per ogni dipen-

dente alla formazione su salute e sicurezza. I temi trattati sono stati: gestione delle emergenze, Preven-zione Incendi e primo soccorso, i contenuti del Manuale del Sistema di Gestione Integrato Sicurezza e Ambiente Barilla, la Movimentazione Manuale dei Carichi, principi di ergono-mia, uso sicuro dei carrelli, rischio rumore, rischio elettrico, gestione degli apparecchi di sollevamento, dispositivi di protezione individuale.

Audit Sicurezza e Prevenzione IncendiNel corso dell’anno sono stati effettuati più di 120 audit di verifica delle tematiche di ambiente, sicurezza e antincendio, 93 dei quali hanno riguardato specificatamente la Sicurezza e la prevenzione Incendi (l’incremento rispetto all’anno precedente è stato del 50%).

OBIETTIVI AL 2014

62

Risorse umane ∙ Responsabilità individuale e diffusa

Favorire e rafforzare una cultura della responsabilità individuale che riporti le persone a essere protagoniste del proprio ruolo.

Le persone e i valoriLe persone di Barilla sono chiamate a promuovere i valori che guidano l’azienda da generazioni.

Tali valori sono proposti e diffusi nel Codice Etico, adottato dalla Società dal 2005 e condiviso a ogni livello aziendale.

Il Codice Etico fa specifico riferimento al diritto delle persone ad avere le stesse opportunità di lavoro e copre anche la “Dichiarazione Universale dei Diritti Umani” dell’ONU, le Convenzioni e le Raccomandazioni Internazionali del Lavo-ro emanate dall’ILO (International Labour Organization), la Carta della Terra redatta dall’Earth Council e i princìpi enunciati nel Global Compact proposto dall’ONU.

Tutti i nostri fornitori hanno controfirmato le condizioni generali di acquisto, dove si impegnano a rispettare il nostro Codice Etico.

In particolare per gli appalti di manodopera, sempre nelle condizioni generali di acquisto, devono anche produrre una serie di certificazioni che attestino la legittimità dei contratti di manodopera del fornitore.

L’osservanza del Codice è affidata all’Organismo di Vigilanza aziendale (OdV), che monitora anche il rispetto del D. Lgs. 231/2001, relativo ai controlli interni per prevenire reati amministrativi e corruzione.

A oggi vengono effettuati audit su tutte le società e divisioni italiane tranne l’ufficio legale e l’ufficio audit, che presto saranno inclusi.

Nel 2010 non si sono presentati casi di violazione del Codice Etico né di conflitto d’interessi o episodi di corruzione.

2008

2009

2010

03

0

Violazioni del Codice Etico

IMPEGNI

63

>1. Accrescere il sentimento di responsabilità diffusa attraverso la formazione sul Codice Etico e sulla responsabilità di impresa.

RiorganizzazioneIn seguito alla riorganizzazione avvenuta nel Gruppo nel 2008-2009, nel 2010 é terminato il processo di mappatura di 1.300 posizioni organizzative chiave attraverso la defini-zione degli obiettivi e delle responsabilità chiave.

Il processo é stato alla base della creazione di un sistema di classificazione globale delle posizioni aziendali, fornendo un linguaggio comune a livello aziendale e le fondamenta per il sistema di governance dei processi aziendali.

Performance ManagementIl sistema di Performance Management individuale è esteso al 100% della popolazione manageriale. Gli obiettivi annuali del business complessivo sono tradotti dal Top Management a cascata in obiettivi individuali. Il manager si incontra con il collaboratore per confrontarsi rispetto agli obiettivi, alle doti di leadership e alle competen-ze funzionali. Su questa base si formulano piani di sviluppo personalizzato. Anche il Top Management è soggetto a que-sto sistema di valutazione. La performance dei manager viene valutata anche in relazione agli obiettivi di sostenibili-tà e i risultati ottenuti incidono sui loro compensi.

OBIETTIVI AL 2014

65

Persone

Guadagnare e mantenere la fiducia dei consumatori oggi, in tutto il mondo, non è scontato. Pietro Barilla ci diceva: “Date da mangiare alle persone ciò che dareste ai vostri figli”, ma per attuare questo principio bisogna tenere conto delle condizioni nuove in cui si svolge il nostro lavoro.

In un mondo in cui cresce il divario tra ciò che si vorrebbe sapere e ciò che si riesce a conoscere effettivamente, le persone sono portate a cercare in autonomia queste informazioni più che a riceverle. Questo vale soprattutto per i messaggi pubblicitari sui prodotti, inclusi quelli che ne reclamizzano la sostenibilità. Per questo è importante che vengano fornite informazioni adeguate sulla provenienza delle materie prime degli ingredienti principali dei prodotti. Le persone vogliono conoscere dove e da chi ciò che acquistano viene fatto. A essere sostenibile e responsabile, cioè, deve essere l’impresa, prima e più dei prodotti o delle marche.

La nostra azienda produce beni di largo consumo per un’alimenta-zione di base. Su di essi sempre di più ci viene chiesto di garantire, oltre alla sicurezza degli alimenti che produciamo, anche il loro profilo nutrizionale. Lavoriamo per assicurare un livello sempre più alto di equilibrio tra gusto e bontà da una parte, qualità, sicurezza e corretto profilo nutrizionale dall’altra, rifiutando qualunque compromesso al ribasso.

66

Persone ∙ Sicurezza e qualità

Produrre alimenti caratterizzati da una sempre maggiore qualità e salubrità, informando il consumatore sulla sicurezza delle materie prime utilizzate e sui sistemi di lavorazione adottati.

Per meglio comprendere i dati analizzati in questo capitolo del Bilancio di Sostenibilità, occorre sottolineare che è la prima volta che tutti gli indicatori sono stati applicati all’intera Barilla G. e R. Fratelli: un lavoro che ha richiesto una continua e sistematica opera di armonizzazione delle regole e delle linee guida per la raccolta e gestione dei dati.

Le materie primeIl nostro obiettivo, da sempre, è contribuire ogni giorno alla salute e al benessere delle persone trasformando ingredienti di alta qualità in prodotti sani e sicuri, confezionati e distribuiti in condizioni di massima tutela. Affinché i prodotti siano offerti a questi livelli di eccellenza non è sufficiente concentrarsi sul processo produttivo: è necessario porre la massima cura nella fase di selezione e approvvigionamento delle materie prime e dei materiali

Prima di tutto, l’ascolto delle personePensare, progettare e realizzare la qualità dei prodotti, secondo noi, vuol dire coinvolgere anche le persone e saperle ascoltare. Le regole che ci imponiamo portano a mantenere uno stretto contatto con loro per comprender-ne le necessità e le opinioni sui prodotti.

Crediamo molto nelle capacità dei nostri professionisti di saper ricevere osservazioni e commenti, dialogare con le persone e interpretarne i bisogni, così da raggiungere e mantenere alti livelli di qualità attraverso un processo di miglioramento continuo.

IMPEGNI

67

>1. Estendere agli stabilimenti Harry’s Francia e Harry’s Russia gli standard Barilla relativi ai controlli sulle materie prime e sui prodotti finiti, procedendo verso la loro completa integrazione. Sviluppare piani che consentano di conseguire un incremento annuo del 10% del grado di conformità.

di confezionamento, attraverso la conformità a specifici requisiti di Qualità e Food Safety. Il “Capitolato della Qualità delle Forniture”, che è parte integrante del contratto sottoscritto fra noi e il fornitore, presidia il versante degli acquisti, definendo le caratteri-stiche organolettiche, chimico-fisiche, igieniche e l’area di provenienza per ciascuno dei 300 tipi di materie prime e dei 50 tipi di materiali di confezionamento utilizzati.

Food Safety di filieraL’estensione a tutto il Gruppo di un capillare controllo sulle caratteristiche di qualità e sicurezza relative a tutte le nuove materie prime utilizzate (90 materie prime in più rispetto al 2009), per un totale di oltre 54.000 lotti analizzati, ha comportato come previsto un indice di conformità legger-mente inferiore al dato del 2009: siamo passati dal 96,8%

al 95,8%. Naturalmente tutti i casi di non piena conformità dei lotti ricevuti sono stati puntualmente gestiti in termini di non utilizzo della fornitura.

Controlli sui prodotti finitiI controlli di qualità ovviamente si estendono a tutti i nostri 43 centri produttivi per la realizzazione di 900 pro-dotti afferenti alle nostre 17 marche: una complessità che richiede consapevolezza, mezzi, risorse e un grande sforzo organizzativo. Nel 2010 sono stati sottoposti a controlli or-ganolettici, microbiologici e chimico-fisici circa 113.000 lotti con una conformità al 95,1% (nel 2009, 93,2%): tale importante risultato è da attribuirsi principalmente al conti-nuo miglioramento dei processi produttivi, all’affinamen-to delle tecniche di controllo lungo le fasi di lavorazione e alla formazione del personale di linea.

OBIETTIVI AL 2014

68

Il nostro saper fareNon solo gli “esperti” di qualità, ma tutta la nostra organiz-zazione è fortemente coinvolta nel raggiungimento degli standard qualitativi e di sicurezza. A questo scopo investiamo notevoli risorse per favorire lo sviluppo delle competenze e il miglioramento dei processi.

Ci siamo dotati da tempo delle GMP (Good Manufacturing Practices), il manuale del saper fare composto da oltre 600 regole che riguardano i requisiti igienici dei locali di produ-

zione e degli impianti. E non solo. Il comportamento del personale, infatti, è fondamentale per garantire l’igiene dei prodotti durante la loro lavorazione. A questo scopo, il manuale fornisce chiare indicazioni anche su abbigliamento e formazione dei dipendenti.

Ancora una volta il binomio persone e regole è la principale garanzia per la sicurezza e la qualità del prodotto.

Se scrivere ciò che si fa è necessario, fare ciò che si scrive è ancora più rilevante: impone il totale rispetto delle

Persone ∙ Sicurezza e qualità

Qualità e sicurezza nei prodotti Barilla

165 professionisti dedicati alla Qualità e

alla Food Safety

2.000.000 di analisi effettuate ogni anno

69

procedure adottate in ogni unità produttiva, garantito attraverso l’attività di esperti interni ed esterni all’azienda che effettuano periodiche verifiche in tutte le strutture.

Risorse economicheL’investimento per assicurare questo risultato è di 28,5 milioni di Euro all’anno.

E’ relativo alle pulizie e sanificazioni di tutte le linee produt-tive, ai monitoraggi e prevenzione dei rischi di contamina-zione e a tutti i costi del personale coinvolto. Il dato coincide sostanzialmente con quello dell’anno precedente.

Sono in corso attività di affinamento nel rilevare queste voci di costo: è previsto l’avvio di un Gruppo di lavoro interfun-zionale entro la fine dell’anno per allineare anche questi criteri e stabilire le relative regole di consuntivazione.

Tracciabilità e rintracciabilitàPresente capillarmente in tutte le strutture facenti capo a Barilla G. e R. F.lli, il sistema informatizzato di tracciabilità e rintracciabilità governa la correlazione dei lotti di materie prime e di materiali di confezionamento con i fornitori di provenienza, con i prodotti finiti realizzati e con i clienti a cui ciascun lotto di prodotto è stato consegnato.

L’azione, in caso di problemi, è tempestiva sia nell’individuare le possibili cause che nel tutelare i consumatori attraverso il processo di tracciabilità e rintracciabilità.

Consumer contactLe unità di Consumer Service nel 2010 hanno registrato contatti con le persone con il seguente ordine di

-4%In calo la percentuale dei motivi di insoddisfazione

rispetto al totale dei contatti ricevuti

2010 vs 2009

motivazione: 6% per richieste nutrizionali o food safety; 20% per informazioni sui prodotti; 23% per richieste generali sull’Azienda; 25% per espressioni di insoddisfazione; 26% per informazioni su iniziative promozionali.

La percentuale dei motivi di insoddisfazione rispetto al totale dei contatti risulta in calo rispetto al 2009 (dal 29% al 25%); si registra invece un aumento di quella relativa alle richieste generali all’Azienda (dal 16% al 23%).

Queste ultime si riferiscono in particolare a richieste per collaborazione o proposte di sponsorizzazione o contatti con il trade.

70

Comunicare in modo completo e trasparente evitando, in particolar modo nella comunicazione diretta ai bambini, di sollecitare un consumo eccessivo o inappropriato dei nostri prodotti rispetto alle necessità alimentari di base riconosciute dai principi della buona alimentazione.

Principi di buona comunicazioneOgni anno decine di milioni di persone portano nelle loro case i nostri prodotti. Ricambiamo la loro fiducia comunicando al meglio le caratteristiche della nostra offerta.

A tal fine abbiamo definito dei principi di buona comunica-zione, che prevedono tra l’altro:

offrire informazioni più ampie rispetto a quelle prescrit-te dalle normative,

supportare con rigorosi dati scientifici le qualità attri-buite ai prodotti,

inserire, soprattutto nella comunicazione di prodotti per bambini, indicazioni relative a stili di vita sani.

Il rispetto di questi principi viene regolarmente controllato nello sviluppo creativo di ogni singola iniziativa di comuni-cazione, anche con il coinvolgimento del top management. A oggi, non ci risultano casi in cui i principi non siano stati rispettati.

La pubblicità classicaDa sempre comunichiamo i nostri prodotti attraverso televisione, radio e stampa. È nostra cura mantenere uno stile creativo ed emozionale che inviti - soprattutto i bambini - a un consumo moderato dei prodotti. Riteniamo che un ruolo fondamentale nell’edu-cazione alimentare appartenga ai familiari più prossimi: per questo ambientiamo i nostri spot in contesti di vita quotidiana, e possibilmente all’aria aperta.

Persone ∙ Comunicazione

IMPEGNI

71

>1. Migliorare significativamente la completezza e la qualità delle informazioni nutrizionali disponibili sulle confezioni e sui siti web di Barilla e delle marche, garantendo per tutti i prodotti e a livello globale:

gerimenti di consumo (in particolare, quantità ideali da consumare

ed eventuali indicazioni su come combinare i prodotti).

La confezioneUsiamo le confezioni dei prodotti per dare alle persone informazioni che vanno oltre a quelle previste per legge. Riportiamo oltre alla lista completa degli ingredien-ti anche il potenziale contenuto di allergeni. In più, per avvicinare le persone ad abitudini più corrette, forniamo informazioni dettagliate e chiare sugli aspetti nutrizionali; diamo consigli sulle quantità ideali di consumo; illustriamo suggerimenti sulla preparazione dei cibi e sullo smaltimen-to dei rifiuti. Secondo le rilevazioni del 2010:

forniamo una tabella nutrizionale dettagliata sull’87% delle nostre confezioni,indichiamo le quantità ideali di consumo nel 66% dei casi,riportiamo consigli concreti per uno stile di vita salutare o una dieta bilanciata nel 31% dei casi.

Prodotti con suggerimenti per uno stile di vita sano

25% 22%31%

Prodotti con suggerimenti di consumo

41%57%

66%66%57%5

41%4

Prodotti con tabelle nutrizionali dettagliate

85%

87% 87%

OBIETTIVI AL 2014

72

Quando attribuiamo a un prodotto caratteristiche funziona-li, ci atteniamo al rispetto delle normative nazionali e alle indicazioni delle autorità preposte come l’EFSA.

Le informazioni contenute su tutte le nostre confezioni sono sottoposte a un processo di verifica e approvazione che include il controllo sulle materie prime e sul loro impatto ambientale, la verifica dei suggerimenti di consumo secondo i principi della buona e sana alimentazione, l’identificazione delle corrette indicazioni di smaltimento. Nel 2010 contiamo un solo caso in cui ci è stato contestato, da un concorrente operante nel settore del cibo surgelato, un uso improprio della dicitura “senza conservanti o additivi”. La controversia è stata risolta extra-giudizialmente con l’eliminazione della dicitura contestata dall’etichetta del prodotto in questione.

InternetNegli anni recenti abbiamo sviluppato iniziative per sfruttare al meglio le opportunità del mondo digitale. I siti Internet delle nostre marche sono ormai diventati un luogo consoli-

dato seppur virtuale di relazione con i consumatori. Usiamo i siti per comunicare le novità in assortimento, per intrattenere e per contribuire a migliorare le abitudini alimentari. Il 60% dei nostri siti contiene tabelle nutrizio-nali, il 53% fornisce indicazioni dettagliate per un miglior consumo dei prodotti, il 47% fornisce suggerimenti per uno stile di vita sano.

Facciamo sempre più leva sui social network. Nel 2010abbiamo usato Facebook per lanciare un nuovo snack, distribuendo il prodotto in anteprima ai fan della marca e raccogliendo così i loro suggerimenti. Stiamo creando inoltre spazi interattivi nei quali le persone possano avanzare proposte: ad esempio, tramite il sito www.nelmulinochevorrei.it aperto nel 2009, abbiamo raccolto oltre 8.000 idee. Abbiamo lanciato in diversi paesi Piccolini iTV, uno spazio digitale dove mamme blogger trattano i temi legati alla relazione mamma-bambino, ad esempio come mangiar bene e cucinare insieme.Abbiamo inoltre messo a punto un sistema di monitoraggio della rete che, segnalandoci critiche e suggerimenti relativi alle nostre marche, ci consente di agire tempestivamente.

Persone ∙ Comunicazione

73

Nuove forme di coinvolgimentoSempre più spesso coinvolgiamo i consumatori “dal vivo” in percorsi educativi di intrattenimento. I progetti più significativi del 2010 sono stati:

Casa Barilla, attuato in più paesi europei (Italia, Fran-cia, Germania, Svizzera) e dedicato a diffondere il piacere della buona cucina italiana attraverso seminari, lezioni pratiche con chef e momenti ludici, legati a sim-patiche gare di cucina, oltre ad assaggi di diverse ricette;

il Cucina Integrale Tour, progetto rivolto a diffondere semplici regole per una cucina naturale e appetitosa

oltre che nutrizionalmente equilibrata;

il Piccolini Grandi Chef Tour, svolto nei principali centri commerciali italiani e dedicato alla sana e corretta nutrizione dei bambini;

il Tour di Mulino Bianco, dedicato ad affermare la cen-tralità della colazione all’italiana e della buona meren-da nelle abitudini giornaliere, attraverso la divulgazione di specifici programmi nutrizionali e laboratori per bambini. Sfruttando una struttura itinerante, il Tour ha interessato 49 città italiane, coinvolgendo oltre 275.000 persone, tra cui più di 70.000 bambini.

75

Comunità

Nel mondo globalizzato le imprese vivono a stretto contatto con una pluralità di comunità, diverse per collocazione geografica, situazione economica e attitudini verso le imprese stesse. Queste comunità sono a loro volta formate da individui e gruppi che posseggono identità variegate quanto a comportamenti, priorità e stili di vita. Esse rivolgono alle imprese aspettative, domande di supporto, attenzione critica. Sono presenti come loro interlocutori attivi anche quando le imprese sono lontane e operano attraverso la catena di fornitura.

D’altra parte sempre di più le imprese sono chiamate a partecipare alla soluzione di problemi di interesse generale, a interloquire con le istituzioni, a mettere a disposizione risorse e know-how per la cura di beni comuni. Esse quindi sono chiamate a essere agenti di sviluppo in una misura che non è comparabile con quella del passato, in una logica di sussidiarietà rispetto ai poteri pubblici.

Questa identità di destino con le comunità, di cui parla anche la nostra mission, si concretizza non solo in posti di lavoro, ma anche in interventi nelle emergenze, donazioni di prodotto, investimenti in strutture come quelle sanitarie, partecipazione attiva alle politiche del territorio. L’impegno nell’educazione motoria, alimentare e ambientale dei bambini e dei giovani è, in questo quadro, un elemento distintivo della nostra presenza nelle comunità.

76

Comunità ∙ Sviluppo

Essere partecipi dei processi di sviluppo di tutte le comunità in cui operiamo, sia con interventi diretti che attraverso il dialogo e lacooperazione con le istituzioni.

Barilla nel mondoBarilla offre alle persone prodotti di utilizzo quotidiano che hanno profonde relazioni con il loro benessere. Ciò nonostante la massima influenza dell’impresa sulle comunità si registra là dove essa opera con strutture produt-tive o di servizio.Barilla è proprietaria di 24 impianti di produzione e di 9 mulini per la macinazione del grano in 9 paesi. Il dato riguarda Barilla G. e R. Fratelli, esclusa Lieken. Dispone inoltre di 8 piattaforme logistiche in Italia. I paesi in cui Barilla opera non presentano particolari criticità o rischi; ciò nonostante i valori dell’azienda e i frequenti audit garantiscono il rispetto dei diritti delle comunità locali e l’impegno nel contribuire al loro sviluppo.

Posti di lavoroNel 2010, a livello di Gruppo, il numero di persone diretta-mente impiegate nei siti produttivi, molitori e distributivi è di 6.762. Gli occupati indiretti nella produzione sono 711. Solo in Italia la forza vendite conta 212 dipendenti e 16 agen-zie, che impiegano 325 subagenti di vendita dislocati sul ter-ritorio. Sul territorio lavoriamo anche con agenzie di hostess e merchandiser che impiegano indirettamente per noi, nella promozione dei prodotti nei punti vendita, il corrispondente di 150 persone. Nella logistica lavorano indirettamente per il Gruppo 1.282 persone. Spesso Barilla è l’impresa di maggiori dimensioni presente su un territorio. La situazione risulta stabile nei confronti del 2009.

ContributiLa più consueta ed efficace modalità di supporto alle comunità locali continua a essere la donazione dei nostri

IMPEGNI

77

>1. Realizzare un progetto di lungo termine nelle comunità in cui Barilla opera, sia in Italia che all’estero, per supportarne lo sviluppo. A tal fine destinare adeguate risorse, da impiegare in stretta collaborazione con gli stakeholder e in sintonia con le priorità da loro espresse, fino ad assumere un ruolo primario nello sviluppo delle comunità che ospitano gli stabilimenti.

prodotti. Nel 2010 quasi tutti i centri produttivi hanno de-voluto parte della produzione a sostegno di organizzazioni o attività, per un totale di 1.675 tonnellate; sono com-prese donazioni a Feeding America (Stati Uniti) e al Banco Alimentare (Italia). Donazioni in denaro vengono effettuate a enti di formazione e ricerca, associazioni di volontariato, organizzazioni non profit della comunità locale. Nel 2010 sono stati spesi complessivamente 4 milioni di Euro, che comprendono l’intervento effettuato nelle zone terremotate in Abruzzo.

Altre attività a sostegno dello sviluppo localeMembri a pieno titolo delle comunità presso le quali si trovano le nostre strutture, riteniamo fondamentale contribuire al loro sviluppo.

Ognuna di esse ha esigenze particolari e diverse. I nostri stabilimenti - sulla base dei principi guida e del modello di sostenibilità dell’azienda - definiscono insieme alle istituzio-ni locali e agli altri stakeholder le iniziative da promuovere a favore del territorio e delle comunità.

Nel 2010 la maggior parte dei nostri stabilimenti ha sostenuto attività molto diverse tra loro (ad esempio gare sportive, iniziative culturali e sociali, interventi sugli spazi verdi o sulle infrastrutture locali), collaborando con associa-zioni culturali, sportive e amministrazioni locali con l’obiet-tivo di apportare benefici duraturi al territorio e al benessere delle comunità.

Siamo consapevoli che le nostre attività possono avere un impatto sul territorio. Per la costruzione di un impianto il dialogo si avvia fin dal progetto e continua focalizzandosi in particolare sugli impatti sociali e ambientali: è ciò che

OBIETTIVI AL 2014

78

Comunità ∙ Sviluppo

sta avvenendo con il nuovo stabilimento per la produzione di sughi pronti a Rubbiano, in provincia di Parma.

Sostegno delle comunità localiNel 2009 Barilla ha portato un contributo di assistenza e aiuto alle popolazioni abruzzesi colpite dal sisma.

Nel corso del 2010 il progetto della scuola di San Deme-trio (AQ) è proseguito con la realizzazione della palestra annessa alla scuola, che sarà utilizzata principalmente dagli oltre 300 alunni del paese e dei comuni limitrofi.

La palestra era rimasta gravemente danneggiata dal terremoto dell’aprile 2009, che aveva reso inagibile anche l’intero complesso scolastico. Dopo attente e accurate valutazioni è stato deciso di sviluppare un piano esecutivo per la costruzione di un centro sportivo ex-novo.

Il progetto è stato realizzato in sinergia con il Comune di San Demetrio, che ha individuato la collocazione ottimale della nuova struttura in conformità agli standard urbanistici. La palestra sorge accanto alla scuola materna, garantendo un facile accesso dalla struttura scolastica. Nel 2010 sono stati elargiti aiuti per un totale di 1 milione di Euro.

Criticità e contestazioni nei confronti dell’attività dell’aziendaNel 2010 la provincia di Cremona ha riscontrato irregolarità nelle emissioni in atmosfera di CO di uno dei nostri impianti.

In seguito a un accertamento la problematica è stata iden-tificata nella fissazione da parte della Regione Lombardia di un limite di emissioni di CO troppo basso, impossibile da rispettare per una qualsiasi forneria.

Il superamento del limite non era dovuto a una scorretta taratura dei bruciatori, ma al processo intrinseco di cottura che, a causa della reazione di caramellizzazione degli zuccheri sulla superficie dei prodotti, genera di per sé CO quale sottoprodotto.

In seguito alla verifica e alla dimostrazione dell’incongruenza dei limiti imposti, la Provincia di Cremona, attraverso una revisione ufficiale dell’AIA (Autorizzazione Integrata Am-bientale), ha stabilito l’adozione di nuovi metodi di campio-namento adatti alla tipologia di impianto, e secondo queste metodologie le emissioni dei nostri stabilimenti risultano pienamente conformi.

80

Comunità ∙ Educazione

Favorire e supportare un approccio educativo, al fine di promuove-re uno stile di vita responsabile di giovani e adulti (salute, attività motorie, nutrizione, tutela ambientale) e contribuire alla salute delle comunità in cui operiamo.

GIOCAMPUSNel 2010 continua il progetto educativo “Giocampus”, che offre un’esperienza formativa multidisciplinare a giovani di età compresa tra i 5 e i 14 anni, con l’obiettivo di diffondere stili di vita corretti per le future generazioni che uniscano aspetti di educazione alimentare e motoria.

Dal 2010 “Giocampus” copre l’intero anno e offre una proposta ludico-formativa continuativa, che riguarda sia gli spazi e i periodi scolastici che le attività estive. Il progetto e le attività sono, come dall’inizio, sostenute da un’alleanza pubblico-privata, i cui partner, oltre a Barilla, sono la scuola elementare e media di Parma, il Comune di Parma, il CONI (ente di promozione sportiva italiano), il CUS (Centro sportivo dell’Università di Parma), l’Università degli Studi di Parma e l’Ufficio Scolastico Regionale per l’Emilia Romagna.

Le linee guida del programma sono validate da un Comitato Scientifico composto da nutrizionisti, medici dello sport, psicologi dell’età evolutiva, pedagogisti, pediatri, auxologi.

Il programma è articolato in tre fasi:

“Giocampus Scuola” - programma di educazione motoria e alimentare all’interno della normale attività didattica a scuola

“Giocampus Neve” - settimana che propone un’esperienza di pratica sportiva invernale e sperimentazione alimentare

“Giocampus Estate” - campus estivo che insegna a seguire una sana alimentazione e una corretta attività motoria.

In base agli obiettivi stabiliti sono stati predisposti interventi teorici come:

60 ore annuali di educazione motoria scolastica con istruttori diplomati in affiancamento al docente di classe

20 ore di educazione alimentare con l’insegnante di classe

2008

2009

2010

2.800 ragazzi, 150 educatori

7.500 ragazzi, 350 docenti, 300 educatori

7.500 ragazzi, 350 docenti,296 educatori

Grado di coinvolgimento di Giocampus

IMPEGNI

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>1. Far sì che il progetto Giocampus venga riconosciuto a livello istituzionale come modello eccellente di progetto educativo e metterlo a disposizione degli enti locali e nazionali e di chiunque sia interessato alle stesse finalità sociali.

sussidi didattici forniti agli insegnanti per l’educazione alimentare e motoria dei bambini, e pratici come corsi preparatori sull’alimentazione in Academia Barilla, orien-tati a docenti, bambini e loro genitori

laboratori con giochi didattici di educazione alimentare per i bambini, condotti da esperti di alimentazione.

I numeri di GiocampusDurante l’anno hanno partecipato alle attività complessi-vamente 7.500 bambini: 2.800 nella fase estiva e 600 in quella invernale, mentre 4.100 bambini hanno seguito il pro-gramma all’interno dell’anno scolastico.

I risultati di GiocampusIl Comitato Scientifico ha predisposto rilevazioni volte a verificare la validità dei contenuti di progetto e a quantificare la reale ricaduta sui bambini in ambito sia alimentare che motorio. I dati sono stati monitorati a partire dal 2005. Nell’estate 2010 è stata ripetuta la rilevazione scientifica; dal confronto con i passati 5 anni risulta quindi che la percentuale di bambini che non consuma la colazione è calata dal 22% all’8%. Inoltre, si riscontra una stabilizza-zione della tendenza all’incremento del sovrappeso e una leggera riduzione dell’obesità in tutti quei soggetti, tra gli 8 e gli 11 anni, che hanno usufruito in maniera completa del programma.

La divulgazione scientificaA gennaio 2010 “Giocampus” è stato presentato al Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca come modello di possibile riferimento sul quale proseguire con futuri investimenti per generare ulteriori evidenze formative e

OBIETTIVI AL 2014

82

Comunità ∙ Educazione

informative da estendere su più ampia scala.Il progetto è stato anche presentato a due importanti associazioni medico-scientifiche:

FIMP (Federazione Italiana Medici Pediatri), il 30 settembre

SINU (Società Italiana di Nutrizione Umana), il 25 novembre

In seguito a queste attività di divulgazione delle buone pratiche sperimentate, più di 200 pediatri hanno aderito alle nostre iniziative. A partire dall’esperienza di “Giocampus”, nel 2010 sono state discusse diverse tesi di laurea all’Università degli Studi di Parma e sono stati, inoltre, pubblicati sulla rivista Acta Biomed i seguenti articoli: “Sedentary lifestyle in active children admitted to a summer sport school” e “Sport injuries prevention strategy in active children. The Giocampus Barilla experience”.

Progetto “Piccolini” per imparare a mangiar beneBarilla promuove un nuovo progetto educativo dedicato alla scuola d’infanzia in 6 regioni italiane, “A mangiar bene

si comincia da Piccolini”. Il progetto si è svolto durante l’anno scolastico 2010/2011 e ha coinvolto Emilia Romagna, Lombardia, Piemonte, Puglia, Toscana e Veneto.

Questa iniziativa consiste in un percorso ludico e didattico-pedagogico che coinvolge docenti, alunni e famiglie, pen-sato per aiutare a insegnare ai bambini i principi della sana e corretta alimentazione. Attraverso un kit studiato con il contributo di un team di nutrizionisti, pediatri, psicologi e chef, le scuole che hanno aderito al progetto hanno ricevuto materiali didattici dedicati da utilizzare nel corso delle attività in classe.

Il Tour Mulino BiancoIl Tour del Mulino Bianco è il progetto di educazione alimen-tare che Barilla ha intrapreso dal 2009 per informare e sensi-bilizzare gli italiani verso una corretta e sana alimentazione. In due anni, il Tour ha incontrato oltre 500.000 persone in 80 piazze italiane.

Alla base dell’iniziativa ci sono progetti di educazione alimentare quali “Colazione all’italiana” e “Buona merenda”,messi a punto da Mulino Bianco con la collaborazione di un gruppo multidisciplinare di esperti.

85

Stakeholder

La sfida che riguarda gli stakeholder consiste essenzialmente nel prendere sul serio un rapporto che troppo spesso è più dichiarato che praticato, che tende a ridursi a un’attività di relazioni pubbliche e di comunicazione, che considera gli stakeholder - tanto quelli interni che quelli esterni - più come un pericolo che come una risorsa per l’azienda. Questi approcci da un lato hanno effetti negativi su aspetti essenziali della vita e delle operazioni delle imprese, quali la fiducia, la reputazione e la “licenza sociale di operare”, e dall’altro impediscono di valorizzare le risorse di conoscenza, relazioni e capacità operative degli stakeholder stessi.

Barilla lavora per attuare forme di coinvolgimento preventivo degli stakeholder nella definizione di elementi portanti della politica di sostenibilità quale questo stesso Rapporto, per identificare i propri stakeholder alla luce di criteri di rappresentatività e rilevanza, per stabilire un circuito di comunicazione basato sulla valorizzazione dei loro suggerimenti e delle loro indicazioni, per arricchire la progettazione di programmi e iniziative, per averli come partner per raggiungere obiettivi che l’azienda da sola non potrebbe conseguire.

Possiamo dire in sintesi che il nostro sforzo è quello di passare dal dialogo con gli stakeholder al loro effettivo coinvolgimento. Siamo consapevoli che senza il loro contributo non può esserci sostenibilità.

86

Stakeholder ∙ Rapporto con gli stakeholder

Coinvolgere il più possibile gli stakeholder nelle pratiche aziendali e creare con essi un rapporto dialettico che produca il massimo valore per loro e per l’azienda stessa.

Il nostro approccioPer Barilla il rapporto con gli stakeholder è elemento costitutivo della modello di sostenibilità. Riteniamo che gli stakeholder siano una risorsa, e cerchiamo di praticare questo principio sia in attività innovative come la mappatu-ra ponderata degli stakeholder o la costituzione di un panel permanente di consultazione, sia con iniziative di dialogo su questioni di sostenibilità rilevanti, sia nell’ordinaria attività di informazione.

La partecipazione degli stakeholderNel 2010 le attività di rapporto con gli stakeholder hanno coinvolto numerose categorie di stakeholder presenti nella mappa: il 30% è stato attivato nella definizione di programmi e attività dell’azienda, il 63% ha partecipato a momenti di dialogo, il 100% è stato destinatario di informa-zione diretta sulle nostre attività.

Coinvolgimento delle categorie di stakeholder presenti nella mappa nel corso del 2010, per tipi di attività (%)

Definizione di programmi e attività

Dialogo Informazione

IMPEGNI

87

>1. Consolidare una prassi che consenta l’effettivo coinvolgimento di tutti gli stakeholder nei processi che li riguardano. In questa ottica organizzare almeno due panel annuali connessi al processo di rendicontazione, e altri incontri relativi a fatti, progetti, attività che, implicando ricadute dirette o indirette su una o più categorie di stakeholder, ne suggeriscano il coinvolgimento preventivo al fine di ottenere la loro effettiva partecipazione al processo.

2. Rendere noto, a seguito di ogni incontro, il modo in cui si è tenuto conto dei diversi contributi, nonché le eventuali azioni che ne saranno conseguite.

Il panel permanente degli stakeholderNel novembre 2010 si è tenuto a Parma il primo incontro del panel permanente degli stakeholder. Il panel è composto da rappresentanti delle categorie di stakeholder rilevanti nella mappa e ha finalità di dialogo e consultazione sui temi di sostenibilità di Barilla. Il panel si riunisce due volte l’anno.

Gli obiettivi dell’evento erano:individuare le tematiche di sostenibilità giudicate dagli stakeholder più rilevanti, come quelle elencate alla tabel-la “Tematiche relative alla sostenibilità giudicate rilevanti dagli stakeholder” (vedi pagine 100 - 103);

raccogliere suggerimenti sulla qualità del Rapporto di Sostenibilità 2008 in termini di significatività, comple-tezza e chiarezza delle azioni descritte e degli indicatori riportati;

confrontarsi sulle strategie implementate per raggiunge-re gli obiettivi di sostenibilità.

Per garantire l’efficacia dell’incontro, il panel è stato diviso in sette focus group relativi alle sfide e facilitati dai manager Barilla impegnati nelle rispettive sfide.

I suggerimenti espressi sono stati in seguito analizzati per valutare se fosse possibile, e come, utilizzarli. Per ogni suggerimento l’azienda ha dato una risposta.

Suggerimenti e risposte sono stati raccolti in un documen-to, inviato ai partecipanti. Dei 43 suggerimenti raccolti è stato possibile accoglierne 35 in forma completa e 6 parziale, mentre non è stato possibile recepirne 2.

In appendice è riportata una tabella con i suggerimenti degli stakeholder e le relative risposte dell’azienda.

Al primo incontro del panel permanente hanno preso parte 36 partecipanti appartenenti alle seguenti categorie presenti nella mappa:

agenti di vendita agenzie di adv e comunicazione associazioni ambientaliste associazioni di consumatori associazioni di volontariato associazioni imprenditoriali (Confindustria) associazioni mediche aziende sanitarie locali consulenti legali copacker banche clienti dipendenti (executive, middle management, operai, nuovi dipendenti) fornitori di imballaggi fornitori di impianti fornitori di materie prime fornitori di prodotti finiti fornitori di servizi imprenditori agricoli Ministero dell’Ambiente Nuclei Antisofisticazione dei Carabinieri Organismo di Vigilanza Barilla pensionati Barilla Presidenza Barilla società scientifiche di nutrizione e alimentazione stampa specializzata Università

OBIETTIVI AL 2014

88

Stakeholder ∙ Rapporto con gli stakeholder

Le linee guida per la gestione dei rapporti con gli stakeholderSono in definizione le linee guida per la gestione dei rapporti con gli stakeholder. Esse contengono indicazioni su:

identificazione e valutazione della rilevanza degli stake-holder e aggiornamento della loro mappatura; identificazione dei diversi livelli di gestione delle relazioni e del coinvolgimento degli stakeholder, dalla costruzione di scenari fino alla gestione delle relazioni nelle attività operative;identificazione di strategie e strumenti relativi ai diversi gradi di coinvolgimento degli stakeholder (informazione, ascolto, dialogo e consultazione, collaborazione, partner-ship), e alla gestione dei conflitti.

Le linee guida contengono sia strategie e operazioni già realizzate (es. la mappatura degli stakeholder), sia strumenti e iniziative in progettazione o in opera. Lo scopo è dare sistematicità a questo aspetto fondamentale della politica di sostenibilità, favorendo l’adozione di pratiche comuni in tutta l’azienda.L’elaborazione delle linee guida sta avvenendo anche grazie al contributo di valutazioni e proposte degli stakeholder, consultati al riguardo.

Iniziative di dialogo sulla sostenibilitàIn ottobre si è tenuto a Milano l’evento “Il futuro della ren-dicontazione di sostenibilità nel settore food”, organizzato da Barilla con la collaborazione scientifica di FONDACA. Il seminario ha fatto il punto sulle pratiche di rendiconta-zione sociale nel settore food, analizzando le prospettive di sviluppo e ponendo a confronto punti di vista, competen-ze ed esperienze nazionali e internazionali.

Principali associazioni di categoria di cui Barilla è parte attiva a livello internazionale ed europeo:

Barilla partecipa alle attività delle associazioni di categoria elencate per esplicitare le proprie posizioni e partecipare ai processi di consultazione pubblica e di formazione delle politiche pubbliche.

AIDEPI Associazione delle Industrie del Dolce e della Pasta Italianewww.aidepi.it

AIM European Brands Associationwww.aim.be

CAOBISCO European Association of Chocolate, Biscuit & Confectionery Industrieswww.caobisco.com

CENTROMARCAAssociazione delle impreseitaliane di marcawww.centromarca.it

CIAA European Federation of Food & Drink Industrieswww.ciaa.be

ECR Efficient Consumer Response Europe www.ecrnet.org

IBC Associazione Industrie Beni di Consumo www.ibconline.it

INDICOD-ECR ITALIA www.indicod-ecr.it

IPO International Pasta Organizationwww.internationalpasta.org

ITALMOPAAssociazione Industriali Mugnai d’Italiawww.italmopa.com

SEMOULIERS Unione dei produttori di semola in Europawww.semouliers.org

THE CONSUMER GOODS FORUMwww.ciesnet.com

UNAFPAUnione delle organizzazioni di produttori di pasta in Europawww.pasta-unafpa.org

UPA Utenti Pubblicità Associati www.upa.it

La Doppia Piramide in piazzaIl BCFN ha elaborato il modello della Doppia Piramide Nutrizionale e Ambientale mostrando come la Dieta Mediterranea sia anche sostenibile per l’ambiente. Tra il 5 e il 7 novembre 2010 a Roma, Barilla, in collaborazione con Legambiente, ha organizzato “Buono per te, sostenibile per l’ambiente”, un innovativo percorso di edutainment per acquisire consapevolezza sul ciclo di vita dei cibi e l’impatto ambientale di diversi tipi di alimenti. Oltre 13.000 persone hanno partecipato all’evento, di cui più di 1.200 ragazzi delle scuole primarie e secondarie di Roma e Provincia. L’iniziativa ha realizzato oltre 30 milioni di contatti grazie all’ampia informazione data dai media italiani.

89

La discussione ha preso le mosse dal nuovo supplemento per il settore food delle linee guida del GRI.Alla discussione hanno partecipato esperti di rendiconta-zione sociale, esponenti della comunità scientifica, del mondo delle aziende e organizzazioni della società civile.Nel giugno 2010 sono stati realizzati due incontri con i fornitori di grano duro del Centro-Nord Italia e del Sud per allinearli sui dati previsionali di Food Safety.

Il Barilla Center for Food & Nutrition

Il Barilla Center for Food & Nutrition (BCFN) è un think tank multidisciplinare di analisi e proposte, che ha l’obiettivo di approfondire i grandi temi dell’alimentazione e della nutrizione su scala globale.Nato nel 2009, il BCFN si propone di dare ascolto alle esigenze emergenti dalla società globale, raccogliere esperienze e competenze qualificate a livello mondiale, favorire un dialogo continuo e aperto tra comunità scientifi-ca, imprenditori e policy maker.Le attività del BCFN sono guidate dall’Advisory Board, organismo composto da esperti internazionali che propone, analizza e sviluppa i temi e successivamente formula racco-mandazioni per affrontare le sfide alimentari del futuro.

InformazioneNel 2010 si sono svolti numerosi incontri informativi per comunicare ai nostri stakeholder le politiche di Barilla sulla sostenibilità. Segnaliamo il Forum Politeia a Milano sulla relazione tra business e stakeholder, l’incontro “Green Brand” all’Università Roma Tre che ci ha permesso di presen-tare il BCFN, la partecipazione al seminario Centromarca “La marca alla sfida dello sviluppo responsabile”.

Visite 2010 di stakeholder ai nostri stabilimenti

Come ogni anno organizziamo visite agli stabilimenti per offrire alle persone un’informazione completa sulla qualità e la sicurezza dei nostri processi produttivi.

STABILIMENTI VISITE PERSONE

Castiglione

Cremona

Melfi

Pedrignano

Rubbiano

Novara

Francia (Gauchy e Malterie)

Grecia (Volos, Tebe e Thiva)

Turchia (Bolu)

Russia

USA (Ames e Avon)

Svezia (Filipstad)

Germania (Celle)

Messico

9

2

13

163

8

6

25

3

30

5

28

15

15

13

326

62

606

2.578

295

140

255

85

1.400

65

666

130

162

411

Particolare rilevanza assumono per Barilla le relazioni con i clienti della distribuzione con i quali si è avviato un dialogo costruttivo sui temi della Sostenibilità che sarà intensificato nei prossimi anni, nella convinzione che anche su questo piano si possa nel prossimo futuro generare sempre maggiore valore per le persone e le famiglie che quotidianamente acquistano nei punti vendita i nostri prodotti.

Nel 2010 il BCFN ha realizzato numerose pubblicazioni scientifiche e diversi eventi, tra cui:

Convegno su “Alimentazione e Salute” presso il Senato della Repubblica (4 marzo)Pubblicazione del paper “Crescita sana e nutrizione nei bambi-ni” (aprile)Convegno su “Alimentazione, stili di vita e salute dei bambini” (4 maggio)Evento Nielsen - Incontro imprese di produzione e distribuzio-ne in Sardegna (21 maggio)Convegno su “Alimentazione e ambiente: sano per te, sostenibi-le per il pianeta” (29 giugno)Pubblicazione del paper “La doppia Piramide: alimentazione sana per le persone, sostenibile per il pianeta” (29 giugno)Cernobbio - Presentazione del paper sul BCFN Index (3 set-tembre)Parlamento Europeo - Convegno “Healthy Food, Healthy Pla-net” (12 ottobre)Congresso Annuale CIAA (European Federation of Food & Drink Industries) - Incontro delle imprese europee del settore agroalimentare (Bruxelles, 18 - 19 novembre)Secondo Forum internazionale e pubblicazione dei paper “Il valore della mediterraneità”, “L’agricoltura OGM è sostenibi-le?”, “La misurazione del BCFN Index” (30 novembre - 1 dicem-bre).

www.barillacfn.com

90

Stakeholder ∙ Approccio innovativo alla rendicontazione

Implementare un modello permanente e innovativo di rendicon-tazione che favorisca una comunicazione trasparente e completa delle informazioni ai nostri stakeholder.

Questo Rapporto riflette gli elementi distintivi dell’approc-cio alla sostenibilità di Barilla: connessione tra business e responsabilità sociale e ambientale; punto di partenza nelle sfide poste dall’ambiente in cui l’azienda opera; definizione di impegni e obiettivi a medio e lungo termine di cui monitorare l’avanzamento; lavoro congiunto di tutte le unità aziendali; inclusione degli stakeholder sin dalle fasi iniziali del processo. Gli indicatori sono stati selezionati dalle unità aziendali per misurare il raggiungimento degli obiettivi fissati in relazione a sfide e impegni, e su di essi sono stati consultati gli stakeholder in sede di valutazione del primo Rapporto. Inoltre, al fine di garantire la confrontabilità dei dati forniti, è stato adottato lo standard internazionale GRI (Global Reporting Initiative).

Il coinvolgimento degli stakeholder nel processo di rendicontazioneL’incontro con il panel permanente degli stakeholder del 29 novembre 2010 ha visto il confronto dei manager Barilla con gli stakeholder anche riguardo ai contenuti del primo Rapporto di Sostenibilità.

In particolare sono stati raccolti i pareri degli stakeholder riguardo alla significatività delle azioni descritte, la completezza e la chiarezza delle informazioni e dei dati riportati, tenendo conto sia del tipo di business che del contesto in cui il Gruppo opera.La valutazione degli stakeholder ha riguardato:

significatività - presenza di informazioni da considerare rilevanti in quanto in grado di riflettere impatti significativi di tipo economico, ambientale e sociale;

completezza - presenza di tutte le informazioni necessarie per consentire a chi legge il documento di valutare la

Valutazione complessiva azioni

Valutazione complessiva degli indicatori

Significatività Completezza Chiarezza

Significatività Completezza Chiarezza

2,6

2,1

2,6

2,1

1,9

1,7

IMPEGNI

91

>1. Giungere all’adozione di un modello di rendicontazione unico da parte di tutto il Gruppo Barilla (comprese le sussidiarie all’estero) che faccia riferimento agli stessi KPI, coinvolgendo sistematicamente gli stakeholder e cercando di accogliere il maggior numero possibile dei suggerimenti migliorativi ricevuti.

performance dell’organizzazione nel periodo rendicontato;

chiarezza - modalità di presentazione delle informazioni, fruibilità e comprensibilità.

Ai partecipanti è stato chiesto di esprimere un voto da 0 a 3 su questi tre fattori. Il risultato è sintetizzato nei due grafici sulla sinistra (vedi pag. 90).

I grafici dimostrano che gli stakeholder considerano le azioni descritte nel Rapporto di Sostenibilità 2008 abbastanza significative e chiare, ma non sufficientemente esaustive. Gli indicatori di performance, invece, sono ritenuti media-mente significativi e chiari, ma non abbastanza completi. In generale, la valutazione delle azioni è complessivamente più alta di quella degli indicatori.

I risultati emersi dalla valutazione del Rapporto 2008 sono stati recepiti in questa edizione del Rapporto in due modi:

per dare informazioni più complete ed esaustive sulle azioni implementate mantenendo un Rapporto snello e facilmente leggibile, verrà utilizzato il sito internet www.gruppobarilla.it dove saranno inserite descrizioni più approfondite dei temi trattati;

per migliorare la completezza degli indicatori, alcuni di questi sono stati rielaborati e integrati; per garantire la confrontabilità con i dati passati in molti casi si è preferito aggiungere nuovi indicatori a complemento di quelli già esistenti.

Vogliamo che il nostro Rapporto di Sostenibilità fornisca sempre di più informazioni trasparenti e corrispondenti ai focus e alle priorità di tutti i soggetti che sono in una relazio-ne di reciproca influenza con l’azienda. A tal fine una sessio-ne della riunione del panel permanente degli stakeholder è stata dedicata all’individuazione delle tematiche di sosteni-bilità giudicate da questi maggiormente rilevanti.

Tematiche relative alla sostenibilità giudicate rilevanti dagli stakeholder

Materie prime utilizzate

Comunicare attraverso le confezioni

Relazione con i fornitori

Risparmio energetico

Diversità

Progetti educativi

Dialogo e informazione degli stakeholder

Educazione alimentare

Pubblicità classica e Internet

Filiere più rilevanti

Imballaggi

Sicurezza sul lavoro

Progetti di sostegno per le comunità locali

Coinvolgimento degli stakeholder

Approvvigionamenti sostenibili

Approccio alla sostenibilità

Modello di leadership

Iniziative che favoriscono il dialogo su tematiche relative alla sostenibilità (BCFN)

Partecipazione dell’intera azienda nel processo di rendicontazione

Indicatori di performance GRI e compliance

Percorso e modello di sostenibilità

NUTRIZIONE

PERSONE

FILIERA

AMBIENTE

RISORSE UMANE

COMUNITÁ

STAKEHOLDER

OBIETTIVI AL 2014

92

Stakeholder ∙ Approccio innovativo alla rendicontazione

L’adesione allo standard Global Reporting Initiative (GRI)Sin dalla sua prima edizione nel 2008(1), il Rapporto di Soste-nibilità di Barilla si è basato sulle linee guida del GRI (Global Reporting Initiative), raggiungendo il livello base di con-formità C. Successivamente si è lavorato per aumentare il numero degli indicatori GRI rendicontati: in questo secondo Rapporto è stato raggiunto il livello di applicazione B.

A proposito della conformità allo standard GRI, si è scelto di aderire a esso in modo sempre più completo fino a rag-giungere il livello di conformità A e assurance esterna, ma senza che questo comporti la marginalizzazione di aspetti distintivi dell’esperienza di Barilla, rappresentati da indicato-ri non contemplati dal GRI. Questa scelta potrà contribuire (1) Edizione precedente all’attuale Rapporto, il quale fa riferimento all’esercizio del 2010. La pubblicazione del Rapporto di Sostenibilità Barilla è infatti biennale.

Percentuali di indicatori utilizzati per ogni società del Gruppo rispetto all’intera lista

Le percentuali sono aumentate o risultano in linea con quelle del 2008.

Si registra un calo per la società Number1; va tenuto, però, presente che in questa seconda edizione del Rapporto è stato sensibilmente ampliato il numero degli indicatori.

In appendice, nella tavola degli indicatori (vedi pagine 106 - 110), è possibile verificare il perimetro di rendicontazione di ogni singolo indicatore.

al continuo miglioramento di questo importante standard internazionale, sulla base delle migliori pratiche delle aziende. Su questa linea, nel 2010 Barilla si è fatta carico di tradurre e pubblicare in italiano il supplemento delle linee guida del GRI del settore food.

Il perimetro di rendicontazionePer migliorare il perimetro di rendicontazione stiamo lavorando per includervi in modo sempre più ampio tutte le nostre sussidiarie, estendendo velocemente l’uti-lizzo di tutti gli indicatori. Non è stato possibile far rientrare Lieken nel perimetro di rendicontazione, in quanto le sue attività si differenziano fortemente dal business caratteristico di Barilla e sono ancora in atto processi di cambiamento e riorganizzazione.

HARRY’S (Francia) 68%34%77%

46%69%69%69%78%

HARRY’S (Russia)

BARILLA (USA)

YEMINA e VESTA (Messico)

WASA (Germania e Paesi Scandinavi)

FILIZ (Turchia)

MISKO (Grecia)

Number1 (Italia)

Tratto da “Linee guida per il Rapporto di Sostenibilità - Supplemento per il settore della produzione di beni alimentari”

Il Supplemento per il settore della produzione di beni alimentari è stato sviluppato e redatto in lingua inglese. Per quanto la presente traduzione in lingua italiana sia accurata e fedele e sia stata sottopo-sta a revisione da terze parti indipendenti, la versione originale inglese rimane la fonte più autorevole. La versione aggiornata delle Linee guida in lingua inglese può essere reperita sul sito www.globalreporting.org.

La versione in lingua italiana del Supplemento per il settore della produzione di beni alimentari è stata curata da:

Hanno collaborato in qualità di revisori esterni alla traduzione: • Prof. Marco Frey - Scuola Superiore di Studi Universitari e di Perfezionamento Sant’Anna, Pisa• Prof. Carlo Alberto Pratesi - Università Roma Tre, Roma

93

LIVELLI DI APPLICAZIONE

Bila

ncio

ver

ifica

to e

ster

nam

ente

Bila

ncio

ver

ifica

to e

ster

nam

ente

Bila

ncio

ver

ifica

to e

ster

nam

ente

C B AC+ B+ A+

Rendicontare su:1.12.1-2.103.1-3.8, 3.10-3.124.1-4.4, 4.14-4.15

Non richiesto

Rendicontare su un minimo di 10 indicatori di performance, comprendendoalmeno un indicatore su: economico, sociale e ambientale

Rendicontare su un minimo di 20 indicatori di performance, almeno uno su: economico, ambientale, diritti umani, lavoro, società, responsabilità di prodotto

Rendicontare su tutti gli indicatori di performance core del G3 e dei supplementi settoriali applicabili con riguardo al principio di materialità. Spiegare le eventuali omissioni.

Rendicontare su tutti i criteri previsti per C e su:1.23.9, 3.134.5-4.13, 4.16-4.17

Informativa sulla modalità di gestione di ogni categoria di indicatori

Stessi requisiti previsti per il livello B

Informativa sulla modalità di gestione di ogni categoria di indicatori

OU

TPU

T

Profilo

OU

TPU

T

Modalità digestione

OU

TPU

T

Indicatori diperformance

San Nicola di Melfi: la copertura dello stabilimentoNel settembre 2010 un sito internet diffondeva allarme per il presunto rischio causato a lavoratori e consuma-tori da uno dei materiali di copertura, il cemento amianto.

In realtà non vi erano rischi, data la buona manutenzione, ma Barilla aveva già pianificato la sostituzione delle lastre per eliminare problemi nel futuro. Infatti i lavori, iniziati a ottobre 2010, sono stati completati il 21 gennaio 2011, e l’Azienda per la Protezione dell’Ambiente della Basilicata (ARPAB) ha certificato l’assenza totale di fibre di amianto nell’area dello stabilimento.

Quanto al sito internet, il Giudice del Tribunale di Parma ha ritenuto diffamanti alcune espressioni usate nel testo e ne ha ordinato l’eliminazione.

Linee guida GRI

Info

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Il lavoro continua

Nelle pagine precedenti vi abbiamo raccontato i fatti più rilevanti del 2010. Nel 2011 tutte le attività connesse al Percorso di Sostenibilità sono continuate.

Di seguito ne facciamo breve cenno a testimonianza della continuità e della volontà di rimanere coerenti con il nostro modello di sostenibilità e le linee strategiche tracciate.

Gli eventi a maggiore rilevanza riguardano alcune aree chiave a cominciare da Risorse Umane. In questo ambito sono da segnalare la nascita del Gruppo aziendale “Essere Barilla” di cui fanno parte i collaboratori che hanno più di 15 anni di servizio e che si estende a tutto il mondo Barilla, in Italia e a livello internazionale.

A questo si è aggiunta l’implementazione di una piattafor-ma informatica condivisa e diffusa, che corrisponde a un aggiornamento tecnologico degli strumenti informatici a disposizione dei collaboratori ma, soprattutto, a una nuova modalità di relazione che renderà più agevole ed efficace il modo di interagire e comunicare.

Nell’area Nutrizione segnaliamo che è in dirittura di arrivo il processo che ci porterà a fine 2011 a ridurre mediamente dell’11% (rispetto al 2009) il contenuto di sale nel nostro portafoglio prodotti.

Nelle aree relative alla Filiera sono in corso di sviluppo una serie di iniziative molto rilevanti. Ad esempio, è in via di implementazione il progetto di rilevazione dei costi e delle prestazioni logistiche, e un sistema di reporting dei principali indicatori di performance del network logistico distributivo di Barilla.

Tra quelli monitorati vi è l’indicatore di impatto ambientale della distribuzione fisica, in termini di emissione di CO2 per tonnellata di prodotto consegnato; l’analisi dell’andamento di tale indicatore secondo diverse variabili (ad es. tipologia di mezzi utilizzati, dimensione delle consegne, area geografica, ecc.) permetterà di individuare gli ambiti più critici e definire i programmi di miglioramento.

Nel corso dell’anno il sistema diverrà operativo nei principali paesi europei esclusa l’Italia, per poi venire esteso a Italia e Stati Uniti durante il 2012.

“Made in Barilla” è il progetto promosso dall’area Supply Chain, che ha come obiettivi la massimizzazione delle performance e l’integrazione dei processi di produzione identificando, diffondendo e applicando le migliori pratiche operative del Gruppo.

I gruppi di lavoro, costituiti da 50 colleghi della sede centrale e degli stabilimenti, hanno lavorato su diverse aree fra cui lo

sviluppo professionale del personale dei centri produttivi, con l’obiettivo di aumentarne il livello di competenze anche sugli aspetti di sicurezza e ambiente, per migliorare l’efficienza dei processi e la sicurezza dei lavoratori e delle produzioni.

Il Progetto per un’Agricoltura più Sostenibile riguarda la ricerca di strategie di business che perseguono il più possibile la sostenibilità.

A seguito della valutazione degli impatti ambientali dei prodotti, Barilla ha individuato le fasi più critiche della filiera, tra cui spicca la fase agricola.

Per tale motivo è stato avviato un progetto, in analogia a quanto fatto nel 2010 per il grano duro, di analisi della produzione delle principali materie prime utilizzate da Barilla quali il grano tenero, la segale e il pomodoro, al fine di indi-viduare possibili aree di miglioramento per una coltivazione sempre più sostenibile.

Per l’area Persone un nuovo progetto di ascolto, contatto e relazione con le persone che acquistano e utilizzano i nostri prodotti (denominato Global Consumer Contact) si pone l’obiettivo di ripensarne le modalità operative. Riguarderà tutte le aree geografiche in cui siamo presenti.

Le persone avranno a disposizione una via semplice di ac-cesso attraverso la quale comunicare le loro necessità, i loro desideri e opinioni sui prodotti. In parallelo saranno create strutture organizzative interne atte a ricevere, interpretare e applicare in concreto i suggerimenti, fornendo in maniera efficace e tempestiva adeguate risposte.

La Doppia Piramide del Barilla Center for Food and Nutri-tion (BCFN), diffusa già a partire dal 2010, costituisce un punto di riferimento fondamentale dal punto di vista comu-nicativo e scientifico.

E’ un modello che ben rappresenta in modo sintetico la complessità sistemica dei temi alimentari e nutrizionali. Si tratta di un contributo particolarmente originale che per sua natura è trasversale all’approccio alla sostenibilità di Barilla. Nelle pagine seguenti se ne parla in modo più appro-fondito.

Tutti i lavori realizzati dal BCFN sono pubblicati sul sito web www.barillacfn.com

Per sapere come prosegue il nostro lavoro, suggeriamo di visitare il sito www.gruppobarilla.it

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La Doppia Piramide

La Doppia Piramide del Barilla Center for Food & Nutrition, resa nota nel corso di alcuni importanti eventi pubblici proprio nel 2010, costituisce ormai un modello di riferi-mento consolidato sia dal punto di vista scientifico che comunicativo. E’ uno dei risultati più originali ed esclusivi che il BCFN ha raggiunto in questi anni di attività.

Abbiamo ritenuto di porla in evidenza per la sua trasversali-tà rispetto alla sette aree di sostenibilità che fanno parte del Modello Barilla e perché bene sintetizza le caratteristi-che di interdisciplinarità dei temi di nutrizione e sosteni-bilità ambientale.

La Doppia Piramide è una rappresentazione scientifica-mente basata su lavori e dati pubblicati da centri di ricerca internazionali e può costituire un’indicazione per comporta-menti e scelte di natura personale e sociale.

Un breve percorso ci consente in questa sede di illustrare la genesi della costruzione del modello, il suo significato e la chiave interpretativa.

La Piramide AlimentareLa Piramide Alimentare nasce come mezzo comunicativo e grafico per illustrare in modo sintetico ed efficace i principi della corretta alimentazione.

E’ stata elaborata per informare ed educare le persone a comportamenti alimentari più equilibrati e basati sul modello nutrizionale “Mediterraneo”.

Alla prima versione realizzata nel 1992 dal Ministero dell’Agri-coltura americano ne sono seguite altre, tutte ugualmente basate su un concetto di fondo: salendo progressivamente verso la sommità della piramide la frequenza relativa di consumo delle diverse categorie alimentari diminuisce.

Viene fatto salvo il principio che non vengono mai escluse categorie specifiche e che occorre garantire una ampia varietà di assunzione di cibi, uno tra i principi cardine di una corretta alimentazione. In termini generali, alla base della piramide si trovano gli alimenti di origine vegetale, mentre salendo progressivamente si trovano alimenti a crescente densità energetica che andrebbero consumati in minore quantità.

Dalla Piramide Alimentare alla Piramide AmbientaleL’impatto dell’alimentazione sulla salute delle persone è ormai ampiamente dimostrato da studi clinici ed epide-miologici. Tuttavia non è ancora di dominio comune il fatto che il consumo degli alimenti abbia al contempo un effet-to diretto sull’ambiente. Non tutti sanno che le attività agricole e di allevamento sono tra i maggiori responsabili nell’emissione dei gas serra, dell’uso delle risorse idriche e del suolo.

Quindi anche per la scelta dei cibi occorre tenere conto della variabile ambientale. E proprio in questa ottica si possono valutare le diverse categorie di alimenti rispetto al loro impatto ambientale.

Se si riclassificano i cibi rispetto al loro impatto sull’ambien-te, si ottiene una piramide capovolta che vede gli alimenti a maggiore impatto ambientale in alto e quelli a ridotto impatto in basso.

La Doppia PiramideAccostando Piramide Alimentare e Piramide Ambientale si è ottenuto il modello della “Doppia Piramide”. In esso si può osservare che gli alimenti per i quali è consigliato un consumo maggiore, generalmente sono anche quelli che determinano gli impatti ambientali minori.

Viceversa, gli alimenti per i quali viene raccomandato un consumo ridotto sono anche quelli che hanno maggiore impatto sull’ambiente. In conclusione dal modello emerge un concetto molto chiaro.

Se si assume come modello alimentare quello suggerito dalla Piramide, non solo si vive meglio (ossia più a lungo e più sani) ma si ottiene un impatto decisamente minore sull’ambiente.

La grande opportunità che le persone hanno è quella di poter influenzare con i semplici gesti e comportamenti della vita di tutti i giorni la propria salute e la salute dell’ambien-te. Per una disamina completa e approfondita dei contenuti del Modello della Doppia Piramide rimandiamo i lettori interessati al sito web www.barillacfn.com.

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La Doppia Piramide

PIRAMIDE ALIMENTARE

Tutte le pubblicazioni del Barilla Center for Food & Nutrition sono consultabili all’indirizzo web www.barillacfn.com

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Appendice: suggerimenti e risposte

SUGGERIMENTI DEGLI STAKEHOLDER



RISPOSTE DI BARILLA

RISPOSTE DI BARILLA

RISPOSTE DI BARILLA

PERFEZIONAMENTO DEGLI INDICATORIVerranno inclusi nei KPI i volumi di vendita dei prodotti coinvolti nel miglioramento dei profili nutrizionali, così da comunicare chiaramente l’impatto sulla salute dei consumatori.

GRANO DURO: IN CHE MODO INFORMARE MEGLIO ANCHE GLI AGRICOLTORIIl Rapporto di Sostenibilità, le attività del BCFN e lo stesso panel degli stakeholder sono gli strumenti che Barilla ha adottato per informare in modo esteso tutti i soggetti interessati, inclusi quindi gli agricoltori. In modo più mirato, Barilla effettua formazione attraverso convegni, congressi e riviste specializzate, in particolare “Grano duro news”. La rivista ha una tiratura di 43.000 copie, di cui 40.000 distribuite in allegato al giornale “Agricoltura” agli abbonati della regione Emilia Romagna, mentre le restanti copie vengono inviate alle persone di riferimento del settore presenti su tutto il territorio nazionale e distribuite in occasione di congressi, eventi, ecc. su scala nazionale. Un’ulteriore azione, in corso di verifica, è l’inserimento nel contratto con gli stoccatori dell’impegno da parte loro di trasferire il disciplinare a tutti gli agricoltori coinvolti.

PROGETTAZIONE E RIPROGETTAZIONE DI PRODOTTII prodotti Barilla sono progettati senza coloranti artificiali o grassi idrogenati. L’uso di additivi e coadiuvanti tecnologici è realmente limitato, anche grazie a specifici piani di riformulazione dei prodotti che ne prevedono un minor utilizzo.

IL SISTEMA DELPHI HA UNA FINALITÀ DIFFERENTE E NON PUÒ SOSTITUIRE I SERVIZI AGRONOMICI REGIONALIA oggi il sistema DELPHI fornisce solo una fotografia della situazione e non è predisposto per offrire previsioni divulgabili. In generale Barilla suggerisce ai tecnici e agli operatori di fare riferimento ai servizi agronomici delle Regioni, in particolare i Servizi fitosanitari, che forniscono indicazioni e bollettini operativi sulle necessità e le tempistiche per l’esecuzione di trattamenti preventivi contro i funghi o i patogeni responsabili della sintesi di micotossine su grano. Va inoltre ricordato che i capitolati di Barilla, per maggiore sicurezza e per consentire una adeguata pianificazione delle attività di difesa fitosanitaria, prevedono il trattamento obbligatorio contro il Fusarium nelle aree storicamente soggette alla presenza di questo contaminante e di micotossine.

LE MATERIE PRIME COME TRAIT D’UNIONLe materie prime rappresentano il ponte fra la sostenibilità della catena di fornitura e il profilo nutrizionale del prodotto finito. Nonostante questo rappresenti un fattore di collegamento, per ottenere un miglioramento di questi due elementi l’approccio è necessariamente diverso e coinvolge specifiche competenze ai vari livelli della filiera alimentare.

ACQUISTO DI OLIO DI PALMA SOSTENIBILEÈ stato definito un primo obiettivo in questa direzione, che prevede già dal 2011 di acquistare almeno il 10% di olio di palma certificato in mass balance.

RIDUZIONE DEI GRASSIBarilla si assume l’impegno di ridurre il più possibile il livello generale dei grassi e migliorarne la qualità, diminuendo il livello di grassi saturi.

RIFORMULAZIONE DI ALCUNI OBIETTIVI DI FILIERA AL 2014Il Rapporto di Sostenibilità 2008 costituisce un primo punto di riferimento nell’identificazione di sfide e obiettivi. I prossimi Rapporti saranno l’occasione per riformulare gli obiettivi finali e individuare in modo ancora più preciso KPI di riferimento, valori target e passaggi intermedi.

PRODOTTI FUNZIONALIBarilla ha lanciato 3 anni fa la linea di prodotti funzionali Alixir per rispondere a esigenze salutistiche specifiche dei consumatori sulla base delle loro stesse indicazioni. Altre soluzioni di prodotto per apportare benefici alla salute e al benessere dei consumatori sono costantemente valutate.

ESTENSIONE DELLE ANALISI LCA A GRANO TENERO E POMODOROÈ già stata avviata l’analisi degli impatti ambientali con studi LCA sia del grano tenero che del pomodoro.

Dare maggiore consistenza agli obiettivi

Informare meglio gli agricoltori facendo in modo che il flusso informativo lungo la filiera non si fermi a stoccatori o cooperative

Barilla si deve proporre come promotore di progetti specifici volti a preservare l’ambiente, in particolare la riduzione del consumo di acqua lungo la filiera

Lavorare maggiormente con i fornitori per individuare percorsi tecnologici volti a ridurre i consumi d’acqua

Semplificare le ricette (eliminare l’uso di additivi e di coadiuvanti)

Utilizzare il sistema DELPHI per indirizzare le tecniche agricole in base ai bollettini (soprattutto per micotossine)

Integrare la sostenibilità nutrizionale con gli altri temi (ambiente, filiera, ecc.)

Acquistare olio di palma certificato come proveniente da fonti sostenibili

Ridurre la percentuale di grassi

Chiarire con maggiore precisione gli obiettivi finali

Progettare prodotti per target specifici, quali celiaci, anziani, a marchio, ecc.

Estendere le analisi di Life Cycle Assessment (LCA) a grano tenero e pomodoro

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ENTE GRANO DURO AUREO: UN ESEMPIO DI USO SOSTENIBILE DELLA RISORSA ACQUA

Barilla ha adottato un modello di filiera integrata per il grano duro che ha consentito di instaurare relazioni di partnership con diversi soggetti, tra cui la Regione Emilia Romagna e i produttori di sementi. Il progetto ha consentito di ridurre l’importazione di grano duro da una zona desertica degli Stati Uniti, e di concentrarla in Italia, dove non vi è necessità di acqua a scopo irriguo. A tal fine è stata sviluppata e iscritta una varietà di grano duro, Aureo, che consente di produrre in Italia grano duro di alta qualità. La varietà Aureo è stata iscritta nel 2009 ed è derivata da una

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ARRICCHIRE LA SEZIONE SOSTENIBILITÀ DEL SITO AZIENDALEIl sito www.gruppobarilla.it verrà arricchito con una sezione sulla sostenibilità, volta ad approfondire i temi trattati nel Rapporto di Sostenibilità. I disciplinari relativi alla filiera sono documenti fortemente tecnici, che l’azienda già diffonde a tutti gli stadi della filiera e che si impegna ad approfondire ed estendere maggiormente per raggiungere in modo più mirato tutti i soggetti interessati; nella sezione dedicata al tema dell’agricoltura sostenibile sarà inserita anche la descrizione dei disciplinari.

ENERGIE RINNOVABILIVanno menzionati al proposito i seguenti interventi finalizzati a: la costruzione di un impianto solare termico presso lo stabilimento di Castiglione, per scaldare l’acqua sanitaria destinata alla mensa e agli spogliatoi. Tale tecnologia verrà estesa anche ai servizi di altri stabilimenti. Impianto fotovoltaico in Number1 a copertura parziale di una delle piattaforme logistiche presenti a Parma, in cui si trova anche la sede dell’azienda. È in corso la mappatura anemometrica presso il sito Barilla di Foggia, al fine di valutare la fattibilità di un campo eolico nella zona. La mappatura avrà durata di 1 anno.

UTILIZZO DI MATERIALE RICICLATOTale percentuale verrà inserita nel Rapporto di Sostenibilità 2011.

GALLINE ALLEVATE A TERRADal 2012, il 45% delle galline che producono le uova utilizzate da Barilla proverranno da allevamenti a terra. Nel rispetto di questo impegno, l’azienda continuerà a valutare la possibilità di estendere questo programma a una sempre maggiore quantità di uova, coerentemente con quanto richiede il consumatore e il modello di business sostenibile.

PROGETTI DI RICERCA E SVILUPPO PER UN’AZIENDA PIÙ SOSTENIBILEBarilla, attraverso il centro di pensiero e proposte Barilla Center for Food & Nutrition (BCFN), esamina tematiche legate alla cultura, l’ambiente, la salute e l’economia, al fine di suggerire soluzioni per af-frontare le sfide del prossimo futuro. Il BCFN ha già pubblicato 10 documenti. Nel 2011, oltre a un ag-giornamento delle pubblicazioni esistenti, verrà sviluppato il tema dell’agricoltura sostenibile. Inoltre, diverse aree aziendali si occupano di sviluppare nuove tecnologie. Biscotti cotti a vapore: nell’ambito dell’area di ricerca e sviluppo è stata applicata, ad esempio, una nuova tecnologia di cottura a vapore per ottenere prodotti con un profilo nutrizionale migliore, che ha una maggiore efficienza energetica e riduce gli impatti ambientali in termini di emissioni in atmosfera. Progetto interdisciplinare per una coltivazione più sostenibile del grano duro. Il packaging riciclabile dei biscotti Mulino Bianco: l’unità Barilla Packaging Design & Standard si occupa di progettare nuove soluzioni ambientalmente soste-nibili per confezionare i prodotti e a tal fine si avvale di uno strumento LCA semplificato, per calcolare gli impatti ambientali di diversi imballaggi a confronto. In particolare, è stato studiato un imballaggio a base carta, e quindi riciclabile, in sostituzione di un poliaccoppiato a base plastica, non riciclabile, con cui a oggi vengono confezionati i biscotti. I primi biscotti ad avere il nuovo imballo saranno quelli della linea Liberi per Natura. Infine, sono state sviluppate una serie di icone che sono state inserite sulle confezioni per facilitare il consumatore finale a smaltire in modo corretto e differenziato gli imballi.

LA POLITICA BARILLA SUI TRASPORTII KPI della logistica: nel 2010 Barilla ha sviluppato uno studio per valutare gli impatti in termini di emissioni come CO2 e NO2 generati dalla logistica. All’interno del sistema di gestione Barilla su SAP, accanto ai tradizionali indicatori di performance della logistica aziendale, sono stati identificati e inseri-ti KPI specifici per avere una misura degli impatti ambientali associati alla logistica, generati da Barilla. L’operatore logistico Number1: dal 2006 al 2010 Number1 Logistics Group, società di logistica di Baril-la, ha provveduto a rinnovare il suo parco automezzi aumentando la presenza di Euro 5 e diminuendo l’uso degli euro 0, 1 e 2. In tal modo ha contribuito alla riduzione delle emissioni di idrocarburi (-20%), polveri (-25%), ossidi di azoto (-36%) e monossido di carbonio (-22%). Nel 2010, inoltre, è stato attivato un progetto per il calcolo degli impatti ambientali di Number1. Flotta di autonoleggio a lungo termine: Barilla ha in essere con una società di autonoleggio un contratto per il noleggio delle auto a lungo termine, che ha previsto nel 2010 la sostituzione di circa 400 auto in dotazione agli stabilimenti, ai dirigenti e alla forza vendite, con auto a ridotto impatto ambientale. Questo progetto ha consentito una riduzione di circa il 7% delle emissioni di CO2. Flotta di autonoleggio a breve termine: quest’anno verrà rivisto anche il contratto per i noleggi a breve termine che prevederà la progressiva sostituzione del parco auto aziendale con veicoli a basso impatto ambientale.

DIFFUSIONE DEI DISTRIBUTORI DI ACQUA POTABILEVerrà valutata la fattibilità/possibilità di introdurre nei ristoranti aziendali e nelle aree di ristoro i distributori di acqua potabile, a valle di una campagna di sensibilizzazione sul loro utilizzo.

Creare un sito web di sviluppo dei temi ambientali, in cui siano riportati i disciplinari relativi alla filiera

Investire su fotovoltaico (copertura parcheggi) ed eolico

Fornire la percentuale del riutilizzo di materiale riciclato

Con riferimento alle galline che producono le uova per Barilla, nel Rapporto dovrebbe essere indicata la modalità di allevamento e non la quantità di animali

Barilla dovrebbe creare un centro di ricerca e sviluppo per finanziare nuove tecnologie

Specificare le politiche sui trasporti

Sarebbe auspicabile che Barilla diffondesse in azienda distributori di acqua potabile

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collaborazione decennale con Produttori Sementi Bologna. Grazie all’analisi LCA fatta sulla filiera del grano duro, si è potuto verificare che nel 2010 tale intervento ha consentito di ridurre di circa 20 milioni di m3 il Water Footprint, in quanto la coltivazione nel deserto richiede significative quantità di acqua d’irrigazione, mentre in Italia i livelli di precipitazioni atmosferiche sono sufficienti.

PROGETTO ANALISI LCA DELLE FILIEREQuest’anno l’analisi LCA verrà estesa ad altre filiere strategiche come quelle del grano tenero, della segale e del pomodoro. Tra gli indicatori analizzati vi è il Water Footprint, la cui analisi consentirà di individuare, all’interno della filiera, le fasi maggiormente critiche in termini di consumi idrici e quindi di individuare e sviluppare progetti specifici di riduzione, in collaborazione con i partner presenti nei vari stadi della filiera.

PROGETTO INTERDISCIPLINARE PER UNA COLTIVAZIONE PIÙ SOSTENIBILE DEL GRANO DUROE’ stato avviato uno specifico progetto di approfondimento dedicato all’analisi e al confronto dei diversi sistemi di coltivazione applicabili in Italia, al fine di individuare modalità colturali più sostenibili per la produzione del grano duro. Questa analisi si è basata su un approccio multidiscipli-nare focalizzato su valutazioni di tipo economico, produttivo, agronomico e ambientale, e i risultati ottenuti hanno portato a definire dei sistemi di coltivazione del grano duro maggiormente sostenibili rispetto agli scenari attualmente diffusi. Quest’anno inizieranno le prove sperimentali.

SUGGERIMENTI DEGLI STAKEHOLDER RISPOSTE DI BARILLA

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CREAZIONE DELL’UNITÀ PEOPLE CAREÈ stata creata un’unità di People Care che includerà anche investimenti relativi ad attività per migliorare l’equilibrio vita-lavoro. Attualmente si è in fase di analisi dei trend riguardo a questi temi e di coinvolgimento e ascolto dei dipendenti per definire le loro esigenze e corrispondere a esse.

DESCRIZIONE DEI RISULTATI CONSEGUITIAzioni intraprese, risultati ottenuti e attesi saranno accuratamente descritti nel prossimo Rapporto e negli aggiornamenti periodici. Le informazioni saranno inoltre rese accessibili attraverso i canali usuali tra cui il sito web.

AMPLIAMENTO DEL PROGETTO GIOCAMPUSBarilla sta approfondendo la conoscenza dell’impatto formativo del modello Giocampus in termini di educazione alimentare, motoria e corretti stili di vita, per generare un modello gestionale che possa essere attivato da altre istituzioni pubbliche. Inoltre, si intende diffondere e promuovere a livello internazionale la conoscenza dell’esperienza maturata con il progetto Giocampus come modello integrativo di educazione motoria e alimentare.

PROGETTAZIONE DEL PIANO FORMATIVOSi è attualmente nella fase di progettazione di attività formative dedicate all’intera popolazione azien-dale per implementare la consapevolezza degli individui sull’importanza della responsabilità d’impresa, e capire quali sono i contributi che ogni area può dare all’implementazione del progetto. Attualmente è in corso di rielaborazione il Codice Etico; successivamente verranno realizzate una serie di attività di formazione per diffonderne i contenuti in maniera capillare.

MAGGIORE UTILIZZO DI NUOVI MEDIABarilla si impegna a migliorare la comunicazione sui temi della sostenibilità, in particolare attraverso un maggiore uso dei nuovi media e dei social network. Già oggi, comunque, Barilla ha attivo un proprio profilo Facebook facilmente accessibile.

TRACCIABILITÀ E RINTRACCIABILITÀIl sistema Barilla di tracciabilità e rintracciabilità, informatizzato e presente in modo capillare in tutte le strutture, permette di correlare i lotti di materie prime e di materiali di confezionamento utilizzati con i fornitori da cui provengono e con i prodotti finiti con essi realizzati. Tale sistema consente inoltre di risalire ai clienti ai quali è stato consegnato ciascun lotto di prodotto finito. In presenza di problemi, Barilla è in grado di intervenire tempestivamente, sia per individuarne l’origine e risolverli, sia per tutelare i consumatori in caso di gravi difettosità. È intenzione dell’azienda fornire tutte le informazioni rilevanti con riferimento al processo di tracciabilità e rintracciabilità dei propri prodotti tramite il Rapporto di Sostenibilità e il sito web.

DESCRIZIONE DELLE ATTIVITÀ DEL BARILLA LABNel prossimo Rapporto di Sostenibilità saranno fornite tutte le informazioni necessarie per descrivere in maniera esaustiva i contenuti e le attività del Barilla LAB.

MAGGIORE TRASPARENZAÈ intenzione di Barilla fornire queste informazioni utilizzando il Rapporto di Sostenibilità e il sito web.

INFORMAZIONE SULLA PRESENZA DI ALLERGENI E COLORANTILa sensibilità agli allergeni presenti in un alimento è estremamente soggettiva; talvolta anche piccolis-sime quantità di un allergene possono scatenare una forte reazione. Per questa ragione la legislazione vigente obbliga le aziende a dichiararne in modo chiaro la possibile presenza, anche in piccole tracce. Per fornire maggior chiarezza al consumatore la ricerca in Europa sta orientando i propri sforzi verso l’identificazione della quantità sotto la quale non è più necessario dichiarare la presenza dell’allergene, in quanto non rappresenta più un rischio per la salute delle persone. Per quanto riguarda i coloranti, i prodotti di Barilla sono progettati per non impiegare coloranti artificiali e sono in atto programmi di riformulazione per i prodotti di aziende e marchi recentemente acquisiti che non rispondono alle direttive di Barilla in materia di ingredienti e additivi.

VALUTAZIONE DELL’INTEGRAZIONE NEI PROGRAMMI DI PEOPLE CARE DEL VOLONTARIATO D’IMPRESABarilla promuove il volontariato dei dipendenti sostenendo l’operato dell’Associazione donatori di sangue interna all’azienda. Inoltre, i dipendenti, tramite l’azienda, devolvono ogni anno l’equivalente del regalo natalizio ad associazioni per la tutela dei diritti dei bambini. Si sta valutando l’integrazione del volontariato d’impresa all’interno dei programmi di People Care.

L’IMPORTANZA DELLA FAMIGLIABarilla pone la famiglia al centro delle azioni di responsabilità sociale per lo sviluppo delle comunità, promuovendo progetti formativi ed educativi come Giocampus, Mani in Pasta e Piccolini Chef. Questi progetti sono dedicati ai bambini, ma gli aspetti formativi coinvolgono direttamente anche i genitori.

Investire di più in quel che già si fa e nelle attività orientate a offrire ai dipendenti un giusto equilibrio vita-lavoro

Comunicare in modo dettagliato e continuo i passi compiuti e lo sforzo in corso per raggiungere gli obiettivi

Progetto Giocampus: ampliare le sedi di attivazione, massimizzare la sinergia con il pubblico e offrire alle persone un modello che possano continuare a seguire autonomamente

Rafforzare il modello organizzativo relativo alla responsabilità d’impresa e intensificare la formazione sul Codice Etico e sulla sostenibilità

Incrementare l’utilizzo dei nuovi media e dei social network nella comunicazione

Dare informazioni riguardo alla provenienza dei prodotti e alla filiera

Delineare meglio i contenuti del Barilla LAB

Esplicitare i legami con associazioni e stakeholder

Comunicare in modo esplicito le quantità di allergeni e coloranti presenti nei prodotti

Promuovere il volontariato aziendale anche in Europa

Barilla deve supportare il sistema famiglia

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Appendice: suggerimenti e risposte



RISPOSTE DI BARILLA

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RISPOSTE DI BARILLA


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SENSIBILIZZAZIONE I progetti di Barilla si concentrano su tematiche legate all’educazione alimentare e motoria, ma l’azienda è anche molto sensibile al tema della diversità e sta valutando l’implementazione di un progetto di comunicazione che miri alla sensibilizzazione di tutte le persone riguardo al tema della disabilità.

DESCRIZIONE DELLE STRATEGIE PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVINei prossimi Rapporti di Sostenibilità saranno fornite informazioni relative a come l’azienda intende perseguire gli obiettivi che si è data al 2014. Saranno inoltre fornite informazioni in merito all’andamento dei risultati raggiunti dall’azienda, per permettere al lettore di giudicare i progressi effettuati.

ELABORAZIONE DELLA CORPORATE CAUSEBarilla si sta muovendo per valutare come fornire un contributo concreto a questo problema elaborando una Corporate Cause.

ORGANIZZAZIONE DI INCONTRI AD HOCGli stakeholder avranno la possibilità di effettuare la valutazione del raggiungimento degli obiettivi durante i prossimi incontri del panel degli stakeholder.

COINVOLGIMENTO DEI DIPENDENTII dipendenti sono già coinvolti sia nel panel degli stakeholder che nelle continue attività di formazione attuate nelle varie direzioni aziendali e nelle varie famiglie professionali. Naturalmente questi sforzi saranno sempre più potenziati.

RAPPORTO DI SOSTENIBILITÀ E SITO WEBÈ intenzione di Barilla continuare a fornire le informazioni relative alle attività intraprese e ai risultati raggiunti in maniera trasparente, sintetica e fruibile. Benché si concordi sul fatto che un documento sintetico migliora la fruibilità delle informazioni, si ritiene che sia altrettanto importante descrivere in maniera approfondita tutte le attività. Per questa ragione si utilizzerà in maniera intensiva il sito web ed eventualmente si farà uso di appendici del Rapporto di Sostenibilità per fornire tutte le informazioni rilevanti agli stakeholder.

ADOZIONE DI UN NUMERO MAGGIORE DI INDICATORI DEL GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI)È previsto per il prossimo Rapporto l’utilizzo di un numero maggiore di indicatori del GRI. Inoltre, i suggerimenti degli stakeholder saranno recepiti sviluppando indicatori relativamente alle tematiche ritenute più importanti e alle attività suggerite.

COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER A TUTTI I LIVELLI DELL’AZIENDAAl di là del contributo che gli stakeholder hanno dato e daranno negli incontri del panel, ciascuna area aziendale coinvolgerà sempre più gli stakeholder diretti sui temi della sostenibilità nella gestione dei processi tipicamente aziendali. Ad esempio, il rapporto dell’azienda con i fornitori può rappresentare un esempio da implementare anche nelle altre aree.

IMPLEMENTAZIONE DI PROGETTI PER LA COMUNITÀBarilla continuerà a sviluppare progetti per supportare i bambini nella crescita. Al momento questi progetti sono focalizzati sui bambini, ma non si esclude di orientare gli sforzi su altre categorie come ad esempio le persone anziane.

ATTIVAZIONE DI UN INDIRIZZO E-MAILBarilla si impegna a comunicare agli stakeholder un indirizzo di posta elettronica cui poter comunicare istanze relative al modello di sostenibilità Barilla, ricevendo risposte tempestive ed esaurienti.

RAPPORTO DI SOSTENIBILITÀ E SITO WEBSarà utilizzato il sito Internet per rendere disponibili approfondimenti delle informazioni fornite nel Rapporto di Sostenibilità; questo sarà fatto anche in relazione alle attività descritte nei capitoli “Stakeholder” e “Comunità”.

AMPLIAMENTO DELLA MAPPA DEGLI STAKEHOLDERÈ intenzione dell’azienda ampliare la mappa degli stakeholder e allargare le attività di coinvolgimento a tutte le società controllate del Gruppo, dando priorità ai paesi chiave.

PROGETTAZIONE DI ATTIVITÀ DI FORMAZIONEEsistono già dei sistemi di formazione all’interno delle singole famiglie professionali dell’azienda, che provvedono alla formazione di tutte le persone coinvolte nelle attività legate alla sostenibilità. Inoltre, è in fase di progettazione l’inserimento, all’interno dei programmi del Barilla Lab, di attività di forma-zione per diffondere la conoscenza sulla sostenibilità e coinvolgere i dipendenti nel raggiungimento degli obiettivi fissati al 2014.

COINVOLGIMENTO DI TUTTI GLI STAKEHOLDER TRAMITE I WORKSHOPCi si impegna a coinvolgere questi stakeholder nei workshop che si terranno nel 2011, in modo che anch’essi possano fornire un contributo effettivo e organico al miglioramento della sostenibilità dell’azienda.

Famiglia e diversità (diversamente abili, anziani): altro tema di cui Barilla dovrebbe farsi promotrice, soprattutto attraverso le scuole

Stabilire obiettivi intermedi da oggi al 2014 per permettere di monitorare i risultati

Barilla deve assumere un approccio multinazionale e occuparsi dei grandi temi legati alla fame nel mondo

Gli stakeholder dovrebbero partecipare alla valutazione del raggiungimento degli obiettivi

Istituire un quarto team sulla CSR (oltre al Board of Director e AD, al Gruppo Operativo e al Gruppo di Lavoro) che coinvolga i dipendenti Barilla

Mantenere un documento di rendicontazione snello, aggiungendo eventualmente un approfondimento on line

Aumentare gli indicatori quantitativi

Utilizzare il coinvolgimento degli stakeholder per anticipare eventuali situazioni critiche

Investire in progetti riguardanti bambini e anziani come espressione di categorie deboli che trovano difficoltà a esprimersi

Esplicitare come gli stakeholder possono far giungere le proprie istanze all’azienda in maniera diretta

Approfondire maggiormente e comunicare meglio le attività dei capitoli “Stakeholder” e “Comunità”

Avviare tavoli di discussione e dialogo con stakeholder di altri paesi

Istituire corsi di formazione sulla sostenibilità

Coinvolgere stakeholder con cui si ha un rapporto critico

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RISPOSTE DI BARILLA

RISPOSTE DI BARILLA

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Appendice: tavola delle sfide e degli impegni

SFIDE IMPEGNIContribuire ogni giorno alla salute e al benessere delle persone at-traverso i nostri prodotti, trasformando ingredienti di alta qualità in prodotti sani e sicuri che rispondano a esigenze nutrizionali sia basilari sia specifiche e offrendo soluzioni d’uso quotidiano che si ispirano alla Dieta Mediterranea.

Contribuire al benessere delle persone proponendo prodotti rispondenti a specifici bisogni alimentari.

Nella tabella sottostante sono riportate le sfide e gli impegni per la sostenibilità della nostra azienda.

Nei paesi sviluppati si presenta uno scenario complesso:• incremento della longevità e crescita dell’età media della popolazione• enorme aumento dell’incidenza di obesità e sindromi metaboliche a partire

dall’infanzia nelle ultime generazioni• crescente pressione delle istituzioni per attuare iniziative di prevenzione delle

malattie dovute a scorretta alimentazione.

Le aziende alimentari sono chiamate a proporre cibi e modelli nutrizionali più favorevoli alla salute delle persone.

NU

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Benessere di tuttii giorni

Prodotti per le esigenze

specifiche delle persone

Ridurre l’«Impronta Ecologica» attraverso due impegni prioritari: • diminuzione delle emissioni di gas serra (GHG) generate nell’intera filiera in coerenza con gli obiettivi del Protocollo di Kyoto;

• minimizzazione degli altri impatti ambientali lungo la filiera, con particolare attenzione ai materiali da imballaggio in termini di riduzione e riciclo.

Sviluppare prodotti e processi quanto più possibile energeticamente efficienti lungo tutta la filiera, perseguendo, ove se ne presenti l’opportunità, la riduzione della dipendenza da combustibili fossili, quali petrolio e carbone.

Razionalizzare l’uso delle risorse idriche impiegate lungo l’intera filiera.

Incentivare la creazione di rapporti di partnership, o comunque di stretta collaborazione, con i fornitori nelle filiere strategiche.

Migliorare continuamente la Sicurezza e la Qualità delle forniture e completare la definizione di standard di sostenibilità, affinché tali requisiti siano alla base dei rapporti con tutti i fornitori.

Promuovere l’integrazione e la crescita di competenze delle persone garantendo, oltre alla salute e alla sicurezza sul lavoro, lo sviluppo di programmi nazionali e internazionali rivolti alla iden-tificazione delle migliori soluzioni per il benessere organizzativo delle persone.

Favorire e rafforzare una cultura della responsabilità individuale che riporti le persone a essere protagoniste del proprio ruolo.

Produrre alimenti caratterizzati da una sempre maggiore qualità e salubrità, informando il consumatore sulla sicurezza delle materie prime utilizzate e sui sistemi di lavorazione adottati.

Comunicare in modo completo e trasparente evitando, in partico-lar modo nella comunicazione diretta ai bambini, di sollecitare un consumo eccessivo o inappropriato dei nostri prodotti, rispetto alle necessità alimentari di base riconosciute dai principi della buona alimentazione.

Essere partecipe dei processi di sviluppo di tutte le comunità in cui opera, sia con interventi diretti, che attraverso il dialogo e la cooperazione con le istituzioni.

Favorire e supportare un approccio educativo al fine di promuove-re uno stile di vita responsabile di giovani e adulti (salute, attività motorie, nutrizione, tutela ambientale) e di contribuire alla salute delle comunità in cui opera.

Coinvolgere il più possibile gli stakeholder nelle pratiche aziendali e creare con essi un rapporto dialettico che produca il massimo valore per loro e per l’azienda stessa.

Implementare un modello permanente e innovativo di rendicon-tazione che favorisca una comunicazione trasparente e completa delle informazioni.

Viviamo in un contesto problematico: • le emissioni in atmosfera prodotte dall’attività umana generano cambiamenti

climatici; • si intravede l’esaurimento delle risorse naturali non rinnovabili, tra cui i

combustibili fossili; • produzioni agricole destinate ad alimentazione umana e animale e ad usi

energetici si contendono risorse sempre più limitate quali la terra coltivabile e l’acqua;

• i fabbisogni di acqua dolce dell’umanità nell’ultimo secolo sono più che raddoppiati.

È indispensabile che le imprese adottino modalità di operare sostenibili, anche per la sopravvivenza del loro stesso business.

I consumatori chiedono alle aziende, e in particolare alle aziende alimentari, di farsi garanti della qualità e sicurezza dei prodotti offerti, della sostenibilità economica, sociale e ambientale delle filiere in cui operano, che tendono a diventare più complesse in relazione alla globalizzazione dei mercati.

La trasformazione internazionale delle aziende genera la necessità di riformulare i loro valori distintivi per adeguarli a contesti globali e multiculturali.

In un mondo veloce e complesso: • le persone vivono in un clima di grande insicurezza; • il consumatore è sommerso da un mare di prodotti, pubblicità e messaggi; • le informazioni contraddittorie lo rendono diffidente nei confronti dell’offerta

e della comunicazione delle imprese.

Le aziende alimentari devono riuscire a conciliare la legittima aspirazione alla crescita con il doveroso e proattivo rispetto delle regole della buona alimenta-zione, improntando la comunicazione con le persone a una grande chiarezza e alla promozione di un corretto stile di vita.

Le aziende internazionali sono chiamate dalle molteplici comunità in cui ope-rano ad assumere il ruolo di attori sussidiari e, quindi, a essere corresponsabili della soddisfazione di interessi di carattere generale.

Le aziende: • in passato si sono dimostrate inadempienti nei confronti dei propri

stakeholder (scandali finanziari, bancarotta fraudolenta, disastri ambientali, incidenti sul lavoro);

• così facendo si sono attirate la sfiducia della società civile. Le aziende sono ora chiamate a raccogliere quelle sfide che hanno a lungo rimandato e per le quali è necessario il supporto degli stakeholder.

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Riduzione dell’«Impronta

Ecologica»

Partnership

Standard

Efficienza energetica

Gestione delle risorse idriche

Cura e sviluppodelle persone

Sicurezzae qualità

Sviluppo

Rapporto con gli stakeholder

Responsabilità individuale

diffusa

Comunicazione

Educazione

Approccio innovativo allarendicontazione

105

OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE ENTRO IL 2014

1. Attuare un piano di miglioramento continuo dei profili nutrizionali dei nostri prodotti, coerentemente con le più recenti linee guida internazionali.In particolare, riformulare 80 prodotti esistenti intervenendo su: riduzione contenuto in sale, riduzione contenuto in zuccheri, riduzione contenuto in grassi saturi,aumento di cereali integrali e fibre.

2. Progettare prodotti con ingredienti sicuri e di alta qualità, privilegiando naturalità e genuinità. In particolare, azzerare per tutti i prodotti e in tutti i mercatil’impiego di coloranti artificiali, grassi od oli idrogenati.

3. Lanciare a livello globale 60 nuovi prodotti, disegnati per rispondere a specifiche esigenze nutrizionali. In particolare, prodotti con specifici claim nutrizionali,prodotti salutistici, prodotti contenenti cereali integrali (in misura superiore al 25%), prodotti contenenti verdura o frutta (in misura superiore al 20%).

1. Estendere il presidio delle filiere delle materie prime agricole più rilevanti includendo la disponibilità e la qualità dei terreni coltivabili, i fabbisogni idrici, i fertilizzanti e l’impatto sui cambiamenti climatici.

2. Reindirizzare i programmi di miglioramento genetico e sviluppare pratiche colturali affiancando ai tradizionali obiettivi produttivi, qualitativi e di “food safety”, target mirati al miglioramento dell’impatto ambientale, quali la salvaguardia della fertilità dei suoli, la riduzione dell’eutrofizzazione, dei consumi idrici e delle emissioni di anidride carbonica.

3. Aumentare del 20% i fabbisogni di grano duro approvvigionati attraverso i Contratti di Coltivazione.4. Estendere il modello previsionale delle rese agronomiche del raccolto del grano duro (DELPHI) al bacino del Mediterraneo.

5. Misurare l’impatto ambientale delle filiere rilevanti in termini di Carbon Footprint, Water Footprint ed Ecological Footprint («Impronta Ecologica»).6. Definire standard di impatto ambientale e avviare progetti di miglioramento condivisi con i fornitori ai vari stadi della filiera.7. Soddisfare il 100% dei fabbisogni di olio di palma attraverso fornitori che aderiscono alla RSPO, con origine prevalente da Malesia o Papua Nuova Guinea.8. Acquistare cacao da fornitori aderenti sia all’ICCO che alla WCF che abbiano solo strutture in Africa in linea con il Codice di Condotta e sottoposte, con esito positivo, a

verifica.

1. Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo dell’Ecological Footprint a tutti i prodotti Barilla, fissando target globali.2. Ridurre il Carbon Footprint per i prodotti Barilla del 15% (rispetto al valore 2008).3. Ridurre del 30% (rispetto al valore 2008) l’Energy Global Warming Potential (GWP) diretto e indiretto.4. Incrementare la percentuale di packaging riciclabile immesso sul mercato fino al 95% del packaging totale (rispetto al valore 2008).

5. Ridurre il consumo totale di energia per prodotto finito del 10% (rispetto al valore 2008).

6. Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo del Water Footprint sui prodotti Barilla, fissando i target.7. Ridurre i consumi di acqua per prodotto finito del 30% (rispetto al valore 2008).

1. Incrementare del 20% l’investimento nelle attuali attività di People Care.2. Aumentare l’investimento in formazione, passando dallo 0,09% sui ricavi netti del 2008 allo 0,16%.3. Ridurre del 50% le giornate di assenza per infortuni sul lavoro (con l’obiettivo di lungo termine di arrivare a zero incidenti gravi).

1. Estendere agli stabilimenti Harry’s Francia e Harry’s Russia gli standard Barilla relativi ai controlli sulle materie prime e sui prodotti finiti, procedendo verso la lorocompleta integrazione. Sviluppare piani che consentano di conseguire un incremento annuo del 10% del grado di conformità.

1. Realizzare un progetto di lungo termine nelle comunità in cui Barilla opera, sia in Italia che all’estero, per supportarne lo sviluppo. A tal fine destinare adeguaterisorse, da impiegare in stretta collaborazione con gli stakeholder e in sintonia con le priorità da loro espresse, fino ad assumere un ruolo primario nello sviluppodelle comunità che ospitano gli stabilimenti.

1. Consolidare una prassi che consenta l’effettivo coinvolgimento di tutti gli stakeholder nei processi che li riguardano. In questa ottica organizzare almeno due panel annuali connessi al processo di rendicontazione, e altri incontri relativi a fatti, progetti, attività che, implicando ricadute dirette o indirette su una o più categorie di stakeholder, ne suggeriscano il coinvolgimento preventivo al fine di ottenere la loro effettiva partecipazione al processo.

2. Rendere noto, a seguito di ogni incontro, il modo in cui si è tenuto conto dei diversi contributi, nonché le eventuali azioni che ne saranno conseguite.

3. Giungere all’adozione di un modello di rendicontazione unico da parte di tutto il Gruppo Barilla (comprese le sussidiarie all’estero) che faccia riferimento agli stessiKPI, coinvolgendo sistematicamente gli stakeholder e cercando di accogliere il maggior numero possibile dei suggerimenti migliorativi ricevuti.

2. Far sì che il progetto Giocampus venga riconosciuto a livello istituzionale come modello eccellente di progetto educativo e metterlo a disposizione degli enti localie nazionali e di chiunque sia interessato alle stesse finalità sociali.

2. Migliorare significativamente la completezza e la qualità delle informazioni nutrizionali disponibili sulle confezioni e sui siti web di Barilla e dei marchi, garantendoper tutti i prodotti e a livello globale:• la presenza di un’etichetta nutrizionale dettagliata;• i consigli per una dieta bilanciata e uno stile di vita sano;• i suggerimenti di consumo (in particolare, quantità ideali da consumare ed eventuali indicazioni su come combinare i prodotti).

4. Accrescere il sentimento di responsabilità diffusa attraverso la formazione sul Codice Etico e sulla responsabilità di impresa.N

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Appendice: tavola degli indicatori di performance

Numero di prodotti riformulati per migliorarne il profilo nutrizionale

Numero di filiere di materie prime agricole più rilevanti su cui è stato esteso il presidio

Numero delle filiere rilevanti per le quali è stato misurato l’impatto ambientale

% di materie prime garantite “sostenibili” sul totale della singola filiera critica per temi di sostenibilità

% fabbisogni di grano duro approvvigionati attraverso i Contratti di Coltivazione

% dei fabbisogni di olio di palma attraverso fornitori che aderiscono alla RSPO

Numero di nuovi prodotti lanciati, disegnati per rispondere a specifiche esigenze nutrizionali

FP 6 Percentuale dei volumi di vendita totali di prodotti di consumo, suddivisi per categoria, con ridotto contenuto di grassi saturi, acidi grassi trans, sodio e zuccheri aggiunti

FP 7 Percentuale dei volumi di vendita totali di prodotti di consumo, suddivisi per categoria, che contengono ingredienti arricchiti di sostanze nutritive quali fibre, vitamine, minerali, fitochimici o additivi alimentari funzionali

Numero di iniziative per la buona nutrizione

Numero delle filiere critiche

FP 9 Percentuale e totale degli animali allevati e/o sottoposti al processo di trasformazione distinti per specie e razza

FP 11 Percentuale e totale degli animali allevati e/o sottoposti al processo di trasformazione, distinti per specie e razza, in base al tipo di ricovero

FP 12 Politiche e pratiche sull’utilizzo di antibiotici, anti-infiammatori, ormoni e/o trattamenti stimolatori della crescita, distinti per specie e razza

FP 13 Numero totale di casi di non conformità con leggi e regolamenti, nonchè adesioni a standard volontari relativi alle pratiche di trasporto, movimentazione e macellazione di animali terrestri e acquatici vivi

FP 10 Politiche e pratiche, distinte per specie e razza, relative alle alterazioni fisiche e all’utilizzo di anestetici

Elenco filiere critiche

Motivo per il quale la filiera è considerata critica

Risorse economiche dedicate alla ricerca nutrizionale, a studi scientifici nutrizionali e a convegni e divulgazione dei risultati scientifici

% dei prodotti in portafoglio che non contengono coloranti artificiali, grassi od oli idrogenati

Numero di progetti di miglioramento

Numero dei progetti di miglioramento

Numero di aree in cui il modello DELPHI è stato esteso

% audit effettuati su filiere critiche

% fornitori aderenti a ICCO e WCF

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INDICATORI LEGATI ALL’OBIETTIVO



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INDICATORI GENERALI

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Standard

Benessere di tutti i giorni

Partnership con i fornitori

Prodotti per le esigenze specifiche delle persone

Grado di rendicontaz.











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da p. 32 a p. 39

da p. 33 a p. 39

p. 16-17

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p. 33

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sito internet

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p. 36-37 e sito

internet

FILI

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Riduzione dell’«Impronta Ecologica»

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% di volumi coperti da EPD

Consumo Energetico su tonnellata di prodotto finito

% di volumi coperti da EPD

Consumo di acqua su tonnellata di prodotto finito

Ecological Footprint

Consumo Totale di Energia (EE+ET)

Emissioni di CO² in GWP - Global Warming Potential

Consumo totale di acqua

Riduzione del consumo totale di acqua

Riduzione consumo di acqua su prodotto finito

EN 1 Materie prime utilizzate per peso o volume

EN 2 Percentuale dei materiali utilizzati che deriva da materiale riciclato

EN 16 Emissioni totali dirette e indirette di gas a effetto serra per peso

EN 18 Iniziative per ridurre l’emissione di gas a effetto serra e risultati raggiunti

EN 22 Peso totale rifiuti per tipologia e metodi di smaltimento

EN 23 Numero totale e volume di sversamenti significativi

EN 26 Iniziative per mitigare gli impatti ambientali dei prodotti e servizi e grado di mitigazione dell’impatto

EN 28 Valore monetario delle multe significative e numero delle sanzioni non monetarie per mancato rispetto di regolamenti e leggi in materia ambientale

EN 30 Spese e investimenti per la protezione dell’ambiente, suddivise per tipologie

EN 3 Consumo diretto di energia suddiviso per fonte energetica primaria

EN 4 Consumo indiretto di energia suddiviso per fonte energetica primaria

EN 5 Risparmio energetico dovuto alla conservazione e ai miglioramenti in termini di efficienza

EN 6 Iniziative per fornire prodotti o servizi a efficienza energetica o basati su energia rinnovabile e conseguenti riduzioni del fabbisogno energetico come risultato di queste iniziative

EN 7 Iniziative volte alla riduzione del consumo dell’energia indiretta e riduzioni ottenute

EN 8 Prelievo totale di acqua per fonte

EN 21 Acqua totale scaricata per qualità e destinazione

Stabilimenti certificati ISO 14001: % stabilimenti certificati sul totale degli stabilimenti

Carbon Footprint

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% di packaging riciclabile immesso sul mercato

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INDICATORI GENERALI

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INDICATORI GENERALI

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PERIMETRO

PERIMETRO

RIF. Grado di rendicontaz.









PERIMETROINDICATORI LEGATI ALL’OBIETTIVO

Gestione delle risorse idriche

Efficienza energetica

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T.R.

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p. 46 T.R.

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p. 52 T.R.

p. 52 T.R.

p. 52 T.R.

p. 52 T.R.

p. 53 T.R.

p. 53 P.R.

da p. 16 a p. 19; p. 43

sito internet



da p. 45a p. 53

p. 46-4849-51

da p. 46 a p. 51 e

sito internet

sito internet

da p. 47a p. 49

108


Cura e sviluppo delle persone

Incidenza del costo delle attività di People Care sul costo del lavoro

% dei ricavi netti investiti in formazione

Indice di Frequenza degli infortuni

Indice di Gravità degli incidenti

Programmi formativi funzionali alla sicurezza sul lavoro

Numero di violazioni del Codice Etico

Numero conflitti di interesse

Numero e tipologia di attività di formazione implementate dal Barilla LAB riguardo il tema della sostenibilità

Percentuale posizioni con Job Description mappate

HR 4 Numero totale di episodi legati a pratiche discriminatorie e azioni intraprese

HR 5 Identificazione delle attività in cui la libertà di associazione e contrattazione collettiva può essere esposta a rischi significativi e azioni intraprese in difesa di tali diritti

HR 6 Identificazione delle operazioni con elevato rischio di ricorso al lavoro minorile e delle misure adottate per contribuire alla sua eliminazione

HR 7 Attività con alto rischio di ricorso al lavoro forzato o obbligato e misure intraprese per contribuire alla loro abolizione

LA 8 Programmi di educazione, formazione, consulenza, prevenzione e controllo dei rischi attivati a supporto dei lavoratori, delle rispettive famiglie o della comunità, relativamente a disturbi o malattie gravi

SO 2 Percentuale e numero di divisioni interne monitorate per rischi legati alla corruzione

SO 4 Azioni intraprese in risposta a episodi di corruzione

Numero persone coperte da Polizza Sanitaria Integrativa

% persone coperte da polizza previdenziale integrativa

Tipologia e diffusione contratti innovativi in essere: job sharing, telework, part-time, ecc.

% di donne suddivise per categoria

Stabilimenti con sistema di gestione certificato OHSAS 18001

Distribuzione delle attività formative

Investimento in formazione

% di dipendenti coperti da un sistema di performance management annuale

Tasso di turnover

Tasso di assenteismo

Numero di decessi

Numero di iniziative di volontariato in Italia e all’estero

Programma per la Leadership

Programmi funzionali

Best employer ranking

% di stage remunerati

Numero di dipendenti compresi nel processo di Talent Management

% di distribuzione del nuovo house organ

% contratti per “espatriati”

LA 1 Numero totale dei dipendenti, suddiviso per tipologie, tipo di contratto e distribuzione territoriale

LA 2 Numero totale e tasso di turnover del personale, suddiviso per età, sesso e area geografica

LA 7 Tasso di infortuni sul lavoro, di malattia, di giornate di lavoro perse, assenteismo e numero totale di decessi, divisi per area geografica

LA 12 Percentuale di dipendenti che ricevono regolarmente valutazioni delle performance e dello sviluppo della propria carriera

LA 13 Composizione degli organi di governo dell’impresa e ripartizione dei dipendenti per categoria in base a sesso, età, appartenenza a categorie protette e altri indicatori di diversità

HR 2 Percentuale dei principali fornitori e appaltatori che sono sottoposti a verifica in materia di diritti umani e relative azioni intraprese


INDICATORI GENERALI

INDICATORI GRI

INDICATORI GENERALI

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Responsabilità individuale e diffusa

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p. 57 T.R.

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N.E. e sito internet






N.E.

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Sicurezza e qualità

Numero di lotti di materie prime analizzati e % di lotti pienamente conformi

Numero di lotti di prodotto finito analizzati e % di lotti pienamente conformi

Posti di lavoro, numero impianti e loro localizzazione

Analisi e descrizione dei principali impatti indiretti considerando le esternalità generate (occupazione indiretta e fornitori locali in relazione alle sedi operative più significative)

Impatti sulle comunità dei progetti di dialogo, collaborazione e partnership (tipo, numero, risorse dedicate, effetti) comprese le liberalità

Impatti del business sulle infrastrutture e sui servizi

Contestazioni contro decisioni prese dall’azienda

EC 6 Politiche, pratiche e percentuale di spesa concentrata su fornitori locali in relazione alle sedi operative più significative

EC 8 Sviluppo e impatto di investimenti in infrastrutture e servizi forniti principalmente per “pubblica utilità”, attraverso impegni commerciali, donazioni di prodotti/servizi, attività pro bono

EC 9 Analisi e descrizione dei principali impatti economici indiretti considerando le esternalità generate

SO 1 Natura, obiettivo ed efficacia di qualsiasi programma e attività che valuta e gestisce gli impatti delle operazioni su una determinata comunità, incluse le fasi di inizio di attività, di operatività e di dismissione

Numero di prodotti con dettagliate indicazioni nutrizionali (sulla confezione e sul sito internet coerentemente alle norme vigenti) e % sul totale dei prodotti commercializzati

Numero di prodotti che riportano indicazioni per uno stile di vita salutare/dieta bilanciata, sulla confezione e sul sito internet

Numero di prodotti che riportano indicazioni di consumo (quantità da consumare ideale o massima), sulla confezione e sul sito internet

Numero di procedimenti legali e/o multe assegnate in seguito a casi di informazione non corretta, mancato rispetto di regolamentiriguardo a comunicazione ed etichette sui prodotti

PR 3 Tipologia di informazioni relative ai prodotti e servizi richiesti dalle procedure e percentuale di prodotti e servizi significativi soggetti a tali requisiti informativi

PR 4 Numero totale (suddiviso per tipologia) di casi di non-conformità a regolamenti o codici volontari riguardanti le informazioni e le etichettature dei prodotti/servizi

FP 8 Politiche e pratiche di comunicazione ai consumatori su ingredienti e informazioni nutrizionali che vanno oltre a quanto previsto dai requisiti di legge

PR 6 Programmi di conformità a leggi, standard e codici volontari relativi all’attività di marketing incluse la pubblicità, la promozione e la sponsorizzazione

PR 7 Numero totale (suddiviso per tipologia) di casi di non-conformità a regolamenti o codici volontari riferiti all’attività di marketing incluse la pubblicità, la promozione e la sponsorizzazione

PR 8 Numero di reclami documentati relativi a violazioni della privacy e a perdita dei dati dei consumatori

Suddivisione % dei motivi di contatto dei consumatori (richieste per info su iniziative promozionali, richieste nutrizionali, informazione sui prodotti, motivi di insoddisfazione)

Risorse economiche (inclusi pulizie, sanificazioni e Integrated Pest Management) investite per iniziative relative alla qualità e alla sicurezza del prodotto

PR 1 Fasi del ciclo di vita dei prodotti/servizi per i quali gli impatti sulla salute e sicurezza sono valutati per promuoverne il miglioramento e percentuale delle principali categorie di prodotti/servizi soggetti a tali procedure

PR 5 Pratiche relative alla customer satisfaction, inclusi i risultati delle indagini volte alla sua misurazione

PR 9 Valore monetario delle principali sanzioni per non conformità a leggi o regolamenti riguardanti la fornitura e l’utilizzo di prodotti e servizi


INDICATORI GENERALI

INDICATORI GRI


INDICATORI GENERALI

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INDICATORI GENERALI

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Sviluppo

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N.E. T.R.

T.R.

T.R.

T.R.

T.R.

p. 78 T.R.

p. 76 P.R.

T.R.

T.R.

p. 77-78 T.R.

p. 67 T.R.

p. 69 T.R.

PERS

ON

E


110


Progetti educativi orientati all’adozione di corretti stili di vita (corretta educazione alimentare e pratica motoria) implementati in partnership con istituzioni locali

Indagini qualitative su base annuale del grado di soddisfazione dell’utenza dei progetti educativi e degli altri stakeholder presenti sul territorio

Risultati di studi epidemiologici e/o altre indagini sui protocolli scientifici relativi ai progetti implementati

Criteri e procedure di analisi utilizzati per l’identificazione degli stakeholder e risultati

Numero, contenuti (temi, argomenti, contenuti critici), tipologia (informazione, dialogo, coinvolgimento) delle attività per la gestione dei rapporti con gli stakeholder e gruppi di stakeholder che vi hanno partecipatoPresenza di una metodologia formalizzata e consolidata per la gestione degli stakeholder

Gruppi di stakeholder coinvolti dalle attività/totale gruppi di stakeholder individuati

Azioni intraprese a seguito del coinvolgimento

Numero di conflitti e tipo (attacchi di opinion leader, campagne di boicottaggio, asimmetrie, etc.)

Strumenti utilizzati e numero di attività effettuate per la soluzione dei conflitti e risultati ottenuti

Numero conflitti non risolti/numero di conflitti

1.01 Dichiarazione della più alta autorità del processo decisionale in merito all’importanza della sostenibilità per l’organizzazione e la sua strategia

1.02 Descrizione dei principali impatti, rischi e opportunità

2.01 Nome dell’organizzazione

2.02 Principali marchi, prodotti e/o servizi

2.03 Struttura operativa dell’organizzazione, considerando anche principali divisioni, aziende operative, controllate e joint-venture

2.04 Luogo in cui ha sede il quartier generale dell’organizzazione

2.05 Numero di Paesi nei quali opera l’organizzazione

2.06 Assetto proprietario e forma legale

2.07 Mercati serviti (analisi geografica, settori serviti, tipologia di consumatori/beneficiari)

2.08 Dimensioni dell’organizzazione

SO 5 Posizioni sulla politica pubblica, partecipazione allo sviluppo di politiche pubbliche e pressioni esercitate

SO 6 Totale dei contributi finanziari e benefici prestati a partiti, politici e relative istituzioni per Paese

SO 7 Numero totale di azioni legali riferite a concorrenza sleale, Antitrust e pratiche monopolistiche e relative sentenze

Numero filiali (perimetro) incluse nella rendicontazione/totale filiali

% di indicatori utilizzati da ogni società del Gruppo/totale indicatori utilizzati per la rendicontazione

Numero e % di suggerimenti migliorativi provenienti dal coinvolgimento degli stakeholder che sono stati accolti/totale suggerimenti espressi

Numero e descrizione momenti di coinvolgimento degli stakeholder nel processo di rendicontazione

% di feedback positivi degli stakeholder coinvolti riguardo al processo di rendicontazione seguito e al documento prodotto

Sistema di rendicontazione di riferimento utilizzato

Numero e descrizione tipologie di stakeholder coinvolti nel processo

Principali evidenze o miglioramenti dei comportamenti che i progetti implementati hanno indotto sull’utenza

Numero di persone coinvolte nei programmi educativi

Pubblicazioni e testimonianze all’interno di convegni scientifici su studi epidemiologici e/o altri studi e indagini

FP 4 Natura, ambito ed efficacia di qualsiasi programma e pratica (contributi in natura, iniziative volontarie, trasferimento di conoscenze, iniziative in partnership e sviluppo di prodotto) che promuovono l’accesso a stili di vita sani; la prevenzione di malattie croniche, la disponibilità di alimenti sani, nutrienti e accessibili che migliorino il benessere delle comunità svantaggiate

CO

MU

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INDICATORI GRI

INDICATORI GENERALI


INDICATORI GENERALI

INDICATORI GENERALI

INDICATORI GRI

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RIF.

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PERIMETRO

PERIMETRO

PERIMETRO

PERIMETRO

PERIMETRO

PERIMETRO

PERIMETRO

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T.R.

T.R.

T.R.

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C

C

C

C

C










Approccio innovativo alle rendicontazione

Grado di rendicontaz.PERIMETRO

p. 80-82 T.R.

p. 81 T.R.

p. 81 T.R.

p. 81 T.R.

T.R.

p. 87

p. 87

T.R.

T.R.

p. 88 T.R.

p. 86-87 T.R.

T.R.

p. 93 T.R.

p. 93 T.R.

p. 93 T.R.

p. 88 T.R.

N.E. T.R.

N.E. T.R.

p. 92 T.R.

p. 92 T.R.

p. 86 T.R.

p. 86-87 T.R.

p. 90-91

p. 92-93

T.R.

T.R.

p. 87

p. 5-7

p. 5-7

p. 9

p. 8-9

p. 10-11

p. 112

p. 13

p. 9

p. 9

p. 9

T.R.

p. 81 T.R.

p. 81-82 T.R.

da p. 80a p. 83

da p. 100a p. 103

Rapporto con gli stakeholder

STA

KEH

OLD

ER

Indicatori di profilo

PRO

FILO

DEL

L’AZI

END

A

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Perimetro A - Barilla Holding, azienda capogruppo che controlla Barilla G. e R. Fratelli e Lieken (Germania)

Perimetro B - Barilla G. e R. Fratelli, che raggruppa i seguenti marchi e società: Mulino Bianco (Italia), Pavesi (Italia), Voiello (Italia), Academia Barilla (Italia), Alixir (Italia), Harry’s (Francia), Harry’s (Russia), Barilla (USA), Yemina e Vesta (Messico), Wasa (Paesi Scandinavi, Germania), Number1 (Italia), Filiz (Turchia), Misko (Grecia)

Perimetro C - Italia: Barilla G. e R. Fratelli escluse Harry’s, Barilla (USA), Yemina e Vesta, Wasa, Filiz, Misko

Perimetro D - Barilla G. e R. Fratelli esclusa Harry’s Russia

Perimetro E - Filiera pasta di sola semola

Perimetro F - Barilla G. e R. Fratelli esclusi Harry’s Russia, Yemina, Vesta, mulini, Number1

Perimetro G - Barilla G. e R. Fratelli escluse Harry’s, Yemina e Vesta

Perimetro H - Barilla G. e R. Fratelli escluse Harry’s Russia e Harry’s Francia

Perimetro I - Barilla G. e R. Fratelli escluse Harry’s, Yemina e Vesta, Wasa, Filiz, Misko

Perimetro L - Filiera pasta di semola, prodotti da forno (Tarallucci) e Crispbread Wasa

Perimetro M - Barilla G. e R. Fratelli, esclusi Harry’s Russia, Harry’s Francia e stabilimento Ames

T.R. - Totalmente Rendicontato

P.R. - Parzialmente Rendicontato

Sito internet - Le informazioni richieste da questo indicatore sono riportate nel sito internet al seguente indirizzo: www.gruppobarilla.it/corporate/en/home/responsabilita/bilancio-multimediale.html

N.E. - Non è stato registrato nessun episodio

Indicatori di profilo

2.09 Cambiamenti significativi nelle dimensioni, nella struttura o nell’assetto proprietario2.10 Riconoscimenti/premi ricevuti nel periodo di rendicontazione3.01 Periodo di rendicontazione delle informazioni fornite3.02 Data di pubblicazione del Rapporto di Sostenibilità più recente3.03 Periodicità di rendicontazione3.04 Contatti e indirizzi utili per richiedere informazioni sul Rapporto di Sostenibilità e i suoi contenuti3.05 Processo per la definizione dei contenuti del Rapporto, inclusi: determinazione della materialità, priorità degli argomenti all’interno del Rapporto, individuazione degli stakeholder a cui è rivolto il Rapporto3.06 Perimetro del Rapporto

3.07 Dichiarazione di qualsiasi limitazione specifica dell’obiettivo o del perimetro del Rapporto

3.08 Informazioni relative a joint-venture, controllate, impianti in leasing, attività in outsourcing e altre entità che possono influenzare significativamente la comparabilità tra periodi e/o organizzazioni3.09 Tecniche di misurazione dei dati e basi di calcolo, incluse assunzioni e tecniche sottostanti le stime applicate al calcolo degli indicatori e alla compilazione delle altre informazioni del Rapporto

3.10 Spiegazione degli effetti di qualsiasi modifica di informazioni inserite nei Rapporto precedenti

3.11 Cambiamenti significativi di obiettivo, perimetro o metodi di misurazione utilizzati nel Rapporto, rispetto al precedente periodo di rendicontazione

3.12 Tabella esplicativa dei contenuti del Rapporto che riporti il numero di pagina o del sito Internet di ogni sezione

3.13 Politiche e pratiche attuali al fine di ottenere l’assurance esterna del Rapporto4.01 Struttura di governo dell’organizzazione, inclusi i comitati che rispondono direttamente al più alto organo di governo, responsabili di specifici compiti come la definizione della strategia o il controllo organizzativo4.02 Indicare se il Presidente del più alto organo di governo ricopre anche un ruolo esecutivo4.03 Per le organizzazioni che hanno una struttura unitaria dell’organo di governo, indicare il numero di componenti che sono indipen-denti e/o non esecutivi4.04 Meccanismi a disposizione degli azionisti e dei dipendenti per fornire raccomandazioni o direttive al più alto organo di governo4.05 Legame tra compensi dei componenti del più alto organo di governo, senior manager executive (inclusa la buona uscita) e la performance dell’organizzazione (inclusa la performance sociale e ambientale)4.06 Attività in essere presso il più alto organo di governo per garantire che non si verifichino conflitti di interesse4.07 Processi per la determinazione delle qualifiche e delle competenze dei competenti del più alto organo di governo per indirizzare la strategia dell’organizzazione in funzione degli aspetti economici, sociali e ambientali4.08 Mission, valori, codici di condotta, principi rilevanti per le performance economiche, ambientali e sociali sviluppati internamente e stato di avanzamento della loro implementazione4.09 Procedure del più alto organo di governo per controllare le modalità di identificazione e gestione delle performance economiche, ambientali e sociali dell’organizzazione, includendo i rischi e le opportunità rilevanti e la conformità agli standard internazionali, ai codici di condotta e ai principi dichiarati4.10 Processo per la valutazione delle performance dei componenti del più alto organo di governo, in particolare in funzione delle performance economiche, ambientali e sociali4.11 Spiegazione dell’eventuale modalità di applicazione del principio o approccio prudenziale4.12 Sottoscrizione o adozione di codici di condotta, principi e carte sviluppati da enti/associazioni esterne relativi a performance economiche, sociali e ambientali4.13 Partecipazione ad associazioni di categoria nazionali e/o internazionali4.14 Elenco dei gruppi di stakeholder con cui l’organizzazione intrattiene attività di coinvolgimento4.15 Principi per identificare e selezionare i principali stakeholder con i quali intraprendere l’attività di coinvolgimento4.16 Approccio all’attività di coinvolgimento degli stakeholder, specificando la frequenza per tipologia di attività sviluppata e per gruppo4.17 Argomenti chiave e criticità emerse dall’attività di coinvolgimento degli stakeholder e in che modo l’organizzazione ha reagito alle criticità emerse, anche in riferimento a quanto indicato nel RapportoEC 1 Valore economico direttamente generato e distribuito, inclusi ricavi, costi operativi, remunerazioni ai dipendenti, donazioni e altri investimenti nella comunità, utili non distribuiti, pagamenti ai finanziatori e alla Pubblica Amministrazione

EC 4 Contributi significativi ricevuti dalla Pubblica Amministrazione

PRO

FILO

DEL

L’AZI

END

A

RIF. Grado di rendicontaz.PERIMETRO

LEGENDA

A

A

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AAAA

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p. 92 e da p. 106a p. 111

p. 92 e da p. 106a p. 111

p. 92 e da p. 106a p. 111

p. 92 e da p. 106a p. 111

p. 12-92 e da p. 106a p. 111

da p. 106a p. 111

p. 12

p. 47-58

p. 90-91

p. 92

p. 92

p. 92

p. 112

p. 92

p. 92

p. 12

p. 12

p. 12

p. 12

p. 63

p. 62

p. 14




p. 22

p. 62

p. 88

p. 87

p. 86-87

p. 86-87

p. 86-87

p. 13

N.E.

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BARILLA G. e R. Fratelli - Società per Azioni con Socio Unico soggetta alla direzione e al coordinamento di Barilla Iniziative S.r.l.

Sede Legale: Via Mantova 166 - 43122 ParmaCapitale Sociale Euro 180.639.990,00= i.v.Codice fiscale e numero d’iscrizione al Registro Imprese di Parma 01654010345R.E.A. (Repertorio Economico Amministrativo) di Parma n. 169.146PARTITA IVA 01654010345

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A cura diDirezione Comunicazione Barilla

In collaborazione conFonDaCa

Coordinamento editorialeMSL ITaLIa

Progetto Graficoandrea Rovatti

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