rapport private banking & crm

16
Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 1 Vermogensbeheerders en private bankers balanceren tussen persoonlijk en digitaal klantcontact Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011

Upload: crm-resultants

Post on 07-Nov-2014

1.245 views

Category:

Business


1 download

DESCRIPTION

Rapport benchmark crm in private banking en vermogensbeheer

TRANSCRIPT

Page 1: Rapport Private Banking & CRM

Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 1

Vermogensbeheerders en private bankers balanceren tussen persoonlijk endigitaal klantcontact

Benchmark CRM in private banking

en vermogensbeheer 2010/2011

Page 2: Rapport Private Banking & CRM

2 CRM Resultants

Page 3: Rapport Private Banking & CRM

Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 3

Voorwoord

Dit rapport bevat de uitkomsten van de eerste benchmark naar de status en ontwikkelingen

op het gebied van Customer Relationship Management (CRM) in private banking en vermogens-

beheer. Uiteraard willen we alle mensen die hebben deelgenomen aan de benchmark hartelijk

bedanken voor hun medewerking.

De benchmark is uitgevoerd onder relatiebeheerders en directieleden. In totaal zijn een kleine

200 personen benaderd, waarvan 20% aan de benchmark heeft deelgenomen. Uit dat relatief

hoge responspercentage is af te leiden dat CRM een actueel onderwerp is in de sector.

Met dit verslag kunt u zich nader oriënteren op drie belangrijke thema’s rond CRM. Eerst geven

we een beeld van de huidige situatie en behoeften. Daarna belichten we de strategische en

beleidsmatige issues. En tot slot brengen we in kaart in hoeverre de sector in staat is om klanten

efficiënt op maat te bedienen.

De benchmark is op initiatief van CRM Resultants uitgevoerd door Goals Marktbewerking BV.

CRM Resultants is specialist in CRM oplossingen voor financiële dienstverleners, met name in

private banking en vermogensbeheer.

De resultaten van de benchmark bieden u de mogelijkheid om de situatie en visie van uw bedrijf

te vergelijken met die van branchegenoten. Met die informatie kunt u onderbouwd beslissen

over het optimaliseren van uw mogelijkheden om klanten te vinden, te bedienen en te binden.

We wensen u veel inspiratie bij het doornemen van dit rapport.

Hilversum, januari 2011

Page 4: Rapport Private Banking & CRM

4 CRM Resultants

De dienstverlening in private banking en vermogensbeheer is exclusief. Persoonlijke aandacht

is cruciaal. Maar de klant eist ook persoonlijke producten en diensten. Die zijn tegenwoordig

goed te realiseren. Denk aan geautomatiseerde informatievoorzieningen via het internet die via

verschillende communicatiekanalen beschikbaar worden gesteld. Daardoor wordt de traditionele

toegevoegde waarde van de sector als informatieleverancier steeds meer een standaarddienst.

Probleem is het toesnijden van informatiediensten op klanten en klantgroepen. Veel bedrijven

zijn niet in staat om alle informatie over relaties te consolideren en ze vanuit elke invalshoek te

analyseren. Ze beschikken dus niet over complete klantprofielen en weten niet wat valide

criteria zijn om hun klantportfolio te segmenteren. Dus kunnen ze geen ‘maatwerk in massa-

productie’ leveren. Met als gevolg dat het rendement op de bedrijfsactiviteiten terugloopt.

Negeren van de nieuwe klanteneisen is geen optie. Want de concurrentie trekt aan en er komen

tal van nieuwe spelers in de markt. Om klantwaarde maximaal te benutten maken steeds meer

bedrijven de omslag van operationele CRM naar een meer omvattende CRM-strategie. In die

strategie staan klanten centraal en worden sets van producten en diensten afgestemd op de

behoeften, risicoprofielen en bedienmodellen van relaties en klantsegmenten. Dat verhoogt de

loyaliteit en verlaagt de operationele kosten.

Een greep uit de resultaten

Page 5: Rapport Private Banking & CRM

Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 5

Verschillende bronnen voor het vastleggen van klantinformatie

Het merendeel van de respondenten heeft een eigen klantendatabase aangelegd met standaard-

software, bijvoorbeeld Excel. Daarnaast beschikt ruim de helft over een CRM systeem om

klantgegevens bij te houden. Content Management Systemen die aan de eigen website hangen,

kunnen bij 20% van de respondenten een aanvullende informatiebron vormen. Datzelfde geldt

voor informatie over leads die campagnes opleveren (15%). Navraag leert echter dat maar

weinig bedrijven al deze vormen van relatiebeheer combineren.

Grafiek 1: Op welke manier houdt u uw klantgegegevens digitaal inzichtelijk?

Muteren van klantgegevens gebeurt vooral handmatig en in meerdere systemen

In de meeste gevallen mag alleen de relatiemanager wijzigingen doorvoeren in het klant-

management systeem. Dat lijkt wel zo overzichtelijk: je houdt de verantwoording immers bij

een persoon. Maar klanten krijgen ook secretaresses en binnendienstmedewerkers aan de

lijn of sturen e-mailberichten aan ‘[email protected]’. Verder kan bijvoorbeeld de financiële

administratie mutaties van klanten doorkrijgen.

Grafiek 2: Wie mogen mutaties doorvoeren in het klantmanagement systeem?

1. Situatie en behoeften

Klantinformatie verspreid over de organisatie, weinig aandacht voor klanttevredenheid en innovatie

Eigen database

Customer Relationship Management Systeem

Financiële administratie/ERP

Content Management Systeem (CMS-website)

Documentatiebeheersysteem (DMS)

Campagnemanagement

Geen

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

26%

26%

56%

68%

5%

0%

21%

Alleen de relatiemanager

Binnendienst

Anders

Secretaresse

Contactcenter

28%

26%

24%

6%6%

Page 6: Rapport Private Banking & CRM

6 CRM Resultants

Systeem meestal extern toegankelijk en goed beveiligd

Het CRM systeem is bij de meeste respondenten toegankelijk via internet (82%) en soms ook

via PDA’s of andere mobile devices (18%). Men kan daardoor ook thuis en onderweg klant-

gegevens raadplegen, toevoegen en wijzigen. Bij externe toegang is het afschermen van privacy-

gevoelige gegevens over klanten voor onbevoegden cruciaal. Alle respondenten beoordelen de

beveiliging als goed of voldoende.

Benchmark naar klanttevredenheid weinig gestructureerd

Meten van de klanttevredenheid legt de basis voor klantbehoud. Vandaar dat maar liefst 70%

van de respondenten zo nu en dan nagaat hoe het staat met de loyaliteit van opdrachtgevers. Bij

slechts 35% gebeurt dit elk jaar en 6% heeft helemaal geen inzicht in de klanttevredenheid. Een

andere gebruikte methode is het analyseren van de klachten- en contacthistorie. Tenslotte kijkt

bijna 20% in welke mate nieuwe relaties zijn aangebracht door bestaande klanten. Die laatste

bedrijven zouden eventueel de contacthistorie kunnen raadplegen. Daaruit blijkt bijvoorbeeld

hoeveel vragen of klachten een klant doorgeeft. Een andere manier om de klanttevredenheid te

meten is vastleggen hoeveel nieuwe relaties zijn aangebracht.

Grafiek 3: Op welke manier meet u de tevredenheid van uw klanten?

Behoudende branche wat betreft nieuwe CRM-oplossingen

De voordelen van meer geavanceerde systemen voor relatiebeheer worden beperkt onderkend

door vermogensbeheerders en private bankers. Het merendeel van de respondenten is namelijk

voorlopig niet van plan een CRM systeem te overwegen. Wanneer men deze stap wél overweegt

zijn economische motieven dominant. Men kijkt het eerst naar de prijs/kwaliteit verhouding en

pas daarna naar branchespecifieke functionaliteiten en partners met ervaring in de sector. In

de kadertekst wordt uitgelegd waarom een integrale ICT-oplossing en Software-as-a-Service

(SaaS) ook hoger op de lijst werden verwacht.

Klantbehoud (loyaliteit)

Jaarlijks onderzoek

Contacthistorie (denk aan aantal vragen of klachten)

Mate van aanbrengen nieuwe klanten

Niet, wij hebben geen actueel inzichtin de tevredenheid van onze klanten

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

24%

35%

74%

6%

18%

Page 7: Rapport Private Banking & CRM

Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 7

Groeiend belang van de technologische infrastructuur

Vroeger was persoonlijke service de enige onderscheidende factor voor private bankers en

vermogensbeheerders. Om het vertrouwen van klanten te (her)winnen en te behouden is

tegenwoordig ook operationele efficiency een harde eis. Klanten en relatiebeheerders moe-

ten overal veilig toegang hebben tot actuele gegevens om vermogensrisico’s te reduceren

en te voldoen aan de eisen op het gebied van transparantie en compliancy. Dat vraagt om

robuuste automatisering en integratie van systemen om een compleet beeld van de klant-

situatie te kunnen genereren. Daarbij worden met name traditionele (legacy) backoffice

systemen – bijvoorbeeld voor financiële planning, portfolio, reporting – geïntegreerd met

webservices en andere internetdiensten van derden, bijvoorbeeld als Software-as-a-Service

(SaaS). Kortom, het vertrouwen, de loyaliteit en tevredenheid van klanten wordt steeds

sterker bepaald door ICT-faciliteiten. Bedrijven die niet meegaan met deze ontwikkelingen

ervaren dat klanten zich - vaak ook weer via het web - bij de concurrentie gaan oriënteren.

Page 8: Rapport Private Banking & CRM

8 CRM Resultants

Aanscherpende overheidsvoorschriften sterk bepalend voor beleid

Op de vraag welke trends de bedrijfsvoering beïnvloeden, wijzen de meeste respondenten op de

toenemende wet- en regelgeving. Daarbij worden ook de eisen op het gebied van compliancy

en transparantie veel genoemd. In het verlengde hiervan staat ook risicomanagement hoog op

de trendlijst. Relatiebeheerders moeten zich vandaag de dag vergaand verdiepen in de risico-

situatie van klanten in relatie tot de stringente overheidsvoorschriften en stormachtige financiële

ontwikkelingen.

%

1. Toename wet- en regelgeving 59%

2. Meer nadruk op risicomanagement en compliancy 56%

3. Druk op meer transparantie vanuit overheid(met name kosten en vergoedingen)

26%

4. Verhoging cq uitbreiding kwaliteit diensten en producten 26%

5. Partnerships 21%

6. Veeleisende klanten, afnemende loyaliteit 18%

7. Sterke en toenemende concurrentie 18%

8. Hoog kostenmodel 15%

9. Klant verwacht multichannel 9%

10. Mondialisering 6%

11. Andere belangrijke trends 3%

Tabel 1: Welke trends hebben de grootste invloed op uw bedrijfsvoering?

Eerst completeren van klantbeeld, dan personaliseren van diensten

Bij bijna de helft van de respondenten is het genereren van een 360 graden klantbeeld het speerpunt

voor de komende tijd. Combinatie van alle klantgegevens maakt het mogelijk de persoonlijke

service te verbeteren en producten en diensten beter toe te snijden op de behoeften van

bestaande klanten. Deze doelen staan respectievelijk op de tweede en derde plaats. Het werven

van nieuwe relaties vinden we pas op nummer vier. Men vindt het momenteel dus belangrijker om

de achterdeur dicht te houden dan om bij te voordeur te gaan staan voor het binnenhalen van

prospects.

2. Visie en beleid

Focus op nieuwe wetgeving en completeren klantprofiel,transitie van operationeel naar strategisch relatiebeheer

Page 9: Rapport Private Banking & CRM

Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 9

Grafiek 4: Wat zijn uw speerpunten voor het verbeteren van uw klantmanagement?

Aantoonbare behoefte aan een nieuw business model

Het traditionele businessmodel van private bankers en vermogensbeheerders is gebaseerd op

een hoge servicegraad, gecombineerd met een portfolio aan standaarddiensten en -producten.

Dat model werkt om verschillende redenen steeds minder goed:

- Het gedrag van klanten laat zich lastiger voorspellen. Ze varen niet meer blind op hun

adviseurs maar vragen meer zekerheden in economisch turbulente tijden. Verder ondergraven

andere vormen van samenwerking en toenemende internationale concurrentie de loyaliteit.

- Klanten eisen meer service maar willen daar minder voor betalen. Dit is allereerst het gevolg

van de nieuwe mogelijkheden om informatie via een groeiend aantal digitale kanalen

beschikbaar te stellen.

- De overheid eist meer transparantie over de kosten en vergoedingen die in rekening

worden gebracht. Dat zet het rendement verder onder druk.

In het licht van deze ontwikkelingen is het opmerkelijk dat bijna driekwart van de respondenten

nog volgens het traditionele businessmodel werkt. Je zou wellicht kunnen verwachten dat men

zich richt op het verbeteren van de efficiency door standaardisatie, automatisering en proces-

controle, in combinatie met aandacht voor emotionele aspecten van klantervaring. Dat verlaagt

niet alleen de kosten, maar verhoogt ook de klanttevredenheid. Verder is het zaak om de klantkennis

te verbreden en te verdiepen. Daarmee is informatie beschikbaar om gerichte diensten

en producten te ontwikkelen. Dit verhoogt klantloyaliteit. In de kadertekst (pagina 10) wordt het

CRM businessmodel toegelicht dat aan deze aanpak ten grondslag ligt.

Optimaal klantbeeld (360 graden view)

Verbeteren persoonlijke service

Productaanbod aanpassen aan klantbehoefte

Nieuwe relaties werven

Segmentatie naar rendement klanten

Nieuwe producten introduceren

Verhogen contactmomenten

Verbeteren adviesvaardigheden adviseurs

Up- en cross selling

Verhogen klantloyaliteit

Business Intelligence

Anders, namelijk

Productaanbod verder standaardiseren

Privacyborging

0% 10% 20% 30% 40% 50%

18%

24%

24%

26%

9%

9%

15%

15%

15%

6%

0%

35%

41%

44%

Page 10: Rapport Private Banking & CRM

10 CRM Resultants

Grafiek 5: Op welk business model is uw bedrijfsvoering gebaseerd?

Expert aan het woord

Het geavanceerde CRM-model: van product-

gericht naar relatiegericht klantbeheer

Het geavanceerde CRM-model is een nieuwe manier

om High Net Worth Customers te binden en te

behouden. Met de term HNWC worden doorgaans

vermogende particulieren aangeduid. Behalve een

natuurlijk persoon kan een klant ook een rechts-

persoon zijn, bijvoorbeeld een trust of stichting. In

het traditionele business model wordt iedereen met

dezelfde services en producten bediend.

Bij geavanceerde CRM is de insteek anders. Het

ontwikkelen en onderhouden van langlopende relaties

staat centraal. Een goede CRM implementatie

brengt de behoeften en wensen van de klant in

kaart en plaatst ze in het hart van de business.

Daaromheen worden de strategie, cultuur, mede-

werkers, technologie en de bedrijfsprocessen

geformeerd. Essentieel is het creëren en vergroten

van gemeenschappelijke waarde voor alle partijen.

Daarbij wordt de ‘product life cycle’ omgevormd tot

een ‘customer life cycle’. Dus kunnen vermogens-

beheerders en private bankers vanuit de klantoptiek

anticiperen op de ontwikkeling van producten en

diensten. Bovendien is een goede, tijdige en relevante

communicatie met de klant gewaarborgd. Dat leidt

tot een sterke concurrentiepositie en het leveren van

aantoonbare toegevoegde waarde.

Traditionele businessmodel

Basis customer experience model

Segmentspecieke customer experience model

Geavanceerde customer experience model

9%

15%

74%

3%

Page 11: Rapport Private Banking & CRM

Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 11

Omslag van operationele naar strategische aanpak van CRM

De meeste dienstverleners in private banking en vermogensbeheer zijn vooral gericht op operationele

CRM voor marketing, sales en service. Daarnaast werkt een groeiende groep bedrijven aan het

formuleren en implementeren van een meer omvattende CRM-strategie. In de top vijf van klant-

management gerelateerde onderwerpen staat vermogens- en portfoliomanagement bovenaan

de lijst. Dat was te verwachten want deze activiteiten vormen de core business van de sector.

Opvallend is dat het profileren en segmenteren van klanten op een gedeelde eerste plaats staat.

Denk hierbij aan criteria als de lifetime customer value, het risicoprofiel en het bedienmodel.

Kennelijk wil men operationeel management combineren met strategisch inzicht in de wensen

en waarde van specifieke klantengroepen. Daarmee is niet alleen de dienstverlening en product-

ontwikkeling te optimaliseren, maar krijgt het bedrijf ook meer grip op de kosten. Er is een duidelijke

discrepantie in het belang dat men aan het profileren van klanten toekent en de behoefte aan het

centraliseren van data. Dit komt pas op de vijfde plaats.

%

1. Vermogens- en portfoliomanagement 56%

2. Klantprofielen en segmentatie 56%

3. Sales management 47%

4. Intakeprocessen en Due Diligence 41%

5. Centralisatie van data en ICT systemen 24%

6. Campagnes en campagnemanagement 18%

7. Customer (selfservice) portals 15%

8. Multichannel 12%

9. Business intelligence 12%

10. Klachtenmanagement 12%

11. Contractmanagement 6%

12. Privacy vraagstukken 3%

13. Balans digitaal en persoonlijk contact 3%

14. Anders 0%

15. Mobiele toepassingen 0%

Tabel 2: Welke klantmanagement gerelateerde onderwerpen

staan het hoogst op de agenda van uw organisatie?

Page 12: Rapport Private Banking & CRM

12 CRM Resultants

3. Segmentatie van klanten

Weinig persoonlijke klantinformatie voor segmentatie,verschillende ‘gezichten’ van de klant onderkend.

Zakelijke klantinformatie dominant bij de segmentatie

Maar liefst 92% van de respondenten kwalificeert de klantkennis als goed of voldoende. Verder

is 62% tevreden over de mogelijkheden om het klantportfolio te segmenteren. Men segmenteert

met name op klantwaarde, risicoprofiel en type klant. Daarover is dan ook voldoende informatie

voorhanden. Persoonlijke informatie over klanten – bijvoorbeeld hun levensstijl en emotionele be-

hoeften – worden maar zelden meegenomen. Toch is de branche zich ervan bewust dat een 360

graden klantbeeld belangrijk is om de service en het productaanbod gericht te personaliseren.

Grafiek 6: Op welke criteria kunt u klanten segmenteren?

Automatisering dekt niet overal alle dimensies van de klant

De klant is een entiteit met verschillende dimensies. We spreken van het Household Model als

bij een klant sprake is van verschillende rekeningen en meerdere personen. Opvallend is dat een

deel van de respondenten niet weet of de automatisering het mogelijk maakt om deze klanten te

bedienen. Verder meldt ruim 25% dat het systeem hier geen rekening mee kan houden.

In het Party Model is de klant een mix van persoonlijke en zakelijke entiteiten. In dit geval heeft

de vermogende particulier diens assets ondergebracht in een trust of stichting. Daardoor is

sprake van zakelijke en privérekeningen. Bijna driekwart van de systemen bij de respondenten

beschikt over een automatiseringssysteem dat hiermee rekening kan houden.

Verder is vaak sprake van indirecte klanten. Denk aan de accountants, andere financieel adviseurs

en zakelijke relaties van klanten die beslissingen beïnvloeden. Ook hiervoor geldt dat het

systeem hierop bij zo’n driekwart van de respondenten is toegerust.

Grafiek 7: Is uw systeem geschikt voor het bedienen van Household klanten

met meerdere rekeningen en personen?

Grafiek 8: Is uw systeem toegerust op het bedienen van Party klanten met

zowel persoonlijke als zakelijke entiteiten.

Waarde klant

Risicopro�el klant

Type klant

Levensstijl

Anders, namelijk

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

71%

74%

82%

6%

18%

Ja

Nee

Onbekend

53%

12%

35%

Ja

Nee

Onbekend

18%

9%

74%

Page 13: Rapport Private Banking & CRM

Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 13

Grafiek 9: Kan uw systeem rekening houden met indirecte klanten,

bijvoorbeeld accountants en andere adviseurs?

Business Intelligence nog in de kinderschoenen voor de sector

Het merendeel van de respondenten maakt nog geen gebruik van Business Intelligence software.

Daarmee zijn klantgegevens te combineren met gegevens over het resultaat van bedrijfsactiviteiten.

Denk aan het rendement op uren die gemaakt worden voor assetmanagement, pensioenbeheer of

het regelen van algemene bankzaken. Op basis hiervan kunnen modellen voor het ontwikkelen van

klantprofielen en het maximaal benutten van de customer lifetime value opgesteld worden.

Grafiek 10: Bent u actief bezig met Business Intelligence?

Ja

Nee

Onbekend71%

12%

18%

Nee

ja

Weet niet

32%59%

9%

Page 14: Rapport Private Banking & CRM

14 CRM Resultants

Respondenten aan het woord

De klant in de hoofdrol betekent voor mij….

“De organisatie en systemen van ons bedrijf afstemmen

op de behoeften van de klant om zo een grotere klant-

waarde te creëren en nieuwe klanten aan te trekken.”

de heer Pieter van Berkel

Marketing Communications Manager

De Lage Landen International B.V.

“Inzicht krijgen, gegevens steeds verrijken en pro-actief

actie ondernemen: klanten moeten het gevoel hebben

dat het om hen draait.”

“Tailormade oplossing kunnen bieden voor elke klant,

gebaseerd op klantprofielen en verwachtingen van

relaties”

de heer J. Geerts

Marketing Manager Nederland Saxo Bank A/S

Groeimodel voor het verbeteren van de ‘customer experience’

Klantkennis kan vertaald worden naar een onderscheidende “customer experience”. In het ver-

beteren van de klantervaring zijn drie fases te onderscheiden die samen een groeimodel vormen.

De eerste fase is een basisvoorwaarde om überhaupt High Net Worth Customers te acquireren

en te binden. Processen, medewerkers en technologie moeten worden ingericht om

inzicht in de klantsituatie te verkrijgen, een hoge en consistente advieskwaliteit te bieden en

een goede performance van assets te garanderen. Ook de vertrouwelijkheid van informatie

wordt in deze fase gewaarborgd.

De tweede fase kenmerkt zich door het toevoegen van segmentspecifieke dimensies.

Naast de zakelijke aspecten worden ook de ‘emotionele behoeften’ van klanten ingevuld.

Daarnaast worden faciliteiten ingericht voor het beheer van (extra) kosten rondom producten,

diensten, kwaliteitsborging en de ICT-infrastructuur.

Implementatie van de laatste fase leidt tot het meest geavanceerde en bedrijfsspecifieke

customer experience model. In dit model worden de componenten uit de vorige fasen

verbreed en verdiept. Naast het differentiëren van klanten worden key differentiators

gedefinieerd, bijvoorbeeld op het gebied van lifestyle, merkbeleving en (inter)nationale ervaring.

Page 15: Rapport Private Banking & CRM

Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 15

Meer informatie

Contactgegevens

CRM Resultants

Seinstraat 18

1223 DA Hilversum

T 035 646 04 80

E [email protected]

I www.crm-resultants.nl

Over CRM Resultants

CRM Resultants was één van de eerste bedrijven die CRM op basis van Microsoft technologie

op de Europese markt bracht. Het succes van Microsoft CRM is ook het succes van CRM

Resultants, dat al vrij vroeg koos voor een sector-benadering op basis van een gestandaardiseerde

aanpak met software templates. Veel voorkomende processen en business-logic zijn in deze

templates vastgelegd. Eén van de kernsectoren is de financiële dienstverlening, met name

private banking en vermogensbeheerders. De businesskennis- en ervaring die hier werd

opgebouwd zorgen voor snelle en beheersbare implementaties, zowel in kosten als in tijd.

CRM Resultants biedt bedrijven de keuze tussen hosted of in-house CRM. CRM Resultants

heeft vele jaren ervaring met Software-as-a-Service. SaaS is een veilige, schaalbare en hoog

beschikbare vorm van automatisering die geen verborgen kosten kent en eenvoudig uitbreid-

baar is. De betrouwbaarheid is gewaarborgd door de jarenlange ervaring met Microsoft CRM

implementaties in dit segment.

Dat onderschrijven klanten als Theodoor Gilissen, Kempen & Co Securities en Kempen Capital

Management.

Meer informatie

Heeft u vragen of opmerkingen over dit rapport, dan kunt u die doorspreken met:

Roel Hilberink, partner CRM Resultants

T 035 646 04 80

E [email protected]

Dit benchmark is met de grootst mogelijke zorgvuldigheid uitgevoerd door Goals Marktbewerking BV

in opdracht van CRM Resultants.

Goals © 2011, alle rechten voorbehouden, www.goals.nl

Page 16: Rapport Private Banking & CRM

16 CRM Resultants

CRM ResultantsSeinstraat 18

1223 DA HilversumT 035 646 04 08

[email protected]