RAPORTREKRUTACJAEMPLOYER BRANDING2014

PARTNERZY:

RAPORTREKRUTACJAEMPLOYER BRANDING2014

Rynek pracy znajduje się dzisiaj w szczególnym momencie. Z jednej strony dużo mówi się o bezrobociu, zwłaszcza wśród osób młodych, a z drugiej strony – pracodawcy mierzą się z ogromnymi trudnościami w pozyskaniu kompetentnych pracowników. To specjaliści są dziś najbardziej poszukiwaną grupą. Jest dla nich praca i jest tej pracy dużo. Kryzys ekonomiczny nauczył przedsiębiorców bardzo precyzyjnego definiowania ról pracowników w organizacjach i ich zadań. W związku z tym nie tyle są potrzebni po prostu pracownicy, co specjaliści. Z jednej strony oznacza to zapotrzebowanie na ekspertów w danej dziedzinie z konkretnym, udokumentowanym doświadczeniem, o których należy zabiegać, walczyć, angażować. Z drugiej strony, kiedy pracodawcy poszukują na staż studentów czy świeżo upieczonych absolwentów, również istotny jest dla nich ich profil, zainteresowania zawodowe i około zawodowe doświadczenie. Przede wszystkim jednak takie organizacje najpierw muszą wyróżnić się spośród innych – wzbudzić zainteresowanie i skupić na sobie uwagę najlepszych spośród studentów. Rynek pracy stawia, więc wysoko poprzeczkę zarówno rekruterom jak i specjalistom od employer brandingu.

W tegorocznym wydaniu Raportu Rekrutacja będziecie mogli zobaczyć, jakimi sposobami zdobywa się serca kandydatów, w jaki sposób wyławia się perełki wśród studentów i jakie nowinki wprowadzają organizacje, aby zbudować wizerunek upragnionego pracodawcy. Mamy nadzieję, że opisane case studies staną się źródłem inspiracji do codziennej pracy.

REDAKCJA RAPORTU Redakcja portalu HRstandard.plredakcja@hrstandard.pl

REKLAMAreklama@hrstandard.pl

PROJEKT GRAFICZNY I SKŁAD Redakcja portalu HRstandard.pl

WYDAWCAHRstandard.pl

PARTNERZY:

PATRONI:

SPIS TREŚCI1 13 najważniejszych pytań o employer branding 4

2 Rekrutacja nie musi być nudna, czyli jak sprawić, żeby ludzie marzyli o pracy u nas 10

3 Rekrutacja na rynkach międzynarodowych 13

4 Outsourcing procesów rekrutacyjnych jako odpowiedź na niedobory talentów 18

5 Recruitment mix 2014 - najważniejsze instrumenty, które w tym roku trzeba wykorzystać do rekrutacji 20

6 Rekrutacje specjalistyczne 24

7 Jak PwC buduje historie, których każdy chciałby stać się częścią? 28

8 Make It Mean it More– storytelling w budowaniu wizerunku pracodawcy 30

9 Gra rekrutacyjna jako narzędzie kreowania marki pracodawcy 33

10 Wyzwania przyszłości w rekrutacji 34

11 Kandydat przyszłości – wyzwania dla rekrutera 36

12 Inżynier na rynku rekrutacji - trendy 2014-2020 40

13 Program rozwojowy Career Ahead banku Credit Agricole 42

14 Zgraj się z karierą w mBanku, czyli jak mBank pozyskuje najlepszych 46

15 Grywalizacja metodą na optymalizację procesów rekrutacyjnych 48

16 Rekrutacja ze smakiem – przepis na wykorzystanie najnowocześniejszych narzędzi 50

17 Nestlé pomaga studentom zdobyć doświadczenie 54

18 Zatrudniając pokolenie Y – o czym warto pamiętać wybierając działania wizerunkowe na uczelniach 56

19 Narzędzia rekrutacyjne. Zalety, wady oraz efektywność 58

20 Wyzwania rekrutacyjne w branży IT 61

21 Z jakimi wyzwaniami stawianymi przez rynek pracy będą musieli w najbliższym czasie mierzyć się rekruterzy? ak 68

Barbara Zych

4

Partner Employer Branding Institute

13 najważniejszych pytań o employer branding

Najważniejsza zasada to dobra strategia - dobrze przygotowana i konsekwentnie wdrażana gwarantuje efekty. Z naszego punktu widzenia, to co jest często bagatelizowane, a krytyczne dla powodzenia, to zaplanowana sprzedaż wewnętrzna. Dobrze umocowane działania employer branding to takie, które wspierane są przez kadrę zarządzającą. I nie ma być to akceptacja jakiegoś tam pomysłu HR na ładne ulotki. Dobry employer branding to strategiczne działanie całej organizacji w celu zwiększenia jej efektywności. Dopóki employer branding nie jest tak rozumiany w organizacji to nie ma szans na realne zmiany. Najlepsze organizacje jakie znam pod kątem employer brandingu to firmy w których zarząd widzi korzyść finansową z faktu posiadania mocnego brandu jako pracodawca. Te korzyści trzeba jednak mu pokazać. I choć relatywnie łatwo je policzyć, to z doświadczenia wiem, że w Polsce wciąż mamy z argumentacją finansową działań HR problem.

2. Jak bardzo liczy się wizerunek wewnętrzny firmy dla jej postrzegania na zewnątrz? Wizerunek wewnętrzny jest krytyczny. W naszych badaniach potwierdza się reguła wiarygodności osób do których mamy zaufanie, a więc do znajomych i rodziny. To im najbardziej ufamy i informacje o pracodawcach pozyskane

od nich, traktujemy jako najbardziej wiarygodne. Social media jako otwarte kanały informacji tylko to źródło wzmacniają zwiększając dostęp do znajomych naszych znajomych, którzy mogą rekomendować albo nie daną organizację. I na tym poziomie kontaktu faktycznie odbywa się budowanie wizerunku naszej marki. Ma to swoje konsekwencje – jeśli organizacja jako pracodawca zaspokaja potrzeby swoich pracowników, odpowiednio ich angażuje i prowadzi efektywnie komunikację wewnętrzną, jest duża szansa, że zapytany pracownik poleci naszą firmę znajomemu. Dlatego w badaniach nad marką ten właśnie wskaźnik polecania (określany w marketingu jako net promotore score – skrót nps) jest jednym z najważniejszych wskaźników. Przy czym warto tu uważać na to jak się owo polecanie bada. Wyższym stopniem wtajemniczenia, na które, co często trudne do uwierzenia, organizacja ma wpływ, to umiejętność identyfikacji tego za co, komu i w jaki sposób polecają firmę jej pracownicy. Mówiąc inaczej, praca nad wizerunkiem zaczyna się więc u podstaw, wewnątrz organizacji, nad adekwatnością oferty oraz w kolejnym etapie nad podnoszeniem poziomu i jakości poleceń. Często pracodawcy zapominają że to dwa niezależne wymiary - nad każdym z nich trzeba pracować niezależnie i to w dodatku w inny sposób.

3. Jak stworzyć spójną strategię employer brandingu?

Z naszej perspektywy spójność wizerunkowa to jedno z najważniejszych wyzwań przed jakimi stoją współczesne organizacje. Przez ostatnie kilka lat pracowaliśmy z bardzo dużymi i zróżnicowanymi markami pracodawców i właśnie spójność wybrałabym jako jeden z krytycznych wymiarów w procesie przygotowywania strategii. Według naszego modelu pracy spójność powinna być rozważana na 6 wymiarach.

a. Spójność strategii employer branding ze strategią biznesową firmy

Cele employer brandingowe powinny wspierać realizację misji, wizji i celów organizacji, poprzez pozyskiwanie i utrzymanie odpowiednich kandydatów. Nasze doświadczenie pokazuje że optymalnie jest jeśli strategie employer brandingowe powstają w wyniku konsultacji przedstawicieli kadry menedżerskiej i przedstawicieli różnych działów organizacji.

b. Spójność zewnętrznych działań employer branding z wewnętrznymi działaniami employer branding

Zewnętrzne działania wizerunkowe powinny być poprzedzone analizą sytuacji wewnątrz organizacji, tj. m.in. analizę procesów wewnętrznych i danych na temat ich efektywności, informacje z exit interviews, dane z ATS, wskaźniki fluktuacji, wyniki badania zaangażowania, oceny okresowe. O ile komunikacja kierowana

1. Jakie są najważniejsze zasady budowy Employer Brandingu danej firmy?

O wyzwania związane z budowaniem wizerunku firmy jako pracodawcy pytamy dr Barbarę Zych, Partnera Employer Branding Institute

5

ma być dostosowywana do potrzeb potencjalnych kandydatów, o tyle musi być spójna z rzeczywistością wewnątrz organizacji. Niespełnienie tego warunku będzie skutkować nie tylko dużą rotacją pracowników, ale także wzrostem negatywnego buzz na temat firmy. Zasada jest prosta – niezadowolony pracownik lub kandydat podzieli się swoimi odczuciami ze swoimi znajomymi dużo chętniej niż zadowolony.

c. Spójność wewnętrznych działań employer brandingowych

Z naszych doświadczeń wynika, że często występuje także brak spójności pomiędzy działaniami employer brandingowymi kierowanymi ze strony różnych osób, za pomocą różnych kanałów komunikacji i wreszcie do różnych grup pracowników wyróżnianych ze względu na poziom zaszeregowania (np. specjalista vs manager), pełnionej funkcji (np. różne działy organizacji, sieć sprzedaży vs back-office) itp. Istotnym czynnikiem wpływającym na wewnętrzną siłę marki jest poczucie wspólnoty wszystkich członków organizacji.

d. Spójność zewnętrznych działań employer brandingowych

Analogicznie, siła marki na zewnętrz organizacji kreowana jest poprzez spójność komunikacji kierowanej do różnych grup kandydatów. Spójna komunikacja sprzyja wyższej rozpoznawalności marki, wyższemu wyróżnieniu się na tle pracodawców w regionie. Podkreślmy raz jeszcze, że spójna komunikacja do różnych zewnętrznych grup docelowych nie oznacza takiej samej komunikacji. Spójność dotyczy poziomu wartości i komunikowanego EVP, które następnie powinny być różnicowane dla poszczególnych grup docelowych.

e. Spójność strategii employer branding z komunikacją marki produktowej Z naszego doświadczenia wynika, że w większości przypadków siła marki produktowej jest znacznie

wyższa od siły marki pracodawcy. Wizerunek marki produktowej jest często bardzo istotnym elementem budowania poczucia dumy pracowników i choćby ze względu na ten fakt nie może być zaniedbywany podczas budowania strategii employer brandingowej.

f. Spójność strategii employer branding z globalnym kontekstem marki

Nasze doświadczenia współpracy z markami międzynarodowymi pokazują na konieczność uwzględnienia w lokalnej strategii employer brandingowej strategii globalnej. Wynika to z co najmniej dwóch powodów. Po pierwsze: zapewnia to spójność z działaniami realizowanymi dla całej organizacji (spełnia kryterium spójności wewnętrznych działań employer brandingowych), po drugie: komunikacja spójności z organizacją globalną wpływa na poczucie prestiżu odczuwanego przez pracowników. Oba te czynniki skutkują wzrostem wewnętrznej siły marki pracodawcy. 4. Jak wyznaczyć niepowtarzalny EVP?

Według modelu Employer Brand Equity Model opracowanego przez Employer Branding Institute kluczowe dla sukcesu marki jest jest kilka wymiarów, w tym oferta zatrudnienia komunikowana przez pracodawcę, znaną pod nazwą EVP (Employement Value Proposition).

Zgodnie z naszym modelem, kluczowe dla EVP są dwa wymiary – adekwatność do potrzeb i dystynktywność w stosunku do konkurencji.

Wyznaczanie EVP to w pierwszej kolejności znajomość potrzeb naszych targetów, ofert konkurencji w różnych segmentach i na różnych rynkach. Następnie to odkrywanie wspólnego DNA organizacji

i faktycznych atrybutów oferty. Mając na uwadze cele biznesowe i pożądaną zmianę, kolejny krok to redukcja elementów oferty do kilku wymiarów, a następnie dobre targetowanie oferty na język korzyści w grupach docelowych. Z perspektywy czasu mogę ocenić, że zakładając, że mamy wszystkie potrzebne dane, wyznaczanie EVP to bardzo logiczna procedura. Patrząc na nasze doświadczenia z ostatnich lat największe wyzwania dotyczące budowania EVP mają marki pozyskujące pracowników na poziomie ponadnarodowym, pracodawcy operujący jako marki zależne (np. centra rozliczeniowe), holdingi z rozdrobnionym portfelem spółek czy pracodawcy operujący wewnątrz sektorów o silnym wizerunku (przykładem może być choćby sektor nowoczesnych usług biznesowych bardzo rosnący w Polsce). To wyzwania które naprawdę wymagają strategicznych decyzji i spójnego działania całej firmy. 5. Jaką rolę w działaniach EB odgrywa kwestia HR-u?

W Polsce cały czas podstawową. Po pierwsze to tam najczęściej ulokowane są cele i KPI employer branding. Po drugie, cały czas employer branding związany jest bardzo mocno z celami rekrutacyj-nymi. To naturalny etap rozwoju rynku i wyodrębniania się tej funkcji w organizacji, jednak warto jak najwcześniej włączać także inne funkcje biznesowe takie jak PR, marketing, komunikacja we-wnętrzna w działania EB.

6. Czy dane z HR-u powinny być istotnym czynnikiem działań EB?

Jedno z najczęstszych błędnych skojarzeń związanych z tą młodą branżą, to kojarzenie jej z marketingiem i komunikacją, w dużo mniejszym stopniu z badaniami, wskaźnikami i modelami! W rzeczywistości,

6

większość employer brandingu, tak jak zresztą współczesnego marketingu, opiera się na danych (w przypadku marketingu dane dotyczą klientów, w przypadku employer brandingu dane dotyczą pracowników i kandydatów). Oczywiście mamy także część związaną z kreacją i tworzeniem przekazu. To fantastyczna sprawa, jednak duża część pracy polega na zbieranie i analizowaniu danych aby ten przekaz był adekwatny, a potem na badaniu jego efektywności. Dane z HR są oczywiście kluczowe w przygotowywaniu strategii – np. przy identyfikacji kluczowych celów i KPI, na bieżąco monitorujemy dane z działań wizerunkowych pochodzące z obszaru rekrutacji.

7. Jak czytać dane HR i przełożyć je w konkretne działania?

To co jest wyzwaniem to nie ilość danych, choć ta w dobrze prowadzonym projekcie bywa ogromna, ale ich różnorodność. Złożenie strategii wymaga analizowania różnych danych z wielu źródeł, o różnej jakości, oceny ich rzetelności i trafności, niejednokrotnie reanalizy danych surowych, a co najważniejsze, umiejętności ich syntezy. Na szczęście robiący zawrotną karierę trend wykorzystania wielkiej masy danych w zarządzaniu pod nazwą BigData dociera bardzo szybko do obszarów HR. Decyzje personalne, a więc i employer brandingowe, w coraz większym stopniu oparte będą na wnioskach wynikających z przetworzenia ogromnej ilości danych dostępnych organizacji. Tym bardziej umiejętność oceny danych i rzetelności ich źródeł wzrośnie.

To co z naszej perspektywy warto rekomendować podczas analizy danych HR, to unikanie traktowania całej organizacji jako jednego bytu. Kluczem jest dobra segmentacja odbiorców naszych działań wewnątrz organizacji. Często w badaniach satysfakcji czy zaangażowania ten wymiar się gubi, a dla employer

brandingu jest bardzo istotny.

8. Na ile intensywnie należy podglądać „konkurencję” i próbować „przebić” jej działania?

Nie należy podglądać, tylko trzeba! Aby się wyróżniać trzeba po pierwsze znać standardy rynkowe i wiedzieć co jest oferowane kandydatom o których walczymy. Przebijania na siłę konkurencji nie polecam, raczej rekomendowałabym znalezienie nowej jakości i punktów przyłożenia komunikacji, które pozwolą dotrzeć do naszej grupy z dużo lepszymi efektami. Na Polskim rynku pracy w zakresie  komunikacji jest naprawdę jeszcze bardzo wiele możliwości.

9. Czy warto podglądać zagraniczne brandy pod kątem dobrych praktyk?

Warto podglądać, ale zawsze trzeba się zastanowić co z tego jest atrakcyjne dla naszej grupy docelowej. Mamy bardzo wiele przykładów kalek, które się nie sprawdziły w Polsce z różnych powodów, nie tylko kulturowych. To trochę jak z lokalizacją EVP – nie wystarczy przetłumaczyć oferty na język ojczysty.

10. Jak dopasować modele z zagranicy do własnych potrzeb?

Podstawowa umiejętność to identyfikacja mechanizmów angażowania się kandydatów w daną akcję czy markę i umiejętność przełożenia jej na naszą grupę docelową. Pamiętajmy, że naszym celem nie jest pozyskanie najlepszych kandydatów, ale najbardziej dopasowanych do naszej organizacji.

11. Czy zawsze należy dywersyfikować przekaz do grupy docelowej (jeśli zależy

na dotarciu do różnych i bardzo odmiennych środowisk)?

To pytanie na ile mamy zróżnicowanie grupy pod kątem potrzeb, ale też konkurencji na rynku lokalnym.

12. W jaki sposób wykorzystywać candidate experience do działań EB?

Candidate experience to nie narzędzie, ale sposób myślenia o kandydacie jako centralnym elemencie procesu rekrutacji i takie budowanie procesu aby wywołać na nim pozytywne wrażenie, zwłaszcza jeśli nie zostanie przez nas zatrudniony. W praktyce oznacza to profesjonalny kontakt z kandydatem na każdym etapie, ładny wygląd, przyjazność i prostotę obsługi systemu, którego używa, sprawne udzielanie informacji zwrotnej, możliwość oceny procesu i wiele innych, które dadzą mu poczucie bycia traktowanym na tyle pozytywnie, że chciałby polecić daną organizację koledze bazując tylko przebytym procesie rekrutacji. Co warto zrobić? W pierwszym kroku złożyć aplikację na swoje ogłoszenie i sprawdzić swoje pierwsze wrażenia.

13. Jak dobierać narzędzia zewnętrzne do budowania EB?

Kluczowe wymiary doboru narzędzi to: Efektywność, będąca pochodną zainwestowanych zasobów i uzyskanych efektów, Czas w jakim narzędzie przyniesie optymalne efekty i spójność z celami jakie chcemy osiągnąć. Przygotowujesz strategię employer branding? Skonsultuj ją z zespołem Employer Branding Institute: wwe.ebinstitute.pl

7

http://studiaeb.pl

REKRUTACJA NIE MUSI BYĆ NUDNA, CZYLI JAK SPRAWIĆ, ŻEBY LUDZIE MARZYLI O PRACY U NASRekrutacja od dość długiego czasu kojarzyła się kandydatom z tym samym procesem. Zaczynał się ogłoszeniami, potem spotkania rekrutacyjne, zatrudnienie, onboarding wraz z induction i... koniec. Przy wyższych stanowiskach dochodziła do tego agencja rekrutacyjna i czasami Assesment Center. Rynek przyzwyczajony był do ustalonych przez wszystkich zasad. Kandydaci rutynowo podchodzili do procesu rekrutacyjnego, traktując każdą firmę tak samo. Nuda!

Isobar Polska, wchodzący w skład Dentsu Aegis Network chciał się wyłamać ze schematów rynkowych. Powodów było kilka, przedstawię rzecz jasna te najważniejsze. Organizacja drenowała rynek ze specjalistów w swojej dziedzinie. Coraz trudniej było pozyskiwać nowych, wykwalifikowanych kandydatów. Musieliśmy stać się jako firma bardziej przekonujący dla dobrych kandydatów, aby zaczęli rozważać zmianę miejsca pracy. Poszukujemy cały czas pracowników, a raczej naszych partnerów w biznesie, którzy są otwarci, świetnie się czują w świecie nowych technologii. Dotarcie do tej grupy to przede wszystkim niestandardowe i nietypowe działania.

Zmieniają się media, zmienia się także sposób komunikacji pracodawcy

10

POZYSKANIEI UTRZYMANIE

KOMPLEKSOWOŚĆ REKRUTACJI

=

Treść ogłoszenia rekrutacyjnego mówiącą o tym, że jesteśmy młodym dynamicznym zespołem i pracujemy w świetnej atmosferze to nie wszystko. Kandydaci muszą się o tym przekonać sami...

Zależało nam także na wzmocnieniu wizerunku Isobar`a jako agencji innowacyjnej i zaawansowanej technologicznie, ale jednocześnie zdolnej angażować konsumentów fascynującymi historiami. Chcieliśmy sprawić, by ludzie marzyli o pracy dla nas, wywołać zazdrość całej branży i przykuć uwagę użytkow-ników portali społecznościowych.

Proces od pomysłu do realizacji w agencji interaktywnej nie trwa długo, dlatego też w ubiegłoroczne wakacje zbudowaliśmy robota, którym można sterować online, aby umożliwić Kandydatom zdalne zwiedzanie naszej firmy, tak by poznali miejsce pracy i atmosferę w niej panującą. Wykorzystaliśmy live-streaming, robot umożliwiał dwustronną komunikację pomiędzy pracownikami Isobaru, a osobą sterującą. Napęd powstał po prostu z elementów LEGO NXT i poprzez Bluetooth łączył się z aplikacją Adobe AIR zainstalowaną na tablecie przymocowanym do robota. Przy realizacji łazika korzystaliśmy z zewnętrznej pomocy tylko przy tworzeniu jego obudowy. Reszta pomysłu była nasza – od zbudowania łazika, oprogramowania, po szeroko pojętą komunikacje (teaser / media społecznościowe, ogłoszenie na pracuj.

pl/ blogosfera, PR, plakaty na wyższych uczelniach). Użytkownicy - kandydaci mogli łączyć się i sterować robotem oraz na bieżąco śledzić jego aktywność poprzez dedykowaną mikrowitrynę   ISOBAREXPLORER.COM, przystosowaną także do urządzeń mobilnych, do których teraz należy też przyszłość.

To, co zaczęło się jako wewnętrzny projekt wizerunkowy działu Human Resources zmieniło się w inicjatywę społeczną. Zacznijmy od samych aplikacji. Ponad czterysta w czternaście dni! Przeważały takie, które nas najbardziej interesowały. Ważniejsze jest jednak to, że zaistnieliśmy w świadomości kandydatów, mediów i wzmocniliśmy naszą pozycje wśród klientów. Bez nadmiernego chwalenia się dodam, że do początku 2014 razy pisano o nas 75 razy w kontekście pro-jektu, a sam pracuj.pl określił to wydarzenie celnym: „Kto powiedział, że rekrutacja musi być nudna?”

Pozyskanie pracownika to skomplikowany proces, angażujący nie tylko dział personalny. Jestem głęboko przekonany, że gdy menedżer poszukuje pracownika i zleca to działowi HR

- to organizacja nie osiągnie sukcesu na miarę lidera. Kluczem jest przede wszystkim współpraca i partnerstwo. Zaangażowanie po stronie menedżera to klucz do sukcesu. On sam musi wiedzieć, że bez ludzi nie osiągnie celów firmy, w tym patrząc egoistycznie - swoich. Gdy cele oddalają się, firma nie rozwija się, dobrostan pracowników spada, zaczyna się frustracja… Dalej nie muszę kończyć.

Rekrutując – wiem, że, mogę liczyć na duże wsparcie menedżerów i ich zaangażowanie. To menedżerowie stają na wysokości zadania i kreują proces rekrutacyjny. Bez ich dokładnego i dogłębnego briefu nie znajdziemy doskonale pasującej do nas osoby.

Budowanie Employer Brandingu zaczyna się od samych menedżerów. Zdecydowana większość z nich jest obecna na portalu LinkedIn budując networking, ale także jest bardzo aktywna w fan pagach tematycznych mediów społecznościowych. Często, zatem sam menedżer jest w stanie nawiązać relację z przyszłym kandydatem lub też dostać od działu HR w szybki sposób search i ocenić kandydata.

W Dentsu Aegis Network doskonale działa także system poleceń pracowniczych. To sami pracownicy będący naszymi talentami – mają swoich, również utalentowanych znajomych. Dlatego polecają do pracy najlepszych. Oczywiście zgodnie ze staroświeckim przysłowiem: „jest kij, jest i marchewka” czeka ich

Specjalista HR z doświadczeniem w międzynarodowych korporacjach (Shell, Ernst&Young, Samsung). Posiada wiedzę i umiejętności zarówno z twardego, jak i miękkiego HR, uzupełnioną doświadczeniami z zakresu efektywnej komunikacji, tworzenia rozwiązań biznesowych i działań w sytuacji kryzysowych. Specjalizuje się w procesach: rekrutacji i selekcji, oceny i rozwoju pracowników, rozwiązaniach compensation & benefits oraz szerzeniem kultury feedbacku w organizacjach. Interesuje się Employer Brandingiem w relacjach wewnątrz organizacji i w kontaktach z potencjalnymi pracownikami.

Jest absolwentem kierunku Zarządzanie Zasobami Ludzkimi na Akademii Leona Koźmińskiego. Ukończył także studia podyplomowe z oceny i rozwoju pracowników (SWPS), prawo pracy (UW) oraz zdobywał wiedzę na managerskich specjalistycznych kursach w UC Berkeley.

Prywatnie jest pasjonatem podróżowania, lotnictwa i spottingu.

11

MARCIN ZARĘBSKI, HR MANAGER DENTSU AEGIS NETWORK W POLSCE

Dociekliwi zapytają o oferty

Pozyskiwanie,menedżerowie,

pracownicy

zatem gratyfikacja. Jednak sama radość pomocy jest silniejsza od symbolicznego wynagrodzenia.

Zatem wielopoziomowość partnerstwa HR – menedżerowie – pracownicy to podstawa rozwoju firmy nie tylko w kontekście rekrutacji.

Utrzymanie pracownika to kolejny ważny etap w działaniach personalnych. Nie chodzi tu o część socjalną pracownika. Oprócz pozytywnej atmosfery w miejscu pracy (spędzamy tu dużą cześć swojego życia), ważne jest zaangażowanie pracownika. Tylko dzięki zaangażowanym pracownikom możemy zainteresować ich miejscem pracy, a nie tylko biurkiem i wynagrodzeniem. Służą ku temu działania CSR. W Dentsu Aegis Network mamy rozbudowana działkę CSR’ową – stworzyliśmy lokalny program Wellbeing Dentsu Aegis.

Zdecydowanie dbamy o pracowników w aspekcie work – life balance. Wiem, dla większości firm jest to ważne, ale oprócz deklaratywności nic za tym nie idzie.

Program Wellbeing to działania pra-codawcy w zakresie:

• Warsztatów z ergonomii pracy

• Warsztatów z automasażu (chwila wytchnienia w pracy)

• Spotkania mówiącego o ćwiczeniu pracy naszego umysłu

• Spotkania z dietetykiem

• Kursu ratownictwa medycznego

• Spotkań kształtujących wiedzę z zakresu zdrowego odżywiania (śniadanie, lunch) w kontekście pracy

• wystawa zdjęć LOCAL HEROES połączona z pokazowym sparingiem w-ce mistrzyni świata w kick-boxingu

Wspieramy pracowników i ich pasje, a LOCAL HEROS to jeden z przykładów, o którym pokrótce wspomnę. Projekt, a w zasadzie wernisaż zdjęć naszych pracowników miał uświadomić nam wszystkim, że nasi ludzie to nie tylko pracownicy, ale także osoby z pasjami. Każdy z nas ma przecież zainteresowania i pasje. Pokazaliśmy w profesjonalnej sesji zdjęciowej pracowników zafascynowanych: bieganiem, paralotniarstwem, koszykówką, rollerskatingiem, piłką nożną, sportami

walki, a także rowerem. Wszystkiemu temu towarzyszył sparing wicemistrzyni świata w kickboxingu – połączony z zaangażowaniem pracowników do ćwiczeń, a także profesjonalny sportowy dietetyk opowiedział nam o tym, jak po pracy uprawiając sport dbać o siebie.

Rekrutacja dziś to metody, które zainteresują kandydatów i przełamią schematy. Pokolenie Y nie chce sztampy i nieustannie tego samego podejścia. Skoro sami kolekcjonują różne doświadczenia, przygotowują niestandardowe CV, dlaczego chcieliby aplikować w miejsce gdzie siedzi Pan / Pani od rekrutacji w garniturze i zadaje sakramentalne pytanie: „Jak widzisz siebie za 5 lat?”.

Rekrutacja to zaangażowanie, każdej osoby w firmie – od pracownika, poprzez menedżera, do HR.

Zaangażowanie to utrzymanie. Pracownicy wspierani przez nas w pracy i w pasjach, traktują miejsce pracy nie jako „fabrykę”, ale jako swoją pozytywna przestrzeń życiową. Pracownik zadowolony, zaangażowany, doceniany to taki, który chce być z nami i budować przyszłość.

PodsumowanieUtrzymanie pracownika

12

ETAP 1

Rozpoczynając kilka lat temu rekrutację obcokrajowców w Infosys BPO Poland, nowoczesnym centrum usług dla biznesu, jako dział HR musieliśmy otworzyć się na nowe rynki pracy, aby pozyskać kandydatów o profilach trudno dostępnych w Polsce.

Dynamiczny rozwój firmy rozszerzającej swoje usługi o bardzo rzadkie języki, wymógł konieczność wyjścia poza granice kraju. Okazało się bowiem, że praktycznie niemożliwym jest znalezienie w Polsce kandydatów posługujących się j. hebrajskim, arabskim czy norweskim posiadających dodatkowo doświadczenie z obszaru księgowości. Musieliśmy więc rozszerzyć rekrutację na kraje Unii Europejskiej, a później również na te pozaeuropejskie. O ile na początku wystarczające były pojedyncze działania ze strony HR, o tyle przez kolejne lata, z uwagi na gwałtowny wzrost ilości wakatów zakładających bardziej zaawansowane umiejętności językowe, proces ten wymógł konieczność strukturalnego podejścia do zatrudniania obcokrajowców.

Dziś, mając za sobą już przeszło 4 lata działań rekrutacyjnych prowadzonych na rynkach międzynarodowych, a co za tym idzie zrekrutowanie kilkuset pracowników z zagranicy, korzystamy z wypracowanego przez nas i sprawdzonego modelu zarządzania różnorodnością kulturową w procesie rekrutacji, który pozwala na efektywne pozyskiwanie kandydatów na rynku międzynarodowym.

W momencie podjęcia decyzji o rozszerzeniu działań rekrutacyjnych poza granice kraju konieczne było przygotowanie zaplecza formalno-prawnego, proceduralnego i logistycznego, aby proces przebiegał sprawnie i zgodnie z prawem. Po pierwsze, rekruter musi posiadać wiedzę dotyczącą prawnych aspektów zatrudniania obcokrajowców. Zatrudnienie kandydata spoza UE wymagać będzie bowiem spełnienia szeregu procedur, aby zalegalizować pobyt i możliwość pracy obcokrajowca w Polsce. Rozwiązaniem może okazać się nawiązanie współpracy z wyspecjalizowanymi firmami konsultingowymi wspierającymi proces zatrudnienia pracowników spoza Polski. Niemniej jednak kwestie związane z pozwoleniem o pracę, wizą, kartą pobytu czy zatrudnianiem obcokrajowców spoza UE już obecnych w Polsce, wymagać będą od rekrutera podstawowej wiedzy dotyczącej spełnienia określonych procedur i zebrania niezbędnej dokumentacji.

Po drugie, wewnętrzne procedury i polityka powinny uwzględniać możliwość zatrudnienia kandydata z zagranicy. Pakiet relokacyjny, wsparcie w zakwaterowaniu czy formalnościach związanych z legalizacją pobytu to kwestie wymagające uwzględnienia w wewnętrznej strategii firmy. Może się okazać, że niezbędne będzie również powiększenie zespołu o dodatkową osobę dedykowaną wyłącznie do koordynacji procesu zatrudniania obcokrajowców. W końcu, zaplecze powinno obejmować również takie praktyki, jak pomoc w zameldowaniu się, założeniu konta bankowego czy zapewnienie pracownikowi opieki medycznej w języku angielskim.

Takie działania wpływają na prestiż firmy i jej konkurencyjność na rynku, a pracownik nie zostaje pozostawiony bez wsparcia, co pozytywnie wpływa na budowanie jego zaangażowania i motywację do pracy.

To, co odgrywa najistotniejszą rolę w procesie selekcji i kontaktu z kandydatem, czyli wiedza dotycząca różnic kulturowych i komunikacyjnych, musi także znaleźć się w obszarze zainteresowań przed przystąpieniem do procesu rekrutacji. W takim przypadku jednak trudno o kompendium wiedzy. Co więcej doświadczenie pokazuje, że nie jesteśmy w stanie przygotować się na wszystkie sytuacje na tle różnic kulturowych, z którymi przyjdzie nam się zmierzyć. Fakt, że kandydat z kraju Afryki Środkowej nie pojawia się na spotkaniu rekrutacyjnym, lecz przychodzi na nie dzień później, pytanie o miejsce do modłów ze strony kandydatów arabskojęzycznych czy pomoc w relokacji psa to sytuacje, z którymi jako dział HR musimy zmierzyć się w codziennej pracy. W takich przypadkach staramy się być elastyczni i indywidualnie traktować każdego kandydata, prowadząc z nim równocześnie jasną komunikację na temat możliwości, jakie oferujemy oraz wymagań, które stawiamy w procesie rekrutacji.

Przygotowanieodpowiedniego

zaplecza

ETAP 2Odpowiedź

na oczekiwaniaklienta

13

Rekrutacja na rynkach międzynarodowych

Ewelina CiechanowskaRecruitment Consultant – Infosys BPO Poland Sp. z o.o. Socjolog, ekonomista, od 5 lat praktyk HR z doświadczeniem w międzynarodowych firmach. Od 2011 roku pracuje w firmie Infosys BPO Poland. Specjalizuje się w prowadzeniu projektów rekrutacyjnych w obszarze finansowo-księgowym oraz językowym, w szczególności rekrutacji obcokrajowców. Certyfikowany asesor AC/DC, HR Business Partner, posiada doświadczenie w tworzeniu narzędzi rekrutacyjnych i ocen pracowniczych. Prowadzi szkolenia i warsztaty z obszaru miękkiego HR.

14

http://psychostreswpracy.pl

16

Zarządzanie różnorodnością kulturową w procesie rekrutacji obejmuje nie tylko relacje z kandydatem, ale też z klientem zagranicznym, zgłaszającym nietypowe bądź czasem wręcz niemożliwe do spełnienia wymogi względem kandydatów.

Dla przykładu, wiele krajów jako jeden z etapów selekcji stosuje tzw. background check, czyli konieczność uzyskania zaświadczenia o niekaralności od kandydata. Klient, mając takie doświadczenia, wymaga od nas zebrania dokumentacji o niekaralności w sytuacji, gdy prawo polskie ściśle określa listę zawodów, gdzie taka weryfikacja jest możliwa. Zdarzają się także klienci zgłaszający preferencje dotyczące płci przyszłego pracownika. Działania, które w Polsce są dyskryminacją, w krajach arabskich wynikają z akceptowanego społecznie podziału ról kobiet i mężczyzn.

Proces rekrutacji wymaga w tym przypadku prowadzenia dojrzałej i otwartej komunikacji z klientem zagranicznym w zakresie możliwości, jakie oferujemy w ramach przepisów polskiego prawa.

Oczekiwania klienta definiowane potocznie jako komunikat „język obcy potrzebny od zaraz” w odniesieniu do wymaganych wolumenów, wymagają od działu HR kreatywności w procesie pozyskiwania kandydatów. Poszukując np. pracownika z językiem francuskim i doświadczeniem w controllingu finansowym wiemy, że nie tylko Francja powinna być obszarem poszukiwań kandydatów. Wyjście na rynki pozaeuropejskie, np. do byłych kolonii francuskich, rozszerza możliwość dotarcia wysoko wykwalifikowanych kandydatów. Konieczne oczywiście wtedy staje się dopełnienie formalności związanych z pozwoleniem o pracę i wizą bądź odpowiednim dokumentem legalizującym pobyt w Polsce. Taki model kreatywnego podejścia do procesu pozyskania kandydatów stosowany w Infosys pokazuje, że

warto rozważyć przy rekrutacji rzadkich języków nie tylko kraje europejskie. Dzięki wdrożeniu tego modelu rekrutujemy osoby z krajów Afryki Północnej, RPA, Ameryki Środkowej czy krajów Ameryki Południowej mimo, że to języki europejskie są podstawowym wymogiem wobec kandydata.

W ciągu kilku ostatnich lat przekonaliśmy się, jak istotny dla sukcesu rekrutacji może być wizerunek Polski na arenie międzynarodowej. Okazuje się, że news medialny, wypowiedź na forum internetowym dotycząca bezpieczeństwa w kraju czy konflikt na sąsiedniej Ukrainie, mogą stać się powodem, dla którego kandydat nie zdecyduje się na przeprowadzkę do kraju, mimo zainteresowania samą ofertą pracy. Oczywiście nie mamy wpływu na te sytuacje, ale jako firma możemy uczestniczyć w budowaniu wizerunku firmy, miasta i kraju w oczach samego kandydata. Stworzenie filmu brandingowego, poradnika dla obcokrajowców czy przygotowanie pakietu informacji, który będzie dostarczał wiedzę na temat warunków życia i pracy w Polsce w oparciu o wiarygodne dane źródłowe będą z pewnością eliminować wątpliwości i mogą pozytywnie wpłynąć na decyzję o przyjęciu oferty pracy.

Badania przeprowadzone wśród pracowników zagranicznych firmy Infosys BPO Poland zwróciły uwagę Specjalistów HR na proces zatrudnienia obcokrajowca jako sekwencji pewnych etapów. W momencie zatrudnienia pracownik charakteryzuje się zwykle

ETAP 3Rekrutacja a wizerunek

Polski

ETAP 4Rekrutacja – i co dalej ?

bardzo wysokim poziomem motywacji do pracy oraz entuzjazmem do poznawania nowego otoczenia i angażowania się w dodatkowe inicjatywy. Etap ten obejmuje chęć socjalizowania się i poznawania lokalnych atrakcji. W późniejszym okresie, pod wpływem pewnych doświadczeń (np. trudności w poruszaniu się po polskich instytucjach, poczuciu wyobcowania w zespole instytucjach, poczuciu wyobcowania w zespole czy niemożności porozumienia się) pracownik może zacząć odczuwać wątpliwości związane ze słusznością podjętej przez siebie decyzji. Czuje się wyalienowany, niezrozumiany i zagubiony w zupełnie obcym mieście, wśród ludzi innej narodowości. Na tym etapie jego poziom zaangażowania i motywacji do pracy zaczyna spadać aż do momentu, kiedy stanie się zdemotywowany i zdecyduje się na odejście z firmy z przyczyn niezwiązanych z samym stanowiskiem i wykonywaną przez siebie pracą. Znając przebieg tego procesu, możemy poprzez różnorodne działania stymulować efektywną adaptację pracownika, aby utrzymać jego odpowiedni poziom motywacji i zapewnić poczucie przynależności. Specjaliści w programie Career Ahead realizują specjalnie dla nich określone projekty o różnej tematyce, m.in. w obszarze zarządzania projektami, analiz i finansów, marketingu, wsparcia sprzedaży, HR czy PR.

Zakresy indywidualnych projektów wyznaczane są przez coachów, czyli dyrektorów departamentów, będących bezpośrednimi przełożonymi uczestników. Dodatkowo, każdy uczestnik programu posiada mentora, którego rolę pełnią wybrani członkowie zarządu lub dyrektorzy pionów. Codzienna, bieżąca współpraca z uczestnikami programu jest zadaniem coachów, natomiast za nadawanie szerszego kontekstu i kierunku rozwoju odpowiadają mentorzy.

17

W firmie Infosys wspieramy ten proces poprzez takie inicjatywy jak np. stworzenie Diversity Team - grupy skupiającej pracowników zagranicznych, która kanalizuje napięcia i odpowiada na ich potrzeby poprzez reprezentowanie interesów na forum firmy. Kierownicy zespołów przechodzą szkolenia przygotowujące do zarządzania zespołami multikulturowymi, a każdy nowy pracownik w procesie wdrożenia otrzymuje wsparcie ze strony tzw. buddy’ego, czyli współpracownika-opiekuna.

Proces zatrudniania pracowników zagranicznych wymaga od działu HR nie tylko strukturalnego podejścia do kwestii proceduralnych i formalno-prawnych, ale też świadomości kulturowej uwzględniającej wiedzę dotyczącą różnic kulturowych, społecznych i religijnych, różnych kontekstów komunikacyjnych czy określonych zachowań wynikających z owych różnic. W Infosys BPO Poland, firmie zatrudniającej obecnie przeszło 2000 pracowników, w tym kilkuset obcokrajowców, jesteśmy świadomi jak ogromny potencjał kryje się w różnorodności kulturowej naszej organizacji, z równoczesnym uwzględnieniem wynikających z niej zagrożeń. A jednak mimo kilku lat doświadczenia, cały czas uczymy się, jak efektywnie zarządzać różnorodnością, tak aby w pełni pozytywnie wpływała ona na relacje międzypracownicze w zespołach multikulturowych. czy niemożności porozumienia się) pracownik może zacząć odczuwać wątpliwości związane ze słusznością podjętej przez siebie decyzji. Czuje się wyalienowany, niezrozumiany Case study Infosys

BPO Poland

1018

RPO Concept Manager Randstad Polska

DOROTA ZABŁOCKA

Od ponad 10 lat związana z sektorem HR, dzięki czemu posiada szeroką wiedzę na temat rynku rekrutacyjnego i panujących na nim trendów. Jej zawodową pasją jest budowanie rozwiązań HR, rozwój biznesu, zarządzanie zespołem i projektami. W codziennej pracy managerskiej, aktywnie uczestniczy w działaniach swojego zespołu, wspierając go w dostarczaniu najwyższej jakości usług klientom firmy.

Niedobór talentów to wyzwanie, z którym mierzy się obecnie wiele organizacji. Aby mu sprostać, nie wystarczy już zastosowanie dotychczasowych metod. Dlatego też firmy na całym świecie zwracają się do Randstad jako doświadczonego partnera, który posiada zaawansowane rozwiązania i umiejętności, kluczowe dla rozwoju organizacji w czasach obfitujących w zmiany i szanse. Takim rozwiązaniem jest Outsourcing Procesów Rekrutacyjnych (RPO).

Ta mocno rozwinięta usługa to kompleksowe zarządzanie procesem pozyskiwania i zatrudniania pracowników dla klienta. W idealnym modelu polega na wieloletniej współpracy, w ramach której dostawca usług rekrutacyjnych staje się częścią organizacji klienta, reprezentując go i budując jego markę na rynku pracy. RPO poza samą rekrutacją obejmuje też szereg dodatkowych elementów, takich jak budowanie procesów rekrutacyjnych dla klienta, zwiększenie ich efektywności i ujednolicenie praktyk rekrutacyjnych i tych dotyczących zatrudnienia, optymalizacja kosztów, wdrożenie technologii wspierających procesy rekrutacyjne i wiele innych. Outsourcing Procesów Rekrutacyjnych to również zarządzanie i realizacja masowych projektów rekrutacyjnych, które są bardziej ograniczone w czasie. Wymagają jednak odpowiedniego podejścia do rynku kandydatów , jak i realizacji celów biznesowych klienta.

Największymi zaletami tego rozwiązania jest skalowalność procesów (dostosowywanie liczby i przebiegu procesów rekrutacyjnych tak, aby

zaspokajać zmieniające się potrzeby biznesu ), jakość pozyskanych talentów (dzięki najlepszym na rynku źródłom pozyskiwania talentów, stosowanym procesom, a także rozwiniętej technologii, docieramy do najbardziej wykwalifikowanych kandydatów niezbędnych do realizacji celów organizacji) oraz kontrola kosztów (wysoko wyspecjalizowany proces rekrutacji zapewnia przejrzystość i kontrolę wydatków). Najczęściej korzystają z tego rozwiązania duże firmy, głównie w sektorze finansowym, IT, SSC i BPO. telekomunikacyjnym, ale również firmy produkcyjne, farmaceutyczne i handlowe. Często zainteresowani są inwestorzy, których potrzeby rekrutacyjne są ogromne i chcą zapewnienia, że rozwiązanie dedykowane tylko dla nich, pozwoli im osiągnąć sukces i na czas zatrudnić cały personel.

Usługa Outsourcingu Procesów Rekrutacyjnych na świecie od wielu lat rok do roku rosła nawet do 60%, w 2013 roku jej wzrost określa się na poziomie 12-17%. Jest to nowy, szczególnie w Polsce, trend w HR. Po raz pierwszy pojawił się w USA kilkanaście lat temu. Najbardziej rozwinięty jest właśnie w Stanach Zjednoczonych oraz Wielkiej Brytanii. Firmy istniejące w krajach Europy Zachodniej oraz Centralnej w najbliższych latach coraz częściej będą korzystały z tej usługi, czasem adoptując to rozwiązanie już wprowadzone w ich firmie w innym kraju, ale często też sięgając niezależnie, lokalnie po dedykowane rozwiązanie. W Polsce Outsourcing Procesów Rekrutacyjnych będzie naszym zdaniem

kierunkiem rozwoju na 2014 rok dla firm, dla których pozyskiwanie najlepszych pracowników ma kluczowe znaczenie w budowaniu przewagi konkurencyjnej.

Outsourcing procesów rekrutacyjnych, jako odpowiedź na niedobory talentów JAK WYBRAĆ, POZYSKAĆ I ZATRZYMAĆ NAJLEPSZYCH KANDYDATÓW JUŻ NA POCZĄTKU ICH KARIERY ZAWODOWEJ

19

W marketingu koncepcja „marketing mix” w uproszczeniu oznacza zbiór narzędzi marketingowych, za pomocą których firma realizuje założone cele w najważniejszych obszarach. Ze względu na złożoność procesów narzędzia te obejmują różne aspekty oferowanych produktów. Podobna złożoność oraz wielowymiarowość procesów zaczyna tworzyć się także w dziedzinie HR. W obecnych czasach nie wystarczają już same ogłoszenia o pracę, by pozyskać odpowiednich kandydatów. Rekruterzy coraz częściej muszą wychodzić poza swą dotychczasową strefę komfortu i działać interdyscyplinarnie - przede wszystkim muszą stać się równocześnie headhunterami i marketingowcami. Stąd coraz częściej mówi się o koncepcji „recruitment mix”, czyli zestawieniu narzędzi rekrutacyjnych pozwalających zadbać o różnorodne aspekty rekrutacji i komunikacji z kandydatami. Ich wdrożenie stanowić będzie najważniejsze wyzwanie dla HR w 2014 roku.

Od 2010 roku stopa bezrobocia w Polsce utrzymuje się na poziomie ok. 13%-14%. Oznacza to potencjał ponad 2,2 miliona osób, które mogą zostać zatrudnione w trybie natychmiastowym. Jednak rekruterzy są zgodni, że z roku na rok coraz trudniej pozyskać pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Wytworzyła się zatem paradoksalna sytuacja - mimo wielu dyspozycyjnych osób na rynku pracy, pracodawcy nadal mają problem ze znalezieniem odpowiednich kandydatów.

Podstawowym źródłem tego paradoksu jest niedopasowanie kwalifikacji kandydatów do zapotrzebowania rynku pracy. Mimo poprawy sytuacji w ostatnich latach, polskie uczelnie wciąż najwięcej studentów kształcą na kierunkach, które nie gwarantują zatrudnienia po ich ukończeniu. Brak także realnego przygotowania do pracy, np. szkoleń z zarządzania projektami czy wykorzystania narzędzi popularnych w danej branży.

Z drugiej strony, postęp technologiczny i cywilizacyjny wymagają posiadania coraz większej liczby kompetencji, często również bardzo niszowych. Na rynku pojawiają się także całkiem nowe stanowiska, np. Social Media Manager czy Content Manager. Zbyt młode, by na rynku pracy było już dostępnych wielu specjalistów w tych dziedzinach. Okazuje się zatem, że realny zasób kandydatów drastycznie kurczy się do paru tysięcy lub nawet zaledwie kilkuset kandydatów, którzy mają odpowiednią wiedzę i doświadczenie. Dlatego sukces rekrutacji tkwi obecnie w zrobieniu kroku naprzód i wyjściu naprzeciw najlepszym kandydatom.

Według raportu „Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy 2013” (Antal International) tylko 39% specjalistów i menedżerów poszukuje pracy aktywnie, podczas gdy aż 46% wybiera poszukiwania bierne. Innymi słowy - czekają aż to rekruterzy ich znajdą. Dla takich kandydatów znacznie szybszym i łatwiejszym sposobem jest np. założenie profilu na GoldenLine i oczekiwanie na kontakt ze strony rekrutera. Dzieląc się informacjami na

swój temat już na tym etapie, mają też większe zaufanie, że finalnie zaaplikują na dopasowane do ich kwalifikacji stanowiska. O wiele chętniej też dzielą się bardziej szczegółowym opisem swoich umiejętności. Dzięki profilom w mediach społecznościowych kandydaci nie czują się już zobligowani do zmieszczenia wszystkich informacji na maksymalnie 2 stronach CV. Z kolei dzięki większej ilości dostępnych informacji, rekruterom łatwo dotrzeć do tych kandydatów, którzy posiadają najbardziej pożądane umiejętności. Większość serwisów oferuje im do tego specjalistyczne narzędzia, jak choćby Wyszukiwarka Kandydatów w przypadku GoldenLine.

Przedsiębiorcy i rekruterzy bardzo chętnie korzystają z takiego sposobu dotarcia do najodpowiedniejszych kandydatów.

„Możemy precyzyjnie dotrzeć do interesującej nas grupy docelowej. W odpowiedzi na ogłoszenia które zamieszczamy na różnych portalach mamy spływ ludzi z różnymi kompetencjami, z różnym doświadczeniem i umiejętnościami. A używając Wyszukiwarki docieramy bezpośrednio do ludzi, do których chcemy dotrzeć.” - Damian Wrzesień, Connectis.

Taka precyzja już na początku rekrutacji znacznie podnosi jakość aplikacji. Zgadza się z tym Marta Hoppe z Positionly: „To, w jaki sposób możemy wyszukiwać Kandydatów, pozwala nam na wyszukiwanie najlepszych osób na dane stanowisko. Kandydaci z GoldenLine wypadają zdecydowanie najlepiej w porównaniu z Kandydatami z innych źródeł.” Dodatkowo, podnosi się także efektywność pracy rekrutera.

A jak postrzegają takie działania sami kandydaci? Z badania GoldenLine jasno wynika, że takich działań

Recruitment mix 2014 - najważniejsze instrumenty, które w tym roku trzeba wykorzystać do rekrutacji

Houston, mamy problem! Kandydat

na horyzoncie

20

oczekują. Aż 82% użytkowników GoldenLine profil na portalu założyło, aby zostać znalezionym przez rekrutera, a prawie 90% deklaruje, że odpowiedzieliby na ofertę pracy skierowaną bezpośrednio do nich. Nawet w przypadku osób o mniejszym doświadczeniu, studentów i absolwentów, oczekiwaną formą jest docieranie do kandydata. W badaniu „Kandydat 2.0” opublikowanym w 2011 roku przez Employer Branding Institute aż 18% badanych wskazało, że najchętniej otrzymywałoby dopasowane oferty drogą smsową. Zatem już w przypadku osób dopiero wchodzących na rynek pracy pojawia się jasne oczekiwanie - to praca szuka dobrego kandydata, a nie kandydat pracy.

Teoretycznie istnieje wiele możliwości dotarcia do kandydatów i powiadomienia ich o rekrutacji. Można zamieścić ogłoszenie w gazecie, próbować kontaktować się telefonicznie z osobami pracującymi na podobnych stanowiskach u konkurencji czy nawet wywiesić informację na słupie ogłoszeniowym. Jednak takie metody nie spełniają już swojego celu i nie pozwalają na dotarcie ani do odpowiednio wielu kandydatów, ani tym bardziej odpowiednio wykwalifikowanych. Takie poszukiwania specjalistów lub menedżerów, którzy - jak wynika z raportu „Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy 2013” - nie szukają aktywnie pracy, są przykładem błędu w doborze kanałów w kampanii rekrutacyjnej. Z całą pewnością miejscem, w którym należy szukać kandydatów, jest internet.

Według badań NetTrack internauci stanowią w Polsce ponad 60%. Dominują wśród nich osoby w wieku 25-39 lat (40%) oraz w wieku 40-59 lat (28%). Są to zatem głównie osoby aktywne zawodowo, które posiadają już pewne kwalifikacje. Czyli właśnie ta grupa, do której zaliczają się poszukiwani przez nas specjaliści i menedżerowie. Jeśli dodatkowo nałożyć na ten obraz badania We Are Social, według których przeciętny polski internauta spędza w internecie 4 godziny i 59 minut dziennie, to trudno wyobrazić sobie inne miejsce na spotkanie z kandydatem niż

właśnie świat wirtualny. Ze wspomnianego czasu połowa przypada na aktywność w mediach społecznościowych. Wynika to też z faktu, że 90% internautów założyło konto na przynajmniej jednym serwisie społecznościowym. Widać zatem wyraźnie, że żadne inne medium nie pozwoli tak szybko i precyzyjnie dotrzeć do odpowiednich osób.

Konieczność przeszukania mediów społeczościowych ma jeszcze jedną przyczynę - brak czasu kandydatów. Specjaliści oraz menedżerowie ze względu na swoje wysokie kompetencje mają ciągłość zatrudnienia i płynnie zmieniają miejsca pracy. Nie mają zatem czasu na przeglądanie codziennie kilkudziesięciu stron ofert na job boardach. W ich poczuciu oznacza to marnowanie czasu. Tym bardziej, iż obecnie w Polsce zwłaszcza specjalistów w wąskich dziedzinach rekrutuje się głównie poprzez tzw. direct search, czyli bezpośrednie dotarcie do kandydatów. Tradycyjne ogłoszenia przestały zdawać egzamin.

Direct search to najważniejszy kierunek, w którym już teraz zmierza polski HR. Jeśli zaniechamy szukania bezpośredniego, to najlepsi specjaliści nigdy do nas nie trafią, nawet nie dowiedzą się o trwającej rekrutacji. Dowiedzą się natomiast o rekrutacjach prowadzonych przez innych rekruterów, którzy wykorzystali potencjał mediów społecznościowych.

Sam direct search to jednak za mało. Ważne jest także, by zadbać o odpowiedni przekaz i dopasować się do oczekiwań kandydata. Przykładem jest choćby jedna z kampanii rekrutacyjnych prowadzonych na GoldenLine.  Firma LGBS Polska, poszukując programistów z terenu Śląska, komunikację prowadziło... w gwarze śląskiej. W ten sposób firma dopasowała się do swoich kandydatów i wytworzył się bardzo pozytywny wizerunek firmy. Przy obecnych problemach z pozyskaniem świetnych pracowników coraz bardziej liczy się właśnie wizerunek pracodawcy. Tak samo jak rekruterzy dokonują selekcji

CV kandydatów, kandydaci dokonują selekcji pracodawców. Nie tylko w ujęciu marki produktów oferowanych przez firmę konsumentom, ale przede wszystkim w kontekście wizerunku firmy jako dobrego pracodawcy, czyli employer brandingu.

Obecnie rekruter staje się zatem już nie tylko headhunterem, ale także marketingowcem dbającym o spójną komunikację i dobry wizerunek. Na długiej liście wyzwań HR w nadchodzących latach taka multidyscyplinarność zajmuje czołowe miejsce. O sile tego trendu świadczy także fakt, że w 2013 i 2014 powstały nawet kierunki studiów poświęcone tylko employer brandingowi. Coraz popularniejsze jest też wydzielanie w strukturach HR firmy stanowisk dedykowanych właśnie kwestiom postrzegania firmy jako dobrego pracodawcy. Zarówno przez potencjalnych, jak i obecnych oraz byłych pracowników.

Obecny employer branding kładzie nacisk przede wszystkim na aspekt komunikacji w mediach społecznościowych. „Firmy coraz większa uwagę zwracają na obecność w social media. Dla nas jest to też istotny kanał, którym możemy komunikować się z rynkiem” - zauważa Bartosz Kruszewski z Gi Group.

Komunikacja dotyczy głównie byłych, obecnych i przyszłych pracowników.

Jeśli chcemy wykorzystać ją głównie do zainteresowania nowych kandydatów, to ważne, by zawierała elementy dla tej grupy istotne. Według raportu GazetaPraca.pl z 2013 roku pt. „Social media w rekrutacji” kandydaci szukają informacji przede wszystkim o:

• potencjalnych sytuacjach problemowych

• warunkach pracy

• wynagrodzeniu.

W przypadku przytoczonego wcześniej badania dotyczącego Kandydata 2.0 w czołówce pojawiają się informacje o możliwościach rozwoju, wynagrodzeniach i atmosferze pracy. Najbardziej wiarygodnymi źródłami tych informacji są obecni i byli pracownicy firmy, a także znajomi. Stąd powstaje coraz więcej serwisów dedykowanych opiniom.

Jaką drogę wybrać?

21

Cała naprzód!

Także na Profilach Pracodawców na GoldenLine istnieje specjalna sekcja poświęcona właśnie opiniom zweryfi-kowanych byłych i obecnych pracown-ików. O jej przydatności świadczą też słowa samych kandydatów:

„Mój były współlokator powiedział mi, że jest nowa firma poszukująca programistów .NET. Przed wysłaniem [przyp. autora: CV] sprawdziłem profil na GoldenLine, kto tam pracuje i znalazłem kolegę.” - mówi Arek, Software Engineer w firmie z branży IT outsourcing.

W obliczu wielu różnych obszarów, którymi zajmują się rekruterzy, istotą jest zadbanie o ich spójność. Tylko wtedy uda się w pełni skorzystać z efektu synergii i osiągnąć pełny sukces. Przykładem takich działań jest wejście na polski rynek firmy EPAM w 2011 roku. Cel był trudny - w ciągu paru miesięcy zrekrutować 100 osób w dwóch lokalizacjach. W następnym roku firma miała powiększyć się o kolejne 150 osób.

Zespół EPAM tworzą głównie doświadczeni specjaliści IT. Było to zatem zadanie tym trudniejsze, że są to kandydaci pasywni, o których na rynku pracy trwa zacięta walka. Firma do swojej strategii rekrutacyjnej od razu włączyła zarówno direct search, jak i działania employer brandingowe. W ten sposób stworzyła kompleksowy zestaw narzędzi rekrutacyjnych. M.in. dzięki ogłoszeniom i rozbudowanemu Profilowi Pracodawcy na GoldenLine, a także Wyszukiwarce Kandydatów pozwalającej na odnalezienie odpowiednich specjalistów, udało się założony cel zrealizować. Istotny okazał się kompleksowy charakter narzędzi, które nawzajem się uzupełniały i promowały, a także ich

spójność. Komunikaty w każdym z nich stwarzały odpowiedni wizerunek firmy i dostarczały najbardziej pożądanych przez kandydatów informacji. Dodatkowo, pojawiąjące się na profilu firmowym oceny pracowników przy kolejnych rekrutacjach przekonywały potencjalnych kandydatów do aplikowania na oferty pracy EPAM.

Kluczem do sukcesu okazał się fakt, że kandydaci w jednym miejscu uzyskali zarówno możliwość kontaktu z rekruterami, jak i najbardziej ich interesujące informacje o firmie. Pozwoliło to także znacznie skrócić czas prowadzenia rekrutacji i podnieść ich efektywność.

Rok 2014, podobnie jak w poprzedni, upłynie w HR pod hasłem „walka i utrzymanie talentów”. Wielu rekruterów zrozumiało, że tradycyjne metody rekrutacji zawodzą, więc muszą znaleźć inne rozwiązania. Stali się zatem head-hunterami, szukali narzędzi dotarcia do kandydatów. Jednak samo ich odnalezienie już nie wystarczy. Kandydaci, zwłaszcza świadomi swoich kompetencji specjaliści, przykładają coraz większą wagę do komunikacji i wizerunku pracodawcy. Stąd obecnie rekruterzy muszą nauczyć się, jak być równocześnie dobrymi marketingowcami. Nie jest to wcale łatwe zadanie, zwłaszcza w kontekście świadomości swoich oczekiwań w przypadku kandydatów - czego dowodzą przytoczone w tym artykule badania. Dlatego właśnie połączenie tych wszystkich wymiarów i zadbanie o kompleksowość narzędzi rekrutacyjnych będzie najważniejszym wyzwaniem dla polskiego HR w 2014 roku.

Success study EPAM

56

Alicja ArndtZ wykształcenia ekonomistka - ukończyła Stosunki Międzynarodowe w Szkole Głównej Handlowej, obecnie kontynuuje naukę na studiach doktoranckich w dziedzinie nauk ekonomicznych. Z GoldenLine związana od 2,5 roku. Odpowiada m.in. za materiały edu-kacyjne i badania nt. HR oraz szkolenia dotyczące employer brandingu i direct search. Współpracowała w tym zakresie z takimi firmami jak Antal, Aviva, Gi Group, HAYS czy Natek Polska. Prywatnie uzależniona od podróży do Indii.

22

http://promo.goldenline.pl/zatrudnij-specjaliste/

LESZEK KULCYN

481024

Randstad Professionals Operations Director

Biorąc pod uwagę ogólnoświatowe trendy, a także analizę wzrostu jeśli chodzi o polską gospodarkę stawiam na trzy obszary, które moim zdaniem będą wiodące w bieżącym roku. Są to: inżynieria, finanse i nowoczesne technologie (IT i telekomunikacja). W tych sektorach z całą pewnością rynek będzie należał do kandydatów. Będziemy potrzebować wyspecjalizowanej kadry, a rynek na pewno będzie kształtował się tak, aby zachęcić kandydatów do podejmowania pracy. O rekrutacjach specjalistycznych, trendach w rekrutacji w 2014 rozmawialiśmy z Leszkiem Kurycynem, Randstad Professionals Operations Director.

JAK PANA ZDANIEM BĘDZIE WYGLĄDAŁ RYNEK REKRUTACJI W 2014 ROKU?

Biorąc pod uwagę ogólnoświatowe trendy, a także analizę wzrostu jeśli chodzi o polską gospodarkę stawiam na trzy obszary, które moim zdaniem będą wiodące w bieżącym roku. Są to: inżynieria, finanse i nowoczesne technologie (IT i telekomunikacja). W tych sektorach z całą pewnością rynek będzie należał do kandydatów. Będziemy potrzebować wyspecjalizowanej kadry, a rynek na pewno będzie kształtował się tak, aby zachęcić kandydatów do podejmowania pracy. Poza nowymi technologiami z pewnością pojawią się obszary tzw. schodzących technologii. Jest wiele technologii, które przestają być użytkowe, ale są nadal użytkowane, problemem jest to, że coraz mniej osób się nimi zajmuje, a specjaliści w tych

5025

Rekrutacje specjalistyczne

dziedzinach szybko orientują się na wszelkie nowości. W ten sposób może nastąpić duży niedobór kadr.

A JAK BĘDZIE SIĘ KSZTAŁTOWAŁA SYTUACJA W INNYCH SEKTORACH?

Obiecująco wygląda sektor produkcji przemysłowej związany coraz częściej z rosnącym udziałem eksportu. Dobrze doświadczony inżynier pracujący od wielu lat w branży to potencjalnie dobry kandydat do zatrudnienia, ale i wchodzący na ten rynek będą mieli całkiem ciekawe perspektywy. Zatrudnienie w sektorze produkcji może się jednak wiązać z potrzebą relokacji, co może być wyzwaniem dla kandydatów. W obszarach finansów świetnie rozwija się sektor usług wspólnych SSI/BPO. Co prawda nie obserwujemy już takiego popytu na bankowość detaliczną jak jeszcze kilka lat temu, ale od kliku lat rozwija się część back office. Rośnie obsługa kredytów, a jest to praca manualna, więc obszar ten będzie z pewnością pochłaniać kadry. Kolejny bardzo ciekawy jest obszar logistyki, który obecnie bardzo ściśle wiąże się z inwestycjami w infrastrukturę. Widzimy rozwój dróg, kolei, wzrost ładunków przewożonych po terenie Polski. Obserwujemy też duży popyt na specjalistów ds. logistyki, zarządzania i optymalizacji transportu. Oczywiście nie możemy zapomnieć o branży turystycznej, która ma się dobrze i wykazuje tendencję wzrostową. Powstaje coraz więcej obiektów klasy turystycznej, a to wiąże się z zatrudnianiem personelu, w którym oprócz specjalistów tzw. „białych kołnierzyków” będzie potrzebna też cała armii specjalistów techników, ale bardzo dobrze wykwalifikowanych.

KTO WIĘC MA SZANSĘ NA ZATRUDNIENIE? Na rynku pracy obserwujemy obecnie, że największą szansę na znalezienie atrakcyjnej pracy mają dobrze wykwalifikowani specjaliści znający dwa języki obce. Nie da się nie zauważyć, że obserwujemy bardzo duże bezrobocie wśród absolwentów, spowodowane jest ono tym, że ci młodzi ludzie nie mają jeszcze doświadczenia, które pomogłoby im znaleźć zatrudnienie. Spójrzmy jednak na absolwentów uczelni technicznych, tutaj bezrobocie jest marginalne podczas gdy na uczelniach humanistycznych ogromne. Jestem ogromnym zwolennikiem tego, aby dyskusje „kim chce zostać w przyszłości” z uczelni przenosić do liceów i dyskutować o tym z pozoru z mało dojrzałymi osobami, które właśnie wtedy podejmują decyzję o kierunku studiów. Dzięki temu poprzez system edukacyjny moglibyśmy przygotować młodych ludzi na to co czeka ich na rynku pracy, pozwoliłoby im to bardziej świadomie wybierać kierunki studiów, co być może przełożyło by się na łatwiejsze znalezienie pracy po zakończeniu edukacji.

NA CO NAJWIĘKSZĄ UWAGĘ ZWRACAJĄ PRACODAWCY ZATRUDNIAJĄC?

W podejściu do zatrudniania powinno dominować poczucie, że zatrudniamy osobę po to, aby zwiększyć efektywność własnego biznesu. To klient wie co chce zrobić, poprawić, rozwinąć np.: jeśli szuka dobrego sprzedawcy to wie, że chce zwiększyć sprzedaż o 20%, a jeśli szuka dobrego księgowego to wie, że chce zmniejszyć liczbę popełnianych błędów. Jeśli klient ma takie podejście wtedy jest nam o wiele łatwiej dopasować daną osobę

do organizacji co pozwoli nam uniknąć wzajemnych rozczarowań. Gdybyśmy spojrzeli na to czym kierują się obecnie pracodawcy w czasie rekrutacji, zauważymy, że najważniejsze są umiejętności kandydata, następnie osobowość i doświadczenie zawodowe, a na samym końcu kwalifikacje, ukończona szkoła, dyplomy itd.

Co ciekawe jeśli tą hierarchię przyłoży się do tworzonych przez pracodawców ogłoszeń rekrutacyjnych okazuje się, że ok. 90% z nich pokazuje dokładnie odwrotnie kogo i czego poszukują pracodawcy, np.: w pierwszym zdaniu ogłoszenia czytamy, że firma potrzebuje osoby, która ukończyła daną szkołę, a o umiejętnościach czytamy na samym końcu i to zazwyczaj w jednym zdaniu. Skąd ten błąd wynika? Być może to błąd mechaniczny, wynikający z tego, że większość firm tak właśnie tworzy ogłoszenia. Tego typu ogłoszenia oddala dyskusję, któratoczy się pomiędzy kandydatem a firmą w procesie rekrutacji. Może też rodzić rozczarowanie kandydata, od którego finalnie wymaga się czegoś zupełnie innego niż się go o tym informuje w ogłoszeniu.

OD PEWNEGO CZASU OBSERWUJEMY ZJAWISKO, W KTÓRYM PRACODAWCY ZA WSZELKĄ CENĘ STARAJĄ SIĘ POZYSKAĆ NAJLEPSZYCH PRACOWNIKÓW, ALE JEST TO ZADANIE TRUDNE, PONIEWAŻ JAK SIĘ OKAZUJE NAJLEPSI PRACY NIE SZUKAJĄ?

To czy rynek jest mniej czy bardziej widoczny zależy w dużej mierze od kandydatów. Jeśli poszukujemy pracy to jest to nasza decyzja czy aktywnie poszukujemy pracy czy pozycjonujemy się w taki sposób, że to nas należy znaleźć. I tu rzeczywiście wyróżnia się trend, który głosi, że kandydaci coraz częściej w procesie rekrutacji oczekują od pracodawców indywidualnego podejścia do nich jako do człowieka. Istotne staje się więc, aby ofertę dostosować do indywidualnych potrzeb kandydatów – bez względu na to czy rekrutację prowadzi firma usługowa, produkcyjna czy finansowa. Kiedyś

26

podejście firm było inne i opierało się na stwierdzeniu „mamy tutaj różne produkty proszę sobie któryś z nich wybrać, jeśli żaden z nich nie odpowiada prawdopodobnie nie uda nam się porozumieć”. Obecnie firmy coraz częściej funkcjonują zgodnie ze stwierdzeniem: „powiedz nam jak ten produkt ma wyglądać żeby Ci się podobał, a my sprawdzimy czy jest-eśmy w stanie taki stworzyć”. To zupełnie inne podejście, zupełnie inaczej wyrobione postawy. I te postawy wyrabiają też kandydaci. Na rynku specjalistycznym kandydaci poznali swoją wartość, wiedzą już ile rynek jest w stanie za nich zapłacić. Druga rzecz to to, że mają świadomość wyboru: albo sam będę szukać albo praca znajdzie mnie. Problem pracodawców z pozyskaniem pracowników pojawia się właśnie wtedy jeśli kandydat nie szuka firmy.

WSPOMNIAŁ PAN O DYNAMICE WZROSTU RYNKU REKRUTACJI SPECJALISTYCZNYCH?

Jeśli chodzi o wzrost rynku rekrutacji specjalistycznych można zaryzykować, że jest on przynajmniej dwucyfrowy. Jest to rynek, który może rosnąć do 15-20% rocznie. Trzeba mieć jednak na uwadze fakt, że taki stan nie będzie trwał wiecznie. Starsi koledzy z krajów Europy zachodniej mawiają, że zaczynając pracę w roku 1975 należało się spodziewać w karierze zawodowej trzech kryzysów. Teraz trzeba się spodziewać, że te zwroty koniunktury mogą mieć wyższą amplitudę i zmniejszy się okres. Dlatego też nie ferujemy prognoz dalekosiężnych, staramy się je umiejscowić w krótszym okresie ponieważ zmienność jest obecnie większa. Skąd optymizm co do wzrostu? Powodem są przede wszystkim pieniądze z UE, fundusz spójności, który wiemy jak będzie wyglądać, wiemy jak wygląda ta perspektywa inwestycji z tym związanych. Wiemy, że poprawi się koniunktura gospodarcza, nastąpi ustabilizowanie bezrobocia i parametrów makroekonomicznych: rośnie konsumpcja, sprzedaż detaliczna

i wynagrodzenia. To te elementy stymulują wzrost i pozytywnie wpływają na rynek pracy. Oczywiście część ekonomistów będzie zapewne wręcz odmiennego zdania.

JAK PRACODAWCY MOGĄ WYŁOWIĆ TALENTY W OBSZARACH SPECJALISTYCZNYCH? JAK JE ZNALEŹĆ? JAK JE ZACHĘCIĆ DO ZMIANY PRACY?

Każdy pracodawca może wybrać dwie drogi, albo sam posiada wiedzę na temat danego rynku i rozpoczyna rekrutację metodą tradycyjną zamieszczając ogłoszenie i korzystając z pomocy działu HR albo zleca taką rekrutacje firmom zewnętrznym. Zazwyczaj jeżeli pojawia się potrzeba aktywnego poszukiwania kandydatów najczęściej takie zlecenie trafia do firmy rekrutacyjnej, która w oparciu o profil osoby poszukiwanej, opis stanowiska, opis kompetencji konfrontuje to oczekiwanie z rynkiem. Główny aktyw Randstad to bezsprzecznie baza danych kandydatów, w której znajduje się kilkadziesiąt tysięcy kandydatów opisanych w sposób właściwy, tak, że bez problemu potrafimy do nich dotrzeć. Taka baza danych to bardzo żywy organizm, w związku z ruchliwością kandydatów na rynku pracy baza szybko się dezaktualizuje, dołączają też do niej nowe osoby. W poszukiwaniu kandydatów dla naszych klientów korzystamy z wyników badania atrakcyjności pracodawcy, które rokrocznie wykonujemy. Aby pozyskać danego kandydata musimy mu pokazać, że firma jest dla niego atrakcyjna, a następnie pracujemy nad dopasowaniem go do danej organizacji. Obecnie na czoło wysunął się czynnik: stabilność finansowa pracodawcy. Krok za nim pracownicy wymieniają angażowanie w ciekawe projekty, przyjazna atmosfera pracy (to ciężko mierzalne odczucia, że w organizacji dominują zdrowe elementy) i wynagrodzenie. Przy całym rozwoju nowoczesnych technologii prędzej czy później musi dojść do spotkania kandydata z pracodawcą. Ważne, żeby taka

5027

rozmowa miała pewną strukturę, aby wszystkie rozmowy dało się porównać. Nie da się ukryć, że ludzie, którzy zmieniają prace chcą zazwyczaj podnieść swoje wynagrodzenie. O ile? To już bardzo indywidualna kwestia.

Ważne aby w czasie rekrutacji kandydat dowiedział się jak najwięcej o danej organizacji. Im więcej przyszły kandydat dowie się w czasie rozmowy o firmie tym trudniej o późniejsze rozczarowania. Zdarzają się oczywiście nietrafione rekrutacje, po których ludzie są zawiedzeni. Musimy pamiętać, że wyobrażenie ludzi o danej firmie jest wyobrażeniem o brandzie, szczególnie jeśli jest to znana marka. Mało ludzi wie jak pracuje w wiodących firmach, niektórzy pojęcia nie mają jak pracuje się w branży kosmetycznej, ale znają dokładnie jej wszystkie produkty. Wydaje im się, że to świetne miejsce pracy, a tymczasem pojawia się wiele elementów, o których nie wiedzieli i czują się oszukani. To kwestie, które obowiązkowo trzeba poruszyć i my o to dbamy. Z drugiej strony pracodawca ma możliwość ocenienia w jaki sposób kandydat reaguje na poszczególne zasady i elementy współpracy.

Jak PwC buduje historie, których każdy chciałby stać się częścią

Umiejętność zainteresowania ich firmą, pozyskania uwagi i utrzymania zainteresowania jest zadaniem trudnym, ponieważ jest to grupa bardzo wymagająca, obyta z różnymi kanałami komunikacji, formami reklamy i promocji.

Młode pokolenie, potocznie zwane również pokoleniem „Milenium” lub „pokoleniem klapek i iPodów”, to grupa doskonale poruszająca się w świecie nowych technologii, dla której Internet to nieodłączny element codzienności.

Rozumiejąc potrzeby młodego pokolenia, w PwC stosujemy różnorodne działania pozwalające skutecznie się komunikować oraz utrzymywać zainteresowanie marką. Wspomniany wcześniej Internet jest jednym z głównych kanałów dotarcia do grupy docelowej. Dzięki mediom społecznościowym budujemy relację z aktywnymi odbiorcami, którzy śledzą na bieżąco, co dzieje się w naszej firmie.

Działania dzielimy na promocyjne jak np. konkursy na facebooku, quizy, gry, relacje z przeprowadzonych konkursów lub podsumowania specjalnych programów praktyk oraz edukacyjne tj. publikacja raportów, filmowe porady rekrutacyjne, zaproszenia na warsztaty i prezentacje biznesowe. Ze względu na potrzeby i priorytety młodego pokolenia głównym kanałem komunikacji jest

facebook, z którym powiązane są inne narzędzia jak np. strona internetowa PwC. Na facebooku działamy od 2009r. Spełnia on zarówno funkcje promocyjne i informacyjne, jak również pomaga nam w utrzymywaniu stałego kontaktu z grupą docelową.

Dzięki fanpage PwC możemy rozpowszechniać informacje na temat aktualnie prowadzonych rekrutacji na praktyki oraz organizowanych dni otwartych, warsztatów pośród ponad 17000 osób.

Firma to również to, czym żyją na co dzień nasi pracownicy i o tym także opowiadamy naszym kandydatom podczas spotkań twarzą w twarz, targów pracy lub warsztatów oraz umieszczając w mediach społecznościowych zdjęcia z naszego biura lub informacje niezwiązane z prowadzonym biznesem, lecz codziennym życiem biurowym. W ten sposób osobom zainteresowanym pracą w naszej firmie łatwiej jest sobie wyobrazić, jak wygląda u nas praca i jaka atmosfera panuje na co dzień.

Nasze działania to również aplikacje, które pozwalają na znalezienie nas na imprezach targowych lub podczas specjalnie organizowanych wydarzeń na uczelniach.

Budowanie wizerunku firmy to złożony proces, w którym dużą rolę odgrywają zarówno działania na zewnątrz jak i wewnątrz firmy. Szczególnym wyzwaniem jest budowanie wizerunku najbardziej pożądanego pracodawcy wśród młodych ludzi.

Wizerunek pracodawcy, to przede wszystkim skojarzenie, wspomnienie związane z firmą, które powstaje w głowach kandydatów, pracowników i które zawsze będzie im towarzyszyć. Dlatego budując nasz wizerunek staramy się również, aby nasi pracownicy, praktykanci dzielili się swoimi doświadczeniami z pracy w PwC i w ten sposób pomagali nam w budowaniu marki najbardziej pożądanego pracodawcy.

Pozwala nam to na zbudowanie w mediach historii, której każdy chciałby stać się częścią.

Realizujemy to poprzez publikację wywiadów z pracownikami, praktykantami, spotkania ze studentami, reportaże z konkursów i projektów, które umieszczamy na kanale PwC na YouTube. Spotkania z naszymi pracownikami mają szczególne znaczenie dla budowania marki PwC, ponieważ dają one możliwość zachowania autentyczności w komunikowaniu się z naszą grupą docelową. Studenci mogą dowiedzieć się o plusach i minusach pracy w naszej firmie, dzięki czemu wiedzą, że wizerunek naszej firmy nie jest sztuczną, idealnie wygładzona laurką. Takie podejście to również ogromna korzyść dla firmy, ponieważ osoby, które składają aplikacje mają świadomość czekających ich wyzwań.

W naszych działaniach sięgamy również po środki

28

przekazu typowe dla reklamy produktowej jak np. OOH (out of home) czyli billboardy, reklamy na przystankach komunikacji miejskiej czy na rowerach Veturilo.

Wykorzystujemy je zwłaszcza w okresie wzmożonej działalności rekrutacyjnej. Celem haseł typu „Sprawdź co cię kręci na www.pwc.pl/kariera” czy „Zerwij się ze studiów! Aplikuj do 31 marca br.” jest dostarczenie krótkich informacji o rozpoczęciu procesu rekrutacji do konkretnych miejsc, w których może pojawić się nasza grupa docelowa. Zwykle są to okolice uczelni wyższych oraz miejsc najbardziej popularnych wśród młodych ludzi. Dzięki temu, mamy możliwość skutecznie dotrzeć w zróżnicowany sposób do naszych odbiorców.

Istotną zaletą tego typu działań, jest również szeroki zasięg odbiorczy oraz wzbudzenie zainteresowania naszą firmą, które staramy się uzyskać dzięki stosowaniu krótkich, intrygujących haseł

zwracających uwagę i zachęcających odbiorców do wykonania kolejnego kroku jakim jest wejście na naszą stronę internetową, zapoznanie się z informacjami o PwC i złożenie aplikacji do naszej firmy. Korzystając z takich form budowania wizerunku, nie staramy się wykorzystywać środków OOH, jako miejsca na umieszczenie wyczerpujących informacji o naszej firmie, lecz używamy ich jako instrumentu pobudzania potrzeb i zachęcenia do samodzielnego poszukiwania wiedzy na temat naszej firmy i oferowanych przez nas możliwości.

Budowanie wizerunku pracodawcy w obecnych czasach to zadanie niezwykle trudne. Wraz z dynamicznym rozwojem nowych technologii, nieprawdopodobnie szybko zmieniającym się stylem życia, skończył się czas tworzenia strategii działania na 5, czy nawet 3 lata. Aby skutecznie działać i utrzymać się w zasięgu wzroku potencjalnych kandydatów, jako pracodawca,

jedyną strategią jest obserwować rynek, być uważnym i wrażliwym

na trendy oraz pogodzić się z myślą, że nic nie jest „na stałe”.

Czy warto w takich warunkach wkładać wysiłek w budowanie wizerunku pracodawcy? Odpowiedź jest oczywista, a najlepiej brzmi ona w formie jednej z maksym guru zarządzania Petera Druckera: „Budowanie marki nie jest możliwością, to konieczność. Jeżeli firma tego nie zrobi, ktoś inny zrobi to za nią”.

Roma Głowacka Pracuje w zespole Rekrutacji i Budowania Wizerunku Pracodawcy w PwC. Jest odpowiedzialna za działania wizerunkowe skierowane do studentów oraz innowacyjne formy obecności PwC na uczelniach. Posiada bogate doświadczenie w obszarze marketingu, media i public relations, event management i human resources, które zdobywała pracując m.in. w firmach takich jak Aviva, Randstad, Arval (grupa BNP Paribas). Prywatnie jest pasjonatką biegania, nurkowania i filmów Woody’ego Allena. Prywatnie jest pasjonatem podróżowania, lotnictwa i spottingu.

30

Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego na Wydziale Stosowanych Nauk Społecznych oraz podyplomowych studiów z zarządzania zasobami ludzkimi w Wyższej Szkole Psychologii Społecznej w Warszawie. Od kilku lat związana z branżą HR w zakresie budowania wizerunku pracodawcy, rekrutacji i rozwoju pracowników w międzynarodowych korporacjach. Przygodę z MARS Polska rozpoczęła we wrześniu 2011 roku. Obecnie odpowiada za kreowanie wizerunku MARS Polska jako pracodawcy.

Make It Mean It More – storytelling w budowaniu wizerunku pracodawcy

Katarzyna Pękacka Employer Branding Specialist MARS Polska

Każda firma, która poważnie myśli o budowaniu wizerunku pracodawcy, w pewnym momencie staje przed ważnym zadaniem – zbudowaniem kampanii, która najlepiej pokaże z trudem budowane EVP (Employer Value Proposition). A przy okazji będzie na tyle uniwersalna, żeby jej hasło i założenia można było wykorzystać na całym świecie. Jak przeprowadzić taki proces? Czasem to zadanie jak z kosmosu… albo z Marsa.

DEFINIOWANIE KLUCZOWYCH ELEMENTÓW KAMPANII

Stając przed zadaniem stworzenia globalnej kampanii EB, na początku trzeba było zidentyfikować kluczowe wyróżniki MARS jako pracodawcy, które pozwolą mu zdystansować się od oferty innych pracodawców na rynku. Najważniejsze z nich to:

RODZINNA STRUKTURA BIZNESU:

MARS jest wyjątkową firmą, jednocześnie globalną korporacją i firmą rodzinną, od ponad 100 lat pozostającą w rękach rodziny Mars. Na całym świecie zatrudnia kilkadziesiąt tysięcy osób. W Polsce istnieje od 1992 roku i w sumie zatrudnia prawie 1500 współpracowników. O wyjątkowości firmy decyduje jednak nie tylko jej ciekawa historia, czy skala działalności, ale również wyjątkowa kultura organizacja.

KONCEPCJA WSPÓŁPRACOWNIKA:

osoby pracujące dla firmy nazywają się współpracownikami (z ang. associates). Wynika to z założenia, że każdy powinien brać odpowiedzialność za firmę tak, jakby był jej współwłaścicielem. Podejście to oznacza, że wszyscy w równej mierze współtworzą idee, przyjazne środowisko pracy i swoimi działaniami przyczyniają się do sukcesu firmy MARS. A rozwój firmy przekłada się na większe korzyści dla wszystkich współpracowników.

z całego świata. W ten sposób powstała kampania, którą w spójny sposób wprowadzono w całej korporacji. Mimo, że jej założenia pozostają globalne – kampania adaptowana była na każdym lokal-nym rynku.

PRACA KTÓRA ZNACZY „COŚ” WIĘCEJ

Wychodząc z założenia, że wszyscy dobrzy pracodawcy posiadają w swoje ofercie rekrutacyjnej elementy niezbędne do przyciągnięcia najlepszych kandydatów, MARS zdecydował się pokazać, co więcej może zaproponować swoim współpracownikom. Głównym hasłem kampanii zostało : „Make It Mean More”. Ma ona innowacyjny i bardzo ciekawy charakter – MARS opowiada o sobie jako o pracodawcy, przedstawiając inspirujące historie swoich współpracowników (tzw. storytelling). Dzięki tej metodzie narracji pokazuje, że praca w MARS oznacza więcej, niż tylko zwykłe wywiązywanie się z obowiązków służbowych, ale wprowadzanie prawdziwej zmiany i realizacja pasji. Wykorzystane przykłady mają na celu zilustrowanie, że dzięki wyjątkowej kulturze organizacyjnej, modelowi biznesowemu oraz zasadom panującym w MARS, współpracownicy mogą naprawdę „rozwinąć skrzydła” i rozwijać się zawodowo, tworząc jednocześnie wartość dodaną nie tylko dla siebie, swoich rodzin, ale również dla swojego otoczenia.

Kampania została przygotowana z dbałością o najmniejszy szczegół i posiada wyjątkową oprawę wizualną. Tworząc lokalne materiały, wykorzystano historie polskich współpracowników, np.: Przemka, który stworzył program MARS Wellnes, czy Teresy, która

Wypadkową koncepcji współpracownika jest również egalitaryzm i przejrzystość procedur. Wszyscy współpracownicy traktowani są w ten sam sposób, unika się barier w komunikacji i codziennych relacjach. Dyrektorzy nie zamykają się w gabinetach, a samochód służbowy to jedynie narzędzie pracy, a nie wyznacznik prestiżu.

PIĘĆ ZASAD MARS: tym, co łączy Współpracowników w korporacji MARS są wyjątkowe wartości związane z firmą i sposobem, w jaki powinna być zarządzana. Dla MARS ważne jest osiąganie celów, ale jeszcze ważniejszy jest etyczny sposób ich realizacji. Główne Pięć Zasad istnieje od początku istnienia firmy. Są to: Jakość, Odpowiedzialność, Wzajemność, Wydajność i Wolność. Nie są to puste frazesy, ale faktycznie istniejące wskazówki wcielane w praktyce w każdym aspekcie funkcjonowania firmy.

ROZWÓJ: wspieranie potencjału współpracowników jest na stałe wpisane w strategię biznesową firmy. Firma jest nastawiona na wieloaspektowy i długofalowy rozwój współpracowników. Współpracownicy uczą się przede wszystkich poprzez praktykę zgodnie z indywidualnym planem rozwoju, a MARS posiada swoje własne cen-trum wiedzy – Mars University.

JAK POKAZAĆ JAKIM PRACODAWCĄ JEST MARS?

MARS od lat był wyróżniany jako jeden z najlepszych globalnych pracodawców, z bogatą ofertą benefitów, programami prozdrowotnymi oraz organizacją bardzo mocno wspierająco rozwój współpracowników. Jak ująć to w jednej kampanii? Tworzenie jej koncepcji trwało ponad rok i polegało na serii strategicznych warsztatów z udziałem przedstawicieli rodziny MARS oraz członków globalnej rady Employer Branding z różnych lokalizacji

zaangażowała się w pomoc bezdomnym psom. Wszystkich bohaterów tych historii łączy to, że ich pasje, zainteresowania oraz umiejętności zyskały wsparcie pracodawcy i dzięki temu zamieniły się w wartościowe (zarówno biznesowo jak i społecznie) inicjatywy.

EFEKTY

Miarą skuteczności inwestycji w działania Employer Branding jest przede wszystkim liczba i jakość spływających aplikacji, a tym samym minimalizacja kosztów, które generuje proces rekrutacji. Z kolei miernikiem działań wewnętrznych są wyniki badań zaangażowania realizowanych we współpracy z Instytutem Gallupa, obserwowanie rozwoju już zatrudnionych współpracowników oraz niski wskaźnik rotacji w firmie.

Dowodem na to, że rozwój współpracowników to jeden z głównych elementów strategii Employer Branding, jest fakt, że około 80% rekrutacji na nowotworzone stanowiska lub wyższe stanowiska obsadzanych jest wewnętrznie. Podejście takie buduje przywiązanie współpracownika do firmy, jego zaangażowanie i procentuje tym, że wyznawane przez nich wartości są sprzężone z wartościami firmy.

MARS Polska to jeden z najbardziej pożądanych pracodawców, co potwierdzają liczne nagrody i wyróżnienia. Firma plasuje się w czołówce polskich pracodawców w prestiżowych rankingach takich jak Idealny Pracodawca Universum czy Pracodawca Roku AIESEC. MARS wyróżniany jest również w skali międzynarodowej. Firma znalazła się wśród 25 najlepszych międzynarodowych miejsc pracy według prestiżowego rankingu Great Place to Work Institute. Już drugi rok z rzędu MARS trafił też na listę najbardziej pożądanych pracodawców w Stanach Zjednoczonych „FORTUNE 100 Best Companies to Work For”.

31

www.talentbridge.pl

Obecny rynek ofert pracy skierowany jest głównie do Generacji Y. Proces rekrutacji powinien zostać zatem wsparty przez branding, który pozwala zwiększyć świadomość marki wśród kandydatów i zbudować rozpoznawalny oraz pożądany wizerunek pracodawcy. Renoma firmy ma przecież znaczny wpływ na politykę personalną i oddziałuje

na jakość relacji z otoczeniem. Dynamiczny rozwój telefonii komórkowej, social media i Internetu sprawił, że osoby poszukujące pracy stały się bardziej mobilne pod względem IT. Dlatego pracodawcy zaczęli sięgać po innowacyjne narzędzia rekrutacyjne, stosując elementy gier w procesie selekcji przyszłych pracowników. Gra rekrutacyjna nie tylko promuje branże wśród młodych i kreatywnych ludzi, lecz także przeprowadza wstępną selekcję kandydatów. W czasie zaangażowania w grywalizację, która jest pewną formą intelektualnej rozrywki, gracze łatwiej ukazują swoje oblicze i naturalne zachowania oraz cechy charakteru, co tym samym przekłada się na większą skuteczność prawidłowego zweryfikowania predyspozycji i umiejętności kandydatów niż tylko na podstawie nadesłanych dokumentów z aplikacyjnych, takich jak tradycyjny życiorys czy nawet klasyczna rozmowa kwalifikacyjna. Gra pozwala zbadać nie tylko motywację kandydatów do pracy na danym stanowisku, lecz także uzyskać ich satysfakcję i zadowolenie z ciekawie przeprowadzonej rekrutacji. Pozytywna opinia kandydatów z pewnością zostanie przekuta na pożądany wizerunek pracodawcy na rynku pracy, a firma będzie traktowana jako przyjazna Generacji Y i nastawiona na nowoczesne rozwiązania. Celem gry jest także marketing samego produktu. W momencie, gdy powstaje gra na przykład o nazwie “Fabryka czekolady”, gdzie kandydat przechodzi przez kolejne etapy produkcji tabliczek cze-kolady w firmie, polepsza się świadomość marki tego produktu.

Kiedy informacja na temat gry zostanie opublikowana w mediach, publicity uzyska również konkretna nazwa czekolady. Rekonesans zastosowania grywalizacji w procesie rekrutacji już na samym wstępie odsyła do popularnego przykładu gry “My Marriot Hotel” dostępnej na portalu Facebook, gdzie uczestnik wcielał się w rolę menedżera kuchni, podejmując konkretne decyzje w prowadzeniu hotelu. Inną ilustracją nowoczesnej formy selekcji pracowników jest firma Saatchi&Saatchi z Izraela, która wykorzystała znaną grę Diablo III, aby zweryfikować umiejętności informatyczne kandydatów. Pomysłem pozyskania kadetów za pomocą gry online posłużyła się także amerykańska armia, tworząc symulację kariery wojskowej żołnierza. Gra taktyczna FPS pod szyldem “America’s Army” wydana została krótko po wydarzeniach z 11 września i 4 milinów użytkowników przekonało się wówczas, jak skutecznie przeprowadzić swojego awatara przez ćwiczenia, szkolenia i akcję w terenie. Początkowo planowana jako narzędzie do kształtowania pozytywnego wizerunku wojska w USA stała się wkrótce sztafażem rekrutacji nowych kadetów. Analogiczny temat wprowadziła również francuska armia, udostępniając całą serię gier “Enter Marin”. Dlatego moc angażowania gier stała się niezwykle silna i zaczęła oddziaływać także na branże, których do tej pory z mechanizmami znanymi ze świata gier nigdy nie kojarzono, między innymi: marketing, szkolenia korporacyjne i wojskowe czy rekrutacja. Tego typu technikę stosują również duże koncerny. Gra “Reveal” firmy Lorea’l pozwoliła młodym kandydatom zarządzać procesem wprowadzenia na rynek nowego produktu z branży kosmetycznej. Z kolei “Unilevergame” firmy Unilever miała kreować wizerunek firmy jako atrakcyjnego pracodawcy z biznesowym know-how. Przykładem jest także firma Siemens, która implementowała w środowisko rekrutacji “Plantville” (klona “Farmville”), czy Kompania Piwowarska która posłużyła się interaktywną grą

o nazwie “Gra o Bro, gdzie uczestnik miał za zadanie stworzyć własną postać i nadać jej cechy osobowości.

Firma Talent Bridge stworzyła natomiast grę rekrutacyjną, która umożliwia personalizację i adaptację do kultury organizacyjnej danej firmy, dopasowując scenariusze do indywidualnych potrzeb pracodawcy. Możemy wyróżnić grę nastawioną na pozyskanie kandydatów, która opiera się na wirtualnym spacerze po graficznie zaprojektowanym biurze, podczas którego kandydat musi udzielić odpowiedzi na pytania dotyczące jego edukacji i zdobytego doświadczenia. Drugi rodzaj gry wykorzystywany jest na potrzeby selekcji przyszłych pracowników. Kandydat uczestniczy w spotkaniu biznesowym, podczas którego odpowiada na pytania merytoryczne oraz rozwiązuje test psychometryczny. Modyfikacje gier umożliwiają stworzenie własnej wizualizacji biura czy sali konferencyjnej, konstrukcję pytań (np. pytania wielokrotnego lub jednokrotnego wyboru) czy też personalizację postaci. Aplikacja z grą rekrutacyjną została połączona z innowacyjnym systemem do rekrutacji, który pozwala na prosty i szybki sposób komunikowania się z kandydatami.

Dzięki grze rekrutacyjnej dotrzemy do kandydatów z większości grup wiekowych, a przede wszystkim wyróżnimy się na rynku niesztampowym procesem rekrutacji, który z pewnością zostanie zapamiętany przez kandydatów. Jak to zrobić? Wystarczy podjąć odpowiednie działania PR, a zwłaszcza nawiązać relacje z mediami, w których pojawią się publikacje na temat oferowanej gry. Zachętą może być dystrybucja próbnej gry do mediów, z informacją o tym, jak innowacyjnie dana firma pozyskuje talenty. Warto również rozpocząć komunikacje w mediach społecznościowych, co pozwoli na interakcję ze strony zainteresowanych.

Gra rekrutacyjna jako narzędzie kreowania marki pracodawcy

33

Osoby z tego pokolenia charakteryzowane są jako egoiści, hedoniści, ale też osoby niepewne przyszłości, pracy i stabilizacji, żyjące pod presją, a nawet - w kontekście obecnej sytuacji ekonomicznej i związanego z tym wysokiego bezrobocia wśród młodych - jako pokolenie stracone. Są też tacy, którzy opisują ich jako osoby bardzo ambitne, bystre i twórcze, nie bojące się wyzwań, które potrafią robić kilka rzeczy na raz, ale też trudno skupić im się dłużej na jednej czynności, a ich uwaga jest rozproszona. Dodatkowo, jeżeli chodzi o podejście do pracy, nie wiążą swojej kariery z jednym tylko zakładem pracy, szukają swojego miejsca na ziemi, a pracę będą zmieniać ok. 12-14 razy w ciągu swojej całej kariery zawodowej. Mówi się też, że to pokolenie bę-dzie mieć duże trudności z wejściem na rynek pracy.

ich wymarzonym pracodawcą i zostaną u nas na dłużej.

Bardzo ważna będzie również sama rozmowa kwalifikacyjna. Powinna być dociekliwa i szczegółowa. I nie chodzi tu tylko o doświadczenie zawodowe kandydata, ale o zbadanie jego oczekiwań, a nawet o wspólne zaplanowanie jego ścieżki rozwoju i kariery. Dzięki wypracowaniu wspólnego działania być może ograniczymy przewidywany przez specjalistów wzrost rotacji w firmie. Nie wykluczone też, że jeżeli rzeczywiście wystąpi problem częstej wymiany pracowników, to coraz chętniej będziemy mło-dym ludziom proponować kon-trakty.

Dział HR będzie z kolei odpowiedzialny za zatrudnianie i szkolenie takich managerów,

Wyzwania przyszłości w rekrutacjiObecnie na rynek pracy zaczyna wchodzić tzw. pokolenie Z. W różnych źródłach podawane są różne informacje. Niektórzy twierdzą, że pierwsi przedstawiciele tego pokolenia to osoby urodzone nawet w 1991 roku, inni, że po 1995 roku, a jeszcze inni, że pod koniec lat 90-tych XX wieku. Niemniej jednak ich cechą wspólną i charakterystyczną jest dorastanie w świecie technologii, biegła umiejętność posługiwania się Internetem i czerpania z niego informacji.

Pierwsze kroki warto już teraz kierować do szkół i uczelni, z których chcemy pozyskać kandydatów do pracy. Poprzez staże i praktyki możemy nie tylko zaprezentować swoją firmę, ale również zacząć wpajać kulturę organizacyjną i kulturę pracy przyszłym pracownikom. Powinniśmy pokazywać im, jak wygląda ścieżka kariery w firmie, jakie oczekiwania są stawiane pracownikom w pierwszych miesiącach i latach, oraz jak kształtują się wynagrodzenia. Takie podejście sprawi, że na rozmowę rekrutacyjną trafią osoby, które będą świadome swojego wyboru, będą znały firmę i będą utożsamiały się z jej ideami. Istnieje również prawdopodobieństwo, że będziemy

34

Ewa Janas specjalizuje się w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Przez kilkanaście lat pracowała na stanowiskach menedżerskich w międzynarodowych korporacjach. Jest ekspertem HR i trenerem biznesu. Założycielka Krakowskiej Grupy Trenerów. Specjalizuje się w szkoleniach z zakresu ZZL. Prowadzi również warsztaty rozwojowe dla kobiet i dla kadry menedżerskiej.

Jakie wyzwania niesieto dla rekruterów?

którzy poradzą sobie z wyzwaniami stawianymi przez młode pokolenie. Menedżerów, którzy będą uświadamiać, jaka jest misja firmy i jakie są jej oczekiwania, cierpliwie wdrażać nowego pracownika i poświęcać mu czas. Menedżerów którzy będą dostrzegać i rozwijać potencjał pracownika, oraz będą zauważać i eliminować złe nawyki. W końcu menedżerów, którzy będą nastawieni na częste interakcje, a na rozmowach podsumowujących, czy oceniających będą razem z pracownikiem omawiali również jego plany na przyszłość. Jeżeli pracownik będzie miał inną wizję swojego rozwoju, wykraczającą

poza nasze możliwości, to z wyprzedzeniem powinniśmy o tym wiedzieć.

No i na koniec, aby nie tylko zapobiegać rotacji ale i zatrzymywać u siebie talenty, będziemy musieli zwrócić większą uwagę na rolę motywacji w firmie, badać potrzeby pracownika, kontrolować poziom jego zadowolenia i zaangażowania i umiejętnie i szybko reagować na wszystkie otrzymane sygnały.

Czy to oznacza, że nowe pokolenie nie ma nic wartościowego do wniesienia? Wręcz przeciwnie. Trzeba ich bacznie obserwować i jak najbardziej uczyć się od nich dobrych praktyk. Jeżeli potrafią

wykorzystać potencjał i siłę Internetu w bardziej skuteczny sposób niż do tej pory – bierzmy z nich przykład. Jeżeli mają więcej kreatywnych i innowacyjnych pomysłów – weźmy je pod uwagę. Zauważmy, że w ten sposób efektywniej trafimy do ich rówieśników, czyli konsumentów i odbiorców z pokolenia Z. Przyjmujmy młodych z odwagą, uczmy się i czerpmy wiedzę tak, aby móc wypracować strategię i procedury na kolejny rok, trzy, pięć lat. Jeżeli będziemy przygotowani na zmiany, to nie mamy się czego obawiać.

35

Kandydat przyszłości – wyzwania dla rekrutera

głównie z pracownikiem, który musiał się do pracodawcy dostosować często wbrew własnym interesom. Niewątpliwie takie pragmatyczne podejście jest „zdrowsze” dla pracownika i w efekcie dla pracodawcy, ale od pracodawcy wymaga stworzenia nowego systemu zachęt, nowego, intelektualnie wymagającego i niezwykle elastycznego środowiska pracy.

Generacja Y to także generacja, która przede wszystkim zwraca uwagę na tzw. „work – life balance”. Kandydat przyszłość „bez zmrużenia oka” zada pytanie o godziny pracy, liczbę nadgodzin i upewni się, że są one dodatkowo płatne lub możliwy jest ich odbiór w formie dni wolnych od pracy. Co więcej, nie przyjmie oferty, jeżeli nie będzie ona zgodna z jego wizją. Asertywnie odmówi także wykonania zadania po godzinach lub w weekend, o ile nie będzie miał przekonania, że jest to absolutnie konieczne i będzie miał z tego konkretną korzyść materialną lub rozwojową.

Rynek rekrutacji w kolejnych latach będzie się znacząco zmieniał. Trendy tych zmian obserwujemy już obecnie, ale w kolejnych latach będą się one nasilały i coraz wyraźniej krystalizowały. Te zmiany będą odczuwalne zarówno dla firm rekrutacyjnych, dla kandydatów, jak i pracodawców i wymuszą drastyczną zmianę dotychczasowego podejścia do rekrutacji pracowników.

Pracodawca przyszłości, ale także zewnętrzny i wewnętrzny rekruter będzie musiał się zatem przyzwyczaić do pytań o godziny pracy i nie wnioskować na tej podstawie, że ma do czynienia z mało zaangażowanym kandydatem.

W firmach nastawionych na rekrutację talentów oraz ludzi młodych ten trend już obserwujemy. Zgodnie z badaniem trendów wynagrodzeń, które Randstad przeprowadził w mienionym roku wynika, że pracodawcy starając się sprostać tym oczekiwaniom, stawiają na oferowaniu pracownikom urozmaiconego zakresu obowiązków (58% odpowiedzi), czy oferują indywidualne programy szkoleniowe (46% odpowiedzi). Z kolei 56% badanych firm w swoich strategiach motywacyjnych oferowało pracownikom generacji Y elastyczne godziny pracy.

Na co dzień również obserwujemy, że firmy rozbudowują swoje pakiety socjalne i inwestują w budowanie wizerunku przyjaznego pracownikowi pracodawcy. W efekcie tego trendu w kolejnych latach „zagęści” się naszym zdaniem przestrzeń dla firm oferujących

10

Sylwia Sadalska posiada 14 letnie doświadczenie zawodowe wyniesione z międzynarodowych firm doradztwa personalnego, od początku swojej kariery specjalizuje się w rekrutacji kadry managerskiej w ramach działu finansowego. Od 10 lat związana z firmą Randstad z linią Randstad Professionals wyspecjalizowaną w rekrutacji kadry menedżerskiej oraz specjalistów w obszarze finansów, IT oraz stanowisk o profilu inżynieryjnym. Sylwia specjalizuje się w rekrutacji na stanowiska menedżerskie w obszarze szeroko pojętych finansów, audytu i księgowości. Realizuje projekty dla firm komercyjnych reprezentujących rozmaite sektory, głównie poszukując Dyrektorów Finansowych, Głównych Księgowych, Dyrektorów Audytu, Podatków czy Kontrolingu. Współpracuje z instytucjami finansowymi koncentrując się na rekrutacji kadry zarządzającej do wyspecjalizowanych projektów z obszaru ryzyka, skarbu, bankowości korporacyjnej i prywatnej, bankowości inwestycyjnej, corporate finance, nadzoru czy kontrolingu. Od 8 lat współpracuje z nowymi inwestorami planującymi wejście na polski rynek, zarządza projektami związanymi z budową międzynarodowych centrów usług wspólnych w zakresie takich procesów, jak finanse, HR, IT czy zakupy (SSC/BPO). Od 6 lat zarządzą pracą zespołu konsultantów wyspecjalizowanych w rekrutacji kadry zarządzającej oraz specjalistycznej dla działów finansowych. Absolwentka Wydziału Slawistyki na Uniwersytecie Warszawskim.

36

Zmiany te wymusi przede wszystkim kandydat przyszłości i Klient wewnętrzny, którzy będą głównym wyzwaniem dla rekrutera.

Kandydat przyszłości to kandydat reprezentujący generację Y. Jest to bardzo wymagający partner dla rekrutera oraz pracodawcy, ponieważ wymusza na obu drastyczną zmianę przyzwyczajeń, zmusza do zmiany dotychczasowego systemu wartości panujących na rynku pracy.

Kandydaci reprezentujący generację Y to grupa przede wszystkim nastawiona na własny rozwój i korzyści. Zwykle o tyle jej „po drodze” z pracodawcą, o ile jest to zbieżne z jej indywidualnymi celami. Jest to duże zderzenie z przyzwyczajeniami pracodawcy dotąd stykającym się

11

Sylwia Sadalska Randstad Finance Team Manager

37

4838

usługi pakietów socjalnych dla pracowników. Sukces odniosą te, które zainwestują w elektroniczne platformy z bardzo rozbudowanym systemem benefitów, gdzie pracownik sam będzie wybierał z jakiego benefitu będzie chciał skorzystać.

Kandydat przyszłości będzie również „nie lada” wyzwaniem dla rekruterów. Sukces odniosą firmy rekrutacyjne czy wewnętrzne działy rekrutacji, które postawią na wzmocnienie umiejętności warsztatowej rekruterów polegających głównie na właściwej diagnozie motywacji pracownika i predyspozycji kandydatów generacji Y. Rekruter przyszłości będzie przede wszystkim zorientowany na wywiadzie kompetencyjnym i umiejętnym badaniu referencji, również poprzez własną siatkę nieformalnych kontaktów.

Rekruter w najbliższej przyszłości będzie również zmuszony przyzwyczaić się do zmiany dotychczasowego systemu wartości panujących na rynku pracy. M.in. zmieni się podejście do analizy doświadczeń kandydata.

Coraz częściej będą się pojawiały profile kandydatów zaangażowanych w prace projektowe, w których brakuje przywiązania do konkretnego stanowiska. Do lamusa odejdzie zasada, że pracownik powinien być od wczesnej kariery zdecydowany na rozwój w jednym określonym kierunku, np.

Klient przyszłości - wyzwania dla rekruterów.

będzie kluczowa dla postrzegania wartości dodanej wewnętrznych działów HR w firmach.

W przyszłości sprawdzi się specjalizacja, i nie chodzi tu o specjalizację typu finanse, która będzie zbyt ogólna, ale wręcz specjalizacja w obrębie konk-retnych typów stanowisk np.: w stanowiskach kontrolingowych/ analitycznych czy księgowych realizowanych dla konkretnej branży. Specjalizacja i zrozumienie biznesu Klienta/Klienta wewnętrznego pozwoli na lepsze zrozumienie jego potrzeb i zbudowanie zaufania opartego na partnerskiej relacji rekrutera z Klientem.

Specjalizacja umożliwi również krótki czas realizacji projektu, którego przede wszystkim oczekuje Klient, ale przy zachowaniu wysokiej jakości dostarczanych usług. Jakość będzie gwarantowana inwestycją firm w warsztat rekruterski konsultantów/ specjalistów ds. rekrutacji.

Partnerstwo z Klientem to również doradztwo przy rekrutacji, sugerowanie najlepszych strategii do zrekrutowania pracownika, znajomość branży i trendów. Rekruter przyszłości będzie mocno zorientowany na biznes Klienta, będzie posiadał bogatą siatkę kontaktów nieformalnych, gdzie będzie mógł uzupełnić brakującą wiedzą branżową stanowiskową.

Wartością rekrutera przyszłości będzie szeroka siatka kontaktów, a co za tym idzie w kwestii narządzi rekrutacyjnych głównym narzędziem będzie networking i direct search.

Rozbudowana siatka kontaktów będzie pomagała również w lepszej weryfikacji referencji kandydata.

pracować w działach finansowych, czy marketingu, a zmiany tego kierunku nie będą interpretowane, jako brak wyraźnie sprecyzowanych preferencji kandydata i dużej samoświadomości zawodowej, która dotąd była bardzo ceniona na rynku pracy. Kandydat, który zmieniał pracę z księgowości na marketing, traktowany był jako pracownik niezdecydowany.

Rekruterzy w najbliższej przyszłości będą musieli potrafić właściwie zdiagnozować i wykorzystać umiejętności kandydata, który zmienia owe role zawodowe, nawet wydawałoby się tradycyjnie sprzeczne (np. analityk finansowy/marketing/IT). Coraz częściej będą się również pojawiali wartościowi kandydaci, którzy będą mieli niestandardowe CV, np. z dłuższymi przerwami na „poszukiwanie swego ja”, przerwami na zwiedzanie świata i realizowanie swoich pasji itp. Nie będzie to oznaczało, że tacy kandydaci będą traktowani jako „mało zaangażowani”.

Jeszcze bardziej spopularyzuje się usługa rekrutacji interimowych – tj. zatrudnienie wykwalifikowanych pracowników zatrudnianych na kontrakty czasowe. Wybór takiej drogi zawodowej nie będzie wyborem z przymusu (będącej wynikiem braku innej pracy), ale po prostu sposobem na życie.

Głównym wyzwaniem dla rekruterów w najbliższej przyszłości w kontekście sukcesu procesu rekrutacji, ale także

http://ebinstitute.pl

Marta Zielińska Randstad Engineering Team Leader

40

Kolejne lata, podobnie jak rok poprzedni, będą z pewnością przychylne dla inżynierów. Nie oznacza to jednak, że każda osoba po studiach technicznych bez problemu znajdzie dobrą pracę. Nie wszystkie kierunki, bowiem cieszyć się będą podobnym zainteresowaniem. Analizując plany pracodawców, a także rozwijającą się koniunkturę możemy wskazać kilka podstawowych trendów dotyczących najbardziej pożądanych specjalizacji wśród inżynierów.

W 2014 - 2020 z pewnością poszukiwani będą inżynierowie przede wszystkim w sektorze energetycznym, wydobywczym oraz budowlanym, ale także przedstawiciele wąskich specjalizacji w obszarze automatyzacji i nowych technologii.

Jeśli chodzi o sektor budowlany to pomimo, że obecnie obserwujemy chwilowe spowolnienie, to już teraz planowane są przetargi na kolejne projekty, których realizację zaplanowano na najbliższe 5 lat. A zatem nadal poszukiwani będą specjaliści w obszarze drogownictwa, a także modernizacji i budowy infrastruktury kolejowej. Z uwagi na rozwijający się dzięki dotacjom z Unii Europejskiej rynek OZE, a także energooszczędnego budownictwa mieszkaniowego na wagę złota będą także posiadający uprawnienia projektanci zarówno w obszarze budownictwa jak i szeroko rozumianej energetyki. Unijne dotacje

nie tylko wspierają inwestycje. Wymuszają one również większe skupienie na zagadnieniach związanych z ochroną środowiska. Z uwagi na prowadzone inwestycje największe zapotrzebowanie skupione jest na osobach ukierunkowanych na zagadnienia z sektora energetyki odnawialnej. Na zwiększone zainteresowanie pracodawców w kolejnych latach będą mogli liczyć również specjaliści w obszarze unieszkodliwiania ścieków i odpadów, melioracji, systemów ochrony powietrza, wód i gleby, a także inżynierowie chłodnictwa, gazownictwa i ogrzewnictwa.

Coraz częściej i głośniej mówi się w Polsce również o planowanym rozwoju w przemyśle wydobywczym, chociażby za sprawą odkrytych sporych złóż gazu łupkowego. Jeśli faktycznie plany w tym sektorze dojdą do skutku znacznie wzrośnie zapotrzebowanie na stojących dotychczas nieco na uboczu absolwentów geologii czy inżynierii naftowej i gazowej, którzy do tej pory zatrudnienia mogli szukać głównie za granicą.

Wraz z nową perspektywa budżetową UE w 2014 roku uruchomiony zostanie Program Inteligentny Rozwój, który potrwa do 2020 i promować będzie innowacyjność. Planowane dotacje mają zachęcać przedsiębiorców do podejmowania działań badawczo- rozwojowych i inwestowania w rozwój

Marta Zielińska – Absolwentka Wydziału Pedagogiki Uniwersytetu Warszawskiego. Posiada 10-letnie doświadczenie zawodowe w branży doradztwa personalne-go zdobyte w firmach polskich i międzynarodowych. Biegle posługuje się językiem angielskim, od dwóch lat uczy się języka hiszpańskiego. W ciągu swojej kariery zawodowej odbyła szereg szkoleń związanych z obszarem HR oraz sprzedaży.

Specjalizuje się w realizowaniu projektów rekrutacyjnych średniego i wyższego szczebla menedżerskiego oraz wysoko wykwalifikowanych inżynierów do sektora przemysłowego, energetycznego i budowlanego. Współpracuje z Klientami z Polski, Europy, USA oraz Azji, prowadząc zarówno pojedyncze projekty jak i rekrutacje całej kadry kierowniczej pod uruchomienia nowych projektów typu greenfield. Z firma Randstad związana jest od 2005 roku. Od trzech lat kieruje warszawskim działem Randstad Engineering

nowych technologii. Wkraczając w fazę inwestycji w telefonię czwartej generacji zdecydowanie wzrasta zapotrzebowanie na specjalistów w branży telekomunikacyjnej. Nieustannie na zatrudnienie mogą liczyć cały czas inżynierowie z branży informatycznej. Programiści, deweloperzy aplikacji i oprogramowania, specjaliści ds. bezpieczeństwa danych to nadal bardzo pożądani na rynku kandydaci.

W związku z trendem automatyzacji i innowacji w przemyśle z pewnością nadal na dużą skalę poszukiwani będą automatycy i robotycy o różnych wąskich specjalnościach. W rozwijanych laboratoriach i ośrodkach badawczych zatrudnienie znajdą konstruktorzy, mechanicy, elektrotechnicy, a także wykwalifikowani specjaliści w takich dziedzinach jak inżynieria i technologia materiałowa, inżynieria wytrzymałości materiałów i konstrukcji, technologia i budowa maszyn czy inżynieria systemów produkcji.

We wszystkich wspomnianych powyżej specjalnościach nadal ogromnym atutem będzie znajomość języków obcych, a także doświadczenie w międzynarodowym środowisku. Obecnie szczególnie w obszarze rozwoju nowych technologii, gdzie kluczowy jest kontakt z Klientem oraz zagranicznymi działami rozwojowymi znajomość poza językiem angielski również niemieck-iego, francuskiego czy holenderskiego z pewnością podniesie wartość CV.

Inżynier na rynku rekrutacji

- trendy 2014-2020

41

Roksana Robakspecjalista w programie Career Ahea Departament Rozwoju Produktów

Career Ahead w Credit Agricole Bank Polska to program dla tych, dla których priorytetem jest rozwój, a o swojej karierze w bankowości myślą długoterminowo. Nie inaczej było w moim przypadku. Od dłuższego czasu związana z branżą finansową, poszukiwałam stanowiska, które pozwoli mi wejść na szybką ścieżkę rozwoju. Taką możliwość stworzyło mi dołączenie do grona menedżerów i specjalistów Departamentu Zarządzania Segmentami i Produktami. Tu, od pierwszych dni pracy, stałam się integralną częścią zespołu, z pierwszymi projektami, które mają rzeczywisty wpływ na kształt rynku bankowego, w kalendarzu.

Jako uczestnik programu, współtworzę rozwój dwóch linii biznesowych banku - oszczędności I ubezpieczeń. Do moich kompetencji należy między innymi praca nad dwoma nowymi produktami w ofercie Credit Agricole.

Na co dzień cenię sobie możliwość kontaktu z top management’em banku. To tu powstają strategie. Z drugiej strony, pozostaję w stałym kontakcie z naszymi doradcami, którzy obsługując codziennie klientów CABP, strategie wdrażają. Tak szerokie spectrum pracy to fantastyczna lekcja zarządzania. I to nie tylko produktem.

42

Program rozwojowy Career Ahead banku Credit Agricole, czyli jak wybrać, pozyskać i zatrzymać najlepszych kandydatów już na początku ich kariery zawodowej.

Spowolnienie gospodarcze, z którym od kilku lat boryka się gospodarka światowa, sprawiło, że liczba osób nie mogących znaleźć zatrudnienia wciąż jest wysoka. Problem bezrobocia dotyka także absolwentów szkół wyższych. Prawie 60% z pośród bezrobotnych to osoby, które nie ukończyły 34 roku życia. Jednak, choć zakrawa to na paradoks, kłopoty mają także przedsiębiorcy poszukujący pracowników. Potwierdzają to choćby wyniki raportu ManpowerGroup. Aż 32 procent polskich przedsiębiorstw, biorących udział w ubiegłorocznej edycji badania przyznało, że ma trudności ze znalezieniem kandydatów o odpowiednich kompetencjach. Wyjaśnienie tego stanu rzeczy jest – niestety - proste. Popyt na wykwalifikowanych specjalistów znacznie przekracza podaż. Na rynku pracy jest, bowiem wiele osób, które nie tylko nie posiadają oczekiwanego poziomu wiedzy, ale także brak im przekonania, co do wybranej przez siebie ścieżki zawodowej, podczas gdy pracowników z pożądanymi umiejętnościami i solidnym wykształceniem trudno znaleźć.

Co zatem zrobić, aby pozyskać odpowiedniego kandydata na tak konkurencyjnym rynku?

Najlepiej zaproponować rozwiązanie, które będzie zgodne z oczekiwaniami ambitnych studentów. Zgodnie z ich deklaracjami, przy podejmowaniu decyzji o ubieganiu się o pracę w danej firmie, kierują się przede wszystkim możliwościami rozwoju, jakie proponuje im dane przedsiębiorstwo. Oczekują także, że pracodawca będzie się o nich troszczyć, m.in. dbając o przyjazną i sprzyjającą kreatywności atmosferę pracy. Równie ważna jest dla

młodych ludzi pewność i stabilność zatrudnienia. To zresztą od lat jeden z najważniejszych czynników decydujących o atrakcyjności pracodawcy w Polsce.

W wyścigu o talenty postawiliśmy na nowatorskie rozwiązanie, będące odpowiedzią na potrzeby zgłaszane przez studentów - najmłodszą grupę kandydatów do pracy.

Opracowaliśmy kilkuletni program rozwojowy o nazwie Career Ahead, który kierujemy do absolwentów (do dwóch lat po uzyskaniu magisterium) i studentów V roku, poszukujących pierwszej stałej pracy i oczekujących możliwości intensywnego rozwoju zawodowego. Nie jest to ani praktyka, ani staż. Uczestnicy programu zatrudniani są na podstawie umowy o pracę. Preferujemy pełny etat, ale w przypadku osób kończących studia możliwe jest początkowe zatrudnienie w niepełnym wymiarze. Zapewniamy pakiet szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych oraz świadczenia socjalne, m.in. prywatną opiekę medyczną oraz zniżki na zajęcia sportowe.

Do programu zapraszamy kandydatów, którzy studiują na kierunku zbieżnym z preferowanym obszarem projektu i osiągają bardzo dobre wyniki w nauce, a także działają w organizacjach studenckich, przebywali na stypendiach zagranicznych i bardzo dobrze znają język angielski (dodatkowym atutem jest znajomość języka francuskiego). Co więcej, osoby te powinny cechować się wysoko rozwiniętymi zdolnościami interpersonalnymi i analitycznymi oraz świetnie odnajdywać się zarówno w pracy zespołowej, jak i indywidualnej.

Poszukujemy najlepszych

kandydatów tak, aby stopniowo stawali się coraz większym wsparciem dla istniejących zespołów, a w przyszłości mieli szansę zająć stanowiska eksperckie i liderskie w naszym banku. Do udziału w programie zachęcamy osoby, które potrafią już określić, jaką ścieżką zawodową chcą podążać.

Proces rekrutacji jest trzyetapowy i składa się z testów wiedzy, rozmowy rekrutacyjnej oraz jednodniowej sesji Assessment Center. Kandydaci biorą udział w testach, ćwiczeniach, wywiadach i symulacjach, które są przeprowadzane grupowo i indywidualnie.

W zależności od stanowiska sprawd-zamy odmienne kompetencje. Dzięki użyciu różnorodnych metod jesteśmy w stanie poznać kandydata, jego predyspozycje do objęcia danego stanowiska i sprawdzić, czy dobrze będzie się czuł w naszej kulturze organizacyjnej.

Specjaliści w programie Career Ahead realizują specjalnie dla nich określone projekty o różnej tematyce, m.in. w obszarze zarządzania projektami, analiz i finansów, marketingu, wsparcia sprzedaży, HR czy PR.

Zakresy indywidualnych projektów wyznaczane są przez coachów, czyli dyrektorów departamentów, będących bezpośrednimi przełożonymi uczestników. Dodatkowo, każdy uczestnik programu posiada mentora, którego rolę pełnią wybrani członkowie zarządu lub dyrektorzy pionów. Codzienna, bieżąca współpraca z uczestnikami programu jest zadaniem coachów, natomiast za nadawanie szerszego kontekstu i kierunku rozwoju odpowiadają mentorzy.

Uczestnicy przez cały okres trwania programu przypisani są do jednego

Nowatorskie rozwiązanie w wyścigu o najlepszych

43

Program rozwojowy Career Ahead banku Credit Agricole

departamentu i poznają jego pracę od podszewki. Jednocześnie, realizując kolejne projekty, mają okazję współpracować z wieloma innymi jednostkami i osobami z różnych szczebli organizacji.

Program Career Ahead umożliwia zdobycie ogromnej wiedzy i doświadczenia, dzięki czemu jego uczestnicy stają się specjalistami w określonych dziedzinach. Jesteśmy przekonani, że już od pierwszego dnia pracy warto stosować tradycyjne mechanizmy motywacji. Obdarzenie ludzi zaufaniem, rozbudzanie świadomości współodpowiedzialności za wynik i wpływ na kluczowe procesy, możliwość samorealizacji są najsilniejszymi motywatorami, dzięki którym utalentowani współpracownicy chcą pozostać w banku Credit Agricole.

Program wystartował w 2011 roku. Obecnie bierze w nim udział 10 osób. Nabór do tegorocznej, czwartej edycji planujemy w drugiej połowie 2014 roku.

Sektor bankowy niezwykle zacięcie walczy o najlepszych kandydatów, ponieważ wciąż ma duży potencjał wzrostu. Polska nadal znajduje się na szarym końcu państw Unii Europejskiej, jeśli chodzi o poziom ubankowienia, który wynosi 77 proc. Zgodnie z danymi Banku Światowego, niższy wskaźnik odnotowano jedynie w Rumunii i Bułgarii. To sprawia, że banki mają duże pole do popisu w kwestii akwizycji klientów. Możemy, zatem założyć, że w dalszym ciągu polski rynek produktów bankowych będzie należał do bardzo innowacyjnych, a banki będą prześcigać się we wdrażaniu nowych produktów, usług oraz technologii. A to oznacza jedno: jeszcze bardziej zażartą wojnę o pracowników. Dlatego, aby pozyskać i zatrzymać najlepszych kandydatów potrzebne jest zaangażowanie nie tylko depar-tamentu HR, ale całego banku, począwszy od mentorów i coachów, a na kolegach nowego przyjętego pracownika skończywszy. Warto pamiętać, że aby firma stała się pracodawcą pierwszego wyboru nie tylko na poziomie deklaratywnym, ale w rzeczywistości, potrzebne są konsekwentne, długoterminowe oraz przemyślane działania, ponieważ

na polu zarządzania talentami nie ma szybkich i spektakularnych zwycięstw.

Tomasz Stanek specjalista w programie Career Ahead, Departament Bankowości Korporacyjnej

Program Career Ahead jest jedynym z nielicznych długoterminowych programów rozwojowych skierowanym do studentów/absolwentów w sektorze bankowości. Jego wieloaspektowość, założenia i czas trwania pozwalają na uzyskanie pełnego obrazu pracy poszczególnych jednostek banku w ramach danego obszaru funkcjonowania – w moim przypadku jest to bankowość korporacyjna. Projekty, w które jestem zaangażowany w głównej mierze związane są z aspektami zarządzania bankiem. Obecnie zajmuję się wdrażaniem pakietu Credit Risk Directive IV, uwzględniającego zalecenia Bazylei III. Identyfikuję zmiany w stosunku do ustawodawstwa polskiego, które obowiązywało lub karencyjnie jeszcze obowiązuje, a odnosi się w szczególności do kwestii obliczania wymogów kapitałowych dla instytucji finansowych.

Zadania, które realizuję, kształtują między innymi umiejętności niezbędne do zarządzania zmianami w zakresie radzenia sobie zarówno z planowanymi, jak i nieplanowanymi, pożądanymi i niepożądanymi zdarzeniami oraz procesami. Doskonalę podejście nastawione na efektywność bez zatracania wysokiej jakości podejmowanych działań, a także obserwuję skuteczność zarządzana na bazie relacji partnerskich - nie autorytarnych.

Najbardziej zauważalną różnicą pomiędzy programem Career Ahead a praktykami i stażami, które wcześniej odbyłem jest świadome podejście inwestycyjne

instytucji. To my jesteśmy inwestycją, która w przyszłości ma zaprocentować. Biorąc pod uwagę rynkowe realia, stwierdzam, że należy docenić inicjatywy takie jak program Career Ahead. Inicjatywy, które są przemyślane, konsekwentnie realizowane i z założenia traktujące uczestników jak wartość dla firmy, która nie podlega deprecjacji, a wręcz przeciwnie z każdym rokiem zyskuje w tempie wykładniczym.

Piotr Przybylski specjalista w programie Career Ahead, Departament Operacji Bankowych

Będąc na piątym roku studiów, po odbyciu wielu interesujących staży i praktyk w kraju i za granicą, zacząłem szukać miejsca pracy odpowiadającego moim wymaganiom. Na stronie uniwersyteckiego biura karier trafiłem na ofertę Programu Career Ahead realizowanego przez Credit Agricole Bank Polska. Zamieszczony w ogłoszeniu opis był intrygujący i złożyłem aplikację. Wkrótce zostałem zaproszony do wnikliwego procesu rekrutacji, stanowiącego ciekawe i bardzo cenne doświadczenie. W początkowym okresie wdrażany byłem intensywnie w pracę departamentu, do którego aplikowałem. Wraz z upływem czasu, zakres moich obowiązków zmieniał się na coraz ambitniejsze i obejmujące swoim zakresem coraz szerszy obszar bankowości. Praca w programie, a przynajmniej w obszarze, w którym jestem, pozwala na dogłębne poznanie sposobu funkcjonowania banku, Grupy Crédit Agricole i bankowości poprzez uczestnictwo w pracach projektowych, dotykających ciekawych zagadnień jak np. dostosowanie technologii zbliżeniowych do wymogów regulatorów rynku. Ważnym elementem, dającym satysfakcję z pracy, jest możliwość współpracy w przyjaznym środowisku z osobami posiadającymi ogromną wiedzę i doświadczenie z zakresu bankowości i finansów.

44

Jagoda Podgórska Starszy specjalista ds. HR - od 2010 roku związana z Credit Agricole Bank Polska.

Ukończyła Psychologię w Wyższej Szkole Psychologii Społecznej we Wrocławiu. Trener biznesu, coach. Pasjonuje się szeroko rozumianym Employer Brandingiem oraz możliwościami rozwoju młodych talentów. Koordynator programu rozwojowego Career Ahead

45

Bezpowrotnie minęły czasy, kiedy wystarczającym źródłem pozyskiwania najbardziej wartościowych kandydatów było opublikowanie ogłoszeń rekrutacyjnych. Dzisiaj, aby znaleźć tych najlepszych, pracodawcy muszą postawić na aktywne i wielotorowe poszukiwania. Dlatego też, dostrzegając aktualną sytuację na rynku pracy, postanowiliśmy - przy okazji rekrutacji do prestiżowego programu stażowego - zorganizować ogólnopolską kampanię promującą możliwości rozwoju w mBanku.

Założenia programu stażowego, jak również samej kampanii są efektem przemyślanego działania, odpowiadającego na aktualne i prognozowane potrzeby rekrutacyjne banku. Poprzez kampanię chcieliśmy zainteresować studentów oraz absolwentów programem praktyk i staży, które oferujemy w ramach Programu Rozwoju Młodych Talentów. Była to jednocześnie okazja do pokazania jak wygląda praca w mBanku i jakie wartości są dla nas ważne. Przy okazji mogliśmy zakomunikować szerokiej grupie odbiorców, że od 25 listopada marki Multibank oraz BRE Banku zostaną zastąpione jedną, wspólną marką mBanku. Program Rozwoju Młodych Talentów (PRMT) skierowany jest do

studentów i absolwentów, którzy swoją przyszłość zawodową wiążą z bankowością.

To właśnie dla tych najlepszych i najbardziej zdeterminowanych przygotowaliśmy ofertę rozpoczęcia kariery w naszym banku. Dajemy tym samym możliwość poznania organizacji od środka - poprzez praktykę bądź staż w dowolnym jej obszarze.

Praktyki odbywają się przez okres całego roku kalendarzowego a ich program jest elastyczny. Oznacza to, że prak-tykant może z łatwością pogodzić pracę w mBanku z zajęciami na uczelni lub innymi zobowiązaniami. Przez cały rok kilkadziesiąt jednostek organizacyjnych i oddziałów proponuje współpracę studentom w różnych departamentach: od bankowości detalicznej, korporacyjnej czy inwestycyjnej, po departamenty obszarów wsparcia takich jak marketing, audyt, HR, kontroling, logistyka i wiele innych. Oferty praktyk pojawiają się w odpowiedzi na bieżące i prognozowane potrzeby jednostek organizacyjnych banku. Wszystkie ak-tualne oferty praktyk znaleźć można na

wiodących portalach pracy oraz w biurach karier na największych uczelniach w Polsce.

Program stażowy mBanku skierowany jest do ludzi otwartych, pełnych entuzjazmu, lubiących wyzwania, którzy zdobyli już wcześniej doświadczenia w postaci praktyk czy aktywności w kołach naukowych i organizacjach studenckich. Współpraca w ramach stażu trwa od 9 do 12 miesięcy i ma wymiar pełnego etatu. Rotacyjne staże odbywają się w Łodzi oraz Warszawie i dają możliwość bezpośredniego poznania kilku obszarów banku. Proponujemy jeden z 7 profili, wyznaczających wiodącą kompetencję podczas programu: analityczny, biznesowy, biznesowo – inwestycyjny, biznesowo – marketingowy, IT, HR i prawny.

Kampania promująca PRMT trwała cały październik i obejmowała zarówno działania stacjonarne jak i poprzez Internet.

Skierowana była w szczególności do studentów i absolwentów kierunków biznesowych (ekonomia, zarządzanie, bankowość, finanse i rachunkowość) oraz analitycznych (matematyka, infor-matyka i ekonometria, metody ilościowe

Od początku swojej kariery zawodowej związana jest z mBankiem, gdzie rozpoczęła pracę w zespole rekrutacji. Aktualnie jest członkiem Wydziału Rozwoju Procesów HR, w ramach, którego odpowiada za koncepcje i wdrożenie działań employer branding, skierowanych przede wszystkim do środowiska akademickiego. Odpowiada za formułę oraz jakość  realizowanego wewnątrz banku Programu Rozwoju Młodych Talentów, dbając o pozyskiwanie młodych pracowników z potencjałem. Aktualnie jest również liderem inicjatywy strategicznej „fresh blood” w banku.

Kinga jest absolwentką Psychologii w Uniwersytecie Łódzkim.

Kinga Koźlik

ZGRAJ SIĘ Z KARIERĄ W MBANKU, CZYLI JAK MBANK POZYSKUJE NAJLEPSZYCH

46

47

w ekonomii i systemy informacyjne). Ze względu na charakter programu szukaliśmy osób otwartych na nowości, którzy nie boją się zmian i chcą sprawdzić się w różnych obszarach banku.

Kampania mBanku, bazując na motywach muzycznych, realizowana była pod hasłem „Zgraj się z karierą w mBanku”, a wykorzystywane hasła nawiązywały do uniwersalnego powiązania muzyki z rozwojem kariery. Zachęcaliśmy kandydatów, aby „poczuli rytm innowacji i rozkręcili się zawodowo”, “zaczęli przebojową karierę i tworzyli razem z nami hity bankowości” oraz „zobaczyli jak miksujemy najświeższe rozwiązania w wyjątkowym klimacie mBanku”. Postawiliśmy na skojarzenie rozwoju kariery z energetyczną, dynamiczną i inspirującą muzyką, biorąc tym samym pod uwagę profil i zainteresowania naszej grupy docelowej.

Na potrzeby kampanii odświeżyliśmy wygląd strony kariery bankowetalenty.pl, która w nowej odsłonie przypomina główną stronę mBanku. Umieściliśmy na niej najważniejsze informacje dotyczące praktyk i staży, aktualne oferty pracy oraz talent test, pokazujący dopasowanie kandydata do wartości, którymi kierujemy się w codziennej pracy. Na stronie pojawiła się również aplikacja, nawiązująca do siedmiu ścieżek rotacyjnych w ramach naszego programu stażowego. Każdy zainteresowany mógł wybrać interesujący go profil i za pomocą suwaków określić poziom kompetencji, które posiada, po czym otrzymywał indywidualną linię melodyczną.

Przy okazji postanowiliśmy przekazać zasady i warunki stażu za pomocą filmu, opublikowanego na stronie bankowych talentów oraz portalu youtube.pl.

W filmie wystąpili tegoroczni stażyści, którzy są najbardziej wiarygodnym źródłem informacji w tym przypadku.

Wykorzystaliśmy ponadto inne kanały typu online, które pozwoliły nam do-trzeć do potencjalnych kandydatów na staż, m.in.: targetowane mailingi i reklamy, na Facebooku, GoldenLine, ogłoszenia na portalach internetowych i na stronach biur karier.

Aby nawiązać relacje z potencjalnymi pracownikami komunikacja w świecie wirtualnym powinna być wzmocniona bezpośrednimi spotkaniami z reprezentantami firmy. Dlatego w ramach kampanii zorganizowaliśmy stoiska na największych uczelniach w Warszawie i w Łodzi. Byliśmy również obecni na targach pracy skierowanych do studentów, takich jak Dni Kariery AIESEC w Warszawie czy Uniwersyteckie Targi Pracy 2013 w Łodzi Na naszym nowoczesnym, interaktywnym stoisku można było m.in porozmawiać z pracownikami HR oraz otrzymać ulot-kę w kształcie płyty CD z informacjami o PRMT oraz zdrapkami. Część z nich pozwalała otrzymać nagrody w postaci firmowych gadżetów.

Aby pokazać młodym ludziom w jak wielu obszarach tematycznych mogą się u nas rozwijać oraz jak inspirująca potrafi być praca w mBanku, zaprosiliśmy również

studentów na warsztaty ze specjalistami.

Finalnie odbyło się osiem spotkań, które zostały poprowadzone przez reprezentantów różnych jednostek organizacyjnych w naszej centrali.

W odpowiedzi na ogłoszenia zamieszczone na wiodących portalach pracy oraz w biurach karier największych uczelni w Polsce, łącznie wpłynęło do nas ponad 3000 aplikacji! Każdy student musiał przesłać nam swoje cv oraz wypełnić formularz online. Po wstępnej selekcji aplikacji pod kątem dopasowania do profilu przeprowadziliśmy wywiady telefoniczne z wybranymi kandydatami. W zależności od profilu, zapraszani byli oni do rozwiązywania biznesowych case studies, testów analitycznego myślenia lub udziału w spotkaniach z przedstawicielami jednostek zaangażowanych w program po stronie banku.

Końcowym efektem kampanii i działań rekrutacyjnych będzie pojawienie się w strukturach mBanku 15 ambitnych i utalentowanych stażystów, którzy będą rozwijać swoje kompetencje pod okiem specjalistów.

Natalia LankiewiczNatalia swoją przygodę z mBankiem rozpoczęła od praktyk i stażu w zespole rekrutacji. Już od samego początku była zaangażowana w działania wizerunkowe banku, ale to praca w obecnym Wydziale Rozwoju Procesów HR, pozwoliła jej zająć się tematyką employer branding w szerszym kontekście. Aktualnie wspiera również obszar oceny pracowniczej, m.in. administrując platformą procesów oceny i planowania zadań.

Natalia ukończyła Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Uniwersytecie Łódzkim.

Grywalizacja metodą na optymalizację procesów rekrutacyjnych

Trend związany z optymalizacją procesów rekrutacyjnych postawił za priorytet cele czysto ekonomiczne, większość działań podejmowanych w tym zakresie sprowadza się do tego, że ma być taniej, szybciej, lepiej, więcej.

Stąd coraz większa popularność e-narzędzi opartych na zdefiniowanych formularzach, które pozwalają kandydatowi stworzyć swoje wirtualne CV wg kryteriów zaprogramowanych przez danego pracodawcę, zadać mu dowolne pytanie czy nawet poprosić o rozwiązanie jakiegoś zadania czy analizę studium przypadku. Postęp technologiczny i związane z tym nawyki w porozumiewaniu się sprowadziły rekrutację do nowych, dotychczas niewykorzystywanych kanałów i narzędzi komunikacji jak media społecznościowe, blogi czy aplikacje mobilne. Dzięki tym zmianom pracodawca z pewnością

obniża koszty, a rekruter ma ułatwione zadanie. Pytanie tylko czy, ewentualnie na ile, tego typu metody są atrakcyjne z punktu widzenia kandydatów i pozwolą nie tyle zachęcić ich do składania aplikacji, ale zachęcą tych najbardziej wartościowych, którzy mają w przyszłości wpływać na rozwój pracodawcy.

Z pomocą przychodzi grywalizacja, która jako trend znajduje coraz większe zastosowanie w biznesie, w tym również w procesach związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Grywalizacja, jako zastosowanie elementów gier w codziennym życiu czy pracy zwiększa zaangażowanie człowieka w czynności pozornie nieciekawe. Dzieje się tak ze względu na to, że poszczególne zadania wykonywane przez daną osobę nie są traktowane, jako obowiązek, choć mogą nimi być, ale właśnie jako element gry, a przynajmniej jakiś jej etap, coś, co stanowi wyzwanie w kontekście nagrody czy choćby satysfakcji, jaka może stać za realizacją danego zadania. Emocje, jakie się uaktywniają w takich sytuacjach wykorzystuje w procesach rekrutacyjnych już wiele firm. Dzieje się tak, ponieważ mechanizm obronny kandydata związany z jego samokon-trolą przestaje działać, a przynajmniej jest mocno osłabiony, co potwierdzają obserwacje zachowań graczy komputerowych przez psychologów. Taka sytuacja daje szansę na realne

poznanie kandydata przez pryzmat decyzji, jakie podejmuje w grze w kontekście oceny jego predyspozycji i kompetencji, czyli to, co trudno zweryfikować na podstawie dokumentów aplikacyjnych czy nawet krótkiej rozmowy rekrutacyjnej. Na rynku jest wiele wskazówek, jak grywalizować proces rekrutacji. Pojawiają się też gotowe rozwiązania, najczęściej oparte na zdobyczach nowoczesnej technologii, co akurat doskonale wpisuje się w trend wszechobecnej optymalizacji. Szukając narzędzia dla siebie i swojej organizacji, warto skupić się nad tym, co realnie zyska firma, mianowicie, co udział w grze rekrutacyjnej powie o kandydacie i na ile rzetelna będzie ta wiedza, jak również jakie dane narzędzie wzbudzi skojarzenia z pracodawcą w kontekście employer brandingu. Przede wszystkim jednak warto się zastanowić, czy sam charakter narzędzia, jak również jego struktura czy zawartość pasuje do wartości, z jakimi utożsamia się organizacja i czy daje gwarancję dotarcia do kandydatów, na których rekruterowi najbardziej zależy. Dopiero spełnienie tych warunków daje szansę, by grywalizacja realnie wpływała na optymalizację procesów rekrutacyjnych w organizacji.

Marcin Fijoł – prezes spółki zarządzającej platformą www.gamelearning.pl oferującej e-usługę w postaci gry on-line wspierającej procesy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi, w tym rekrutacja i adaptacja pracownika do organizacji. Absolwent Akademii Ekonomicznej w Poznaniu oraz studiów podyplomowych „Marketing Usług” na Wyższej Szkole Bankowej w Poznaniu, swoje doświadczenie zawodowe zdobywał w marketingu zarówno w kraju jak i za granicą, pracując po stronie agencji reklamowych oraz klienta na rzecz takich marek jak The Mirror, 20th Century Fox, Nivea, Ariston, Żywiec, Philips, Marwit, Chata Polska. Obecnie prowadzi działalność doradczo-szkoleniową oraz tworzy innowacyjne rozwiązania w obszarze HR.

48

49

Marcin Fijoł Prezes spółki zarządzającej platformą www.gamelearning.pl

(Restaurant Support Team). Wyróżniamy 8 poziomów zaszeregowania pracowników w organizacji, poczynając od Pracowników Załogi Restauracji, Zastępców Kierowników Restauracji, Kierowników Zmiany, Kierowników Restauracji, Kierowników Regionu, Kierowników Dystryktu, na Prezesie Dywizji skończywszy. W biurze zatrudniamy natomiast osoby na stanowiska specjalistyczne oraz kierownicze do takich działów wsparcia jak: Dział Rozwoju, Dział Nieruchomości, Dział Optymalizacji Kosztów, Dział Planowania i Analiz, Dział Obsługi Klienta, Dział Komunikacji, Działy Marketingu poszczególnych marek, Dział Rozwoju Produktów, Dział Relacji Inwestorskich i wielu innych.

Przede wszystkim unikalna kultura organizacyjna, która oparta jest na determinujących nasze działania Naczelnych Wartościach.

W AmRest wierzymy w zapoczątkowaną przez założyciela firmy ideę „WJM”. Głosi, ona wprost, że „Wszystko Jest Możliwe!” Poszukujemy osób, które kierują

Choć w temacie selekcji i rekrutacji pracowników zostało powiedziane już bardzo wiele, narzędzia wspierające te procesy rozwijają się niezwykle dynamicznie. Nabór osób z potencjałem to jedno z kluczowych zagadnień związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi, fluktuacją zatrudnienia i rozwojem talentów.

Ewoluuje on m.in. w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby coraz to nowszych generacji Kandydatów zgłaszających się do udziału w procesie rekrutacji. Mając na uwadze tę dynamikę, chcąc podążać z duchem czasu oraz odpowiadać na wyzwania, jakie stawia współczesny rynek pracy, ważnym jest, aby stosowane metody, techniki oraz narzędzia rekrutacyjne były jak najbardziej adekwatne do potrzeb i charakteru organizacji, jak również typu Kandydatów, których chce pozyskać.

W ponad dwudziestoletniej tradycji firmy AmRest mieliśmy okazję doświadczać wyżej wspomnianych zmian. Sprawiły one, że z dużą uwagą dobieraliśmy obecnie wspierające nas narzędzia, a wypracowane standardy rekrutacji nieustannie ulepszamy. Aby móc w pełni zrozumieć, czym

kierowaliśmy się w naszych wyborach, należałoby poznać, kim jesteśmy, kogo poszukujemy, co nas wyróżnia, z jakimi wyzwaniami mamy do czynienia i jak sobie z nimi radzimy.

AmRest Holdings SE jest największą, niezależną firmą zarządzającą siecią ponad 730 restauracji w Europie Środkowo-Wschodniej. Spółka rozwija również działalność na terenie Europy Zachodniej, Rosji, Chin, Bałkanów oraz w Stanach Zjednoczonych. Wśród najbardziej rozpoznawalnych w Polsce marek znajdują się między innymi Starbucks, KFC, Pizza Hut oraz Burger King. Marek tych jest jednak znacznie więcej.

Ze względu na świadczone przez nas usługi poszukujemy przede wszystkim osób, które będą pracowały w naszych restauracjach, czyli tzw. OPS (Operations), jak również pracowników, którzy będą wspierali działanie biznesu z poziomu biura, czyli tzw. RST

Kim jesteśmy?

Kogo poszukujemy?

Co nas wyróżnia?

REKRUTACJA ZE SMAKIEM – PRZEPIS NA WYKORZYSTANIE NAJNOWOCZEŚNIEJSZYCH NARZĘDZIREKRUTACJI PODAJE AMREST

Słuchamy naszych klientów i aktywnie odpowiadamy na ich potrzeby. Nasze decyzje i działania koncentrują się na kliencie.

DOSKONAŁOŚĆ OPERACYJNAZ pasją dążymy do doskonałości. Robimy wszystko, by być najlepszymi na świecie. Jesteśmy pełni energiii zdecydowania w mierzeniu się z dzisiejszą rzeczywistością i wprowadzaniu niezbędnych zmian, aby być najlepszymi.

AMBITNE CELEWiemy, że wszystko jest możliwe. Ustanawiamy ambitne cele. Okazujemy uznanie i nagradzamy postępy jednocześnie pamiętając o sumienności i zaangażowaniu.

INFORMACJA ZWROTNAChcemy i wierzymy w bezpośrednią i szczerą informację zwrotną. Nie ma miejsca na politykę w naszej firmie.

ZOBOWIĄZANIE WOBEC LUDZIWierzymy w pozytywne intencje naszego zespołu i chcemy, aby nasi pracownicy brali na siebie odpowiedzialność, rozwijali się i dobrze bawili.

POZYTYWNA ENERGIAZarządzamy z ogromną pozytywną energią i potrafimy innych nią zarazić. Nienawidzimy biurokracji i całego bezsensu, który się z nią łączy.

MOŻNA NA NAS POLEGAĆRobimy to, o czym mówimy, można na nas polegać, działamy jak właściciele.

ZYSKOWNOŚĆZysk, tak jak oddychanie, jest niezbędny. Zysk nie jest naszym jedynym celem, jest środkiem do realizowania naszych możliwości.

się tą dewizą zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Chcemy rekrutować ludzi, którzy z zaangażowaniem podchodzą do powierzonych im zadań, jednocześnie potrafiących wykonywać swoją pracę z radością, w myśl znanego wszystkim w AmRest hasła „Bring Fun to Life”. Zależy nam, aby dołączali do nas zmotywowani, pełni pasji i chęci nauki pracownicy. Wychodzimy z założenia, że w przeciwieństwie do wiedzy czy umiejętności, które można nabyć w procesie szkoleniowym, charakteru Kandydatów nie można zmienić tak łatwo i dlatego to właśnie dopasowanie do kultury organizacyjnej, zgodność z Naczelnymi Wartościami oraz osobowość są głównymi kryteriami doboru pracowników.

Największy procentowo udział całościowego zatrudnienia w firmie stanowią pracownicy załogi restauracji (86%) i to właśnie w tej grupie mamy do czynienia z największą fluktuacją. Kierownicy restauracji stają przed wyzwaniami takimi jak: sezonowość zatrudnienia związana z wakacjami i ich zakończeniem; związany z rokiem akademickim cykl życia pracowników będących aktywnymi jeszcze studentami; nowo otwierane restauracje i związana z tym alokacja obecnego personelu oraz konieczność uzupełnienia powstałych wakatów; ogromna liczba napływających CV, przy jednoczesnym bardzo szybkim czasie ich dezaktualizacji ze względu na konkurencję w branży; oraz położenie restauracji przy trasach szybkiego ruchu, pozostających w większej odległości od ośrodków miejskich, gdzie można poszukiwać potencjalnych Kandydatów. W przypadku kadry kierowniczej największym wyzwaniem jest

Z jakimi wyzwaniami mamy do czynienia?

Słuchamy naszych klientów i aktywnie odpowiadamy na ich potrzeby. Nasze decyzje i działania koncentrują się na kliencie.

znalezienie Kandydatów z doświadczeniem w branży gastronomicznej z minimum dobrą znajomością języka angielskiego.

W naborze pracowników do pracy w biurze, wyzwaniem staje się niejednokrotnie wąska specjalizacja poszukiwanych osób i rzadkie na rynku pracy kompetencje. Niesie to za sobą implikacje w postaci konieczności pozyskania, a następnie relokacji pracowników z innych miast do Wrocławia, w którym znajduje się główna siedziba firmy.

Stawiamy na rozwiązania szyte na miarę naszych potrzeb. Jednym z nich jest stworzony na nasze zlecenie test psychometryczny, który oparty jest o nasze Naczelne Wartości. Kwestionariusz zwany Core Value Fit Test spełnia wszystkie formalne kryteria stawiane przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne: jest normatywny, obiektywny, standardowy, rzetelny i trafny. Bada on dopasowanie Kandydatów do kultury organizacyjnej AmRest, jako jedno z głównych kryteriów selekcyjnych wspomnianych wcześniej. Test dedykowany jest osobom aplikującym na stanowiska Pracowników Załogi Restauracji. Z czasem planujemy rozszerzenie go na Kandydatów aplikujących na wszystkie szczeble stanowisk w naszej organizacji.

Jak każdy test ma on za zadanie ułatwić podjęcie decyzji o preselekcji Kandydatów, których zaprosimy do udziału w procesie rekrutacyjnym, a nie stanowić podstawę procesu decyzyjnego. Wymaga on oczywiście uzupełnienia podstawowej wiedzy o Kandydacie, niemniej jednak stanowi ogromną pomoc w przypadku, gdy liczba CV otrzymywanych na jedno stanowisko niejednokrotnie przekracza 100 sztuk.

W przypadku stanowisk wymagających weryfikacji wiedzy specjalistycznej wspieramy się narzędziem o nazwie Video Recruit. Daje ono możliwość nagrania za pomocą intuicyjnego programu

pytań, określenia czasu na udzielenie odpowiedzi, i wreszcie wysłania do Kandydata przygotowanego dla niego odnośnika sieciowego. Podążający za nim Kandydat uruchamia program, który integruje się z kamerą na jego komputerze, pozwalając mu tym samym na nagranie swoich odpowiedzi. Są one następnie przesyłane przez Rekrutera, który jak wiadomo nie jest ekspertem merytorycznym w każdym z obszarów funkcjonowania firmy, do kierownika, czyli tzw. Hiring Managera, który w dowolnie wybranym przez siebie momencie może odtworzyć i ocenić w systemie wartość udzielonych odpowiedzi. Na tej podstawie może też zdecydować się na osobiste spotkanie z Kandydatem podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Rozwiązanie to, choć stosowane na szeroką skalę w Europie, nie jest jeszcze tak popularne w Polsce. Nasze pozytywne doświadczenie z narzędziem daje podstawy sądzić, że ulegnie to zmianie w niedalekiej przyszłości.

Kolejnym z narzędzi jest Model Kompetencyjny, stworzony dla każdego z poziomów stanowisk kierowniczych w restauracjach oraz biurze, co pozwala na standaryzację oceny Kandydatów. Na jego podstawie zbudowano Kwestionariusze Wywiadu Kompetencyjnego, dopasowane do stanowisk na wszystkich poziomach zaszeregowania w organizacji używanego w trakcie bezpośredniej rozmowy kwalifikacyjnej z Kandydatami zarówno na stanowiska w naszych restauracjach, jak i biurze. Jego uzupełnieniem jest Profil Idealnego Kandydata, który ustalamy za pomocą specjalistycznego narzędzia online o nazwie „Job Profiler”. Odnosi się on do wszystkich stanowisk w organizacji poza Pracownikami Obsługi Restauracji, dla których opracowaliśmy Profil Stanowiska na podstawie Opisu Stanowiska Pracy tzw. „Job Map” i Modelu Kompetencyjnego. Pozwala ono zaprosić do badania nieograniczoną ilość ekspertów (jednak nie mniej, niż pięciu), którzy określają preferowane na danym stanowisku natężenia poziomu kompetencji i zachowań na 21 skalach takich jak: przywództwo, planowanie strategiczne, potrzeba zmian, integrowanie społeczne, potrzeba

sukcesu, opanowanie emocjonalne, zorganizowanie, pracowitość, dbałość o szczegóły, potrzeba uznania, łatwość podejmowania decyzji, myślenie koncepcyjne itp. System generujewykres kołowy określający uśredniony wynik wszystkich ekspertów obrazujący oczekiwany na poszczególnych stanowiskach lub grupach stanowisk Profil Kandydata.

Narzędziami funkcjonującymi w AmRest są także testy psychometryczne PAPI oraz test analityczny RfB w wersji podstawowej oraz zaawansowanej dla Kandydatów na stanowiska specjalistyczne oraz kierownicze. Testy te udostępniane są Kandydatom online, a wypełniają je wszyscy aplikujący, poza wcześniej wspomnianymi Kandydatami na stanowiska Pracowników Załogi Restauracji, dla których dedykowany jest test dopasowania do Naczelnych Wartości i kultury organizacyjnej. Uzyskane przez Kandydatów wyniki są porównywane z oczekiwanym na danym poziomie Profilem Kandydata. Poprzez nałożenie na siebie wykresów kołowych, system uwidacznia obszary mieszczące się w pożądanym, akceptowalnym lub wykraczającym poza określony uprzednio poziom dopasowania do profilu stanowiska (Profil Kandydata). Ponadto system generuje do każdego z badanych obszarów pytania pogłębiające, które można zadać podczas bezpośredniego spotkania z Kandydatem.

Tych samych testów używamy w procesie Promocji Wewnętrznej, która stanowi w AmRest najskuteczniejsze źródło rekrutacji na stanowiska powyżej poziomu Pracowników Obsługi Restauracji oraz stanowiska specjalistyczne i kierownicze w biurze. Około 80% wakatów na stanowiska inne niż Pracownik Obsługi w restauracjach pokrywamy z wewnętrznych zasobów. Odbywa się to poprzez badanie potencjału, rozwój a następnie promocje pracowników firmy, co sprawia, iż jesteśmy postrzegani na rynku, jako pracodawca dający ogromne możliwości rozwoju kariery najlepszym z pracowników.

Jak sobie radzimy?

Pierwszym etapem procesu jest identyfikacja potencjału pracowniczego przez Kierownika Restauracji oraz przesłanie Kwestionariusza Oceny Potencjału do Działu Rekrutacji. Kolejnym przesłanie testów do rozwiązania, a następnie przeprowadzenie wywiadu kompetencyjnego z pracownikiem. Na podstawie uzyskanych informacji Rekruter sporządza raport, który wysyła do Kierownika Restauracji oraz Kierownika Regionalnego. Oni z kolei podejmują decyzję dotyczącą zakwalifikowania pracownika do udziału w procesie rozwoju, czyli skierowaniu go na tzw. ścieżkę szkoleniową trwającą kilka miesięcy. Jej ukoronowaniem jest udział pracownika w Komisji Weryfikującej (tzw. Review Board).

Review Board to kolejne ze stosowanych w naszej firmie narzędzi. W odniesieniu do pracowników restauracji pełni on funkcję Komisji Weryfikującej zakończenie procesu szkoleniowego i zakwalifikowanie pracownika do objęcia stanowiska wyższego poziomu. W przypadku Kandydatów zewnętrznych jest ono stosowane na stanowiska kierownicze oraz dyrektorskie. W przypadku tej grupy Kandydat przedstawia na forum przygotowaną prezentację dotyczącą wskazanego mu uprzednio tematu. Wystąpienie takie rozpoczyna się pięciominutowym opisem samego siebie, swoich pasji oraz historii zatrudnienia, po których następuje omówienie zagadnienia. W tej części członkowie panelu uczestniczą aktywnie, zadając

pytania pogłębiające, dyskutując z Kandydatem różne aspekty omawianej treści. Wśród ocenianych obszarów znajduje się znajomość biznesu w przypadku kandydatów zewnętrznych lub znajomość zakresu odpowiedzialności na stanowisku docelowym w przypadku promocji wewnętrznych. Ponadto badane są, między innymi, motywacja zaangażowanie Kandydata, orientacja na cele, zdolności przywódcze, komunikatywność oraz orientacja na klienta. Wybrani Kandydaci otrzymują od nas Ofertę Zatrudnienia, tzw. Job Offer opisującą nie tylko podstawowe warunki zatrudnienia, ale również szereg benefitów wynikających z dołączenia do rodziny AmRest.

Obecnie wykorzystywane rozwiązania wprost odpowiadają na istniejące wyzwania. Rekrutując wśród głęboko zakorzenionej w Internecie generacji Y oraz Z, zdecydowaliśmy się na rozwiązania sieciowe – Video Recruit oraz testy psychometryczne i analityczne online. Stawiając na dopasowanie do kultury i wartości AmRest cenimy sobie wsparcie, jakie oferuje Core Value Fit Test. Testy stanowią jednak wyłącznie wsparcie procesu, w którym niezastąpione pozostają spotkania bezpośrednio z Kandydatem. W sferze tej pomocne są Wywiad Kompetencyjny, Review Board i procedury zbierania informacji zwrotnej, które stanowią podstawę sukcesów, jakie w promocjach

Podsumowanie

wewnętrznych i rekrutacji zewnętrznej osiągają Kandydaci, a wraz z nimi AmRest.

Jako, że jesteśmy firmą doceniającą wartość informacji zwrotnej (tzw. feedback), systematycznie pozyskujemy ją zarówno od kierowników, którzy złożyli zapotrzebowanie na pracownika, osób, które przeszły proces rekrutacji i stały się naszymi pracownikami, oraz tych, którzy zdecydowali się kontynuować swój rozwój poza strukturami AmRest (tzw. exit interviews). Uzyskane informacje wykorzystujemy w celu ciągłego ulepszania procesów HR w naszej firmie, w tym procesu rekrutacji.

Śledzimy ponadto trendy i dostępne na rynku narzędzia, które umożliwiłyby uczynienie procesu rekrutacji jeszcze przyjemniejszym i sprawniejszym niż dotychczas, a następnie wybieramy te, które najpełniej pokrywają nasze potrzeby. Dowodem na to może być chociażby wdrażany obecnie zintegrowany system rekrutacji online, jako część HRIS (HR Information System), który już niebawem stanie się ogromnym wsparciem w codziennej pracy rekruterów w naszej firmie. Pozwoli on także Kandydatom na tworzenie własnych profili użytkowników, aktualizacje danych i CV, otrzymywanie informacji o bieżących ofertach (tzw. job alert) oraz znacznie łatwiejsze i dopasowane do standardów współczesnego rynku pracy aplikowanie na interesujące oferty pracy.

Anna Selwakowska Magister Socjologii  ze specjalnością Badanie Rynku i Komunikacja Społeczna na Uniwersytecie Wrocławskim. Absolwentka Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej (SWPS) w Warszawie na kierunku „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” oraz Szkoły Trenerów Biznesu Matrik w Krakowie. Członkini Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. Certyfikowany „Master Practitioner in the Art of Pure Mind Coaching”. Od 10 lat praktyk w zakresie rekrutacji i selekcji pracowników, pełnienia funkcji asesora w trakcie AC/DC oraz prowadzenia szkoleń biznesowych w obszarze kompetencji miękkich. Obecnie pracuje na stanowisku Senior Recruitment Manager w firmie AmRest Sp. z o. o., gdzie odpowiada za optymalizację procesów rekrutacyjnych i HR-owych, prowadzi szkolenia biznesowe oraz aktywnie wspiera programy rozwojowe.

54

Agnieszka PiskałaSpecjalista ds. Żywienia Nestlé Polska S.A.

55

Nestlé pomaga studentom zdobyć doświadczenie

Agnieszka Piskała, Starszy Specjalista ds. Żywienia Nestlé Polska S.A. Współtworzy komunikację żywieniową dla produktów Nestlé. Prowadzi szkolenia z zakresu zdrowego odżywiania (dla dziennikarzy, pracowników firmy, innych dietetyków) oraz wspiera firmę L’Oreal w temacie nutrikosmetyków. Jest autorką wielu artykułów nt. żywienia w prasie kobiecej i parentingowej. Jako ekspert, często gości w porannych programach telewizyjnych i radiowych. Współautorka książki „Mama i tata to my”, na łamach, której obala wiele żywieniowych mitów. Absolwentka Wydziału Nauk o Żywieniu Człowieka i Konsumpcji Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego oraz podyplomowych studiów pedagogicznych. Należy do wąskiego grona diet coach’ów certyfikowanych w Polsce przez Instytut Psychoimmunologii Wojciecha Eichelbergera. Zdrowie i racjonalne odżywianie to nie tylko jej zawód, ale też pasja. Jest uzależniona od antyoksydantów w postaci herbaty i kawy oraz od wieczornych transcendentalnych rozmów o życiu z synem Jankiem. Uwielbia książki Milana Kundery, muzykę Boba Marleya i tort czekoladowy Pischingera.

W 2013 roku aż 78%1 pracodawców poszukujących pracowników miało kłopot ze znalezieniem odpowiednich kandydatów. Odpowiedzią na ten problem jest m.in. rozwiązanie zaproponowane przez Nestlé Polska S.A. – konkurs adresowany do wyspecjalizowanej grupy studentów i absolwentów. W tym przypadku – zainteresowanych zdrowym stylem życia. By zdobyć merytoryczne nagrody, m.in. staże w Nestlé, uczestnicy muszą wykazać się znajomością zagadnień żywieniowych, kreatywnością oraz zdolnościami analitycznymi.

W tym roku Nestlé Polska S.A. już po raz trzeci wspiera młodych pasjonatów zdrowia w ich pierwszych krokach zawodowych. Zadaniem uczestników będzie zaprojektowanie inicjatywy, która zachęci kobiety w ich najbliższym otoczeniu do refleksji nad swoim codziennym żywieniem oraz aktywnością fizyczną i być może skłoni je do zmian. Portal Facebook i avatar stworzony na potrzeby konkursu – Natalia Honorata Witalna, angażuje ich w dyskusje dotyczące żywienia oraz

aktywizuje do uczestnictwa w inicjatywie. W poprzednich edycjach konkursu studenci i absolwenci pomagali Natalii Honoracie Witalnej – teraz to ona, w roli asystentki Starszej Specjalistki ds. Żywienia Agnieszki Piskały, będzie służyła poradami oraz wspierała ich w diagnozowaniu potrzeb lokalnych społeczności i projektowaniu inicjatyw budujących świadomość w obszarze żywienia i zdrowia.

Dla HRstandard.pl, na temat zalet pozyskiwania pracowników na drodze konkursów adresowanych do specjalistycznych grup, wypowiada się: Agnieszka Piskała, Starszy Specjalista ds. Żywienia Nestlé Polska S.A. , koordynatorka I III edycji konkursu NHW Katarzyna Zadka, Specjalista ds. Żywienia Nestlé Polska S.A. i koordynatorka II edycji konkursu NHW.

Dlaczego zdecydowali się Państwo na tak angażującą i rozbudowaną kampanię adresowaną do studentów i absolwentów?

Agnieszka Piskała: Zależy nam, by pracować z osobami, których pasją jest żywienie oraz posiadającymi określone cechy, takie jak: kreatywność, wychodzenie z inicjatywą, komunikatywność, innowacyjność. Często znalezienie odpowiedniego kandydata w standardowy sposób okazuje się bardzo trudne. Powodów jest wiele: CV, które nie oddaje wszystkich możliwości i umiejętności, stres podczas rozmowy kwalifikacyjnej, brak możliwości wykazania się w procesie rekrutacyjnym. Dlatego też postanowiliśmy stworzyć projekt, który pozwoli nam wybrać odpowiednie osoby na podstawie ich umiejętności. Oczywiście później jest też rozmowa kwalifikacyjna, ale wówczas laureaci podchodzą do niej z większym luzem – w końcu zostali już wybrani spośród uczestników z całej Polski.

Inicjatywa, którą prowadzimy pozwala nam też nawiązać bliższy kontakt z młodymi żywieniowcami. Za pośrednictwem Natalii rozmawiamy z nimi, dzielimy się doświadczeniami, poradami.

Mam też wrażenie, że niektórzy z naszych fanów traktują Natalię trochę jak swoją przyjaciółkę – cieszą się z jej sukcesów, jak również pytają o rady dotyczące konkursu.

Agnieszka Piskała: Jest to przede wszystkim możliwość współpracy ze wspaniałymi młodymi osobami, które wnoszą dużo świeżości do codziennych zadań. Angażując się w tego typu działania wypełniamy też swoje zobowiązania, jako odpowiedzial-ny pracodawca. Dodatkowo komunikacja za pośrednictwem Facebooka i Natalii pozwoliła nam na zbudowanie grupy sympatyków Nestlé. Tego typu relacja ze specjalistami i jednocześnie konsumentami jest dla nas niezwykle istotna, ponieważ chcemy być ważnym i kreatywnym partnerem w procesie zmiany świadomości i przyzwyczajeń w zakresie odpowiedzialnej konsumpcji.

Z jakimi reakcjami spotykają się Państwo w trakcie trwania konkursu?

Agnieszka Piskała: Bardzo pozytywnymi. Widzimy, że studenci z niecierpliwością czekają na kolejną edycję konkursu. Często zadają pytania o to, jakie będzie ich zadanie i na kiedy jest przewidziany start. Cieszy nas taka reakcja, ponieważ ten projekt jest takim, można powiedzieć, dzieckiem naszego działu. Wszyscy jesteśmy w niego bardzo zaangażowani. W trakcie inicjatywy prowadzimy też żywieniowe roadshow. W jego

ramach na uczelniach wyższych w całej Polsce występujemy z prelekcjami dotyczącymi żywienia, dyskutujemy ze studentami o zawodzie dietetyka oraz o możliwych ścieżkach rozwoju dla osób zainteresowanych tą tematyką. Te rozmowy są dla studentów możliwością, by dowiedzieć się, co mogą robić po zakończeniu nauki, jak wyglądała np. moja ścieżka kariery i co należy zrobić, by pracować w dużej firmie spożywczej. Dla nas jest to okazja, by poznać niesamowite młode osoby, zobaczyć, czego się obecnie uczą i jakiej wiedzy mogą potrzebować, kiedy rozpoczną u nas staż.

Agnieszka Piskała: Mówiąc o wielkości zainteresowania, musimy pamiętać, że do tej pory był on adresowany tylko do studentów i absolwentów kierunków związanych z żywieniem człowieka, a jest to dość wąska grupa. Dopiero w tym roku poszerzyliśmy jego zakres o wszystkich pasjonatów zdrowego stylu życia. Jednak mogę powiedzieć, że cieszy się dość dużym zainteresowaniem. Sytuacji, które zapadły mi w pamięć było bardzo wiele i wszystkie są pozytywne. Jednak wydarzeniem, które wspominam z największym sentymentem był wyjazd z laureatami I edycji na konferencję do Rogowa. Ich zadaniem było przedstawienie tam swoich autorskich prezentacji. Wcześniej wspólnie ze zwycięzcami i agencją Synertime, która prowadzi ten projekt, poświęciliśmy dużo czasu, by były jak najlepsze. Później patrząc jak laureaci wygłaszają je na konferencji byłam chyba bardziej zestresowana niż oni. Było to

niewątpliwie duże przeżycie dla nas wszystkich. Osoby, które z nami pojechały, mogły podczas wydarzenia spotkać swoje autorytety żywieniowe, do tej pory znane im tylko z książek, oraz z nimi porozmawiać. Wszyscy bardzo się ze sobą zżyliśmy i później jeszcze długo wymienialiśmy się wiadomościami za pośrednictwem Natalii.

Katarzyna Zadka: W II edycji konkursu otrzymaliśmy aż 73 prace, mimo że zadanie – przygotowanie planu modyfikacji żywienia i stylu życia 4 osobowej rodziny – było bardzo trudne. Wysiłek i zaangażowanie uczestników przerosło moje najśmielsze oczekiwania. Przesłane prace były nie tylko pełne cennych rad żywieniowych, wspaniałych przepisów, ale także zawierały holistyczne podejście do rodziny i tłumaczyły nawet najtrudniejsze elementy na język zrozumiały dla każdego. W pamięci zapadła mi szczególnie praca zwyciężczyni, Justyny Kondratowicz, ze względu na swoją niepowtarzalność i wartość merytoryczną. Przekazanie cennych informacji dotyczących żywienia i stylu życia w formie interesującej gry, to nie lada wyzwanie nawet dla wykwa-lifikowanego dietetyka. Jestem naprawdę pełna podziwu dla jej zaangażowania i żywieniowej pasji. W pamięć zapadły mi równie głęboko spotkania ze studentami podczas wykładów w ramach ogólnopolskiego Roadshow. Szczególnie ciepło zostałam przyjęta przez studentów we Wrocławiu i Poznaniu, którzy aktywnie uczestniczyli w prelekcji i zadawali mnóstwo pytań, dotyczących roli żywieniowca w firmie spożywczej oraz możliwych ścieżek kariery. Aktywna postawa młodych osób naprawdę cieszy i daje nadzieję, że nauka o żywieniu będzie się nadal rozwijała.

56

Jaka jest korzyść dla firmy z realizowania takiego projektu?

Czy projekt spotyka się z dużym zainteresowaniem? Jakie sytuacje, propozycje zapadły Państwu w pamięć?

Agnieszka Piskała: Tegoroczna edycja różni się od poprzednich kilkoma aspektami. Przede wszystkim postanowiliśmy wyznaczyć zadanie konkursowe, które obejmie całe społeczeństwo. W pierwszej edycji uczestnicy przygotowywali plan żywienia i zmiany nawyków dla Natalii, w drugiej dla jej rodziny, a teraz będzie to wymyślenie inicjatywy społecznej skierowanej do kobiet, która zachęci je do zdrowego stylu życia. Autorów najlepszych pomysłów wesprzemy w kontakcie z lokalnymi samorządami w celu realizacji ich projektów. Wierzymy, że będą one miały bardzo pozytywny efekt. Drugą nowością jest liczba

nagród. Wcześniej tylko jeden laureat miał możliwość odbycia stażu w Nestlé, teraz będą to aż 3 osoby, które sprawdzą swoje umiejętności w 3 różnych działach: Centrum ds. Żywienia Nestlé Polska S.A. w Warszawie, Centrum Obsługi Konsumenta w Kaliszu, Dziale odżywek dla niemowląt Nestlé Nutrition w Warszawie. Kolejnych 8 laureatów weźmie udział w szkoleniu z autoprezentacji przeprowadzonym przez agencję PR Synertime oraz wystąpi ze swoimi autorskimi prezentacjami na konferencji żywieniowej w Rogowie. W tym roku po raz kolejny pojedziemy też na żywieniowe roadshow, o którym wspominałam wcześniej.

Czy chcą Państwo zachęcać inne firmy do podejmowania tego typu aktywności? Czy może mają Państwo jakieś rady dla działów HR, które

chciałyby podjąć się realizacji takiego projektu? Agnieszka Piskała: Oczywiście, że tak. Należy inwestować w młode, utalentowane osoby, a tego typu inicjatywy są jednym z najlepszych sposobów, by mogły się one wykazać. Jeśli jakaś firma jest zainteresowana wprowadzeniem podobnego rozwiązania, to należy przede wszystkim zacząć od zbadania potrzeb wewnątrz organizacji, czyli: czy taka potrzeba w ogóle istnieje, z czego wynika, kogo szukamy, przez jaki okres chcemy współpracować z daną osobą oraz do jakiego rodzaju aktywności, projektów będzie nam ona potrzebna. Znając odpowiedzi na te pytania, będziemy w stanie opracować najlepszą inicjatywę dla swojej działalności.

33

Jakie akcje planują Państwo podejmować w związku z aktualną edycją konkursu?

58

Edyta SanderW State Street Bank jest odpowiedzialna za budowanie relacji między State Street, a polskimi uniwersytetami oraz rozwój współpracy z organizacjami studenckimi.

59

Zatrudniając pokolenie Y

Pokolenie Y już od kilku lat króluje na rynku pracy i pomimo negatywnych opinii, jakie można znaleźć na temat przedstawicieli tej grupy, stanowi obecnie obiekt pożądania dla dużej części korporacji, które zdecydowały się otworzyć swoje oddziały w Polsce. Takim przykładem może być State Street Bank, którego odział w Krakowie powstał w 2007 roku, a obecnie zatrudnia 1800 pracowników, z czego około 70% stanowią przedstawiciele pokolenia Y. Jak więc zachęcić przedstawicieli Pokolenia Y, aby wybrali naszą firmę, w czym tkwi sukces State Street Bank?

Kiedy już organizacja decyduje się na zatrudnianie pracowników będących przedstawicielami Pokolenia Y, powinna poznać i zrozumieć z jakiego rodzaju kandydatem ma do czynienia. Przedstawiciele Pokolenia Y to przede wszystkim reprezentanci tzw. wyżu demograficznego lat 80- tych i 90 –tych XX wieku, charakteryzujący się bardzo dobrym przyswajaniem nowinek technologicznych, które chętnie wykorzystują wraz z Internetem zarówno w pracy, jak i w życiu codziennym. Przedstawiciele tego pokolenia są dobrze wykształceni, ale możliwość ciągłego rozwoju jest dla nich niezwykle ważna. Według badań przeprowadzonych w University of New Hampshire,

cechuje ich wysokie mniemanie o swoich umiejętnościach, przekonanie o własnej wyjątkowości, oraz silna awersja wobec krytyki. Przedstawiciele Pokolenia Y to przede wszystkim absolwenci prestiżowych uczelni wyższych, posługujący się biegle minimum 1 językiem obcym, znający swoją wartość, o których niejednokrotnie konkurują najlepsze firmy na polskim rynku.

Szukając ”nowoczesnego” kandydata warto zastanowić się, z jakich kanałów rekrutacyjnych powinniśmy korzystać. Możliwości jest wiele: profile i konkursy w mediach społecznościach, direct search, programy ambasadorskie, ogłoszenia i reklamy w mediach. Jak jednak dobrać odpowiednią metodę dla nas? Przede wszystkim należy przeanalizować potrzeby naszej organizacji oraz efekty, które chcemy osiągnąć.

Osoby, wywodzące się z Pokolenia Y to osoby, które w dużej mierze bazują na ocenie innych (swoich znajomych), dlatego dobrym pomysłem jest zaangażowanie już zatrudnionych pracowników do pełnienia funkcji ambasadora firmy. Coraz więcej firm rozumie potrzebę posiadania dobrze

przygotowanego programu polecania znajomych do pracy. Taki program nie tylko wpływa, na jakość kandydatów (kandydaci są lepiej przygotowani merytorycznie), ale też sprawia że obecni pracownicy czują większą przynależność do firmy oraz odpowiedzialność za osoby przez siebie polecone. Dodatkowo pracownicy czują się lepiej w firmie, w której pracuje wielu bliższych lub dalszych znajomych, co dodatkowo wpływa na zmniejszenie retencji w miejscu pracy.

Campus recruitment, a może już university

relations?

Coraz więcej firm decyduje się skierować swoje działania brandingowe na uczelnie. Jednak większość z nich traktuje te działania, jako skuteczną czasową możliwość zdobycia dodatkowych aplikacji a nie jako stały element strategii wizerunkowej. Przede wszystkim należy się zastanowić czy celem tych działań jest zwiększenie liczby aplikacji w konkretnym okresie czy kształtowanie tego jak firma jest postrzegana przez potencjalnych kandydatów w dłuższej perspektywie czasowej?

Jeśli naszymi nowo zatrudnionymi pracownikami są w głównej mierze studenci, lub absolwenci bez doświadczenia, nasza obecność na uczelniach

Z kim mamy do czynienia?

Prosto nie znaczy źle

Jak znaleźć tego jedynego, idealnego kandydata? 

– o czym warto pamiętać wybierając działania wizerunkowe na uczelniach?c

powinna być systematyczna i dobrze przemyślana. Jeśli natomiast zależy nam jedynie na zwiększeniu w krótkim czasie liczby aplikacji kandydatów o zbliżonym profilu, powinniśmy uwzględnić w swoich działaniach metody przynoszące właśnie takie efekty (aktywna promocja, mailing, reklamy).

Najbardziej popularnym sposobem na obecność w murach uczelni jest udział w Targach Pracy. Studenci i absolwenci bez doświadczenia traktują je jako główne źródło informacji o firmach oraz możliwych miejscach pracy, dlatego tak ważne jest dobre przygotowanie swojego uczestnictwa w Targach, oraz dostosowanie oferty do odwiedzających. Warto przygotować szczegółowe informacje na temat stanowisk pracy, które są dedykowane dla studentów i absolwentów bez doświadczenia, dobrać odpowiedni personel do reprezentacji firmy podczas tego wydarzenia. Ostatnio na jednych targach pracy usłyszałam opinie od uczestników, że mimo dużej liczby wystawców, tak naprawdę tylko kilka firm proponowało oferty pracy lub staży odwiedzającym. Choć udział w targach może być traktowany, jako działanie brandingowe to jednak warto zastanowić się nad konsekwencjami takiego „bez ofertowego” uczestnictwa. Jest przecież wiele innych możliwości zaistnienia w świadomości studentów.

Ciekawą propozycją może być projekt realizowany już od kilku lat przez State Street, czyli Akademia biznesowa, cykl szkoleń i wykładów przygotowany przy współpracy z Uniwersytetem i przeprowadzony dla wyselekcjonowanej grupy studentów. Warto poświęcić czas na stworzenie dobrego i wartościowego programu akademii tak, aby spełniał on oczekiwania potencjalnych kandydatów, a równocześnie przybliżał tematykę związaną z działalnością firmy. Nieocenionym źródłem wiedzy mogą być tu pracownicy naukowi uczelni, pracownicy biur karier czy studenci (np. byli stażyści, ambasadorzy, lub pracownicy będący równocześnie studentami).

Zbudowanie długofalowej relacji z uczelniami wymaga obustronnego zaangażowania, dlatego tak ważne jest wyznaczenie konkretnej osoby w firmie odpowiedzialnej za kontakty z ośrodkami edukacyjnymi. Kiedy już wybierzemy odpowiednią osobę, dla której utrzymywanie relacji z Uczelniami będzie jednym z obowiązków, a nie dodatkiem do obowiązków, należy poszukać naszego odpowiednika na uczelni. Pierwszym punktem kontaktowym powinny być biura karier. Właśnie one, na większości uczelni, stanowią cenne źródło informacji o trendach

i możliwościach promocji na uczelni. To tu kierują swe kroki osoby poszukujące praktyk, pracy. Dodatkowo warto nawiązać kontakt z przedstawicielami kadry naukowej, który będzie czuwał nad merytoryczną wartością przygotowywanych przez nas projektów. Z punktu widzenia uczelni, konkretna, stała osoba w firmie wyznaczona do kontaktów z nią, wpływa na lepsze zrozumienie wzajemnych potrzeb, oraz większą efektywność i szybkość w dotarciu z konkretną ofertą do pracodawcy. 

60

O czym warto pamiętać?

Edyta Sander związana ze State Street Bank od listopada 2012 roku. Przed rozpoczęciem pracy w State Street pracowała na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie, jako koordynator praktyk zagranicznych, gdzie jej głównym zadaniem była koordynacja współpracy z polskimi i zagranicznymi firmami zainteresowanymi rekrutacją absolwentów oraz organizacja Targów Pracy na Uniwersytecie. W State Street Bank jest odpowiedzialna za budowanie relacji między State Street a polskimi uniwersytetami oraz rozwój współpracy z organizacjami studenckimi. Autorka pracy na temat oceny działań firm w zakresie Employer Branding przez studentów Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.

Rafał PokrzywaManager ds. rekrutacji z wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu zespołami rekrutacyjnymi. W UBS Kraków odpowiedzialny za kompleksową realizację projektów rekrutacyjnych, budowanie długofalowych relacji i współpracy z partnerami UBS.

61

Rekruter ma dziś dostęp w Internecie do profesjonalnych serwisów związanych z rozwojem kariery, takich jak: GoldenLine czy LinkedIn, oraz do portali o społecznościowym charakterze z najpopularniejszym wśród internautów Facebookiem na czele. Pole manewru jest duże, a wybór kanału zależy od preferowanej grupy docelowej, do której ma być skierowana komunikacja. Dane zamieszczane przez użytkowników w serwisach stanowią nieocenioną pomoc dla rekruterów. Na ich podstawie można przeprowadzić wstępną identyfikację osób oraz dopasować treści kierowane bezpośrednio do zainteresowanych.

Główną zaletą mediów społecznościowych jest ich zasięg, co potwierdzają statystyki – 80–90% internautów w Polsce to aktywni użytkownicy takich serwisów (wg. gemius.pl). Ponad miliard kont na Facebooku, około dwa miliony zarejestrowanych na GoldenLine’ie stanowią ogromną grupę ludzi – wśród jej członków muszą znajdować się odpowiedni kandydaci do pracy. Rekruter potrzebuje jedynie dobrać odpowiednie narzędzia dotarcia do osób o poszukiwanym profilu i następnie skutecznie zainteresować je ofertą pracy.

Istotnym wsparciem dla procesu poszukiwania pracowników jest wyszukiwarka serwisu GoldenLine, która pozwala w pierwszej kolejności zweryfikować ścieżkę rozwoju kandydata. Ponadto, rekruter może prześledzić jego aktywność i zaangażowanie w dyskusjach na forach serwisu. Portalem o biznesowym charakterze jest również LinkedIn. Jego potencjał wykorzystywany jest w rekrutacjach, zwłaszcza podczas poszukiwania specjalistów w określonych dziedzinach.

W rekrutacji pomocne okazują się także blogi zrzeszające pasjonatów danej dziedziny oraz fora, na których podejmowane są tematyczne dyskusje. W takich miejscach rekruter może odnaleźć pojedynczych kandydatów do pracy w wymaganej branży, którzy niekiedy umożliwiają kontakt ze sobą podając bezpośredni adres emailowy. Mimo że wymaga to docierania do pojedynczych osób, to zdecydowanie bardziej efektywne narzędzie niż masowy mailing, ponieważ grupa odbiorców została już naturalnie wyselekcjonowana.

Facebook pozwala rekruterom dotrzeć do konkretnych osób za pomocą kierowanych do nich kampanii. Dobrze stargetowana kampania uwzględnia kryteria związane ze stanowiskiem pracy, edukacją czy

lokalizacją. Dzięki niej otrzymujemy zawężoną listę potencjalnych zainteresowanych i tym samym – grupę docelową, z którą warto aranżować kontakt bezpośredni.

Przynależność kandydatów do grup tematycznych na Facebooku to kolejne kryterium pomagające rekruterowi w poszukiwaniach. Możliwe jest również przeprowadzenie targe-towanej kampanii na podstawie analizy śledzonych przez jego użytkownika treści: do jakich grup należy, jakie lubi strony. Kampania pojawia się, więc jedynie na wallu osób pożądanych z punktu widzenia firmy. W ten sposób portal, który nie jest typowym narzędziem rekrutacyjnym, doskonale nadaje się do prowadzenia kampanii skierowanych do jasno określonej grupy docelowej.

Przygotowując targetowaną kampanię na Facebooku, oprócz definiowania określonych zainteresowań, ważna jest także możliwość weryfikowania lokalizacji użytkownika. Rekruter ma wówczas szansę skierować komunikat do grupy tylko z danego terenu, np. mieszkańców Warszawy. W takiej kampanii może skoncentrować się na osobach z konkretnego miasta i pojawić się jedynie na wybranych wallach.

W przypadku Facebooka, niestety, nadal jego najaktywniejszymi użytkownikami są mieszkańcy dużych miast. W mniejszych ośrodkach korzystanie

Blogi orazfora internetowe

NARZĘDZIA REKRUTACYJNE. ZALETY, WADY ORAZ EFEKTYWNOŚĆ

Nowoczesne narzędzia

rekrutacyjne – social media

Portale biznesowe – GoldenLine i LinkedIn

Targetowanie kampanii na Facebooku

Minusy narzędzi social media z punktu widzenia

rekrutera

62

Rozwój technologii i rewolucja w mediach cyfrowych determinują zmiany na rynku pracy, a w efekcie także ewolucję narzędzi rekrutacyjnych. Papierowe, tradycyjne ogłoszenia odchodzą do lamusa, a zastępuje je nowoczesna komunikacja z potencjalnym kandydatem. Pierwszymi i podstawowymi kanałami kontaktu dla rekruterów są dzisiaj bardzo szeroko rozumiane media społecznościowe.

z mediów społecznościowych, zwłaszcza jako kanału komunikacji zawodowej, nie jest jeszcze tak powszechne. Zatem kiedy chodzi o naprawdę duży zasięg kampanii, potrzeba dodatkowych narzędzi – ogłoszeń na portalach pracy, pośrednictwa agencji czy tradycyjnych anonsów papierowych.

Z kolei, jeśli bierzemy pod uwagę serwisy takie jak GoldenLine, problemem są niekompletne lub przestarzałe informacje dotyczące ścieżki zawodowej. Wobec tego rekruter zmuszony jest weryfikować opublikowane dane kontaktując się z potencjalnym kandydatem bezpośrednio poprzez wiadomość w portalu, prośbę o przesłanie aktualnego CV i potem rozmowę telefoniczną.

Aplikacje czy CV spływające po kampaniach targetowanych w mediach społecznościowych zdecydowanie lepiej odpowiadają wymaganiom określonym w treści ogłoszenia zamieszczonego przez pracodawcę. W efekcie znacznie poprawia się skuteczność kampanii, która pozwala dotrzeć do poszukujących pracy zarówno aktywnie, jak i pasywnie i odnaleźć tych najlepszych. Nawet, jeśli osoby nie planują zmiany miejsca zatrudnienia w danym momencie, to kiedy zobaczą interesującą propozycję, mogą podjąć działanie i wykonać pierwszy krok, żeby poznać nowego pracodawcę. Najpierw liczy się samo zainteresowanie kandydata na poziomie komunikatu, potem nawiązanie z nim kontaktu i w końcu – tworzenie relacji.

Dzięki obecności w mediach społecznościowych firma może zbudować swój pozytywny wizerunek jako pracodawca. Dobrym przykładem są zamieszczane w Internecie informacje na temat eventów oraz biura, wspólnych działań na rzecz lokalnej społeczności lub obecności na dniach kariery na uczelniach. Ogłoszenie z np. wymaganym dress code nie zainteresuje kogoś, kto nie dopuszcza myśli o takich standardach. Z rozmów z kandydatami wiemy, że takie informacje mogą wpływać na podjęcie decyzji

o aplikowaniu. Kandydat, śledząc wpisy pracodawcy w mediach społecznościowych dotyczących codziennego życia w firmie jest o wiele bardziej świadomy tego, na co się decyduje. Zmniejsza się tym samym odsetek osób, które są rozczarowane lub nie pasują do naszej kultury organizacyjnej, a w efekcie nie pozostają w firmie po okresie próbnym.

Tendencja przenoszenia procesów rekrutacji do mediów społecznościowych jest coraz bardziej popularna. Stały się one głównym narzędziem w pracy rekrutera. I chociaż jeszcze nie do wszystkich można dotrzeć tą drogą, z pewnością papierowe ogłoszenia są już dziś przestarzałą formą kontaktu z kandydatami do pracy.

Każda firma ma swój wewnętrzny system archiwizowania zgłoszeń kandydatów, które napłynęły podczas przeprowadzanych rekrutacji. Takie bazy tworzone są jedynie na wewnętrzny użytek firmy. Gromadzi się w nich nazwiska i dane wszystkich, którzy kiedykolwiek zainteresowali się konkretnym pracodawcą; przeszli proces rekrutacji, czasem również rozmowy albo testy. Jeśli kiedyś starali się o przyjęcie, oznacza to, że odpowiadała im kultura firmy, stanowiska – chcieli pracować w tym miejscu. System pozwala – w razie potrzeby – odnaleźć konkretną aplikację, umiejscowić ją w czasie i dopasować do stanowiska. Plusem takiego rozwiązania jest szybki i swobodny dostęp do pakietu informacji o kandydacie oraz jego kompetencjach, co z kolei ułatwia jego identyfikację i ponowną weryfikację aplikacji. Rekruter może odnaleźć osobę w bazie wraz z wynikami testów językowych, formularzami, ocenami jej umiejętności i wiedzy oraz ankietami i innymi zgromadzonymi już dokumentami. Dla firmy nie bez znaczenia są oszczędności finansowe wynikające ze stosowania tego narzędzia. Baza, którą można zarządzać, jest pomocna

przy rekrutacjach, a jej przeglądanie się systematycznie. Niestety, głównym minusem tego rozwiązania okazuje się ogromna liczba wszystkich ofert, które kiedykolwiek, z różnych miejsc spłynęły do pracodawcy, i czas potrzebny, by przeprowadzić ich selekcję.

Rozmowa kwalifikacyjna pozostawia zawsze margines wątpliwości związany z rzeczywistymi umiejętnościami kandydata. Można temu zapobiec sprawdzając kwalifikacje w praktyce podczas assesment centre. Assessment centre to spotkanie kilku kandydatów, którym daje się zadanie do wspólnego rozwiązania. Do realizacji tego narzędzia przeważnie zatrudniana jest firma zewnętrzna. Specjalista zewnętrzny lub rekruter zwykle obserwują trzy umiejętności: sposób podejmowania decyzji przez kandydatów, umiejętność analizowania danych oraz pracę w grupie. Jako narzędzie pracy rekrutera assessment centre jest pomocne, kiedy firma poszukuje np. 40 specjalistów z danej dziedziny, o podobnych kompetencjach, ale na różnym ich poziomie. Sprawdzane są wówczas umiejętności kandydata wymagane do konkretnej roli w firmie, a nie jedynie jego wiedza książkowa. Ta metoda przydaje się zwłaszcza podczas poszukiwań pracowników do bezpośredniego kontaktu z klientem, kiedy ważne są umiejętności interpersonalne oraz panowanie nad stresem. Minusem assessment centre jest na pewno ogrom zaangażowania i poświęconego czasu zarówno po stronie firmy, jak i podwykonawcy. Kolejny – to kwestia kosztów, bo to narzędzie nie należy do tanich. Czasami poddaje się również w wątpliwość jego skuteczność – kandydat jest oceniany w ciągu jednego dnia, który może być dla niego tym gorszym, słabszym dniem. Wówczas na ocenę wpływa chwilowa niedyspozycja.

Assessment centre – selekcja i weryfikacja

umiejętności w praktyce

Social media gwarantem efektywności w procesie

rekrutacjiWewnętrzny system

archiwizacji kandydatów

63

Kolejnym narzędziem służącym do weryfikacji oraz selekcji zgłoszeń, które bardzo usprawnia pracę już na etapie składania podań, są dodatkowe formularze załączane do CV. Rekruter prosi kandydata o wypełnienie ankiety związanej z wymaganymi umiejętnościami oraz wiedzą na konkretnym stanowisku. Osoba zainteresowana do swojego CV dołącza np. informację na temat znajomości języka obcego. Takie rozwiązanie jest przydatne wtedy, kiedy poszukiwana osoba ma posiadać bardzo dokładnie określone kwalifikacje, np. znajomość konkretnego języka programowania. Mi-nusem jej stosowania jest to, że kandy-daci powinni poświęcić więcej uwagi na wypełnianie formularzy już na wstępnym etapie rekrutacji i część z nich może uznać to za stratę czasu. Z drugiej jednak strony możemy mieć pewność, że osoby, które przeszły ten wstępny etap są już dość mocno zmotywowane.

Innymi sposobami dotarcia do kandydatów są kampanie wizerunkowe w telewizji, komunikacji miejskiej albo na citylightach. Przykładowo, w ostatnim czasie nasza firma zaproponowała plakaty w formie ogłoszeń napisanych po niemiecku, ponieważ w naszej firmie brakowało osób ze znajomością tego języka. Tekst zwracał uwagę jedynie tych, którzy byli w stanie go zrozumieć. Dzięki temu już na etapie poszukiwań kandydatów mogliśmy weryfikować ich umiejętności językowe -zgłaszali się tylko ci, którzy zrozumieli informację.

GoldenLine świetnie sprawdza się podczas poszukiwań osób na stanowiska menedżerskie bądź wysoko wyspecjalizowane, Facebook – w rekrutacjach ludzi młodych. Nie można jednak zapominać o grupie osób, która szuka pracy w tradycyjny sposób – poprzez prasę. To nadal jest spora grupa osób.

W gazetach są stosowane narzędzia nastawione raczej na działania marketingowe mające na celu zwiększenie rozpoznawalności firmy, jako potencjalnego pracodawcy Publikowane są: logo i podstawowe informacje o zatrudniającym.

Portale pracy wciąż cieszą się popularnością wśród poszukujących zatrudnienia. W przypadku naszej firmy korzystamy przede wszystkim z pracuj.pl czy gazeta.praca.pl i tam najczęściej zamieszczamy ogłoszenia. Metoda sprawdza się, jeśli chcemy zatrudnić dużą ilość osób. Na portalach pracy można także założyć podstronę, która pozwala na przeszukiwanie wszystkich aktualnych ofert pracy w danej firmie. Minusem tego narzędzia jest konieczność ciągłego aktualizowania stron z ofertami, ich uzupełniania i monitorowania, a kolejnym – czas zawieszenia ogłoszenia. Mimo nakładu pracy narzędzie nie okazuje się tak skuteczne, jak należałoby oczekiwać. W efekcie spływa bowiem, sporo CV zupełnie nieadekwatnych do wymagań, a wszystkie trzeba przeczytać i poddać selekcji.

W dzisiejszych realiach, chcąc zatrudnić dobrego pracownika, trzeba zadać sobie trochę więcej trudu, niż tylko przygotowanie standardowego ogłoszenia. Dzięki zróżnicowaniu dostępnych narzędzi rekrutacyjnych osoby, które szukają pracowników, dysponują wieloma sposobami na pozyskanie CV potencjalnych kandydatów do zatrudnienia. Niestety, nie zawsze liczba zgłoszeń przekłada się na ich jakość, dlatego tak pożądane są odpowiednie narzędzia wstępnej selekcji. Targetowane kampanie to z pewnością trend, który będzie się rozwijał, ponieważ bardzo usprawniają pracę rekrutera. Cenne są wszystkie dodatkowe mechanizmy selekcjonowania ofert pracy oraz weryfikowania wiedzy i umiejętności kandydatów. Wciąż jednak znalezienie odpowiedniej osoby na konkretne stanowisko wymaga czasu i zaangażowania.

6

Outdoor – narzędzie

niestandardowe

Ogłoszenie papierowe

Portalepracy

UBS Kraków Sp. z o.o. Firma UBS istnieje od ponad 150 lat, działa w ponad 50 krajach (włączając najważniejsze ośrodki finansowe) i zatrudnia ok. 62 tysiące pracowników. Główne siedziby UBS znajdują się w Zurychu i Bazylei w Szwajcarii. Firma UBS świadczy usługi bankowości prywatnej oraz korporacyjnej dla klientów indywidualnych, korporacyjnych i instytucjonalnych na całym świecie. UBS Kraków Sp. z o.o. to jeden z dwóch hubów międzynarodowej korporacji UBS, z główną siedzibą w Kraków Business Park w Zabierzowie koło Krakowa. Od 2007 roku pełni on ważną rolę w realizacji strategii firmy, której celem jest osiągnięcie i utrzymywanie pozycji lidera wśród instytucji finansowych na świecie. Obecnie krakowska jednostka zatrudnia około 1000 osób podzielonych na zespoły ściśle współpracujące z innymi oddziałami firmy na całym świecie, i prowadzi działalność w obszarach: Operations, Finance, HR, Legal, Compliance, Risk and Risk Control, IT, Data Services, Process Excellence oraz Project Management Poza krakowskim biurem UBS firma jest obecna w Polsce poprzez przedstawicielstwo UBS AG oraz biuro bankowości inwestycyjnej w Warszawie.

64

Formularze dotyczące wiedzy, umiejętności

Wyzwania rekrutacyjne w branży IT

Trudno wyobrazić sobie dzisiaj jakiekolwiek przedsiębiorstwo bez systemu informatycznego. Rynek wchłania ogromną ilość specjalistów wdrażających, rozwijających i utrzymujących je. Według danych portalu Pracuj.pl w III kwartale tego roku opublikowano 14.938 ofert pracy dla pracowników działów IT oraz 5.370 ofert dla osób chcących się związać z firmą działającą w branży IT. Przy takim popycie na specjalistów IT zadanie stojące przed osobami rekrutującymi nie jest proste.

Wydawać by się mogło, że systemy klasy ERP i CRM na tyle zadomowiły się w strukturach firm, że też grono konsultantów i inżynierów utrzymujących te systemy jest całkiem spore. To z jednej strony prawda, z drugiej – wykwalifikowani i, porównując do światowego poziomu, ciągle tańsi pracownicy przyciągnęli do Polski inwestorów budujących w kraju nad Wisłą centra usług wspólnych. Pod koniec zeszłego roku zatrudniały one ponad 100.000 specjalistów, nadal intensywnie się rozwijają i powstają kolejne. Jest to nowy rodzaj konkurencji o pracowników dla firm z branży IT. Jeszcze szybciej rozwija się sama technologia. Powstają nowe produk-ty i rozwiązania, których trzeba się nauczyć.

Podczas gdy każda niemal uczelnia w Polsce wypuszcza na rynek specjalistów w dziedzinie IT zapotrzebowanie na nich rośnie jeszcze szybciej. A co najważniejsze chyba żaden inny zawód nie ewolu-ował tak bardzo w ostatnich latach i klasyczna edukacja akademicka niestety nie jest w stanie nadążyć za tym trendem.

Mit o zamkniętym w sobie informatyku, który umie rozmawiać tylko w swoim, branżowym slangu i ma ograniczony kontakt ze światem, coraz rzadziej pojawia się nawet w dowcipach. Dzisiaj firmy oczekują profesjonalisty. Osoby władającej nie tylko poprawną polszczyzną, ale także biegle językiem angielskim, a najlepiej jeszcze jednym językiem obcym. Specjalisty, który chce rozwijać swoją wiedzę techniczną, jest ciągle ciekawy nowych doświadczeń, a przede wszystkim umie w sposób klarowny

i zrozumiały przekazywać informacje współpracownikom i klientom

Gdzie znajdują się tacy kandydaci? Otóż moim zdaniem nie ma ich wcale. Owszem, czasem może się trafić rekrutacyjny brylant, ale nie ryzykowałabym rozwoju firmy w oparciu o tylko takich kandydatów. Jak więc żyć dyrektorze HR?

Wieloletnie doświadczenie nauczyło mnie, że najlepiej sprawdzają się osoby, które mają duży potencjał i potrzebują odpowiedniego środowiska i wsparcia, żeby się rozwinąć.

Jak więc odkryć i zmierzyć ów potencjał?

Osobiście przeprowadziłam setki spotkań rekrutacyjnych i wiem, że intuicja i przekonanie o przewadze jednego kandydata nad drugim jest obarczone sporym ryzykiem pomyłki. Wyciągnięcie wniosków o stylu komunikowania się, preferowanym sposobie pracy, działaniu pod wpływem presji czasu i kilku innych, bardzo ważnych elementach, na podstawie 40-minutowego spotkania jest niezwykle trudne.

Od ośmiu lat wspieram się, w zakresie oceny potencjału kandydata skutecznymi narzędziami. Ze względu na wygodę stosowania, wieloletnie doświadczenia i wiarygodność wyników wybrałam firmę Thomas International. Testowałam również inne rozwiązania. Jednak wyniki były niemalże identyczne. Thomas proponuje kilka testów wspierających proces rekrutacji i rozwoju pracowników. Dla mnie najistotniejsze znaczenie mają dwa aspekty: predyspozycje osobowe oraz

zdolność uczenia się. O wadze predyspozycji osobowych kandydata do zajmowanego stanowiska nikogo nie trzeba przekonywać. Z kolei szybkość uczenia się, podnoszenia swoich kwalifikacji jest ważna w każdej branży, jednakże w IT to kluczowa umiejętność. Tu nic nie jest stałe, a jedyną pewną rzeczą jest ciągły rozwój technologii i konieczność podążania za tym rozwojem. Na moje potrzeby Thomas odpowiada dwoma badaniami APO i TST.

Analiza Profilu Osobowego (APO), to ankieta, którą kandydat wypełnia w ciągu ok. 8 minut. Analiza ta nie ma charakteru oceniającego, jest przyjazna i pozytywna. Ankietowana osoba może nie spełniać naszych oczekiwań w stosunku do konkret-nego stanowiska, ale nie zmienia to faktu, że informacja zwrotna ZAWSZE jest pozytywnym opisem potencjalnych zachować i postaw.

Wynikiem APO są wykresy, które można interpretować samodzielnie, bądź wydrukować gotowe raporty. Szybko odkryłam, że taka informacja niezwykle ułatwia podejmowanie decyzji o dalszych rozmowach z kandydatem. Szukając konsultantów wdrożeniowych oczekiwałam innych predyspozycji komunikacyjnych, umiejętności elastycznego działania i dostosowania się do zmieniającej sytuacji niż w przypadku administratorów systemu, u których bardzo ważną rolę odgrywa działanie zgodne z procedurami bezpieczeństwa informacji.

Profil osobowy opisuje diagnozowaną osobę wobec czterech cech: Dominacji, Komunikatywności, Stabilizacji i Adaptacji. Przez lata stosowania analiz zauważyłam, że najsilniejsze i jednocześnie najmniej zmienne w czasie są dominacja i adaptacja.

Dominacja odpowiada za dążenie do osiągania celów, branie odpowiedzialności za własne działania i chęć panowania nad zadaniami i pracownikami. Osoba o wysokim poziomie dominacji jest zdecydowana i zazwyczaj ma dużą siłę przebicia. Bierze też odpowiedzialność za własne działania.

65

Narzędzia wspierające dział HR

– teoria i praktyka

Z wykształcenia ekonomistka, z zamiłowania spec. ds. rozwoju kadr. Odpowiada za politykę personalną, w tym planowanie zatrudnienia i gospodarowanie etatami, badanie kompetencji kandydatów, rekrutację i rozwój pracowników. Ponadto zajmuje się monitorowaniem produktywności działów. Była trenerem kadry menedżerskiej w obszarze zarządzania zespołem, komunikacji i motywowania pracowników. Pełniła też funkcję głównego księgowego/dyrektora finansowego w największym w Wielkopolsce szpitalu klinicznym, przeprowadzając postępowania układowe i restrukturyzację administracji. Posiada certyfikaty Thomas International „Test for selection and training” oraz „Personal Profile Analysis”, które wykorzystuje w procesie rekrutacji i rozwoju pracowników.

Paulina Stochnia

66

Pracownicy przychodzą do firmy ze względu na rodzaj zadań, jakie mają wykonywać, odchodzą najczęściej z powodu swoich przełożonych.

Warto o tym pamiętać.

Osoba o niskim poziomie dominacji będzie się idealnie sprawdzała w działach wsparcia klienta, jako członek zespołu, odpowiedzialny za działanie „na drugiej linii frontu” wspierający i przygotowujący dane dla osób podejmujących decyzje.

Adaptacja na wysokim poziomie odpowiada za przestrzeganie dyrektyw i norm, koncentrowanie się na szczegółach i kontrolowanie jakości. Niska adaptacja zaś to śmiałe reagowanie i umiejętność działania bez wcześniejszych doświadczeń, norm i wzorów. To też umiejętność delegowania pracy. Znam kilka osób, które, zanim podejmą decyzję o zakupie jakiejś wartościowej rzeczy, robią zestawienie pożądanych parametrów i w sposób obiektywny dokonują najlepszego ich zdaniem wyboru. Są mistrzami zbierania faktów. Znam też takich i sama do nich należę, którzy podejmują decyzję w oparciu o własne przekonanie i nie boją się ryzyka związanego z pomyłką. Koegzystencja dwóch tak skrajnych osobowości jest możliwa, ale wymaga wzajemnego poznania i korzystania z dobrodziejstwa, jakie niesie w różnych sytuacjach każda z nich. Odnosząc tę cechę do pracy zawodowej zauważyłam, że osoby zajmujące się księgowością, kontrolą jakości, pracą zgodną ze ścisłymi zasadami postępowania mają bardzo wysoki poziom adaptacji i takich właśnie zachowań od nich oczekujemy.

Nieco bardziej zmienna w czasie jest komunikatywność. Osoby, u których ten czynnik jest dominujący są optymistycznie nastawione do świata, łatwo nawiązują kontakty i są uznawane za dusze towarzystwa. Wszędzie tam, gdzie potrzebna jest elokwencja i zdolność wpływania na i spokojne. Można na nich polegać i chętnie służą pomocą. Cenią stabilne środowisko, więc nagłe i częste zmiany nie są wskazane. W tym kontekście praca wymagająca częstych, niepla-nowanych wyjazdów w dłuższej pers-pektywie będzie frustrująca. Z drugiej strony, jeśli osobę o niskim poziomie stabilizacji posadzimy w biurze i zlecimy rutynowe, powtarzające się zadania bardzo szybko wykaże ona objawy znudzenia i braku koncentracji.

Zespoły pracowników powinny

składać się z ludzi o różnych typach osobowości, a wiedza o ich predyspozy-cjach jest wielką pomocą dla kie-rowników, którzy wyznaczają zadania, motywują do działania, przygotowują do zmiany. Wielokrotnie widziałam, jak niedopasowany przekaz zrujnował dobrze zapowiadające się zadanie. APO jest nieocenioną pomocą w procesie rekrutacji oraz bardzo efektywnym wsparciem w zarządzaniu. Przekazanie kierownikom wiedzy o profilu osobowym poszczególnych pracowników i nauczenie ich, w jaki sposób powinni motywować, wprowadzać zmiany, czy oceniać efekty pracy swoich podwładnych zwiększa ich efektywność i lojalność i przede wszystkim zmniejsza chęć poszukiwania nowej pracy.

Test do Selekcji i Treningów (TST) to z kolei narzędzie bardzo twarde, to pięć testów wykonywanych na czas, zgodnie z procedurą, która wszystkim kandydatom daje równe szanse. TST mierzy poziom inteligencji płynnej, czyli potencjał rozwojowy oraz szybkość przyswajania wiedzy, umiejętności i procedur w poszczególnych obszarach (porównywanie elementów, rozumowanie, posługiwanie się liczbami, pamięć operacyjna i orientacja przestrzenna) Wyniki TST mierzone są w centylach – zarówno poszczególne badane obszary jak i wynik ogólny. Poziom inteligencji płynnej badanej osoby może być na poziomie średniej krajowej (takich osób jest najwięcej), poniżej lub powyżej tej średniej.

Poziom średni (między 35 a 65 centylem) oznacza, że ta osoba z normalną prędkością przyswaja wiedzę w danym obszarze. Poziom poniżej średniej (mniej niż 35 centyl) oznacza, że na naukę potrzeba więcej czasu niż przeciętnie. Udzielanie

informacji zwrotnej kandydatowi z wynikiem ogólnym na poziome 14 centyla jest na początku nieco stresujące, ale zawsze powtarzam, że pracowitością i uporem można góry przenosić. Taki wynik pokazuje, że kandydat będzie musiał włożyć więcej wysiłku i poświęcić więcej czasu na naukę nowych rzeczy. Tylko, czy w branży IT jest miejsce dla takich osób?

Przyznaję, klika razy zatrudniłam osoby z wynikiem poniżej średniej. Zawsze było to zauważalne w późniejszej pracy. Wolniejsze tempo wykonywania zadań i konieczność udzielania częstszych wyjaśnień były zgłaszane przez przełożonych podczas ocen okresowych. Wyjątkiem jest sytuacja, kiedy zatrudniamy osobę bardzo doświadczoną, z dużą wiedzą, gotową od razu działać w naszych strukturach. Wtedy czas poświęcony na naukę nie ma znaczenia, bo ta wiedza została już nabyta i teraz można z niej korzystać.

Życie nie jest sprawiedliwe i w zawodach, które wymagają ciągłego podnoszenia kwalifikacji, otwartego umysłu i szybkiego zrozumienia nowych tematów najlepiej sprawdzają się osoby z wynikami powyżej 65 centyla. Znam kilkanaście osób, których ogólny wynik oscyluje w okolicy 95. Osoby te z dużą łatwością uczą się nowych rzeczy, niezwykle szybko rozumują i chętnie podejmują się nowych wyzwań.

APO i TST nie są wobec siebie konkurencyjne, a zdecydowanie komplementarne. Dają szeroką wiedzę o badanej osobie minimalizując ryzyko podjęcia złej decyzji przy rekrutacji, zmianie zadań, czy promocji.

Do osiągniętych wyników w testach należy jeszcze dodać wrażenie z rozmowy rekrutacyjnej, informacje zawarte w CV i… intuicję oraz doświadczenie osoby z Działu HR. Takie połączenie znacznie zwiększa szansę sukcesu.

A zatem powodzenia!

67

58

Z wykształcenia socjolog specjalizujący się w dziedzinie komunikacji społecznej. Przygodę z branżą HR rozpoczął  7 lat temu jako rekruter w firmie outsourcingowej świadczącej usługi marketingu bezpośredniego. Od 2009 roku pomaga Pracodawcom w doborze odpowiednich narzędzi rekrutacyjno-wizerunkowych w serwisie GoldenLine. Swoimi obserwacjami z rynku pracy dzieli się na blogu rekrutacyjnym GoldenLine.

Jacek Krajewski

Rok 2014 i wiążące się z nim wyzwania dla rekruterów można porównać do Układu Słonecznego. Wszystko będzie się kręcić wokół identyfikacji i pozyskiwania talentów. Polska gospodarka powoli nabiera rozpędu, co spowoduje wzrost zapotrzebowania na nowych pracowników. Wskaźniki gospodarcze, takie jak wzrost PKB, dają do zrozumienia, że ten rok z pewnością nie będzie gorszy od poprzedniego. Zwiększone potrzeby rekrutacyjne pojawią się w takich branżach jak: motoryzacja i lotnictwo, kancelarie prawne, firmy konsultingowe, księgowość, a także centra usług wspólnych (BPO/SSC). Oczywiście w tym gronie nie może zabraknąć sektora IT oraz telekomunikacyjnego – z pewnością należą one do najbardziej perspektywicznych pod kątem zatrudnienia oraz wynagrodzeń.

5569

Z jakimi wyzwaniami stawianymi przez rynek pracy będą musieli w najbliższym czasie mierzyć się rekruterzy?

Leona Koźmińskiego w Warszawie. Oprócz tego widać ogromną potrzebę wymiany doświadczeń w zakresie budowania i zarządzania marki pracodawcy. Nie tylko podczas dużych wydarzeń branżowych. Spotkania w formule unconference (jak np. #truWarsaw) i przy kawie („śniadania HR-owe”), podczas których każdy uczestnik jest zaangażowany w dyskusję, staną się w tym roku jeszcze bardziej popularne.

W myśl zasady „bądź tam, gdzie jest Twoja publiczność” kolejni pracodawcy pochylą się nad swoimi profilami w mediach społecznościowych. W tym roku zaobserwujemy jeszcze większą koncentrację na portalach, w których kandydaci z jednej strony poszukują informacji o pracodawcach, z drugiej zaś dbają o swój profesjonalny wizerunek w sieci (np. GoldenLine). Prowadzenie komunikacji ze społecznością potencjalnych pracowników będzie nieodzownym elementem tego procesu. Równie ważne będzie śledzenie opinii wystawionych przez byłych i aktualnych pracowników i wyciąganie z nich odpowiednich wniosków pod kątem przyszłych działań wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Badanie „Najbardziej Pożądani Pracodawcy 2013” firmy Antal potwierdza, że opinie o firmie w sieci zaraz po znajomych stanowią jedne z najważniejszych źródeł informacji dla kandydata poszukującego zatrudnienia.

Wykorzystanie technologii mobilnych oraz mediów społecznościowych znajduje coraz większe zastosowanie. Walka o pracownika zmusza do działań niestandardowych (szczególnie w branży IT). Triumfy będą święcić zintegrowane działania, których przejawem są zarówno kompleksowo przygotowane kampania wizerunkowe jak i viralove działania takie jak filmy na YouTube. Z pewnością nie zabraknie również nietuzinkowych ofert pracy. Rekrutacyjny wyścig zbrojeń zapo-wiada się bardzo interesująco i praktycy branży HR będą mieli o czym dyskutować…

Pomimo rosnącej popularności kierunków informatycznych na studiach, apetyty pracodawców są ciągle niezaspokojone. W tym kontekście

termin „wojny o talenty” nie jest tylko i wyłącznie chwytliwym hasłem, ale rzeczywistością, której rekruterzy muszą stawić czoła. W firmach chcących budować swoją przewagę konkuren-cyjną, absolutnym numerem jeden dla działów HR będzie dostarczanie do organizacji najbardziej utalentowanych pracowników. Ciągła potrzeba wzrostu i nowoczesne technologie wymuszają transformację rekruterów i opuszczenie dotychczasowej strefy komfortu. Najlepsi specjaliści i menedżerowie nie przeglądają standardowych ogłoszeń w portalach rekrutacyjnych. Często wynika to z faktu, że są zadowoleni z obecnej pracy i nie planują zmiany miejsca zatrudnienia. Coraz częściej pracownicy działów HR muszą sprostać wyzwaniu dotarcia do kandydatów pasywnych. Aby podołać temu zadaniu, stają się headhunterami wyszukującymi kandydatów z wysoko cenionymi umiejętnościami w bi-znesowych mediach społecznościowych. Niestety, wysłanie propozycji współpra-cy, to zaledwie połowa sukcesu. Sztuką jest bowiem zmotywowanie potencjalnego kandydata do wzięcia udziału w rekrutacji. Nie bez przyczyny mówi się przecież, że najlepsi rekruterzy to również świetni handlowcy.

Pojawiają się nowe stanowiska i specjalizacje, o których istnieniu jeszcze kilka lat temu nikt nawet nie śnił, np. Content Manager, Social Media Specialist czy UX Designer. W tym wszystkim niebagatelną rolę odgrywają również technologie mobilne. Drugą pod kątem liczebności grupą wiekową korzystającą w Polsce ze smartfonów są osoby w wieku 20-29 lat, trzecią zaś osoby w wieku 30-39 lat. Rekruterzy

będą coraz częściej wykorzystywać ogromny potencjał tkwiący w tym kanale komunikacji z kandydatami. Optymalizacja zakładki Kariera pod urządzenia mobilne staje się niezbędnym minimum. W  tym roku zwiększy się grono organizacji, które wykonają ten słuszny krok naprzód.

Tematem budzącym nieustannie ogromne emocje będzie kwestia publikowania informacji o zarobkach. Według raportu Gazeta Praca “Social media w rekrutacji” z 2013 roku, aż 60% kandydatów poszukuje informacji o wynagrodze-niach u przyszłych pracodawców. Potencjalny pracownik czytając ofertę pracy i widząc proponowaną pensję jest w stanie podjąć decyzję o wzięciu udziału w procesie rekrutacyjnym. W większości firm w Polsce siatka płac nie jest jednolita - zatem w przypadku podania zarobków w ogłoszeniu jest duże ryzyko, że dotychczasowi pracownicy poczują się sfrustrowani i zdemotywowani. Stanowi to, zatem sporą barierę w umieszczaniu takich informacji w ofertach pracy. Nie zmienia to jednak faktu, że często osoby poszukujące zatrudnienia finalnie i tak docierają do tych danych dzięki poszperaniu w internecie oraz podpy-tując swoich znajomych z danej firmy, do której zamierzają zaaplikować.

Kolejnym wyzwaniem dla rekruterów w Polsce będzie z pewnością budowanie miejsca pracy, jako marki. Nadal w większości firm za działania employer brandingowe odpowiadają działy personalne. Aby wyróżnić się z tłumu, coraz chętniej zwracają się z prośbą o pomoc do działu marketingu. Dodatkowo mają coraz więcej możliwości zdobywania wiedzy i niezbędnych kwalifikacji z tego zakresu. Ruszają kolejne studia podyplomowe poświęcone tematyce employer branding – po krakowskiej AGH przyszedł czas na Akademię

1.

15. edycja cyklicznego badania dynamiki zatrudnienia specjalistów i menedżerów Antal Global Snapshot już

po raz kolejny wskazała na coraz lepszą sytuację na rynku pracy. 63% pracodawców w Polsce planuje rekrutacje na stanowiska średniego i wyższego szczebla w I kwartale 2014 roku. Wraz ze wzrostem potrzeb kadrowych w firmach zauważamy, że coraz trudniejsze staje się pozyskanie dobrego kandydata. Przedsiębiorstwa muszą walczyć o najlepszych pracowników, dbać o employer branding i aktywnie zabiegać o pracowników. Ci najbardziej oblegani specjaliści są zadowoleni z obecnych prac. Otrzymują ponad 10 zaproszeń do procesów rekrutacyjnych rocznie i nie muszą na własną rękę poszukiwać nowego zatrudnienia, a jedynie wybrać najbardziej atrakcyjną ofertę. To sprawia, że oczekiwania kandydatów rosną. Do tego niedobór talentów i zbliżający się niż demograficzny wpływają na zmianę roli rekruterów. Jakie wyzwania stoją przed nimi?

Aby dotrzeć do dobrego specjalisty rekruter musi mieć bardzo rozbudowaną sieć kontaktów w danej branży, a często nawet wąskiej dyscyplinie danej branży. Nie wystarczy już znać 2-3 osób z tego obszaru. Dobry rekruter musi być w stanie, od ręki zadzwonić np. do 20 kierowników jakości w różnych lokalizacjach. To wymaga strategicznego budowania profesjonalnej sieci poprzez spotkania, udział w eksperckich konferencjach czy aktywność w social media. Aby zbudować trwałą relację konieczne jest być postrzeganym przez nierzadko wybitnych specjalistów i menedżerów,

jako prawdziwy ekspert znający branżę i świetnie orientujący się w bieżących trendach. Aby z łatwością poruszać się po wąskich tematach rekruter musi czytać prasę branżową, sam publikować eksperckie teksty, przynależeć do grup i organizacji zrzeszający odpowiedni profil kandydata.

Rekruter musi być ekspertem w wąskiej dziedzinie. Ale rynek nie jest łatwy i posiadając tak specjalistyczną wiedzę równocześnie konsultant powinien z łatwością dobrać i zarekomendować najlepszą formę usług dla pracodawcy, który będzie oczekiwał kompleksowych rozwiązań. Rekrutacja otwarta czy tajna? Pogłębione wywiady czy oprócz tego testy psychometryczne, a może analityczne? A może wsparcie w wyłonieniu nowego menedżera w drodze awansu wewnętrznego? Rozwiązania oferowane przez rekrutera nie powinny się ograniczać tylko do bieżącej potrzeby, ale sprawdzać się również długodystansowo. Powinny pomagać pracodawcy w kształtowaniu strategii firmy. Profesjonalny rekruter powinien potrafić polecić odpowiedni profil pracownika, a czasem rekrutację nawet całego działu czy skierować do jednostki odpowiadającej za rekrutacje w innym obszarze lub doradztwo personalne. Jednym słowem – znać świetnie usługi firmy i myśleć szeroko, potrafiąc wyjść naprzeciw oczekiwaniom klienta oferując czasem nawet niekonwencjonalne rozwiązania.

Nie możemy zapominać, że rekruter reprezentuje nie tylko pracodawcę, ale i kandydata. Prawdziwy ekspert będzie wytrawnym dyplomatą i negocjatorem,

który w równym stopniu będzie dbał o interesy obu stron. Nawet w trudnych sytuacjach doprowadzi do negocjacyjnego ideału, czyli sytuacji win-win, która będzie gwarantem pomyślnego zatrudnienia na dłuższy czas danego pracownika. Przecież nie o to chodzi, żeby kandydat przyjął nie do końca zadowalającą go ofertę, żeby po pół roku ponownie zmienić pracę. Konsultant ds. rekrutacji znając tendencje rynkowe, możliwości i oczekiwania firmy i potencjalnego pracownika może tak doradzać obu stronom, aby osiągnąć satysfakcjonujący rezultat. Na przykład czasami pracodawca nie jest w stanie zaproponować wyższego wynagrodzenia, którego oczekuje kandydat ze względu na duże wydatki związane z dojazdem do miejsca pracy. Być może istnieje szansa na pracę 2 dni w systemie home office – co by było dogodne z perspektywy pracownika i wykonalne dla pracodawcy. Rekruter musi umieć znajdować takie rozwiązania i wypracować porozumienie.

Ostatnią kwestią, choć bynajmniej nie mniej istotną jest wsparcie w kształtowaniu efektywnej polityki employer brandingu pracodawcy. To wsparcie powinno ze strony rekrutera przekładać się na dwie płaszczyzny. Pierwszą z nich jest reprezentacja pracodawcy. To jak profesjonalnie konsultant prowadzi wywiady zawodowe, jego kultura osobista, umiejętność przekazywania informacji zwrotnej – świadczy o firmie. Często konieczne jest wręcz dopasowanie do kultury panującej w danej dyscyplinie czy branży. Rekruter prowadzący projekty w sektorze bankowym będzie nieprofesjonalny przychodząc na spotkanie ubrany w stylu sportowo-eleganckim. Natomiast w branży IT taki strój będzie w pełni uzasadniony i będzie świadczył, że rozumiany jest sposób bycia specjalistów i menedżerów reprezentujących właśnie ten sektor. Drugą płaszczyzną jest doradztwo pracodawcy w zakresie employer brandingu. Firma nigdy nie usłyszy tak

Po pierwsze: specjalizacja

Po pierwsze: kompleksowośćusług

Po czwarte: negocjacje

Po piąte:employer branding

70

Branża rekrutacyjna w Polsce dynamicznie się rozwija. Potrzeby pracodawców rosną, rynek jest coraz trudniejszy, a to stawia nowe wyzwania przed rekruterami w Polsce.

2.

Artur Skibaprezes Antal International i wiceprezes Stowarzyszenia Agencji Zatrudnienia.

szczerych i bezpośrednich opinii, jak rekruter rozmawiający z dziesiątkami kandydatów. Dobry konsultant musi umieć wyciągnąć wnioski z tych rozmów i zaproponować rozwiązania zmierzające do ciągłego ulepszania wizerunku swoich klientów, aby mogli oni pozyskiwać najlepszych kandydatów na rynku.

Jak widać obecnie rynek stawia przed rekruterami szereg wyzwań i wymagań. Dojrzała branża rekrutacyjna, prawdziwi eksperci będą w stanie efektywnie wspierać organizacje w kształtowaniu polityki HR. Wymagać to będzie jednak dużego zaangażowania, wiedzy oraz pasji do wykonywanej pracy.

71

Zapraszamy na: www.hrstandard.pl