MANAJEMEN BIAYA

PENERAPAN SIX SIGMA DI PERUSAHAAN MOTOROLA

Oleh :

Fransisca Natalia (10)

Jaelaert Djoanne Djarna (15)

Muhamad Irfan Fauzi (20)

Ni Putu Pricillya Shanti (24)

LO 5 Measures and Cost of QualityPELAPORAN BIAYA KUALITAS

Yang dimaksudkan dengan biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul yang diakibatkan dari adanya produk yang memiliki kualitas yang buruk. Selain itu biaya kualitas bisa juga diartikan sebagai biaya kegiatan yang berhubungan dengan pencegahan, identifikasi, perbaikan, dan perbaikan kualitas yang buruk. Biaya kualitas dibagi menjadi 4 kategori yaitu :

1. Prevention Costs / Biaya Pencegahan Merupakan biaya-biaya yang terjadi atau yang dikeluarkan dalam usaha untuk mencegah terjadinya kegagalan dalam produk. Yang termasuk dalam biaya pencegahan adalah biaya pelatihan kualitas, biaya perawatan peralatan, dan biaya sistem informasi.

2. Appraisal Costs / Biaya PenilaianMerupakan biaya-biaya yang terjadi pada saat perusahaan melakukan penyaringan atau pendeteksian kegagalan produk. Yang termasuk dalam biaya penilaian adalah biaya pengujian dan inspeksi, ada juga biaya pengujian peralatan dan instrument-instrumen lainnya.3. Internal Failure Costs / Biaya Kegagalan Internal Merupakan biaya-biaya yang terjadi akibat buruknya kualitas ataupun kegagalan produk yang tidak memenuhi standar pelanggan yang terjadi akibat buruknya kualitas selama proses produksi. Contoh dari biaya kegagalan antara lain adalah biaya untuk pengerjaan kembali, biaya proses, dan juga biaya untuk pengetesan ulang.

4. External Failure Costs / Biaya Kegagalan EksternalMerupakan biaya-biaya yang terjadi akibat buruknya kualitass ataupun kegagalan produk yang tidak memenuhi standar pelanggan dan produk tersebut telah terjual. Yang termasuk dalam biaya kegagalan eksternal adalah biaya untukmenyelesaikan keluah konsumen dan barang yang dikembalikan atau ada juga biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk mengembalikan reputasi perusahaan kembali.Secara konsepnya bisa dikatakan jika biaya-biaya kualitas ini bisa dikategorikan menjadi 2 kategori yaitu Conformance Costs dan Nonconformance Costs. Dimana biaya yang termasuk ke dalam Conformance Costs adalah biaya pencegahan dan biaya penilaian, karena kedua biaya ini terjadi dalam rangka untuk memastikan kualitas produk sesuai dengan keinginan dari konsumennya. Dan yang termasuk ke dalam Nonconformance Costs adalah biaya kesalahan internal dan biaya kesalahan eksternal, karena biaya-biaya ini merupaka biaya yang dikeluarkan karena perusahaan menghasilkan produk yang cacat. Sehinggan dapat disimpulkan jika yang menjadi biaya kualitas adalah merupakan hasil penjumlahan dari Conformance Costs dan Nonconformance Costs. PELAPORAN BIAYA KUALITAS

Tujuan dilakukannya pelaporan untuk biaya kualiatas adalah agar manajemen menyadari besarnya biaya yang sudah dikeluarkan, untuk memotivasi dilakukannya perbaikan dalam biaya kualitas, dan untuk menyediakan dasar terhadap dampak investasi peningkatan kualitas mana yang bisa ditukar. Laporan dari biaya kualitas akan berguna jika penerima laporan ini bisa memahami, menerima, dan dapat menggunakan isi dari laporan.

Setiap organisasi harus memilih dan mendesain sistem pelaporan yang dapat diintegrasikan ke dalam sistem informasinya dan juga dapat mempromosikan inisiatif kualitas yang ditetapkan oleh manajemen puncak. Salah satu alat yang mudah dan sangat berguna untuk melakukan pelaporan atas biaya kualitas adalah matriks biaya kualitas. Dimana di dalam matriks biaya kualitas terdapat kolom yang mengidentifikasi fungsi atau departemen di seluruh rantai nilai dan baris yang menggambarkan kategori-kategori COQ, matriks biaya kualitas memungkinkan setiap departemen, fungsi, proses, atau lini produk untuk mengidentifikasi dan mengenali efek dari apa yang sudah dilakukan terhadap total biaya kualitas dan untuk menunjukan dengan tepat bagian dari perbaikan.BIAYA KUALITAS DAN PEMBIAYAAN BERDASARKAN AKTIVITAS

Seperti yang sudah kita ketahui bersama bahwa sistem ABC mengidentifikasi biaya dengan kegiatan dan dengan demikian meningkatkan visibilitas biaya kualitas. Yang dimaksud dengan biaya kualitas adalah biaya yang merupakan hasil dari adanya kualitas yang buruk. Berbeda dari sistem ABC, sistem pembiayaan tradisional, berfokus pada pelaporan biaya perusahaan di fungsi organisasi seperti produksi, penjualan, dan administrasi. Sebuah organisasi dengan sistem ABC yang baik butuh untuk bisa mengidentifikasi biaya dan aktifitas yang terkait dengan COQ dan juga mampu untuk mengkelompokan biaya yang ada berdasarkan kategori-kategori COQ yang sudah dipilih perusahaan untuk digunakan.

LO 6 Non Financial Quality Indications

Seperti yang telah dibahas sebelumnya data keuangan yang relevan dbutuhkan untuk mengarahkan pengambilan keputusan mengenai investasi dan dalam perencanaan dan pengendalian kualitas yang berkaitan dengan biaya. Namun data kinerja nonfinasial juga memiliki peranan penting dalam kerangka komprehensif untuk mengelola dan mengendalikan kualitas. MATRIKS KUALITAS NONFINANSIAL INTERNAL

Organisasi berusaha untuk menspesifikasikan dimensi internal dari kualitas dimana mereka harus fokus agar dapat memenuhi harapan konsumen. Berikut ini dalah contoh dari pengukuran nonfinansial internal :

1. Hasil produksi (Output yang baik atau total output)2. Produktivitas ( Rasio besarnya output yang memenuhi criteria)

3. Jumlah bagian cacat yang diproduksi

4. Pergantian karyawan

5. Catatan keamanan ( Jumlah kecelakaan per bulan, jumlah hari berlalu setelah ada kejadian)

6. Jangka waktu produksi

7. Waktu untuk menghasilkan produk (jasa) baru

Bisa dikatakan jika matrik-matrik yang sudah disebutkan diatas berhubungan dengan proses efisiensi. Dalam kenyataannya, tanggung jawab untuk mengimplementasikan perubahan proses yang didesain untuk meningkatkan pengukuran ini dilakukan dengan cross-functional team seperti halnya melakukan benchmark.

METRIKS KUALITAS EKSTERNAL (KEPUASAN KONSUMEN)

Matriks ini melakukan penilaian dengan sudut pandang sebagai seorang konsumen, contohnya adalah :

1. Jumlah dari unit cacat yang dikirimkan kepada konsumen sebagai persentase dari total unit yang dikirimkan ke konsumen2. Jumlah kompalin dari konsumen

3. Loyalitas konsumen yang bisa diukur atau dilihat dari seberapa sering seorang konsumen melakukan pembelian kembali terhadap produk yang dihasilkan

4. Pengiriman yang terlambat

5. Tingkat pengiriman yang tepat waktu

6. Waktu respon konsumen

7. Net promoter score bisa dilihat dari kemauan konsumen untuk menawarkan produk yang kita miliki ke orang lain.

Di dalam prakteknya matrik yang sebenarnya digunakan sebagai dasar untuk menetukan strategi organisasi. Tetapi dalam kasus pengukuran kualitas internal, matriks membutuhkan tolak ukur untuk membandingkan apa yang sudah dilakukan di suatu periode tertentu.PERANAN PENGUKURAN NONFINANSIAL

Pengukuran nonfinasial internal dan eksternal untuk kualitas adalah penting untuk beberapa alasan antara lain adalah :

1. Kebanyakan dari pengukuran nonfinansial sangat mudah dan murah untuk diperoleh

2. Banyak informasi-informasi yang relevan terhadap karyawan bagian produksi

3. Berfokus pada masalah-maslah pada bidang yang membutuhkan perhatian khusus

4. Beberapa informasi lebih tepat waktu dibandingkan pengukuran financial

5. Dapat digunakan sebagai alat prediksi yang lebih berguna

LO 7 Mendeteksi dan Memperbaiki Kualitas yang Buruk

Setelah data telah selasai dikumpulkan, maka manajemen harus bisa menganalisa data-data yang sudah dikumpulkan, hal ini bertujuan untuk menetukan kapan dan proses mana yang keluar atau tidak sesuai sehinggan perlu untuk diperbaiki. Dimana salah satu cara untuk melakukannya adalah dengan menggunakan Control Chart. Control Chart adalah sebuah grafik yang menggambarkan tentang perilaku sebuah proses. Control chart atau yang dalam bahasa Indonesia biasa disebut dengan grafik pengendalian, memplotkan hasil observasi dari sebuah operasi (atau biaya), yang diambil dalam interval yang konstan, untuk menetukan apakah sebuah proses itu masih di dalam kontrol atau sudah keluar dari kontrol. Adapun tujuan dari penggunaan grafik pengendalian ini adalah untuk membedakan random dan non random variations.Sebuah peta kendali selalu memiliki garis pusat untuk rata-rata, garis atas untuk batas kendali atas dan garis bawah untuk batas kendali bawah. Garis ini ditentukan dari data historis. Dengan membandingkan data saat ini untuk jalur ini, dapat ditarik kesimpulan apakah variasi proses konsisten (kontrol) atau tidak dapat diprediksi (di luar kendali, dipengaruhi oleh penyebab khusus variasi). Ketika titik tengah dan limit dalam control chart ditentukan melalui proses statistic, maka disebut Statistical process control. Sebuah proses dikatakan Statistical control jika tidak ada sampel dari observasi diluar batas yang ditentukan. Ada juga beberapa model umum yang biasa digunakan sebagai peta kendali : UCL = + k CL = LCL = - kdi mana :

= mean dari variable = standar deviasi variable UCL limit = kontrol atas LCL limit = kendali bawah; CL = center line k = jarak batas kontrol dari pusat line, dinyatakan dalam satuan deviasi standar. Ketika k diatur ke 3, kita berbicara tentang diagram kontrol 3-sigma. Secara historis, k = 3 telah menjadi standar yang berlaku di industri.

MENGAMBIL TINDAKAN PERBAIKAN

Ketika grafik pengendalian mengindikasi bahwa ada sebuah proses yang ada di luar kendali ada beberapa teknik yang dapat dipakai untuk tujuan diagnosis dan untuk mengarahkan kepada tindakan perbaikan antara lain :1. HistogramHistogram adalah cara yang berguna untuk menggambarkan distribusi frekuensi data kontinu. Hal ini juga memudahkan penerima laporan karena pola dan variasi angka yang awalnya susah dilihat menjadi lebih mudah dilihat di dalam bentuk histogram. Berdasarkan frekuensinya histogram dibagi menjadi 2 jenis yaitu :

1. Frekuensi histogram

Sumbu vertikal dari histogram mewakili frekuensi kelas.

2. Frekuensi relative histogream

Sumbu vertikal dari histogram mewakili frekuensi kelas relatif. Karakteristik data yang terdeteksi oleh histogram

2. Pareto Diagram Pareto diagram adalah histogram dari faktor yang berkontribusi terhadap masalah kualitas yang ditentukan, dan diurutkan dari faktor yang paling sering terjadi. Diagram pareto ini tidak hanya mengungkapkan frekunsi faktor yang terkait dengan masalah kualitas, tetapi juga memberikan bantuan visual yang berguna.

Contoh dari Pareto Diagram

3. Cause-and-Effect DiagramCause-and-Effect diagram adalah teknik untuk mengidentifikasi semua kemungkinan penyebab (input) terkait dengan masalah tertentu / efek (output) sebelum mempersempit ke sejumlah kecil utama, akar penyebab yang perlu ditangani.Dalam beberapa kasus, Cause-and-Effect diagram menjadi alat yang berharga untuk:1. Berfokus pada penyebab tidak gejala menangkap pengetahuan kolektif dan pengalaman dari kelompok 2. Memberikan gambaran tentang mengapa efek yang terjadi 3. Membangun dasar yang kuat untuk lebih pengumpulan data dan tindakan Cause-and-Effect diagram juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi semua daerah yang perlu ditangani untuk menghasilkan efek positif.

Salah satu contoh cause and effect diagram

LO 8 Lean Manufacturing and Accounting for Lean

LEAN MANUFACTURING/PRODUKSI RAMPING

Produksi ramping adalah praktik produksi yang mempertimbangkan segala pengeluaran sumber daya yang ada untuk mendapat nilai ekonomis terhadap pelanggan tanpa adanya pemborosan. Pada dasarnya filosofi yang digunakan dalam produksi ramping adalah bagaimana kita bisa menghasilkan nilai dengan pekerjaan yang kita lakukan semakin sedikit. Dalam lean manufacturing terdapat 5 prinsip yaitu :1. Memahami Nilai-Nilai Pelanggan

Harus secara eksternal terfokus. hanya yang pelanggan Anda melihat sebagai nilai yang penting,2. Value Stream Analysis-Setelah memahami nilai yang akan diberikan kepada pelanggan, manajemen perlu menganalisis semua langkah dalam proses bisnis perusahaan untuk menentukan mana yang benar-benar menambah nilai. Jika apa yang sudah dilakukan tidak menambah nilai, maka manajemen harus mempertimbangkan untuk mengubah atau menghapus dari proses.3. Pull dan Flow

Proses dari lean production dilakukan untuk memenuhi pesanan konsumen setelah pesanan konsumen tersebut tiba di perusahaan (sistem pull). Perusahaan tidak berproduksis sesuai dengan budget dan perkiraan produksi sehingga membuat terjadinya kelebihan barang persediaan.

4. Pemberdayaan

Di dalam lean manufacturing juga terdapat penilaian secara financial dan nonfinansia yang membantu karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan. Ada box score yang konsepnya sama dengan balance scorecard.

5. Kesempurnaan

Pendekatan lean menekankan pada penggunaan dari Six Sigma, perbaikan terus menerus, dan penghilangan proses-proses yang tidak menambah nilai.AKUNTANSI UNTUK LEANLean Accounting menggunakan value stream sebagai dasar untuk mengukur keuntungan financial yang diperoleh perusahaan selama menerapkan lean production. Lean Accounting menempatkan produk atau jasa perusahaan ke dalam value stream, dimana kelompok-kelompok tersebut merupakan produk/jasa yang berhubungan. Yang kedua adalah dengan menggunakan value stream sebagai dasar perusahaan menjadi mungkin untuk melihat perubahan yang terjadi dalam waktu singkat, berbeda jika perusahaan menggunakan akuntansi tradisional yang tidak menampilkan bagaimana perubahan yang terjadi dalam perusahaan.

Terdapat 3 alasan kenapa perubahan dalam hal financial baru terjadi setelah ada perbaikan operasi dari hasil mengimplementasikan lean manufacturing :1. Konsumen akan diuntungkan karena mereka bisa memesan dengan jumlah yang kecil dan berubah-ubah jangka waktu dan jumlahnya. Walaupun dalam jangkan pendek perusahaan akan mengalami penurunan penjualan namun dalam jangka panjang akan meningkat.

2. Adanya perbaikan di produktivitas akan memunculkan adanya kelebihan kapasitas, sehingga akan banyak mesin yang tidak terpakai. Tidak ada keuntungan financial yang didapat perusahaan di jangka pendek namun di jangka panjang perusahaan bisa melakukan cost saving.

3. Pada saat menggunakan full cost accounting itu berarti bahwa kita memasukan semua biaya produksi sebagai biaya produk, biaya yang fixed juga ikut dimasukkan ke dalam balance sheet sebagai bagian dari persediaan sampai produk terjual. Hal ini dapat diartikan jika kita menggunakan lean manufacturing maka jumlah biaya fixed yang terjadi bisa berkurang seiring dengan berkurangnya persediaan yang ada.

Pengendalian Kualitas Six Sigma Motorola

Six Sigma Motorola merupakan suatu metode untuk teknik pengendalian dan peningkatan kualitas dramatic, yang diterapkan oleh perusahaan Motorola sejak tahun 1986, yang merupakan terobosan baru dalam bidang manajemen kualitas. Banyak ahli manajemen kualitas menyatakan bahwa metode Six Sigma Motorola dikembangkan dan diterima secara luas oleh dunia industri. Hal ini disebabkan manajemen industri frustasi terhadap sistem-sistem manajemen kualitas yang ada. Sistem tersebut dianggap tidak mampu melakukan peningkatan kualitas secara dramatic menuju tingkat kegagalan nol (zero defect). Banyak sistem manajemen kualitas, seperti: Malcolm Baldrige National Quality Aword (MBNQA), ISO 9000, dan lain-lain, hanya menekankan pada upaya peningkatan terus-menerus berdasarkan kesadaran mandiri dari manajeme. Upaya tersebut tanpa memberikan solusi yang ampuh dalam hal terobosan-terobosan yang harus dilakukan untuk meningkatkan kualitas secara dramatic menuju tingkat kegagalan nol. Prinsip-prinsip pengendalian dan peningkatan kualitas Six Sigma Motorola mampu menjawab tantangan ini. Perusahaan Motorola selama kurang lebih 10 tahun setelah implementasi konsep Six Sigma terbukti telah mampu mencapai tingkat kualitas 3,4 DPMO (defect per million opportunitieskegagalan per sejuta kemungkinan).

Setelah Motorola memenangi penghargaan MBNQA (the Malcolm Baldrige National Quality Aword) pada tahun 1988, rahasia kesuksesan mereka menjadi pengetahuan publik, dan sejak saat itu program Six Sigma yang diterapkan Motorola menjadi sangat terkenal di Amerika Serikat. Banyak perusahaan-perusahaan kelas dunia, seperti: General Electric, Allied Signal, Dupont Chemical, Kodak, Texas Instruments, dan lain-lain, mulai melakukan revolusi dalam sistem manajemen kualitas mereka mengikuti prinsip-prinsip Six Sigma. Kelompok perusahaan Astra (Astra Group) yang di Indonesia sangat terkenal merupakan perusahaan dengan manajemen terbaik, serta telah memiliki program Astra Total Quality Control , Texmaco, dan lainnya juga mulai menerapkan metode pengendalian dan peningkatan kualitas Six Sigma.

Pengalaman di Amerika Serikat menunjukan bahwa apabila perusahaan menerapkan dan memfokuskan seluruh sumber daya pada konsep Six Sigma, ia akan memperoleh hasil-hasil berikut:

1. Terjadi peningkatan 1-Sigma dari 3-Sigma menjadi 4-Sigma pada tahun pertama.

2. Pada tahun kedua, peningkatan akan terjadi dari 4-Sigma menjadi 4,7-Sigma.

3. Pada tahun ketiga, peningkatan akan terjadi dari 4,7-Sigma menjadi 5-Sigma.

4. Pada tahun keempat, peningkatan akan terjadi dari 5-Sigma menjadi 5,1-Sigma.

5. Pada tahun-tahun selanjutnya, peningkatan rata-rata adalah 0,1-Sigma sampai maksimal 0,15-Sigma setiap tahun.

6. Perusahaan-perusahaan kelas dunia yaag sangat peduli terhadap kualitas membutuhkan waktu rata-rata 10 tahun untuk beralih dari tingkat operasional 3-Sigma (66.810 DPMOkegagalan per sejuta kesempatan) menjadi tingkat operasional 6-Sigma (3,4 DPMOkegagalan per sejuta kesempatan), yang berarti harus terjadi peningkatan sekitar 66.810/3,4 = 19.650 kali selama 10 tahun atau secara rata-rata sekitar 1965 peningkatan setiap tahun. Suatu peningkatan dramatic.

7. Peningkatan dari 3-Sigma sampai 4,7-Sigma memberikan hasil mengikuti kurva eksponensial (mengikuti deret ukur) sedangkan peningkatan dari 4,7-Sigma sampai 6-Sigma mengikuti kurva linear (mengikuti deret hitung).

Menurut laporan yang dirilis oleh Motorola pada bulan Januari 1999, sekitar $15 milyar berhasil dihemat selama kurun waktu 11 tahun. Semua itu berkat program Six Sigma yang dijalankan secara konsisten di perusahaan tersebut. Selama masa implementasi Six Sigma yang disebut Decade of Improvement di Motorola tersebut, proses cycle time bahkan berhasil dikurangi hingga sekitar 90%.

Beberapa istilah yang terdapat dalam konsep Six Sigma Motorola antara lain:

1. Critial to Quality.

Atribut-atribut yang sangat penting untuk diperhatikan karena berkaitan langsung dengan kebutuhan dan kepusasan pelanggan. Merupakan elemen dari suatu produk, proses atau praktek-praktek yang berdampak langsung pada kepuasan pelanggan.

2. Defect.

Kegagalan untuk memberikan apa yang diinginkan oleh pelangan

3. Defect per Opportunity (DPO).

Ukuran kegagalan yang dihitung dalam program peningkatan kualitas Six Sigma yang mnunjukan banyaknya cacat atau kegagalan per satu kesempatan. Dihitung dngan menggunakan formula : DPO = banyaknya cacat atau kegagalan yang ditemukan dibagi dengan (banyaknya unit yang diperiksa dikalikan banyaknya CTQ potensial yang menyebabkan cacat atau kegagalan itu). Besaran DPO ini jika dikalikan dngan konstanta 1.000.000 akan menjadi ukuran Defect per Millions Opportunities/DPMO. Jadi DPMO = DPO X 1.000.000.

4. Defect per Million Oportunity (DPMO).

Ukuran kegagalan dalam program peningkatan kualitas Six Sigma, yang menunjukan kegagalan per sejuta kesempatan. Target dari pengendalian kualitas Six Sigma Motorola sebesar 3,4 DPMO. Yang diinterpretasikan dalam satu unit produk tunggal terdapat rata-rata kesempatan untuk gagal dari suatu karakteristik CTQ adalah hanya 3,4 kegagalan per satu juta kesempatan (DPMO), tidak dinterpretasikan sebagai 3.4 unit output yang cacat dari sejuta unit output yang diproduksi.

5. Process Capability.

Kemampuan proses untuk memproduksi atau menyerahkan output sesuai dengan ekspektasi dan kebutuhan pelanggan. Process Capability merupakan suatu ukuran kinerja kritis yang menunjukan proses mampu menghasilkan sesuai dengan spesifikasi produk yang ditetapkan oleh menajemen berdasakan kebutuhan dan ekspektasai pelanggan. Perlu dipahami bahwa indeks Cpm digunakan mengacu pada CTQ tunggal atau ide karakteristik kualitas individual. Indeks Cpm mengukur kapabilitas potensial atau yang melekat dari suatu proses yang diasumsikan stabil dan biasanya di definisikan sebagai :

ULS : Upper Limit Spesification

LLS : Lower Limit Spesification

T : Nilai target dari produk (Nilai terbaik untuk karaktristik kualitas yang diharapkan pelanggan)

: (dibaca: mu): Nilai ratarata (mean) proses aktual

2 : Nilai varian dari proses yang merupakan ukuran variasi proses.

Dalam program peningkatan kualitas Six Sigma biasanya dipergunakan kriteria (rule of tomb) sebagai berikut :

Cpm 2: maka perusahaan dianggap mampu dan kompetitif (berusahaan berkelas dunia) 1.99 Cpm 1,00 : maka proses dianggap cukup mampu namun perlu upaya giat untuk peningkatan kualitas menuju target perusahaan berkelas dunia yang memilki tingkat kegagalan sangat kecil menuju nol (zero defect oriented). Perusahaan dengan nilai Cpm ini mempunyai kesempatan melakukan program peningkatan kualitas Six Sigma.

Cpm 1.00 maka proses dianggap kurang mampu dan tidak kompetitif untuk bersaing di pasar global.

6. Variation.

Merupakan apa yang pelanggan lihat dan rasakan dalam proses transaksi antara pemasok dan pelanggan itu. Semakin kecil variasi akan semakin disukai karena menunjukan konsistensi dalam kualitas. Variasi mengukur satu perubahan dalam proses atau praktek bisnis yang mempengaruhi hasil yang diharapkan.

7. Stable Operation.

Jaminan konsistensi proses yang dapat diperkirakan dan dikendalikan guna meningkatkan apa yang pelanggan lihat dan rasakan meningkatkan ekspektasi dan kebutuhan pelanggan.

8. Design for Six Sigma.

Suatu desain untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan kemampuan proses (Process capability). DFSS merupakan suatu metodologi sistematik yang menggunakan peralatan pelatihan dan pengukuran untuk memungkinkan pemasok mendesain produk dan proses yang memenuhi ekspektasi dan kebutuhan pelanggan serta dapat diproduksi atau dioperasikan pada tingkat kualitas Six Sigma.

9. Define, Measure, Analyze, Improve, Control (DMAIC).

Merupakan proses untuk peningkatan terus menerus menuju target Six Sigma. DMAIC dilakukan secara sistematik berdasarkan ilmu pangetahuan dan fakta (systematic, scintific and fact based). Proses close loop ini (DMAIC) menghilangkan langkah-langkah proses yang tidak produktif, sering berfokus pada pengkuran baru dan menerapkan teknologi untuk peningkatan kualitas menuju target Six Sigma (Gasperz, 2002).

Konsep Six Sigma Motorola

Pada dasarnya pelanggan akan puas apabila mereka menerima nilai sebagaimana yang mereka harapkan. Apabila produk (barang dan/atau jasa) diperoses pada tingkat kualitas Six Sigma, perusahaan boleh mengharapkan 3,4 kegagalan per sejuta kesempatan (DPMO) atau mengharapkan bahwa 99,99966 persen dari apa yang diharapkan pelanggan akan ada pada produk itu. Dengan demikian Six Sigma dapat dijadikan ukuran target kinerja sistem industri tentang bagaimana baiknya suatu proses transaksi produk antara pemasok dan pelanggan. Semakin tinggi target Sigma yang dicapai, kinerja sistem industri akan semakin baik. Six Sigma juga bisa dianggap sebagai strategi terobosan yang memungkinkan perusahaan melakukan peningkatan luar biasa (dramatic) di tingkat bawah. Six Sigma juga dapat dipandang sebagai pengendalian proses industri berfokus pada pelanggan, melalui penekanan pada kemampuan proses (process capability).

Pendekatan pengendalian proses 6-Sigma Motorola (Motorolas Six Sigma process control) mengizinkan adanya pergeseran nilai rata-rata (mean) setiap CTQ individual dari proses industri terhadap nilai spesifikasi target (T) sebesar 1,5-Sigma. Konsep Six Sigma Motorola berbeda dari konsep Six Sigma dalam distribusi normal yang umum dipahami selama ini yang tidak mengizinkan pergeseran dalam nilai rata-rata (mean) dari proses.Nilai pergeseran 1,5 Sigma ini diperoleh dari hasil penelitian Motorola atas proses dan sistem industri, dimana menurut hasil penelitian bahwa sebagus-bagusnya suatu proses industri tidak akan 100% berada pada satu titik nilai target, tetapi akan ada pergeseran sebasar rata-rata 1,5 Sigma dari nilai tersebut.

Gambar konsep Six Sigma dengan pergeseran distribusi normal 1,5 Sigma dapat dilihat pada gambar di bawah ini: