rakentamisen palautesystematiikan kehittäminen 22.3 71 rakentamisen... · jokaisen toimijan omasta...

Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion selvityksiä 71 Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Papers 71 Espoo 2007 TKK-RTA-S71

RAKENTAMISEN PALAUTESYSTEMATIIKAN KEHITTÄMINEN

Sami Kärnä Juha-Matti Junnonen

Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion selvityksiä 71 Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Papers 71 Espoo 2007 TKK-RTA-S71 RAKENTAMISEN PALAUTESYSTEMATIIKAN KEHITTÄMINEN

Sami Kärnä Juha-Matti Junnonen

Helsinki University of Technology

Department of Civil and Environmental Engineering

Laboratory of Construction Economics and Management

Teknillinen korkeakoulu

Rakennus- ja ympäristötekniikan osasto

Rakentamistalouden laboratorio

Jakelu:

Teknillinen korkeakoulu

Rakentamistalous

PL 2100

02015 TKK

Puh. (09) 451 3743

Fax (09) 451 3758

E-mail: [email protected]

© TKK Rakentamistalous

ISBN 978-951-22-8725-3

ISBN 978-951-22-8726-0 (PDF)

ISSN 1456-8403

Picaset Oy

Helsinki 2007

1. painos

Rakentamisen palautesystematiikan kehittäminen

TEKNILLINEN KORKEAKOULU http://www.tkk.fi/

TIIVISTELMÄSIVU

Osasto/laboratorio ja URL/verkko-osoite Rakennus- ja ympäristötekniikan osasto/ Rakentamistalous http://www.cem.tkk.fi/fsr/

Julkaisija Teknillinen korkeakoulu Rakentamistalouden laboratorio

Tekijät Sami Kärnä, Juha-Matti Junnonen Julkaisun nimi RAKENTAMISEN PALAUTESYSTEMATIIKAN KEHITTÄMINEN Tiivistelmä

Asiakastyytyväisyydestä ja asiakaslähtöisyydestä on tullut keskeinen kilpailukeino kaikilla tuotannon aloilla, myös rakentamisessa. Kuitenkin rakentamisen asiakastyytyväisyyttä ja siihen liittyvää palautesystematiikkaa on tukittu kansainvälisestikin varsin vähän. Projektimainen liiketoimintaympäristö asettaa erityisiä haasteita rakentamisen palauteystematiikan kehittömiselle, eivätkä muilta teollisuuden aloilta poimitut asiakkuudenhallinnan menettelytavat toimi rakentamisessa sellaisenaan.

Tämän tutkimuksen tavoitteena on kehittää rakentamisen palauteystematiikkaa rakentamisen moniulotteisessa verkostossa. Lähtökohtana on, että palautteen avulla rakennusalan toimijat voivat kehittää ja tehostaa projektinaikaista toimintaansa. Palautteen avulla saatu tieto edistää myös osapuolten yhteistyötä ja oppimista monella tasolla.

Tutkimuksessa on luotu malli ja viitekehys rakentamisen palauteystematiikan kehittämisestä, sekä kehitetty sisältö ja käytännön työkalu rakennusprojektin palautteen keräämiselle. Se sisältää 15 eri kyselyä kunkin osapuolen toiminnan arviointiin, joita voidaan käyttää joustavasti projektin luonteen ja tarpeen mukaan.

Rakentaminen on projektituotantoa, jota leimaa ainutkertaisuus, osapuolten jatkuva vaihtuminen ja tuotannon pitkäaikaisuus. Palautteen saaminen rakentamisen myöhemmistä vaiheista takaisin suunnitteluun on vaikeaa, palautetietoa on vaikea käsitellä siten, että sen perusteella saisi muodostettua systemaattisen tietokannan hyvistä ratkaisuista.

Yksin tilaajan palaute ei monitahoisessa ja monitasoisessa rakennusprojektista riitä, vaan kaikkien hankkeen osapuolten on saatava palautetta hankkeen keskeisiltä sidosryhmiltä. Rakentamisessa tulevan loppukäyttäjän ja tilaajan tyytyväisyys hanketta kohtaan riippuu sekä jokaisen toimijan omasta toiminnasta että koko tuotantoketjun yhteistyöstä. Tällöin on luontevaa kehittää palautejärjestelmä koskemaan koko toimitusketjua (tilaaja – päätoteuttaja – suunnittelija(t) – rakennuttajaorganisaatio –sivu-urakoitsijat – aliurakoitsijat). Lisäksi palautetta tulisi voida hyödyntää jo projektin aikana. Tämä edellyttää, että palautteiden antamisen ja saamisen tulisi olla mahdollisimman helppoa ja että kehitetyn järjestelmän tulisi toimia reaaliaikaisesti web-ympäristössä. Järjestelmän raportoinnin tulisi myös mahdollistaa monipuoliset vertailut eri luokitteluilla, jolloin se hyödyntää suoraan yrityksien kehitystarpeita.

Asiasanat (avainsanat) ja luokat asiakastyytyväisyys, projektijohtaminen, rakentaminen, palaute, verkostot, asiakkuudenhallinta

Paikka Espoo

Vuosi 2007

Sivumäärä 91

Julkaisun kieli suomi

Tiivistelmän kieli suomi

ISBN (painettu) 978-951-22-8725-3

ISSN ja osan numero tai raporttitunnus (painettu) 1456-8403 TKK-RTA-S71

ISBN (elektroninen) 978-951-22-8726-0 (PDF)

ISSN ja osan numero tai raporttitunnus (elektroninen)

URL (verkko-osoite) http://www.cem.tkk.fi/fsr/publications.htm


ESIPUHE Tämä raportti liittyy osana ”PROPAL-projektipalautteella palvelukykyä rakennusalalle” tutkimus- ja kehityshanketta. Hankkeen tavoitteena on ollut kehittää rakennusalalle yhteinen ja monipuolinen projektipalautejärjestelmä, jota osapuolet voivat hyödyntää omassa toiminnassaan ja sen kehittämisessä. Lisäksi hankkeessa on kehitetty rakennusalalle asiakastyytyväisyysmallia. Rakennushankkeeseen osallistuvien tahojen monipuolistuminen ja uudet toteutusmuodot sekä ennen kaikkea asiakaslähtöisyys –vaatimuksen voimistuminen edellyttävät, että koko rakennusklusterissa tarvitaan yhteistä palautejärjestelmää. Koko alan yhteisesti kehittämä ja käsittävä palautejärjestelmä on ainutlaatuinen maailman mittakaavassa, joka kertoo suomalaisen rakentamisteollisuuden uusiutumishalusta ja -kyvystä. Yksittäisten tahojen kehittämiä ja käyttämiä vastaavanlaisia työkaluja kylläkin löytyy Euroopasta, esimerkiksi Iso-Britanniasta, mutta niitä ei ole kehitetty, eikä niitä myöskään hyödynnetä koko alan yhteisenä kehittämisen välineenä. Palautejärjestelmä palvelee suomalaista rakentamista monin tavoin. Yksittäisen yrityksen näkökulmasta se tarjoaa mahdollisuuden oman toiminnan vertailuun muihin yrityksiin sekä mahdollistaa yrityksen toiminnan kehittämisen ja toiminnallisen laadun parantamisen. Se tarjoaa erään työvälineen rakentamisen asiakaslähtöisyyden kehittämiseksi. Keskeinen elementti palautetiedon hyödynnettävyydelle on organisaation, tiimien ja tiimien jäsenten henkilökohtainen oppiminen. Rakennusalan yritysten rakennusprojektin aikaisen yhteistyösuhteen ja palvelukyvyn kehittäminen edellyttää siten rakennusprojektin erityispiirteet huomioonottavia, monipuolisia yhteistyösuhteen onnistumista kuvaavia mittareita ja toimintatapoja. Toimiva palautejärjestelmä on sellainen. Tutkimus- ja kehityshankkeen päärahoittajana toimi Tekes. Lisäksi tutkimusta ovat rahoittaneet useat organisaatiot ja yritykset, joiden edustajista on myös muodostettu tutkimuksen johtoryhmä. Esitämme suuret kiitokset tutkimuksen rahoittajille sekä tutkimusta ohjanneille johtoryhmän jäsenille.


2

Kari Hiltunen Juha Salminen Kauko Wasenius Raimo Määttä Aija Tasa Raimo Seppälä Tapani Karonen Kai Tattari Jyri Mäkelä Jukka Pekkanen

Tekes NCC Rakennus Oy NCC Rakennus Oy RALA ASRA Rakli SML Tiehallinto Rakennusteollisuus RT Rakennusteollisuus RT

Reijo Halme Kalle Mauriala Elina Mäkelä Ismo Tawast Timo Laapio Matti Alho Harri Saarinen Petri Lydman Seppo Hakari

Ilmarinen SRV Viitoset Oy Pöyry Oy Ramboll Oy Peab Seicon Oy VAV Destia, ent. Tieliikelaitos Destia, ent. Tieliikelaitos ISS Proko

Lisäksi tutkimus- ja kehityshankkeeseen osallistui Mitri Häkkinen ja Seppo Savolainen FeedbackDialog Oy:stä, Rune Paananen Rakentamisen Laatu RALA ry:stä ja Erkki Lehti Psycon Oy:stä Tutkimus- ja kehityshankkeen yhteydessä järjestettiin useita workshop –tilaisuuksia, joiden yhteydessä määriteltiin palautejärjestelmän toiminnallisuutta ja systematiikkaa sekä sisältö. Haluamme kiittää kaikkia tutkimukseen osallistuneita yrityksiä ja henkilöitä heidän panoksestaan tutkimuksen onnistumiseksi. Helsingissä 22.03.2007 Sami Kärnä Juha-Matti Junnonen


3

SISÄLLYSLUETTELO

TIIVISTELMÄ ESIPUHE

1 JOHDANTO.........................................................................................................4

1.1 TAUSTA .................................................................................................................................4 1.2 TUTKIMUKSEN TAVOITTEET JA RAKENNE ..............................................................................8

2 PALAUTTEEN MERKITYS YRITYKSEN TOIMINNASSA.....................11

2.1 PALAUTTEEN LUONNE JA MERKITYS ....................................................................................11 2.2 PALAUTTEEN KERÄÄMINEN .................................................................................................12 2.3 PALAUTTEEN HYÖDYNTÄMINEN JA KÄYTTÖTARKOITUKSIA ................................................15

3 RAKENTAMISEN ERITYISPIIRTEET JA MENESTYSTEKIJÄT .........22

3.1 YLEISIÄ TEKIJÖITÄ .......................................................................................................................22 3.2 RAKENTAMISEN LAADUN OSATEKIJÄT.................................................................................24

3.2.1 Rakennuksen laatu..........................................................................................................26 3.2.2 Rakennusprosessin laatu ................................................................................................28

3.3 RAKENTAMISEN OSAPUOLET, TEHTÄVÄT JA ROOLIT ............................................................31 3.4 ASIAKASTYYTYVÄISYYS RAKENNUSALALLA.......................................................................34 3.5 ASIAKASLÄHTÖISET TOIMINNAN MITTARIT RAKENNUSALALLA...........................................37

4 RAKENTAMISEN PALAUTESYSTEMATIIKKA......................................42

4.1 KEHITTÄMISEN YLEISET LÄHTÖKOHDAT..............................................................................42 4.2 MAHDOLLISIA ONGELMIA JA PALAUTEANSOJA ....................................................................45 4.3 PROPAL-PALAUTEJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMISEN LÄHTÖKOHDAT ....................................48 4.4 JÄRJESTELMÄN RAKENNE JA TOIMINTATAPA .......................................................................52

4.4.1 Taustamuuttujat..............................................................................................................53 4.4.2 Osallistujien ja palautekierrosten määritykset...............................................................56 4.4.3 Palautteen antaminen.....................................................................................................59 4.4.4 Raportointi .....................................................................................................................60

5 YHTEENVETO ................................................................................................66

LOPUKSI ...................................................................................................................68

LÄHTEET..................................................................................................................69

LIITTEET ..................................................................................................................74

Liite 1. KYSELYLOMAKKEET.....................................................................................................74 Liite 2. Esimerkkejä KPI-mittareista UK:ssa ...............................................................................84


4

1 Johdanto

1.1 Tausta

Asiakastyytyväisyydestä ja asiakaslähtöisyydestä on tullut keskeinen kilpailukeino kaikilla tuotannon aloilla. Myös rakentamisessa asiakaslähtöisyyden painoarvo on kasvanut kiristyvän kilpailun ja kasvavien asiakasvaatimusten takia. Perinteisesti asiakasvaatimukset ovat kohdistuneet valmistettavaan rakennukseen, mutta yhä enenevässä määrin vaatimuksia kohdistetaan myös itse tuotantoprosessiin ja sen sujuvuuteen. Asiakkaiden tilanteessa ja tarpeissa tapahtuu jatkuvasti kehitystä, joiden myötä rakennusprosessiin kohdistuvat vaatimukset muuttuvat ja odotukset rakennusprojektiin osallistuvien tahojen toimintaan kasvavat. Myös rakentamisen laatua on perinteisesti mitattu kustannusten, aikataulujen ja tuotannon laadun kautta, joka korostaa rakennustuotannon perinteistä tuotantolähtöistä näkökulmaa. Ennen rakennus oli määräävässä asemassa, ratkaiseva osaamisalue oli tuotanto ja asiakas nähtiin ”arvoketjun” loppupäässä sijaitsevaksi rakennuksen vastaanottajaksi. Kuitenkaan tämä sangen pelkistetty ajattelutapa ei enää täysin kuvaa rakentamisen nykytilaa, aan rakennusalaan kytkeytyy yhä voimakkaammin toiminnan asiakaslähtöisyys, jolloin palvelu ja palvelun laatu korostuvat perinteisten tekijöiden rinnalle. Oleellista on, että yrityksellä on edellytykset tuottaa tuotteita ja palveluita oikeilla tavoille asiakkaille kilpailukykyisesti. Asiakkaan merkitys toiminnan ja laadun määrittelijänä on siten korostunut voimakkaasti ja käy yhä tärkeämmäksi. Määritelmällisesti asiakaslähtöisyydellä tarkoitetaan organisaation kykyä ymmärtää ja tyydyttää asiakkaiden tarpeet 1. Asiakaslähtöisyyden pääpiirteet voidaan jäsentää seuraavasti 2:

• Asiakaslähtöisyydessä asiakkaan näkökulma on ensisijainen, muiden sidosryhmien intressejä unohtamatta, pyrittäessä kehittämään yrityksen pitkän aikavälin kannattavuutta 3

• Asiakaslähtöisyys on organisaation kyky tuottaa, levittää ja hyödyntää asiakkaita ja kilpailijoita koskevaa tietoutta kaikkialla organisaatiossa 4

• Asiakaslähtöisyys on kilpailulähtöisyyden lisäksi organisaation toimintojen ja resurssien koordinointia asiakkaan lisäarvon tuottamiseksi 5

1 Day, G. S. (1990), s. 358. 2 Day, G. S. (1994), s. 37. 3 Deshpandé, R. et al. (1993), s. 27. 4 Kohli, A. K. & Jaworski, B. J. (1990), s. 6; Jaworski, B.J. & Kohli, A.K. (1993), s. 53. 5 Narver, J. C. & Slater, S. F. (1990), s. 21-22; Slater, S. F.& Narver, J. C. (1994), s. 22-23; Shapiro, B. P. (1988), s. 120-122 .


5

Asiakaslähtöisyys edellyttää, että yrityksen on kerättävä tietoa asiakkaista ja asiakkaiden kokemuksista. Asiakaslähtöisyydessä korostuu organisaation kyky tunnistaa asiakkaiden tarpeet sekä tämän pohjalta kyky tarjota asiakkaille kilpailijoista poikkeavaa tai kilpailijoita parempaa lisäarvoa 6. Asiakaslähtöisyyden kehittäminen merkitsee sitä, että yritys kohdistaa suhteellisesti aikaisempaa enemmän voimavaroja osaamista kehittäviin toimintoihin vaaliakseen ja syventääkseen olemassa olevia asiakassuhteita. Tämänkaltainen toimintatapa edellyttää yhteistä kieltä, yhteistä tavoitetta, avoimuuden ja keskinäisen kunnioituksen kulttuuria, yhteisiä pätevyysalueita sekä asiakkaisiin integroituneiden muutosprosessien kehittämistä 7. Asiakaslähtöisyys edellyttää myös yrityksen sisäistä kehittämiskulttuuria. Kehittämiskulttuuri syntyy jatkuvan oppimisen tuloksena pyrittäessä ratkaisemaan asiakkaiden ongelmia. Asiakaslähtöisyys asettaa toisin sanoen yrityksille haasteen määritellä ja hallita avainasiakkaansa, ymmärtää asiakkaiden tarpeet eri keinoin, hallita jatkuvuutta ja riskiä, löytää liiketoiminnan ydinalue ja kehittää jatkuvasti toimintaansa saatavan palautteen perusteella. Asiakaslähtöinen liiketoimintaosaaminen voidaankin jakaa suhdelähtöisyyteen, tietoihin ja taitoihin sekä prosessien yhdistämiseen ja virittämiseen samansuuntaisiksi (kuva 1). Mitä kauemmaksi organisaatio etenee kutakin vektoria pitkin, sitä lähempänä se on niitä osaamisalueita, joita tarvitaan yhteistyökumppanuudessa asiakkaiden kanssa. Yksittäisten liiketoimien osaaminen ilmentää liiketoiminnan alhaisempaa kehitysprosessia, lisäarvoa tuottava suhdeosaaminen astetta korkeampaa kehitystasoa ja yhteistyökumppanuuden osaaminen korkeinta liiketoiminnan kehitystasoa ja menestymisen astetta. Se, onnistuvatko yritykset kehittämään markkinoihin liittyvää ja kilpailijoitaan parempaa osaamista, riippuu niiden halukkuudesta muuttaa ajattelutapaansa ja käyttäytymistään, hankkia tietoa asiakkaistaan sekä yhdistää avainprosessejaan sekä virittää niitä samansuuntaisiksi. Niiden on hallittava sekä liiketoimintaprosessien johtaminen, verkostoituminen että asiakastyytyväisyyden johtaminen. Henkilöstön osaaminen mitataan viime kädessä organisaation osaamisen ja asiakkaiden ongelmien ratkaisemisen kautta. Kehittäminen vaatii työntekijöiden osallistumista ja yksilöissä sekä työyhteisössä käynnissä olevien oppimis- ja kehitysprosessien hyödyntämistä. Työssä oppiminen ja ammatillinen kehittyminen organisoituvat monimutkaisten ja –suuntaisten vaikutussuhteiden evaluoinnin kautta koko organisaation työn kontekstissa. Onnistuminen riippuu resursseista, tahtotilasta sekä sitkeydestä voittaa yksittäisiin liiketoimiin liittyvä ajattelutapa.

6 Liu, H. (1995), s. 57 . 7 Humala, I. (2004), s. 45.


6

Suhdelähtöisyys

Tiedot ja taidotProsessien yhdistäminen ja virittäminen samansuuntaisiksi

Yksittäisen liiketoimien osaaminen

Yhteistyökumppanuuden osaaminen

Lisäarvoa tuottava suhdeosaaminen

Kuva 1. Asiakaslähtöisen liiketoimintaosaamisen kolme ulottuvuutta (Day 2000). Asiakaslähtöisyyteen liittyy läheisesti asiakkailta oppiminen. Toimintaympäristön muuttuminen edellyttää yritykseltä erityisesti kykyjä selviytyä prosesseista pystyäkseen kehittämään kilpailukykyään 8. Myös yhteistyö asiakkaiden kanssa edellyttää asiakkaiden toimintatavan omaksumista ja oppimista. Oppiminen edellyttää yleisesti sitä, että kykenee myöntämään, että jokin toiminta ei ole toimi parhaalla mahdollisella tavalla. Myös muutoksen dynamiikka on hallittavissa vain oppimalla. Halu pysyä mukana tärkeässä asiakassuhteessa motivoi yritystä jatkuvasti oppimaan sekä kehittämään sellaista osaamista, jonka se on havainnut itseltään puuttuvan, ja voimistamaan käyttäytymistään sen mukaan. Yhä enemmän oppimista pidetään pääasiassa jatkuvana työhön perustuvana toimintana, joka on välttämätöntä suoriutumiseksi organisaatioympäristön muuttuvista vaatimuksista 9. Rakennusprojektissa asiakaslähtöisyyden edellytyksenä on, että projektissa käytettävissä olevat resurssit käytetään mahdollisimman tehokkaasti ja yhteisesti asetetut tavoitteet saavutetaan siten, että asiakkaan projektista saama arvo olisi mahdollisimman suuri 10. Asiakaslähtöisyyden korostumisen merkityksen kasvu synnyttää paineen jatkuvaan kehittymiseen ja oppimiseen sekä toiminnan asiakaspalautteen kartoittamiseen. Palautetiedon avulla varmistetaan, että toiminta on toteutettu, kuten on suunniteltu ja asiakkaan vaatimukset ja tavoitteet on saavutettu. Rakennusprojektissa toiminnan asiakaslähtöisyyden toteutumista vaikeuttaa se, että projektissa on useita osapuolia ja asiakkuuskenttä on hajautunut ja moniulotteinen. Rakennusprojektissa eri 8 Buchanan, D. & Huczynski, A. (1997), s. 482-483. 9 Sambrook, S. & Stewart, J. (2000). 10 Pinto, J.K. & Rouhiainen, P. (2001), s. 10.


7

tahojen keskinäinen toiminta vaikuttaa toisten tahojen toimintaan ja rakennuttaja asiakkaana on aktiivinen toimija projektissa, jolloin hänen toiminnallaan on huomattava vaikutus projektin onnistumiseen. Lisäksi rakennuttaja hankkeen alullepanijana ja urakoitsija palveluntuottajana arvioivat yksittäisen projektin onnistumista pääsääntöisesti vain omista lähtökohdistaan ja omien tavoitteidensa näkökulmasta. Asiakastyytymättömyyttä rakentamisessa aiheuttaa usein ristiriita näiden näkökulmien välillä 11. Urakoitsija tarkastelee projektia pitkälti objektiivisten tekijöiden kautta, jotka on määritelty sopimuksissa (aikataulu, kustannukset ja laatu). Rakennuttaja tarkastelee näiden objektiivisten tekijöiden lisäksi myös urakoitsijan toimintaa omista subjektiivisista lähtökohdistaan. Asiakaslähtöisyyden avulla näitä ristiriitoja voidaan kaventaa esimerkiksi viestinnän avulla. Kuitenkin asiakaslähtöisyys on keskeinen osa projektin menestystä aikataulun, kustannusten ja toiminnan laadun ohella. Urakoitsijan näkökulmasta asiakaslähtöisyyden korostamisen keskeisenä tavoitteena on liiketoiminnan jatkumisen ja tuottoisuuden varmistaminen. Rakennuttajan positiiviset kokemukset urakoitsijan toiminnasta, johtavat siihen, että urakoitsija saa samalta asiakkaalta tarjouspyyntöjä myös tulevaisuudessa. Urakoitsijan näkökulmasta projektissa tulisi kiinnittää huomiota rakennuttajan saamaan kokonaisarvoon lyhyen aikavälin voittojen tavoittelun sijasta. Hyvää asiakassuhdetta voidaan pitää rakennusprojektin keskeisenä onnistumisen edellytyksenä, joka tarjoaa edellytykset asiakassuhteen pitkäkestoisuudelle. Kehittämällä rakennusprosessia voidaan tukea hyvän asiakkuuden menestystekijöitä ja torjua uhkatekijöitä rakentamisen moniulotteisessa asiakkuuskentässä. Rakentamisen palautesystematiikan kehittäminen kytkeytyy osapuolten yhteistyömenettelyihin ja tiedonvaihtoon, jolloin se vahvistaa osaltaan menestystekijöitä ja torjuu uhkia hyvän asiakkuuden saavuttamiseksi. Rakennusprojektin asiakkuuden menestys- ja uhkatekijät ovat 12:

1. Avoin kommunikaatio 2. Systemaattinen tiedonvaihto 3. Yhteinen ongelmanratkaisu ja kyky saavuttaa asetetut tavoitteet 4. Osapuolten välinen luottamus 5. Joustavuus muutostilanteissa 6. Molemminpuolinen osallistuminen 7. Tiedon huono hyödynnettävyys 8. Osapuolilla erilaiset tuote- ja prosessitulosten odotukset 9. Heikko osaprosessien hallinta 10. Epäselvät tai puutteelliset vastuut ja valmiudet

11 Mbachu, J. & Nkado, R. (2000). 12 Pekkanen, J. (2004).


8

Jotta rakennusprojektissa voidaan vahvistaa asiakkuuden menestystekijöitä ja torjua uhkatekijöitä, tarvitaankin palautetta projektin toiminnallisista tekijöistä.

1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja rakenne

Tämän tutkimuksen tavoitteena on kehittää rakentamisen palautesystematiikkaa vastaamaan alan toimijoiden tarpeita dynaamisessa projektiympäristössä. Tutkimuksen kantaaottavana visiona on, että palautteen avulla rakennusalan yritykset voivat kehittää omia sisäisiä toimintatapojaan ja prosessejaan. Palautetiedon avulla voidaan arvioida miten hyvin tuotantoprosessi toimii ja miten se on kehittynyt. Palautetiedon avulla voidaan myös hahmottaa menettelyjä siitä, kuinka rakennusprojektiin osallistuvien tahojen yhteistyö voisi olla toimivampaa. Rakennusalan toiminnan jatkuva parantaminen ja yhteistyösuhteiden kehittyminen parantaa välillisesti koko alan toiminnallista laatua ja asiakaslähtöisyyttä sekä edistää yritysten kilpailukykyä. Tutkimuksen esiselvitysvaiheessa havaittiin, että työvälineitä asiakaslähtöisyyden kehittämiselle rakentamisessa on olemassa hyvin vähän ja aihepiirin tutkimus on kansainvälisestikin vielä hyvin alkuvaiheessa. Rakentamisen erityispiirteiden johdosta alalle kaivataan projektimaisen liiketoiminnan huomioonottavia työkaluja asiakaslähtöisyyttä ja toiminnan tehokkuutta parantamaan. Esimerkiksi Isossa-Britanniassa lukuisa joukko organisaatioita mittaa rakentamisen suorituskykyä kukin omista lähtökohdistaan, mutta kaikkien keskeisten osapuolten arviot yhteensovittavia järjestelmiä ei ole olemassa. Esiselvitysvaiheen haastatteluissa ilmeni, että rakennusprojektiin osallistuvat yritykset kaipaavat eri osapuolten välistä palautetta myös hankkeen aikana eikä vain hankkeen lopussa. Lisäksi kaivattiin oman yrityksen toiminnan onnistumisen vertailumahdollisuutta myös muiden yritysten toimintaan. Esiselvitysvaiheessa kävi myös ilmi, että yritysten nykyiset palautejärjestelmät ovat vielä kehittymättömiä, vaikkakin lähes kaikki yritykset keräävät palautetta jossain muodossa. Tällä hetkellä palautetiedon hyödyntäminen on varsin kehittymätöntä ja painopiste on palautetiedon keräämisessä ja varastoinnissa, eikä palautteiden hyödyntämisessä. Jotta palautetietoa pystytään hyödyntämään toiminnassa ja sen kehittämisessä, on palautetiedon kerääminen ja yhdistely oltava mahdollisimman automatisoitu sekä vähän aikaa ja resursseja vievää. Keskeinen ominaisuus palautejärjestelmälle on monipuolinen ja helppokäyttöinen raportointi. Suomessa Rakentamisen Laatu RALA ry on kerännyt projektin onnistuneisuutta kuvaavaa hankepalautetta. Hankkeen päätyttyä tilaajan tai toimittajan aloitteesta on koottu tilaajan kokemukset toteutuneesta hankkeesta määrämuotoisella palautelomakkeella. RALAn hankepalaute on ollut perinteinen lomakemalli, joka ei valitettavasti ole saanut riittävästi alalla


9

huomiota, eikä sitä näin ollen ole käytetty riittävästi. Sen puutteina on pidetty epätarkkoja kysymyksiä, suppeita raportointimahdollisuuksia sekä keskittymistä vain rakennuttaja-pääurakoitsija suhteeseen. Palautesystematiikan kehittämisen yhtenä lähtökohtana on ollut entistä monipuolisemman palautejärjestelmän kehittäminen kaikkien alan toimijoiden tarpeisiin. Asiakkaalla tarkoitetaan tässä yhteydessä rakennusprojektin tilaajaa, joka voi olla myös tilan käyttäjä. Rakennusprojektin palautesystematiikan kehittämisen keskeisenä lähtökohtana on ollut projektin osapuolten yhteistyön parantaminen ja ongelmakohtien selvittäminen, jolloin rakentamisen loppukäyttäjät on rajattu tutkimuksen ulkopuolelle. Tutkimuksessa on rajauduttu projektin sisäisiin asiakkuuksiin, sekä projektin eri toimijoiden välisiin suhteisiin osapuolten virallisista sopimussuhteista riippumatta. Pyrkimyksenä on, että projektin sisällä rakentamisen eri ammattilaistahot arvioivat rakennushankkeen rakennuttamis-, suunnittelu- ja rakentamistoimintoja. Rakentamisen tärkeän osapuolen, tilan loppukäyttäjän arvio rakentamisen eri toiminnoista, voi sisältää epätarkkuuksia ja toisaalta käyttäjät muodostavat keskenään hyvin heterogeenisen ryhmän, joka vaatii hyvin erityyppisen lähestymistavan käyttäjän arviointiin rakennusprojektista, tilan luovutuksesta ja käyttöönotosta sekä toiminnallisuudesta rakennuksen elinkaaren aikana. Rakennuksen käyttäjäpalautteen kehittäminen on kuitenkin luonnollinen jatko toteutettavalle tutkimukselle ja koko rakennuksen elinkaaren palautteen kehittämiselle. Tutkimuksen rakenne ja sisältö on esitelty kuvassa 2. Selvityksen ensimmäinen ja toinen luku tarkastelevat rakentamisen asiakaslähtöisyyttä, palautetta käsitteenä ja liikkeenjohdon työkaluna. Ne toimivat yleisenä viitekehyksenä rakentamisen palautesystematiikan kehittämiselle ja palautteen olemuksen ymmärtämiselle. Kolmas luku käsittelee rakentamisen erityispiirteitä ja projektituotannon en ongelmia, jotka vaikuttavat osaltaan myös palautesystematiikan kehittämiseen. Rakentamisen dynamiikan ja erityispiirteiden ymmärtäminen on ensiarvoisen tärkeää, koska ne asettavat erityisiä vaatimuksia systematiikan kehittämiselle. Näin kehitettyä palautejärjestelmää voidaan soveltaa ottamaan huomioon rakentamisen projektimaisen liiketoimintaympäristön vaatimukset. Neljäs luku käsittää palautejärjestelmän rakentamisen lähtökohtia ja vaatimuksia sekä esittelee kehitetyn palautesystematiikan työkalun rakenteen ja keskeisen sisällön, johon liittyvät palauteprosessin kehittäminen, eri palautevirtojen määrittely sekä kysymyssarjojen sisällöt. Siinä esitellään palautejärjestelmän ominaisuuksia: käyttöliittymä, toiminnot ja erilaiset raportointimahdollisuudet. Lisäksi osio sisältää grafiikkaa kehitetystä projektipalautejärjestelmästä.


10

Yleinenpalautteenviitekehys

Rakentamisenerityispiirteet ja

ongelmat

Vaatimuksetpalautesystematiikan

kehittämiselle

Palautejärjestelmän rakenne ja sisältö

Palautejärjestelmän ominaisuudet

- Palauteprosessi kehittäminen- Palautevirtojen määrittely- Kysymyssisältöjen luonti

- Palaute käsitteenä ja liikkeenjohdontyövälineenä- Palautteen käyttötarkoituksia

- Projektituotannon erityispiirteet- Osapuolten tehtävät ja roolit- Ongelmat ja haasteet- Asiakastyytyväisyys

- Käytettävyys- Sisältö- Avoimuus- Hyödyntäminen

- Käyttöliittymä- Palautteen avoimuus- Projektin raportointi- Yritystason raportointi



ongelmat


kehittämiselle










ongelmat


kehittämiselle








Kuva 2. Tutkimuksen rakenne ja sisältö.


11

2 Palautteen merkitys yrityksen toiminnassa

2.1 Palautteen luonne ja merkitys

Yleisesti palaute on viestintää, jolla tarkoitetaan henkilön toiminnasta annettua kommentointia, joka voi olla spontaania ja on usein luonteeltaan kvalitatiivista. Yksinkertaisimmillaan palaute on tietoa siitä, että sanoman vastaanottaja on reagoinut lähetettyyn sanomaan. Viestinnän käsitteistöön palaute on tullut järjestelmäteorian kautta. Järjestelmäteoriassa palaute eli takaisinkytkentä saa alkunsa avoimen järjestelmän syötteestä, joka saa aikaan ohjausjärjestelmässä kontrolloimattoman tapahtuman, jonka tulos palautetaan ympäristöön. Palaute on tietoa tämän tapahtuman luonteesta. Vertaamalla palautetta tavoitearvoon ohjausjärjestelmä säätää syötettä tai esimerkiksi työtapahtumaa 13. Palaute on aina tiedontuotantoa, jonka hankkimiseen liittyy tausta-ajatuksia eli tiedonintressejä. Tiedonintressejä voivat olla esimerkiksi:

• Aito palauttava tieto • Parempaa ymmärtämistä tuottava tieto • Käytäntöjä vahvistava tieto.

Palaute on lähellä vuorovaikutuksen käsitettä, jossa on tärkeää, että molemmat osapuolet kokevat saavansa vuorovaikutuksessa jotain. Palautteen kannalta on olennaista, että palautteen pyytäjällä on tavoitteita, joita vasten hän voi peilata saamaansa palautetta. Muutoin palautteen kerääminen on ylipäätään hyödytöntä. Palautteiden päämääränä tulee kuitenkin olla toiminnan, laadun ja asiakastyytyväisyyden konkreettinen parantaminen, ei ainoastaan niiden mittaus 14. Palautteen hankkimisen motiiveina on monia eritasoisia tekijöitä. Lähtökohtana ovat asiakkuuteen, asiakkaan rooliin ja asemaan liittyvät kysymykset. Palvelumuutosten ja palvelujen toimivuuteen liittyviä arviointeja voidaan pitää toisena ulottuvuutena, palvelujen mainetta, imagoa sekä palautteen hankinnan kehittämistä kolmantena. Säännöllisesti palautetta antavat asiakkaat ja yhteistyökumppanit auttavat yritystä toiminnan ja laadunvalvonnan kehittämisessä. Toisaalta asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden muuttuvat tarpeet pakottavat yrityksen kehittämään palveluitaan ja prosessejaan. Säännöllinen palaute auttaa trendien seuraamisessa ja ajan mittaan tapahtuvien muutosten hyödyntämisessä 15.

13 Åberg, L. (2000), s. 32. 14 Chudy, B. & Sant, R. (1993), s. 155-169. 15 Goodman, J. (2001b), s. 59-72.


12

Palaute voi toimia sekä ohjaavassa että motivoivassa roolissa 16. Ohjatessaan se voi ohjata sekä oikeaa että väärää toimintaa. Ohjaavassa tehtävässään palaute selkiyttää yritysten tehtäviä ja rooleja selventämällä millaista toimintaa odotetaan. Usein yrityksen tai yksittäisen henkilön on itse vaikea arvioida, millaisena muut näkevät yrityksen tai henkilön toiminnan. Palautevälineillä pyritään tuottamaan edes jossain määrin objektiivista tietoa yrityksen toiminnasta, jolloin palautteen antajan subjektiivisia näkemyksiä kvantifioidaan. Palaute on omia uskomuksia voimakkaampi väline muutosmotivaation aikaansaamisessa – siirrytään ”onko tässä ongelmaa” -vaiheen yli vaiheeseen ”mitä kannattaisi tehdä” 17. Toisaalta palaute toimii motivoivassa tehtävässä tarjotessaan informaatiota toiminnan tuloksista tai selkiyttämällä toimintaa, jolla pyritään korjaamaan väärää tai puutteellista suoritusta hyväksyttäväksi. Käytännössä palaute voi samaan aikaan sekä ohjata toimintaa että vaikuttaa tulevaisuuden suorituksiin motivoivasti. Palautetiedon avulla voidaan arvioida miten hyvin organisaation toiminnot ovat onnistuneet ja mihin suuntaan organisaation suorituskyky on kehittymässä. Palautteiden tulisi tähdätä vain yhden päämäärän, oman toiminnan kehittämiseen. Mitattavia asioita on kolme: 1) mitä parannetaan 2) miten paljon parannetaan ja 3) miten paljon enemmän parannetaan suhteessa kilpailijoihin 18. Kun palautetieto kokonaisuutena syventyy ja muodostuu osaksi oman toiminnan arviointia, paranevat mahdollisuudet saavuttaa myös liiketoiminnallisia vaikutuksia.

2.2 Palautteen kerääminen

Asiakaspalautejärjestelmät jaetaan yleensä suoran palautteen järjestelmiin ja asiakastyytyväisyyskyselyihin 19. Yritykseen tulee suoraa palautetta ja tietoa asiakkaista yleensä useita eri kanavia pitkin. Asiakastiedon hallinta on eräs kriittinen tekijä asiakaslähtöisen yrityksen toiminnassa. Ongelmana on usein, että tieto on organisaatiossa hajallaan päätöstentekijöiden ja keskeisten henkilöiden ulottumattomissa (markkinointi, myynti, tuotanto) tai tieto on ”liian keskimääräistä”, jolloin se ei auta asiakkaiden erityispiirteiden ja tarpeiden ymmärtämisessä. Asiakastiedon hallinnassa ongelmia aiheuttaa myös, että tieto on organisaatiossa hyvin monessa muodossa. Suuri osa asiakkaita koskevasta tiedosta on kvalitatiivista, joista esimerkkinä voi olla asiakkaan reklamaatiot, erilaiset haastattelut ja myynnin/markkinoinnin raportit. Palautedatan läpikäyminen vie tällöin aikaa ja resursseja, jolloin olennaisen tiedon löytäminen on vaivalloista. Tällöin keskeisenä haasteena voidaan pitää laadullisen ja kvantitatiivisen asiakaspalautetiedon yhdistämistä. Esimerkiksi asiakkaan palaute

16 Ilgen, D. R., Fisher, C. D., & Taylor, M. S. (1979). s. 351 – 352. 17 Erkki Lehti, Psycon Oy. Propal-workshopin puheenvuoro: ”Palautteen olemuksesta”, 2.12.2005. 18 Hanan, M. & Karp, P. (1991). 19 Rope, T. & Pöllänen, J. (1998).


13

ja reklamaatiot voidaan koodata ja kategorisoida samoihin ryhmiin, joita on käytetty kvantitatiivisissa asiakastyytyväisyystutkimuksissa. Asiakkaiden näkemyksiä voidaan kyselyjen lisäksi selvittää esimerkiksi järjestämällä asiakaspaneeleja, haastattelemalla avainasiakkaita ja eri sidosryhmiä sekä pyytämällä asiakkailta palautetta välittömästi palvelutapahtuman jälkeen. Jälkimmäiset liittyvät operatiiviseen asiakastyytyväisyyden mittaukseen, edellinen taas strategiseen asiakastyytyväisyyden mittaukseen. Asiakastyytyväisyystutkimusten näkökulmasta palaute on yleensä pyydettyä, määrämuotoista ja systemaattisesti kerättyä, jolloin palaute nähdään järjestelmällisestä toiminnasta saatuna kokemuksena ja tietona. Käytännön palautetutkimukset ovat yleisempää arviointia, johon voi liittyä muitakin teemoja kuin palautteen kohteen toimintatapa. Näitä voivat olla esimerkiksi organisaation päätöksenteon kuvaus ja eri tekijöiden arviointi. Tyypillisesti palautetietoa saavat käyttöönsä usein myös muutkin tahot kuin pelkästään palautteen kohde. Asiakkaan kokemuksia yrityksen tuottamista palveluista voidaan saada useista eri lähteistä ja palautteen keruun menetelmän valintaan vaikuttaa asiakassuhteiden lukumäärä, tärkeys ja luonne. Tärkeää on palautteen säännöllisyys ja tulosten vertailtavuus. Systemaattinen palautteen kerääminen ja hyödyntäminen edellyttää palautejärjestelmää. Palautetta voidaan saada satunnaisestikin niin organisaation sisältä kuin myös yhteistyökumppaneilta ja asiakkailta, mutta jatkuvassa toiminnassa on aihetta organisoida palautteen kerääminen ja analysointi. Pitkällä tähtäyksellä se yritys menestyy, joka osaa kilpailijoita paremmin tunnistaa ja tyydyttää asiakkaiden tarpeet ja toiveet. Jotta palautejärjestelmä saadaan toimimaan osana oman toiminnan hallintaa, se on suunniteltava toiminnalle asetettujen tavoitteiden pohjalta, mutta myös organisaation prosessit, ihmiset ja järjestelmän tueksi tarvittava teknologia on huomioitava. Palautejärjestelmä on työkalu osittain tiedon saatavuuden, hallinnan ja vapaan kulun edistämiseen. Palautejärjestelmällä pyritään edistämään organisaation suoritusta, osaamista yms. koskevan tiedon saamista. Toimivan palautejärjestelmän tärkeänä osana on hallittu kommunikaatioprosessi, jonka myötä tieto välittyy. Palautejärjestelmä on siis yksi väline, jolla pyritään parempaa liiketoiminnan tulokseen. Jos yrityksessä on käytössä palautejärjestelmä, tämän pitäisi tukea organisaation oppimista. Tällöin organisaatio voi uudistua jatkuvasti ja pystyä vastaamaan tulevaisuuden haasteisiin. Palautejärjestelmien käyttöönotto vaatii tietynlaisen palautekulttuurin ja siihen liittyvät arvot. Hyvä palautekulttuuri koostuu avoimuudesta, kommunikoinnista, virheiden sallimisesta, hyvästä yhteishengestä ja jatkuvan oppimisen korostamisesta. Palautetta on eri muodoissa käytetty organisaation ja ihmisten toiminnan johtamisessa, mutta se ei useinkaan ole saanut systemaattisen järjestelmän muotoa. Usein palaute on koostunut


14

yksittäisistä ja satunnaisista interventioista, joiden kohde ja lähdekin ovat valikoituneet satunnaisesti. Tällöin palautetta ei ole kerätty eikä annettu systemaattisesti. Ad hoc –pohjalta annettu palaute ei siis voi muodostaa palautejärjestelmää, vaan palautejärjestelmä syntyy vasta, kun palaute kerätään ja annetaan systemaattisesti. Tällöin on selkeästi määritelty toiminnan tavoitteet ja toimintatapa, jolla ne halutaan saavuttaa. Tältä pohjalta on määritelty mm. kuinka palaute kerätään, kuka sen kerää, kuka palautetta antaa, miten palautetta annetaan, missä muodossa palautetta annetaan, kenelle sitä annetaan ja miten sitä hyödynnetään (kuva 3).

Palautetiedon hyödyntämisen tavoitteet

Palautetiedon kerääminen ja analysointi

Palautetiedon hyödyntäminen toiminnassa

Projektin yhteistyön

kehittäminen

Oman toiminnan

kehittäminen

Kehittäminen

Johtaminen Liiketoiminta

Vuorovaikutus projektin

osapuolten kanssa

Toiminnan seuranta

Kuva 3. Palautejärjestelmän kehittämisen vaiheet.


15

2.3 Palautteen hyödyntäminen ja käyttötarkoituksia

Palautteen hyödyntäminen on analysoitua palautetta ohjeina ja tavoitteina toiminnan kehittämisessä. Palautteen hyödyntämiseen tarvitaan jokin palautejärjestelmä, jonka avulla palautetta ja kokemuksia voidaan kerätä, dokumentoida ja analysoida suunnitelmallisesti 20. Yritykset tarvitsevat lisäksi oman toimintansa ja asiakassuhteidensa kehittämiseksi vertailukelpoista tietoa. Vertailutiedon valinnassa ja käytössä voidaan organisaation toimintaa verrata organisaation sisällä eri yksiköiden välillä mutta myös toisaalta kilpailijoihin ja toisaalta parhaisiin käytäntöihin. Näillä tavoilla hankittua tietoa käytetään tavoitteiden asettamiseen. Toisaalta niitä voidaan käyttää myös sen selvittämiseen, miten hyvin ylipäätään voidaan toimia ja millaiseen suorituskykyyn organisaation tulisi tähdätä. Palautetietoon liittyvät numerot ovat vain väline, jonka avulla pyritään priorisoimaan kehittämiskohteet. Priorisoinnin yhtenä lähtökohtana voi olla se, minkä asioiden oletetaan olevan tärkeitä palautteen antajan kannalta. Palautetietoa voidaan käyttää hyväksi toiminnan laadun mittarina ja esimerkiksi hyviä lukemia voidaan käyttää markkinoinnin tukena. Asiakaslähtöinen yritys tarvitsee toimintansa tueksi tehokkaasti toimivan palautejärjestelmän. Tehokkaan palautejärjestelmän etuja on, se että sen avulla voidaan korjata poikkeamia suunnitelmista ja suunnitellusta toiminnasta. Palautteen avulla yritys voi myös ennakoida ympäristössä tapahtuvia muutoksia, ja se voi näin pyrkiä sopeutumaan niihin jo ennakolta 21. Palautteen avulla voidaan havaita joko sovittujen menettelyjen tai niiden soveltamiseen liittyviä kehittämiskohteita (kuva 4).

1. MenettelyMiten on sovittu meneteltäväksi?

2. SoveltaminenMiten sovitut menettelyt toteutuvat?

3. TuloksetMiten yrityksen toiminta on kehittynyt?

4. ParantaminenMiten menettelyä ja sen soveltamista parannetaan?

Kuva 4. Palautteen hyödyntäminen toiminnan kehittämisessä (Laamanen K., 1995, s. 40). Projektipalautteen hyödyt ja vahvuudet voidaan jakaa kahtaalle. Ensinnäkin, sen avulla voidaan tehostaa yrityksen toimintaa fokusoimalla kehitystoimenpiteet liiketoiminnan ydinprosesseihin ja toisaalta sen avulla voidaan identifioida millä tasolla yrityksen prosessit ovat verrattuna muihin markkinoilla toimiviin yrityksiin. Palautetta voidaan käyttää hyödyksi yrityksen 20 Esimerkiksi: Palautteen hyödyntäminen talonrakentamisessa, (1998). 21 Aula, P. (1999).


16

strategisessa päätöksenteossa, taktisten toimenpiteiden suunnittelussa ja toteutuksessa sekä organisaation ja yksilön oppimisessa. Palautteen hyödyntämisen näkökulmasta luonnollisin ja tavallisin tarve on yrityksen oman toiminnan kehittäminen. Asiakastyytyväisyyden mittaamista pidetään liike-elämässä tärkeänä välineenä, jonka avulla yrityksen toimintaa voidaan ohjata ja kontrolloida. Asiakastyytyväisyystutkimuksen avulla yritykset hankkivat tietoa asiakkaidensa odotuksista, toiveista ja palvelukokemuksista. Asiakkaan kannalta tyytyväisyys tai tyytymättömyys on seurausta organisaation toiminnasta. Asiakastyytyväisyys tai –tyytymättömyys kertoo siitä, miten hyvin organisaation eri prosessit ovat toimineet asiakkaan kannalta. Tavoitteena on hankkia tietoa sekä lyhyen että pitkän tähtäimen päätöksenteon pohjaksi. Asiakkaan tyytyväisyyden tietäminen on välttämätöntä yrityksen pyrkiessä säilyttämään nykyiset asiakkaansa ja siten turvaamaan olemassaolonsa markkinoilla, joilla usein on myös runsaasti kilpailevia yrityksiä. Asiakastyytyväisyyttä tutkitaan, jotta sen pohjalta voitaisiin tehdä päätelmiä asiakkaiden tulevista valinnoista. Asiakastyytyväisyys on sekä väline että päämäärä tavoiteltaessa asiakassuhteen syventämistä. Asiakastyytyväisyyden merkityksen korostaminen perustuu neljään olettamukseen 22: • Jos asiakas on meihin tyytyväisempi kuin kilpailijoihin, hän valitsee meidät

vertailukelpoisissa olosuhteissa • Jos asiakas on tyytyväinen, hän maksaa mukisematta, mistä seuraa, että yrityksen toteutunut

hinta on korkeampi kuin muutoin. • Jos asiakas on tyytyväinen, hän keskittää ostoksensa meille, eli meidän asiakasosuutemme

kasvaa • Jos asiakas on tyytyväinen, hän ostaa meiltä jatkuvasti eli on uskollinen asiakas Sikäli kuin jotkut tai kaikki näistä olettamuksista ovat tosia, asiakastyytyväisyys on tärkeä toimintaa ohjaava tekijä. Palautetiedon avulla rakennusprojektiin osallistuvat tahot saavat informaatiota muiden rakennusprojektiin osallistuvien tahojen eli ns. sisäisten asiakkaiden arvonmuodostusprosesseista. Tämä mahdollistaa oppimisen erityyppisiltä niin sisäisiltä kuin ulkoisiltakin asiakkailta ja sen arvioimisen mitkä tekijät prosessissa luovat asiakkaalle arvoa. Tätä voidaan kartoittaa esimerkiksi analysoimalla mitkä ovat asiakkaan perusvaatimuksia, joiden huono hoitaminen johtaa aina asiakastyytymättömyyteen tai millä tekijöillä on eniten vaikutusta asiakastyytyväisyyteen. Nämä voivat myös muodostaa kriteeristön asiakaskohtaiselle segmentoinnille.

22 Lillrank, P. (1998), s. 182-183.


17

Sen lisäksi että omien asiakkaiden odotuksia ja palvelukokemuksia pyritään selvittämään tiettynä ajankohtana, asiakastyytyväisyystutkimusten tavoitteena on usein ajassa tapahtuvan kehityksen seuraaminen ja oman organisaation vertaaminen tärkeimpiin kilpailijoihin 23. Koska asiakassuhteisiin investoidaan sekä pääomaa että henkisiä resursseja, on tärkeää saada asiakassuhteet tuottamaan. Tämä onnistuu kehittämällä yrityksen toimintaa asiakkaiden tärkeinä pitämien seikkojen perusteella. Palautetiedon perusteella voidaan vertailla ja ennustaa myös esimerkiksi eri toimittajien suoritustasoa. Projektituotantoa harjoittavan yrityksen tavoitteena on tulevaisuuden liiketoimintamahdollisuuksien hankinta, ei pelkästään vanhoilta asiakkailta, vaan menneissä projekteissa opitun tietämyksen käyttöönotto seuraavissa projekteissa. Projektiorganisaation perimmäisenä tavoitteena on siis tuleva liiketoiminta, jossa avainasemassa on yrityksen kyky tyydyttää asiakkaan tarpeet 24. Tämä korostaa palautteen merkitystä projektimaisessa liiketoiminnassa. Asiakastyytyväisyyden merkitys rakentamisessa korostuu näin tulevina projekteina samalle asiakkaalle. Oppimisen kannalta juuri palautteen saanti on oleellista, jotta opittaisiin tehdyistä virheistä. Oppimalla jatkuvaan palautteeseen opitaan myös siihen, että muutoksia voidaan tehdä jatkuvasti. Näin tehtävät parannukset nopeutuvat ja jatkuvan parantamisen ajatus juurtuu. Avoin palaute myös edesauttaa kommunikoinnin lisääntymistä ja tiedon leviämistä, jotka yhdessä edesauttavat tavoitteiden saavuttamista. Palaute toimii keskeisenä oppimisen perustana yritys- ja projektitasolla. Palautetiedon hyväksikäyttöä voidaan pitää myös oppimisen edellytyksenä. Työssä oppimisen haasteet eivät liity vain yhteiseen työhön osallistumiseen ja osallistamiseen vaan myös työprosesseihin vaikuttamisen ja työorganisaation kehittämisen ongelmiin. Toiminta- ja asiakasympäristö on tärkein tiedon lähde, jonka avulla pyritään takaamaan organisaation menestys. Pelkistettynä ja yleisellä tasolla oppimisprosessi voidaan esittää syklisenä tapahtumana, johon kuuluvat kokemus, arviointi, ymmärtäminen ja soveltaminen. Toiminnan kehittyminen ei tapahdu suoraviivaisena uusien piirteiden lisääntymisenä tai vanhojen piirteiden korvautumisena uusilla. Kehitys ei etene tasaisesti vaiheesta toiseen, vaan siihen sisältyy usein edestakaista liikettä, pysähdyksiä sekä nopeita, arvaamattomia muutoksia, murroksia ja kriisejä, joiden ylittämiseksi koko järjestelmää ja sen toimintaperiaatteita on muutettava. Toiminnan laadullinen uudistuminen on monivaiheinen prosessi, jolla on oma dynamiikkansa 25. Ennen kuin halu ja valmius suunnitella uutta toimintatapaa voi syntyä, toimintaan osallistuvien on tiedostettava ja kohdattava muutoksen tarve ja nähtävä sen

23 Dutka, A. (1994), s. 1-10. 24 Pinto, J.K. & Rouhiainen, P. (2002), s. 141. 25 Virkkunen et al. (2001), s. 15.


18

mahdollisuus. Organisaatioiden uudistuminen edellyttää sekä uusia toimintatapoja viitoittavia kriisejä että uusia toimintatapoja havaitsevia ihmisiä ja palautetietoa nykyisistä toiminnoista 26. Organisaation oppiminen voidaan määritellä organisaation kyvyksi uusiutua ja muuttaa toimintaansa. Uusiutuminen tarkoittaa käytännössä, että organisaatiolla on valmius jatkuvasti hankkia uutta osaamista. Organisaation oppiminen voidaan kuvata oppimiskehänä. Lähtökohtana on organisaation toiminta, josta kerätään systemaattisesti monipuolista palautetta. Palautejärjestelmän tuottama tieto tulkitaan yhdessä. Ns. yhden palautekytkennän oppiminen (single-loop learning) korjaa toimenpiteitä vain olemassa olevan toimintamallin puitteissa. Kaksinkertainen palautekytkennän oppiminen (douple-loop learning) tapahtuu silloin kun arviointi ei kohdistu itse toimintaan, vaan toimintamalliin. Organisaatioiden on aika-ajoin arvioitava ja kyseenalaistettava toimintamalleja ja muutettava niitä tarvittaessa. Rakentamisen palautesystematiikan kehittämisellä pyritään parantamaan osapuolten välistä yhteistyötä jo projektin aikana sekä luomaan toiminnan asiakaslähtöisyyttä kuvaavia konkreettisia mittareita. Osapuolten on aktiivisesti kehitettävä tapaansa tehdä yhteistyötä muiden projektiin osallistuvien tahojen kanssa. Kun yritys toimii asiakaslähtöisesti, se kiinnittää huomiota asiakassuhteeseen ja aktiivisesti kehittää asiakassuhdetta parantamalla yhteistyötään asiakkaan kanssa sekä tapaansa yhdistää asioita, jotka tuottavat lisäarvoa asiakkaalle uudella tavalla. Asiakaslähtöisyys merkitseekin toiminnan jatkuvaa parantamista ja organisaation kehittämistä. Palautteen hyödynnettävyyttä voidaan tarkastella neljällä eri tasolla, joilla kullakin on omat erityiset kohteet. Henkilötasolla palaute edistää ammatillista osaamista ja kyvykkyyttä, tiimitasolla projektitiimin sisäistä yhteistyötä. Yritystasolla taas palautteen kohteet liittyvät asiakastyytyväisyyden parantamiseen, asiakkailta oppimiseen sekä yritysten välisen yhteistyön parantamiseen (kuva 5). Lisäksi yritykset voivat käyttää antamiaan palautteita yhteistyökumppaneiden valinnassa.

26 Weick, K.E. (1993), s. 369.


19

Henkilö

Projektinhallinta

Yhteistyö

Henkilöstö

Tavoitteidentoteutuminen

Kohde: Ammatillinenosaaminen ja

kyvykkyys

Projektitiiminsisäinenyhteistyö

Asiakastyytyväisyys,

Yrityksenosaaminen

Yritystenvälinen

yhteistyö

Tiimi Yritys YhteistyöHenkilö

Projektinhallinta

Yhteistyö

Henkilöstö

Tavoitteidentoteutuminen

Kohde: Ammatillinenosaaminen ja

kyvykkyys

Projektitiiminsisäinenyhteistyö

Asiakastyytyväisyys,

Yrityksenosaaminen

Yritystenvälinen

yhteistyö

Tiimi Yritys Yhteistyö

Kuva 5. Palautetiedon hyödynnettävyyden kohteet projektituotannossa (Kärnä, S. & Junnonen, J.M. 2005). Yritystasolla palautetiedon avulla yritykset voivat vertailla eli benchmarkata omaa suorituskykyään toisaalta organisaatio sisällä eri yksiköiden välillä ja toisaalta kilpailijoihin nähden. Bechmarking –toiminnan avulla yritys voi parantaa omaa suorituskykyään systemaattisella ja loogisella tavalla vertaamalla omaa toimintaansa muihin toimijoihin. Tällöin yritys keskittyy sen oleellisiin lisäarvoa tuottaviin prosesseihin ja kehittää niitä tehokkaammiksi. Benchmark voidaan määritellä jatkuvaksi yrityksen toimintaprosessien mittauksiksi verrattuna kilpailijoihin tai alan johtaviin toimijoihin. Vertaamalla omaa toimintaa parhaisiin toimijoihin tai ”parhaisiin” käytäntöihin, yritys näkee millä tavalla, sen tulee parantaa omaa toimintaansa nostaakseen suorituskykyään (kuva 6).


20

SUUNNITTELE

KERÄÄ DATA

TOIMI

SEURAA

TOISTAPROSESSI

Suunnittele:• Jaa vastuut ja roolit• Identifioi prosessit/palvelu/projekti• Määrittele metodit datan hankkimiseksi

Analysoi:• Kirjaa benchmarkin tasot• Etsi benchmark-kumppanit• Analysoi suoritustason erot ja identifioi niiden syyt

Toimi:• Aseta tavoitteet ja kehitäparannussuunnitelmat niihin pääsemiseksi

Seuraa:• Seuraa toiminnan kehitystä tavoitteita vasten

Toista:• Toista prosessi-benchmarkingin tulee olla kiinteä osa liiketoimintaa jatkuvan parantamisen varmistamiseksi

SUUNNITTELE

KERÄÄ DATA

TOIMI

SEURAA

TOISTAPROSESSI

Suunnittele:• Jaa vastuut ja roolit• Identifioi prosessit/palvelu/projekti• Määrittele metodit datan hankkimiseksi

Analysoi:• Kirjaa benchmarkin tasot• Etsi benchmark-kumppanit• Analysoi suoritustason erot ja identifioi niiden syyt

Toimi:• Aseta tavoitteet ja kehitäparannussuunnitelmat niihin pääsemiseksi

Seuraa:• Seuraa toiminnan kehitystä tavoitteita vasten

Toista:• Toista prosessi-benchmarkingin tulee olla kiinteä osa liiketoimintaa jatkuvan parantamisen varmistamiseksi

Kuva 6. Benchmark –prosessi ja vaiheet. Benchmark –toiminta voidaan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen. Sisäisen benchmarkin idea on vertailla yrityksen sisällä parhaita käytäntöjä keskenään. Se käsittää samantyyppisten prosessien mittaamisen eri kriteereillä. Kriteerit voivat olla esimerkiksi yrityksen prosessi, yksittäinen työ tai yrityksen liiketoiminta-alue. Rakentamisessa sisäisen benchmarkin kohteena voivat olla esimerkiksi saman yrityksen eri projektit. Vertailukohdan lähtöarvoksi määritetään yrityksen tämänhetkinen tilanne, johon myöhempää mittausta verrataan. Sisäinen benchmark voi jossain tapauksissa tuottaa vääriä johtopäätöksiä, joten sitä suositellaan käytettävän varoen, koska yrityksen nykyinen suoritustaso verrattuna menneeseen jättää huomioimatta alan yleisen kehityksen. Jos yrityksen suoritustason paraneminen jää jälkeen kilpailijoiden vastaavasta kehityksestä, yrityksen suhteellinen kilpailukyky heikkenee27. Ulkoinen benchmark viittaa nimensä mukaisesti prosessiin, jossa yritys vertaa keskenään samankaltaisia prosessejaan kilpailijoihin. Näin kilpailijayritysten asiakkaat muodostavat otosjoukon, johon oman toiminnan suoritustasoa verrataan. Ulkoinen benchmark voidaan jakaa kahteen näkökulmaan. Ensimmäisessä näkökulmassa yritys vertaa suoritustasoaan avainkilpailijoihin ja toisessa suoritusta verrataan yleisesti toimialaan.

27 Naumann, E. & Giel, K. (1995).


21

ESIMERKKI OMAN YRITYKSEN KILPAILUETUPROFIILIN LUOMISESTA Oman yrityksen ”kilpailuetuprofiili” suhteessa kilpailijoihin voidaan toteuttaa mallin avulla, jossa muuttujina on käytetty keskeisiä rakentamisen tehtäviä. Aineistossa mittarina on käytetty järjestysasteikollista luokittelua, jossa arvo 1 kuvaa, että osa-alueessa on paljon parannettavaa ja vastaavasti arvo 5 tarkoittaa että tarkasteltava osa-alue toimii erityisen hyvin ja antaa asiakkaalle lisä-arvoa. Taulukon ensimmäinen sarake kuvaa rakentamisen osa-alueita, joita on esimerkkiin otettu mukaan yhdeksän kappaletta. Toinen sarake kuvaa eri tekijöiden suhteellista tärkeyttä asiakkaalle. Tämä voidaan saada selville asiakaskyselyillä tai esimerkiksi avainasiakashaastatteluilla. On huomattava, että erilaisissa projekteissa eri tekijöiden merkitys asiakkaalle saattaa vaihdella. Tekijöiden erilainen tärkeysjärjestys asiakkaan näkökulmasta vaikuttaa myös projektin toteutusmuodon valintaan, jolloin yrityksen ”kilpailuetuprofiilia” kannattaa toteuttaa eri toteutusmuodoilla ja vertailla tuloksia keskenään. Tekijöiden painotettu tärkeys asiakkaalle saadaan aikaan antamalla kullekin muuttujalle painokerroin, siten että kaikkien muuttujien yhteiskertoimeksi saadaan 100. Mitä tärkeämpi kukin muuttuja on, sitä suuremman arvon se saa. Esimerkiksi työn sopimuksenmukainen laatu saa tässä arvon 25 ja vastaavasti muutosten hallinta arvon 5. Kolmas sarake kuvaa kilpailukyvyn erotusta yrityksen ja vertailuryhmän välillä. Se saadaan aikaan vertaamalla kunkin tekijän keskiarvoa vertailuryhmän vastaavaan. Esimerkissä yrityksen aikataulun hallinta on ollut 0.4 yksikköä parempi kuin vertailuryhmän. Viidellä osa-alueella asiakkaat ovat arvioineet esimerkin yrityksen paremmaksi kuin kilpailijansa ja vastaavasti kilpailijat ovat olleet parempia Tekijöiden strategisen painon avulla saadaan selville mitkä rakennusprosessin osa-alueet kaipaavat parannusta ja toisaalta mitkä asiat yrityksessä on hoidettu hyvin. Tekijän strateginen paino saadaan aikaan kertomalla kilpailukyvyn erotus tekijän painotetulla tärkeydellä. Työmaan johtaminen, laadunvarmistusmenettelyiden hoitaminen ja viranomaisvelvoitteiden hoitaminen ovat tekijöitä, joita esimerkinmukaisen yrityksen tulisi kehittää eniten. Tärkeys Kilpailukyvyn Strateginen painotettuna erotus paino Prioriteetti1. Työn sopimuksenmukainen laatu 25 + 0.5 + 12.5 9 2. Laadunvarmistusmenettelyiden hoitaminen 10 - 0.3 - 3.0 2 3. Luovutusaineiston ja huoltokirjan taso 5 - 0.3 - 1.5 4 4. Aikataulun hallinta 15 + 0.4 + 6.0 7 5. Viranomaisvelvoitteiden hoitaminen 5 - 0.5 - 2.5 3 6. Muutosten hallinta 5 + 0.3 + 1.5 6 7. Työntekijöiden ammattitaito 10 - 0.1 - 1.0 5 8. Palvelutaso ja yhteistyökyky 10 + 1.0 + 10 8 9. Työmaan johtaminen 15 - 0.8 - 12.0 1 100

Taulukko. Yrityksen kilpailuprofiili asiakastyytyväisyydellä mitattuna.


22

3 Rakentamisen erityispiirteet ja menestystekijät

3.1 Yleisiä tekijöitä

Rakentamisprojektin onnistuminen riippuu monista eri tekijöistä, kuten esimerkiksi projektin monimutkaisuudesta, toteutusmuodoista, projektin osapuolten suhteista ja yhteistyöstä, projektipäällikön pätevyydestä ja keskeisten projektin toimijoiden kyvykkyydestä. Kaiken kaikkiaan rakennusprojekti on kompleksinen kokonaisuus, jossa asiakkaan tarpeen tyydyttäminen ja asiakkaan tarpeiden mukaisen lopputuotteen aikaansaaminen edellyttää selkeästi rakennushankkeisiin kehitettyä asiakkuudenhallinnan toimintamallia. Rakennusprojektin toteuttamiseksi koottu projektiorganisaatio muodostuu useiden eri toimijaorganisaatioiden edustajista. Toistuva osapuolten vaihtuminen asettaa erityisiä haasteita asiakkuuden ja asiakaslähtöisyyden luomiselle rakennushankkeessa. Projektituotannolle leimallista on se, että sillä on yleensä tarkasti määrätty alku ja loppu sekä, että kaikki projektit ovat ainakin jossain määrin ainutkertaisia. Projektitiimit hajaantuvat osittain jo projektin aikana ja sen jälkeen, jolloin kertyneitä kokemuksia ei voida täysipainoisesti käyttää hyväksi seuraavissa projekteissa. Projektiorganisaation integraatio ja keskinäinen riippuvuus tekee välttämättömäksi joustavat organisaatiorajat ja vaatii voimakasta yhteistoimintaa. Projektiorganisaatiolla on siten kaksoisluonne eli se muodostuu samanaikaisesti sekä muodollisesta, kunkin yrityksen sisäisestä rakenteesta että yritysten välisistä epävirallisista sosiaalisista prosesseista. Eri osapuolet toimivat samanaikaisesti ja yhteistyössä verkostona, eikä itsenäisinä ja ajallisesti peräkkäisinä toimintoina. Samalla asiakas on pitkälti yritysten kanssatuottaja ja projektinosallistuja. Tekniset sidokset, uudet käsitteet ja toimijoiden yhdessä työskentelemisen ymmärtäminen ovat keinoja, joilla resursseja voidaan niputtaa uudelleen ja ottaa koordinoidusti käyttöön, jotta tulokseksi saadaan uusi ja entistä tehokkaampi arvoa tuottavien toimintojen kokonaisuus 28. Rakentamisessa on luonteenomaisia piirteitä, jotka vaikuttavat palautetiedon hyödynnettävyyteen:

1. Lähes kaikki rakennusprojektit ovat yksilöllisiä 2. Rakennustyömaan tuotanto-olosuhteet ja –ympäristö muuttuvat jatkuvasti 3. Rakennusprojektin suunnitelmat ovat alttiita muutoksille 4. Rakentamiseen osallistuvat tahot vaihtelevat projektista toiseen, minkä lisäksi osapuolet

ovat järjestäytyneet toimialojen reviirirajojen mukaan. 5. Palautteen saaminen rakentamisen myöhemmistä vaiheista takaisin suunnitteluun on

vaikeaa, palautetietoa on vaikea käsitellä siten, että sen perusteella saisi muodostettua systemaattisen tietokannan hyvistä ratkaisuista

28 esim. Homburgh, C. & Rudolph, B. (2001); Ventovuori et al. (2002).


23

6. Rakennuksen käyttäjä on harvoin omistaja tai taloudellista päätösvaltaa käyttävä taho Rakennusalan yritysten toiminta on usein organisoitu tuotannollisesti ja resurssipohjaisesti, jolloin asiakkuuksien mukaan rakennetut johtamistavat ovat harvinaisuuksia 29. Esimerkiksi rakennusyritysten omien asiakaskyselyiden rakenne, sisältö, purkusystematiikka sekä hyödyntäminen on alalla koettu hajanaiseksi ja kehittymättömäksi 30. Tuotantolähtöisyyden muuttaminen kohti asiakaslähtöisyyttä on yrityksille keskeinen haaste, mihin johtaa osaltaan myös yritysten keskinäinen kova kilpailu. Yrityksen kannalta asiakaslähtöisyydessä on kyse kilpailuedun hankkimisesta kilpailijoihin nähden ja asiakkaiden kannalta lisäarvon tuottamisesta niille. Tämä merkitsee sitä, että yrityksillä pitää olla selvästi jotakin ylivoimaista osaamista, jota sen kilpailijoilla ei ole. Asiakaslähtöiseen toimintatapaan sitoutuminen edellyttää yrityksiltä kokonaisvaltaista muutosta, jota jatkuva kehittäminen tukee. Jatkuva toiminnan parantaminen vaatii samalla sitoutumista oppimiseen. Muutos edellyttää poisoppimista perinteisestä tuotantolähtöisestä ajattelusta sekä kokonaisvaltaista osaamiskulttuuria yrityksissä ja niiden toimitusverkostoissa. Rakennusalan yritysten hankkeen aikaisen yhteistyösuhteen ja asiakaslähtöisyyden kehittäminen edellyttää siten rakennusprojektin erityispiirteet huomioonottavia toimintatapoja. Kasvava tyytymättömyys on koskenut rakennusprosessissa mukana olevien toimijoiden välistä yhteistyötä, kustannuksia ja työn laatua. Epätoivottavaan kehitykseen on mainittu syinä muun muassa alan pirstaleisuus ja toimijoiden vastakkainasetteluun perustuva järjestelmä. Projekteille luonteenomaiset piirteet, kuten projektien ainutkertaisuus ja projektiorganisaation hajoaminen projektien jälkeen, eivät edistä osapuolten yhteistä oppimista ja näin saavutettavaa keskinäistä synergiaa. Pikemminkin näiden tekijöiden on nähty lisäävän individualismia ja toimijoiden oman edun tavoittelua. Toimijoiden vastakkainasettelun ja kilpailuasetelman on katsottu lisäksi vähentävän tuottavuutta ja lisäävän kustannuksia. Ongelmaan on haettu ratkaisua uusista toimintatavoista toimijoiden väliseen yhteistyöhön, joista yleensä mainitaan ”kumppanuusmaiset” yhteistyömuodot. Kehitykseen on vaikuttanut USA:n, Australian ja Iso-Britannian rakennusteollisuuden kokemukset ja tutkimukset, joiden mukaan alalla vallitsee toimijoiden kesken luottamuspula, joka johtaa helposti urakkariitoihin ja sitä kautta tyytymättömiin asiakkaisiin ja huonoon laatuun 31. Rakentamiseen liittyvät yhteistyösuhteet ovat rajoittuneet sopimuksen epäjatkuvaan ja jaksoittaiseen kestoon eikä luottamusta, sitoutumista, vastavuoroisuutta ja muita hyvään yhteistyösuhteeseen liittyviä ominaisuuksia ole yleensä muodostunut. Lisäksi projektin

29 Pekkanen, J. (2005). 30 Propal –esiselvitys, haastattelut. 31 Latham, M. (1994); CII, (1991).


24

osapuolet ovat taipuvaisia luottamaan muodollisiin sopimusehtoihin, jolloin liiketoiminnan painopiste on luonteeltaan enemmän sopimukseen nojaavaa kuin osapuolten väliseen suhteeseen perustuvaa. Esimerkiksi eräässä tutkimuksessa todettiin, että urakoitsijat eivät kerää aktiivisesti asiakaspalautetta toiminnastaan, koska pelkäävät, että saatu informaatio ei ole luotettavaa 32. Sopimukselliset yhteistyösuhteet ovat usein kahdenvälisiä, jolloin ne eivät välttämättä sovellu esimerkiksi laajemman alihankintaverkoston johtamiseen. Tämä on johtanut erimielisyyksiin ja riitoihin, joka on näkynyt myös asiakkaiden tyytymättömyytenä. Usein myös sopimusten rakenne on muotoiltu reagoivaksi, jotka jakavat tarkan sopimusperusteiden vastuun eri toimijoille. Yrityksen erityyppisten yhteistyömuotojen ja sopimusten tulisi olla kulloiseenkin tarkoitukseen sopivia. Menestyvät yrityksen strategiat tulisi keskittyä niihin tekijöihin millaisin sisäisin ja ulkoisin yhteistyösuhtein voidaan parhaiten saavuttaa asetetut tavoitteet 33. Asiakaspalautteen keräämiseen ja hyödynnettävyyteen asettaa haasteita se, että esimerkiksi kuluttajahyödykkeiden (b-to-c) markkinoinnissa ja nykyaikaisessa teollisuudessa tuottajalla on harvoin enää suora asiakassuhde tuotteiden kuluttajaan tai loppukäyttäjiin. Välissä on nyt tukku- ja vähittäiskauppias, jolloin kuluttajan ääni ja muutokset asiakastarpeissa kuuluu kasvaviin ja keskittyviin tuotantolaitoksiin yhä heikommin, ellei sitä varten erityisesti järjestetä kanavia. Myös rakennustuotannon yritysten välisessä (b-to-b) markkinoinnissa voidaan havaita samankaltainen tilanne. Rakentamisessa projektiorganisaatiot hajaantuvat yleensä välittömästi projektin jälkeen, osa jopa sen aikana, joka vaikeuttaa tehokkaan palauteinformaation välittämistä hankkeen osapuolille. Myös pitkä rakennusprosessi ja jokaisen hankkeen ainutkertaisuus vaikeuttavat saatujen kokemusten ja palautteen hyödyntämistä. Myöskään hankkeen tilaajien tai loppukäyttäjien palautetta hankkeen onnistumisesta ei välttämättä kartoiteta systemaattisesti. Toisaalta taas asuntotuotannossa toimitaan voimakkaasti kuluttajamarkkinoilla. Suurissa julkisissa kohteissa kuten vaikkapa kouluissa ja sairaaloissa korostuu tilaajan lisäksi eri sidosryhmien tarpeiden kartoitus, samoin kuin monen kunnan alueella sijaitsevissa suurissa tiehankkeissa.

3.2 Rakentamisen laadun osatekijät

Rakennushanke on prosessi, jossa lopputuloksen ominaisuudet tarkentuvat edetessä tilaajan toiveista ja tarpeista vastaanotettavan rakennuksen kokonaisuuteen. Rakennus muodostuu rakennushankkeen eri osapuolten toiminnan ja toiminnan tulosten sekä asetettujen tavoitteiden kautta (kuva 7). Rakennuttaminen, suunnittelu, materiaalit ja tuotanto yhdessä ratkaisevat, täyttääkö rakennus sille asetetut vaatimukset ja tavoitteet.

32 Ahmed, S.M. & Kangari, R. (1995). 33 Esimerkiksi: Cox, A. & Thompson, I. (1997).


25

Asiakkaan odotukset ja vaatimuksetHankkeelle asetettavat tavoitteet(fyysiset, tilalliset ja sosiaaliset)

Toiminnallisuus, estettisyys, kustannukset, aika

Asiakkaan asettamatsuunnittelutavoitteet

Suunnittelun ohjaus

Suunnittelijoille asetettavattavoitteet ja suunnittelunorganisointi

Rak

ennu

ssuu

nnitt

elu

Rak

enne

suun

nitte

lu

Talo

tekn

iste

n jä

rjest

elm

ien

suun

nitte

lu

Erik

oisj

ärje

stel

mie

n su

unni

ttelu

Suunnitelmien kustannusohjaus

Rakentamiselleasetettavat tavoitteet

Lopulliset suunnitelmat ja rakentamiselle asetettavien ehtojen määrittely

Urakoitsijan toteutussuunnittelu

Rakentamiselleasetettavien tavoitteidenja vaatimusten saavuttamisenvarmistaminen

Urakoitsijoiden, tuotevalmistajien, materiaalitoimittajien laadun ja toiminnan varmistus

Kuva 7. Rakentamisen tavoitteiden muodostuminen (muokattu lähteestä: Baden Hellard R., 1993, s.42).

Rakentamisen laatu jakaantuu tuotteen eli rakennuksen laatuun sekä toiminnan eli rakentamisprosessin laatuun (kuva 8). Useimmiten rakennuksen laatu ilmaistaan miten hyvin se täyttää käytettävyydelle ja koettavuudelle asetetut vaatimukset. Käytettävyysominaisuudet jakaantuvat edelleen rakennuksen teknisiin ja toiminnallisiin ominaisuuksiin. Koettavuus vastaavasti jakaantuu orientoitavuuteen, virikkeellisyyteen sekä rakennuksen ja ympäristön suhteeseen. Rakennusprosessin laatu muodostuu sekä johtamisen, yhteistyön ja informaation laadun että osaamisen kautta. Laatujohtamisen avulla pyritään varmistamaan eri osapuolten toiminnan ja valmiin rakennuksen laatu sekä pienentämään laatupoikkeamia. Rakentamisessa painottuukin siten kaksi aluetta • Rakennuksen ja tilojen ominaisuuksille asetettujen vaatimusten määritteleminen tilaaja,

omistajan ja käyttäjän näkökulmasta.


26

• Rakentamisprosessin hallinta siten, että rakennuksen ominaisuuksille asetetut vaatimukset toteutuvat.

Rakennusprosessin laatu

Suunnittelu

Rakennuttaminen

Tuotanto

Johtaminen

Informaatio

Yhteistyö

Rakennuksen laatu

Käytettävyys- tekninen laatu

- toiminnallinen laatu

Koettavuus- orientoitavuus

- virikkeisyys- suhde ympäristöön

Materiaalien ja rakennustarvikkeiden ja järjestelmien laatu

Materiaalien ja rakennustarvikkeiden valmistusprosessin laatu

Kuva 8. Rakentamisen laadun osatekijät ja rakennuksen laadun muodostuminen (Junnonen, J.M. & Kankainen, J. 2001).

3.2.1 Rakennuksen laatu

Rakennuksen ja myös rakennusosien ja taloteknisten järjestelmien käytettävyyteen luetaan ne toiminnalliset ja tekniset ominaisuudet, jotka ovat edellytyksenä rakennuksessa tapahtuvalle toiminnalle. Osa käytettävyyteen liittyvistä ominaisuuksista, etenkin vaatimukset rakennuksen terveellisyydestä ja turvallisuudesta, määritetään maankäyttö- ja rakennuslaissa ja asetuksessa, rakentamismääräyskokoelmassa sekä eriasteisissa normeissa. Toiminnalliset ja tekniset vaatimukset kohdistuvat sisätilojen ja ulkoalueiden • rakennusosiin ja materiaaleihin • teknisiin järjestelmiin • viimeistely- ja varustetasoon. Toiminnallisia vaatimuksia asetetaan rakennuksen ja sen tilojen lisäksi materiaaleille ja järjestelmille sekä näiden muodostamilla kokonaisuuksille. Toiminnallisia vaatimuksia arvioidaan seuraavien tekijöiden perusteella: • käyttötarkoitukseen soveltuvuus • käyttötarkoituksen ja tilojen muunneltavuus • käytön ja huollon ”helppous” • korjauksen ja laajentamisen ”helppous” • elinkaarikustannukset ja pääomantuottokyky.


27

Toiminnalliset ominaisuudet määritellään piirustuksissa esitettyjen tilojen mittoina ja sijaintina sekä niitä yhdistävien järjestelmäosien ominaisuuksina. Laadun kannalta oleellista on paitsi toiminnallisten vaatimusten muuttaminen teknisiksi vaatimuksiksi, myös saada teknisen ratkaisun ominaisuuksien vertaaminen määriteltyihin vaatimuksiin. Toimivuudelle asetetun vaatimuksen toteutuminen todennetaan joko arvioimalla toimiiko kohde vaatimuksessa kuvatulla tavalla tai mittaamalla kohteelle määritetyt ominaisuudet. Toiminnalliset vaatimukset asettavat omat ehdot myös teknisille ratkaisuille esimerkiksi tietty vaatimus julkisivun säilyvyydelle vaikuttaa valittavaan julkisivumateriaaliin. Teknisten ratkaisujen on mukauduttava olosuhteiden vaihteluille ja ajallisiin muutoksiin. Esitetyille vaatimuksille saadaan tekninen ratkaisu suunnitteluvaiheessa. Tekniset vaatimukset kohdistuvat pitkälti • työn virheettömyyteen ja viimeistelyyn • tekniseen toimivuuteen • pitkäaikaiskestävyyteen • turvallisuuteen • terveellisyyteen • energian kulutukseen. Rakennuksen koettavuus on käytettävyyttä subjektiivisempi käsite. Lähtökohtana on ympäristöään havainnoiva rakennuksen käyttäjä. Koettavuuden ominaisuuksien kohteina ovat • rakennettu ja luonnonympäristö • ulkotilat ja lähiympäristö • sisätilat ja niiden laatutaso • yksityiskohdat. Rajanveto rakennuksen eri ominaisuuksien välillä on liukuvaa. Ympäristön kokeminen on sidoksissa rakennuksessa suoritettavaan toimintaan ja toiminnan suorittaminen edellyttää ympäristön havainnointia ja teknisten järjestelmien toimivuutta. Rakennukselle asetettavat vaatimukset perustuvat kolmeen tekijään • vaatimukset johdetaan käyttäjän tarpeista ja toiminnoista sekä ympäristöstä • vaatimukset esitetään toimivuusvaatimuksina, jotka tarkentuvat hankkeen kuluessa • vaatimuksen täyttyminen todennetaan jokaisen osatehtävän tuloksesta ja viime kädessä

valmiista rakennuksesta. Käyttäjän vaatimukset ovat rakennushankkeen alkaessa usein vain summittaisesti määritettyjä. Jotta hankkeen etenemiselle saadaan konkreettisempi perusta, on vaatimukset tunnistettava ja


28

tulkittava suunnittelijoiden ja urakoitsijoiden ymmärrettävään muotoon. Vaatimukset voivat kohdistua rakennuskohteen sijaintiin, laajuuteen, teknisiin ja taloudellisiin ominaisuuksiin, käytettävyyteen ja koettavuuteen. Suurin osa käyttäjien vaatimuksista lähtee käyttäjien tarpeista ja rakennuksessa tapahtuvista toiminnoista. Osa käyttäjän vaatimuksista asetetaan suoraan rakennukselle tai sen osille. Lisäksi tulevat ympäristön olosuhteista sekä yhteiskunnan ja viranomaisten määräyksistä johtuvat vaatimukset. Yleensä käyttäjien odotukset kohdistuvat ensisijassa rakennuksen toiminnalliseen laatuun sekä rakennukset turvallisuutta ja terveellisyyttä koskevien vaatimusten täyttymiseen.

3.2.2 Rakennusprosessin laatu

Rakennuksen laatu muodostuu monivaiheisen prosessin ja eri osapuolten työn lopputuloksena. Rakennusprosessiin liittyvät oleellisimmat osapuolet ovat käyttäjät, omistaja, rakennuttaja, suunnittelijat, materiaalinvalmistajat, urakoitsijat ja viranomaiset. Riippuen rakennushankkeesta käyttäjät, omistaja ja rakennuttaja voivat olla sama taho. Rakennuttaja ohjaa ja koordinoi koko hanketta, mutta kaikki rakennuttamisprosessiin liittyvien osapuolten toiminta vaikuttaa prosessin laatuun. Rakennuttaminen on käyttäjän tilantarpeesta johdetun prosessin organisointia ja järjestämistä. Rakennuttajan tehtäviin kuuluu tilaajan ja käyttäjien odotusten muuttaminen tavoitteiksi ja ohjeiksi, suunnitteluprosessin ohjaus, tavoitteiden toteutumisen valvonta sekä prosessin arvostelu ja dokumentointi. Rakennuttamisen laadulla tarkoitetaan kaikkien rakennuttamisen tehtävien onnistunutta suorittamista. Suunnittelun laatu voidaan jakaa suunnittelutoiminnan laatuun, suunnitelmien laatuun ja suunnitelma-asiakirjojen laatuun. Suunnitelmien laadulla tarkoitetaan suunnitelma-asiakirjojen kuvaaman rakennuksen ominaisuuksia käyttäjän asettamiin tavoitteisiin ja odotuksiin verrattuna. Tämä ilmenee suunnitelmien vastaavuutena asetettuihin laatutaso-, laajuus- ja kustannustavoitteisiin sekä suunnitelmien toteutettavuutena. Suunnitelma-asiakirjojen laadulla tarkoitetaan niiden sisällön ja esitystavan vastaavuutta niille asetettuihin vaatimuksiin. Suunnitelma-asiakirjat toimivat yhdyssiteenä asiakkaan vaatimusten, suunnittelun ja tuotannon välillä. Suunnitelmien laatu on pitkälti riippuvainen kuinka hyvin tilaaja tai käyttäjä tunnistaa omat tarpeensa ja vaatimuksensa, jotka rakennuksen on täytettävä. Onnistunut asiakkaan hankkeelle asetettujen tavoitteiden saavuttaminen vaatii suunnittelussa iteratiivista prosessia, jossa tarkennetaan ja tarvittaessa muutetaan suunnitteluratkaisuja tavoitteiden saavuttamiseksi. Prosessi asettaa myös asiakkaan toiminnalle ehtoja, hänen on tiedettävä ja pystyttävä kertomaan


29

mitä vaatimuksia, tavoitteita ja ehtoja hankkeelle asetetaan. Lisäksi hänen on ennakoitava tilatarpeensa, päätettävä toteutusmuoto ja siihen liittyvät vastuut. Suunnittelijan tehtävänä on suodattaa ja muokata asiakkaan tarpeet ja vaatimukset suunnitelman muotoon. Asiakkaiden tarpeiden ja vaatimusten selvittäminen on vaikeaa, mikäli lopullista asiakasta ei tiedetä kuten suuressa osassa asuntotuotantoa. Tällöin asuntojen suunnitteluratkaisut ovat usein johdettu eri kohderyhmien ”keskiverto” asukkaan vaatimuksista ja tarpeista. Myös asiakkaan asiakkaalla kuten toimitilan vuokralaisella voi olla omia vaatimuksiaan suunnitteluratkaisuille. Tuotantolaatu tarkoittaa sitä, miten hyvin valmis rakennus vastaa suunnitelma-asiakirjoissa esitettyjä ratkaisuja. Tuotantolaatu syntyy urakoitsijoiden työn, toimittajien ja materiaalien, rakennustarvikkeiden ja järjestelmien laadun summana. Lisäksi suunnitelma-asiakirjojen laatu ja ristiriidattomuus sekä oikea sisältö ja suunnitelmien toimittamisen oikea-aikaisuus vaikuttavat tuotannon laatuun. Koko rakennusprosessin laadun muodostumien kannalta oleellista on prosessin aikana syntyvän tiedon välittyminen eri osapuolten kesken. Osapuolten väliset rajapinnat heikentävät tiedonkulkua ja voivat muuttaa tiedon sisältöä. Rajapinnat muodostavatkin ”kuiluja”, joissa voidaan epäonnistua (kuva 9).

Asiakkaan vaatimukset

Valmis rakennus

Rakennuksen suunnitelmat

Rakennukselle asetettavat vaatimukset

Asiakkaan suunnitteluohjeet

Vaatimusten formulointiongelma

Valmiin rakennuksen ja halutun rakennuksen ero

Tuotanto-ongelma

Suunnitteluongelma

Tavoitteiden määrittely-ongelma

Kuva 9. Rakennusprosessin toteutuksen aikana syntyvät epäonnistumisen kohdat (muokattu lähteestä: Winch et al., 1998, s. 196).


30

Tilaajan tai käyttäjän on kuvattava tilatarpeensa ja muut hankekohtaiset vaatimuksensa selkeiksi suunnittelua ohjaaviksi ohjeiksi. Tarvetta selvitettäessä analysoidaan rakennukselta ja rakennusprosessilta vaadittava asioita mm. laajuus-, aika- ja kustannustavoitteiden osalta. Laadunhallinnan kannalta oleellisimmat tekijät ovat mm. riittävän tiedon saaminen lähtötietoina, tilatarpeen jäsentäminen riittävän selkeiksi tavoitteiksi sekä vastuiden määrittäminen sekä itse päätoimintoa varten että tulevaa rakennushanketta silmällä pitäen. Suurimmiksi ongelmiksi laadun kannalta on mm. päätöksenteon vaikeus riittävän perustiedon puuttuessa, käyttäjän tai asiakkaiden tarpeiden määrittämisen vaikeus sekä rakennuttamisen erilaiset roolit. Tuloksena tässä vaiheesta syntyy valinta toimintavaihtoehdosta, tavoitekuvaus sekä hankepäätös. Tavoitteiden määrittelyongelma liittyy asiakkaan ohjeisiin ja yhteiskunnan asettamiin rajoitteisiin, jotka kaikki pitäisi nivellyttää kokonaisuuteen. Tarveselvityksessä muodostetut tarvemäärittelyt on muokattava toimivuus- ja ylläpitovaatimuksiksi sekä muiksi rakennusta koskeviksi vaatimuksiksi. Toiminnoissa on eri osapuolten yhteistyö välttämätöntä ristiriidattoman lopputuloksen aikaansaamiseksi. Suunnitteluprosessin innovatiivinen luonne vaikeuttaa tämän vaiheen tulosten määrittelyä etukäteen. Ainoa mitä voidaan tehdä, on määritellä selvät kriteerit, jotka suunnitteluratkaisut täytyy toteuttaa, ennen kuin seuraavaan vaiheeseen edetään. Suunnitteluongelmana on kuinka rakennukselle asetetut vaatimukset muutetaan suunnitelmissa siihen muotoon, joiden perusteella rakennus voidaan rakentaa. Rakennussuunnittelussa eri osapuolten ja erityisesti suunnitteluryhmän toiminnan yhteensovittaminen on lopputuotteen laadun onnistumisen kannalta tärkein tekijä. Suunnittelun on kyettävä sovittamaan yhteen toiminnalliset, ympäristön ja viranomaisten vaatimukset ja toisaalta toteutettavuuden asettamat ehdot. Suunnittelijat kuitenkin työskentelevät ratkaistakseen vain selvästi määritellyt vaatimukset, jolloin mahdollisesti epämääräisesti ilmoitettuja vaatimuksia ei välttämättä oteta huomioon. Tuotanto-ongelmana on kuinka hyvin valmis rakennus täyttää suunnitelmissa kuvatun ratkaisun. Tähän vaiheeseen kytkeytyykin nimenomaan rakennustuotannon valmistuslaatu ja rakennusyrityksen laaduntuottokyky. Hankkeen onnistumisen lopullisena mittarina on kuinka hyvin valmis rakennus täyttää asiakkaan vaatimukset. Asiakkaan näkökulmasta koko rakennushankkeen laatu määritellään kun tavoitteet ja vaatimukset esitetään ja tärkeintä onkin minimoida valmiin rakennuksen ominaisuuksien ja asiakkaan vaatimusten välinen ero. Hankeprosessi on kuitenkin sisäisesti epävarma, jota vaivaavat rajoitetun rationaalisuuden ongelmat, väärään aikaan ja lopputuloksen kannalta


31

virheelliset tai epäoleellisiin asioihin liittyvät päätökset. Lisäksi hankkeelle asetetut tavoitteet voivat muuttua prosessin edetessä. Jotta rakentamisprosessiin liittyvät osapuolet pystyisivät oppimaan ja kehittämään omaa toimintaansa, heidän on saatava palautetta lopullisilta käyttäjiltä eli rakennusten jälkikäteisarviointeja. Rakennusten jälkikäteisarvioinnilla tarkoitetaan rakennusten systemaattista arviointia sen jälkeen kun ne ovat olleet jonkin aikaa käytössä. Tavoitteena on selvittää se miten hyvin rakennus täyttää asiakkaan sille asetetut vaatimukset. Yksinkertaisimmillaan arviointi on rakennusten valmistumisen jälkeen käyttäjien suorittama muodollinen arviointi, jonka tarkoituksena on havaita ne asiat, jotka eivät vastaa heidän vaatimuksiaan. Jälkikäteisarvioinnin avulla voidaan hyödyntää aikaisemmista rakennushankkeista kerättyä tietoa, jota hyödyntämällä saadaan parempi ratkaisu kuin edellinen. Tärkein lyhyen aikavälin hyöty saavutetaan tutkittavan rakennuksen ongelmien huomaamisesta sekä niiden korjaustoimenpiteiden suunnittelussa. Samalla käyttäjien ja tilaajan on helpompi suunnitella tulevaa kiinteistökantaansa ja siten vähentää toiminnallisia kustannuksia.

3.3 Rakentamisen osapuolet, tehtävät ja roolit

Rakennushanke on prosessi, jossa lopputuloksen ominaisuudet tarkentuvat edetessä tilaajan toiveista ja tarpeista vastaanotettavan rakennuksen kokonaisuuteen. Rakennus muodostuu rakennushankkeen eri osapuolten toiminnan ja toiminnan tulosten sekä asetettujen tavoitteiden kautta. Rakennushanke sisältää eri vaiheissaan lukuisia toisiinsa nähden hyvin erilaisia tehtäviä, joihin osallistuu lukuisia toimijoita eri yrityksistä ja yritysten eri organisaatiotasoilta. Osapuolten välisiin sopimuksellisiin suhteisiin vaikuttaa suuresti rakennusprojektin toteutusmuoto ja hankkeen ominaispiirteet. Rakennusprojektin osapuolten eri roolien ja tehtävien ymmärtäminen auttaa hahmottamaan rakentamisen moniulotteisuutta. Eri osapuolten suuri lukumäärä, tehtävät ja roolit asettavat myös omat vaatimuksensa rakennusprojektin palautesystematiikan kehittämiselle. Tilaaja Tilaaja voi olla rakennuksen omistaja, lopullinen käyttäjä tai hankkeen rahoittaja (sijoittaja), joka aikoo vuokrata tilat eri käyttäjille. Rakennuksen tilaaja voi olla myös sen käyttäjä, mutta nykyisin yhä useammin tilaaja (rakennuksen omistaja) ja käyttäjä ovat eri tahoja. Perinteisesti sopimussuhteiden näkökulmasta, tilaaja käsitetään rakennusprojektin asiakkaaksi. Hankkeen tilaaja ostaa rakentamispalvelun hankkeen toteuttajalta eli tyypillisesti urakoitsijalta. Kun asiakkuus käsitetään siis suppeasti, tilaaja on urakoitsijan asiakas. Rakennushankkeen pääosapuolilla (tilaaja-urakoitsija) on keskinäisen asiakkuussuhteensa taustalla myös omia asiakasrajapintoja kolmansiin toimijoihin, jotka tuottavat toimitusketjun osina osaltaan lisäarvoa


32

lopputuotteeseen. Hyödyntämällä toimitusketjun osapuolia urakoitsija tuottaa hankkeen tilaajalle erilaisia palveluprosesseja ja rakennuksen käyttäjälle eli loppuasiakkaalle fyysisen tuotteen (kuva 10).

Pääurakoitsija

sopimukset

AliurakoitsijaKäyttäjä Suunnittelija

Tilaaja

neuvottelu / suunnittelu

tilaukset

projekti-päällikkö

työnjohto työnjohto


asiakasketju

yritysjohtoyritysjohto

Pääurakoitsija

sopimukset

AliurakoitsijaKäyttäjä Suunnittelija

Tilaaja

neuvottelu / suunnittelu

tilaukset


työnjohto työnjohto


asiakasketju

yritysjohtoyritysjohto

Kuva 10. Asiakassuhteet rakentamisessa (muokattu Ventovuori, T. et. al, 2002). Tilaaja voi olla kertatilaaja tai jatkuvasti rakennuttava tilaaja. Jatkuvasti rakennuttavista tilaajista merkittävimpiä ovat:

• suuret teollisuuden ja kaupan yritykset • valtio ja suuret kunnat • suuret kiinteistösijoittajat • vakuutusyhtiöt • suuret vuokra-asuntojen pitäjät • rakennusliikkeet.

Lukumääräisesti valtaosa tilaajista on tahoja, jotka rakennuttavat vain harvoin. Suurin osa näistä harvoin rakennuttavista tahoista hankkivat tilat omaan käyttöönsä. Omaan käyttöön harvoin rakennuttavia niin sanottuja ”kertatilaajia” ovat:

• yritykset • pienet ja keskisuuret kunnat ja kuntainliitot • yksityiset tilaajat.

Tilaaja asettaa rakennushankkeelle useita tavoitteita, jotka on yleisesti ryhmitelty kustannuksia, aikaa ja laatua koskeviksi. Tilaajan määrittelee myös rakennukselle kohdistettavat toiminnalliset, tekniset ja laadulliset vaatimukset. Tilaajan tavoitteet ja vaatimukset kohdistuvat siten sekä hankeprosessiin että rakennuksen suunnitteluratkaisuihin.


33

Rakentamisen palautesystematiikan kehittämisen yhteydessä tilaajaksi määritettiin taho, jonka aloitteesta koko rakennusprojekti on käynnistetty ja jonka taloudellisella panostuksella projekti toteutetaan. Siksi palautetta ei tilaajalle anneta, mutta tilaaja voi antaa palautetta muiden osapuolten toiminnasta. Rakennuttajaorganisaatio Rakentamisen palautesystematiikan kehittämisen kannalta oleellista onko tilaajalla oma rakennuttajaorganisaatio vai ostaako tilaaja rakennuttamistehtävät siihen erikoistuneilta toimijoilta. Tilaaja voi hankkia käytännön rakennuttamispalvelut kokonaan tai osittain ulkopuoliselta organisaatiolta eli rakennuttajakonsultilta. Suurilla tilaajilla on yleensä oma rakennuttajaorganisaatio, joka vastaa rakennuttamistehtävien hoidosta, kun taas pienemmät kertatilaajat ostavat palvelun ulkopuolelta. Samalla yrityksellä voi olla myös piirteitä molemmista tyypeistä. Tällöin myös niiden keskinäiset roolit ja tehtävät eroavat toisistaan jopa yrityksen sisällä. Rakennuttajaorganisaation tehtäviin kuuluu tilaajan ja käyttäjien odotusten muuttaminen tavoitteiksi ja ohjeiksi, suunnitteluprosessin ohjaus, tavoitteiden toteutumisen valvonta sekä prosessin arvostelu ja dokumentointi. Rakennuttamistehtävien hoitaminen ja tilaajatoiminnot on kuitenkin tärkeää tunnistaa ja erottaa toisistaan, jotta palaute voidaan osoittaa oikealle taholle. Suunnittelijat Rakennushankkeeseen osallistuu useita eri suunnittelualojen ammattilaisia. Suunnittelijan tehtävänä on suodattaa ja muokata tilaajan tarpeet ja vaatimukset suunnitelman muotoon. Suunnitelmien laatu on pitkälti riippuvainen kuinka hyvin tilaaja tunnistaa omat tarpeensa ja vaatimuksensa, jotka rakennuksen on täytettävä. Onnistunut tilaajan hankkeelle asetettujen tavoitteiden saavuttaminen vaatii suunnittelussa iteratiivista prosessia, jossa tarkennetaan ja tarvittaessa muutetaan suunnitteluratkaisuja tavoitteiden saavuttamiseksi. Prosessi asettaa myös tilaajan toiminnalle ehtoja, hänen on tiedettävä ja pystyttävä kertomaan mitä vaatimuksia, tavoitteita ja ehtoja hankkeelle asetetaan. Lisäksi hänen on ennakoitava tilatarpeensa, päätettävä toteutusmuoto ja siihen liittyvät vastuut. Urakoitsijat Urakoitsijat vastaavat suunnitelmien mukaisen rakennussuorituksen toteuttamisesta. Rakennushankkeessa voi olla useita urakoitsijoita: päätoteuttaja, joka voi olla pääurakoitsija tai projektinjohtourakoitsija, sivu-urakoitsijoita sekä aliurakoitsijoita. Näiden lisäksi projektiin osallistuu useita materiaalintoimittajia. Urakoitsijoiden sopimusoikeudelliset suhteet voivat vaihdella huomattavasti valitun toteutusmuodon perusteella. Urakoitsijan tehtäviin voi kuulua myös koko rakennuksen suunnittelu tai vain jonkin rakennusosan vaatima tekninen suunnittelu.


34

3.4 Asiakastyytyväisyys rakennusalalla

Asiakastyytyväisyyttä rakennusalalla voidaan lähestyä hyvin monista näkökulmista. Esimerkiksi toimitiloja käyttävät tai niitä omistavat yritykset ovat rakennushankkeiden tilaajien asiakkaita. Asiakkaittensa eli rakennuksen käyttäjän ja omistajan tarpeiden tunnistaminen on oleellisen tärkeää hankkeen tilaajalle. Käyttäjän ja omistajan vaatimukset heijastuvat tilaajan välityksellä myös tilaajan ja urakoitsijan väliseen asiakassuhteeseen. Samanlainen asiakkuusketju on havaittavissa myös asuntotuotannossa. Rakennushankkeen kaltaisen projektituotannon asiakkuudessa pääpaino onkin tilaajan ja hankkeen osapuolten yhteistyösuhteessa 34. Hankkeessa toimivien palveluntuottajien kuten suunnittelijoiden ja urakoitsijoiden on kyettävä jatkuvasti arvioimaan ja määrittämään prosessejaan uudestaan voidakseen tarjota tilaajalle uusia mahdollisuuksia arvon tuottamiseen. Tällaisia voivat olla muun muassa erilaiset kustannustehokkaammat suunnitteluratkaisut tai vaihtoehdot rakennushankkeen toteuttamiseksi. Keskeinen tapa kehittää toimintaa on ottaa opiksi poikkeuksellista tilanteista ja pyrkiä ratkomaan ongelmia yhdessä muiden osapuolten ja tilaajan kanssa. Hyvän asiakkuuden hallinnan kautta saavutettava tilaajan kokema asiakastyytyväisyys heijastuu hyötyinä suunnittelijoille ja urakoitsijoille tulevissa projekteissa. Asiakaslähtöisyyteen panostettaessa palveluntuottajat (suunnittelijat ja urakoitsijat) pyrkivät erottumaan toisista palveluntuottajista, jotta tämä voi tulevaisuudessa saada samalta tilaajalta tarjouspyyntöjä. Näin asiakastyytyväisyyden perimmäisenä tavoitteena palveluntuottajan näkökulmasta onkin tulevaisuuden toiminnassa. Lisäksi on huomattava, että tilaajan valintaan palveluntuottajaehdokkaista vaikuttaa laadun, hinnan ja osaamisen lisäksi myös tilaajan aiemmat kokemukset ko. palveluntuottajan toiminnasta, jossa yhteistyökyvyillä ja toiminnan laadulla on suuri merkitys. Asiakastyytyväisyys rakennustuotannossa ei siis ole sama asia kuin asiakasuskollisuus eikä asiakastyytyväisyys näin takaa asiakasuskollisuutta. Asiakastyytyväisyydellä rakentamisessa tavoitellaan pysymistä ammattimaisesti rakennuttavien tahojen potentiaalisina yhteistyökumppaneina. Asiakastyytyväisyys heijastuu lähinnä negaation kautta, tyytymätön tilaaja ei halua jatkossa toimia yhteistyössä ko. palveluntuottajan kanssa. Toisaalta tyytyväinen tilaaja ei välttämättä takaa uusia sopimuksia, ainoastaan sen, että tarjouspyyntöjä tulevaisuudessa saadaan. Tyytyväisten asiakkaiden kanssa on helpompi toimia mahdollisissa jatkoprojekteissa, joka vähentää myös uusien asiakkaiden hankinnasta muodostuvia liiketoimintakustannuksia. Osapuolten yhteinen oppiminen sekä avoimuuden ja luottamuksen lisääntyminen henkilötasolla antaa mahdollisuuksia tuoda osapuolten omia näkökulmia helpommin esiin. Asiakas ei ole aina

34 Pekkanen, J. (2005), s. 25.


35

oikeassa ja urakoitsijan tulisi lojaliteetin perusteella puuttua asioihin, jos esimerkiksi asiakkaiden ehdotukset eivät ole toteuttamiskelpoisia. Asiakastyytyväisyydellä ja yrityksen tuottavuudella on yhteys, joka näkyy pienempinä virhekustannuksina. Yritys, joka johdonmukaisesti tuottaa tuotteita ja palveluja joihin asiakkaat ovat tyytyväisiä, tarvitsee vähemmän resursseja virheiden korjaamiseen, palautuksiin ja reklamaatioiden hoitamiseen. Toisaalta asiakaan antama palaute auttaa myös yritystä omien ongelmakohtiensa selvittämisessä ja prosessien kehittämisessä. Asiakastyytyväisyystutkimuksissa saadun tiedon avulla yritys pystyy allokoimaan resurssinsa asiakkaille relevantteihin asioihin laadun parantamiseksi. Asiakkaan ongelmatilanteiden selvittäminen tehostaa myös yrityksen markkinointia ja markkinointiviestinnän toimenpiteiden suunnittelua kiinnittäessään huomiota asiakkaiden todellisiin tarpeisiin ja asiakkaalle tärkeisiin asioihin. Tämä auttaa osaltaan myös markkinoinnista vastaavien tahojen ja tuotannon yhteistyötä. Asiakastyytyväisyys auttaa siten rakentamaan ja edelleen kehittämään yritys- ja tuotebrandeja. Asiakkaan aiemmat positiiviset kokemukset yrityksen brandista, joka voi olla esimerkiksi yritys-, tuote- tai palvelubrandi, lujittavat myös asiakassuhdetta kohonneen luottamuksen myötä. Suomessa suuret rakennusliikkeet ovat panostaneet erityisesti viime vuosikymmenen loppupuolelta lähtien rakennuksen käytönaikaisten ylläpito ym. palveluiden kehittämiseen ja tuottamiseen. Rakennusprojektin aikainen asiakastyytyväisyys korostuu varsinkin tilanteessa, jossa sama yritys sekä rakentaa kohteen että tuottaa kohteeseen käytönaikaisia palveluja. Rakentamisen aikaiset ongelmat tilaajan ja urakoitsijan välillä vaikeuttavat yhteistyötä myös kohteen valmistumisen jälkeen, jolloin tilaaja saattaa vaihtaa kohteen ylläpidosta vastaavaa tahoa. Asiakastyytyväisyys ja projektin aikainen palaute auttavat rakennusyritystä paitsi omien rakennusaikaisten prosessien kehittämisessä, myös käytönaikaisen laadun ylläpidossa. Kielteiset mielikuvat ja negatiiviset kokemukset rakennusprojektissa vaikeuttavat tilaajan ja urakoitsijan yhteistyön edellytyksiä myös jatkohankkeissa. Pienillä markkinoilla suusanallisella viestinnän merkitys korostuu. Vaikka Suomessa yksittäisiä rakennusalan toimijoita on melko runsaasti, rakentaminen on kuitenkin pääosin keskittynyt muutamiin kasvukeskuksiin ja pääkaupunkiseudulle. Yrityksen hyvä tai huono maine leviää henkilötason suhteiden välityksellä, jolla on merkitystä erityisesti palveluntuottajan esivalintatilanteessa. Tilaajien positiivinen suusanallinen viestintä helpottaa yrityksen pääsyä mukaan tarjouskilpailuihin tai neuvotteluihin. Tilaajan tekemä arviointi palveluntuottajasta tapahtuu pääasiassa kolmen tekijän perusteella:


36

• arviointiperusteista, • arviointiperusteiden suhteellisesta tärkeydestä • palveluntuottajan suhteellisesta suorituskyvystä. Arviointiperusteet ovat tekijöitä, joiden perusteella tilaaja arvioi eri palveluntuottajia keskenään ts. ne tekijät, joita tilaaja pitää tärkeänä oman toimintansa ja oman asiakkaansa näkökulmasta. Nämä muodostavat päätöksenteon perustan. Lisäksi tilaaja arvioi arviointiperusteita keskenään: mikä arviointiperuste on oleellisin, mitä hän haluaa painottaa ja miten arviointiperusteet voivat kompensoida toisiaan. Asiakastyytyväisyys on yksi peruste, kun tilaaja arvioi palveluntuottajien keskinäistä suhteellista suorituskykyä. Päätöksentekoon vaikuttaa se, miten aiemmat yhteiset hankkeet ovat sujuneet ja millaiset mielikuvat ja odotukset eri palveluntuottajista tilaajalle on syntynyt. Asiakkaan odotuksiin vaikuttavat rakentamisessa: • tilaajan aikaisemmat kokemukset kyseisestä palveluntuottajasta • tilaajan kokemukset muista kilpailevista palveluntuottajasta • markkinoinnissa ja neuvotteluissa annetut lupaukset • muiden tilaajien suositukset tai moitteet (sosiaalinen viestintä) • tilaajan oma panostus hankkeeseen • hankespesifit tilannetekijät. Yksittäisen rakennushankkeen onnistumisen arviointi tapahtuu kolmen vertailun perusteella (kuva 11). Rakennuksen laatua verrataan todellisuuteen, miten hyvin rakennus täyttää odotukset ja sille asetetut tavoitteet. Toisaalta rakennusprosessin laatua verrataan niihin kokemuksiin, joita rakentamisen aikana on syntynyt. Näiden kokemusten arvioinnissa merkittävänä tekijöinä ovat odotukset ja mielikuvat, joita hankkeen alussa on syntynyt. Odotukset ja mielikuvat muotoutuvat palveluntuottajan imagon perusteella, toisin sanoen kokemuksista, joita kyseessä olevasta palveluntuottajasta on ja toisaalta niistä tekijöistä joita palveluntuottaja itse painottaa. Kolmas vertailu tehdään todellisuuden ja kokemusmaailman välisten tekijöiden perusteella.


37

Asiakas-tyytyväisyys

Odotukset ja rakennukselleasetetut tavoitteet

vertailu


SuunnitteluRakentaminenLuovutus

JohtaminenYhteistyöOsaaminen

Kokemukset

Rakennuksen laatu

Tekninen Toiminnallinen

vertailu vertailuAsiakas-

tyytyväisyys

Odotukset ja rakennukselleasetetut tavoitteet

vertailu


SuunnitteluRakentaminenLuovutus

JohtaminenYhteistyöOsaaminen

Kokemukset

Rakennuksen laatu

Tekninen Toiminnallinen

vertailu vertailu

Kuva 11. Asiakastyytyväisyyden muodostuminen rakennushankkeessa (Kärnä, S. 2004).

3.5 Asiakaslähtöiset toiminnan mittarit rakennusalalla

Yrityksen suorituskyvyn mittaaminen on saanut osakseen viime vuosikymmenen alkupuolelta lähtien suurta huomiota niin käytännön liike-elämän kuin tutkimuksen piirissä. Tuolloin perinteiset, suorituskykymittarit saivat runsaasti kritiikkiä siitä, että ne ovat suosineet liikaa taloudellisia tekijöitä ja fokusoituneet liian kapea-alaisesti kvantitatiivisiin kriteereihin, kuten kustannuksiin ja tuottavuuteen jättäen huomioimatta esimerkiksi johtajuuden, yhteistyösuhteiden ja asiakastyytyväisyyden merkityksen yrityksen kilpailukyvylle. Yritysten tuottama taloudellinen informaatio katsoo kuitenkin menneeseen ja tulee esiin yleensä aina viiveellä. Taloudelliset mittarit mittaavatkin tehtyjen päätösten ja toiminnan lopputulosta, jolloin ne eivät anna riittävästi välineitä vallitsevan tilanteen parantamiseksi. Päätöksentekijät kaipaavat ajantasaisempaa ja myös ei-taloudellisia mittareita päätösten tueksi. Epätarkoituksenmukaisten toiminnan mittareiden on myös katsottu rohkaisevan toiminnan lyhytnäköisyyteen ja ne eivät myöskään tuota informaatiota siitä mitä asiakkaat todella haluavat ja mitä asiakkaat todellisuudessa saavat. Taloudelliset mittarit eivät myöskään ole huomioineet riittävästi liiketoimintaympäristön dynamiikkaa, eivätkä asiakkaiden, sijoittajien ja muiden sidosryhmien vaatimuksia. Tyytymättömyys yksipuolisia mittareita kohtaan johti 1980 - 90 -luvulla tasapainotettujen ja entistä monipuolisempien suorituskykymittareiden kehittymiseen. Nykyään mittaaminen ja mittausjärjestelmien kehittäminen on liikkeenjohdon huomion kohteena monista tekijöistä johtuen, jotka koskettavat myös rakentamisen maailmaa. Näitä syitä ovat muun muassa 35: työn luonteen muutos, kiristynyt kilpailu, entistä spesifimpien parannuskeinojen tarve, kansalliset ja kansainväliset laatupalkinnot, organisaatioiden muutokset, ulkoisten vaatimusten kasvu ja

35 Neely, A. (1999).


38

informaatioteknologian esiinmarssi. Uusille ulkoisille mittareille on myös ominaista tulevaisuuteen suuntautuneisuus ja kannuste toiminnan jatkuvaan parantamiseen. Mittausjärjestelmän tehtävät voidaan jakaa tulostoimintoihin ja prosessitoimintoihin36. Perinteisesti mittausjärjestelmä on käsitetty ainoastaan tulostoiminnaksi, jossa mittausjärjestelmästä saatua tietoa käytetään päätöksenteon apuna. Mittausjärjestelmästä saatavaa tulosta tarkastellaan toiminnan jälkeen, ja sen perusteella tehdään korjaavat toimenpiteet tulevaisuutta varten. Päätöksenteon apuna mittausjärjestelmää voidaan käyttää muun muassa tärkeimpien parametrien kontrollointiin, säännölliseen toiminnan arviointiin sekä oppimiseen. Prosessitoiminnoissa mittausjärjestelmän avulla voidaan ohjata organisaation toimintaa jo ennakolta. Prosessitoiminnoilla tarkoitetaan niitä mittausjärjestelmän tehtäviä, joihin jo pelkkä mittausjärjestelmän kehittäminen ja olemassaolo vaikuttavat. Tällaisia tehtäviä ovat esimerkiksi työntekijöiden motivointi ja suoritusodotusten kommunikointi työntekijöille. Rakentamista on kritisoitu voimakkaasti toiminnan lyhytjänteisyydestä, tehottomuudesta ja huonosta laadusta. Monen asiantuntijan mielestä rakentamisessa toistetaan samoja virheitä projekteista toiseen, eikä edellisissä projekteissa saatuja kokemuksia pystytä hyödyntämään riittävän tehokkaasti seuraavissa hankkeissa. Latham37 ja Egan38 ovat raporteissaan käsitelleet laajasti rakentamisen ongelmakohtia ja menetelmiä rakentamisen suorituskyvyn parantamiseen sekä luoneet pohjaa rakentamisen suorituskyvyn arvioimiselle. Nämä ovat johtaneet myöhemmin erilaisten KPI-standardien (Key Performance Indicator) kehittymiseen ja käytettyjen mittareiden monipuolistumiseen. Eganin raportti painotti tarvetta rakentaa rakentamisessa pidempiaikaisempia yhteistyösuhteita urakoitsijan ja tilaajan välille. Lyhytjänteisen kilpailutuksen sijaan Egan korosti, selkeiden ja yhteisten toiminnan mittareiden merkitystä laadun ja tehokkuuden parantamiseksi. Latham taas on painottanut tyytyväisten asiakkaiden merkitystä rakennusalan yrityksen kilpailukyvylle. Suuri määrä tyytymättömiä asiakkaita on ollut ongelma koko alan kilpailukyvylle Isossa-Britanniassa. Perinteisesti rakennusprojektin onnistumista on mitattu kustannusten, aikataulun ja laadun avulla. Projekti on tällöin ollut menestyksekäs, kun se on pysynyt aikataulussa ja kustannusarviossa sovitulla laatutasolla. Ne ovat siis tekijöitä, joiden avulla voidaan ennakoida projektin menestystä tai epäonnistumista. Näitä kutsutaan projektin kriittisiksi menestystekijöiksi (project critical success factors), jotka määrittelevät projektin menestymisen tai epäonnistumisen todennäköisyyttä. Projektin menestystekijät ovat joukko erilaisia kriteerejä ja vaatimuksia, joiden avulla projektissa aikaan saadaan toivottu hyvä ja onnistunut lopputulos.

36 Kankkunen et al. (2005), s. 93. 37 Latham, M. (1994). 38 Egan, J. (1998).


39

Aikataulua, kustannuksia ja laatua projektin menestyksen mittareina on kuvattu ”rautakolmioksi” (engl. iron triangle) (kuva 12). Nämä kolme menestymisen peruskriteeriä sisältyvät myös muihin vaihtoehtoisiin näkökulmiin projektin menestysmittareista. Viime aikoina rakentamisessa on painotettu asiakasnäkökulmaa projektin menestymisen mittarina. Asiakastyytyväisyys korostaa laadun pehmeämpää ja subjektiivisempaa ulottuvuutta. Tällöin laatu on asiakkaan odotusten täyttämistä ja jopa ylittämistä. Asiakaskeskeisen laadun ydin on asiakas.

Laatu

Kustannukset

AikatauluLaatu

Kustannukset

Aikataulu Kuva 12. Perinteiset rakennusprojektin onnistumisen kriteerit ns. ”iron-triangle”. Projekti voidaan myös määritellä menestyksekkääksi kun projektille asetetut tavoitteet on saavutettu. Kustannukset, aikataulu ja laatu toimivat näin arvosteluperusteina eli kriteereinä tavoitteisiin pääsemiseksi. Kriteerit ovat joukko periaatteita ja standardeja, joiden avulla arviointi tapahtuu. Menestys taas viittaa toiminnan myönteiseen lopputulokseen. Projektin menestyksen kriteerit voidaan siten määritellä joukoksi periaatteita ja standardeja, joiden avulla saadaan aikaan projektille myönteinen lopputulos asetetuilla laatuvaatimuksilla. Chan et al.39 ovat kuvanneet rakentamisen suorituksen mittaamisen liittyviä muutostrendejä. Ensimmäinen trendi liittyy projektin tavoitteiden saavuttamiseen perinteisillä ”kovilla” mittareilla, joka huomioi asiakkaan tavoitteiden täyttymisen lisäksi kaikkien projektin osapuolien näkökulmat. Toisena trendinä ovat näkökulmat, jotka korostavat kovien mittareiden lisäksi myös pehmeitä mittareita. Esimerkiksi asiakastyytyväisyys on tyypillinen pehmeä mittari. Projektin menestyksen mittaamiseen tulisi myös liittää projektin psykososiaalisia tuloksia, jotka viittaavat projektitiimin sosiaalisiin suhteisiin ja tyytyväisyyteen yhteistyöstä40. Pehmeät mittarit liittyvätkin usein juuri projektinaikaisen yhteistyösuhteeseen, jolla on todettu olevan merkitystä projektin lopputulokseen. Kolmantena tekijänä on havaittu, että mittaamisen kriteerit muuttuvat

39 Chan et al. (2002). 40 Pinto, J.K. & Slevin, D.P. (1988).


40

projektin edetessä, esimerkiksi tuotantovaiheessa ja rakennuksen luovutuksen jälkeen. Projektin onnistumista voidaan kuvailla eri osapuolien näkökulmasta makro- ja mikrotasolla41. Projektin menestyksen mittaamisessa voidaan käyttää kovaa ja pehmeää ulottuvuutta (kuva 13). Kovat mittarit ovat tyypillisesti objektiivisesti mitattavissa ja tarkastelevat aineellisia tekijöitä. Pehmeät mittaristot ovat abstraktimpia, joita voidaan kuvailla samoin keinoin kuin palvelun erityispiirteitä. Ne ovat aineettomia, usein vaikeasti mitattavissa ja liittyvät subjektiivisiin käsityksiin projektista. On kuitenkin syytä korostaa, että näkökulmat täydentävät toisiaan, ja ne kuvaavatkin projektin moniulotteisuutta ja kompleksista luonnetta. Nykykäsityksen mukaan sen tulisi siten heijastua myös projektin onnistumista kuvaaviin mittareihin.

objektiivinen aineellinen

mitattavissaoleva

Pehmeä

subjektiivinenaineeton

vaikeastimitattavissa

Kova

objektiivinen aineellinen

mitattavissaoleva

Pehmeä

subjektiivinenaineeton

vaikeastimitattavissa

Kova

Kuva 13. Kovien ja pehmeiden suoritusmittareiden erityispiirteet. Kriittiset menestystekijät (critical success factors, CSF) ottavat huomioon erilaisia käyttäytymis- ja organisatorisia tekijöitä määritellessään projektin onnistumista. Kriittiset menestystekijät korostavat usein ihmisnäkökulmaa, joka pidetään projektin johtamisessa tärkeänä. Ne toimivatkin teknisten tekijöiden (budjetti, aikataulu) rinnalla projektin johtamisen tärkeänä välineenä. Esimerkiksi tekijät, kuten projektin osapuolien yhteistyösuhteen laatu ja joustavuus voivat vaikuttaa asiakastyytyväisyyteen ja vaikuttaa projektin menestymiseen tai epäonnistumiseen. Tätä voidaan selittää esimerkiksi sillä, että projektin valmistumisen jälkeen projektin osapuolien muistissa ei niinkään ole taloudelliset tai aikataululliset seikat, vaan usein ”pehmeämmät” tekijät kuten, luottamus, hyväntahtoisuus, argumentit ja konfliktit, jotka viittaavat projektinaikaiseen yhteistyösuhteeseen 42. On havaittu myös, että tilaajan ja projektiorganisaation yhteistyö ja sen toimintatavat selittävät valtaosan projektin menestystekijöistä. Asiakasnäkökulman merkitys projektin menestystekijöinä voidaan tiivistää kolmeen tekijään 43:

1. Se fokusoi toimintaa yrityksen sisäistä prosesseista asiakkaisiin 41 Lim, C.S. & Mohamed, M.Z. (1999). 42 Ward et al. (2001). 43 Pinto, J.K. & Rouhiainen, P. (2001).


41

2. Se kiinnittää huomiota markkinoiden dynamiikkaan 3. Se auttaa luomaan projektiin avoimuutta sekä kehittää kommunikaatiota osapuolten

välillä projektin kehittämiseksi Suorituskyvyn mittausjärjestelmät (Performance Measurement Systems) koostuvat yleensä joukosta indikaattoreita, joita käytetään monitoroimaan yrityksen liiketoiminnan eri osa-alueita. Indikaattorit ilmaisevat rakentamisessa erilaisten päällekkäisten, samanaikaisten prosessien suorituskykyä. Ne liittävät yhteen erilaisia projektimittareita, jotka pyrkivät tunnistamaan ongelma-alueet ja edistämään benchmarkingia ja parhaita käytäntöjä. Suorituskyvyn mittauksen käyttöalueita ovat 44:

• Yrityksen asemoinnin tarkistus • Tiedotus ja yrityksen raportointi • Toiminnan priorisointi • Kehittymisen todentaminen

Suorituskyvyn mittaaminen liittyy kaikkeen yritystoimintaan ja johtamiseen. Vaikka rakennusprojekti on lähes aina ainutkertainen, niin rakennusprojektin toteuttamiseen liittyy kuitenkin samat prosessin vaiheet. Siten suorituskyvyn mittaamisen pääfokus tulisi olla projektitasolla ennemmin kuin organisaatiotasolla. Myös sidosryhmäsuhteista on rakentamisessa tulossa entistä tärkeämpää ja on ennustettu, että tulevaisuudessa sidosryhmäsuhteet ovat ratkaisevan tärkeitä toiminnan kannattavuudelle ja liiketoiminnan menestykselle 45. Rakennusprojektin menestyminen tarkoittaa eri asioita eri toimijoille ja projektin osapuolilla onkin menestykseen omia määritelmiä. Projektin osapuolet katsovat projektia omasta näkökulmastaan. Näin ollen myös kriteerit ja arviointiperusteet projektin menestyksen mittaamiselle voivat olla osapuolilla hyvin erilaisia 46. Esimerkiksi arkkitehti voi painottaa esteettisyyttä, ennemmin kuin projektin kustannuksia. Projektin tilaaja ja tilan loppukäyttäjä taas arvottaa joitain toisia ulottuvuuksia enemmän kuin toisia. Jopa saman henkilön arviointi projektin menestyksestä saattaa vaihdella projekteittain. Projektin menestymisen määritelmät vaihtelevatkin esimerkiksi projektityypin, koon, tilaajan kokemuksen ja projektin osapuolien mukaan. Rakennustuotannon kompleksinen luonne ja se että eri osapuolet katsovat tilannetta omalta puoleltaan vaikeuttaa myös rakentamisen suorituskyvyn ja projektin menestymisen arviointia. Kaikilla toimijoilla rakennushankkeessa on oma näkemyksensä siitä, onko projekti menestynyt 44 Neely, A. (1999). 45 Love, P.E.D. & Holt, G.D. (2000). 46 Chan et al. (2002).


42

ja millä tavoin menestystä tulisi mitata. Tämä korostaa tarvetta kehittää koko alalle yhteisiä toiminnan laatua kuvaavia mittareita.

4 Rakentamisen palautesystematiikka

4.1 Kehittämisen yleiset lähtökohdat

Projektin tehokkaan arvioinnin ja systemaattisen palautteen merkitys korostuu rakennushankkeiden tullessa entistä suuremmiksi, monimutkaisemmiksi ja vaikeammin hallittaviksi. Myös uudet toteutusmuodot sekä osapuolten välisten yhteistyösuhteiden kehittyminen vaativat toimijoiden keskinäistä arviointia. Suurissa projekteissa ylittyvät monet perinteiset rakentamisen liittyvien osapuolten tehtävien rajat. Projektin jälkeistä arviointia sen onnistumisesta tarvitaan paitsi hankkeen tilaajilta ja rakennuttaja-organisaatioilta, myös kaikilta keskeisiltä osapuolilta, kuten suunnittelijoilta, sivu-urakoitsijoilta ja aliurakoitsijalta. Projekteihin perustuvalle toimialalle, kuten rakentaminen, yhteistyösuhdeverkoston kehittämisellä on suuri merkitys palvelujen korkean laadun ja innovointikyvyn saavuttamiseksi ja säilyttämiseksi. Yrityksen yhteistyösuhdeverkoston kehittäminen on avainasemassa yrityksen pitkän aikavälin tavoitteiden saavuttamisessa. Rakentamisen laatua, kuten projektin onnistumistakin, voidaan pitää osapuolien odotusten täyttymisenä. Korkea asiakastyytyväisyys on seurausta projektin osapuolten halusta ja sitoutumisesta toiminnan jatkuvaan parantamiseen sekä suorituskyvyn ja toiminnallisen laadun mittaamiseen. Arvon tuottaminen rakentamisen käyttäjäasiakkaalle on kaikkien rakentamisen toimitusketjun toimijoiden yhteinen tavoite. Yritykset, jotka pystyvät toiminnallaan tuottamaan menestystä myös muille, antavat sysäyksen yhteistyön jatkamiselle ja tulevaisuuden kilpailukyvyn varmistamiselle. Verrattuna muihin toimialoihin, rakentamisessa korostuu tilaajan oma toiminta hankkeessa. Hanke käynnistetään tilaajan aloitteesta, toteutetaan tilaajan taloudellisella panostuksella ja pitkälti tilaajan määrittämien tavoitteiden ja vaatimusten perusteella. Tilaaja myös määrittää hankkeen toteutusmuodon ja sen perusteella pitkälti myös muiden osapuolten väliset liikesuhteet. Lisäksi hankkeen aikana tilaaja tai rakennuttajaorganisaatio on yleensä kiinteässä ja aktiivisessa roolissa sekä toimijana että muiden osapuolten toimintaedellytysten määrittäjänä. Rakentamisessa tulevan loppukäyttäjän ja tilaajan tyytyväisyys hanketta kohtaan riippuu sekä jokaisen toimijan omasta toiminnasta, että koko tuotantoketjun yhteistyöstä. Rakentamisen arvontuottoketjussa jokaisen toimijan kyky luoda arvoa projektille ja muille toimijoille vaikuttaa


43

myös loppukäyttäjän arvoon projektista ja on oleellinen tekijä menestyksekkäälle projektille 47. Esimerkiksi arkkitehti, jolla on projektin tilaajan kanssa sopimus, tuottaa palveluja myös muille projektitiimin jäsenille tiedon ja informaation muodossa. Arkkitehdin tarjoama projektia koskeva informaatio tulee olla riittävän tarkkaa, paikkansapitävää ja oikea-aikaista. Informaation virtaaminen osapuolten välillä on kaksisuuntainen prosessi, jossa on tärkeää, että kaikki toimijat ymmärtävät, että laadukkaiden palvelujen tarjoaminen suoraan omalle asiakkaalle hyödyttää välillisesti kaikkia projektin osapuolia. Tästä seuraa, että jokainen toimija rakennuksen toimitusketjussa on jossain määrin asiakas ja toimittaja. Rakentamisen luonteesta johtuen projektin tavoitteet eivät kuitenkaan ole yksiselitteisiä kaikille osapuolille, vaan ne muodostavat kompleksisen kokonaisuuden. Jokainen taho projektitiimistä tarkastelee projektin tavoitteita omasta näkökulmastaan ja jokaisella toimijalla saattaa olla omat arviointiperusteet projektin menestykselle ja tavoitteiden toteutumiselle. Projektin tavoitteiden toteutuminen vaatii siten projektiorganisaation toiminnan systemaattista evaluointia, palautetta, joka ohjaa osapuolten toimintaa ja auttaa yhteisen tavoitteen saavuttamisessa. Koska rakentamisessa kaikkien projektin osapuolien toiminta on riippuvainen toinen toisistaan, projektien osapuolten tulisi voida arvioida keskinäistä suoritustaan 48. Niinpä yksin tilaajan palaute ei monitahoisessa ja monitasoisessa rakennusprojektista riitä, vaan kaikkien hankkeen osapuolten on saatava palautetta hankkeen keskeisiltä osapuolilta. Tällöin on luontevaa kehittää rakentamisen palautesystematiikkaa koskemaan koko toimitusketjua (tilaaja – rakennuttajaorganisaatio - pääurakoitsija – suunnittelijat - sivu- ja aliurakoitsijat). Rakentaminen on dynaaminen prosessi, jossa toimijoiden vuorovaikutuksen aste vaihtelee hankkeen aikana. Asiakastyytyväisyys tai –tyytymättömyys yleensä kumuloituu hankkeen loppua kohti. Siten on tarpeellista tuottaa palautetta myös projektin aikana, jotta hankkeen loppuvaihe ei korostu annetussa palautteessa liiaksi. Samalla voidaan ryhtyä korvaaviin toimiin jo hankkeen aikana, eikä vasta siinä vaiheessa kun asiakas on jo pysyvästi tyytymätön. On kuitenkin huomattava, että mikään palautejärjestelmä ei korvaa normaaleja projektituotannon ohjaus- ja yhteistyömekanismeja, vaan se tulee nähdä täydentävänä tekijänä. Asiakkuuksien jatkuvuus ja merkittävyys luovat mahdollisuuksia asiakkuuksien kehittämiselle ja ylläpitämiselle. Yrityksiin välittyy asiakastietoa monella eri tapaa ja monessa eri muodossa. Asiakastyytyväisyystiedon keräämisellä ei tarkoiteta pelkkiä asiakastyytyväisyysmittauksia, vaan aktiivista vuorovaikutusta ja halua kuunnella asiakasta. Lisäksi yksittäinen yritys tarvitsee useita erilaisia tapoja kuunnella asiakasta. Jokaisen yrityksen tulee rakentaa omalle 47 Love et al. (2000); Burati et al. (2000). 48 Liu, A.M.M. & Walker, A. (1998).


44

organisaatiolle soveltuva toimintamalli, joka on sille resurssien, taloudellisuuden ja nykytoiminnan kannalta tarkoituksenmukaista. Palautejärjestelmän suunnittelussa on lähtökohtana palautetiedon käyttötarkoitus eli mihin tietoa tarvitaan. Palautejärjestelmä on aina kompromissi, jossa otetaan kantaa millaisin menetelmin palautetta kerätään, keneltä ja mistä asioista. Erityistä huomiota on kiinnitettävä mikä taho organisaatiossa antaa palautetta ja toisaalta millainen rooli henkilöllä on hankkeessa. Tilaajan ylimmän johdon, konsultin tai projekti-insinöörin palaute luultavasti eroaa toisistaan, koska kaikilla on erilainen rooli ja etäisyys hankkeeseen. Palautemekanismi voidaan pelkistää seuraavanlaisesti

1. Määritellään palautteen antajat, kohteet, sisältö, raportointitapa 2. Kerätään palautetietoa joko kerrallisina operaatioina tai jatkuvasti 3. Raportoidaan saatua tietoa jollakin tavalla jalostettuna lähinnä palautteen kohteelle,

mutta mahdollisesti myös esim. hänen esimiehelleen 4. Palautetietoa tarkastellaan, analysoidaan ja tehdään johtopäätökset muutostarpeesta 5. Pyritään muuttamaan toimintaa johtopäätösten edellyttämällä tavalla

Rakentamisen asiakastyytyväisyyttä mitattaessa on otettava huomioon myös se, että asiakkaina on sekä ammattilaisia että ”tavallisia” ihmisiä. Ammattilaiset voivat olla esimerkiksi rakennuttajia ja valvojia. Nämä teollisten tuotteiden asiakkaat ovat asiantuntevia, joten asiakkaan kuunteleminen on tällöin erityisen hyödyllistä. He kertovat mielellään kokemuksistaan ja antavat yrityksille parannusehdotuksia. Toiseen ryhmään kuuluvat esimerkiksi kohteen loppukäyttäjät eli rivityöntekijät. Asiakaspalautekyselyt on siis luotava sen mukaan, mikä taho niiden kohderyhmänä on. Kaikki asiakkuudet ovat erilaisia. Eri asiakkaiden kontaktitiheys yritykseen vaihtelee ja vuorovaikutus eroaa asiakkaittain sekä asiakassuhteen eri vaiheissa. Asiakkaiden tärkeys ja asiakassuhteen pituus vaikuttavat myös tapaan kerätä tietoa. Asiakaskannan analysointi ja segmentointi helpottavat palautteen hyödynnettävyyttä. Kriittiset tekijät asiakastyytyväisyysohjelman jalkauttamisesta yritykseen voidaan tiivistää neljään tekijään 49:

49 Sovellettu Stein, M.M. & Bowen, M. (2003), Propalin kehittämisen kokemuksista.


45

1. Ylimmän johdon sitoutuminen Yrityksen ylimmän johdon sitoutuminen asiakastyytyväisyysohjelman käyttöönottoon on asiakastyytyväisyysohjelman kriittinen menestystekijä. Toisaalta se on myös yrityksen strateginen valinta, josta tiedottaminen henkilöstölle tulisi tehdä jo varhaisessa vaiheessa käyttöönottoa. Yrityksen ylimmän johdon tulee asettaa ohjelmalle selkeät tavoitteet ja luoda tarvittavat resurssit. Selkeiden tavoitteiden asettaminen ja tehokkaan ohjausjärjestelmän luominen luovat onnistumisen edellytyksiä palautejärjestelmän hyödyntämiselle. 2. Nykyisten järjestelmien evaluointi Arvioidaan nykyisten asiakaspalautejärjestelmien uhat ja mahdollisuudet. Määritetään pullonkaulat ja kehitystarpeet. Koko yrityksen asiakastyytyväisyys –prosessilla tulee olla vastuuhenkilö, joka koordinoi palautteen keruuta ja analysointia yhdessä laatu/kehitys-asioista vastaavan tahon kanssa. On tärkeää, että yrityksellä on kanavat sen varmistamiselle, että oikeat tahot saavat, sille kuuluvaa palautetta. 3. Ruohonjuuritason tuki Hankitaan ohjelmalle ruohonjuuritason tuki. Tämä edellyttää henkilöstön motivointia ja koulutusta sekä kannustejärjestelmien käyttöönottoa. Uuden asiakastyytyväisyysohjelman käyttöönotto edellyttää organisaation toimijoilta tiedollista, asenteiden ja käyttäytymisen muutosta. Henkilöstöllä on oltava riittävä motivaatio, kyky ja mahdollisuudet palautteen käyttöön ja hyödyntämiseen. 4. Systemaattiset asiakastyytyväisyysmittaukset Asiakastyytyväisyyden mittaamisen tulisi olla jatkuvaa ja systemaattista. Yrityksellä tulisi olla mekanismit myös suoran palautteen dokumentointiin ja tiedon yhdistämiseen määrämuotoisen kvantitatiivisen aineiston kanssa. Raporttien tulee olla reaaliaikaisia, informatiivisia ja helppoja lukea.

4.2 Mahdollisia ongelmia ja palauteansoja

Palautesystematiikkaa kehitettäessä on kiinnitettävä erityinen huomio niihin tekijöihin ja palauteansoihin, jotka voivat johtaa tulosten huonoon yleistettävyyteen ja validiteetin pienenemiseen. Palauteansoihin on syytä varautua ennakolta palautejärjestelmää suunniteltaessa. Niiden huomioiminen parantaa kerätyn palautteen osumatarkkuutta ja saatujen tuloksien hyödynnettävyyttä.


46

Palautetta pyydetään vääriltä henkilöiltä

Palautetta saatetaan pyytää organisaatiosta väärältä henkilöltä, jolla ei ole käytännössä tekemistä palautteen kohteena olevasta asiasta. Tällöin hänen antamansa palaute on epätarkkaa ja saattaa kohdistuu vääriin laatutekijöihin, joka heikentää palauteaineiston luotettavuutta. Palautetta pyydättäessä tulisi aina harkita mikä on henkilön asema ja toisaalta etäisyys palautteen kohteena olevaan rakennusprojektiin. Esimerkiksi millä organisaatiotasolla hän toimii? Onko hänellä riittävästi tietoa työmaan operatiivisesta tilanteesta? Toimiiko henkilö itse rakennuttamistehtävistä vastaavana tahona vai käyttääkö tilaaja rakennuttajakonsulttia?

Kysymykset vääriä tai vastaajan kannalta epäoleellisia

Kysymysrunkoa suunniteltaessa tulisi huomioida, että vastaajalla ei välttämättä ole omakohtaista kokemusta kyseessä olevasta asiasta tai hän ei syystä tai toisesta voi vastata kaikkiin kysymyksiin. Kysymyksiä pohdittaessa tulisi siis huomioida myös ”ei-osaa-sanoa”-vaihtoehto. Jos tällaista vaihtoehtoa ei ole, vastaaja pakotetaan ottamaan kantaa kysymykseen, joka saattaa vääristää saatua palauteaineistoa ja sen luotettavuutta. Jos vastaajalla ei ole riittävän tarkkaa tietoa arvioinnin kohteena olevasta asiasta, hän saattaa merkitä vastauksen esimerkiksi neutraalille ulottuvuudelle, joka saattaa johtaa ristiriitaisuuksiin palauteaineistoa tulkittaessa. Neutraali arvosana (1-5 järjestysasteikollisessa lomakkeessa 3) on kuitenkin usein koko aineiston keskiarvoa alempana, joka saattaa johtaa vaikeatulkintaisiin negatiivisiin virhekorrelaatioihin muuttujien välillä. Esimerkiksi vanhaa RALA-hankepalautejärjestelmän palautteita analysoitaessa voidaan havaita ristiriitainen tilanne, jossa rakennuksen valmiusaste vastaanottotarkastuksessa on ollut hyvää, vaikka reklamaatiot hoidettu huonosti, joka sinänsä tuntuu varsin luonnottomalta. Tämä voi kuitenkin johtua siitä, että kun rakennuksen valmiusaste on hyvää ja reklamaatioita ei ole, jälkimmäinen arvioidaan vain neutraaliksi, koska käsitystä reklamaatioiden hoitamisesta ei ole. Tämä voi selittää negatiivisen korrelaation muuttujien välillä. Kysymykset eivät myöskään ole vastaajien kannalta välttämättä relevantteja. Ne saattavat kohdistua vastaajan kannalta epäoleellisiin tekijöihin ja toisaalta kysymysten epätarkkuus saattaa johtaa siihen, että vastaaja ajattelee eri kohdetta kuin oli tarkoitettu. Kysymysten muotoilu saattaa olla myös liian moniselitteinen, jolloin niiden laatija, vastaaja ja palautteen saaja voivat kaikki tulkita käsitteitä tai termejä eri tavalla. Tämä voi korostua kysymyksissä, jossa halutaan tietää urakoitsijan toimintatapaa esimerkiksi virheiden ja puutteiden korjaamisessa, jolloin tilaaja tai rakennuttajakonsultti saattaa tulkita, että kyseessä on virheiden ja puutteiden määrä, ei niiden hoitaminen sinänsä.


47

Tärkeätä on myös, että kysymykset mittaavat rakentamisen onnistumisen kannalta oikeita asioita. Toisin sanoen kysymyslomakkeen kehittämisessä tulee huomioida kaikki oleelliset seikat. Esimerkiksi resurssien riittävyys on projektin onnistumisen menestystekijä, jonka piilevä merkitys voidaan havainnoida Rala-hankepalauteaineiston muuttujien välisiä suhteita tarkastelemalla edellisen esimerkin mukaisesti. Tällöin resurssien riittävyyttä kuvaavia mittareita tulisi sisällyttää kyselyyn. Vastaukset voivat tulla myös valikoituneelta vastaajajoukolta (ääripäät korostuvat herkästi) ja alhainen vastausprosentti sisältää aina riskin. Huomattakoon vielä, että palautetta antaneet henkilöt eivät suinkaan ole verrattavissa satunnaiseen kaikista asiakkaista. Palautteessa varsin tavallinen harhan laji on ns. "puuttuva keskusta" toisin sanoen ne asiakkaat, joilla ei ole tuotteesta selkeää mielipidettä eivät myöskään lähetä palautetta, eli saapuneessa palautteessa ovat kahdenlaiset mielipiteet yliedustettuina: jyrkän kielteiset ja selkeästi myönteiset. Ajan vaikutus vastaajan arviointiin projektista

Rakennusprojekti on usein pitkäaikainen prosessi, jolloin toiminnan havainnoinnista on suhteellisen pitkä aika kyselyhetkeen. Tämä voi johtaa siihen, että esimerkiksi rakennuksen luovutukseen liittyvät tekijät korostuvat tilaajan antamassa palautteessa mikäli palautetta kysytään vain hankkeen loputtua. Jos arvioitavasta asiasta on monia eri kokemuksia, on epäselvää, kuinka paljon yksittäinen vastaaja painottaa yhden poikkeuksellisen havainnon osuutta. Lisäksi projektin alun ongelmat saattavat unohtua matkan varrella tai ongelmat yhdistetään vääriin laatutekijöihin. Palautteen antajalla saattaa olla motiiveja (myös tiedostamattomia), joiden vuoksi hän vastaa eri tavalla kuin todellisuudessa ajattelee. Kokemusten mukaan arviot ovat varovaisempia, mikäli vastaaja olettaa, että hänet voidaan tunnistaa. Tämä voi korostua rakentamisessa esimerkiksi aliurakoitsijoiden arvioidessa pääurakoitsijan toimintaa. Tällöin vastaaja haluaa ehkä varmistaa yhteistyö-mahdollisuudet myös tulevaisuudessa. Projektin pienemmät ongelmat saattavat myös peittyä halo-efektin alle. Palautteen antajalla on tietyissä palvelutilanteissa merkittävä vaikutus lopputulokseen; palaute kertookin joskus enemmän palautteen antajasta kuin sen kohteesta. Esimerkiksi rakennuksen tilaajan toiminnalla on myös vaikutusta rakennushankkeen lopputulokseen. Rakennusalalla varsinkin rakennuksen luovutuksen jälkeinen palautteen saanti on ongelmallista. Palautteen saaminen esimerkiksi suunnitteluratkaisujen toimivuudesta on vaikeaa, koska projektiorganisaatiot yleensä hajaantuvat projektin päätyttyä, ja niinpä käyttäjiltä ja huoltoyhtiöiltä saatu palaute jää keräämättä ja hyödyntämättä seuraavissa hankkeissa. Palautteen saamista auttaa, jos etukäteen on sovittu käytäntö ja vastuuhenkilö sen keräämiseksi ja


48

välittämiseksi eteenpäin. Ongelmana vain on, ettei samojen osapuolten kanssa välttämättä enää toimita seuraavissa projekteissa. Asiakastyytyväisyystietoa analysoitaessa on huomattava, että myös erilaiset tilanteet ja erilaiset asiakkaat vaikuttavat asiakkaan tyytyväisyyteen. Esimerkiksi jos rakennuksen valmiusaste vastaanottotarkastuksessa aiheuttaa tyytymättömyyttä, niin saman tekijän toimivuus ei aiheuta välttämättä asiakkaassa sen kummempaa tyytyväisyyttä, koska sitä pidetään tekijänä, joka tulee olla kunnossa (must-be-elementti). Toisaalta tietyt tekijät voivat olla asiakkaalle erityisen tärkeitä, jolloin niissä epäonnistuminen johtaa asiakkaan tyytymättömyyteen, vaikka muissa toiminnoissa onnistuttaisiin. Organisatoriset tekijät

Edellisten tekijöiden lisäksi voidaan havaita erilaisia yrityksen toimintaan ja kulttuuriin liittyviä organisatorisia tekijöitä, jotka vaikeuttavat palautteen keräämistä ja analysointia. Yleensä palautetta kerätään systemaattisesti vasta projektin jälkeen eikä palautetta hyödynnetä omassa toiminnassa tai sen kehittämisessä. Asiakastyytyväisyyden kannalta on tärkeää, että asiakasta kuunnellaan myös projektin aikana ja että myös työntekijätasolla olisi mahdollisuus kuunnella ja ymmärtää asiakkaiden toiveita ja huolia. Näin myös ongelmiin voidaan puuttua, silloin kun niitä ilmenee, eikä jälkikäteisin korjauksin. Tämä edellyttää projektiorganisaatiolta toimintasuunnitelmaa palautteen keräämiseksi 50. Palautteen aiheuttamia toimenpiteitä ei myöskään seurata välttämättä systemaattisesti. Tässä yrityksen ylimmällä johdon toimenpiteillä ja sitoutumisella on keskeinen rooli

4.3 PROPAL-palautejärjestelmän kehittämisen lähtökohdat

PROPAL-hankkeen tavoitteena oli kehittää rakennusalalle yhteinen, teknisesti kehittynyt ja ominaisuuksiltaan monipuolinen palautejärjestelmä. Rakentamisen projektimaisen liiketoiminnan erityispiirteenä on, että osapuolten yhteistyö ja toiminta on riippuvainen toinen toisistaan. Loppuasiakkaan eli rakennuksen tulevan käyttäjän saama arvo projektista on sidoksissa rakennushankkeen eri osapuolten kykyyn luoda arvoa toisilleen. Näistä syistä rakennusalan palautesystematiikka tulisi ulottaa koskemaan rakennushankkeen kaikkia keskeisiä osapuolia. ja sen tulisi soveltua joustavasti erilaisiin toteutusmuotoihin ja projekteihin. Projektimainen liiketoiminta asettaa haasteita myös palautejärjestelmän käytölle ja kehittämiselle, koska projektissa on mukana monia osapuolia eri rooleissa. Myös projektin osapuolten toiminta vaihtelee ajallisesti toimijoittain. Nämä seikat edellyttävät, että toimijoilla on oltava valmis yrityskohtainen toimintamalli palautteen keräämiseen ja että käytetty menetelmä on projektissa yhteisesti sovittu. 50 Maloney, W.F. (2003), s.170.


49

Tutkimushankkeen alkuvaiheessa määriteltiin rakennusalan toimijoiden vaatimukset kehitettävälle palautejärjestelmälle rakennusalan yleisen kehityksen ja aiemmin esitellyn viitekehyksen pohjalta. Vaatimuksia täsmennettiin hankkeen alun haastatteluissa ja workshopeissa, joissa oli edustettuina rakennushankkeen keskeiset osapuolet. Keskeiset projektin osapuolet mukana järjestelmässä

Palautesystematiikan tulisi kattaa rakennusprojektin kaikki keskeiset osapuolet. Yksin tilaajan hankkeen lopussa antama palaute pääurakoitsijalle ei rakentamisen moniulotteisessa toimijakentässä riitä. Hankkeen osapuolten tulisi voida myös antaa palautetta vuorovaikutteisesti, kaksisuuntaisesti. Huomio tulisi kiinnittää niihin toimijan tehtäviin, joita kukin osapuoli pystyy arvioimaan. Palaute tulisi voida antaa myös hankkeen eri vaiheissa, jotta sitä voisi hyödyntää jo projektin aikana. Monipuolinen raportointi ja helppo käytettävyys

Yritysten on saatava palautejärjestelmästä monipuolista informaatiota. Sen tulee mahdollistaa selkeät raportit, jotka ovat kohdennettavissa yrityksen tuotteisiin ja prosesseihin esimerkiksi taustamuuttujavertailuilla, joissa yritys voi verrata omaa suoritustaan markkinoiden vastaaviin. Lisäksi järjestelmän on kyettävä sopeutumaan erilaisten yritysten tarpeisiin, koska liiketoimintojen rakenne ja prosessit ovat alalla hyvin heterogeenisia. Sen tulee voida myös soveltua erilaisiin projekteihin ja toteutusmuotoihin. Tehokkaan raportoinnin tulee myös olla mahdollisimman reaaliaikaista. Järjestelmää tulee voida myöhemmin täydentää uusilla osioilla, joita voivat olla esimerkiksi rakennuksen elinkaaren aikaiset eri palvelut ja tilan käyttäjien arvioinnit rakennuksen toimivuudesta ja käytettävyydestä. Järjestelmän käyttöliittymän tulisi olla helppokäyttöinen web-liittymä. Palautevirrat

Palautevirrat kuvaavat rakentamisen osapuolten palautteita ja niiden suuntia. Palautevirrat ovat kaksisuuntaisia lukuun ottamatta hankkeen tilaajaa, jonka toimintaa ei tässä yhteydessä arvioida (kuva 14). Kehittämisen lähtökohtana olikin arvioida rakentamisen keskeisten tehtävien hoitoa, jotka ovat rakennuttaminen, rakentaminen ja suunnittelu. Esimerkiksi rakennuttamistehtävien hoitamista arvioidaan tilaajan, pääurakoitsijan, sivu-urakoitsijoiden ja suunnittelijoiden toimesta. Kaiken kaikkiaan palautevirtoja määriteltiin 15 kappaletta, joihin kuhunkin kehitettiin omat kyselymodulit (liite). Järjestelmässä voidaan käyttää eri palautteita projektin luonteen ja osapuolten tarpeiden mukaan.


50

TilaajaRakennuttaja-organisaatio/

konsultti

Pää-urakoitsija Suunnittelija(t)

Aliurakoitsija(t)

Rakennuttaminen

SuunnitteluSivu-

urakoitsija(t)

Rakentaminen

TilaajaRakennuttaja-organisaatio/

konsultti

Pää-urakoitsija Suunnittelija(t)

Aliurakoitsija(t)

Rakennuttaminen

SuunnitteluSivu-

urakoitsija(t)

Rakentaminen

Kuva 14. Rakentamisen palautevirtojen systematiikka.

Kysymykset

Kysymysrunkojen kehittämisen lähtökohtana olivat edellä määritetyt palautevirrat. Kysymysten sisällön pohjana olivat rakentamisen eri tehtävät ja niiden vaatimukset rakennushankkeelle. Palautekysymykset koskevat niitä asioita, joita kukin osapuoli pitää tärkeänä ja toisaalta mitä kukin osapuoli pystyy arvioimaan. Rakentamisen tehtävät ja vaatimukset eri osapuolille jäsennettiin keskenään samankaltaisiksi osa-alueiksi, vaikkakin kysymysten sisältö määräytyy toimijan roolin ja tehtävän mukaan. Kaikille osapuolille yhteiset arvioinnin alueet ovat:

• Projektinhallinta • Yhteistyö • Henkilöstö • Tavoitteiden toteutuminen

Projektinhallinnalla tarkoitetaan yleisiä projektinjohtamiseen liittyviä tekijöitä, joita on perinteisesti mitattu laadun, kustannusten ja aikataulun kautta. Projektinhallinnan tulee olla systemaattista ja suunnitelmallista ja sen tulee kattaa myös riskienhallinnan ja tehokkaan aliurakoitsijoiden ohjauksen pääurakoitsijoiden kohdalla. Yhteistyötä mittaavia tekijöitä ovat muun muassa yhteistyön toimivuus ja joustavuus sekä tiedonkulkuun ja ongelmanratkaisukykyyn liittyvät tekijät. Henkilöstöön liittyy taas voimakkaasti osaaminen ja ammattitaito sekä resursseihin liittyviä kysymyksiä. Tavoitteiden toteutuminen viittaa luonnollisesti arvioon eri tavoitteiden toteutumista, jota arvioidaan yleensä projektin päätyttyä.


51

Kysymykset on muotoiltu väittämiksi ja luonteeltaan järjestysasteikollisiksi, jossa palaute (1) kuvaa toimintaa erittäin huonosti ja vastaavasti (5) erittäin hyvin. Myös ei-osaa-sanoa (EOS) mahdollisuus on valittavissa vastausvaihtoehtona. Kysymyslomakkeeseen vastataan sähköisesti internet-lomakkeella, josta käy ilmi arvioitava projekti ja yritys. (kuva 15).

Kuva 15. Sähköinen kyselylomake. Avoimuus Järjestelmän mahdollisimman laaja avoimuus on toiminut palautesystematiikan kehittämisen lähtökohtana. Käytännössä avoimuus tarkoittaa sitä, mitkä yrityksen tekijät/arvosanat ovat julkisia tai avoimia koko toimialan tasolla ja toisaalta projektitasolla. Suuri avoimuus tekee alasta läpinäkyvämmän ja mahdollistaa yritysten välisen suorituskyvyn suoraviivaisen vertailun. Projektitasolla avoimuus tarkoittaa sitä, saavatko projektin eri osapuolet nähdä toistensa palautteet samasta projektista. Avoimuuteen liittyy joukko ongelmia, jotka liittyvät ennen muuta vastausten luotettavuuteen. Voiko esimerkiksi aliurakoitsijan arvio pääurakoitsijasta olla täysin luotettavaa jos arvioinnit ovat täysin avoimia kaikille projektin osapuolille? Tai tilanne, jossa pääurakoitsija arvioi tilaajan rakennuttamiseen liittyviä toimintoja. Avoimuuden aiheuttamia ongelmia on tutkimuksessa ratkaistu, ensinnäkin tiettyjä palautteita niputtamalla, jolloin yksittäistä vastausta ei voida identifioida. Toiseksi, määrittelemällä palautteen käytölle projektissa eri avoimuustasoja, jotka vaikuttavat siihen mitkä tahot näkevät järjestelmän tuottamat projektitason raportit. Käytettävästä avoimuustasosta on sovittava ennen palautteen käyttöä projektin osapuolten kesken, eikä sitä voida muuttaa kesken projektin.


52

Avoimuustasoja määriteltiin kaikkiaan kolme kappaletta (kuva 16): • AVOIN - Palautteen saajat näkevät raportit kaikista projektin kyselyistä • RAJOITETTU - Palautteen saajat näkevät raportit vain omaan yritykseen kohdistuneista

kyselyistä. • SULJETTU - Projektitason raportteja ei tuoteta, vaan tulokset raportoidaan vain

yritystason yhteenvedoissa.

Kuva 16. Järjestelmän avoimuustasot.

4.4 Järjestelmän rakenne ja toimintatapa

Palautejärjestelmä koostuu kolmesta prosessista:

1. Palautteen pelisääntöjen sopiminen, jossa sovitaan keskeisten osapuolten kanssa pelisäännöt palautteen käytölle ja määritetään projektin palauteraporttien avoimuustaso, esimerkiksi ensimmäisen työmaakokouksen yhteydessä.

2. Palautesuunnitelman laatiminen, jossa täytetään projektin tiedot ja osallistujat sekä määritetään ja käynnistetään palautekierrokset. Käytännössä palautesuunnitelman laatii esimerkiksi työmaainsinööri tai vastaava. Projektin alkuvaiheessa ei välttämättä ole selvillä kaikki tiedot osallistujista, joten palautesuunnitelmaa tulee voida täydentää ja palautekierroksia käynnistää useita yhden projektin aikana Palautesuunnitelma voidaan tehdä manuaalisesti ja täydentää se myöhemmin sähköiseen muotoon..

3. Projektipalautteen raportointi, jossa palautekierroksen tulokset raportoidaan projektin osapuolille sovitulla avoimuustasolla. Palautetietokannasta voidaan tuottaa yritystason erilaisilla luokituksilla.


53

Rakentamisen palautesystematiikan viitekehys on esitetty kuvassa 17. Rakennusprosessin eri vaiheessa hankkeen eri osapuolet voivat antaa palautetta toinen toisilleen. Palautteet voidaan raportoida jo hankkeen aikana, sen jälkeen tai käyttäen molempia tapoja. Palautteen tehokas hyväksikäyttö mahdollistaa yrityksen sisäisen ja ulkoisen benchmark -toiminnan sekä tuo monipuolista tietoa projektitiimin jäsenille projektin onnistumisesta eri näkökulmasta. Yritykset voivat käyttää kertynyttä palautetietoa hyväkseen johtamisessa, asiakkuuksien johtamisessa ja prosessien kehittämisessä sekä kehitystarpeiden määrittelyssä yrityksen taktisella ja operatiivisella tasolla.

Hanke-kehitys

Suunnittelija(t)

Rakennuttamisorganisaatio/konsultti

Pääurakoitsija/sivu-urakoitsija

Tilaaja

Aliurakoitsija

Luovutus jakäyttöönotto

Tuotanto


Yritys-taso

Aliurakoitsija

Benchmark

Projekti-tiimin

tyytyväisyysSuunnittelija Suunnittelija

Aliurakoitsija

Projekti-taso

Hanke-kehitys

Suunnittelija(t)

Rakennuttamisorganisaatio/konsultti

Pääurakoitsija/sivu-urakoitsija

Tilaaja

Aliurakoitsija

Luovutus jakäyttöönotto

Tuotanto


Yritys-taso

Aliurakoitsija

Benchmark

Projekti-tiimin

tyytyväisyysSuunnittelija Suunnittelija

Aliurakoitsija

Projekti-taso

Kuva 17. Rakennusprosessin asiakaspalautejärjestelmän kehittäminen.

4.4.1 Taustamuuttujat

Luokiteltujen taustamuuttujien avulla voivat yritykset tehdä järjestelmässä erilaisia vertailuja antamistaan ja saamistaan palautteista eri osapuolilta. Ne antavat järjestelmän käyttäjille projekti- ja yritysspesifiä tietoa suhteessa valittavaan vertailuaineistoon. Taustamuuttujat on luokiteltu projektin tyypin, toteutusmuodon, hankkeen taloudellisen kokonaisarvon, projektin luonteen ja maantieteellisten aluejakojen mukaan (taulukko 4). Vertailuja tehtäessä voidaan tehdä myös luokiteltujen taustamuuttujien yhdistelmillä, joka antaa yksityiskohtaisempaa tietoa projektien onnistumisesta sitä arvioivien osapuolten näkökulmasta. Projektin tyyppi


54

Talonrakennusprojekteissa tyyppinä voi olla asuin, liike-, toimisto-, palvelu- tai teollisuus- ja logistiikkarakennus. Palvelurakennuksilla tarkoitetaan hoitoalan rakennuksia, kokoontumisrakennuksia, opetusrakennuksia sekä palo- ja pelastustoimen rakennuksia. Teollisuus- ja logistiikkarakennuksilla tarkoitetaan teollisuus- ja varastorakennuksia sekä liikenteen rakennuksia kuten lentoasemia, rautatie- ja linja-autoasemia sekä kulkuneuvojen huolto- ja suojarakennuksia sekä pysäköintitaloja. Infraprojekteissa projektityyppinä voi olla liikenne ja väyläprojektit tai kunnallistekniset projektit. Projektin luonne Projektin luonteena voi olla uudisrakentaminen ja laajennus, korjausrakentaminen ja muutostyöt tai infrahoito Uudisrakentaminen ja laajennus tuottaa uutta tilaa joko kokonaan uusien talonrakennusten tai rakenteiden muodossa tai olemassa oleviin rakennuksiin ja rakenteisiin tehtyinä laajennuksina. Korjausrakentaminen ja muutostyö kohdistuvat olemassa oleviin rakennuksiin ja rakenteisiin. Korjausrakentamisen ja muutostyön tavoitteena voi olla kohteen perusparantaminen, entistäminen tai kohteen käyttötarkoituksen tai käyttötavan muuttaminen. Projektin toteutusmuoto Toteutusmuotona tarkoitetaan rakennusprojektin toteutustapaa. Toteutusmuotona voi olla kokonaisurakka, jaettu urakka, projektinjohtorakentaminen, suunnittelun sisältävä toteutusmuoto sekä perustajaurakointi. Kokonaisurakalla ja jaetulla urakalla tarkoitetaan ns. pääurakkamuotoja. Kokonaisurakassa tilaaja tekee kohteen rakentamisesta pääurakoitsijan kanssa yhden ns. kokonaisurakkasopimuksen. Jaetussa urakassa tilaaja tekee kohteen rakentamisesta sopimuksen sekä pääurakoitsijan kanssa että valitsemistaan osakokonaisuuksista suoraan erikoisurakoitsijoiden tai materiaalitoimittajien kanssa. Projektinjohtorakentamisella tarkoitetaan osaurakkamuotoista toteutusmuotoa, joita voi olla projektinjohtorakennuttaminen, projektinjohtopalvelu tai projektinjohtourakointi. Suunnittelun sisältävissä toteutusmuodoissa myös rakennussuunnitelmat sisältyvät urakoitsijan suoritukseen. ST-toteutusmuotoon kuuluu myös elinkaarimallilla toteutettavat projektit. Perustajaurakoinnilla tarkoitetaan toteutusmuotoa, jossa rakennettavan kiinteistö- tai asunto-osakeyhtiön perustajana on rakennusliike, joka suunnittelee ja rakentaa kohteen sekä markkinoi osakeyhtiön osakkeita ulkopuolisille ostajille ennen kohteen valmistumista.


55

Kohdetyyppi Projektin luonneAsuintalo Uudisrakentaminen ja laajennusLiike- ja toimistotila Korjausrakentaminen ja muutostyötTeollisuuskohde Laajennus ja saneerausInfra, liikenne ja väylät Infra-hoito Infra, kunnallistekniikkaMuu

Toteutusmuoto Projektin taloudellinen kokonaisarvoKokonaisurakka < 0,5 M€Jaettu urakka 0,5-2 M€Projektinjohtorakentaminen 2-8 M€ST (suunnittele ja toteuta) 8-20 M€Perustajaurakointi 20-50 M€Muu yli 50 M€

Aluejako Maakunnat(RT:n piirijaon mukainen)Lounais-Suomi Ahvenanmaa

Varsinais-SuomiSisä-Suomi Pirkanmaa

Kanta-Häme Keski-Suomi

Satakunta SatakuntaPohjanmaan Etelä-Pohjanmaa

Keski-Pohjanmaa Pohjanmaa

Pohjois-Suomi Pohjois-Pohjanmaa Kainuu

Lappi LappiItä-Suomi Etelä-Savo

Pohjois-Savo Pohjois-Karjala

Lahti-Kymi Päijät-HämeKymenlaaksoEtelä-Karjala Itä-Uusimaa

Uusimaa Uusimaa (pl. Pääkaupunkiseutu)Pääkaupunkiseutu Pääkaupunkiseutu (Helsinki, Espoo, Vantaa)

Taulukko 1. Projektin perustiedot ja taustamuuttujat.


56

Kuva 18. Projektin perustietojen syöttäminen.

4.4.2 Osallistujien ja palautekierrosten määritykset

Projektipalautteeseen osallistuvat tahot määritellään projektin perustietojen syöttämisen jälkeen ”Osallistujat” –välilehdellä (kuva 19). Järjestelmään voidaan tuoda valmiita yhteystietoja ja sähköpostiosoitteita, esimerkiksi excel-tiedostoista ja se erottelee sähköpostiosoitteesta automaattisesti palautteeseen osallistuvan henkilön etuja sukunimen. Järjestelmä tunnistaa yrityksen y-tunnuksen perusteella, jolloin on tärkeää että se on oikeassa muodossa. Selaimen näytöllä on linkki YTJ:n (Yritys- ja yhteisötietojärjestelmä) yrityskantaan, josta kunkin yrityksen y-tunnus on helposti noudettavissa, jos se muutoin ei ole tiedossa. Kun palautteeseen osallistujat on täydennetty, määritellään palautevirrat eli yritys- ja toimintokohtaisesti palautteen antajat ja saajat. Kukin palautevirta kuvaa yhtä kyselyä (kuva 20). Palautekierroksella tarkoitetaan yhtä järjestelmän kyselykierrosta, joka voidaan raportoida erikseen. Palautekierroksia voidaan tehdä useampia yhdessä projektissa tarpeen mukaan ja valita lomakkeet sekä osallistujat kullekin kierrokselle erikseen. Useampia palautekierroksia voidaan järjestelmässä käyttää esimerkiksi:

• Jos palautetta käytetään eri vaiheissa projektia • Jos halutaan tehdä erillinen kysely jollekin tietylle osapuolelle • Jos osapuolia tulee lisää projektin edetessä


57

Palautekierroksen aikataulussa määritellään seuraavat tekijät: • Kutsuviestien lähetys osallistujille • Muistutusviestien lähetys osallistujille • Palautteenkeruu päättyy

Kuva 19. Palautekierroksen osallistujien määritys.

Kuva 20. Palautevirtojen määrittäminen järjestelmään.


58

Kuva 21. Palautekierroksen vahvistaminen.

Kuva 22. Esimerkki järjestelmän lähettämistä sähköposteista palautteeseen osallistuville tahoille.


59

4.4.3 Palautteen antaminen

Palautteen antaminen tapahtuu järjestelmässä sähköisesti web-ympäristössä (kuva 23). Kun palautejärjestelmän käyttäjä on tehnyt palautesuunnitelman ja vahvistanut palautekierroksen, järjestelmä lähettää kutsu- ja muistutusviestit palautteen antajille. Palautteen antajat määriteltiin palautesuunnitelmassa ja ne voivat käsittää siis kaikki rakennusprojektin osapuolet. Palautteen antaja voi arvioida yhtä tai useampaa yritystä tai toimintoa. Kun palautteen antajat ovat arvioineet rakentamisen toimintoja ja vastanneet kyselyihin, vastaukset tallentuvat järjestelmään. Järjestelmä lähettää viimeisenä vastauspäivänä käyttäjälle sähköpostitse ilmoituksen siitä, että palautekierros on raportoitavissa.

Raportit ja online

raportointi

Raportit ja online

raportointi

Ralajärjestelmä

KÄYTTÄJÄ 1. Palautekierroksenvahvistaminen

PALAUTTEENANTAJAT

5. Järjestelmä lähettääkutsuviestin raportin tuottamista varten viimeisenävastauspäivänä

2. Järjestelmälähettää kutsu- ja muistutusviestit palautteen antajille

3. Palautteen antajatvastaavat kyselyihin

4. Vastaukset tallentuvatjärjestelmään

Raportit ja online

raportointi

Raportit ja online

raportointi

Ralajärjestelmä

KÄYTTÄJÄ 1. Palautekierroksenvahvistaminen

PALAUTTEENANTAJAT

5. Järjestelmä lähettääkutsuviestin raportin tuottamista varten viimeisenävastauspäivänä

2. Järjestelmälähettää kutsu- ja muistutusviestit palautteen antajille

3. Palautteen antajatvastaavat kyselyihin

4. Vastaukset tallentuvatjärjestelmään

Kuva 23. Palautteen antaminen.


60

4.4.4 Raportointi Järjestelmän tuottamat raportit voidaan jakaa kolmeen eri tasoon, joita ovat toimiala-, yritys- ja projektitaso (kuva 24).

Vertailut eri luokituksillayrityksen saamista ja antamista palautteista (dynaaminen raportointikäyttöliittymä)

Välitön (staattinen)projektipalaute projektineri osapuolille

Koko toimialaa koskevat vertailutja projektipalauteindeksi

RALA,alan järjestöt,tutkimus

Toimialanyritykset

Projektineri osapuolet

Vertailut eri luokituksillayrityksen saamista ja antamista palautteista (dynaaminen raportointikäyttöliittymä)

Välitön (staattinen)projektipalaute projektineri osapuolille

Koko toimialaa koskevat vertailutja projektipalauteindeksi

RALA,alan järjestöt,tutkimus

Toimialanyritykset

Projektineri osapuolet

Kuva 24. Raportointitasot. Koko rakentamisen toimialaa koskevat vertailut voivat sisältää, esimerkiksi vuosittain julkaistavan alan projektipalauteindeksin, joka kertoo vallitsevan tilanteen rakennusprojektien laadun kehittymisestä asiakkaan näkökulmasta toimialalla yleisesti. Indeksin avulla voidaan seurata myös keskeisten osa-alueiden kehittymistä eri taustamuuttujien avulla. Toimialaa koskevaa palautetietoa voivat hyödyntää myös alan järjestöt ja tutkimuslaitokset. Yrityskohtainen raportointi voidaan jakaa staattiseen ja dynaamiseen projektipalautteeseen. Staattinen palauteraportti

Staattisella palautteella tarkoitetaan vakiomuotoista, välitöntä palautetta projektin eri osapuolille. Järjestelmä lähettää palautteen saajiksi määritellyille tahoille raportin automaattisesti valitulla avoimuustasolla. Kyselyitä on mahdollista tehdä projektin aikana ja sen päätyttyä. Staattisen palauteraportin sisältö on (kuvat 24 ja 25):

• yhteenvetomatriisi, jonka avulla voidaan nopeasti havainnoida eri osapuolten antamien ja saamien palautteiden taso graafisen kuvaajan avulla

• projektin osa-alueiden yhteenveto suhteessa vastaavaan vertailuaineistoon • kysymyskohtaiset keskiarvot ja jakaumat suhteessa vertailuaineistoon


61

Kuva 25. Staattinen yhteenvetopalaute 1, päätoiminnot.

Kuva 26. Staattinen yhteenvetopalaute 2, keskiarvot ja hajonnat.


62

Dynaaminen raportointi Dynaamisella raportoinnilla tarkoitetaan järjestelmän online-käyttöliittymää, jonka avulla yritys voi tehdä erilaisia vertailuja saamistaan ja antamistaan palautteista. Järjestelmän käyttäjäyritykset voivat verrata projektejaan keskenään ja suhteessa koko aineistoon dynaamisilla luokitteluilla. Luokittelut perustuvat aineiston taustamuuttujiin. Raportointikäyttöliittymä päivittyy automaattisesti kun hankkeita tulee tietokantaan. Kuvissa 27-32 on esitelty raportoinnin ominaisuuksia.

Kuva 27. Omien projektien tulosten vertailu keskenään. Mahdollisuus valita useampi projekti.


63

Kuva 28. Mahdollisuus vaihtaa kaavion tyyppiä. Useita eri vaihtoehtoja. Esimerkissä line. .

Kuva 29. Esimerkissä radar -kaaviotyyppi.


64

Kuva 30. Mahdollisuus tehdä porautumalla vertailuja kokonaisaineistosta eri taustamuuttujien perusteella.

Kuva 31. Mahdollisuus luoda ja tallentaa omia ryhmittelyjä. Esim. valitsemalla vain tietyt projektit.


65

Kuva 32. Mahdollisuus hakea omia projekteja erilaisten taustamuuttujien perusteella.


66

5. Yhteenveto

Kasvava kilpailu ja asiakaslähtöisyyden voimistuminen korostavat asiakkuudenhallinnan merkitystä myös rakentamisen projektimaisessa liiketoimintaympäristössä. Tässä raportissa on kuvattu rakentamisen palautesystematiikan kehittämista alkutekijöistä valmiiseen järjestelmään asti. ProPal - projektipalautejärjestelmän avulla rakennusalan toimijat saavat vertailukelpoista ja systemaattista palautetietoa toiminnan kehittämiseksi. Palautejärjestelmän avulla rakennushankkeessa toimivat yritykset antavat ja saavat vertailukelpoista ja systemaattista palautetietoa omasta toiminnastaan. Palautetta on mahdollista antaa ja saada silloin kuin yritykset haluavat, niin hankkeen aikana kuin sen päätyttyä. Palautejärjestelmästä saatavan tiedon avulla yritykset havaitsevat kehittämiskohteet sekä voivat vertailla omaa suoritustasoaan muihin yrityksiin projektitoiminnan eri osa-alueilla. Järjestelmä mahdollistaa joustavasti eri palautekyselyiden käytön projektin luonteen ja yrityksen tarpeiden mukaisesti ja se soveltuu erilaisiin hankkeisiin ja toteutusmuotoihin. Kun käytetään yhteistä järjestelmää kaikki osapuolet voivat hyödyntää antamiaan ja saamiaan tasapuolisesti.

Tyypillisessä projektissa on mukana hyvinkin erilaisia rooleja edustavia ryhmiä (tilaaja, rakennuttaja, urakoitsijat, suunnittelijat jne.), jotka eivät aikaisemmin ole tehneet yhteistyötä keskenään. Palautteiden tavoitteena on parantaa näiden ryhmien toisilleen antamia toimintaedellytyksiä ja varmistaa myös osapuolten keskinäisen toiminnan sujuvuus.

ProPal on työkalu projektien ja yritysten toiminnan kehittämiseen ja yhteistyön parantamiseen, joka tehostaa palautetiedon hankintaa ja hallintaa Tehokas ja luotettava mittaaminen antaa parhaat suuntaviivat organisaatioiden kehittämiselle. Kehittämisen edellytyksenä on oikea tieto. Jatkuvaan palautetietoon perustuva kehitystyö on tehokas tapa ohjata yrityksen ja sen henkilöstön jatkuvaa parantamista sekä asiakastyytyväisyyden systemaattista seuraamista. Palautejärjestelmän avulla mitataan luotettavasti yritysten toimintaprosessien toimivuutta sekä henkilöstön osaamista. Sen etuja ovat nopeus, monipuolisuus ja vertailukelpoisuus – benchmark.

Projektin aloitusvaiheessa määritellään, millaisia palautteita käytetään projektin eri vaiheissa, ketkä ovat palautteen antajia ja saajia sekä kuinka usein palautteita annetaan ja saadaan. Palautteista kertynyt tieto on käytettävissä yhdessä tietokannassa jatkoanalyyseja varten.

Projektipalautteen ensisijainen tavoite on projektinaikaisen toiminnan tehostaminen, minkä vuoksi palautteiden annon tulee olla mahdollisimman helppoja toteuttaa. ProPal toimii reaaliaikaisesti web-ympäristössä ja vastaaminen tapahtuu sähköisillä lomakkeilla. Järjestelmä lähettää automaattisesti kutsuviestit ja muistutukset projektin osallistujille sähköpostiin, jolloin


67

palautetieto pysyy myös turvassa. Järjestelmän kyselyt koskevat rakentamisen keskeisiä toimintoja ja osapuolten tehtäviä rakennusprosessissa, joiden aihealueina ovat: projektinhallinta, yhteistyö, henkilöstö ja tavoitteiden toteutuminen.

Palautejärjestelmään kuuluvan erillisen raportointityökalun avulla yritykset voivat tehdä erilaisia yhteenvetoja saamistaan ja antamistaan palautteista sekä vertailemaan omaan menestymistään muiden yritysten menestymiseen. Näin yritykset voivat keskittää omat kehitystoimet niihin seikkoihin, jotka ovat kilpailijoita heikompia. Projekteja verrataan keskenään ja suhteessa koko aineistoon monipuolisilla luokitteluperusteilla. Raportointikäyttöliittymä päivittyy automaattisesti kun hankkeita tulee tietokantaan. Vertailuja voidaan järjestelmässä tehdä projektin tyypin, toteutusmuodon, hankkeen taloudellisen kokonaisarvon, projektin luonteen ja maantieteellisten aluejakojen mukaan.

Järjestelmä tuottaa myös projektikohtaiset palauteraportit palautteeseen osallistujille, jotka ovat projektin osapuolten välittömästi hyödynnettävissä Järjestelmän tuottamien raporttien avoimuus ja palautteen käytön pelisäännöt voidaan sopia yhteisesti esimerkiksi, ensimmäisen työmaakokouksen yhteydessä. Järjestelmän hyödyt eri osapuolille:

• Tilaaja o Toimii toimittajien arviointi- ja rankkaustyökaluna o Prosessin hallinta ja johtaminen

• Projekti o Kehitystarpeiden havaitseminen ja toimenpiteiden kohdistaminen o Yhteistyön ja toiminnan parantuminen yhteisen oppimisen kautta o Asiakaslähtöisyyden kehittyminen

• Rakennusyritykset o Mahdollistaa yritystason vertailut ja osoittaa kehitystarpeet o Antaa lähtötietoja asiakassuhteiden johtamiseen o Tuottaa mittaustietoa yrityksen scorecardiin

• Suunnittelijat ja toimittajat o Yhteistyön ja toiminnan pitkäjänteinen kehittäminen o Kehitystarpeiden havaitseminen ja toimenpiteiden kohdistaminen


68

LOPUKSI

Projektipalautejärjestelmän menestys riippuu ennen kaikkea sen käyttäjistä koko toimialalla. Järjestelmän tulisi olla alalla yleisesti hyväksytty ja hyväksi havaittu. Se voi parhaimmillaan korvata ja ainakin täydentää yritysten omia asiakaspalautejärjestelmiä. Riittävän vertailukelpoisen data-aineiston aikaansaaminen edellyttää, että rakennusprojektin eri toimijat ottavat järjestelmän käyttöönsä. Tämä taas edellyttää yrityksiltä sitoutumista järjestelmän käyttöön, koulutusta, tarvittavaa opastusta ja järjestelmän jatkuvaa kehittämistä. Avoimuus edellyttää koko rakennusklusterilta asenteiden ja kulttuurin muutosta ja ”pois oppimista” vastakkainasetteluun perustuvista toimintatavoista. Myös rakennushankkeen tilaajilla on merkittävä rooli palautejärjestelmän käyttöönotossa. Kun tilaajat edellyttävät rakentamisen osapuolilta, että hankkeissa käytetään alan yhteistä järjestelmää, se juurtuu luonnollisesti osaksi alan toimintaa. Koska yhteen palautekierrokseen osallistuu tyypillisesti joukko rakennushankkeen osapuolia, välillisesti sen kanssa on tekemisissä jo muutaman hankkeen kuluessa suuri joukko alan toimijoita, jotka toivottavasti kiinnostuvat järjestelmästä ja ottavat sen omilla tahoillaan käyttöönsä. Samalla kun järjestelmä hyödyttää suoraan yrityksen kehittämistoimintaa, se luo edellytyksiä välillisesti myös muille toimijoille kehittyä. Näin koko toimialan laatu paranee, asiakastyytyväisyys kasvaa ja samalla on luotu koko alalle edullinen win-win tilanne. Vuonna 1988 julkaistun selvitys: ”Palautteen hyödyntäminen talonrakennuksessa” käsitteli kaikkia rakentamisen osapuolia hyödyttävän palautetoiminnan organisoimista ja siihen liittyviä tarpeita. Selvityksessä todettiin, että ei näyttäisi olevan mahdollista luoda suomalaisen rakentamiseen itsenäistä ja yleistä palautejärjestelmää. Nyt, lähes 20 vuotta myöhemmin työkalut on luotu ja edellytykset ovat olemassa. Työkalujen käyttö, rakennettaessa entistä asiakaslähtöisempää rakentamiskulttuuria, on sitten alan toimijoista kiinni.


69

LÄHTEET

Ahmed, S.M. & Kangari, R. (1995). Analysis of Client-Satisfaction Factors in Construction Industry. Journal of Management in Engineering. Vol.11, No. 2. s. 36-42. Aula, P. Organisaation kaaos vai kaaoksen organisaatio? (1999). Loki-Kirjat ja Pekka Aula. Helsinki. Baden Hellard R. (1993). Total Quality in Construction Projects. Achieving Profitability with Customer Satisfaction. Thomas Telford. Beatham, S., Anumba, C. & Thorpe, T. (2004). KPIs: a critical appraisal of their use in construction. Benchmarking: An International Journal. Vol. 11, No.1. s. 93-117. Buchanan D. & Huczynski A. (1997). Organizational Behavior – an Introductory Text. 3nd edition. London. Prentice Hall. Burati, J.L., M.F. Matthews & Kalindi S.N. (1992). Quality management organizations and techniques. Journal of Construction Engineering and Management. Vol. 118, No 1, s. 112-128. Chan, A.P.C., Scott, D. & Lam, E.W.M (2002). Framework of success criteria for design/build projects. Journal of Management in Engineering. Vol. 18, No. 3, s. 120-128. Chan, A.P.C. & Chan, A.P.L. (2004). Key performance indicators for measuring construction success. Benchmarking: An International Journal. Vol. 11, No. 2, s. 203-221. Chudy, B. & Sant, R. (1993), Customer Driven Competitive Positioning –an Approach Towards Developing an Effective Customer Service Strategy- Marketing and Research Today. Vol. 21, Sep. s. 155-169. CII Centre for Construction Innovation, (2004). An introduction to Key Performance Indicators. Constructing excellence in the North West. Cox, A. & Thompson, I. (1997). Fit for purpose’ contractual relations: determining a theoretical framework for construction projects. European Journal of Purchasing & Supply Management. Vol. 3, Issue 3, s. 127-135.


70

Day, G.S. (1990). Market Driven Strategy. Process for Creating Value. The Free Press. New York. Day, G.S. (1994). The Capabilites of Market-Driven Organizations. Journal of Marketing. Vol. 58. No. 4, s. 37-52. Day, G.S. (2000). Managing market relationships. Journal of the Academy of Marketing Science Vol. 28 No.1, s. 24-30. Deshpandé R., Farley J.U., & Webster, E. Jr. (1993). Corporate Culture, Customer Orientation and Innovativeness in Japanese Firms: A Quadrad Analysis. Journal of Marketing. Vol. 57, No. 1, s. 23-27. Dutka A. (1994). AMA handbook for customer satisfaction. Lincolnwood: NTC Business Books. Egan, J. (1998). Rethinking Construction: The Report of the Construction Task Force to the Deputy Prime Minister, Department of the Environment, Transport and the Regions, Norwich. Goodman, J. (2001b). Using Complaints for Quality Assurance Decisions. International Journal of Customer Relationship Management. Vol. 4, June/July, s. 59-72. Hanan, M. & Karp, P. (1991). Customer Satisfaction. How to Maximize, Measure and Market Your Company ’s ”Ultimate Product”. American Management Association: New York. Homburg C. & Rudolph B. (2001). Customer Satisfaction in Industrial Markets: dimensional and multiple role issues. Journal of Business Research. Vol. 52, s. 15-33. Humala, I. (2004). Syvenevä epäsymmetrinen liikesuhde. Tutkimus perinteisen toimialan yrityksen oppimis- ja selviytymisprosessista kansainvälisessä kilpailupaineessa. Universitas Wasaensis. Acta Wasaensia No. 128 Liiketaloustiede 50. Vaasa. Ilgen, D. R., Fisher, C. D., & Taylor, M. S. (1979). Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of Applied Psychology. 64, s. 351 – 352. Jaworski, B J. & Kohli, A.K. (1993). Market Orientation: Antecedents and Consequences, Journal of Marketing, Vol. 57, No. 3, s. 53 – 70.


71

Junnonen, J.M. & Kankainen, J. (2001). Laatuajattelu ja rakennustyömaan laatutoiminnot. Rakennustieto. Kankkunen K., Matikainen E. & Lehtinen L. (2005). Mittareilla menestykseen – Sokkolennoista hallittuun nousuun. Talentum. Helsinki Kohli, A.K. & Jaworski B.J. (1990). Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications. Jornal of Marketing. Vol. 54, No. 2, s. 1- 18. Kärnä, S. (2004). Analysing customer satisfaction and quality in construction – the case of public and private customers. Nordic Journal of Surveying and Real Estate Research. Special Series Vol. 2. s. 67-80. Kärnä S. & Junnonen J.M. (2005). Project feedback as a tool for learning Published in Proceedings of the 13th Annual Conference on Lean Construction, 19-21 July 2005. Laamanen K. (1995). Kohti huippusuorituksia. Organisaation itsearviointi. Suomen laatuyhdistys ry. Latham, M. (1994). Construction the Team: Final Report of the government/Industry Review of Procurement and Contractual Arrangements the UK Construction industry, HMSO. London. Liu, A.M.M. & Walker, A. (1998). Evaluation of project outcomes. Construction Management and Economics. Vol. 16, s. 209-216. Lillrank, P. (1998). Laatuajattelu: laadun filosofia, tekniikka ja johtaminen tietoyhteiskunnassa. Otava. Helsinki. Lim, C.S. and Mohamed, M.Z. (1999). Criteria of project success: an exploratory re-examination. International Journal of Project Management. Vol. 17, No. 4, s. 243-248. Liu, H. (1995). Market Orientation and Firm Size: an Empirical Examination in UK Firms. European Journal of Marketing, Vol. 29, No. 1, s. 57-71. Love, P.E.D, Smith, J. Treloar, G.J. & Li, H. (2000). Some empirical observations of service quality in construction. Engineering Construction and Architectural Management. Vol.7, No.2, s. 191-201.


72

Love, P.E.D. & Holt, G.D. (2000). Construction business performance measurement: the SPM alternative. Business Process Management Journal. Vol. 6, No. 5, s. 408-416. Maloney, W.F. (2002). Construction product/service and customer satisfaction. Journal of Construction Engineering and Management, November/December, s. 522-529. Mbachu, J. & Nkado, R. (2000). Conceptual framework for assessment of client needs and satisfaction in the building development process. Construction Economics and Management, Vol. 24, s. 31-44. Naumann, E. & Giel, K. (1995). Customer satisfaction. Measurement and Management. Thomson Executive Press. USA. Narver, J .C. & Slater S.F. (1990). The Effect of a Market Orientation on Business Profitability. Journal of Marketing, Vol. 54, No. 4, s. 20-35. Neely, A. (1999). The performance measurement revolution: why now and what next? International Journal of Operations & Production Management. Vol. 19, No.2, s. 205-228. Palautteen hyödyntäminen talonrakennuksessa. (1998). Suomen Rakennuttajaliitto ry ja Rakennuskirja Oy. Pekkanen, J. (2005). Asiakkuuden menestys- ja uhkatekijät rakennushankkeessa. A Research reports 5. Espoo. Pinto, J.K. & Rouhiainen, P. (2001). Building Customer-Based Project Organisation. Wiley. London. Pinto, J.K. & Slevin, D.P. (1988). Project Success: Definitions and Measurement Techniques. Project Management Journal. Vol. 19, s. 67-72. Rakentamisen laatu RALA ry. http://www.rala.fi Rope, T. & Pöllänen, J. (1998). Asiakastyytyväisyysjohtaminen. Ekonomia-sarja. Juva: WSOY. Sambrook, S. & Stewart, J. (2000). Factors influencing learning in European learning oriented organisations: issues for management. Journal of European industrial Training. 24, s. 209-219.


73

Shapiro, B.P. (1988). What the Hell is ”Market Oriented”? Harvard Business Review, Vol. 66, No. 6 (November/December), s. 119-125. Slater, S.F. & Narver, J.C. (1994). Market Orientation, Customer Value and Superior Performance. Business Horizons, Vol. 37, No. 2, 22-28. Stein, M.M. & Bowen, M. (2003). Building a Customer Satisfaction System: Effective listening when the customer speaks. Journal of Organizational Excellence, 22, 3. Thompson, I., Cox, A. & Anderson, L. (1998). Contracting strategies for the project environment. European Journal of Purchasing & Supply Management. Vol. 4, s. 31-41. Ventovuori, T., Kankainen J. & Pekkanen J. (2002). Projektituotannon asiakkuus. Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion raportteja 206. Espoo. Virkkunen, J., Engeström Y., Pihlaja J. & Helle M. (2001). Muutoslaboratorio. Uusi tapa oppia ja kehittää työtä. Työministeriö. Kansallinen työelämän kehittämisohjelma. Raportteja 6. Helsinki. Edita Oyj. Weick, K. E. (1993). Organizational redesign as improvisation. In: Organizational Change and Redisgn. Ideas and Insights for Improving Performance, s. 346-379. Eds. Huber G.P. & Glick W.H. New York and Oxford. Oxford University Press. Winch, G., Usmani, A. & Edkins, A. (1998). Towards total project quality: a gap analysis approach. Construction Management and Analysis. Vol. 16, s. 193-207. Woodruff, R.B. (1997). Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage. Journal of the Academy of Marketing Science. Vol. 25, No.2, s. 139-153. Åberg, L. (2000). Viestinnän johtaminen. Infoviestintä. Helsinki.


74

LIITTEET

Liite 1. KYSELYLOMAKKEET P1 Tilaajan arvio rakentamistehtävistä [pääurakoitsijasta] 1. URAKOITSIJAN PROJEKTINHALLINTA PT101 Projektinhallinta on suunnitelmallista ja systemaattista PT102 Raportointi ja dokumentointi on toteutettu hyvin PT103 Riskienhallinta on systemaattista ja kattavaa 2. TILAAJAN JA URAKOITSIJAN YHTEISTYÖ PT105 Yhteistyö on toimivaa ja palveluhenkistä PT104 Tilaajan tavoitteet on ymmärretty hyvin PT106 Tilaaja on saanut riittävästi tietoa projektin lopputulokseen

vaikuttavista tekijöistä 3. PROJEKTIN TAVOITTEIDEN TOTEUTUMINEN PT107 Yhteistyö urakoitsijan ja asukkaiden/käyttäjien välillä on toiminut

hyvin PT108 Rakentamiselle asetetut laadulliset tavoitteet ovat saavutettu PT109 Rakentamiselle asetetut ajalliset tavoitteet on saavutettu PT110 Rakentamiselle asetetut taloudelliset vaatimukset on saavutettu


75

P2 Rakennuttajan arvio rakentamistehtävistä [pääurakoitsijasta]

1. URAKOITSIJAN PROJEKTINHALLINTA PR101 Projektinhallinta on suunnitelmallista ja systemaattista PR102 Raportointi ja dokumentointi on toteutettu hyvin PR103 Riskienhallinta on systemaattista ja kattavaa PR104 Laadunvarmistus on toteutettu suunnitellusti ja tehokkaasti PR106 Lisä- ja muutostyöt on hoidettu joustavasti ja tehokkaasti PR107 Aliurakoitsijoita on ohjattu tehokkaasti 2. RAKENNUTTAJAN JA URAKOITSIJAN YHTEISTYÖ PR108 Yhteistyö on toimivaa ja joustavaa PR109 Urakoitsija on esittänyt hyviä vaihtoehtoratkaisuja PR110 Urakoitsija on ratkaissut ongelmat tehokkaasti PR111 Urakoitsija huolehtii projektin tiedonkulusta hyvin 3. URAKOITSIJAN HENKILÖSTÖ JA OSAAMINEN PR112 Työnjohto on osaava ja ammattitaitoinen PR113 Työntekijät ovat osaavia ja ammattitaitoisia PR114 Aliurakoitsijat ovat osaavia ja ammattitaitoisia PR115 Henkilöstö on luotettavaa ja vastuuntuntoista PR116 Organisaatio ja vastuunjako on selkeä PR117 Resursseja on projektissa riittävästi 4. YMPÄRISTÖ JA TURVALLISUUS PR118 Työmaa on siisti ja hyvässä järjestyksessä PR119 Työturvallisuusasiat on hoidettu hyvin PR120 Ympäristöasiat on hoidettu hyvin 5. VIIMEISTELY JA LUOVUTUS [Kysytään vain loppupalautteessa] PR121 Luovutusvaiheen tarkastukset ja katselmukset on hoidettu hyvin PR122 Luovutusaineiston ja dokumentaation taso on hyvä PR123 Rakentamista on kokonaisuutena johdettu hyvin 5.1 Vain infraprojekteissa PR124 Tien käyttäjien ja kolmansien osapuolien tarpeet on huomioitu riittävästi PR125 Infra-projektille asetetut laatuvaatimukset vaatimukset on saavutettu hyvin 5.2 Vain talonrakennusprojektit PR126 Rakennukselle ja tiloille asetetut laatuvaatimukset on saavutettu hyvin PR127 Talotekniikan toimivuudelle asetetut tavoitteet on saavutettu hyvin


76

P3 Suunnittelijan arvio rakentamistehtävistä [pääurakoitsijasta] 1. URAKOITSIJAN PROJEKTINHALLINTA PS101 Projektinhallinta on suunnitelmallista ja systemaattista PS102 Suunnitelmien tarve on esitetty selkeästi PS103 Urakoitsijan työn laatu on hyvä PS104 Dokumentointi on toteutettu täsmällisesti 2. SUUNNITTELIJAN JA URAKOITSIJAN YHTEISTYÖ PS105 Yhteistyö on toimivaa ja joustavaa PS106 Urakoitsija on esittänyt hyviä vaihtoehtoratkaisuja PS107 Urakoitsijan ongelmanratkaisukyky on hyvä PS108 Urakoitsija huolehtii projektin tiedonkulusta hyvin 3. URAKOITSIJAN HENKILÖSTÖ PS109 Urakoitsijan henkilöstö on osaava ja ammattitaitoinen PS110 Aliurakoitsijan henkilöstö on osaava ja ammattitaitoinen PS111 Organisaatio ja vastuunjako on selkeä P4 Aliurakoitsijan arvio pääurakoitsijasta 1. PÄÄURAKOITSIJAN PROJEKTINHALLINTA PA101 Projektinhallinta on suunnitelmallista ja systemaattista PA102 Urakan sisältö ja laatuvaatimukset ovat selkeitä PA103 Rakentamisen ajallinen hallinta on onnistunut hyvin PA104 Pääurakoitsija hoitaa omat velvollisuutensa hyvin PA105 Lisä- ja muutostöistä sopiminen toimii hyvin 2. ALI- JA PÄÄURAKOITSIJAN YHTEISTYÖ PA106 Yhteistyö on toimivaa ja joustavaa PA107 Pääurakoitsijan ongelmanratkaisukyky on hyvä PA108 Pääurakoitsijja on huolehtinut projektin tiedonkulusta hyvin 3. PÄÄURAKOITSIJAN HENKILÖSTÖ PA109 Työnjohto on osaavaa ja ammattitaitoista PA110 Organisaatio ja vastuunjako on selkeä


77

P5 Sivu-urakoitsijan arvio pääurakoitsijasta 1. PÄÄURAKOITSIJAN PROJEKTINHALLINTA PSU101 Projektinhallinta on suunnitelmallista ja systemaattista PSU102 Rakentamisen ajallinen hallinta on onnistunut hyvin PSU103 Pääurakoitsija hoitaa omat velvollisuutensa hyvin 2. SIVU- JA PÄÄURAKOITSIJAN YHTEISTYÖ PSU104 Yhteistyö on toimivaa ja joustavaa PSU105 Pääurakoitsijan ongelmanratkaisukyky on hyvä PSU106 Pääurakoitsijja on huolehtinut projektin tiedonkulusta hyvin 3. PÄÄURAKOITSIJAN HENKILÖSTÖ PSU107 Työnjohto on osaavaa ja ammattitaitoista PSU108 Organisaatio ja vastuunjako on selkeä R1 Tilaajan arvio rakennuttamistehtävistä [rakennuttajakonsultista] 1. RAKENNUTTAJAN PROJEKTINHALLINTA RT101 Projektinhallinta on suunnitelmallista ja systemaattista RT102 Projektin osapuolten valintaprosessi on ollut hallittua RT103 Suunnittelua on ohjattu hyvin RT104 Urakoitsijoiden toimintaa on ohjattu tehokkaasti RT105 Raportointi- ja dokumentaatio on järjestetty hyvin RT106 Riskienhallinta on systemaattista ja kattavaa 2. TILAAJAN JA RAKENNUTTAJAN YHTEISTYÖ RT107 Yhteistyö on toimivaa ja palveluhenkistä RT108 Tilaajan tarpeet ja liiketoiminta on ymmärretty hyvin RT109 Rakennuttajan avainhenkilöt ovat sitoutuneet projektiin RT110 Päätöksenteon valmistelu on hyvää RT111 Rakennuttaja huolehtii projektin tiedonkulusta tehokkaasti 3. RAKENNUTTAJAN HENKILÖSTÖ RT112 Henkilöstö on osaavaa ja ammattitaitoista RT113 Henkilöstö on innovatiivinen ja aktiivinen esittämään ratkaisuja RT114 Henkilöstö on luotettavaa ja vastuuntuntoista RT115 Resursseja on projektissa riittävästi 4. PROJEKTIN TAVOITTEIDEN TOTEUTUMINEN RT116 Projektin taloudellisten tavoitteet on saavutettu RT117 Projektin ajalliset tavoitteet on saavutettu RT118 Projektin laadulliset tavoitteet ovat saavutettu RT119 Projektin ympäristö- ja turvallisuustavoitteet on saavutettu RT120 Rakennuksen vastaanotto ja käyttöönotto ovat hallittuja ja sujuvia RT121 Rakennuttamispalvelu kokonaisuutena on hyvällä tasolla


78

R2 Pääurakoitsijan arvio rakennuttamistehtävistä 1. RAKENNUTTAJAN PROJEKTINHALLINTA RU101 Projektinhallinta on suunnitelmallista ja systemaattista RU102 Projektin tavoitteet on asetettu selkeästi RU103 Tarjousvaiheen toiminta on ollut hallittua RU104 Sopimusasiakirjat ovat kattavia ja selkeitä RU105 Suunnittelua on ohjattu hyvin RU106 Urakoitsijoiden toimintaa on ohjattu tehokkaasti RU107 Riskienhallintaan liittyvät tiedot on annettu kattavasti RU108 Lisä- ja muutostyökäytännöt ovat tarkoituksenmukaisia RU109 Rakennuttaja on omassa toiminnassaan aikataulussa 2. PÄÄURAKOITSIJAN JA RAKENNUTTAJAN YHTEISTYÖ RU110 Yhteistyö on toimivaa ja joustavaa RU111 Rakennuttajan avainhenkilöt ovat sitoutuneet projektiin RU112 Rakennuttaja on ottanut huomioon urakoitsijan esittämiä vaihtoehtoratkaisuja RU113 Päätöksenteko on tehokasta RU114 Rakennuttaja huolehtii projektin tiedonkulusta tehokkaasti 3. RAKENNUTTAJAN HENKILÖSTÖ RU115 Henkilöstö on osaavaa ja ammattitaitoista RU116 Organisaatio ja vastuunjako on selkeä R3 Suunnittelijan arvio rakennuttamistehtävistä 1. RAKENNUTTAJAN PROJEKTINHALLINTA RS101 Projektinhallinta on suunnitelmallista ja systemaattista RS102 Suunnittelulle on asetettu selkeät tavoitteet RS103 Suunnittelijoiden valintaprosessi on ollut hallittua RS104 Suunnitteluun liittyvät lähtotiedot on annettu kattavasti RS105 Suunnitteluun liittyvä riskienhallinta on järjestelmällistä RS106 Projektin ajallinen hallinta on onnistunut hyvin RS107 Lisä- ja muutostyökäytännöt ovat tarkoituksenmukaisia 2. SUUNNITTELIJAN JA RAKENNUTTAJAN YHTEISTYÖ RS108 Yhteistyö on toimivaa ja joustavaa RS109 Suunnittelua on ohjattu hyvin RS110 Päätöksenteko on tehokasta RS111 Rakennuttaja huolehtii projektin tiedonkulusta tehokkaasti


79

R4 Sivu-urakoitsijan arvio rakennuttamistehtävistä 1. RAKENNUTTAJAN PROJEKTINHALLINTA RSU101 Projektinhallinta on suunnitelmallista ja systemaattista RSU102 Projektin tavoitteet on asetettu selkeästi RSU103 Projektin osapuolten valintaprosessi on ollut hallittua RSU104 Sopimusasiakirjat ovat kattavia ja selkeitä RSU105 Suunnittelua on ohjattu hyvin RSU106 Urakoitsijoiden toimintaa on ohjattu tehokkaasti RSU107 Riskienhallintaan liittyvät tiedot on annettu kattavasti RSU108 Lisä- ja muutostyökäytännöt ovat tarkoituksenmukaisia 2. SIVU-URAKOITSIJAN JA RAKENNUTTAJAN YHTEISTYÖ RSU109 Yhteistyö on toimivaa ja joustavaa RSU110 Rakennuttajan avainhenkilöt ovat sitoutuneet projektiin RSU111 Rakennuttaja on ottanut huomioon urakoitsijan ehdotukset RSU112 Päätöksenteko on tehokasta RSU113 Rakennuttaja huolehtii projektin tiedonkulusta tehokkaasti 3. RAKENNUTTAJAN HENKILÖSTÖ RSU114 Henkilöstö on osaavaa ja ammattitaitoista RSU115 Organisaatio ja vastuunjako on selkeä


80

S1 Tilaajan arvio pääsuunnittelijasta 1. SUUNNITTELIJAN PROJEKTINHALLINTA ST101 Projektinhallinta on suunnitelmallista ja systemaattista ST102 Suunnittelija on tuottanut hyviä ratkaisuvaihtoehtoja ST103 Suunnittelussa on otettu huomioon elinkaarinäkökulma 2. TILAAJAN JA SUUNNITTELIJAN YHTEISTYÖ ST104 Yhteistyö suunnittelijan kanssa on toimivaa ja joustavaa ST105 Tilaajan tarpeet ja liiketoiminta on ymmärretty hyvin ST106 Suunnittelijan ongelmanratkaisukyky on hyvä ST107 Tilaaja on saanut riittävästi tietoa suunnittelusta 3. SUUNNITTELIJAN HENKILÖSTÖ ST108 Henkilöstö on osaavaa ja ammattitaitoista ST109 Suunnittelijalla on projektissa riittävästi resursseja 4. PROJEKTIN TAVOITTEIDEN TOTEUTUMINEN ST110 Yhteistyö suunnittelijan ja käyttäjien välillä on toiminut hyvin ST111 Suunnittelulle asetetut laadulliset tavoitteet ovat saavutettu ST112 Suunnittelulle asetetut ajalliset tavoitteet on saavutettu S2 Rakennuttajan arvio suunnittelijoista 1. SUUNNITTELIJAN PROJEKTINHALLINTA SR101 Projektinhallinta on suunnitelmallista ja systemaattista SR102 Suunnittelun ajallinen hallinta on toteutunut hyvin SR103 Suunnittelija on tuottanut hyviä ratkaisuvaihtoehtoja SR104 Suunnitelma-asiakirjat ovat selkeitä ja jäsenneltyjä SR105 Suunnitelmat ovat virheettömiä ja kattavia SR106 Suunnittelussa on otettu huomioon elinkaarinäkökulma SR107 Suunnittelijat ovat hoitaneet viranomaisvelvoitteet huolellisesti 2. RAKENNUTTAJAN JA SUUNNITTELIJAN YHTEISTYÖ SR108 Yhteistyö suunnittelijan kanssa on toimivaa ja joustavaa SR109 Suunnittelulle asetetut tavoitteet on ymmärretty hyvin SR110 Suunnittelijan avainhenkilöt ovat sitoutuneet projektiin SR111 Suunnittelijan ongelmanratkaisukyky on hyvä SR112 Tiedonkulku suunnittelijan ja rakennuttajan välillä on toiminut hyvin 3. SUUNNITTELIJAN HENKILÖSTÖ SR113 Henkilöstö on osaavaa ja ammattitaitoista SR114 Suunnittelijalla on projektissa riittävästi resursseja SR115 Suunnittelijalla on hyvä kustannustietoisuus 4. PÄÄSUUNNITTELIJAN KYSYMYKSET SR116 Suunnitelmat ovat yhteensopivia ja ristiriidattomia SR117 Suunnittelijoiden keskinäinen yhteistyö ja tiedonkulku on järjestetty hyvin SR118 Viranomaisvelvoitteet on hoidettu hyvin


81

S3 Pääurakoitsijan arvio suunnittelijoista 1. SUUNNITTELIJAN PROJEKTINHALLINTA SP101 Projektinhallinta on suunnitelmallista ja systemaattista SP102 Suunnittelun ajallinen hallinta on toteutunut hyvin SP103 Suunnitelma-asiakirjat ovat selkeitä ja jäsenneltyjä SP104 Suunnitelmat ovat virheettömiä ja kattavia SP105 Suunnitelmat ovat tuotantoteknisesti toimivia 2. URAKOITSIJAN JA SUUNNITTELIJAN YHTEISTYÖ SP106 Yhteistyö on toimivaa ja joustavaa SP107 Suunnittelijoiden ongelmanratkaisukyky on hyvä SP108 Tiedonkulku suunnittelijan ja urakoitsijan välillä on toiminut hyvin 3. SUUNNITTELIJAN HENKILÖSTÖ SP109 Henkilöstö on osaavaa ja ammattitaitoista SP110 Suunnittelijalla on projektissa riittävästi resursseja SP111 Suunnittelijoilla on hyvä kustannustietämys 4. PÄÄSUUNNITTELIJAN KYSYMYKSET SP112 Suunnittelmat ovat yhteensopivia ja ristiriidattomia SP113 Suunnittelijoiden keskinäinen yhteistyö ja tiedonkulku on järjestetty

hyvin


82

SU1 Rakennuttajan arvio sivu-urakoitsijasta 1. URAKOITSIJAN PROJEKTINHALLINTA SUR101 Projektinhallinta on suunnitelmallista ja systemaattista SUR102 Raportointi ja dokumentointi on toteutettu hyvin SUR103 Riskienhallinta on systemaattista ja kattavaa SUR104 Laadunvarmistus on toteutettu suunnitellusti ja tehokkaasti SUR105 Lisä- ja muutostyöt on hoidettu joustavasti ja tehokkaasti 2. RAKENNUTTAJAN JA URAKOITSIJAN YHTEISTYÖ SUR106 Yhteistyö on toimivaa ja joustavaa SUR107 Urakoitsija on esittänyt hyviä vaihtoehtoratkaisuja SUR108 Urakoitsijan ongelmanratkaisukyky on hyvä 3. URAKOITSIJAN HENKILÖSTÖ JA OSAAMINEN SUR109 Työnjohto on osaava ja ammattitaitoinen SUR110 Työntekijät ovat osaavia ja ammattitaitoisia SUR111 Henkilöstö on luotettavaa ja vastuuntuntoista SUR112 Organisaatio ja vastuunjako on selkeä SUR113 Resursseja on projektissa riittävästi SU2 Pääurakoitsijan arvio sivu-urakoitsijasta 1. SIVU-URAKOITSIJAN PROJEKTINHALLINTA SUP101 Projektinhallinta on suunnitelmallista ja systemaattista SUP102 Sivu-urakoitsijan laadunvarmistus on systemaattista SUP103 Raportointi ja dokumentointi on toteutettu hyvin 2. PÄÄ- JA SIVU-URAKOITSIJAN YHTEISTYÖ SUP104 Yhteistyö on toimivaa ja joustavaa SUP105 Virheet ja puutteet on korjattu sovitusti SUP106 Sivu-urakoitsijan ongelmanratkaisukyky on hyvä 3. SIVU-URAKOITSIJAN HENKILÖSTÖ SUP107 Henkilöstö on osaavaa ja ammattitaitoista SUP108 Sivu-urakoitsijan työvoiman vaihtuvuus on pientä SUP109 Sivu-urakoitsijan työvoima on mitoitettu oikein


83

A1 Pääurakoitsijan arvio aliurakoitsijasta 1. ALIURAKOITSIJAN PROJEKTINHALLINTA AP101 Projektinhallinta on suunnitelmallista ja systemaattista AP102 Aliurakoitsijan laadunvarmistus on systemaattista AP103 Raportointi ja dokumentointi on toteutettu hyvin 2. PÄÄ- JA ALIURAKOITSIJAN YHTEISTYÖ AP104 Yhteistyö on toimivaa ja joustavaa AP105 Virheet ja puutteet on korjattu sovitusti AP106 Aliurakoitsijan ongelmanratkaisukyky on hyvä 3. ALIURAKOITSIJAN HENKILÖSTÖ AP107 Henkilöstö on osaavaa ja ammattitaitoista AP108 Aliurakoitsijan työvoiman vaihtuvuus on pientä AP109 Aliurakoitsijan työvoima on mitoitettu oikein 4. TAVOITTEIDEN TOTEUTUMINEN AP110 Ajalliset tavoitteet ovat toteutuneet hyvin AP111 Työn laatu on sopimuksenmukaista AP112 Ympäristöasiat on hoidettu hyvin AP113 Työturvallisuusasiat on hoidettu hyvin


84

Liite 2. Esimerkkejä KPI-mittareista UK:ssa Asuntojen laatuindikaattorit – (Housing Quality indicators, HQIs)

Asuntojen laatundikaattorit on kehitetty mittaamaan laajasti asunnon laatuominaisuuksia. Isossa-britanniassa erityisesti sosiaalisen asuntotuotannon toimijat lähettävät kansalliseen on-line järjestelmään www.hqiuk.com, jota ylläpitää BRE Building research Establishment. HQI: n avulla asuntotuotannon toimijat voivat vertailla ja kehittää toimintatapojaan. Indikaattorit liittyvät mm. sijaintiin, tontin eri ominaisuuksiin (esim. maisemasuunnittelu, rakennusten sijoittelu), saavutettavuuteen, yksittäisten asuntojen ominaisuuksiin sekä niiden käytettävyyteen. Suunnittelun laatuindikaattorit – (Design Quality Indicators)

Suunnitelun laatuindikaattori työkalu, jonka avulla voidaan arvioida rakennusten suunnittelun laatua. Sen tavoitteena on saada selville, miten rakennuksen suunnittelu vaikuttaa käyttäjän kokemuksiin. DQI.n luoman viitekehyksen avulla suunnittelusta voidaan keskustella jäsennetysti eri osapuolten kesken ja se tukee myös asiakkaan briefausta. DQI arviointi koostuu joukosta kategorioita, joita ovat esimerkiksi: rakentamisen laatu (esim. tekniset tekijät), toiminnallisuus (esim. laatu ja tilan keskinäiset suhteet) ja vaikutus käyttäjään (esim. rakennuksen kyky tuottaa mielihyvää ja paikan tajua). Lisätietoja indikaattorista www.dqi.org.uk. Ympäristöön liittyvät suoritusmittarit Ympäristösuoritusmittarit tarkastelevat rakentamisen ekologista ”jalanjälkeä” esimerkiksi energian- ja vedenkulutuksen osalta ja toisaalta rakennuksen ympäristövaikutuksia paikalliseen yhteisöön sekä liikenteellisiä tekijöitä. BREEAM (Building Research Establishment Environmental Assesment Method) on laajasti käytössä oleva menetelmä rakennuksen ympäristövaikutusten arvioinnille: www.bre.co.uk/bream. Respect for People RP pyrkii huomioimaan yritysten sosiaalisen vastuun työntekijöistään ja toisaalta yrityksen sitoutumisen henkilöstön kehittämiseen. Näillä tekijöillä on todettu olevan merkitystä projektin onnistumiselle ja organisaation kehittymiselle sekä koko alan kilpailukyvylle. Sen tavoitteena on tehostaa yritysten rekrytointia, työntekijöiden pysyvyyttä ja kehittymistä sekä tehdä rakentamisteollisuudesta houkutteleva kohde nuorille hakea töihin. Respect for People-indikaattorien ydinalueet liittyvät mm. työn monipuolisuuteen ja työmympäristöön, hyvinvointiin ja turvallisuuteen, henkilöstön kehittämiseen ja elinikäisen oppimisen tukemiseen. Lisätietoja RP-indikaattoreista: http://www.respectforpeople.org/. Benchmark Index Benchmark Index on työkalu, jolla eri teollisuuden alat voivat vertailla samankaltaisia toimintojaan keskenään. Sen avulla eri alojen yritykset voivat asemoida oman toimintansa ja seurata oman kilpailukyvyn kehittymistä markkinoilla. Sen on kehittämistä on tukenut Isossa-Britannian kauppa- ja teollisuusministeriö (the Department of Trade and Industry) ja


85

rakennusalan kyselyn on kehittänyt Construction Best Practise (CBP) –ohjelma. Kysymyslomakkeet käsittävät joukon taloudellisia ja ei-taloudellisia mittareita, kuten esimerkiksi liiketoiminnan johtamisen eri ulottuvuuksia. Lisätietoja Benchmark Index: http://www.benchmarkindex.com/bi/


TEKNILLISEN KORKEAKOULUN RAKENTAMISTALOUDEN LABORATORION SELVITYKSIÄ:

TKK-RTA-S67 Nikander, R., Heimburger, M., Junnonen, J.M., Puhto, J. Kiinteistöpalvelujen teknisen laadun arviointi, 2007

TKK-RTA-S66 Gersberg, N., End-user Satisfaction Measurement in Facility Maintenance Services, 2007

TKK-RTA-S65 Penttinen, N., Puhto, J. Pienten tilaajayritysten käyttämät kiinteistöpalveluntuottajan valintakriteerit, 2007

TKK-RTA-S64 Balk, A., Puhto, J., Tarjoustoiminta kiinteistönhoidossa, 2007

TKK-RTA-S63 Nousiainen, M., Junnonen J-M., Junnila S. Energianhallintapalveluiden kehittäminen kiinteistöpalvelualalla, 2006

TKK-RTA-S61 Oyegoke A., Doing construction business in Nigeria, 2006

TKK-RTA-S56 Kykyri, T., Kiiras, J., Kiinteistöjen kehitystarpeen arviointi ja kehityssuunnittelu, 2005

TKK-RTA-S55 Maijala, A., Maaliikenneväylien päällysrakenteiden elinkaaritaloudellisuuden arviointi, 2005

TKK-RTA-S54 Tuhola, M., Vepsäläinen, P., Kiiras, J., Väylän alusrakenteen elinkaarikustan-nusmalli, 2005

TKK-RTA-S53 Erälahti, J., Elinkaaripalvelu, 2005

Lisäksi saatavana rakentamistalouden laboratorion raportteja. Tilaukset p. (09) 451 3743 tai fax (09) 451 3758.

ISBN 978-951-22-8725-3

ISBN 978-951-22-8726-0 (PDF)

ISSN 1456-8403

rakentamisen palautesystematiikan kehittäminen 22.3 71 rakentamisen... · jokaisen toimijan omasta...

Documents