questo per dire che revisioni teoriche, ristrutturazioni, riforme di pubbliche amministrazioni, da...
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“Questo per dire che revisioni teoriche, ristrutturazioni, riforme di pubbliche amministrazioni, da sole non basteranno:
occorrerà che siano accompagnate da modernizzazione delleleggi regolative dell’azione amministrativa: sono due le
condizioni per riportare la pace tra pubbliche amministrazioni e cittadini. La pace non la fiducia, perché questa non dipende
da leggi e non si avrà finchè non sia cancellata da una diuturna opera illuminata di uomini l’odierna figura dello Stato: per i
cittadini esso non è un amico sicuro e autorevole, ma una creaturaambigua, irragionevole, lontana, ogni contatto con la quale fasolo ripetere “je ne sais de tout temps quelle injuste puissance,
laisse le crime in paix e pursuit l’innocence”
Massimo Severo Giannini
Principio della responsabilitàministeriale
Accentramento e organizzazione gerarchica
STRUTTURA AMMINISTRATIVA DELLO STATO FINO AGLI ANNI ‘80
un’amministrazione di tale natura può svolgerele sole funzioni di puissance (ordine pubblico,
fisco, lavori pubblici ecc.) e non servicepublic
L. 241/90 D.lgs 29/93
Legge n. 59/97delega al Governo per
il conferimento di funzioni e compiti alle regionie agli enti locali, per la riforma della Pubblica
Amministrazione e per la semplificazioneamministrativa
Delega al Governo
per il conferimento alle Regioni e agli Enti locali
mediante decreti legislativi
di funzioni e di compiti amministrativi
•relativi alla cura degli interessi ed alla promozione dello sviluppo delle rispettive comunità
•localizzabili nei rispettivi territori
esercitati da organi o amministrazioni dello Stato, o tramite enti o altri soggetti pubblici
1997cambia il bilancio dello Stato
Note preliminari corredano la
legge di bilancioIn esse il Ministro dovrebbe illustrareal Parlamento il programma e gli
obiettivi da raggiungere
A seguito dell’approvazione della leggedi bilancio il Ministro ottiene le risorse
finanziarie per l’attuazione del suoprogramma
Quindi, avvia la gestione annuale con unadirettiva generale per l’azione
amministrativa rivolta ai dirigenti
PASSAGGIO DA /AFFIANCAMENTO DEL
CONTROLLO VALUTAZIONE
CAUSA
Mutata valenza sociale dell’azione amministrativa
(livello interno e livello esterno)
Crescita della società civile /rendicontazione della spesa
Livello interno
Unione Europea con l’EURO richiede la comparazione tra i diversi sistemi nazionali attraverso l’uso di
INDICATORI che con l’abolizione del cambio renderanno
costi comportamenti
Livello esterno
trasparenti
CARATTERISTICHE DEL TRADIZIONALE SISTEMA DEI CONTROLLI
Prevalenza degli aspetti giuridico formali
Accentuazione degli aspetti tecnici
Logica incrementale per la formazione dei bilanci
Impossibilità di verificare l’effettivo raggiungimento dei risultati rispetto agli obiettivi prefissati
D.l.g.s. 286/99 Riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell’attività svolta dalle amministrazioni pubbliche, a norma dell’art. 11 della l. 15 marzo 1997, n. 59
Controllo digestione
Verificare l’efficacia, l’efficienza ed economicità dell’azione amministrativa al fine di ottimizzare anche mediante tempestivi interventi di correzione, il rapporto tra costi e rendimenti
Nelle amministrazioni dello Stato il sistema dei controlli di gestione supporta la funzione dirigenziale
Art. 1 Dlgs 286/99 richiama alle pubbliche amministrazioni la necessità di dotarsi di strumenti finalizzati a:
Controllo di regolarità amministrativa e contabile per garantire
la legittimità, regolarità e correttezza dell’azione amministrativa
Controllo di gestione per verificare l’efficacia ed economicità dell’azione amministrativa anche al fine di ottimizzare il
rapporto tra costi e rendimenti
Valutazione della dirigenza per valutare le prestazioni delpersonale con qualifica dirigenziale
Valutazione e controllo strategico per valutare l’adeguatezzadelle scelte compiute nell’attuazione di piani, programmi e altri
strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in terminidi congruenza tra obiettivi prefissati e risultati raggiunti
LA FORZA DELLA POSIZIONE DI SUPERIORITA’ PUO’ ESSERE DETERMINATA
DALLA FISSAZIONE DELLE COMPETENZE
COMPETENZA ESCLUSIVA
COMPETENZARELATIVAMENTE
ESCLUSIVA
COMPETENZA ALTERNATIVA
La competenza esclusiva si ha quandola norma individua l’organo al quale
è attribuita la competenza senzalasciare all’organo superiore la
possibilità di interferire sull’azionedell’organo inferiore
La competenza concorrente si haquando, in via eccezionale, lacompetenza è attribuita a più
uffici; in tal caso qualsiasi organodella scala gerarchica puòesercitare la competenza
In questo caso l’organo sovraesposto gerarchicamente
ha più potere di intervento: puòcontrollare, riformare, avocare,
revocare, delegare
La competenza relativamente esclusivaindividua l’organo titolare dellacompetenza senza però vietare alsuperiore gerarchico il potere dicontrollo sull’azione dell’organo
inferiore
In questo caso l’organo superiore
può solo controllare
I rapporti interorganici trovano il loro fondamento nella posizione organizzativa reciproca degli organi e degli uffici nell’ambito dell’organizzazione
Secondo tale diversa posizione, agli organi e agli uffici spettano reciprocamente poteri, facoltà, ed altre situazioni soggettive differenziate.
Si tratta di uno status organizzativo
Rapporti tipici tra i soggetti della P.A.
gerarchia equiordinazione
SOGGETTI EQUIORDINATI
SOGGETTI SUBORDINATI
NESSUN POTEREDI SUPREMAZIA
POTEREGERARCHICO
Nelle relazioni di equiordinazione, nessun organo ha poteri di supremazia nei confronti degli altri e nessuno si trova nella posizione di soggezione nei confronti degli altri.
Nasce il problema del coordinamento, affinchè l’agire di ciascuna struttura equiordinata possa essere condotto in maniera non slegata dall’agire delle altre, e seguire gli obiettivi e gli indirizzi dell’organizzazione della quale tutte fanno parte
Rapportogerarchico
POTEREGERARCHICO
POTEREDI DIREZIONE
ordine
controllo
sostituzione
direttive
DIRIGENTE CONSIGLIO COLLEGIO
LIBERTA’PROFESSIONALE
STATUS IMPIEGATIZIO
coordinamento
coordinamento
coordinamento
gerarchia
DIRETTOREAMMINISTRATIVO
SINGOLO DOCENTE
LE DIPENDENZE FUNZIONALI DAL DIRIGENTE SCOLASTICO
Collegiodocenti
Dirigente
(coordinamento)
F.O.
Assicura la gestione unitaria della scuola;promuove interventi per assicurare la qualità dei processi formativi; è responsabile dei risultati del servizio.
SINGOLIDOCENTI
COLLABORATORI
LE DIPENDENZE FUNZIONALI DAL DIRIGENTE SCOLASTICO
Collegiodocenti
Dirigente F.O.
E’ IL GARANTE DELLA LEGITTIMITA’ DEGLI ATTI
SINGOLIDOCENTI
COLLABORATORI
Supremazia gerarchicaDirettore
amministrativo
H. Fayiol riconosce al coordinamento la funzione di sintesi nel complesso eterogeneo delle operazioni
di natura tecnica, commerciale, finanziaria, amministrativa ecc.
Un continuo scambio di idee, pareri decisioni da e per ogni punto dell’organizzazione
La possibilità di confrontare senza difficoltà l’avanzamento dei lavori nelle varie sezioni
operative
L’allargamento della partecipazione collettivaagli obiettivi, ai programmi e alle modalità
realizzative
SCOPO DEL COORDINAMENTO
Art. 396 T.U. 297/94
Art. 25 bis dlgs 29/93
COORDINAMENTO
La funzione dirigenziale del coordinamentonon è una potestà autonoma ma è l’esercizio
di alcuni poteri indispensabili alla soddisfazionedi esigenze unitarie dell’istituzione
La funzione del coordinamento è strettamente legata ai principi che regolano l’azione amministrativa: il buon andamento, efficienza, tutela degli interessi della collettività
Evoluzione dell’assetto organizzativo dell’amministrazione pubblica verso il riconoscimento di competenze autonome
L’attività di coordinamento è caratterizzata da un alto indice di discrezionalità, essendo svolta quasi sempre dal vertice dell’istituzione
Il coordinamento si pone accanto alla gerarchia e al controllo come rapporto tipico tra diverse figure soggettive della Pubblica Amministrazione
Criteri e strumenti del coordinamento
Informazione preventiva
•intese
•dinieghi motivati
•socializzazione di momenti decisionali attraverso atti generali di indirizzo
•meccanismi di autovalutazione che riconoscano a ciascuno le proprie responsabilità
•sistema di regole assunte da tutti gli operatori
Il coordinamento si configura anche all’interno del rapporto gerarchico.
In questo caso la potestà ordinatoria ricomprende in sé la potestà di coordinamento che si realizza attraverso l’uso di direttive
Nell’istituzione scolastica il modello si ripropone tra il dirigente e il direttore dei servizi generali e amministrativi
Art.21, comma 16 l. 59/97rapporto tra dirigente e direttore regolato sulla base
di direttive di massima
La direttiva è uno strumento flessibile e adatto allagestione di una società complessa
Nella direttiva vengono indicati gli obiettivi edeventualmente altri elementi che possono guidare
l’azione
Rapporti tra l’organo gestionale - dirigente - e gli altri soggetti all’interno dell’istituzione scolastica
dirigente
Collegio docenti
Consiglio di istituto
docente Direttore SGA
I RAPPORTI TRA IL DS E QUESTI SOGGETTI REGOLATI DA DIRETTIVE. L’ORDINE HA UNA FUNZIONE RESIDUALE E
RIGUARDA LA RICHIESTA DI ADEMPIMENTI FORMALI, CHE NON COINVOLGONO LA DISCREZIONALITA’ PROFESSIONALE
DELL’OPERATORE
CONSIGLIO DI ISTITUTO
COLLEGIO DEI DOCENTI
DS
DS
FUNZIONE PONTE DELL’AZIONE DIRIGENZIALE, ATTRAVERSO DIRETTIVE, NEI MOMENTI SEQUENZIALI DELLE DECISIONI
La direttiva lascia al destinatario dell’attola discrezionalità sull’organizzazione delle
modalità realizzative.
Il destinatario della direttiva puòdisattendere le indicazioni contenute
nella direttiva motivando il suo dissenso
Se il superiore gerarchico riscontra un erratoadempimento da parte del sottoposto, può
emanare un ordine gerarchico che lo vincola in modo diretto
La violazione di una direttiva, secondo unaparte della dottrina, comporta l’addebito dell’eccesso di potere al destinatario della
direttiva che la disattende senza motivare ilsuo comportamento