quẢn lý trƯỜng ĐẠi hỌc ĐiỆn lỰc theo tiẾp cẬn · pdf file... tiếp...

27
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC TRẦN THỊ THANH PHƯƠNG QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ Chuyên ngành: QUẢN LÝ GIÁO DỤC Mã số: 62 14 01 14 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC HÀ NỘI – 2015

Upload: trannga

Post on 06-Feb-2018

222 views

Category:

Documents


1 download

TRANSCRIPT

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

TRẦN THỊ THANH PHƯƠNG

QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC

THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ

Chuyên ngành: QUẢN LÝ GIÁO DỤC

Mã số: 62 14 01 14

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

HÀ NỘI – 2015

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC – ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

Người hướng dẫn khoa học:

1. GS. TS. Nguyễn Lộc

2. PGS. TS. Nguyễn Thị Phương Hoa

Phản biện:

1:………………………………………….

2:………………………………………….

3:………………………………………….

Luận án được bảo vệ trước Hội đồng cấp Đại học Quốc gia chấm luận án

tiến sĩ họp tại………………………………………………….

Vào hồi…….giờ…….. Ngày…….. tháng…….. năm 2015.

Có thể tìm hiểu luận án tại:

- Thư viện Quốc gia Việt Nam

- Trung tâm Thông tin – Thư viện, Đại học Quốc gia Hà Nội

- Phòng Tư liệu Trường Đại học Giáo dục.

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Tác giả chọn đề tài vì các lý do sau: - Giáo dục ở bất kỳ thời đại và quốc gia nào cũng có vị trí then chốt trong sự

phát triển của xã hội. - Trong bối cảnh chung của thế giới và đất nước, GD Việt Nam đang đứng

trước những xu thế mới và những thách thức mới, số lượng tăng chưa đi đôi với chất lượng.

- Nghị quyết yêu cầu đổi mới toàn diện về GD. - Thực trạng còn nhiều bất cập trong công tác quản lý. - Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành Điện. - Tác giả có nguyện vọng và tâm huyết muốn đóng góp vào lĩnh vực này.

1.1. Ý nghĩa lý luận của đề tài

- Hệ thống hóa và góp phần phát triển cơ sở lý luận về quản lý chất lượng tổng thể ở các trường đại học khối kỹ thuật nói chung và trường Đại học Điện lực nói riêng.

- Xác định được các nội dung cốt lõi về quản lí chất lượng tổng thể phù hợp với trường Đại học ở Việt Nam.

1.2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

- Góp phần thay đổi nhận thức, quan niệm cũng như bổ sung kiến thức quản lí chất lượng cho các nhà quản lý nhà trường và các bộ phận chức năng cùng toàn thể cán bộ, giảng viên trong nhà trường về công tác quản lý chất lượng và giúp họ hiểu sâu hơn về quản lí chất lượng tổng thể. - Đề xuất mô hình quản lí chất lượng tổng thể và biện pháp triển khai tại trường Đại học Điện lực qua đó góp phần nâng cao chất lượng của trường Đại học Điện lực. - Ứng dụng được cho các trường Đại học kỹ thuật khác với sự điều chỉnh phù hợp.

2. Mục đích nghiên cứu

Đề xuất mô hình quản lí tiếp cận quản lí chất lượng tổng thể ở trường Đại học Điện lực và các biện pháp triển khai nhằm từng bước nâng cao chất lượng giáo dục, đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành Điện trong giai đoạn hiện nay.

3. Nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Nghiên cứu lý luận

- Tổng hợp, phân tích các công trình nghiên cứu về chất lượng, quản lí chất lượng, các cấp độ trong quản lí chất lượng.

2

- Nghiên cứu hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chất lượng, chất lượng giáo dục, quản lý chất lượng, các cấp độ quản lý trong trường đại học và khả năng áp dụng TQM trong trường đại học.

3.2. Nghiên cứu thực trạng

- Khảo sát, đánh giá thực trạng quản lí chất lượng ở trường Đại học Điện lực.

- Tổng kết kinh nghiệm quản lí chất lượng ở trường Đại học Điện lực.

3.3. Nghiên cứu đề xuất

Đề xuất mô hình quản lý tiếp cận quản lí chất lượng tổng thể trong trường Đại học Điện lực và các biện pháp triển khai.

4. Khách thể và đối tượng nghiên cứu

- Khách thể nghiên cứu: Trường Đại học Điện lực trong hệ thống giáo dục đại học.

- Đối tượng nghiên cứu: Mô hình và các biện pháp triển khai mô hình quản lý trường Đại học Điện lực theo tiếp cận quản lí chất lượng tổng thể.

5. Các câu hỏi nghiên cứu

5.1. Để quản lý trường đại học ở Việt Nam theo tiếp cận mô hình TQM cần giải quyết những vấn đề lý luận và thực tiễn nào?

5.2. Trường Đại học Điện lực cần làm gì để vận dụng thành công mô hình quản lý theo tiếp cận TQM?

6. Phạm vi nghiên cứu

Đề tài sẽ giới hạn nghiên cứu khảo sát, điều tra thực trạng về quản lý chất lượng tại trường Đại học Điện lực từ năm 2012 đến nay.

7. Giả thuyết khoa học

Nếu áp dụng các nội dung phù hợp của quản lí chất lượng tổng thể như: (1) Đánh giá nhu cầu khách hàng, (2) Lãnh đạo và chiến lược, (3) Hệ thống và quy trình quản lý chất lượng, (4) Xây dựng văn hóa chất lượng thì sẽ góp phần tiếp tục hoàn thiện hệ thống quản lí, tiếp cận triết lý của TQM.

8. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

8.1. Phương pháp luận

Phương pháp luận nghiên cứu đề tài này là duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, ngoài ra tác giả còn chọn cách tiếp cận hệ thống trong quá trình nghiên cứu.

8.2. Các phương pháp nghiên cứu

8.2.1. Nhóm các phương pháp nghiên cứu lý luận

- Hồi cứu các tài liệu về quản lý chất lượng trường đại học nhằm xác định các khái niệm cơ bản để phân tích và xây dựng khung lý thuyết của vấn đề nghiên cứu.

3

8.2.2. Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn

- Khảo sát, điều tra thực trạng bằng phiếu hỏi, phỏng vấn, quan sát về thực trạng quản lý chất lượng tại trường Đại học Điện lực. - Khảo nghiệm tính cấp thiết và khả thi của các biện pháp đề xuất. - Nghiên cứu điển hình. - Nghiên cứu kinh nghiệm QLCL tại các trường ĐH trong và ngoài nước.

8.2.3. Nhóm phương pháp thử nghiệm

Thử nghiệm một vài biện pháp để xác định tính khả thi của các biện pháp.

8.2.4. Nhóm các phương pháp hỗ trợ

- Sử dụng phương pháp thống kê toán học. - Sử dụng phần mềm SPSS để phân tích số liệu.

9. Những đóng góp mới của luận án

- Khẳng định tính hữu dụng và tính khả thi của mô hình TQM trong các trường đại học ở Việt Nam. - Xây dựng được mô hình QL theo tiếp cận TQM và các biện pháp triển khai trong trường Đại học Điện lực.

10. Cấu trúc luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án được trình bày trong ba chương: Chương 1: Cơ sở lí luận về quản lý trường đại học theo tiếp cận quản lý chất lượng tổng thể. Chương 2: Thực trạng quản lý trường Đại học theo tiếp cận quản lý chất lượng tổng thể. Chương 3: Mô hình quản lý trường Đại học Điện lực theo tiếp cận quản lý chất lượng tổng thể (TQM) và các biện pháp triển khai

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC

THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ

Trong chương 1, tác giả trình bày kết quả tổng thuật những nghiên cứu liên quan đến chất lượng, QLCL, TQM và khả năng áp dụng vào GD để hình thành khung lý thuyết và tóm tắt những nội dung đã biết và xác định những vấn đề còn chưa được nghiên cứu về TQM.

1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về quản lý chất lượng tổng thể trường đại học

1.1.1. Một số công trình nghiên cứu về quản lý chất lượng trường đại học ở nước ngoài

Quản lí chất lượng tổng thể (hay là Total Quality Management) thường được viết tắt là TQM là một phương thức QL kinh doanh chiến lược nhằm gắn kết nhận thức về chất lượng cho tất cả thành viên tổ chức, xâm nhập, lan tỏa trong tất cả các

4

quy trình tổ chức. TQM đã được sử dụng rộng rãi trong sản xuất, GD, bệnh viện, các ngành công nghiệp và dịch vụ, cũng như các chương trình nghiên cứu, triển khai, ứng dụng khoa học kỹ thuật, trong các lĩnh vực an ninh, quốc phòng.

Tác giả luận án tổng kết và mô tả lịch sử và các giai đoạn nghiên cứu về QLCL trong các trường đại học trên thế giới qua các giai đoạn như Hình 1.1.

Hình 1.1: Quá trình phát triển của khoa học QLCL

Các công trình nghiên cứu TQM trong GD khác như:

Edward Sallis (2002), trong cuốn sách Total Quality Management in Education, tiếp cận TQM được áp dụng cho GD trên cơ sở mở rộng và phát triển hệ thống đảm bảo chất lượng GD. Marmar Mukhopadhyay (2006), trong cuốn sách Total Quality Management in Education. Second Edition, Sage Publications, tác giả đề cập đến chất lượng trong GD, áp dụng các nguyên tắc, triết lý, khách hàng, đánh giá của nhà trường, phát triển nhân lực, lãnh đạo, thực hiện TQM... Dale và Boaden (Quản lý Chất lượng, 1994), “Những nhà trường cố gắng thay đổi văn hóa vì những lý do khác nhau. Sự thay đổi văn hóa là một thành phần quan trọng của quy trình nâng cao chất lượng và có những ý nghĩa phạm vi rộng rãi cho toàn nhà trường” [55]. Silva Roncelli-Vaupot (2000) trong quyển Leading for Quality đã quan niệm hệ thống QLCL giáo dục (Quality management systems) là hệ thống nhằm đảm bảo chất lượng GD thông qua việc sử dụng những quá trình thích hợp để QL và giám sát những người thực hiện (GV, CBQL, nhân viên và cả người học).

Các công trình nghiên cứu nói trên đã giải quyết khá toàn diện cơ sở lý luận của hệ thống QLCL nói chung, mô hình tiếp cận TQM nói riêng và khả năng vận dụng nó vào quản lý trường đại học. Đây là tiền đề quan trọng để tiếp tục nghiên cứu nhằm vận dụng TQM vào một nhà trường cụ thể.

1.1.2. Một số công trình nghiên cứu về quản lý chất lượng trường đại học ở trong nước

Ở Việt Nam, đề cập đến vấn đề chất lượng, QLCL, các mô hình QLCL và TQM vận dụng trong GDĐH và đào tạo ở trong nước từ trước đến nay có nhiều tác

5

giả, các nhà QLGD, nhà khoa học nghiên cứu với các đề tài, hội thảo, bài báo, biên soạn các tài liệu, giáo trình, vận dụng một số mô hình QLCL giáo dục đào tạo và một số Luận án Tiến sĩ chuyên ngành Quản lý giáo dục nghiên cứu áp dụng TQM trong GD. Một số trường đã áp dụng các mô hình QLCL đào tạo theo ISO như: Trường ĐH Kinh tế Quốc dân, ĐH Luật Hà Nội, ĐH Sư phạm Hà Nội, ĐH Công nghiệp TP HCM… Tuy nhiên việc vận dụng TQM vào quản lý nhà trường ĐH thì chưa có công trình nào nghiên cứu.

Những công trình nghiên cứu trên đã giải quyết được những vấn đề sau:

- Làm rõ khái niệm chất lượng, chất lượng trong giáo dục nói chung và chất lượng trong GDĐH nói riêng.

- Thống nhất được cơ sở lý luận về QLCL như một phương thức quản lý hữu hiệu và khả thi tại trường đại học trong bối cảnh hội nhập quốc tế.

- Xây dựng được các mô hình đảm bảo chất lượng trong một số trường đại học.

- Tìm được các biện pháp triển khai mô hình này tại một số trường đại học khác nhau.

Các công trình nghiên cứu trên cũng còn để bỏ ngỏ một số vấn đề sau:

- Bản chất của mô hình QLCL tiếp cận TQM là gì?

- Khả năng vận dụng mô hình QLCL tiếp cận TQM vào trường đại học của Việt Nam.

1.2. Một số khái niệm cơ bản của đề tài

1.2.1. Mô hình

Theo nghĩa hẹp: mô hình là một khuôn mẫu, tiêu chuẩn để theo đó có thể chế tạo ra sản phẩm hàng loạt.

Theo nghĩa rộng: mô hình là hình ảnh (hình tượng, sơ đồ,…), sự ước lệ của một khách thể (hay một hệ thống các khách thể), các quá trình hoặc hiện tượng.

1.2.2. Chất lượng

Chất l­îng lµ mét kh¸i niÖm ®a chiÒu, ®a nghÜa, đa trị, đa mục tiêu ®­îc xem xÐt tõ các b×nh diÖn kh¸c nhau. Một cách khái quát, có thể định nghĩa chất lượng là tổng hòa các đặc trưng, thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ liên quan đến khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu hoặc tiềm ẩn.

1.2.3. Chất lượng giáo dục

Giáo dục là một hoạt động hướng đích rõ rệt. Do vậy, chất lượng giáo dục đều hướng tới các mục đích sau [4]:

Sự xuất sắc trong giáo dục (Petes and Waterman, 1982). Giá trị gia tăng trong giáo dục (Feigenbaum, 1983). Trùng khớp của kết quả đầu ra của giáo dục với các

6

mục tiêu; yêu cầu đã hoạch định (Crosby, 1979; Gilmore, 1974). Không có sai sót trong quá trình giáo dục (Crosby, 1979). Đáp ứng một quá trình kì vọng của khách hàng trong giáo dục (Parasuraman, 1985).

Theo bảng phân loại trình độ giáo dục (Taxonomy of educatedness) dưới đây của tác giả Mukhopadhyay (1999) [76] người Ấn Độ, thì chất lượng giáo dục được chia thành 4 mức sau: Được thông tin (Informed), Có văn hoá (Cultured), Sự giải phóng (Emancipation), Tự khẳng định (Self-actualization)

1.3. Quản lí chất lượng

1.3.1. Định nghĩa

Mỗi định nghĩa về QLCL ở trên đều dựa vào những mục đích xem xét riêng, nhưng tất cả đều thống nhất ở chỗ thể hiện QLCL là hệ thống các qui trình nhằm ĐBCL thỏa mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất, có hiệu quả kinh tế cao nhất được tiến hành trong tất cả các giai đoạn từ thiết kế, sản xuất cho đến phân phối, sử dụng sản phẩm. Và đây cũng là định nghĩa được dùng trong luận án này.

1.3.2. Các cấp độ quản lí chất lượng

Các dạng thức QLCL

Thời gian

Hình 1.2: Các cấp độ quản lý chất lượng (Edward Sallis, 2002) [64, tr.18].

1.3.3. Một số mô hình quản lí chất lượng tiêu biểu trong các trường đại học trên thế giới

1.3.3.1. Mô hình quản lí chất lượng của Châu Âu (European Foundation for Quality Management - EFQM) [79].

1.3.3.2 Mô hình quản lý của Tổ chức SEAMEO (hay còn gọi là Mô hình các yếu tố tổ chức - Organization Element Model)

Ph¸t hiÖn (Detection)

Phßng ngõa (Prevention)

Cải tiến liên tục (Continuous

Improvement)

Thanh tra

(Inspection)

Kiểm soát chất lượng

(Quality Control)

Đảm bảo chất lượng

(Quality Assurance)

QLCL tổng thể (Total Quality Management)

7

1.3.3.3. Mô hình quản lí của mạng lưới các trường đại học khối ASEAN (AUN)

1.3.3.4. Mô hình quản lí chất lượng theo ISO 9000-2000

1.3.3.5. Mô hình của UNESCO (CIPO)

1.3.3.6. Mô hình đánh giá chất lượng của Mỹ

1.4. Trường đại học trong hệ thống giáo dục đại học

1.4.1. Hệ thống giáo dục đại học

1.4.2. Trường đại học

Trường đại học là một loại hình cơ sở GDĐH của Việt Nam. Bao gồm: Trường đại học tổng hợp tập trung vào các ngành nhân văn và khoa học cơ bản, Trường đại học bách khoa tập trung vào các ngành kỹ thuật và công nghệ, Trường Đại học cộng đồng, Viện Đại học, Viện đại học bách khoa.

1.4.3. Đại học

Trường đại học trong luận án này là bao gồm các đại học, trường đại học, học viện trong hệ thống giáo dục quốc dân. Các đại học trường đại học, học viện có thể có cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau, các chuyên ngành đào tạo khác nhau song đều có mục đích chung là đào tạo nguồn nhân lực có trình độ đại học và sau đại học.

1.5. TQM và khả năng áp dụng vào quản lí trường đại học

1.5.1. TQM như một hệ thống và như một phương pháp luận

TQM là cách quản lý tổng thể về chất lượng, liên tục cải tiến chất lượng với sự tham gia tích cực, chủ động của các thành viên trong tổ chức. TQM không áp đặt tiêu chuẩn chất lượng từ bên ngoài, mà là tạo ra văn hóa chất lượng trong tổ chức, ở đó có sự tham gia tự nguyện của mọi thành viên (bao gồm cả người cung ứng và khách hàng) vào các quá trình cải tiến chất lượng liên tục, hướng tới mục tiêu làm hài lòng khách hàng của họ ở mức tốt nhất có thể. Trong quan niệm về chất lượng tổng thể, khách hàng là thượng đẳng, là tối cao. Đó là cung ứng cho khách hàng những thứ họ cần, đúng lúc họ cần và theo cách thức họ cần, thỏa mãn và vượt cả những mong đợi của họ.

1.5.2. Khả năng áp dụng TQM vào trường đại học như một cách tiếp cận, phương pháp luận

Tinh thần cơ bản của TQM được xem như phương pháp luận, hay một cách tiếp cận trong việc tổ chức hệ thống quản lí nhà trường đại học.

Mô hình TQM trong GD&ĐT đòi hỏi phải kiên trì bởi đó không phải là phương thức làm thay đổi ngay chất lượng. TQM tuy có hạn chế song có nhiều điểm phù hợp với QLCL trong GD&ĐT bởi sản phẩm là con người mà chính TQM xác định làm tốt ngay từ đầu, tránh sai sót điều đó thống nhất với quan điểm GD là lấy người học làm trung tâm, làm hạt nhân.

8

1.5.3. Một số mô hình tiếp cận TQM trong trường đại học.

1.5.3.1. Mô hình QLCL của Edward Sallis

Hình 1.6: “The Quality framework” Mô hình QLCL của Edward Sallis [64, tr.139]

1.5.3.2. Mô hình QLCL của Marmar Mukhopadhyay

Tác giả XD mô hình kế hoạch chiến lược theo 7 bước.

1. Niềm tin, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu

2. Đánh giá nhu cầu của người học và giáo dục khách hàng

3. Đánh giá nhà trường và phân tích SWOT

4. Chính sách chất lượng và kế hoạch can thiệp

5. Chi phí chất lượng

6. Lập kế hoạch thực hiện

7. Đánh giá và thông tin phản hồi

Nguồn lực

Khách hàng

Cam kết Chuẩn

THAY ĐỔI VĂN HÓA Các cá nhân/

làm việc nhóm

LÃNH ĐẠO

HỆ

THỐ

NG

QU

Y

TRÌN

H

ĐÁ

NH

GIÁ

ĐO

LƯỜ

NG

9

1.5.3.3. Mô hình QLCL của John West – Burnham

Hình 1.8: Mô hình “The Components of Total Quality” [74, tr.102] Các mô hình TQM được áp dụng vào quản lí trường đại học nêu trên một lần

nữa khẳng định tính khả thi của mô hình trong GDĐH. Tuỳ tình hình từng trường các nhà quản lí có thể lựa chọn các mô hình khác nhau. Tuy nhiên các nhà trường đều tuân thủ những nguyên tắc nhất định.

1.6. Các nguyên tắc cần tuân thủ khi áp dụng TQM vào trường đại học

1.6.1. Nguyên tắc “chất lượng tổng thể” (Total Quality)

1.6.2. Nguyên tắc “định hướng bởi khách hàng” (Customers Focus)

1.6.3. Cải tiến liên tục (Continual Improvement)

1.6.4. Nguyên tắc phòng ngừa (Prevention)

1.6.5. Nguyên tắc “tiếp cận quá trình” (Process Approach)

1.6.6. Nguyên tắc “tiếp cận hệ thống”(Access System)

1.6.7. Nguyên tắc “quyết định dựa trên sự kiện” (Fact-Based Decision Making)

1.6.8. Nguyên tắc “lôi cuốn mọi người” (Involvement of People)

1.7. Nội dung quản lý chất lượng trường đại học tiếp cận TQM

Trên cơ sở phân tích các nguyên tắc, các yếu tố cấu thành quan trọng nhất của TQM như một phương pháp luận, như một cách tiếp cận và một số mô hình QLGD tiếp cận TQM và khả năng áp dụng TQM vào quản lí nhà trường đại học, có thể xác định những nội dung quản lí nhà trường đại học tiếp cận TQM như sau:

1.7.1. Đánh giá nhu cầu khách hàng

Xác định khách hàng

Xác định nhu cầu của từng loại khách hàng

NGUYÊN TẮC Principies

CON NGƯỜI People

NGĂN NGỪA Prevention

QUÁ TRÌNH Processes

CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ

Total Quality

10

1.7.2. Lãnh đạo và chiến lược

Lãnh đạo và chiến lược là những yếu tố quyết định trong mọi mô hình quản lí chất lượng. Lãnh đạo và chiến lược gồm các nội dung sau:

i. Xác định sứ mạng, tầm nhìn, hệ giá trị

ii. Chính sách và kế hoạch chất lượng

iii. Truyền đạt thông điệp chất lượng

iv. Tổ chức thực hiện, đánh giá 1.7.3. Hệ thống và quy trình quản lý chất lượng

i. Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng (Các quy trình)

a. Quy trình quản lí các điều kiện đầu vào

b. Quy trình quản lý chất lượng quá trình hoạt động dạy học

c. Quy trình quản lí chất lượng đầu ra

ii. Thiết lập hệ thống các phương tiện quản lí các quá trình bằng thống kê

Kiểm soát chất lượng bằng thống kê (Statistical Process control) Một số công cụ SPC phổ biến

1.7.4. Xây dựng văn hóa chất lượng

i. Tổ chức làm việc theo đội

ii. Huấn luyện, bồi dưỡng nhân viên về chất lượng

iii. Chỉ định người đứng đầu chất lượng (đội trưởng)

iv. Bảo đảm về chất lượng giám sát của Ban giám hiệu

1.8. Những yếu tố tác động tới việc áp dụng TQM vào trường đại học

1.8.1. Những yếu tố chủ quan 1.8.2. Những yếu tố khách quan

Tiểu kết chương 1

Trong Chương 1, tác giả đã tóm lược, phân tích một số công trình nghiên cứu của các tác giả trên thế giới và trong nước, một số khái niệm, mô hình liên quan và lịch sử, đặc điểm, quá trình thực hiện của TQM; TQM trong GDĐH đồng thời nêu ra một số yêu cầu cấp bách của việc áp dụng TQM vào GDĐH. Từ đó đề ra khung lí thuyết về các nội dung TQM áp dụng vào trường Đại học Điện lực một cách phù hợp.

11

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC

THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ

2.1. Kinh nghiệm quốc tế

2.1.1. Hoa Kỳ (USA)

2.1.2. Nước Anh (England)

2.1.3. Nước Úc (Australia)

2.1.4. Ấn Độ (India)

2.1.5. Malaysia

Qua việc khảo sát kinh nghiệm quốc tế trong việc vận dụng TQM vào quản lí nhà trường đại học, từ Châu Mĩ, qua Châu Âu tới các nước Châu Á có thể rút ra những vấn đề cơ bản sau:

i. TQM là một phương thức quản lí tiên tiến đã thành công trong quản lí các cơ sở sản xuất, dịch vụ, hoàn toàn có thể thành công trong quản lí một trường đại học (Kinh nghiệm Hoa Kì).

ii. Triết lí cơ bản của TQM là hướng tới khách hàng, nghiên cứu nhu cầu đa dạng của các loại khách hàng khác nhau và có các chiến lược thỏa mãn các loại nhu cầu đó một cách tốt nhất (Kinh nghiệm Anh, Malayxia…).

iii. Yếu tố quyết định sự thành công trong việc vận dụng TQM vào trường đại học là sự kiên định, tầm nhìn của lãnh đạo. Lãnh đạo trong TQM mang tầm chiến lược, xác định một sứ mạng, văn hóa và chia sẻ với mọi thành viên trong trường (Kinh nghiệm Hoa Kì, Ấn Độ…).

iv. TQM là sự kế thừa và phát triển mô hình ĐBCL, nâng nó lên tầm cao mới. Do vậy để có thể thành công trong việc thiết lập mô hình TQM trong trường đại học nhất thiết phải hoàn thiện các qui trình quản lí đã có, nâng các qui trình và việc thực hiện qui trình lên tầm văn hóa, để mọi qui trình đều hướng tới việc phục vụ khách hàng một cách tốt nhất có thể và cải tiến liên tục (Kinh nghiệm Ấn Độ, Úc…).

v. Văn hóa chất lượng là cái nôi của TQM. Để có thể thành công trong việc vận dụng TQM trong nhà trường đại học phải thiết lập được một văn hóa, trong đó mọi người xem việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng của mình là sự cam kết, là lương tâm, trách nhiệm của mình. Đồng thời TQM cũng tạo ra một cơ chế để mọi người không thể làm khác, và nếu khác đi sẽ không được thừa nhận trong tổ chức (Kinh nghiệm Hoa Kì).

vi. Làm việc theo đội, chia sẻ quyền lực, tạo sự tin tưởng lẫn nhau trong nhà trường… là những yếu tố cơ bản làm nên văn hóa chất lượng (tất cả các nước).

12

Những nhận định trên giúp tác giả luận án vững tin hơn trong việc nghiên cứu áp dụng mô hình TQM vào quản lí trường đại học trong bối cảnh Việt Nam.

2.2. Thực tiễn quản lý chất lượng ở các trường đại học ở Việt Nam theo tiếp cận TQM

2.2.1. Xây dựng Bộ tiêu chuẩn kiểm định chất lượng

2.2.2. Xây dựng hệ thống văn bản quy phạm pháp luật

2.2.3. Xây dựng mô hình ĐBCL giáo dục ở Việt Nam

2.2.4. Hợp tác quốc tế trong công tác kiểm định chất lượng GD

2.3. Thực trạng quản lý chất lượng trường Đại học Điện lực theo tiếp cận TQM

2.3.1. Khái quát về Trường Đại học Điện lực

2.3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

2.3.1.2. Quy mô và cơ cấu ngành nghề đào tạo

Bảng 2.2: Nhu cầu đào tạo ĐH & CĐ cho ngành Điện[44]

Năm 2010 2015 2020

Số CB (khi đáp ứng 30% nhu cầu) 5.269 5.521 5.769

Số CB (khi đáp ứng 60% nhu cầu) 10.538 11.042 11.538

Nguồn EVN

2.3.1.3. Một số nhận xét về đặc thù của trường Đại học Điện lực

Do Trường Đại học Điện lực là một trường đặc thù của Ngành Điện, trực thuộc khối Trường kỹ thuật, trường mở rộng quy mô đào tạo đa ngành nghề, đa hệ như đào tạo SĐH, ĐH, CĐ chính quy, tại chức, CĐ nghề, trung học nghề, đào tạo liên kết, đào tạo liên thông, đào tạo nghiệp vụ, đào tạo nâng cao và ngắn hạn. Vì vậy đặc điểm đào tạo trong Trường cũng có những sự khác biệt so với các Trường thuộc khối kinh tế và các Trường đào tạo kỹ thuật khác như sau:

Mục đích, yêu cầu và chương trình đào tạo:

- Khối lượng giờ thực hành nhiều hơn so với các Trường thuộc khối khác.

- Số lượng phòng thí nghiệm cũng nhiều hơn.

- Bắt buộc tham gia thực tập ở các Xưởng thực hành, Trạm điện 110, 220, 500KV, Nhà máy điện, Nhà máy Thủy điện, Nhiệt điện, lò phản ứng hạt nhân, mô hình nhà máy điện hạt nhân và thời lượng cũng khá nhiều.

- Sinh viên tham gia làm đồ án tốt nghiệp.

- Sinh viên sau khi ra trường phải tập sự vì do đòi hỏi về tính an toàn nghề nghiệp cao.

13

- Yêu cầu SV thực hành phải có sản phẩm cụ thể.

- Quá trình dạy học gắn chặt hữu cơ với quá trình sản xuất của ngành.

- Tăng cường sự hợp tác quốc tế trong một số ngành nghề đào tạo (Điện hạt nhân, Năng lượng mới,..).

- Sinh viên đi thực tập ngoài nghề Điện như ngành Tài chính ngân hàng, Kế toán...

- Đào tạo SĐH với nguồn là các kỹ sư của ngành Điện, các SV tốt nghiệp khá giỏi của trường và các ngành nghề khác của nền kinh tế quốc dân.

Do những đặc thù trên dẫn đến quy trình quản lý khác nhau, tác động đến quy trình quản lý của nhà trường và cần áp dụng mô hình QLCL phù hợp với những đặc thù trên.

2.3.2. Giới thiệu về nghiên cứu khảo sát thực trạng

2.3.2.1. Mục đích nghiên cứu khảo sát: thực trạng của hệ thống QLCL đang vận hành trong trường Đại học Điện lực nhằm xác định cơ sở để nâng cấp hệ thống này tiếp cận TQM.

2.3.2.2. Phương pháp, kỹ thuật, phạm vi và đối tượng khảo sát

Phương pháp/Kỹ thuật

- Điều tra bằng bảng hỏi, Phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với các đối tượng liên quan, tham khảo ý kiến các nhà quản lý, chuyên gia, Quan sát, Phân tích thực trạng, xử lý bằng phần mềm nhập phiếu và chương trình xử lý số liệu SPSS.

Phạm vi và đối tượng

Mẫu khảo sát bao gồm: Các nhà khoa học, CBQL, GV, SV, những khách hàng bên ngoài.

Cỡ mẫu: CBQL: 50, GV: 300, SV: 1150

2.3.2.3. Nội dung khảo sát

(1) Đánh giá nhu cầu, (2) Lãnh đạo và chiến lược, (3) Hệ thống và qui trình, (4) Thay đổi văn hóa.

Đối với phiếu hỏi khảo sát về công tác QLCL dành cho CBQL gồm: 76 câu hỏi, trong đó Đánh giá nhu cầu: 15 câu, Lãnh đạo và chiến lược: 11 câu, Hệ thống và quy trình: 41 câu, Thay đổi văn hóa: 9 câu.

- Đối với phiếu hỏi khảo sát về công tác QLCL dành cho GV gồm: 134 câu hỏi, trong đó Đánh giá nhu cầu: 15 câu, Lãnh đạo và chiến lược: 41 câu, Hệ thống và quy trình: 51 câu, Thay đổi văn hóa: 27 câu.

- Đối với phiếu hỏi khảo sát về công tác QLCL dành cho SV gồm: 127 câu hỏi, trong đó Đánh giá nhu cầu: 13 câu, Lãnh đạo và chiến lược: 38 câu, Hệ thống và quy trình: 50 câu, Thay đổi văn hóa: 26 câu.

14

2.4. Thực trạng kết quả khảo sát quản lý chất lượng trường Đại học Điện lực.

2.4.1. Đánh giá nhu cầu khách hàng

Kết quả khảo sát nội dung Đánh giá nhu cầu khách hàng của CBQL hầu hết đồng ý ở mức độ cao khoảng 60% trở lên. Tỉ lệ không đồng ý và không ý kiến ở mức độ không cao và không đồng đều.

Xác định khách hàng Kết quả khảo sát về nội dung đánh giá nhu cầu khách hàng trong Phụ lục 7,

8, 9 gồm các nhóm tiêu chí xác định khách hàng, xác định nhu cầu khách hàng và đánh giá nhu cầu khách hàng. Phụ lục 7 về tiêu chí nhà trường xác định đúng đối tượng khách hàng (SV, phụ huynh, GV, CBNV và các đơn vị sử dụng nguồn nhân lực trình độ cao, đặc biệt là trong ngành Điện) khi được hỏi có 44.2% CBQL rất đồng ý và 55.8% đồng ý với ý kiến cho rằng hiện nay ở trường Đại học Điện lực xác định đúng đối tượng khách hàng.

Xác định nhu cầu của từng loại khách hàng Vấn đề phục vụ SV, các khách hàng khác là ưu tiên hàng đầu và nhà trường

thực hiện khảo sát nhu cầu, sự hài lòng của khách hàng nội bộ và bên ngoài có 14% CBQL không ý kiến cho thấy là các đối tượng né tránh câu trả lời và 23.3% không đồng ý (Phụ lục 7, câu hỏi 9). Cũng nội dung câu hỏi trên thì có sự chênh lệch đáng kể, so sánh tỉ lệ giữa GV và SV thì chỉ có 2.4% GV không đồng ý (Bảng 2.5, câu hỏi 1) trong khi của SV cao gấp 10 lần là 24.1% không đồng ý và 6.4% rất không đồng ý (Phụ lục 9, câu hỏi 3) nghĩa là việc ưu tiên phục vụ SV, các khách hàng phải được tăng cường, cải thiện hơn nữa.

2.4.2. Lãnh đạo và chiến lược

Kết quả khảo sát của CBQL về nội dung Lãnh đạo và Chiến lược, trong đó thể hiện các số liệu về tỉ lệ chênh lệch dao động giữa các mức độ. Mức độ CBQL đồng ý có tỉ lệ khá cao, đặc biệt ở câu 1 về tiêu chí Nhà trường hình thành, định hướng phát triển chiến lược bền vững, trung và dài hạn rõ ràng cho QLCL và kết hợp với các chiến lược khác như phát triển công nghệ thông tin, nguồn nhân lực, cũng như các kế hoạch cải tiến hoạt động chiếm ở mức cao nhất là 81.4%.

Nội dung Lập kế hoạch và tổ chức QLCL, tiêu chí Nhà trường có hướng dẫn cụ thể cho việc nâng cao chất lượng công việc (Phụ lục 8, câu hỏi 16) của GV có 13.6% không đồng ý như vậy có nghĩa nhà trường cần chú trọng hướng dẫn tận tình, cụ thể, chi tiết hơn.

Tỉ lệ GV không đồng ý về các nội dung Cam kết giáo dục và đào tạo của nhà trường có sự dao động không đều, hầu hết ở tỉ lệ thấp. Trong khi đó, tỉ lệ SV không đồng ý khá đều, dao động ở khoảng 10%.

Nhìn chung những tiêu chí còn lại tổng số tỉ lệ đồng ý và rất đồng ý đều trên 50% cho thấy Trường Đại học Điện lực đã thể hiện tầm nhìn, có kế hoạch và chiến lược tổ chức QLCL, có cam kết về GD và ĐT.

15

2.4.3. Hệ thống và quy trình quản lý chất lượng Kết quả khảo sát nội dung Hệ thống và quy trình QLCL của CBQL thể hiện

trong Phụ lục 7 cho thấy tổng số mức độ đồng ý và rất đồng ý hầu hết đạt trên 80%. Tuy nhiên, trong câu hỏi 1 về tiêu chí Nhà trường xác định các hệ thống, tiêu chuẩn khác do nhu cầu khách hàng và luật pháp quy định do tính đặc thù của ngành Điện có 11.6% CBQL không đồng ý.

Trong nội dung Quản lý đầu ra khi được hỏi về các vấn đề Nhà trường duy trì đều đặn mối liên kết với SV cũ (câu hỏi 1), Nhà trường theo dõi khả năng tìm việc làm (câu hỏi 2), Nhà trường theo dõi quá trình làm việc của SV (câu hỏi 3), kết quả khảo sát khá tương đồng trong các câu trả lời của CBQL và GV, có khoảng từ 50 – 65% CBQL và GV không đồng ý là tỉ lệ cao (Phụ lục 11 và Biểu đồ 2.19). Đây là những vấn đề mà tác giả thiết nghĩ hầu hết các trường ĐH ở Việt Nam nói chung và Đại học Điện lực nói riêng phải rất tăng cường khâu quản lý đầu ra.

Phụ lục 9 về nội dung quản lý người học thu được từ kết quả khảo sát của SV ở mục Quản lý đầu vào và Quản lý quá trình có tỉ lệ không ý kiến dao động từ 12 – 18% và phản đối với biên độ hẹp hơn từ 14 – 17%, như vậy nhà trường cần chỉnh lý nhẹ cũng như tăng tiếp xúc cho SV. Tuy nhiên, trong mục Quản lý đầu ra tỉ lệ SV không đồng ý xấp xỉ 46%, tỉ lệ cao này phản ảnh quản lý đầu ra còn có những bất cập nhà trường cần khắc phục và điều chỉnh.

2.4.4. Văn hóa chất lượng

Ở phần khảo sát dành cho SV về lĩnh vực Thay đổi văn hóa của nhà trường (Phụ lục 9) thì tỉ lệ không ý kiến của SV dao động từ 15 - 18%, điều này cho thấy SV chưa thực sự quan tâm vấn đề văn hóa chất lượng, nhà trường cần tăng cường biện pháp để SV có sự tiếp cận khả dĩ hơn. Cũng trong phần này, tỉ lệ SV không đồng ý dao động từ 11 – 16% cũng là con số đáng kể đủ cho nhà trường nghiên cứu chỉnh lý một cách phù hợp.

Những vấn đề khảo sát mà có sự không đồng thuận chiếm 5% là chấp nhận được theo quan điểm của thống kê toán học. Đa phần các vấn đề khảo sát ở trường Đại học Điện lực qua 3 kênh CBQL, GV, SV đều đạt được tiêu chí này và như vậy là khả quan. Phần còn lại như đã phân tích ở trên là cần có những giải pháp chỉnh lý, hiệu chỉnh từ nhẹ đến đáng kể.

Kết quả khảo sát thực trạng quản lí nhà trường Đại học Điện lực có thể rút ra những kết luận sau:

Điểm mạnh: Nhà trường đã xác định được khách hàng chủ chốt là SV và GV, và cũng

bước đầu xác định được các chiến lược đáp ứng các nhu cầu ấy. Lãnh đạo nhà trường đã xác định được sứ mệnh, tầm nhìn, hệ giá trị của nhà trường làm cơ sở cho việc xây dựng và ban hành chính sách chất lượng, kế hoạch chiến lược trung hạn và các kế hoạch khác. Nhà trường đã xây dựng và vận hành các hệ thống và quy trình QLCL của quá trình đào tạo từ đầu vào, quá trình, đầu ra và các lĩnh vực QL khác,

16

như QL đội ngũ GV, nhân viên, hành chính... Văn hóa chất lượng bắt đầu được hình thành, nhà trường đã có logo, có slogan, có đồng phục..., xây dựng văn hóa ứng xử. Đây là những tiền đề để hình thành và phát triển hệ giá trị (tất cả vì SV, thành công của SV là hạnh phúc của nhà trường...) của nhà trường.

Điểm yếu: Sứ mệnh, tầm nhìn, hệ giá trị của nhà trường tuy đã được phổ biến trên

phương tiện thông tin đại chúng như website, văn bản... nhưng chưa thực sự đi vào đời sống của từng cán bộ, GV, nhân viên, SV. Kế hoạch chiến lược trung hạn của trường đã được xây dựng từ lâu nay cần được điều chỉnh trong lĩnh vực đào tạo theo tín chỉ, nhất là trong lĩnh vực NCKH và phục vụ cộng đồng trong bối cảnh mới. Các hệ thống và quy trình QLCL đang được vận hành cũng đã bộc lộ nhiều bất hợp lý nhất là các quy trình QL quá trình đào tạo (nay đã chuyển sang tín chỉ) cần được hoàn thiện. Nhà trường chưa thiết lập các công cụ QL bằng thống kê để xác định được các vấn đề, dự đoán và nhận biết các nguyên nhân gây sai sót... và xác định hiệu quả cải tiến. Thay đổi văn hóa mới dừng lại ở văn hóa bề nổi và bước đầu sang văn hóa hành vi. Nhà trường cần nhiều thời gian và công sức để hình thành văn hóa giá trị.

Nguyên nhân:

Nguyên nhân do phương thức QLCL còn khá xa lạ với hệ thống GDĐH Việt Nam. QLCL như một phương thức đã mang lại nhiều thành công trong sản xuất, kinh doanh và dịch vụ nhưng mới vận dụng vào GD cách đây chưa lâu. Phương thức này làm thay đổi hoàn toàn thói quen của những CBQL đã nhiều năm QL nhà trường bằng chức năng, kinh nghiệm. Nay chuyển sang một phương thức QL mới bằng quy trình khá nghiêm ngặt. Điều này tạo ra một tâm lý hoặc lảng tránh hoặc đối phó, trong khi văn hóa chất lượng đòi hỏi sự tự nguyện cam kết của mọi thành viên.

Như vậy, kinh nghiệm quốc tế về việc vận dụng mô hình TQM vào quản lí trường đại học, thực tiễn quản lý chất lượng ở các trường đại học ở Việt Nam theo tiếp cận TQM và thực trạng quản lí trường Đại học Điện lực tiếp cận mô hình TQM với những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân có thể dùng làm cơ sở thực tiễn cho việc xây dựng mô hình quản lí chất lượng theo tiếp cận TQM vào trường Đại học Điện lực.

Tiểu kết chương 2

Chương 2 tác giả luận án đã mô tả thực trạng hoạt động đào tạo, NCKH và phục vụ cộng đồng và thực trạng QL các hoạt động này đã được khảo sát một cách công phu. Nội dung khảo sát thực trạng QL nhằm vào 4 trụ cột của hệ thống QLCL (Đánh giá nhu cầu, Lãnh đạo và chiến lược, Hệ thống và quy trình QLCL, Thay đổi văn hóa). Các ý kiến đánh giá của CBQL, GV, SV về các nội dung này giúp tác giả có cơ sở thực tiễn để đề xuất mô hình QLCL tiếp cận TQM và các biện pháp triển khai ở chương sau.

17

Cũng trong chương 2, tác giả đã tổng kết được các kinh nghiệm quốc tế về QLCL nhà trường theo các mô hình khác nhau. Kinh nghiệm thành công trong quản lý chất lượng các trường ĐH của các nước như Hoa Kỳ, Anh và Úc, nhất là của Ấn Độ và Malaysia đã giúp tác giả luận án hình thành được bộ khung của Hệ thống QLCL tiếp cận TQM tại trường Đại học Điện lực.

Thực trạng quản lý trường Đại học Điện lực tiếp cận TQM, những kinh nghiệm quốc tế trong QLCL trường đại học cùng những điểm yếu, điểm mạnh, nguyên nhân rút ra sẽ là cơ sở thực tiễn quan trọng để tác giả luận án xây dựng và đề xuất mô hình quản lý trường Đại học Điện lực theo tiếp cận TQM.

CHƯƠNG 3

MÔ HÌNH QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC

THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ (TQM)

VÀ CÁC BIỆN PHÁP TRIỂN KHAI

3.1. Các nguyên tắc đề xuất biện pháp

3.1.1. Nguyên tắc đảm bảo tính hệ thống và đồng bộ

3.1.2. Nguyên tắc đảm bảo tính hiệu quả

3.1.3. Nguyên tắc đảm bảo tính kế thừa và phát triển

3.1.4. Nguyên tắc đảm bảo tính khả thi

3.2. Mô hình quản lý trường Đại học Điện lực theo tiếp cận TQM

3.2.1. Mô hình

Tầm nhìn &kế hoạchchiến lượcLãnh đạo

Giải quyếtvấn đề.Sử dụngcông cụchất lượng

Xâydựnghệthốngđảmbảochấtlượng

Khảosát,phântíchnhucầukháchhàngKiểmtratiêuchuẩn

CHƯƠNG TRÌNHGiảng dạy & học tập

Ngườihọc

Hình 3.1: Mô hình quản lý trường Đại học Điện lực tiếp cận TQM

18

Trên cơ sở nghiên cứu các mô hình TQM đã được vận dụng thành công hoặc đang vận dụng bước đầu có tín hiệu khả quan trong các trường đại học trên thế giới, và một số trường đại học hàng đầu trong nước, trên cơ sở phân tích thực trạng quản lý chất lượng của trường Đại học Điện lực, kế thừa cơ sở lí luận về TQM của Sallis, Marmar Mukhopadhyay và Dale đã được hệ thống hóa ở chương 1, tác giả luận án đã phát triển thành mô hình quản lí tiếp cận TQM đối với nhà trường.

3.2.2. Cấu trúc mô hình

- Trụ cột thứ nhất: Đánh giá nhu cầu, trong đó có tự đánh giá, khảo sát, phân tích nhu cầu khách hàng cả về định tính và định lượng, kiểm tra tiêu chuẩn.

- Trụ cột thứ hai: Lãnh đạo và Chiến lược, trong đó có Môi trường giáo dục, cam kết chính sách chất lượng, phân tích tổ chức, tầm nhìn, kế hoạch chiến lược và lãnh đạo chất lượng.

- Trụ cột thứ ba: Hệ thống và quy trình quản lý xuyên suốt liên thông từ thấp đến cao, trong đó có Trách nhiệm giải trình trước xã hội và xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng.

- Trụ cột thứ tư: Văn hóa chất lượng, trong đó có làm việc theo đội/tổ/nhóm trong mối liên kết tương hỗ với hoạt động của nhà trường gồm trao quyền, các đội tự quản lý, xây dựng các đội, giải quyết vấn đề, sử dụng cộng cụ chất lượng.

- Hạt nhân: Người học gồm đầu vào là hướng dẫn ban đầu và giới thiệu, quá trình là chương trình giảng dạy và học tập, đầu ra là hướng dẫn và kế hoạch phát triển nghề nghiệp.

3.2.3. Chức năng của các thành tố Trụ cột thứ nhất chỉ rõ phải bắt đầu xây dựng mô hình QLCL theo tiếp cận

TQM bằng việc xác định khách hàng chính yếu của trường là ai, họ có mong muốn thiết thực gì và nhà trường cần làm gì để đáp ứng những nhu cầu đó. Đây là điểm cốt lõi, then chốt của mô hình TQM, khi vận hành tốt sẽ tạo bệ phóng đa năng cho nhà trường phát triển, cung ứng nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành Điện và các ngành khác.

Trụ cột thứ hai xác lập vai trò quyết định của Lãnh đạo và Chiến lược trong việc thiết lập và vận hành hệ thống quản lí tiếp cận TQM, là nhiệm vụ cụ thể của mô hình. Lãnh đạo có nhiệm vụ trọng yếu xây dựng sứ mạng, tầm nhìn, hệ giá trị của nhà trường và chia sẻ với toàn thể giảng viên, sinh viên, cán bộ quản lí... xem đó là kim chỉ nam cho mọi thành viên phấn đấu, là sự cam kết hoàn thành tốt nhiệm vụ hướng đến một tương lai rạng rỡ của nhà trường. Trên cơ sở đó xây dựng các chính sách chất lượng, kế hoạch chất lượng như bản cương lĩnh hoạt động của trường trong giai đoạn trung và dài hạn.

Trụ cột thứ 3 tạo nên bộ khung mềm dẻo, linh hoạt của hệ thống quản lí chất lượng, nghĩa là có thể mở rộng phát triển hoặc điều chỉnh thu hẹp một số thành tố. Các qui trình quản lí xuyên suốt quá trình đào tạo, từ đầu vào, quá trình, đầu ra được đảm bảo thông suốt, được quản lí một cách chuyên nghiệp, bài bản theo

19

những qui trình đã được kiểm nghiệm trong thực tiễn đào tạo, nghiên cứu khoa học và phục vụ cộng đồng.

Trụ cột thứ 4 của mô hình tạo ra linh hồn của hệ thống QLCL - văn hoá chất lượng. Đây là thành tố đặc trưng của TQM như một cách tiếp cận. Văn hóa chất lượng là yếu tố phi vật thể, song nó chi phối, tạo dựng bối cảnh cho cái hữu hình hoạt động có hiệu quả hơn. Làm việc theo đội/nhóm, đào tạo, huấn luyện đội ngũ, phân quyền tối đa, tưởng thưởng vì chất lượng công việc chứ không phải theo cương vị... là phương thức hữu hiệu để duy trì văn hóa chất lượng. 3.2.4. Mối quan hệ giữa các thành tố: 4 trụ cột này vừa là điểm xuất phát của mô hình QLCL tiếp cận TQM, vừa liên kết các thành tố trong mối quan hệ hữu cơ qua lại ràng buộc lẫn nhau, liên kết các thành viên trong nhà trường thành một hệ thống để cuối cùng thỏa mãn tối đa nhu cầu của sinh viên – nhân vật trung tâm của hệ thống, cung ứng được nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành Điện và nhiều ngành khác. 3.3. Các biện pháp triển khai mô hình quản lý Trường Đại học Điện lực theo tiếp cận TQM

3.3.1. Nhóm biện pháp 1: Tổ chức đánh giá nhu cầu khách hàng

Ý nghĩa và nội dung của biện pháp: Xác định khách hàng của nhà trường là ai, họ muốn gì và làm gì, làm thế nào để thỏa mãn các nhu cầu chính đáng của họ là nhiệm vụ chiến lược, mang tính sống còn của nhà trường trong bối cảnh xu thế cạnh tranh đang ngày càng tăng trong giáo dục đào tạo.

Gồm: (i). Xác định các loại khách hàng và (ii). Nghiên cứu, xác định nhu cầu hiện tại và tương lai của từng loại khách hàng.

Cách thức thực hiện biện pháp

1. Thảo luận với khách hàng (bên trong cũng như bên ngoài) về các nhu cầu và mong đợi của họ. 2. Đánh giá việc thực hiện các qui trình, đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của các loại khách hàng. 3. Xem xét lại các tiêu chí, tiêu chuẩn. 4. Sử dụng các biện pháp đánh giá sự phát triển của hoạt động đào tạo hướng tới thành tích cấp khu vực và thế giới trong một tương lai không xa.

Nhóm biện pháp 2: Xác lập sự lãnh đạo và chiến lược

Ý nghĩa và nội dung của biện pháp: Đây là khâu quyết định tới việc thiết lập và vận hành hệ thống quản lí tiếp cận TQM một cách hữu hiệu trong nhà trường ĐH.

i. Xác định sứ mạng, tầm nhìn, hệ giá trị: là kim chỉ nam cho mọi hoạt động trong nhà trường.

ii. Chính sách và kế hoạch chất lượng - Xây dựng chính sách chất lượng: là điểm tựa cho mọi hoạt động: - Xây dựng kế hoạch chất lượng: là xương sống của quá trình QLCL,

Cách thức thực hiện biện pháp

20

1. Tuyên bố về sứ mạng, tầm nhìn, hệ giá trị của nhà trường cần ngắn gọn, tường minh và xúc tích.

2. Sứ mạng, tầm nhìn, hệ giá trị được công bố trên các phương tiện thông tin đại chúng: Trong quá trình XD kế hoạch chiến lược cần tuân thủ các nguyên tắc: Thu hút mọi thành viên, mọi thành viên phải cam kết và tự nguyện thực hiện, XD bộ công cụ, định kỳ kiểm tra, đánh giá. Coi trọng yếu tố con người và các biện pháp phòng ngừa. Thường xuyên điều chỉnh, cải tiến chất lượng hướng tới thỏa mãn mọi nhu cầu khách hàng.

XD kế hoạch chất lượng cụ thể theo những nội dung sau:

a. Xây dựng kế hoạch chất lượng đào tạo: Hoạt động đào tạo, XD đội ngũ, nâng cao chất lượng quản lý SV, ĐBCL tốt cho các học viên cao học, để đội ngũ thạc sỹ do nhà trường đào tạo, bảo đảm CSVC.

b. XD kế hoạch chất lượng NCKH: Các đề tài cấp nhà nước, cấp bộ, cấp tập đoàn và cấp trường. Các phát minh, sáng chế, sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Các bài báo trong nước và quốc tế. Các báo cáo tại các hội nghị, hội thảo trong nước và quốc tế.

c. XD kế hoạch chất lượng phục vụ cộng đồng: Các dự án liên kết với doanh nghiệp. Các dự án liên kết với các trường ĐH có uy tín trong nước. Các dự án liên kết với các trường ĐH tiên tiến ở nước ngoài cũng như các công ty đa quốc gia.

3.3.2. Nhóm biện pháp 3: Hoàn thiện hệ thống và quy trình quản lý chất lượng

Ý nghĩa và nội dung của biện pháp: là bộ khung của hệ thống QLCL. Hệ thống này đảm bảo để toàn bộ hoạt động đào tạo, NCKH, phục vụ cộng đồng vận hành thông suốt trong sự QL đồng bộ với sự tham gia của mọi thành viên trong trường, tuân thủ các nguyên tắc QLCL.

Nhóm biện pháp này bao gồm:

a. Nhóm biện pháp hoàn thiện quy trình QL đầu vào: Quy trình tuyển sinh, Quy trình xây dựng chương trình đào tạo, Quy trình quản lý CSVC, kỹ thuật phục vụ đào tạo, NCKH, Quy trình quản lý đội ngũ Giảng viên và cán bộ nhân viên.

b. Nhóm biện pháp hoàn thiện quy trình QL quá trình đào tạo: Quy trình dạy học, Quy trình thực hành, Quy trình thực tập, Quy trình kiểm tra - đánh giá.

c. Nhóm biện pháp hoàn thiện quy trình QL đầu ra: Quy trình xét tốt nghiệp, Quy trình theo dõi SV tốt nghiệp, Quy trình đào tạo lại theo hướng bổ sung, nâng cao.

d. Nhóm biện pháp thiết lập hệ thống QL các quá trình bằng nguyên lý thống kê: các biểu đồ cột/đường kẻ/tròn/thanh… (Column/line/pie/bar charts…), biểu đồ Pareto (Pareto Chart), biểu đồ nhân quả/biểu đồ xương cá (Cause and Effect/Fishbone diagram), bảng số liệu, mẫu.

21

Cách thực hiện các biện pháp

a. Nhóm biện pháp hoàn thiện quy trình quản lý đầu vào: Quy trình tuyển sinh, Hoàn thiện quy trình xây dựng chương trình đào tạo, Hoàn thiện quy trình quản lý CSVC, kỹ thuật phục vụ đào tạo, NCKH, Hoàn thiện quy trình quản lý đội ngũ Giảng viên và CB, nhân viên

b. Nhóm biện pháp hoàn thiện quy trình quản lý quá trình đào tạo: Hoàn thiện quy trình dạy học, Hoàn thiện quy trình kiểm tra - đánh giá theo học chế tín chỉ.

c. Nhóm biện pháp hoàn thiện quy trình quản lý đầu ra: Hoàn thiện quy trình xét tốt nghiệp, Hoàn thiện quy trình theo dõi SV tốt nghiệp.

d. Nhóm biện pháp thiết lập hệ thống quản lí các quá trình bằng nguyên lý thống kê: Xác định các loại thông tin cần thu thập, Xác định các loại phương tiện tương ứng với từng loại dữ liệu, Lắp đặt các phương tiện ở những nơi công cộng, dễ quan sát, Vận hành, thu thập, xử lý, lưu trữ thông tin một cách thuận tiện dễ khai thác.

3.3.3. Nhóm biện pháp 4: Xây dựng văn hóa chất lượng

Ý nghĩa và nội dung của biện pháp: Văn hóa là linh hồn của hệ thống QLCL tạo ra sự cam kết của các thành viên trong trường thực hiện tốt công việc của mình để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Các cấp độ của văn hóa: Cấp độ bề mặt (Artifacts), cấp độ hành vi, cấp độ niềm tin và giá trị (espoused beliefs and values). Cách thức thực hiện biện pháp: 1. XD các chuẩn mực văn hóa, 2. Đánh giá điều kiện thực hiện và thực trạng văn hóa của trường. 3. Xây dựng môi trường văn hóa. 4. Tổ chức các lễ hội, lễ kỉ niệm. 5. XD hồ sơ văn hóa nhà trường.

3.4. Khảo nghiệm tính cấp thiết và tính khả thi của các biện pháp

Kết quả khảo nghiệm các biện pháp về Tính cấp thiết và tính khả thi cho thấy hầu hết các biện pháp đều có tính cấp thiết và tính khả thi cao. Nhà trường có thể thực hiện theo tính ưu tiên và điều kiện khả năng tài chính để nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu của SV, học viên trong giai đoạn hiện nay.

3.5. Thử nghiệm biện pháp đánh giá nhu cầu

3.5.1. Mục đích, phương pháp thử nghiệm: Để kiểm chứng sự phù hợp của các nhóm biện pháp quản lý chất lượng Trường Đại học Điện lực tiếp cận TQM của việc áp dụng các quy trình nhằm minh chứng cho giả thuyết khoa học đã đề ra, tác giả đã tiến hành hỏi, trao đổi ý kiến chuyên gia, lựa chọn và thiết kế phiếu hỏi khảo sát thử nghiệm.

3.5.2. Giới hạn, nội dung và quy trình thử nghiệm: Tác giả đã lựa chọn nội dung nhóm biện pháp Đánh giá nhu cầu khách hàng để thử nghiệm được thiết kế gồm 3 phiếu hỏi khảo sát nhu cầu môn Tiếng Anh cho 3 nhóm đối tượng là SV mới vào trường, SV đang học và SV đã tốt nghiệp trường Đại học Điện lực ở các khối, ngành khác nhau (SV khối kỹ thuật: Ngành Hệ thống điện, Điện dân dụng, Điện hạt

22

nhân, Công nghệ thông tin, Công nghệ tự động, Cơ khí, Quản lý năng lượng..., SV khối kinh tế: Ngành QTKD, Tài chính ngân hàng, Tài chính kế toán).

Sau khi lựa chọn đối tượng, thiết kế mẫu hỏi, tác giả tiến hành khảo sát, kết quả khảo sát được phân tích và đề xuất một số giải pháp cho các cấp.

3.5.3. Kết quả thử nghiệm

Khi được hỏi về mức độ cần thiết của Tiếng Anh, kết quả khảo sát trong Biểu đồ 3.4 cho thấy 60% SV mới vào trường cho rằng cần thiết và 40% rất cần thiết khá tương đồng với kết quả của SV đang học là 52.4% cần thiết và 35.6% rất cần thiết. Điều này thể hiện việc nhận thức được tầm quan trọng của SV về môn Tiếng Anh và nhu cầu học tập của SV.

Khi được hỏi về mức độ cần thiết của môn Tiếng Anh cho công việc hiện tại và tương lai của những SV đã tốt nghiệp trong Biểu đồ 3.5 thể hiện mức độ rất cần thiết chiếm 29.3%, cần thiết là 43% và chỉ có 19% bình thường cho thấy sự nhận thức về tầm quan trọng và nhu cầu của môn Tiếng Anh trong công việc của SV đã tốt nghiệp. Từ đó GV, Bộ môn Ngoại ngữ - Khoa Khoa học cơ bản và Nhà trường có chiến lược dạy học đáp ứng nhu cầu của SV.

3.5.4. Đánh giá

Thử nghiệm là một quá trình không thể thiếu trong NCKH. Tác giả lựa chọn biện pháp Đánh giá nhu cầu là khâu quan trọng nhất trong việc áp dụng TQM trong quản lí nhà trường. Từ việc xác định đối tượng, thiết kế câu hỏi, khảo sát, xử lý số liệu cho đến nhận xét đánh giá để đưa ra những đề xuất phù hợp với thực tế và kế hoạch trong QL là thiết yếu, đặc biệt áp dụng QLCL theo quy trình.

Kết quả thử nghiệm về mức độ yêu thích môn Tiếng Anh đối với SV mới vào học và SV đang học tại nhà trường khá chênh lệch, tuy nhiên hầu hết là SV yêu

23

thích học Tiếng Anh. Khi được hỏi về mức độ cần thiết, cả 3 nhóm đối tượng SV mới vào trường, SV đang học, SV đã tốt nghiệp đều cho rằng Tiếng Anh cần thiết trong học tập, nghiên cứu và công việc chuyên môn. Về phương pháp học tập, chủ yếu SV tiếp thu từ hoạt động giảng dạy của GV trên lớp và học ngữ pháp. Khảo sát về những khó khăn mà hiện nay SV đang gặp phải, kết quả cho thấy chủ yếu SV còn yếu phát âm và 4 kỹ năng (Nghe, Nói, Đọc và Viết). Nhu cầu và đề xuất của 3 đối tượng SV hầu hết tập trung vào vấn đề GV, CSVC.

Từ những kết quả thử nghiệm trên, tác giả có một số đề xuất cho nhà trường, khoa KHCB và các đơn vị liên quan, Bộ môn Ngoại ngữ và GV.

Tiểu kết chương 3

Chương 3 tác giả đã xây dựng mô hình QLCL trường Đại học Điện lực theo tiếp cận TQM, đưa ra các nguyên tắc đề xuất và 5 nhóm biện pháp triển khai mô hình gồm: 4 nhóm biện pháp: Tổ chức đánh giá nhu cầu khách hàng. Xác lập sự lãnh đạo và chiến lược. Hoàn thiện hệ thống và quy trình QLCL. Xây dựng văn hóa chất lượng.

Tác giả cũng lựa chọn thử nghiệm nhóm Đánh giá nhu cầu khách hàng, đưa ra quy trình, kết quả và đánh giá thử nghiệm và từ những kết quả thử nghiệm trên tác giả đề xuất giải pháp cho nhà trường, khoa Khoa học cơ bản, Bộ môn Ngoại ngữ và giảng viên Tiếng Anh về môn Tiếng Anh.

Cuối cùng là khâu khảo nghiệm tính cấp thiết và tính khả thi của của các biện pháp. Hầu hết kết quả khảo nghiệm của các nhóm biện pháp đều cấp thiết và tính khả thi cao.

Tác giả trình bày những cơ sở lý luận và thực tiễn chính, đề xuất mô hình và nội dung các nhóm biện pháp. Các chuyên gia đều đồng ý cho rằng các nhóm biện pháp có tính cấp thiết và khả thi. Các nhóm biện pháp triển khai mô hình đã bao quát toàn bộ nội dung các lĩnh vực QLCL phù hợp với quan điểm TQM đó là QLCL mọi lúc, mọi nơi và mọi khâu, cùng với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin và luôn hiệu chỉnh được.

24

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

1. Kết luận

Từ kết quả nghiên cứu lý luận về chất lượng, QLCL, triết lý, các nguyên tắc và khả năng vận hành TQM trong trường đại học ở chương 1, thực trạng QLCL ở trường Đại học Điện lực và kinh nghiệm quốc tế ở chương 2, tác giả đã xây dựng mô hình và các nhóm biện pháp QLCL theo tiếp cận TQM.

QLCL nhất là khi tiếp cận TQM, là một phương thức quản lí tiên tiến, đã được kiểm nghiệm trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ, và là công cụ để tạo ra một hệ thống QL đảm bảo cung ứng một cách bền vững những sản phẩm có chất lượng (chứ không phải hướng tới chất lượng của từng sản phẩm đơn chiếc).

Mô hình QLCL trong trường Đại học Điện lực theo tiếp cận TQM có 4 trụ cột gồm Đánh giá nhu cầu khách hàng, Lãnh đạo và Chiến lược, Hệ thống và quy trình QLCL và Văn hóa chất lượng. Đây là những yếu tố cơ bản, quan trọng không thể thiếu được trong quá trình thực hiện TQM.

2. Khuyến nghị

2.1. Với Bộ Giáo dục và Đào tạo

Hướng dẫn các trường đại học, cũng như các cơ sở GD khác cách sử dụng bộ chuẩn để xây dựng hệ thống QLCL và cách vận hành hệ thống này để quản lí nhà trường trước khi đánh giá các trường theo bộ chuẩn. - Bỏ cách xếp hạng các trường theo nhiều mức, đánh giá theo chuẩn chỉ có hai mức: đạt và chưa đạt. - Chú trọng đến sự tiếp cận TQM của các trường đại học và có sự hỗ trợ kịp thời.

2.2. Với Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

Ra tuyên bố về chính sách chất lượng cho các cơ sở GD của Tập đoàn có một cơ chế đặc thù hơn cho các nhà trường, các nhà trường ở kênh khác biệt với doanh nghiệp sản xuất. - Hướng dẫn, khuyến khích các cơ sở giáo dục trong Tập đoàn áp dụng các mô hình QLCL trong trường mình trong mối liên hệ là một thành viên trực thuộc Tập đoàn. - Tổ chức tập huấn cách thức xây dựng và vận hành hệ thống chất lượng trong các trường Đại học, Cao đẳng thuộc tập đoàn.

2.3. Với Hiệu trưởng trường Đại học Điện lực

- Kiên định trong việc XD và vận hành hệ thống QLCL trong nhà trường. - Luôn đưa yếu tố chất lượng đào tạo là điều kiện tiên quyết. - Thể hiện rõ vai trò tiên phong của nhà lãnh đạo trong việc xây dựng sứ mạng, tầm nhìn, hệ giá trị, văn hóa chất lượng. - Có chính sách đãi ngộ, động viên, khen thưởng công bằng, tổ chức đào tạo, huấn luyện giảng viên, nhân viên, khuyến khích mọi sáng kiến, cải tiến theo lộ trình TQM. - Có quá trình kiểm tra, giám sát, đánh giá một cách thích ứng. - Chỉ đạo, xử lý những bất cập trong quá trình vận hành TQM một cách kịp thời, nhanh chóng.

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC

CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN ĐÃ ĐƯỢC CÔNG BỐ

1 Trần Thị Thanh Phương (2010), Cần áp dụng hệ thống quản lý chất lượng

toàn diện – TQM ở các Trường thuộc Ngành Điện. Tạp chí Giáo dục, số 242

(Kỳ 2, tháng 7).

2 Trần Thị Thanh Phương (2011), Giải pháp quản lý hoạt động dạy - học nhằm

nâng cao chất lượng đào tạo ở Trường Đại học Điện lực. International

conference on science and technology, Science and Technics Publishing House.

3 Trần Thị Thanh Phương (2012), Phương pháp kiểm tra đánh giá chất lượng

trong qúa trình dạy học ở bậc đại học. Tạp chí khoa học Giáo dục, số 80

(Tháng 5).

4 Trần Thị Thanh Phương (2012), Vấn đề quản lý chất lượng dạy học Ngoại

ngữ ở Trường Đại học Điện lực. Tạp chí Giáo dục, số 287 (Kỳ 1, tháng 6).

5 Trần Thị Thanh Phương (2012), Quản lý chất lượng tổng thể trong Giáo dục

Đại học. Tạp chí Khoa học Giáo dục, Số 85 (Tháng 10).

6 Trần Thị Thanh Phương (2012), Vai trò khách hàng trong Quản lý chất

lượng toàn diện trong giáo dục. Tạp chí Giáo dục, số 297 (Kỳ 1, Tháng 11).

7 Trần Thị Thanh Phương (2013), Môi trường Quản lý chất lượng tổng thể

(TQM) trong các trường đại học. Tạp chí Giáo dục, số 320 (Kỳ 2, Tháng 10).

8 Trần Thị Thanh Phương (2013), Các nguyên tắc cơ bản áp dụng quản lý chất

lượng tổng thể trong Giáo dục. Tạp chí Khoa học Giáo dục, số 98 (Tháng 11).

9 Trần Thị Thanh Phương (2014), Mô hình Quản lý chất lượng Trường Đại

học Điện lực tiếp cận TQM. Tạp chí Khoa học Giáo dục, số 111 (Tháng 12).