qtdn slide ngoai nganh lastest

Tài liệu giảng dạy của Nhóm môn học Quản trị doanh nghiệp – Bộ môn QTDN- Khoa QTDN –ĐH KTQDNghiêm cấm mọi hành vi sao chép không được sự đồng ý của nhóm tác giả 1

QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

(Tài liệu dùng cho sinh viên ngoài ngành)

ThS. Lương Thu Hà

TẬP BÀI GIẢNG


MỤC ĐÍCH - Ý NGHĨA

Phương pháp luận và nghiệp vụ QTDN phù hợp với cơ chế thị trường

Vấn đề cốt yếu, quan trọng nhất của QTDN

Hiểu biết chung về các LVQT trong DN

Hiểu biết chung về tài chính DN, hiệu quả KD

Cách thức phân tích và ra quyết định trong quản trị

Phân tích một số ví dụ thực tế điển hình


TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS.Lê Văn Tâm, PGS.TS. Ngô Kim Thanh, Quản trị

doanh nghiệp, Nhà xuất bản Thống kê, 2003 Tập thể bộ môn QTDN & QTSX – Khoa QTKD – ĐH KT Tp

HCM, Quản trị doanh nghiệp, NXB Giáo dục, 2000 Học viện Tài chính, Quản trị doanh nghiệp hiện đại – Cho

giám đốc và thành viên hội đồng quản trị ở Việt Nam, NXB Tài chính, 2006

Harol Koontz - Cyril O’Donnell - Heinz Weihrich, Những vấn đề cốt yếu của quản lý (Essentials of Management), NXB Khoa học - Kỹ thuật, 2004

William H.Cunningham – Ramon J.Aldag – Christopher M.Swift, Introduction to Business (Second Edition), South-Western Publishing Co, 1989


Chương I

Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp


NỘI DUNG

Doanh nghiệp và các loại hình doanh nghiệp

Các giai đoạn phát triển của khoa học quản trị

Nhà quản trị

Chức năng – Lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp

Các trường phái lý thuyết ứng dụng trong QTDN


DOANH NGHIỆP* Quan niệm về doanh nghiệp (1)

YẾU TỐ ĐẦU VÀO YẾU TỐ ĐẦU RADN

DN = HỘP ĐEN

TRONG NỀN KINH TẾ KẾ HOẠCH HOÁ TẬP TRUNG



YẾU TỐ ĐẦU VÀO YẾU TỐ ĐẦU RADN

DN = CƠ THỂ SỐNG

Quy luật thích nghi

Đấu tranh sinh tồn

Phát triển

Tồn tại

Thích nghi

TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG



Doanh nghiệp là một tổ chức chặt chẽ

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

CHỦ THỂKINH DOANH

(3 NHÓM)

DOANH NGHIỆP



Điều 4 - Luật Doanh nghiệp 2005 (01/7/2006)

“Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm thực hiện các hoat động kinh doanh.”


DOANH NGHIỆP* Vai trò của DN trong nền KTTT (1)

Là đơn vị sản xuất và kinh doanh cơ sở => thoả mãn nhu cầu và thúc đẩy sản xuất xã hội.

Mắt xích của quá trình tái sản xuất mở rộng, liên kết chuỗi

Đào tạo một đội ngũ lao động có chuyên môn, giác ngộ chính trị, ý thức tổ chức kỷ luật…


DOANH NGHIỆP* Vai trò của DN trong nền KTTT (2)

Nơi thực hiện và thể nghiệm đường lối chính sách và cơ chế quản lý của Đảng và Nhà nước

Công cụ quản lý vĩ mô của Nhà nước (can thiệp thị trường, điều hoà cung cầu…)

Định hướng tiêu dùng, tạo văn minh tiêu dùng


Phân loại căn cứ vào hình thức sở hữu vốn

Phân loại căn cứ vào quy mô

Phân loại căn cứ vào lĩnh vực hoạt động

Phân loại căn cứ vào loại hình doanh nghiệp

DOANH NGHIỆP * Phân loại doanh nghiệp


DOANH NGHIỆP* Phân loại doanh nghiệp

Các loại hình doanh nghiệp (Luật DN 2005) Doanh nghiệp tư nhân

Công ty TNHH 1 thành viên

Công ty TNHH 2 thành viên trở lên

Công ty cổ phần

Nhóm công ty

Công ty hợp danh


Các loại hình doanh nghiệp (1)

Doanh nghiệp tư nhân

Do một cá nhân làm chủ, chịu trách nhiệm vô hạn Không có TCPN Mỗi cá nhân chỉ có quyền thành lập 1 DNTN Không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào

Ưu, nhược điểm



Công ty TNHH Chủ sở hữu có thể là tổ chức hoặc cá nhân (<=50) Chịu trách nhiệm hữu hạn Có TCPN kể từ ngày được cấp GCN ĐKKD Không được phát hành cổ phiếu




Công ty cổ phần

Cổ phần, tự do chuyển nhượng Cổ đông: tối thiểu là 3, chịu trách nhiệm hữu hạn Có TCPN kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng

ký kinh doanh Được phát hành chứng khoán các loại




Nhóm công ty Tập hợp các công ty có mối quan hệ

gắn bó lâu dài với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trường và các dịch vụ kinh doanh khác

Công ty mẹ - Công ty con Tập đoàn kinh tế Các hình thức khác




Công ty hợp danh

Ít nhất 2 thành viên hợp danh chịu trách nhiệm vô hạn Có thể có thành viên góp vốn, chịu TNHH Có TCPN kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng

ký kinh doanh Không được phát hành chứng khoán các loại



CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA KHOA HỌC QUẢN TRỊ

Giai đoạn trước 1911: Phát triển tự phát

Giai đoạn 1911 – 1945: Phát triển bùng nổ

Giai đoạn 1946 – nay: Phát triển rực rỡ nhất


CÁC GIAI ĐOẠN…* Giai đoạn trước năm 1911

Phát triển tự phát và chưa được coi là một môn khoa học chính thống

Quản trị nhờ kỹ năng và kinh nghiệm, chưa có lý thuyết soi đường

Vai trò sở hữu và điều hành DN là đồng nhất

Các tài liệu viết tay truyền trong gia đình, dòng họ


CÁC GIAI ĐOẠN…* Giai đoạn 1911 – 1945

Phát triển tự giác và được coi là một môn khoa học chính thống

Tác phẩm đầu tiên: “Những nguyên tắc và phương pháp quản trị một cách khoa học” – Frederich Winslow Taylor

Nhu cầu về một đội ngũ quản trị viên => một hệ thống trường lớp đào tạo, giáo trình ra đời

Chiến tranh Thế giới II


CÁC GIAI ĐOẠN…* Giai đoạn 1946 – nay

Khoa học quản trị phát triển mạnh mẽ, rực rỡ nhất là từ 1960 - nay

Kinh tế phát triển bùng nổ sau Chiến tranh Thế giới II

Xuất hiện nhiều tư tưởng quản trị hiện đại

Thành lập rất nhiều trường dạy về kinh doanh, đào tạo các nhà quản trị ở tất cả các cấp


NHÀ QUẢN TRỊ * Khái niệm và phân loại

Nhà quản trị là khái niệm dùng để chỉ những người chỉ huy trong bộ máy điều hành doanh

nghiệp.

Theo lĩnh vực quản trị trong DN

Theo cấp quản trị

Theo góc độ pháp lý

Theo tính chất và nội dung hoạt động


NHÀ QUẢN TRỊ* Phân loại theo cấp quản trị (1)

NQT cấp cao

NQT cấp trung gian

NQT cấp cơ sở

NQT cấp cơ sở

NQT cấp trung gian

NQT cấpcao



NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO Là ai? Nhiệm vụ chung Nhiệm vụ cụ thể

Xác định chiến lược chung Tạo dựng bộ máy Phối hợp hoạt động Phân phối tài nguyên, nguồn lực Đề ra biện pháp kiểm soát, báo cáo

Tầm nhìnquảntrị

Khảnăng

lãnh đạoKhả năng nhân

sự

Yêu cầu, tiêu chuẩn



NHÀ QUẢN TRỊ TRUNG GIAN Là ai? Nhiệm vụ chung Nhiệm vụ cụ thể

Nghiên cứu nắm vững nhiệm vụ Đề ra phương hướng của bộ phận Tổ chức, sắp xếp, giao việc Dự trù kinh phí Đề ra biện pháp kiểm soát, chế độ

Hiểu nhiệm vụ

Hiểu

mối quan hệ

Hiểu nhân viên




NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CƠ SỞ Là ai? Nhiệm vụ cụ thể

Hiểu và phấn đấu hoàn thành công việc Xây dựng phương pháp, tác phong làm

việc, kỷ luật lao động Báo cáo công việc và xin hỗ trợ kịp thời Quan hệ đồng nghiệp và văn hoá DN

Kiến thứcKỹ năng

Tích cựcCầu tiến

Làm việc nhóm



NHÀ QUẢN TRỊ* Vai trò của nhà quản trị (1)

Thực sự NQT làm gì?Việc nhà quản trị thực sự làm là thực hiện đầy đủ 10 vai trò

- G.S. Henry Mintzbezg -

Nhóm vai trò quan hệ với con người (3)

Nhóm vai trò thông tin (3)

Nhóm vai trò quyết định (4)



Nhóm vai trò quan hệ với con người

Vai trò ĐẠI DIỆN

Vai trò LÃNH ĐẠO

Vai trò LIÊN LẠC



Nhóm vai trò thông tin

Vai trò người NHẬN thông tin

Vai trò người TRUYỀN ĐẠT thông tin

Vai trò người PHÁT NGÔN



Nhóm vai trò quyết định

Vai trò PHỐI HỢP

Vai trò PHÂN PHỐI tài nguyên

Vai trò người THƯƠNG THUYẾT


NHÀ QUẢN TRỊ* Mối quan hệ NQT và kỹ năng QT (1)

Kỹ năng quản trị là những kỹ năng mà nhà quản trị cần phải có để tiến hành các hoạt động quản trị

Kỹ năng chuyên môn

Kỹ năng giao tiếp

Kỹ năng tư duy

Skills inManagement


NHÀ QUẢN TRỊ* Mối quan hệ NQT và kỹ năng QT (2)

NQT CẤP CƠ SỞ NQT CẤP TRUNG GIAN NQT CẤP CAO

KỸ NĂNG TƯ DUY

KỸ NĂNG NHÂN SỰ

KỸ NĂNG CHUYÊN MÔN


CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ* Khái niệm và phân loại (1)

Khái niệmLà những hoạt động riêng biệt của quản trị

thể hiện phương thức tác động của các nhà quản trị đến các lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp

Henry Fayol: 5 chức năng – 1916 Gulick & Urwick: 7 chức năng – 1937 Harol Koontz & Cyril O’Donell: 5 chức năng –

1955


CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ* Khái niệm và phân loại (2)

Henry Fayol – 1916

Dự kiến

Tổ chức

Chỉ huy

Phối hợp

Kiểm tra

Hoạch định

Chỉ huy

Phối hợp

Tổ chức

Nhân sự

Báo cáo

Ngân sách

Gulick & Urwick – 1937


CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ* Nội dung của chức năng quản trị (1)

Chức năng hoạch định

Chức năng tổ chức

Mục tiêu CL tổng thể

CL bộ phận …

CL bộ phận

CL bộ phận

Tổ chức

Nhân sự

Cơ cấu tổ chức


CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ* Nội dung của chức năng quản trị (2)

Chức năng chỉ huy

Chức năng phối hợp

Chức năng kiểm tra

Chỉ huy

Chỉ huy gián tiếp

Chỉ huy trục tiếp

Phối hợp

Phối hợp ngang

Phối hợp dọc


CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ* Các mối quan hệ

Mối quan hệ giữa CNQT với quy mô DN

Mối quan hệ giữa CNQT với nhà quản trị các cấp

Tính thời điểm và tính quốc tế của các CNQT


LĨNH VỰC QUẢN TRỊ * Khái niệm

Lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp được hiểu

như các hoạt động quản trị khi được sắp xếp

trong một bộ phận nào đó.

Ở các bộ phận này có người chỉ huy và liên quan

đến việc ra các quyết định quản trị.


LĨNH VỰC QUẢN TRỊ* So sánh CNQT và LVQT

Tiêu chí Chức năng quản trị Lĩnh vực quản trị

Bản chất

- Hoạt động riêng biệt- Phương hướng tác động

- Nhóm các hoạt động có liên quan, được sắp xếp lại với nhau

Góc độ xem xét

- Nguyên lý, chuẩn mực- Được thừa nhận rộng rãi

- Mang tính thực tiễn, gắn với hoạt động SXKD

Phạm vi áp

dụng

- Mọi cấp, mọi bộ phận, mọi chức danh

- Mang tính đặc thù của từng bộ phận

Mục đích

- Đảm bảo yêu cầu của khoa học quản trị

- Căn cứ để xây dựng và hoàn thiện bộ máy QTDN


LĨNH VỰC QUẢN TRỊ* Nội dung (1)

Lĩnh vực vật tư: nhu cầu, mua, phát, bảo quản…

Lĩnh vực sản xuất: chương trình, kế hoạch sản xuất, kiểm tra chất lượng…

Lĩnh vực marketing: thông tin thị trường, chính sách sản phẩm, giá, phân phối, hỗ trợ…

Lĩnh vực nhân sự: tuyển dụng, bố trí, đánh giá, trả lương, đào tạo, phát triển…


LĨNH VỰC QUẢN TRỊ * Nội dung (2)

Lĩnh vực tài chính kế toán: tạo - quản lý - sử dụng vốn, kế toán quản trị - kế toán tài chính

Lĩnh vực nghiên cứu phát triển: nghiên cứu cơ bản, ứng dụng, triển khai

Lĩnh vực tổ chức và thông tin

Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung


LĨNH VỰC QUẢN TRỊ* Các nhân tố ảnh hưởng tới số lượng LVQT

Quy mô doanh nghiệp (không nhất thiết)

Ngành nghề kinh doanh

Cơ chế quản lý kinh tế

Truyền thống quản trị, sự nhận thức về khoa học

quản trị, yếu tố xã hội …


CÁC TRƯỜNG PHÁI LÝ THUYẾT

Nho gia và tư tưởng “Nhân trị” của Khổng Tử (551 – 479 TCN)

Bản tính “Nhân”, sinh ra đã giống nhau Nhân, nghĩa <= Trí, dũng <= Quá trình học tập, tu

dưỡng Dùng tư tưởng “Nhân trị” để giáo hoá dân, thu

phục nhân tâm=> Con người: Có thể đào tạo, có thể giáo dục để

trở nên tốt hơn



Pháp gia và tư tưởng “Pháp trị” của Hàn Phi Tử (Khoảng 280 – 233 TCN)

Bản chất con người ích kỷ, tham dục, vị lợi => phải dùng “hình”

Thời thế thay đổi => Trị nước công bằng và hữu hiệu cần “Pháp”

Pháp luật: đòn bẩy trong tay vua là “thưởng hậu và phạt nặng”

Đề cao “Thế”, “Thuật”



TP TÂM LÝ- Hugo Munsterberg- Lilian Gibreth- Abraham Maslow

LT ĐỊNH LƯỢNG

TPQTNHẬT BẢN

- Thuyết Z- Kaizen

1930 1945 1960s 1980s1911

- Henry Fayol- Maz Weber- Gulick & Urwich

LTQT Hành chính

- F. W.Taylor- Henry L.Gant- Ông bà Gibreth

LTQT Khoa học

TP CỔ ĐIỂN


CÁC TRƯỜNG PHÁI …* Trường phái cổ điển (1)

LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ KHOA HỌC

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) “Principles of Scientific Management” – 1911 Tối ưu hoá sản xuất Tiêu chuẩn hóa, chuyên môn hoá Xây dựng con người kinh tế Vai trò của người lao động - người quản lý


CÁC TRƯỜNG PHÁI … * Trường phái cổ điển (2)

Herry L.Gant: hệ thống thưởng vượt định mức, biểu đồ Gant…

Ông bà Gibreth: nâng cao năng suất lao động bằng cách giảm các thao tác thừa

Tóm lại: Quản trị ở cấp phân xưởng, nâng cao năng suất, hiệu quả của công nhân bằng các biện pháp khoa học

Hạn chế: thiếu tính nhân bản (?)



LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH

Henry Fayol (1841 – 1925) (Administration Industrielle et Generale – 1916 Trọng tâm nghiên cứu: vấn đề quản lý tổng thể tổ chức Các khái niệm và nguyên tắc quản trị Chức năng và lĩnh vực quản trị Cơ cấu tổ chức quản trị DN (3 cấp)



Maz Weber: hệ thống chức vụ phù hợp với hệ thống quyền hành

Chestger Barnard: sự bền vững của tổ chức phụ thuộc vào sự hiểu biết, hợp tác lẫn nhau cùng hướng tới mục tiêu chung

Tóm lại: nâng cao NSLĐ của lao động quản lý và hiệu quả quản trị ở cấp DN

Hạn chế: cứng nhắc, thiếu tính nhân bản (?)


CÁC TRƯỜNG PHÁI … * Trường phái tâm lý xã hội (1)

Tư tưởng chung Doanh nghiệp là một hệ thống Kinh tế - Kỹ thuật – Xã hội Chủ trương xây dựng con người xã hội Sự lãnh đạo trong tổ chức không chỉ dựa vào hệ thống

chức vụ chính thức

Ý nghĩa khoa học Bổ sung cho lý thuyết cổ điển Hạn chế: nhìn nhận thiên lệch về “Con người xã hội”



Hugo Musterberg: người tiên phong

Mary P.Follet: quản trị là một tiến trình mang tính

chất quan hệ xã hội

Elton Mayo: nhu cầu vật chất và phi vật chất

Donglas Gregor: khởi xướng thuyết Y

Abraham Maslow: Tháp thứ bậc nhu cầu

Hugo Munsterberg



Nhu cầu hít thở, ăn uống, ngủ, chỗ ở, bài tiết, tình dục …

An toàn về tính mạng, công việc, tôn giáo, gia đình, sức khoẻ, của cải …

Tình bạn, tình cảm gia đình,tình cảm lứa đôi …

Tự trọng, tự tin, thành công, được mọi người tôn trọng…

Sáng tạo,tự hoàn thiện,

tôn trọng đạo lý, không thành kiến

…Nhu cầu tự hoàn thiện

Nhu cầu kính trọng

Nhu cầu yêu thương

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu vật chất

Abraham Maslow



Thuyết Hành vi trong quản lýHerbert A.Simon – Nobel Kinh tế 1978

Quyết định “Hợp lý – Khách quan” Theo trình tự (4 giai đoạn) và phi trình tự (lần đầu) Thống nhất hành động: Hệ thống Mục tiêu – Phương

tiện Tập quyền hoặc phân quyền trong việc ra quyết sách


CÁC TRƯỜNG PHÁI …* Trường phái định lượng

Áp dụng mạnh mẽ từ 1960s Nội dung: Đề xuất dùng các phương pháp quản

trị, mô hình toán học, thuật toán kết hợp với máy tính điện tử trong quản trị và điều hành

Công cụ trợ giúp đắc lực: Máy tính điện tử Ý nghĩa: nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra

Electronics Delay Storage Automatic Caculator (EDSAC) - 1945


CÁC TRƯỜNG PHÁI …* Trường phái QT Nhật Bản (1)

Thuyết Z – William Ouchi DN: tạo lợi nhuận và đảm bảo cuộc sống Quan điểm toàn diện về mặt nhân trị: Tạo ra nền

văn hoá kiểu Z Gắn bó suốt đời, lòng trung thành và sự tin cậy Tinh thần cộng đồng Quyền lợi toàn cục

Hạn chế: khó áp dụng rộng rãi

William Ouchi


CÁC TRƯỜNG PHÁI …* Trường phái quản trị Nhật Bản (2)

Lý thuyết Kaizen

Kai = Thay đổi Zen = Tốt hơn

=> Thay đổi để tốt hơn

Cốt lõi là những cải tiến nhỏ, cải tiến từng bước

Giảm sản xuất thừa, khuyết tật, tồn kho, di chuyển bất hợp lý, chờ đợi…

Cơ sở triển khai: Vòng lặp xoáy ốc PDCA


CÁC TRƯỜNG PHÁI …* Trường phái quản trị Nhật Bản (3)

Lý thuyết Kaizen

Nguyên tắc 5S Seiri - Sort - Sàng lọc Seiton - Simply - Sắp

xếp Seiso - Shine - Sạch sẽ Seikeysu - Standardize - Săn sóc Shitsuke - Sustain - Sẵn sàng


NHỮNG XU HƯỚNG MỚI* Quan điểm hệ thống – Systerm thinking (1)

Hệ thống – Hệ thống con Tác giả đầu tiên: Chestger Barnard

(Chức năng của nhà quản trị - Xb 1938) Tổ chức = Hệ thống hợp tác của các cá nhân

“có ý thức, thận trọng và có mục đích” Nhà quản trị: thiết lập hệ thống hợp tác thông qua

giao tiếp Các HT con hoạt động tốt và phối hợp nhịp nhàng

với các HT con khác => Tổ chức hoạt động tốt


NHỮNG XU HƯỚNG MỚI* Quan điểm hệ thống – Systerm thinking (2)

CustomersSuppliers

Hệ thống Marketing, bán

hàng và phân phối

Inputs

Sơ đồ: Tổ chức là một mạng lưới phức tạp của các hệ thống con tương tác

Quản trị sản xuất và cung ứng dịch

vụ

Outputs

Mạng lưới tổ chức của hệ thống con

Hệ thống vật tư và kiểm kê

Hệ thống Kế toán –Tài chính

Hệ thống Thông tin – Công nghệ


NHỮNG XU HƯỚNG MỚI* Quan điểm ngẫu nhiên – Contingency thinking

Hoạt động quản trị hiện đại: mang tính hoàn cảnh có định hướng (situational in orientation)

Mục đích: làm phù hợp giữa phản ứng của nhà quản lý với mỗi cơ hội và khó khăn đối với mỗi cách thức tổ chức khác nhau

Được áp dụng cho mọi chức năng quản trị Cơ cấu “tốt nhất” phụ thuộc vào nhiều nhân tố Môi trường ổn định: cơ cấu hành chính chặt chẽ - Weber

Môi trường biến động: cơ cấu có khả năng thay thế


NHỮNG XU HƯỚNG MỚI* Lý thuyết quản lý các mặt hạn chế (1) Theory of Constraints – TOC

Cải tiến liên tục – xác định và quản lý các mặt hạn chế – mục tiêu tổng thể

Luận điểm chính: bất cứ doanh nghiệp nào cũng có ít nhất một mặt hạn chế

Sức mạnh của sợi dây xích: mắt xích yếu nhất Năng suất của hệ thống: năng suất của nguồn lực

có năng suất thấp nhất Điểm bắt đầu: bộ phận có năng suất thấp nhất



Ứng dụng TOC vào quản lý:

Yếu tố thời gian (sản xuất, cài đặt máy, thời gian chờ, thời gian nghỉ)

Yếu tố công nghệ

Yếu tố nhân lực



Quy trình cho lĩnh vực quản lý: Xác định điểm có khả năng ách tắc cao nhất (mắt xích

yếu nhất) Phương án hạn chế ách tắc (có thể outsourcing), xác

định giải pháp tối ưu Xuất hiện mắt xích yếu nhất thứ 2 Tiếp tục quy trình cải tiến…

Xây dựng quá trình tư duy để giải quyết vấn đề


Chương II

Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp


NỘI DUNG

Một số khái niệm cơ bản

Nguyên tắc và yêu cầu tổ chức bộ máy QTDN

Các yếu tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy QTDN

Các mô hình tổ chức bộ máy QTDN


MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN* Bộ phận quản trị

Bộ phận quản trị

Là một bộ phận riêng biệt

có chức năng quản lý nhất định,

số bộ phận thể hiện sự phân chia chức năng

quản lý theo chiều ngang


MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN* Cấp quản trị

Cấp quản trị

Là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị

ở trình độ nhất định (cấp DN, cấp phân xưởng)

thể hiện sự phân chia chức năng quản trị

theo chiều dọc


MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN* Cơ cấu quản trị

Cơ cấu quản trị

Là tổng hợp các bộ phận quản trị, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau,

được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định

và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng của QTDN


MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN* Các mối liên hệ

Các mối liên hệ

Mối liên hệ trực tuyến

Mối liên hệ chức năng

Mối liên hệ tư vấn


NGUYÊN TẮC VÀ YÊU CẦU* Nguyên tắc tổ chức BM QTDN

Phù hợp cơ chế quản trị mới Mục tiêu chiến lược thống nhất Chế độ trách nhiệm rõ ràng Có sự mềm dẻo về tổ chức Chỉ huy tập trung thống nhất một đầu mối Phạm vi kiểm soát hữu hiệu Tăng hiệu quả kinh doanh


NGUYÊN TẮC VÀ YÊU CẦU* Yêu cầu tổ chức BM QTDN

Đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp

Thực hiện chế độ một thủ thủ trưởng và chế độ trách nhiệm cá nhân

Phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp

Tinh giản, vững mạnh


CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TỔ CHỨC BM QTDN* Cơ cấu sản xuất (1)

Bộ phận sản xuất chính

Bộ phận sản xuất phù trợ

Bộ phận sản xuất phụ

Bộ phận phục vụ sản xuất


CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TỔ CHỨC BM QTDN* Cơ cấu sản xuất (2)

Doanh nghiệp

Phân xưởng

Doanh nghiệp

Phân xưởng

Nơi làm việc

Ngành

Nơi làm việc

Ngành

Nơi làm việc

Doanh nghiệp

Nơi làm việc

Doanh nghiệp


CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TỔ CHỨC BM QTDN* Xu hướng tập trung và phi tập trung hóa


CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TỔ CHỨC BM QTDN* Một số yếu tố khác


CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC BM QTDN

Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng

Mô hình cơ cấu tổ chức theo tuyến (3 loại)

Mô hình cơ cấu tổ chức kiểu SBU

Mô hình cơ cấu tổ chức theo ma trận

Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp


CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC BM QTDN (1)

PX1 PX2

Giám đốc

P. Kế hoạch P. Sản xuất P. Vật tư

Mô hình CCTC theo chức năng


CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC BM QTDN (2.1)

Mô hình CCTC theo tuyến sản phẩm

Giám đốc

Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C

P. NGHIÊN CỨU P. MARKETING P. NHÂN SỰ P. TÀI CHÍNH



Mô hình CCTC theo tuyến địa lý

Giám đốc

CN M.Bắc CN M.Trung CN M.Nam




Mô hình CCTC theo (tuyến) khách hàng

Giám đốc

KH Đại lý KH Bán sỉ KH Bán lẻ




Mô hình CCTC kiểu SBU

Giám đốc

SBU 1 SBU 2 SBU 3

Market- ing

Nhân sự

Tài chính

Sản xuất

R & DChiến lược cấp chức

năng

Chiến lược cấp

SBU

Chiến lược cấp

DN



Mô hình CCTC theo ma trận

Tổng GĐ

GĐ sản xuất GĐ tài chính GĐ nhân sự

DA 1

DA 2

DA 3

NV 1

NV 2

NV 3 NV 6

NV 5

NV 4

NV 9

NV 8

NV 7

…



Mô hình CCTC hỗn hợp

Là sự kết hợp của các mô hình cho phép doanh nghiệp lợi dụng được các ưu điểm của mô hình tổ chức chính

Ưu điểm: xử lý được các tình huống phức tạp, cho phép CMH quản lý

Nhược điểm: cơ cấu tổ chức phức tạp, có thể hình thành các doanh nghiệp quá nhỏ


Chương III

Giám đốc điều hành doanh nghiệp


NỘI DUNG

Nghề giám đốc

Phương pháp và phong cách lãnh đạo

Tố chất và tiêu chuẩn cần có

Đào tạo giám đốc


NGHỀ GIÁM ĐỐC CHUYÊN NGHIỆP (1)

Là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về việc thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn được giao

Là người được uỷ nhiệm đầy đủ quyền hạn để điều hành hoạt động kinh doanh của công ty và có quyền nhân danh công ty trong mọi trường hợp

Là quản trị viên cấp cao nhất trong doanh nghiệp


NGHỀ GIÁM ĐỐC CHUYÊN NGHIỆP (2)

Là người được chủ sở hữu doanh nghiệp

giao cho quyền quản lý điều hành doanh nghiệp theo chế độ một thủ trưởng,

chịu trách nhiệm trước người chủ sở hữu

về mọi hoạt động của doanh nghiệp

cũng như kết quả của các hoạt động đó

đồng thời được hưởng thù lao

tương xứng với kết quả mang lại.


ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG CỦA GIÁM ĐỐC

Lao động trí óc, sáng tạo

Sản phẩm là các quyết định

Nhà hoạt động xã hội

Nhà sư phạm

Lao động quản lý

GIÁMĐỐC


PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO (1)* Phương pháp phân quyền

Thực chất là ủy quyền định đoạt của giám đốc cho cấp dưới

Các hình thức phân quyền: Phân quyền dọc

Phân quyền ngang

Phân quyền chọn lọc

Phân quyền toàn bộ


PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO (2)* Phương pháp hành chính

Quản lý dựa vào việc sử dụng những chỉ thị, mệnh lệnh mang tính chất bắt buộc, cưỡng bức

Biểu hiện: Quy định an toàn lao động Bảo hộ lao động Nội quy sử dụng thời gian Nội quy ra vào DN…


PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO (3)* Phương pháp kinh tế Sử dụng tiền lương, thưởng… làm đòn bẩy kinh

tế kích thích người lao động Chú ý công cụ thưởng – phạt Hiệu quả mang lại Công cụ:

Lương, thưởng Quỹ phúc lợi Lợi nhuận chưa chia…

Sử dụng cả đối nội và đối ngoại


PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO (4)* Phương pháp tổ chức – giáo dục

Đề cao tính tự giác, khả năng hợp tác của từng cá nhân theo những tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra

Tổ chức bộ máy, thông tin, liên kết Nội dung giáo dục:

Tư tưởng, Đạo đức nghề nghiệp, Phong cách làm việc Tác phong làm việc…


PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO (5)* Phương pháp tâm lý xã hội

Hướng những quyết định đến các mục tiêu phù hợp với trình độ nhận thức, tâm lý, tình cảm của con người

Ngày càng được coi trọng

Giám đốc: tạo động lực

Môi trường làm việc

Văn hóa doanh nghiệp


PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (1)* Phong cách mệnh lệnh

Đặc điểm của giám đốc: Am hiểu sâu sắc, quyết đoán, dám chịu trách nhiệm. Có thể độc đoán.

Công cụ: Chỉ thị, mệnh lệnh

Ra quyết định: Nhanh, không do dự, không tham khảo ý kiến người giúp việc và nhân viên dưới quyền

Theo dõi thực hiện: Nghiêm túc, sâu sát, cụ thể


PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (2)* Phong cách dễ dãi (tự do)

Đặc điểm của giám đốc: Kém quyết đoán, xuề xòa, đại khái

Công cụ: Quyết định cấp trên, quyết định tập thể

Ra quyết định: Theo đa số, dễ do dự

Theo dõi thực hiện: Không sát sao, cụ thể; phó mặc cho cấp dưới


PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (3)* Phong cách dân chủ - quyết định

Đặc điểm của giám đốc: Quyết đoán nhưng không độc đoán

Công cụ: Thăm dò ý kiến tập thể, quyết định, mệnh lệnh

Ra quyết định: Cương quyết, không dao động

Theo dõi thực hiện: Luôn theo dõi, động viên, uốn nắn, điều chỉnh


TỐ CHẤT, TIÊU CHUẨN CỦA GIÁM ĐỐC

Khát vọng làm giàu

Ý chí, nghị lực, quyết tâm

Óc sáng tạo

Kiến thức

Sự tự tin, khả năng lãnh đạo

Năng lực quản lý và ekip làm việc


ĐÀO TẠO GIÁM ĐỐC

Khơi dậy khát vọng làm giàu

Chuẩn bi kiến thức và kỹ năng cần thiết

Học cách rút ra bài học từ những thất bại

Sử dụng nguồn lực người khác


Chương IV

Ra quyết định quản trị doanh nghiệp


NỘI DUNG

Một số khái niệm cơ bản

Phân loại quyết định quản trị

Quy trình ra quyết định quản trị

Một số công cụ trợ giúp


MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN* Vấn đề

Tình trạng hiện tại của một chủ thể chưa đạt đến trạng thái mà chủ thể đó mong muốn và có những yếu tố cản trở chủ thể đạt được trạng thái mong muốn đó

Các yếu tố hình thành vấn đề: Sự nhận thức của chủ thể về tình trạng hiện tại Mong muốn của chủ thể về tương lai tốt hơn Có yếu tố cản trở


Vấn đề phát sinh trong quá trình nhà quản trị điều hành hoạt động của một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

Yếu tố hình thành vấn đề quản trị:

Sự nhận thức của nhà quản trị về tình trạng của tổ chức

Mong muốn của nhà quản trị

Yếu tố cản trở

MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN* Vấn đề quản trị (1)


MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN* Vấn đề quản trị (2)

Chú ý khi xác định vấn đề quản trị Hình thành trong công việc

Chủ thể và các đối tượng có liên quan

Nhận thức của nhà quản trị là yếu tố quyết định

Vai trò tác động của các đối tượng khác


Quyết định: Sự lựa chọn phương án để thực hiện trong số các phương án có thể

Quyết định quản trị: Sự lựa chọn phương án của nhà quản trị trong số các phương án có thể để giải quyết vấn đề quản trị

MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN* Quyết định


PHÂN LOẠI QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ (1)

Căn cứ vào tính chất của quyết định Quyết định chiến lược Quyết định chiến thuật Quyết định tác nghiệp

Căn cứ vào phương pháp ra quyết định Quyết định dựa vào trực giác Quyết định có lý giải


Căn cứ vào thời hạn thực hiện Quyết định dài hạn

Quyết định trung hạn

Quyết định ngắn hạn

Căn cứ vào phạm vi áp dụng Quyết định chung

Quyết định bộ phận

PHÂN LOẠI QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ (2)


QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

Bước 1: Xác định nhu cầu ra quyết định

Bước 2: Chuẩn bị căn cứ ra quyết định

Bước 3: Dự kiến và lựa chọn phương án

Bước 4: Ra quyết định chính thức

Bước 5: Tổ chức thực hiện quyết định


QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH (1)* Bước 1: Xác định nhu cầu ra quyết định

Sự cần thiết phải ra quyết định?

Mục đích ra quyết định: để làm gì?

Thời điểm ra quyết định?

Người ra quyết định?


Thu thập thông tin: đầy đủ và chính xác

Lượng thông tin phụ thuộc vào:

Tính phức tạp của nội dung quyết định

Trình độ và kinh nghiệm của người ra quyết định

Chú ý tính chính xác của các nguồn tin

QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH (2)* Bước 2: Chuẩn bị căn cứ ra quyết định


Xây dựng các phương án

Đánh giá từng phương án Khả năng đạt mục tiêu

Chi phí

Rủi ro…

So sánh giữa các phương án

Xác định phương án tối ưu theo mục tiêu đã đề ra

QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH (3)* Bước 3: Dự kiến và lựa chọn phương án


Chuẩn bị các điều kiện để thực hiện quyết định

Theo dõi quá trình thực hiện

Đánh giá kết quả thực hiện theo mục tiêu đã đề ra

QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH (4)* Bước 4: Ra quyết định chính thức

* Bước 5: Tổ chức thực hiện quyết định


MỘT SỐ CÔNG CỤ TRỢ GIÚP

Ra quyết định định tính

Ra quyết định định lượng

- Chọn phương án không xác suất

- Chọn phương án có xác suất


RA QUYẾT ĐỊNH ĐỊNH TÍNH (1)* Phương pháp não công (Brainstorrming)

Áp dụng: Huy động ý tưởng để giải quyết vấn đề Nguyên tắc căn bản:

Tập trung vào số lượng ý tưởng Tập trung vào đưa ra ý tưởng thay vì nhận xét và phê

phán Hoan nghênh các ý tưởng bất thường Kết hợp các ý tưởng để đưa ra ý tưởng tốt hơn

“1 + 1 = 3”


RA QUYẾT ĐỊNH ĐỊNH TÍNH (2) * Phương pháp não công (Brainstorrming)

Kỹ thuật cá nhân Áp dụng cho từng cá nhân Đưa ra ý tưởng và mô hình hóa các ý tưởng

Kỹ thuật tập thể Các cá nhân bình đẳng

Các cá nhân có quyền như nhau Ý tưởng không ghi tên người nghĩ ra Tập thể bỏ phiếu bình chọn

Luân phiên giữa các nhóm Các thành viên tham gia được tổ chức thành các nhóm Từng nhóm viết ra ý tưởng và chuyển sang cho nhóm khác


Công ty AAA đang trong quá trình cơ cấu lại bộ máy tổ chức quản lý.

Lãnh đạo công ty quyết định đề bạt một cán bộ phụ trách khu vực thị trường được lên vị trí cao hơn và yêu cầu anh này chọn ra một trong số 12 nhân viên ở khu vực thị trường đó để đưa lên làm quản lý thay thế.

Trong số các nhân viên đó, có một số người nổi lên có thể được xem xét như sau:

Bài tập ra quyết định định tính (1)


Bài tập ra quyết định định tính (2)

Đặc điểm Nhân viên 1 Nhân viên 2 Nhân viên 3 Nhân viên 4

Giới tính, độ tuổi Nữ, 42 tuổi Nam, 35 tuổi Nam / 25 tuổi Nam / 31 tuổi

Trình độ / Khả năng làm việc

Trung cấp kế toán / Trung bình

Đại học / Rất tốt Đại học / Khá tổt Đang học MBA / Rất tốt

Thâm niên 15 năm 10 năm 3 năm 6 năm

Thái độ làm việc Rất nhiệt tình, sẵn sàng làm các công việc được giao

Nhiệt tình, chủ động Rất nhiệt tình, năng động và sáng tạo

Chủ động, sáng tạo

Quan hệ với đồng nghiệp

Rất được lòng mọi người xung quanh

Được đồng nghiệp nể phục

Được mọi người quý mến

Được mọi người nể phục

Quan hệ với KH Rất tốt Tốt Tốt Tốt

Tố chất cá nhân Hay bị yếu tố tình cảm ảnh hưởng đến công việc

Khá quyết đoán trong công việc

Đôi khi giải quyết công việc một cách cảm tính

Lưu ý thêm Đã được cho đi học nhiều khóa đào tạo ngắn hạn

Con ốm nặng, đang nằm việnĐang làm thêm cho một công ty khác cùng ngành kinh doanh

Một số nhân viên khác nói rằng nhân viên số 4 đang chuẩn bị thành lập công ty riêng


Z: Giá thành toàn bộ sản phẩm dự định SX

C: Chi phí cố định toàn bộ sản phẩm dự định SX

v: Chi phí biến đổi tính cho 1 đơn vị sản phẩm

Q: Sản lượng dự định SX

Z = C + v*Q

CHỌN PHƯƠNG ÁN KHÔNG XÁC SUẤT* Bài tập lựa chọn phương án công nghệ


Lựa chọn từ 2 phương án

Z’

Q’ Q

Z

0

C1

C2

Z1 = C1 + v1*Q

Z2 = C2 + v2*Q

Qa

Z1a

Z2a

Qb

Z2b

Z1b

Q’ =v2 – v1

C1 – C2

Nếu Q >= Q’ thì chọn p/a có C lớn hơn

Nếu Q < Q’ thì chọn p/a có C nhỏ hơn


Các bước thực hiện

Bước 1: Tính C1; C2; v1; v2 Bước 2: Tính Q’ => Lựa chọn theo Q’

Hoặc tính Z1; Z2 rồi chọn phương án có Z nhỏ hơn

Bước 3: Tính mức tiết kiệm ΔZ = | Z1 – Z2 |

Bước 4: Giả sử Q > Q’ ; C1 < C2 nên chọn p/a 2

Vậy C2 lớn nhất là bao nhiêu để không phải thay đổi phương án lựa chọn.

=> ΔZ = Z1 – Z2 >= 0


CHỌN PHƯƠNG ÁN KHÔNG XÁC SUẤT

* Bài tập phân tích điểm hòa vốn

* Bài tập phân bổ nguồn lực tối ưu Giáo trình P 179-182

CHỌN PHƯƠNG ÁN CÓ XÁC SUẤT

* Giáo trình P 176-178


Chương VQuản trị Chi phí – Kết quả


Nội dung

Khái niệm cơ bản

Quản trị chi phí, kết quả theo phương thức sử

dụng các chìa khóa phân bổ truyền thống

Quản trị chi phí kết quả theo phương thức sử dụng

chìa khóa mức lãi thô


Là biểu hiện bằng tiền của

toàn bộ những hao phí về

lao động sống và lao động

vật hoá mà doanh nghiệp

đã chi ra để tiến hành các

hoạt động sản xuất trong

kỳ kinh doanh nhất định.

Chi phí sản xuất kinh doanh


Phân loại chi phí

Theo mối

quan hệ với thời kỳ

xác định lợi nhuận

Theo chức năng hoạt động

Theo mối

quan hệ với

đối tượng

chịu chi phí

Theo cách

ứng xử của chi

phí

Phân loại theo tiêu chí

khác


Phân loại theo chức năng hoạt động

Chíphísảnxuất

Chiphí

ngoàisảnxuất

Là chi phí liên quan đến chế tạo sản phẩm, dịch vụ trong một thời kỳ

Là chi phí liên quan đến tiêu thụ sản phẩm và

quản lý chung toàn doanh nghiệp


Chiphísản

phẩm

Chiphíthờikỳ

Là chi phí gắn với giá trị sản phẩm sản xuấthoặc hàng hóa mua

Là chi phí gắn liền với từng thời kỳ kinh doanh

– không gắn với giá trị sản phẩm

Phân loại theo mối quan hệ với thời kỳ xác định lợi nhuận


Chiphítrựctiếp

Chiphí

giántiếp

Là chi phí có liên quan đến một đối tượng

Là chi phí có liên quan đến nhiều đối tượng

Phân loại theo mối quan hệ với đối tượng chịu thuế


Phân loại theo cách ứng xử của chi phí (*)

Chiphí

biếnđổi

Chiphícố

định

Là những chi phí thay đổi về tổng số tỉ lệ thuận khi mức độ hoạt động thay đổi

Là những chi phí không thay đổi về tổng số khi mức độ hoạt động thay đổi

trong một phạm vi (hoặc thay đổi nhưng không tỷ lệ thuận)

Chiphíhỗnhợp

Là những chi phí gồm cả hai yếu tố là chi phí biến đổi và chi phí cố định


Phân loại theo cách ứng xử của chi phí (*)

Chiphí

biếnđổi

Chiphícố

định

◊ Chi phí vật chất trực tiếp◊ Chi phí giờ công sản xuất◊ Chi phí gia công thuê ngoài (nếu có)

◊ Khấu hao◊ Chi phí quản lý doanh nghiệp◊ Chi phí quản lý phân xưởng

Chiphíhỗnhợp

◊ Chi phí bán hàng, bao gói…


Quản trị chi phí kết quả theo phương thức sử dụng chìa khóa phân bổ truyền thống (1)

K3 =∑ CĐ

∑ Giờ công sxCĐp.bổ 1 sp A = K3 x Giờ công1 sp A

K2 =∑ CĐ

∑ BĐCĐp.bổ 1 sp A = K2 x BĐ1 sp A

CĐp.bổ 1 sp A = K1 x P1 sp AK1 =∑ CĐ

∑ DT


Bước 1: Tính chi phí biến đổi đơn vị sản phẩm

Bước 2: Tính tổng chi phí cố định

Bước 3: Phân bổ chi phí cố định (cho một đơn vị

sản phẩm) sử dụng công cụ phân bổ theo yêu cầu

Bước 4: Tính giá thành, lợi nhuận đơn vị sản

phẩm, và tổng giá thành, tổng lợi nhuận

Quản trị chi phí kết quả … truyền thống (2)


Quản trị chi phí kết quả theo phương thức sử dụng chìa khóa mức lãi thô (1)

DT = BĐ + CĐ + LN

DT - BĐ = CĐ + LN = MLT

∑ DT - ∑ BĐ = ∑ CĐ + ∑ LN = ∑ MLT

DTđvsp - BĐđvsp = CĐđvsp + LNđvsp = MLTđvsp

DTđơn hàng – BĐđơn hàng = CĐđơn hàng + LNđơn hàng = MLTđơn hàng


MLT1

MLT2

MLT3

MLT4

MLT5

MLTTQ

MLT điểm hòa vốn

LN đích thực của DN

CP QLPX

CP QLDN

KHẤU HAO

∑ CĐ

Quản trị chi phí kết quả… mức lãi thô (2)



GTT = ∑ BĐi

GKN = ∑ (BĐi x ki) i = (1-n)

GTT : Mức giá tối thiểu

GKN : Mức giá kinh nghiệm

i = (1-n)



GKH/Bq = ∑ BĐi +MLTKH năm

NLSXnăm

xSố giờ thực

hiện ĐH

GKH/Bq : Mức giá kế hoạch / Bình quân

i = (1-n)



GBT = ∑ BĐi + xSố giờ thực

hiện ĐH

MLTcòn phải thực hiện trong năm

NLSXthực tế còn

lại trong năm

i = (1-n)

GBT : Mức giá bù trừ



MLTcòn phải thực hiện trong năm

MLTKH năm

MLTcác ĐH

đã thực hiện

MLTcác ĐH đang

thực hiện

MLTcác ĐH

đã ghi sổ= ---

NLSXcòn lại

trong năm=

NLSXnăm

12 thángx

Số thángcòn lại

trong năm

NLSXthực tế còn

lại trong năm=

NLSXcòn lại

trong năm-

Số giờthực hiện các

đơn hàng đã ghi sổ

Số giờthực hiện các ĐHđang thực hiện

-



GĐp = (101 => 110%) x Gmax

GĐp : Mức giá đàm phán



GTT GKN GBq GBT GMax

Khoảng giá đàm phán

qtdn slide ngoai nganh lastest

Documents