Boca a boca

Boca a boca Boca a boca (Latinoamrica y Espaa) o Boca-oreja (slo Espaa) es una tcnica que consiste en pasar informacin por medios verbales, especialmente recomendaciones, pero tambin informacin de carcter general, de una manera informal, personal, ms que a travs de medios de comunicacin, anuncios, publicacin organizada o marketing tradicional.El boca a boca tpicamente se considera una comunicacin hablada, aunque los dilogos en internet, por ejemplo, en blogs, foros o e-mails a menudo se incluyen ahora en la definicin. La promocin basada en el boca a boca es altamente valorada por los vendedores. Se siente que esta forma de comunicacin tiene credibilidad valiosa a causa de la fuente de la que proviene. La gente est ms inclinada a creer la palabra del boca a boca que formas ms formales de promocin porque el comunicador es poco probable que tenga un inters ulterior (p.ej.: no intenta venderte algo). Tambin la gente tiende a creer a la gente que conoce.El marketing boca a boca, tal como se denomina esta disciplina, se basa en el marketing de 3era generacin. En la primera lo principal eran los productos, mientras que en la segunda lo relevante son las relaciones. En esta 3era generacin la empresa tiene un papel casi secundario y simplemente inicia los disparadores para que el boca a boca se expanda de manera exponencial entre los propios consumidores. Ah radica el secreto de su xito.Para fabricar el boca a boca, los vendedores utilizan tcnicas de publicidad. Una forma muy acertada de la promocin de boca a boca consiste en crear un zumbido (buzz, en ingls). Un zumbido es una forma altamente intensa e interactiva de boca a boca. El boca a boca es esencialmente un proceso lineal con la informacin que pasa de un individuo a otro, y a otro ms y as sucesivamente. Un vendedor ha creado con xito un zumbido cuando las interacciones son tan intensas que la informacin se mueve en un patrn en forma de matriz ms que lineal. Todo el mundo est hablando del asunto. Hay un cierta diferencia de significado entre el boca a boca y los siguientes trminos: rumor, chisme y cotilleo; las connotaciones negativas de estas palabras no existen en el significado del boca a boca.Se pueden realizar campaas de marketing boca a boca. Inicialmente, hay que conocer en profundidad a los clientes y no clientes de cada empresa. Qu hacen durante el da? Son personas con muchos contactos? Cmo se comunican?. Despus de ello debemos identificar cual es el "wording", es decir, las palabras que se utilizan para hablar de nuestro producto. Esas son las fases iniciales que no pueden faltar en ninguna campaa de boca a boca.Aunque hay que decir que en castellano la expresin correcta es "boca a oreja", ya que "boca a boca" es ms bien un tcnica de reanimacin en caso de accidente.Benchmarking AntecedentesSurge a principios de los 80 pero fue hasta inicios de los 90 cuando se convirti en un medio aceptado para mejorar el desempeo de la compaa.En 1985 casi no haba actividad de benchmarking entre las compaas citadas por Fortune 500; hacia 1990 la mitad de las empresas citadas por esa misma publicacin estaban utilizando esta tcnica. La causa nica ms probable para el lento incremento en utilizacin del benchmarking es la errnea comprensin del concepto.La palabra benchmark proviene de los estudios de elevamiento geogrfico, en los cuales significa medir con respecto a un punto de referencia. En el lxico del mejoramiento de la calidad, un benchmark es el que ha logrado ser "el mejor en su clase".Este logro, entonces, se convierte en el punto de referencia o patrn reconocido de excelencia con respecto al cual se miden procesos similares.DefinicinMientras que el benchmark es una medida, el benchmarking es un proceso de medicin. Es un proceso comercial que puede contribuir a lograr una ventaja competitiva.Benchmarking es el proceso de comparar y medir continuamente a una organizacin con respecto a los lderes comerciales de cualquier lugar del mundo para obtener la informacin que permitir a la organizacin tomar las medidas necesarias para mejorar su desempeo.El benchmarking es un proceso proactivo para cambiar las operaciones de manera natural y lograr un desempeo superior. Se define como el proceso continuo de mejora de productos, servicios y mtodos con respecto al competidor ms fuerte o aquellas compaas consideradas lderes.Benchmarking, buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con l para mejorar en una traduccin casi literal llevar acabo "estudios de referencia", es una tcnica de recoleccin de informacin acerca de prcticas competitivas. El objetivo primario de su aplicacin es proveer a la administracin de prcticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.Proceso en el cual las compaas de diferentes industrias se "asocian" para compartir informacin sobre su desempeo para aprender uno del otro.El benchmarking se ha convertido en una prctica gerencia estndar entre las empresas reconocidas por su excelencia.Herramienta para reunir informacin necesaria sobre el desempeo para cambiar procesos vitales de la organizacin. Permite a las organizaciones invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negociacinSe debe diferenciar entre benchmarking y anlisis competitivo, ste ltimo incluye comparar un producto del competidor contra en tuyo. Compara las caractersticas y el precio del producto. El benchmarking va ms all, comparando como se disea, manufactura, distribuye y apoya un producto. Benchmarking no enfatiza en lo que es el producto y lo que cuesta, pero s en los procesos fundamentales usados para producirlo, distribuirlo y apoyarlo. Finalmente, y de manera ms importante, benchmarking es una herramienta para ayudar a establecer donde se deben asignar recursos de mejora.Categoras de benchmarkingBenchmarking Interno En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin.Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completo como se desee.Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin para centra la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin puede ayudar a definir el alcance de un estudio externo.Benchmarking Competitivo Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking.Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cules son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.Benchmarking FuncionalNo es necesario concentrarse en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarkingBenchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los ingredientes. No es una moda pasajera, sino una estrategia de negocios ganadora. Es una forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de los objetivos.Elimina la subjetividad de la toma de decisiones porque fomenta el trabajo en equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivasEnfoque y Proceso del Benchmarking 1. Conseguir el compromiso de la direccin: Benchmarking requiere mucho tiempo de gente clave, y recursos para traslados a las instalaciones de los socios del benchmarking.Necesita autorizacin de la direccin. El intercambio de informacin sobre procesos tambin requiere autorizacin.El objeto del benchmarking es descubrir procesos que sustituyan los tuyos o al menos hacer cambios sensibles en ellos, para esto se requiere autorizacin.Sin el mandato de la direccin no hay benchmarking.Sin compromiso de la direccin, no proceda en esta secuencia.2. Demarcar tus propios procesos:Si hay calidad total en la organizacin, es posible que se haya hecho algo de delineacin en tus procesos; antes de poder usar mejora continua, y antes de usar control estadstico del proceso, los procesos en cuestin deben ser comprendidos. Los procesos deben caracterizarse: capacidad, diagramas de flujo, etc. Es importante comprenderlos antes de compararlos con otros. Importante tambin es la documentacin de los procesos.3. Identificar tus procesos fuertes y dbiles y documentarlos:Los procesos dbiles son candidatos a cambio radical va benchmarking. Los fuertes no lo sern inicialmente; es mejor tratarlos con tcnicas de Mejora Continua. Puede ser difcil clasificar los procesos en dbiles o fuertes, sobre todo cuando no sabemos fijar las expectativas de ellos. Concentrarse en los dbiles sin quitar la vista de los fuertesPor encima de todo, documente todos los procesos, slo as habr beneficios para tus socios4. Seleccionar los procesos que sern sometidos a benchmarking:Nunca hagas benchmark a un proceso que no deseas cambiar. Los procesos en la lista de benchmark son aquellos que sabemos son inferiores5. Formar equipos de benchmarking:Los equipos que harn el benchmarking deben contar con gente que opere el proceso (input y output): esta gente es la mejor para reconocer las diferencias entre tu proceso y el de tu socioEl equipo debe incluir a alguien con capacidad de investigacin para comunicarse con la contraparteTodo equipo debe tener un representante de la direccin, no slo por mantenerla informada, tambin para brindar el apoyo necesario de la misma, para implantar un cambio6. Investigar lo mejor en su clase:Que puedas encontrar y que est dispuesto. Puesto que se hace sobre procesos, el benchmarking puede ocurrir en una industria diferente7. Seleccionar candidatos mejor en su clase : El equipo decide con el que preferira trabajar, considerando ubicacin y si se trata de un competidor, debe recordar que compartir informacinLos mejores compaeros de benchmarking aportan algn beneficio para ambas partesLa mayora de las organizaciones mejores en su clase, estn dispuestas a compartir sus conocimientos y experiencias8. Formar acuerdos con los compaeros de benchmarking:El equipo contacta al socio potencial para formar un acuerdo que abarque actividades de benchmarking. Frecuentemente la parte ms difcil es identificar a la persona en el puesto y autoridad necesaria en la potencial compaaDeterminar la disposicin de la compaa para participar, de lo contrario buscar otro candidato.El acuerdo contendr organizacin de visitas a ambas compaas, lmites de divulgacin, y puntos de contacto. Mantenga esta sociedad lo ms reservada posible 9. Colectar datos:Observe, colecte y documente todo sobre el proceso del socio, trate de determinar los factores y procesos subyacentesQu es lo que los hace exitosos en esta rea?Uso de Mantenimiento Productivo Total TPM, Mejora Continua, Facultamiento de personal, uso de estadstica?Comprensin de lo que es su proceso (diagrama de flujo), sus necesidades de apoyo, tiempos, control, relacin con procesos precedentes o subsecuentes.En la planta del socio sea receptivo a nuevas ideas que no estn directamente asociadas al procesoLa observacin de la cultura de otra organizacin es til 10. Analizar datos y establecer la brecha: Con los datos en la mano. compararlos contra los datos tomados de tu proceso. En la mayora de los casos, el equipo establecer la brecha (diferencia de desempeo entre los dos procesos) numricamente. Ejemplo: 200 piezas / hora vs 110 piezas / hora; 2 % de desecho vs 20% Cuando el equipo concluye que el proceso del socio es mejor, surgen preguntas como: "Puede su proceso remplazar al nuestro? Cunto costar? Lo podemos pagar? Cual ser el impacto en los procesos adyacentes? La respuesta a estas preguntas es la forma que tiene el equipo para concluir que la implantacin es posible.11. Planear la accin para cerrar la brecha / sobrepasarla:Suponga que el equipo decide que el cambio es deseable, viable y respaldable, y que quiere adoptarlo. La implantacin requerir cierta planeacin para minimizar la confusin mientras se hace el cambio y los operadores se acostumbran al nuevo proceso.Es importante aproximarse a la implantacin con la intencin de hacerlo, sin prisas. Tenga en cuenta las contingencias y la forma de evitarlas, o al menos est preparado para enfrentarlas.La implantacin fsica puede acompaarse del entrenamiento de los operarios, proveedores o clientes..La organizacin debe implantar el cambio solo despus de una preparacin y entrenamiento a fondo.No limitarse a trasplantar el proceso del socio; recordar que el objetivo es usar el proceso que sea mejor en su clase, la organizacin debe sobrepasar el desempeo del proceso de su socio.Esto puede no ser posible al inicio, sin embargo, la planeacin inicial del equipo debe aportar el trabajo de desarrollo necesario para lograrlo en un determinado periodo de tiempo. 12. Implementar el cambio:La etapa ms fcil de todos puede ser la implantacin, suponiendo que la planeacin del equipo ha sido profunda y que la ejecucin se apegue al plan.Es posible que haya equipo y personal nuevo o ms o menos personal, pero habr nuevos procedimientos que tomarn tiempo para volverse rutinarios.No se sorprenda de que el desempeo inicial no se compare con el benchmark, despus de un periodo de adaptacin a los cambios y problemas iniciales, el desempeo de acercara al del modelo.De no ser as, no se consider un factor importante, y ser necesario otra visita al socio de benchmarking para determinar cual es. 13. Monitorear:Despus de que el proceso est instalado y operando, el desempeo debe aproximarse rpidamente al del benchmark. La mejora continua permitir que la organizacin sobrepase al benchmark, sin embargo esto ser posible con atencin constante: monitoreando.Todos los procesos requieren atencin constante a travs del monitoreoEl control estadstico del proceso, y otros tipos de grficas pueden ser muy tiles.14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo:El objetivo final del benchmark es convertirte en el mejor -en-su-clase. Esto hace que aquellos con procesos mejores-en-su-clase continuarn esforzndose por un mejor desempeo.Es posible que las nuevas ideas generen una mejora nica, poniendo a tu organizacin al frente de tu socio de benchmarking. Si eso sucede, tu empresa ser buscada como la mejor-en-su-gnero.Aunque sto no sucediera, y el benchmark no fuera sobrepasado, lo importante es mantener la meta de ser el mejor. Los benchmarks deben actualizarse peridicamente. Mantngase en contacto con el mejor. Contine el proceso.Deje que la mejora continua se ocupe de los mejores procesos, concentre el benchmarking para los procesos que an estn dbiles.

Customer Relationship Management (CRM) Customer Relationship Management o Administracin de las Relaciones con los Clientes , integra todas las funciones y procesos que intervienen en las actividades de la empresa con sus clientes. El propsito principal de las soluciones CRM es captar, desarrollar y retener a los clientes ms rentables, y maximizar su lealtad. Una solucin CRM abarca, como principales reas funcionales, a los departamentos de Ventas, Marketing y Servicio. Adicionalmente, como canales de comunicacin con los clientes. A la hora de incrementar sus ganancias, las empresas de Amrica Latina comienzan a apostar a la demanda. En este marco, la relacin con el cliente pasa a ser un activo, y la misin de la compaa se define como dar a los clientes lo que quieren. El Customer Relationship Management (CRM) es la herramienta para cumplir esta misin. Su idea central: no hacer cosas para el cliente, sino con el cliente. Para lograr esta integracin CRM debe basarse en herramientas tecnolgicas, a travs de 3 componentes: Las herramientas automatizadas de la fuerza de ventas que pueden ayudar a optimizar la productividad al eliminar muchas tareas repetitivas y de rutina asociadas al manejo de su equipo de ventas y al monitoreo de la adquisicin de nuevos clientes. Adems le permitir incrementar las ventas y los mrgenes sin incurrir en costos adicionales de personal. Algunos beneficios adicionales que obtendr: incrementar la productividad de su fuerza de ventas al aumentar la conversin de oportunidades en ventas; tendr un proceso consistente para manejar prospectos de mercado y clientes; mejorar la planificacin y el pronstico de ventas. Los soportes automatizados de clientes lo ayudar a incrementar el proceso de facturacin y pagos, mesa de ayuda, gerenciamiento de servicio, resolucin de problemas y otros. A travs de la automatizacin de este proceso, usted podr satisfacer mejor a sus clientes mientras minimiza sus costos. Las herramientas automatizadas de Marketing lo ayudar a rastrear la efectividad de los anuncios publicitarios y los esfuerzos de Marketing. Usted podr determinar ms efectivamente su ROI si es capas de rastrear gastos de eventos para clientes, avisos publicitarios y mailing, y luego compararlos con las ventas que generaron. Como implementar ideas eficientes Si bien el CRM vena siendo desarrollado como concepto por las grandes consultoras a nivel mundial, en los ltimos aos se ha fortalecido a travs del empuje generado por los vendedores de tecnologa, que se han apoderado de la idea para englobar una serie de herramientas derivadas de la industria de call center, por ejemplo. Precisamente, el concepto central detrs de las herramientas apunta a que cada interaccin con el cliente se apoye en una base de datos nica, que incluya informacin generada alrededor de cada cliente, de los productos y las transacciones anteriores. As es que el aspecto tecnolgico, es decir, la capacidad de soportar todas estas funciones con solidez, se transforma en un aspecto clave. Sin embargo, son varias las reas incluidas en este cambio. Jeffry Golterman, vicepresidente de CRM de la consultora Gartner Group, explica que "al nivel de negocios, lo que se busca es generar un balance entre el valor de mercado de la compaa y el valor del consumidor. Al nivel de las herramientas, la tecnologa conecta e integra la organizacin a todos los canales que ese consumidor puede usar: vendedores de campo, call center, contact center, la red, business partners, canales de venta, brokers, retailers. Las tecnologas permiten un mayor conocimiento del cliente, un acceso ms amplio e integracin de los canales, y una interaccin ms efectiva". Generando beneficios por reas Gartner Group recomienda que, para armar un mix de CRM bsico, hay que incluir las tres grandes reas funcionales de la compaa: marketing, ventas y servicio al cliente, que a su vez tienen que estar conectadas con el backoffice de las compaas, as como con los agentes mviles, Internet y call centers. Los beneficios esperables para cada una de estas reas son notables. En el caso de ventas, es posible reducir el ciclo de ventas sobre la base de un fuerte aumento de la eficiencia del personal, que pasa a tener acceso a informacin actualizada de todos los productos y servicios de la empresa desde cualquier equipo, sea una laptop, una palm o hasta un telfono web enabled. Para el rea de marketing, el beneficio es tangible a travs la posibilidad de compartir la informacin de ventas y marketing, garantizando el intercambio de datos en tiempo y forma, como generando mejores performances en las nuevas campaas encaradas. En el rea de servicio al cliente, la convergencia de todos los datos que la compaa tiene sobre cada cliente, ayuda a que cada uno de los consumidores contactados se transforme en una oportunidad de negocios. Lo primero es el cambio de polticas CRM representa un cambio profundo. Muchas organizaciones piensan que es slo una tecnologa, pero tanto consultores como "vendors" sealan que lo principal es reconocer las claves necesarias para hacer funcionar el negocio. Adems son fundamentales las conductas de los individuos inmersos en el contacto cotidiano con el cliente. En ese sentido, "Lo primero que tiene que hacer una empresa que quiere implementar CRM es definir polticas", explica Golterman, de Gartner Group. Herramientas para el cambio El Customer Relationship Management es una prctica cuyo desarrollo recin comienza en esta parte del mundo. En virtud de su inmadurez, en necesario tener en claro que ningn vendedor puede reemplazar el aspecto esencial del desarrollo: el cambio cultural necesario dentro de la empresa, cuyo fin es decidirse a que cada contacto con el cliente se convierta en un nuevo negocio. Para darle impulso a las ventas no basta con tratar que los actuales clientes compren ms. La mejor va es ganar ms clientes, lo cual supone una conducta innovadora. La clave del xito reside en identificar a los clientes adecuados para los objetivos de crecimiento, y las estrategias que ayudan a conquistarlos son cinco: Estudiar el mercado y planificar los contactos con potenciales clientes para poder automatizar el proceso de ventas. Usar la experiencia y los conocimientos de la empresa para ganar credibilidad y seducir a los clientes. Diversificar y adaptar la oferta en funcin a la demanda. Asociarse con clientes estratgicos. Adquirir o fusionarse con el competidor que no se puede derrotar. El Valor de CRM para el Negocio Una estrategia Customer Relationship Management est diseada para aumentar el ingreso y rentabilidad al atraer nuevos clientes, desarrollar su negocio, y aumentar su satisfaccin y lealtad, permitiendo procesos de negocios ms eficientes y el uso de tecnologas de ms bajo costo. El objetivo primario del CRM es obtener mayores ingresos, y no recortar costos. Las soluciones CRM mejoran los esfuerzos de ventas y mercadeo, y le permite a las organizaciones proporcionar un mejor servicio a los clientes. Se ganan nuevos clientes, se retienen los existentes, y compran en mayor cantidad. Los usuarios finales se benefician al recibir un mejor servicio al cliente y obtienen los productos y servicios que quieren, cuando los quieren. Una empresa que no tiene una estrategia CRM o no utiliza aplicaciones CRM se encuentra en desventaja competitiva. Antes de comprometerse en una misin para implementar una estrategia CRM, es crtico determinar cules son los objetivos especficos y cmo medir el rendimiento de la inversin. Existen estadsticas sombras que indican que ms de la mitad de las implementaciones CRM "fallan", principalmente debido a la falta de consenso en el objetivo acordado y ms importante an, en objetivos cuantificables. Mientras los objetivos pueden determinar los puntos especficos de un mal desempeo -por ejemplo, bajo desempeo en las ventas o bajos puntajes de satisfaccin al cliente- es importante que tambin soporten todo el ciclo de vida del cliente. Al implementar una estrategia CRM slida, las compaas pueden obtener grandes beneficios. Las aplicaciones CRM realizan las siguientes funciones de negocios: Automatizacin de las Ventas: Le proporciona a los profesionales de ventas acceso a la informacin crtica de clientes y las herramientas que mejoran su habilidad para vender efectivamente como tambin la de administrar su tiempo. Por ejemplo: administracin de contactos, funciones de calendario, herramientas de produccin, modelos de configuracin. Automatizacin de Mercadeo: Le proporciona a los departamentos de mercadeo las herramientas para administrar campaas, generar iniciativas, y datamining. La administracin de iniciativas de ciclo cerrado es una de las funciones ms importantes de automatizacin de mercadeo y depende de la integracin con un Datawarehouse y las aplicaciones relacionadas. Servicio al Cliente y Soporte: Le permite a la empresa manejar las preguntas, los problemas o asuntos de los clientes de forma efectiva y eficiente. Mientras que la satisfaccin del cliente es el principal objetivo, muchas organizaciones estn buscando aumentar ingresos al mismo tiempo que proporcionar servicio al cliente a travs de "cross-selling" o venta cruzada. Administracin Canal / Manejo de Relacin con Socios: Extiende las capacidades CRM a las necesidades de canales de ventas extendidas como distribuidores y distribuidores de valor agregado. Las aplicaciones CRM le permiten a las compaas distribuir iniciativas y administrar promociones por fuera del equipo de ventas de la empresa. Escritorio de Ayuda Interno (Helpdesk): Soporta a los usuarios internos a travs de aplicaciones que cubren el manejo y soporte de red, registro y resolucin de llamadas, y soporte de clientes internos. Las categoras de aplicaciones que integran CRM estn evolucionando continuamente, reflejando el surgimiento y adopcin de nuevas tecnologas subyacentes, cambiando los requerimientos de negocios en respuesta a las presiones competitivas, y aumentando la sofisticacin y expectativas de los usuarios. La rpida aceptacin e integracin del Internet ha dado origen al cambio ms significativo en las aplicaciones CRM - una transformacin en las categoras a medida que las aplicaciones CRM utilizan cada vez ms las arquitecturas basadas en Internet. CRM y el comercio electrnico estn convergiendo hacia una solucin centrada en usuarios, la cual le permite a las organizaciones interactuar, vender, y darle servicio a los clientes a travs de todos los canales. Internet est facultando muchas y nuevas actividades y procesos de negocios que nunca fueron posibles. Por ejemplo: el mercadeo 1:1 y "personalizacin en masa" de los programas de mercadeo, frentes de almacenes Web con capacidades de compra en lnea, y auto servicio Web para clientes. El servicio al cliente es un factor importante para que las compaas traten de diferenciarse a s mismas para atraer y retener clientes. La competencia es mucho ms feroz -ahora slo a un clic de distancia- debido al Internet. Los negocios se estn enfocando cada vez ms en la interaccin con el cliente y determinando las maneras de mejorar la experiencia del cliente en cada punto de interaccin o en el contacto que el cliente tiene con ellos. Los clientes estn en el asiento del conductor, los negocios les estn coqueteando y ellos se encuentran en la posicin de exigir cmo quieren ser tratados o contactados. Las compaas que han implementado una sola aplicacin CRM, como el soporte al cliente, ahora estn buscando integrar esa aplicacin con otras, como la automatizacin de la fuerza de ventas o administracin del servicio al cliente. Es cada vez ms importante que una solucin CRM se integre con otras aplicaciones de la compaa, como los sistemas financieros y otros sistemas back Office con el fin de apalancar la informacin de los clientes que reside a lo largo de la compaa. A medida que la atencin se enfoca en CRM y el comercio electrnico aumenta, las compaas estn invirtiendo en aplicaciones CRM para integrarlas en toda la empresa, y as, administrar las relaciones cliente de forma efectiva y ptima. CRM no es solo tecnologa Solamente porque la implementacin de la filosofa de CRM requiere el empleo de tecnologas, se cre una cierta confusin en el mercado. Desde que el concepto atrajo la atencin de los medios, el rea de soluciones especializadas se anim fuerte y rpido. Actualmente existe una infinidad de paquetes que se venden como CRM, pero no es verdad, contemplan slo una parte de ella. CRM es mucho ms que un conjunto de software. Es un proceso continuo que incluye una estrategia de negocios, cambio de cultura dentro de la organizacin y uso de tecnologa. Por la gran complejidad, no se implanta CRM por una nica vez y en una forma estndar. As como los clientes son diferentes, tambin cada empresa difiere una de la otra. Obedeciendo a esa lgica, el CRM es diferente de un negocio a otro. Una operadora de telecomunicaciones, por ejemplo, que tiene millones de suscriptores, requiere de un proyecto de CRM diferente del de una compaa que produce navos. Y por qu una empresa que fabrica navos requiere de un CRM? Porque por lo general un navo dura 50 aos y, a lo largo de ese tiempo, la compaa requerir administrar la relacin con muchas personas y entidades. Pero en cuanto a la operadora probablemente requerir de data warehouse (almacn de datos) para analizar los datos de millones de personas, el fabricante de navos podr emplear un sistema ms simple porque el nmero de clientes es mucho menor. Sin embargo, ms que a las herramientas, es preciso considerar los conceptos, los procesos y entender cmo el modelo de CRM encaja dentro de aquella empresa en particular. Tambin es preciso tomar en cuenta los objetivos pretendidos por los accionistas de la compaa, incluso para analizar si un proyecto de CRM se justifica y, en caso positivo, por cul punta deber ser iniciado: por el centro de atencin, por el rea de ventas (automacin de la fuerza de venta) o por la mercadotecnia. COMPONENTES FUNDAMENTALES DE CRM A continuacin se describe esquemticamente, algunos de los componentes fundamentales que debe tener una seria estrategia de implantacin de la nueva forma de hacer mercadotecnia en las organizaciones: Estrategia de Administracin de Cuentas (atencin a clientes) Relacin Lder de Cuenta Cliente Establecer alcance de cuenta Monitorear proactivamente necesidades Atender solicitudes de servicio y/o producto Administrar plan de cuenta Administrar relaciones con clientes Promover servicios y/o productos Seguimiento a cobranza Relacin Lder de Cuenta Equipo de Cuenta Integrar equipo interdisciplinario Organizar participantes y motiva a la interaccin Promover la innovacin Disear plan de atencin Estrategia de Servicio y/o Productos Administrar portafolio de servicios y/o productos Administrar cartera de cuentas Evaluacin de productos y del desempeo de servicios Estrategia de Inteligencia Empresarial Monitoreo industrial y de mercados Benchmarking (referenciacin competitiva) Sistema de informacin ejecutiva (EIS) Administracin del conocimiento Integracin de base de conocimiento Metodologa CRM Conceptualmente, la metodologa para el desarrollo de un proyecto de este estilo contemplar las siguientes etapas: 1. Definicin de objetivos y visin del proyecto CRM Es necesario definir una visin ("cmo ser la organizacin tras la implementacin del proyecto") as como unos objetivos globales del proyecto para as poder focalizar en estos objetivos y poder hacer un seguimiento de los mismos. Esta definicin ha de ser desarrollada tras un anlisis inicial para conocer tanto los puntos fuertes como dbiles de la organizacin, siendo crtico este anlisis inicial para el desarrollo posterior del proyecto. Estos objetivos deben ser bastantes concretos (dentro de rangos). Es decir, los objetivos seran por ejemplo "disminuir la tasa de prdida de clientes en un x%" en lugar de "mejorar las relaciones con los clientes". 2. Definicin de la estrategia CRM Tras haber definido la visin y objetivos, es indispensable definir una estrategia para alcanzar los objetivos definidos. Obviamente, en esta estrategia es clave la definicin del posicionamiento en cada uno de los segmentos de clientes de la organizacin, analizando las competencias actuales y necesarias as como un calendario para su implementacin. En este punto es crtico analizar cada uno de los segmentos as como la definicin de la propuesta de valor para cada uno de ellos. No se deben tratar todos los clientes como una "masa uniforme" sino que cada segmento tiene sus caractersticas y peculiaridades. 3. Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas Es necesario modificar la estructura organizacional y los procesos para conseguir una empresa centrada en el cliente. Los procesos deben ser redefinidos para mejorar su eficacia y eficiencia dando mxima prioridad a los que ms impacto tengan en la satisfaccin del cliente. En este punto, la tecnologa ser clave. Igualmente, es necesario introducir los valores de organizacin orientada al cliente en la cultura corporativa. Este es uno de los elementos crticos en el xito de un proyecto CRM: la "pasin por el cliente" integrada en la cultura de la organizacin. Todas las personas de la organizacin deben entender que "el cliente es el rey" y que cada interaccin que se tiene con ellos es bsica para los resultados del negocio. 4. Informacin Definicin de las correctas prcticas para la gestin de la informacin. Esta es una parte muy importante para el desarrollo de la "inteligencia de clientes" (customer intelligence) y consiguiendo de esta manera conocer ms a los clientes, paso inicial para el desarrollo de una estrategia completa CRM basada en el conocimiento de los clientes y el desarrollo de productos y servicios a su medida. Igualmente es importante tambin la recopilacin de informacin para la mejora de los procesos as como para la puesta en marcha de sistemas de mejora continua. 5. Tecnologa Tras tener perfectamente definidos todos los objetivos de negocio, procesos, estructura organizacional, etc., es el momento para empezar a pensar en tecnologa. En este punto es muy importante destacar que es totalmente necesario conocer exactamente las necesidades de negocio que se tienen para poder escoger la solucin tecnolgica mejor adaptada a las necesidades concretas. Es problemtico tanto escoger soluciones sobredimensionadas para las necesidades como escoger una solucin que tras su implantacin se detecta claramente que es insuficiente para las necesidades de la organizacin. 6. Seguimiento y control Como cualquier proyecto importante, se han de definir indicadores que sirvan para el control de los resultados as como la toma de decisiones en consecuencia con esos objetivos. Es importante destacar que aunque tengamos un plan global de desarrollo del proyecto es muy importante dar pasos cortos y seguros, analizando el ROI (Retorno de Inversin)de cada uno de los pasos y as seguir motivando a la organizacin hacia el largo camino de ser una "organizacin centrada en el cliente".Anlisis Publicitario Todo lo que la publicidad tiene que utilizar, lo que puede decir, est necesariamente comprendido en la imagen total del producto. Como en la respuesta del escultor, atribuida a Miguel ngel, a quien preguntan cmo lograba sus esplndidas figuras: "Ya estn en el mrmol; slo quito lo que sobra".Las herramientas del publicista son sus conocimientos, habilidad y experiencia. Pero el material sobre el que trabaja es informacin sobre el producto y el mercado, que l debe conseguir y digerir. Por eso la calidad de los resultados es directamente proporcional a la combinacin de su labor y la del cliente, que ordinariamente debe entregar los datos u orientar su recoleccin: una idea creativa no funciona si no es oportuna, o est desfasada con respecto a la realidad. Los clientes que juegan a las adivinanzas con las agencias, no entregndoles la informacin correcta, obtienen la mala publicidad que han buscado y merecen. Es una actitud suicidad, lleva a la especulacin y al error.La primera fuente para conseguir datos es la empresa. El ideal de una agencia de publicidad, es tener acceso al plan de mercadeo, porque contiene lo principal, el extracto del producto. Pero es difcil lograrlo, y tiene cierta lgica: mucho de lo all consignado es confidencial, de manejo delicado. Por eso, las empresas prefieren abreviarlos, resumirlo en el llamado briefHacer el brief es tarea del cliente. Pero como el producto en s mismo es el mejor brief, es obligacin de la agencia corregir o completar la informacin incompleta o errnea que recibe. Para perfeccionar su conocimiento del producto y de la situacin del macro, los publicistas tienen algunos recursos: revisin del brief en compaa del cliente: uso del producto; anlisis de la categora, de su publicidad y de su inversin en medios; visita a los de distribucin; lectura de investigaciones y publicaciones gremiales; planes de induccin a la compaa; conversacin con vendedores y consumidores.Un brief debe constar por lo menos de la evaluacin de la imagen actual del producto, la definicin de su mercado y el segmento del mismo adoptado como prxima meta, los objetivos que pretende alcanzar la empresa con la prxima campaa y las normas publicitarias de la empresa. El objetivo es tener hechos organizados, todos los que sean tiles; as, de paso, se evitar caer en la tentacin de creer que existen casos iguales de mercadeo.A pesar de que todo brief debe comprender un profundo anlisis del entorno, la observacin de primera mano de lo que pasa con los factores externos, puede establecer una gran diferencia porque aclara la visin del publicista y eleva el nivel de los resultados.En esta etapa de recoleccin es ineludible variar de perspectiva, de ngulo mental, con frecuencia: de la empresa, del vendedor, del comprador de grandes cadenas, del tendero, del comunicador, de quienes influyen en el proceso de compra, de la opinin pblica. No se desechan detalles ni se juzga: slo se recoge metdicamente.Los publicistas, al extraer de la informacin sobre la competencia el croquis de la verdadera guerra, la posicin relativa de los contendientes en el cerebro de los consumidores, podrn prever las acciones subsecuentes.Principales datos de un brief.1.Posicionamiento.El inventario de posicionamiento comercial, creado y manejado por la empresa, muestra el producto que piensa enfrentar a los consumidores, su propuesta.El posicionamiento real, ya definido y bastante difcil de conocer con precisin, describe las reacciones de los mercados ante sus contactos con el producto.La sntesis de ambos posicionamientos choca contra un obstculo duro: la tendencia corporativa a pensar con el deseo; hay que demolerla hasta dar con la verdad, as duela, y escaparse de frases como "nuestro producto es de insuperable calidad" o "todo el mundo piensa que...", falacias que han hecho famosas a muchas compaas, al registrarse sus quiebras.2. Historia de la compaa.Con una mirada al pasado, una agencia podr extraer puntos positivos para darles continuidad, y la experiencia necesaria para no repetir errores; aunque, como el mercado vive y palpita tanto como la gente que lo compone, un antiguo fracaso puede ser un as en la manga al cambiar las circunstancias.Del presente, la agencia capta lo que en realidad se solicita a la empresa aqu y ahora, para afinar la oferta. As podr diagnosticar y recetar lo concerniente a su rea.3. Objetivos buscados al hacer la publicidad.Lo qu desea alcanzar la empresa en el prximo perodo, gracias a las comunicaciones masivas. Deben trazarse para un tiempo determinado y ser cuantificables.4. Factores ExternosEl anlisis de su incidencia explica el tipo de ayuda o de presiones a las que ha estado o puede estar sometido el grupo social al que pertenecen tanto la empresa como sus mercados, y cmo el medio donde actan y se relacionan influye en su comportamiento mutuo.5. Factores InternosEn cuanto a estos, un brief debe sealar las principales estrategias y tcticas relacionadas con la publicidad, a fin de definir los derroteros de las campaas y dividirlas en etapas para colaborar paulatinamente con el desarrollo de los planes. Profundizar en los dems factores internos preexistentes, permite reflexionar acerca de la forma como la empresa ha ido modelando su propuesta, perfeccionndola; qu decisiones ha tomado frente al mercado y a la competencia; cmo ha solucionado los diversos problemas, y aprovechado las oportunidades que aparecen en el contacto constante con los consumidores.Puntos opcionales tiles en el brief.Las bases filosficas y las polticas de la empresa.Constituyen una subcultura y un patrimonio: en ellas reside el espritu que concibi el producto y que lo gua, su marco esencial; las normas que rigen su mercadeo, la inspiracin de un estilo que, aunque cambiante, lleva una impronta identificable. Los fundadores de la empresa piensan en el desarrollo social?; en qu reas de negocios desean desarrollarse: exportaciones, mercadeo masivo, alta calidad, segmentos estrechos?Resultados de investigaciones de mercado.Son un aporte substancial para sealar tendencias, o intentos de explicacin de fenmenos detectados. Aunque son radiografas, no diagnsticos, sirven de base consistente para comprender a los consumidores.Historia de ventas.Con las correspondientes aclaraciones sobre sus oscilaciones, y comparadas con la demanda de la categora para reflejar participacin en el mercado (SOM), pintan con absoluto realismo las acciones y reacciones de los consumidores frente al producto: aqu hubo una huelga; as nos afect la inflacin durante el primer semestre...En sntesis: se trata de conocer el producto tanto como se conoce uno mismo, lo cual no es demasiado, y es un proceso de todos los das, de todos los lugares. Para un publicista frente a su producto, el nico tiempo ocioso es el dedicado a sus lceras o el mutilado por esa otra tara profesional: el infarto.Revisar, desechar, ingerir, digerir y organizar: el anlisis de factores.Cuando finaliza la recoleccin de datos, se tiene el panorama del mercado al frente: hechos cargados de significado o desechables, un rompecabezas que tiene la apariencia de estar completo, pero est desarmado.En las agencias debe existir un equipo que sepa jugar en dos campos: mercadeo y comunicaciones comerciales; son los ejecutivos de cuentas, toda la escala de servicio a los clientes. Les corresponde, en esta instancia, apropiarse de la mole de datos presuntamente objetivos y limpiar el grano de polvo y paja. Eliminar un chisme all, una presuncin absurda ac, cotejar sin pausa las cifras, volver a las fuentes, preguntar de nuevo, sudar, correr, desesperarse con las incongruencias, recuperar la cabeza fra: convertir los datos en informacin dndoles cuerpo. Esta labor se llama contra-brief.Esas columnas de teoras, nombres cientficos y cifras secas, se convertirn ms tarde en mensajes seductores, persuasivos.Para extraer lo esencial de la informacin y poder aprovecharla, se procede a realizar el anlisis comparativo de factores de mercadeo destinado a la comunicacin. Hay muchas vas para hacerlo. El sistema adecuado se escoge tras considerar la cantidad de informacin que se posee, el tiempo disponible, la novedad de las situaciones de mercadeo, la extensin de los objetivos y otras variables propias de cada caso.El manejo del anlisis es sencillo: Todos y cada uno de los factores de mercadeo, entre ellos la publicidad, trabajan, en conjunto e individualmente, para persuadir a los consumidores de que el producto satisface sus necesidades. La publicidad, por medio de estmulos dados a travs de mensajes, se encarga de regular la imagen total del producto. Se necesita, entonces, una conversin de los datos de mercadeo en elementos de comunicacin tiles, para traducir al lenguaje de los consumidores toda la informacin tcnica; hay tambin un proceso de criba, y de toma de decisiones, regido por una pregunta: en este momento de la vida del producto, qu cosas tienen prioridad para ser dichas? Estas, llamadas implicaciones creativas de los factores de mercadeo, se seleccionan y organizan para llevarlas a la plataforma de comunicaciones y, posteriormente, a la estrategia creativa.Pasos en el anlisis.Seleccionar lo til.Todo anlisis se comienza descomponiendo la informacin y ordenndola en pequeos bloques homogneos (ventas cronolgicas a un lado, por regiones al otro, por , etc.) que se dejen estudiar fcilmente. Como analizar es tomar decisiones, se debe ir desechando lo superfluo.Vincular los datos.Se establecen y aclaran las relaciones que esas unidades presentan entre s; y el paso final es enfrentarlas y sopesarlas frente a la competencia, cuyos hechos se han dispuesto de manera similar. Traducir.Como cada profesin cree estar en la obligacin de utilizar jergas insoportables, se deben pasar estos trminos tcnicos de economistas y qumicos al lenguaje comn y corriente.Resumir.En la redaccin entran muchas expresiones que contribuyen a la legibilidad, pero no son indispensables. Toda esa palabrera dificulta el manejo de la informacin: hay que podarla, desnudar los conceptos, simplificarlos lo mximo posible sin desvirtuarlos.Reorganizar.De acuerdo con un ndice temtico, y el ms indicado es la lista de los factores de mercadeo y sus complementos, se dividen, ordenan y clasifican los distintos aspectos del asunto en lotes con identidad definida, bien delimitados.Comparar.Todo producto forma parte de una categora, donde lucha para persuadir al mercado de que su imagen es superior. Punto por punto se analizan las armas propias y las de la competencia, de manera que sea posible establecer sus semejanzas y diferencias.Juzgar.Qu es mejor para la imagen que deseamos proyectar del producto? Cmo se ve cada uno de los factores frente al relativo de la competencia? En dnde ganamos o perdemos? Son ms aceptables para los consumidores un nombre, un empaque, etc., que los de los principales competidores?Con la mayor objetividad posible se pesarn las ventajas y desventajas parciales de cada tem, y se calificarn.Concluir.Las conclusiones de esta calificacin nos dan con precisin los aspectos positivos para mostrar y tambin dejan ver, ntidas, las facetas negativas del producto; esto constituye una tarea delicada, por lo difcil que es discernir los unos de las otras, pero es indispensable obtener la mxima sntesis real en este proceso, que termina ac. Se renen como implicaciones creativas de los factores de mercadeo, los puntos descollantes que permitan cumplir con los objetivos fijados para el producto en esta etapa de su vida. Como ejemplo de dichas implicaciones cabra pensar en destacar algunos puntos especialmente fuertes o favorables de algn factor (mas vitaminas o intereses, empaque prctico, etc.) o contrarrestar percepciones negativas como la relacin confusa entre precio y beneficio. Tras el recorrido pueden surgir asuntos importantes que no son de la cuerda publicitaria: arreglar el empaque, suprimir una promocin. Se deben comunicar a la empresa como observaciones, sin dejar de medir su importancia frente a las decisiones que se tomarn en el propio camino, ms adelante.Anlisis de Mercado La variada tecnologa moderna, una poblacin ms afluente y complicada, el descubrimiento de nuevos materiales, la automatizacin en la produccin y la utilizacin de la computadora, han sido factores para producir un enorme flujo de bienes y servicios dirigidos hacia toda clase de consumidores, quienes al adquirirlo estn elevando su nivel de vida y satisfaciendo una necesidad. Los planes de mercado son el enlace entre fabricantes y consumidores, ya que dirigen y controlan la distribucin del gran flujo de bienes y servicios que ofrecen los productores a una multitud heterognea de consumidores, con lo cual se obtiene un doble resultado: Satisfacer necesidades de consumidores Realizar ventas que la vez produzcan utilidades, con las cuales la empresa pueda continuar operando. Al analizar el mercado se debe empezar por estudiar al consumidor, pues este es el que indica a las empresas que tipo de productos son los que desea adquirir, debiendo decidir la empresa a qu precios venderlos, dnde y cmo hacer publicidad al producto, qu canales de distribucin se emplearn, etc. La rpida evolucin de los mercados exige el anlisis permanente de los mismos, de cara a identificar y evaluar las oportunidades, es preciso establecer y utilizar un sistema de informacin de marketing mas confiable. La investigacin de mercado es esencial, ya que para sastifacer a los clientes es preciso conocer sus necesidades, deseos, localizacin, hbitos de compra, etc. El objetivo de la investigacin es recoger informacin acerca del entorno de marketing relevante para la empresa. Asimismo, ser preciso prestar atencin para identificar y controlar a los competidores. La clave reside en desarrollar y mantener un buen y actualizado sistema de inteligencia competitiva, finalmente no hay que olvidar la valoracin de amenazas y oportunidades planteadas por los cambios en los factores y actores del entorno.Es por ello que algunas de las principales razones por las que hay que analizar cuidadosamente el mercado son: El incremento constante de las inversiones: Adquisiciones de activos fijos para manufactura y distribucin, las cuales por las elevadas inversiones y altos costos fijos que estn asociados con ellos, requieren de un buen anlisis de mercado que permitan planear las estrategias para distribuir los productos y conseguir la venta de volmenes que se estimaron y que rediten las utilidades esperadas. La acelerada investigacin tecnolgica: Las consecuencias inmediatas han sido constantes innovaciones a productos ya existentes e introduccin de nuevos productos, con lo cual se apresura la obsolescencia del producto y, con ello, se acentan los problemas asociados con la planeacin de la lnea de producto, los inventarios mnimos que se requieren, etc. La tendencia hacia la diversificacin de productos: Las oportunidades de mercado han originado que ciertas empresas decidan diversificar su lnea de productos, como medio para lograr mayor estabilidad en los ingresos de la empresa. Los crecientes costos de mano de obra y otros factores de la produccin: Los constantes incrementos en los insumos de produccin han creado la necesidad de buscar nuevos mercados y nuevos usos para los productos que distribuye una empresa. Los estudios de mercado deben palpar necesidades insatisfechas en el mercado, necesitando la empresa orientar sus esfuerzos a elaborar el producto deseado, con lo cual lograr bsicamente: Volmenes esperados de consumo, Ventas y utilidades proyectadas que permitirn la expansin de la empresa, pagar impuestos al fisco, repartir dividendos a los accionistas Participacin esperada del mercado Puntos a considerar en el anlisis de mercado Consumidores y el mercado Perfil del consumidor Estructura del mercado Nmero de competidores Nmero de marcas (nacionales, regionales, locales) Porcentaje de mercado por marcas Caractersticas de las marcas ms importantes Diferenciacin de nuestra marca de las dems Estrategias de mercado de los principales competidores Producto y precios El producto Materiales, diseo, tecnologa, calidad Modelos y tamaos Esencial o de lujo, perecedero o no perecedero, duradero o no duradero, de consumo o industrial, etc.Empaque y envase Caractersticas de proteccin, conveniencia, atractivo, identificacin, material, tamao, forma, emblema (diseo, color, impresin).La marca Proteccin legal Patentada o no Servicio y garanta Instalacin requerida Educacin para su uso Facilidad de servicio y mantenimiento Tiempo de garanta Precios de producto Estrategias de precios de la competencia Tendencias de precio del producto El precio y su impacto en la demanda Lugar Canales de distribucin Nmero total de tiendas minoristas y mayoristas por regin Ventajas y desventajas de los canales utilizados Mrgenes de utilidad y volumen de los canales empleados Porcentaje de tiendas que manejan nuestro producto Promocin Ventas personales Publicidad Promocin de ventas La realizacin de Estudios y Anlisis de Mercado, permite a las empresas trazar estrategias de comercializacin ms eficaces; adems de realizar pronsticos de la demanda, planes de exportaciones e importaciones, segmentacin de mercado y tambin realizar anlisis de la competencia y su posicionamiento. La informacin sobre el mercado es un elemento necesario en el mercadeo eficaz de los productos y servicios de una empresa. Conocer mejor a sus competidores directos. Conocer cmo est la relacin entre los clientes y la empresa. Saber si el precio del producto o del servicio ofertado est de acuerdo al sector del mercado que se quiere llegar. Conocer si el producto o servicio tiene aceptacin o no en el mercado por sus caractersticas (calidad, precio, atencin al cliente y otros). Conocer si la diversidad de productos o servicios ofertados satisface las necesidades de los clientes y cubre todos los estratos del mercado. Obtener informacin sobre clientes potenciales. Conocer el impacto que tiene la publicidad sobre las ventas. Saber cmo est la imagen, tanto de la empresa, como de los productos y/o servicios en el mercado.Tipos de anlisis de mercadoAceptabilidad InmobiliariaEstudio de tipo cuantitativo, destinado a obtener respuesta para la factibilidad especfica de proyectos inmobiliarios con amplio nivel de detalle. Entrega informacin respecto de las necesidades reales del mercado y la elasticidad de precios. Adems ayuda a la captacin de inversionistas y la instalacin de anclas comerciales.Estudios motivacionalesEstudio de tipo cualitativo y exploratorio, que generalmente entrega informacin base para decidir sobre las polticas de mercado. La tcnica implica la realizacin de reuniones de dinmica con Grupos Objetivos (Focus Groups) de consumidores y/o clientes, las que son conducidos por psiclogos especializados en la obtencin de rasgos. Es de gran utilidad para evaluar nuevos productos y/o servicios, o bien para seleccionar la alternativa ms eficaz entre varias proposiciones.Estudios de imagenEstudio de tipo cuantitativo, cuyo objetivo principal es entregar la posicin de un producto y/o servicio entre sus competidores. Para esto se emplean tcnicas de monitoreo de marcas, verificando por medio de este sistema la posicin actual, la posicin ideal, y las debilidades y fortalezas de cada competidor. Estas estn seriamente influenciadas y reguladas por la percepcin e imagen mental de los individuos, que son imposibles de obtener por mtodos de observacin simple. Hemos desarrollado tcnicas de investigacin especficamente orientadas a obtener la imagen mental del consumidor, efectuando mltiples experimentaciones en el campo de la semntica y asociacin cognoscitiva. Esta tcnica de investigacin ha sido ampliamente probada y tiene un exitoso desempeo.Estudios TrackingEstudios de tipo cuantitativo y predictivo, que permite seguir una gran variedad de parmetros de un producto y/o servicio especfico, comparar su evolucin y predecir las tendencias. Entrega informacin a tiempo, para preparar polticas acordes a la necesidades de la empresa, en base a la relacin que mantiene con sus consumidores.Panel dinmicoEstudio de tipo cuantitativo y contnuo, cuya tcnica implica el monitoreo diario de hogares por perodos mensuales. Con el fin de minimizar el efecto del error muestral, los hogares investigados cambian en cada medicin. Estos estudios se usan principalmente en la medicin de conocimientos, uso, hbitos de consumo, participacin de mercados, y verificacin de exposicin a canales publicitarios. Esta tcnica ha demostrado un alto grado de exactitud en la entrega de "shares" de mercado.Estudios de segmentacin de mercadosEstudio de tipo cuantitativo, cuyo objetivo principal es clasificar consumidores en grupos smiles, en busca de espacios de mercado para introducir nuevos productos o generar nuevas frmulas de un producto y/o servicio existente. Se utilizan para establecer los segmentos naturales del mercado de consumidores, conocer en detalle los hbitos, comportamientos, actitudes y preferencias de los componentes del grupo, sus dimensiones, la participacin de marcas especficas, las variables que definen la compra del producto y las sutilezas que determinan la decisin en pro de una marca especfica. La tcnica consiste en el diseo de un cuestionario que establece las agrupaciones; los resultados se analizan utilizando variadas tcnicas multidimensionales, entre las que destacan el Cluster Anlisis y el de Componentes Principales.Evaluacin de campaasEstudio de tipo cuantitativo o cualitativo, que da a conocer actitudes de los consumidores ante diversos tipos de campaas y/o spots publicitarios. Se distinguen tres niveles al interior de la tcnica. El primero de ellos tiene relacin con la evaluacin de pre-campaa en forma anterior a su lanzamiento. El segundo nivel es la medicin de efecto en plena accin de la campaa, y por ltimo, una post-evaluacinFases en el proceso de anlisis de mercadoDefinir el mercado relevante. Una empresa puede ver a su competidor ms destacado como otras marcas de la misma forma de producto, otras formas de producto u otras clases de producto. Los gerentes no pueden analizar un mercado a menos que lo definan primero. La manera como se defina un mercado tendr un impacto notable sobre los resultados que se pueden esperar en las etapas sucesivas. Diagnosticar el proceso de compra. Una vez que se ha definido el mercado, los gerentes deben averiguar quines son los compradores: qu circunstancias los motivan y los capacitan para comprar; como buscan informacin relacionada con las compras, y como seleccionan entre las alternativas. Definir los segmentos del mercado. Existen pocas situaciones de compra en las que todos los clientes tengan motivaciones iguales, busquen la misma informacin y sigan procesos similares de seleccin.Describir los segmentos. En cualquier mercado, es posible identificar un nmero dado de segmentos, y los gerentes pueden seleccionar uno o ms de estos segmentos como objetivos para la oferta de mercadeo de la empresa. Sin embargo, antes de hacer una seleccin, los gerentes debern determinar el tamao de cada segmento y la mejor forma de alcanzarlo. Analizar las posiciones de los competidores. Al identificar las alternativas que a juicio de los compradores, satisfacen las necesidades de cada segmento, los gerentes pueden determinar quin ser el competidor especfico para cada segmento.