proyectos organizacionales · 2020. 6. 16. · proyectos mixtos: involucran a distintas...

Delia E. Gallardo - Viviana Maldonado

PROYECTOS ORGANIZACIONALES

DEDICATORIAS

Delia E. Gallardo:

Dios puso en el camino de mi vida el “aula” en donde viví la magia del intercambio de conocimientos y riquezas personales con adolescentes y adultos. Amé mi profesión, no pude haber elegido mejor, estos son los motivos porque este libro está dedicado a “mis alumnos”, gracias… sin ellos no hubiese logrado sentir el amor y la pasión de la docencia.

Viviana Maldonado:

Doy gracias a Dios por esta oportunidad, a mi marido e hijos que me acompañan cada día es este viaje maravilloso, ¡la vida!

A mis alumnos mis grandes maestros con los que aprendí a SER, y fundamentalmente a mis padres que formaron a la mujer docente que hay en mí.


Delia GallardoViviana Maldonado

PROYECTOS ORGANIZACIONALESDelia Gallardo, Viviana Maldonado

1ª edición, febrero de 2016

© 2016 Editorial Maipue

Zufriategui 1153 - Ituzaingó (1714)

Provincia de Buenos Aires - Argentina

Tel/Fax: + 54 (011) 4458-0259 / 4624-9370 / 4623-6226

Contacto: [email protected] / [email protected]

www.maipue.com.ar

ISBN: 978-987-3615-38-2

Arte de tapa: La carrera, de Ernesto BertaniDiseño de tapa: DisegnobrassDiagramación: PaihuenCorrección: María Celestina SorianoAsistente edición: Gabriel Benitez-Mazzeo

Gallardo, Delia

Proyectos organizacionales / Delia Gallardo; Viviana Maldonado. - 1a edición para el alumno - Ituzaingó: Maipue, 2016. 104 p.; 27 x 19 cm.

ISBN 978-987-3615-38-2

1. Planificación de Proyectos. 2. Administración. I. Maldonado, Viviana II. Título

CDD 658

Fecha de catalogación: 02/2016

Impreso en el mes de marzo de 2016, en Latingráfica S.R.L. Rocamora 4161 - Ciudad Autónoma de Buenos Aires - Argentina

Queda hecho el depósito que establece la Ley 11.723Libro de edición argentina. No se permite la reproducción parcial o total, el almacenamiento, el alquiler, la transmisión o la transformación de este libro, en cualquier forma o por otro cualquier medio, sea electrónico o mecánico, mediante fotocopias, digitalización u otros métodos, sin el consentimiento previo y escrito del editor. Su infracción está penada por las leyes 11.723 y 25.446.

ÍNDICE

Capítulo 1: El estudio del contexto local y regional, como marco para la elaboración de un proyecto ....................................................................................................... 9

¿Qué es un proyecto? ................................................................................................................................................... 9

Tipos de proyectos ..................................................................................................................................................... 10

Proyecto social ........................................................................................................................................................... 12

Las organizaciones ..................................................................................................................................................... 17

La visión ................................................................................................................................................................ 18

La misión .............................................................................................................................................................. 19

Viabilidad de la fijación de visión y misión en las Pymes ..................................................................................... 21

Las organizaciones y su contexto ............................................................................................................................. 23

¿Cuáles pueden ser las fortalezas? ...................................................................................................................... 24

¿Cuáles pueden ser las oportunidades? ............................................................................................................. 24

¿Cuáles pueden ser las debilidades? ................................................................................................................... 24

¿Cuáles pueden ser las amenazas? ..................................................................................................................... 25

Capítulo 2: Guía para el diseño y la elaboración de proyectos ............................. 27

Pautas para el proyecto ............................................................................................................................................. 28

Denominación del proyecto ................................................................................................................................ 28

Justificación ......................................................................................................................................................... 29

Localización física ................................................................................................................................................ 29

Objetivos ............................................................................................................................................................... 29

Destinatarios ....................................................................................................................................................... 30

Actividades y tareas a realizar ............................................................................................................................. 31

Calendario de trabajo .......................................................................................................................................... 31

Metodología.......................................................................................................................................................... 32

Cómo diseñar una muestra ................................................................................................................................. 32

Recursos necesarios ............................................................................................................................................. 36

Presupuestos: otra herramienta útil para calcular en Excel .............................................................................. 38

Evaluación ............................................................................................................................................................ 39

Conclusión ............................................................................................................................................................ 40

Bibliografía ........................................................................................................................................................... 40

Proyectos y sus costos ............................................................................................................................................... 40

¿Cómo se forma el costo de producción? ........................................................................................................... 41

Costos indirectos de fabricación ......................................................................................................................... 41

Capítulo 3: Conceptos remunerativos ......................................................................................... 45

Legislación Laboral: marco teórico práctico .......................................................................................................... 45

Conceptos remunerativos ................................................................................................................................... 46

¿Qué otros componentes son necesarios para poder calcular los sueldos y jornales? ..................................... 48

Jornada legal del trabajo ..................................................................................................................................... 48

Jornada nocturna ................................................................................................................................................ 48

Tareas insalubres ................................................................................................................................................. 49

Horas suplementarias .......................................................................................................................................... 50

¿Cuándo y cómo les pagamos? .................................................................................................................................. 50

Remuneración neta .................................................................................................................................................... 54

¿Qué son las contribuciones o aportes patronales? .............................................................................................. 55

Asignaciones familiares ............................................................................................................................................ 57

Libro de sueldos .......................................................................................................................................................... 58

Sistema de información contable ............................................................................................................................ 64

Otros derechos del trabajador que nacen a partir del contrato de trabajo ....................................................... 65

Sueldo anual complementario (SAC o aguinaldo) ............................................................................................ 65

Capítulo 4: Organización y puesta en marcha de un proyecto: Taller de microemprendimiento .............................................................................................................................69

Microemprendimiento ............................................................................................................................................... 69

Evolución de la tasa de desempleo .......................................................................................................................... 70

¿Cómo desarrollamos una idea? ............................................................................................................................... 73

Técnicas para desarrollar ideas ................................................................................................................................ 73

Relación de atributo ............................................................................................................................................ 73

Técnica Scamper .................................................................................................................................................. 73

Brainstorming o lluvia de ideas ........................................................................................................................... 74

Sinéctica ............................................................................................................................................................... 75

Identificación de necesidades .................................................................................................................................. 76

Determinación de las necesidades de los clientes ............................................................................................. 76

Planifique su vida ....................................................................................................................................................... 77

Construyamos un proyecto ....................................................................................................................................... 80

Desarrollo de la idea ............................................................................................................................................ 83

El diseño ............................................................................................................................................................... 84

Visión .................................................................................................................................................................... 85

Misión .................................................................................................................................................................... 85

Objetivos ............................................................................................................................................................... 85

Análisis de la situación ........................................................................................................................................ 85

Análisis de mercado ............................................................................................................................................ 86

Capítulo 5: Qué, cómo, cuándo y para qué evaluar un proyecto de inversión ...............................................................................................................................................................95

Formulación de criterios y selección de métodos de evaluación según los propósitos del proyecto .......... 96

Consideraciones generales ................................................................................................................................. 96

Criterios de orden económico-financiero para proyectos productivos .............................................................. 97

Elementos de un proyecto de inversión ............................................................................................................. 97

Capital invertido ................................................................................................................................................... 98

La tasa de costo del capital invertido ................................................................................................................. 98

Flujo neto de caja ................................................................................................................................................. 98

VAN (Valor actual neto) ........................................................................................................................................ 99

Pr (período de recupero) o pay back ................................................................................................................. 100

TIR (tasa interna de retorno) ............................................................................................................................. 100

Bibliografía ......................................................................................................................................................104

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CAPÍTULO

1El estudio del contexto local y regional, como marco para la elaboración de un proyecto

¿QUÉ ES UN PROYECTO?

La palabra ‘proyecto’ tiene varios significados. Procede del latín proiectus, que deriva del verbo proicere, formado por pro- (‘hacia delante’) y iacere (‘lanzar’).

Puede decirse que un proyecto es un plan que se desarrolla para lograr algún propósito personal u organizacional.

Las personas para alcanzar sus objetivos elaboran un plan de acción que va a ser influido por sus creencias, valores, capacidades e intereses personales y también por el entorno, que condiciona las posibilidades de su concreción.

Es nuestra intención abocarnos a proyectos organizacionales, que son aquellos que cualquier organización debe realizar para conseguir un objetivo determinado, el cual puede ser social (sin fines de lucro) o material (obtener un beneficio económico).

Los procesos de gestión de proyectos se dividen en cinco grupos aplicables a todos los tipos de proyectos: preparación, planificación, ejecución, seguimiento y entrega.

Los conocimientos que implica la gestión de proyectos se basan en diez áreas:

Alcance Tiempo Integración Costos

Por Ortizpozo

Calidad Gestión de socios Comunicaciones

Gestión del riesgo Recursos humanos Abastecimiento

El estudio del contexto local y regional, como marco para la elaboración de un proyecto1

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TIPOS DE PROYECTOS

Cuando se habla de proyecto siempre es necesario especificar algo más que permita encuadrar el área o sector donde sus competencias se desarrollarán. Existen muchos tipos de proyectos, pero los más comunes son:

Según el grado de dificultad que entraña su consecución

Proyectos simples: fáciles de concretar, porque se necesitan pocos recursos humanos, mate-riales o tiempo para la obtención de la información necesaria para la toma de decisiones. Por ejemplo realizar un evento social para festejar “fin de año” en una empresa.

Proyectos complejos: al contrario de los anteriores, requieren diversos elementos para su concreción, como por ejemplo la elección de un nuevo producto para su fabricación.

Según el capital de la organización que lo realiza

Proyectos públicos: realizados por organismos estatales, por ejemplo, una obra pública.

Proyectos privados: realizados por cualquier organización privada, por ejemplo, un acto de beneficencia de una ONG.

Proyectos mixtos: involucran a distintas organizaciones, por ejemplo, la organización de un Mundial de fútbol.

Simples

Complejos

Públicos

Privados

Mixtos

construcción

energía

minería

agrícola-ganadero o pesca

medioambiente

industriales

de servicios

internacionales nacionales regionales locales

Según el sector productivo que lo realiza

Según su área de influencia

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1

1CAPÍTULO

productivos

educativos

sociales

comunitarios de investigaciónfiscales

tecnológicoslegales económicos

financieros

artísticos

Un proyecto público e internacional: el complejo hidroeléctrico Yacyretá-Apipé

Es una central de generación de electricidad construida sobre el río Paraná, en Ituzaingó (pro-vincia de Corrientes, Argentina) y el departamento de Itapua (Paraguay). Este proyecto interna-cional se consolidó en 1958 con la creación de la Comisión Mixta Técnica Argentino-Paraguaya, a cargo del estudio técnico de aprovechamiento del río. El 3 de diciembre de 1973 se suscribió en Asunción el Tratado de Yacyretá, por el cual los dos Estados se comprometieron a emprender la obra en común. Para ello se fundó la Entidad Binacional Yacyretá, a la cual se le asignó la capaci-dad jurídica y responsabilidad técnica para realizar los estudios y proyectos de su construcción. La obra comenzó el 7 de diciembre de 1983. Recién once años después, el 2 de septiembre de 1994, se habilitó la primera unidad de la central hidroeléctrica.

Complejo hidroeléctrico Yacyretá-Apipé

El desarrollo de un proyecto es un proceso multidimensional. En una organización se detecta una necesidad que se desea satisfacer: esto puede dar origen a un proyecto. Luego, se debe investigar el contexto externo e interno, analizar la situación y decidir si es factible. Posteriormente, se pueden establecer las estrategias y llevarlo a cabo. Durante todo el proceso se establecerá el control de cada etapa, para verificar que se cumplan los pasos previstos.

Según su orientación


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Para cumplir lo antedicho, en la organización se tienen que evaluar las dimensiones siguientes:

Sociales: ¿qué cambios se producirán (en los beneficiados y en los actores)? Aquí están involu-crados los valores, la cultura, los estilos de vida, etc.

Económicas: ¿qué recursos se necesitan? Si fuese un proyecto lucrativo, ¿los destinatarios tendrán los recursos para adquirirlo?

Políticas: ¿qué legislación general y particular se debe cumplir?

Ambientales: con la realización del proyecto, ¿se le causa algún daño al medioambiente?

Al llevar a cabo un proyecto hay una continua interrelación entre la organización y el medioambiente.

PROYECTO SOCIAL

Su objetivo es satisfacer las necesidades de un grupo de personas que por sus propios medios no pueden alcanzarlas. Si las instituciones estatales, por algún motivo, no pueden satisfacer las necesidades de una parte de la población, es posible que los individuos se organicen para poder suplirlas y desarrollen actividades que la localidad, región o nación necesitan.

Para lograrlo, ese grupo de personas deberá tomar la forma de una organización con una estructura determinada. Las pequeñas organizaciones (fundaciones, sociedades civiles, ONG) pueden desa-rrollar actividades que procuren el bienestar de las familias, como por ejemplo tratar de cubrir sus necesidades alimentarias, culturales o espirituales.

Las iniciativas de desarrollo de proyectos buscan promover valores culturales que incidan en el espíritu empresarial innovador y creativo, tratando de estimular el surgimiento de pequeñas empre-sas en grupos de población que normalmente se han mantenido más alejados de estas prácticas, como son los desempleados, las mujeres y los jóvenes.

La concreción del proyecto implicará cambios en las conductas y actitudes individuales de los que lo componen y de los receptores del mismo.

Lo importante, a la hora de pensar en un pro-yecto, es primeramente analizar el contexto en el cual pretende insertarse. Hay que tener en cuenta el vínculo entre las organizaciones sociales locales existentes (como sindicatos, asociaciones, cooperativas) y otras de nivel regional o nacional, cuyo radio de acción puede superponerse.

Si nosotros queremos trabajar y ser empren-dedores en un determinado lugar debemos pensar que nuestro proyecto será un pro-ceso que comprenderá a todos los actores sociales, y deberá promover acciones que permitan mejorar las condiciones de vida de la población.

Campaña de la ONG Mans Unides

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1

1CAPÍTULO

Lectura

Un proyecto social cooperativo: IMPA, la primera fábrica recuperada

IMPA, Industria Metalúrgica y Plástica Argentina, es una empresa productora de aluminio que fue fundada en 1910 con capitales alemanes. Llegó a contar con plantas fabriles en Quilmes ( partido de la zona Sur del Gran Buenos Aires), Ciudadela (en Tres de Febrero, zona Oeste del Gran Buenos Aires) y Almagro (Ciudad Autónoma de Buenos Aires), siendo esta última sede la única que continúa en funcionamiento.

En 1946, durante el gobierno de Perón, IMPA se nacionalizó, y en 1948 se incorporó a la Di-rección Nacional de Industrias del Estado. Sin embargo, con la “Revolución Libertadora” la empresa fue intervenida por militares golpistas. […] En 1961 se transformó en una coopera-tiva por disposición del presidente Frondizi. Ese mismo año las instalaciones de Quilmes y Ciudadela se desvincularon. […] En esa época IMPA llegó a ser líder en el mercado y presidió la Cámara de la Industria del Aluminio en Argentina.

En 1997 la empresa entró en convocatoria de acreedores, ya que tenía una deuda de 8 millones de dólares, producto de las crisis económicas y de los manejos de la administración coopera-tiva. No obstante, la gestión de los trabajadores logró negociar la deuda y saldarla, evitando el cierre del edificio y la venta de maquinarias. A principios de 1998 los asociados percibieron tan solo dos pesos semanales, lo cual impulsó en cierta medida la ocupación de la empresa. La dirección de ese momento preparaba una estafa que consistía en llevar a IMPA a una con-vocatoria de acreedores, declarar la quiebra y conformar IMPA SA, que dejaba en funciona-miento solamente a los sectores más rentables, con el consecuente despido de un gran nú-mero de trabajadores.

En un contexto de desamparo gubernamental, sindical y jurídico, los trabajadores de IMPA junto a diferentes militantes políticos y sociales decidieron, en una Asamblea con-junta integrada por más de 150 asociados, expulsar a la Comisión Directiva e ingresar a la empresa para conservar los puestos de trabajo, y evitar que se concretara el vaciamiento definitivo de la cooperativa. Para iniciar la producción los trabajadores de IMPA tuvieron que responder por una deuda anterior, de la cual pagaron hasta hoy más del 50 por ciento, equi-valente a 4 millones de pesos. En ese primer momento no contaban con materia prima y los servicios de luz, agua y gas estaban cortados. Solo se tenía coraje, rabia y la firme decisión de cambiar la historia. Fue Guillermo Robledo el que, mediante un préstamo personal obtenido de su padre, otorgó el capital para la compra de la primera tonelada de aluminio. Con las condiciones descriptas anteriormente IMPA empezó a funcionar, hasta que en abril de 2008 dos acreedores decidieron iniciar acciones legales contra la cooperativa, argumentando la falta de voluntad de pago, lo cual era totalmente falso. En ese momento entró en vigencia la Ley de Expropiaciones 21.499, que cedió a los trabajadores la fábrica por dos años y les permitió empezar a trabajar en una ley de expropiación definitiva. A pesar de esto, en el año 2009 el juez de la causa, Héctor Hugo Vitale, decidió declarar la quiebra y el desalojo de la empresa, lo que empeoró su situación. No conforme con eso, declaró inconstitucional la Ley de Expropiaciones 21.499.

(continúa en la página siguiente)


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Finalmente, los trabajadores de IMPA, en articulación con otros trabajadores, vecinos y movimientos sociales, “ocuparon” la planta y continuaron con la producción.

En la actualidad, a causa de la suspensión del suministro de energía eléctrica, solo está funcionando uno de los sectores de la fábrica: el de producción e impresión de pomos de aluminio. Este corte de energía hace necesario que los trabajadores asuman el cos-to de un grupo electrógeno y su correspondiente consumo de gasoil. Imaginemos en-tonces qué pasaría si se restableciera el suministro eléctrico y se contara con apoyo estatal. Podríamos acordar que se abrirían nuevos puestos de trabajo para satisfacer la atención de otros sectores de la producción, a la vez que se ahorraría el gasto del grupo electrógeno.

Por una parte, con pocos recursos y mucho ingenio, los trabajadores han logrado, desde la constitución de IMPA como empresa recuperada, conservar los puestos de trabajo y jubilar a varios asociados.

Por otra parte, desde 2004 funciona en IMPA un Bachillerato Popular para jóvenes y adultos con orientación en Cooperativismo; además en 2009 reabrió sus puertas el Cen-tro Cultural, un espacio de expresión de diferentes movimientos artísticos donde cien-tos de jóvenes desarrollan distintas disciplinas.

Los trabajadores también han impulsado la creación de un Centro de Salud Comuni-tario, que hoy no puede funcionar debido a los problemas edilicios y de presupuesto anteriormente citados. A la espera de la sanción favorable en la legislatura porteña de una Ley de Expropiación Definitiva, los trabajadores de IMPA resisten y esperan que se les permita continuar con el ambicioso proyecto de trabajar en paz en un marco legal sin dejar de ser lo que son: trabajadores y productores de sus propias historias.

IMPA es la primera fábrica recuperada, y desde 1998 mantenida en funcionamiento por sus trabajadores, agrupados en cooperativa de trabajo, en continua producción. Los mismos fueron quienes impulsaron el concepto de Lucha, Trabajo y Cultura, modelo IMPA único en el mundo, donde funciona un Centro Cultural, un Bachillerato Popular y la Universidad de los Trabajadores entre otros proyectos.

Fuente: http://impalafabrica.org.ar/historia/

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1

1CAPÍTULO

Lectura

Muhammad Yunus, el hombre que comprobó que el microcrédito a pequeños emprendedores nos guía “hacia un mundo sin pobreza”

“Un mundo sin pobreza es, para mí, aquel en que toda persona tiene la capacidad de cuidar de sí misma y satisfacer sus necesidades básicas. En ese mundo nadie moriría de hambre ni padecería desnutrición. Los líderes del mundo han proclamado ese objetivo durante déca-das, pero nunca han establecido una manera de conseguirlo” (M. Yunus).

Muhammad Yunus nació en 1940 en Bangladesh, país muy pobre. Se doctoró en Economía en la Universidad de Vanderbilt, Estados Unidos de América. Su viaje a la ciudad de Dhaka, en 1976, y más precisamente a la Universidad de Chittagong, en la pequeña aldea natal de Jobra, lo marcó para siempre: vivir en “la terrible hambruna del país”. Realizó con los estu-diantes de la Universidad, en la cual era Jefe del Departamento de Economía, en una de las localidades de mayor pobreza de la región, un análisis y trabajo de campo para desarrollar algunos elementos básicos para diagnosticar y enfrentar la pobreza. A partir de dicho estu-dio generó la creación de un banco basado en la solidaridad social y la confianza. La idea básica de Yunus es que los bancos comerciales solo prestan dinero al que lo tiene, al que dispone de activos. En cambio, él puso a prueba un mecanismo de préstamo que consistía en asociar un grupo de mujeres (generalmente cinco); las dos primeras recibían un pequeño préstamo y hasta que no cancelaban su deuda, las demás no lo recibían. Esto provocaba que los miembros del grupo se responsabilizaran por la conducta de todos los demás. Escogió entre proyectos de inversión bien determinados, con una motivación profundamente soli-daria y social, sobre bases de sustentabilidad económica. Constató que si se les otorgaba un pequeño crédito que no suponía caridad, limosna ni asistencialismo, las mujeres recompo-nían su autoestima y comenzaban a generar una corriente de producción que les permitía ir devolviendo, en pequeñas cuotas y casi sin interés, el préstamo recibido. Así, el banco podía seguir otorgando nuevos préstamos y generar una corriente continua de créditos. El sistema se asienta en principios sólidos de solidaridad recíproca, es plural, apolítico y mejora la cali-dad de vida de sus agrupados.

Yunus escribió: “El crédito no es solo una herramienta generadora de ingreso, es un arma poderosa para el cambio social, un medio para que la gente encuentre un nuevo sentido a su vida”.

El Banco Mundial lo invitó en 1996 al Congreso Mundial de Microcrédito a la Pobreza en Wash-ington. Actualmente es el director del Banco Grameen (Aldeas), un banco para los pobres.

En septiembre de 1999 nació la Fundación Grameen Argentina (FGA), para llevar adelante la visión de Grameen en nuestro país. Allí se aplicaron los principios de Yunus en las provin-cias de Salta, Chaco, Jujuy, Santiago del Estero, Neuquén, Mendoza, entre otras, y en varias localidades de la provincia de Buenos Aires de mayor pobreza estructural, y han resultado exitosos. Es el caso de microcréditos implementados por sacerdotes en el Municipio de San Miguel, de experiencias de la Universidad de Buenos Aires en los barrios del Bajo Flores y otras localidades como Tigre, Moreno, y Open Door (en el partido de Luján).



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La Fundación Grameen expresa en su página web:

VISIÓN

Ser una organización de trabajo constante en territorio. Trabajo fundamentado en la experien-cia, estudio, análisis y propuestas innovadoras para la construcción de una nueva Argentina.

NUESTRA MISIÓN

Promover el surgimiento de una nueva economía en la que todos somos protagonistas. Una economía en la cual las personas confían en sus propias habilidades, toman en sus manos la construcción de su vida y sus sueños, y logran acuerdos de beneficio mutuo.

Trabajamos con las personas de diferentes comunidades y barrios, con la finalidad de cons-truir sueños (actividades productivas) que se integren de forma eficiente al circuito económico de su comunidad, haciéndolo crecer y prosperar.

También podemos leer en dicha página: “Inspirado en la lectura del libro, del profesor Yunus, el Dr. Pablo Broder concibió la idea de traer Grameen a la Argentina. Para ello, mantuvo con el profesor Yunus reuniones, tanto en Buenos Aires como en Bangladesh, al cabo de las cuales quedó firme el proyecto de Grameen Argentina”.

UN PROYECTO GRAMEEN ES

Participativo: vincula, desde su diseño, a todos los actores de una comunidad, políticos so-ciales y económicos. Permite la incorporación de los actores con roles diferentes y comple-mentarios. Llega a toda la población: el 100 por ciento de las personas pueden participar, para emprender no se necesitan conocimientos previos.

Planificado: se lleva adelante por etapas, cada una de las cuales se diseña de acuerdo a las características de cada comunidad y su población.

Complementario: se complementa perfectamente con todas las iniciativas y propuestas que diferentes actores promueven en una comunidad, generando sinergia.

Promotor del “Desarrollo Local”: es la población quien lleva adelante los centros de crédito y se hace responsable de su administración. Genera redes de relaciones múltiples entre los habitantes.

Muhammad Yunus es un emprendedor social, banquero, economista y líder social bangladesí condecorado con el Premio Nobel de la Paz (2006) por desarrollar el Banco Grameen y ser el ideólogo de los conceptos de microcrédito y microfinanzas. En la foto se encuentra dando una conferencia en la reunión anual del Foro Económico Mundial en Davos, Suiza, en 2009.


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1

1CAPÍTULO

Actividades

LAS ORGANIZACIONES

De acuerdo con el pensamiento de Jorge Etkin podemos definirlas como:

“Construcciones sociales con modo de funcionamiento formalizado y reconocido por sus miembros, cuyas tareas están orientadas al logro de ciertos propósitos, influen-ciados por el medio ambiente en que se desarrolla”.

Si consideramos sus propósitos podemos hallar muchas formas de clasificarlas, pero hay una muy importante que diferencia a las que persiguen un fin de lucro y las que no.

Las organizaciones que persiguen fin de lucro son aquellas que desean lograr un beneficio económi-co como retribución a la aplicación de un capital aportado. Podemos citar como ejemplo los distintos tipos de sociedades, empresas unipersonales, pymes y cooperativas, ya sean públicas o privadas.

Por el contrario, las que no persiguen un fin de lucro solo desean lograr su objetivo, sin obtener retribuciones monetarias por el capital invertido. Entre estas se encuentran las asociaciones civiles, fundaciones, sociedades de fomento, etc. Las organizaciones existen para satisfacer una amplia

Sustentable en el tiempo:

• Porque parte de la población y no depende de la permanencia de un promotor/patrocinante.

• Los emprendimientos nacen del sueño de las personas y no de una imposición.

• Respeta los tiempos personales y permite una verdadera interiorización y aprendizaje de la metodología.

• Permite que las personas desarrollen habilidades propias para producir y relacionarse en su comunidad de forma efectiva.

Fuente: http://www.grameenarg.org.ar/quienes_somos.asp

Lean el texto anterior, analícenlo. Busquen información sobre si en otros países existen enti-dades públicas o privadas que ayuden, mediante créditos o subvenciones, a organizaciones para poder desarrollar un microemprendimiento.


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gama de necesidades humanas. El fin o los fines de una organización constituyen la parte esencial, la razón de su existencia y, por lo general, se declaran en su visión. El fin de la organización define el porqué de su existencia y de su aspiración mayor, pero también expresa su misión. En ella se hace referencia a los destinatarios de sus actos y a los valores o códigos que utilizará en la producción de sus bienes o servicios.

Abuelas de Plaza de Mayo es una organización dedicada a la búsqueda de la verdad, memoria y justicia

La visiónSegún Lazzati:

“Es la visualización de una situación futura y deseable, que se aspira lograr en un horizonte más bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello”.

Pali Muñoz

Cada uno tiene su zanahoria

La visión fija el rumbo de la organización, coordina los esfuerzos de sus integrantes y, estimulando la creativi-dad y reconociendo sus fortalezas, genera acción.

En la visión es importante preguntarnos por ejemplo:

¿Qué tipo de observador soy? ¿Soy de los que ven el vaso medio vacío o medio lleno? ¿Cuáles son las posibilida-des de crecimiento? ¿Quiénes son nuestros potenciales clientes? ¿Qué situaciones del contexto externo podrían afectarnos a corto y mediano plazo? ¿Cuáles serían los proyectos en los que no deberíamos embarcarnos?

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1

1CAPÍTULO

Sabías que...

Pali Muñoz

La misiónLazzati dice que la misión,

“es una síntesis de la naturaleza del negocio. A grandes rasgos: en qué mercado opera la organización, a qué clientes apunta, qué necesidades de los clientes pretende satisfacer, qué clase de productos ofrece (…)”.

Es importante definir claramente en la misión, a qué se dedica la organización, es decir, describir el negocio. Para ello debemos hacernos las siguientes preguntas:

¿Para qué y por qué existe la organización (empresarial, civil, microemprendimiento)? ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿A quién sirve la organización? ¿Cuál es su ventaja competitiva? ¿Cuál es el negocio? ¿Cuáles son nuestros valores a la hora de lanzar nuestro producto?

“Cuenta una vieja historia que entre los musulmanes había un rey fabulosamente rico. A su muerte legó todo lo que poseía a Yusuf, su leal esclavo. Pero primero estableció que sus hijos tuvieran la opción de elegir algo que considerasen de valor. El mayor eligió el palacio real, el segundo, su magnífico jardín flotante; el tercero optó por el deslumbrante trono adornado con piedras preciosas de incalculable valor. Los tres se lamentaron de que ya no quedara nada de gran valor para el hermano menor.

Sin embargo este se levantó y expresó con gran firmeza y serenidad: “¡Quiero al esclavo Yusuf!”.

¿Están seguros de conocer todas las posibilidades que tienen para lograr sus objetivos?

Debemos definir la misión de manera clara e inspira-dora, que sea congruente con el decir y el hacer.

James Donnelly plantea algunas preguntas que po-drían facilitar el diseño de la misión y la visión de la pequeña y la mediana organización:

“¿Tenemos a largo plazo una perspectiva del futuro de la compañía?

¿Podemos definir el negocio de la compañía? ¿Qué productos hacemos? ¿A qué mercado servimos?

¿Se sienten motivados los empleados y accionistas por la misión?

¿Qué imagen queremos transmitir? ¿Estable y con-servadora? ¿Agresiva y cambiante?

¿Cuáles son los valores de nuestra compañía?

TRANQUILO, SALERNO. AQUÍ NUESTRO MÉDICO AUDITOR TIENE QUE CHEQUEAR

LO QUE MÁS NOS INTERESA QUE LO TENGA

SALUDABLE


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Misión / visión de Cáritas

Misión

Cáritas Argentina es el organismo que anima, coordina y organiza la pastoral caritativa de la Igle-sia Católica, procurando generar y dar respuestas integrales a las problemáticas de la pobreza desde los valores de la dignidad, la justicia y la solidaridad.Busca promover:

• el esfuerzo de los más pobres como protagonistas activos de su propio desarrollo personal, familiar y comunitario.

• el sentido comunitario, para que todos asumamos los deberes de justicia y caridad en la solu-ción de los problemas de los necesitados.

• la formación integral de quienes colaboran a fin de lograr la mayor eficacia y compromiso en su acción de servicio en la caridad.

La pastoral caritativa lleva adelante la evangelización de las relaciones sociales como una de las dimensiones esenciales de la pastoral orgánica de la Iglesia, por tal motivo procura generar y promover conciencia solidaria invitando a toda la sociedad a encontrarse en la acción de com-partir y así construir una realidad más justa.

VisiónLa visión de Cáritas es un mundo que es reflejo del Reino de Dios:

donde prevalecen la justicia, la paz, la libertad y la solidaridad;

en el que la dignidad de la persona humana, hecha a imagen de Dios, es lo más importante;

donde no existe exclusión, discriminación, ni pobreza que deshumanicen;

donde los bienes de la Tierra son compartidos entre todos;

donde se respeta y cuida todo lo creado, por el bien común de las generaciones futuras;

en el que todas las personas, sobre todo las más pobres, marginadas y oprimidas, como par-te de la comunidad mundial, tienen esperanza y están habilitadas a llegar a la plenitud de su humanidad.

Fuente: https://www.caritas.org.ar/mision/

Afiche publicitario de la colecta anual de Cáritas Argentina

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1

1CAPÍTULO

Ejemplo de una empresa alimenticia

Molinos Río de la Plata SA

Tenemos como misión generar valor para nuestros accionistas, clientes, empleados, consumidores y la comunidad, haciendo crecer competitivamente nuestras marcas, mediante la alta calidad en los productos y excelencia en la ejecución.

Nuestra visión: ser la compañía líder de alimentos en la región, por su confiabilidad, innovación y crecimiento.

Basamos nuestra filosofía corporativa en los siguientes principios:

1. Ética y credibilidad en las relaciones y conducción de negocios.

2. Transparencia en las comunicaciones.

3. Desarrollo personal y profesional de nuestra gente en un ámbito de motivación e innovación.

4. Protección del medioambiente.

5. Seguridad y salud de nuestra gente.

6. Mejora continua en la calidad de gestión.

7. Trabajo en equipo.

8. Aprendizaje de nuestros errores.

9. Liderazgo desde el conocimiento y a través del ejemplo.

10. Actitud ganadora sin soberbia.

Fuente: http://www.molinos.com.ar/quienes-somos.aspx

VIABILIDAD DE LA FIJACIÓN DE VISIÓN Y MISIÓN EN LAS PYMES

Si bien la fijación de la misión, la de la visión (o el proceso integral de planeamiento estratégico), no “salvan”, por sí solas, a ninguna organización, resultan sumamente útiles para guiar a sus directivos en un camino común: amplio, para que todos puedan desarrollarse, y, a la vez, acotado, para que conozcan hacia dónde van.

Tan importante como hacer saber a la comunidad quienes serán los consumidores de los bienes o servicios que las organizaciones producen (la visión y la misión), es describir la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), ya que la actividad que desarrollan influye, con sus conductas –positivas o negativas–, y afecta al medioambiente en que se desenvuelven. La sociedad, y/o consumidor final del producto o servicio, así, exhibe una toma creciente de conciencia, se interesa y adopta posiciones activas respecto de los comportamientos de las organizaciones.


22

Responsabilidad Social Empresarial

Por Sendra

“La RSE es una forma de gestión que se define por la relación ética de la empresa con todos los públicos con los cuales ella se vincula, y por el establecimiento de metas empresariales com-patibles con el desarrollo sostenible de la sociedad; como modo de preservar recursos ambien-tales y culturales para las generaciones futuras, respetar la diversidad y promover la reducción de las desigualdades sociales” (Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social, Brasil).

Algunas organizaciones establecen como estrategias campañas de donaciones de víveres, apo-yos económicos, campañas navideñas y otras, realizadas esporádicamente, bajo los principios y supuestos de la RSE, solo con el fin de reforzar su imagen institucional y obtener mayor can-tidad de clientes.

En realidad se trata en un conjunto integral de políticas, actuaciones y programas centrados en el respeto por la ética, las personas, los aspectos sociales y el medioambiente.

Un refrán dice “la caridad empieza por casa”, por eso una organización debe atender las ne-cesidades más inmediatas de sus empleados: pagar un salario justo, proporcionar una capaci-tación adecuada y efectiva, brindar posibilidades ciertas de desarrollo, facilitar las condiciones para que dispongan de tiempo para estar con sus familias, etc.

Pero también debe comprometerse con la sociedad en la que se desenvuelve, y no ser un obser-vador de los problemas que la atañen sino, un agente activo de cambio, de modo de procurar que las actividades económicas sean sustentables, es decir, que satisfagan las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de satisfacer las necesidades futuras.

23

1

1CAPÍTULO

Cuidado medioambiental de la empresa Molinos Río de la Plata SA

LAS ORGANIZACIONES Y SU CONTEXTO

29/04/2015 | Utilización racional de insumos

En Molinos Río de la Plata tenemos un especial cuidado por los materiales empleados y trabaja-mos continuamente para ser más eficientes en el uso de los mismos. Al mismo tiempo, estamos comprometidos a tomar una actitud proactiva y sustentable respecto a la responsabilidad de su disposición final. En este sentido, durante 2014, se continuó trabajando principalmente en:

La sustitución de estuches de cartulina por envases de materiales flexibles, reducción de espeso-res y gramajes que brinden menor impacto en la disposición final. El 78 por ciento de las cajas y el 50 por ciento de los estuches comprados son de origen reciclado.

A partir de la política de reducción de compra de pallets nuevos, para comenzar a utilizar pallets reacondicionados, este año redujimos a 62.580 la cantidad de pallets consumidos, lo que repre-sentó una disminución del 54 por ciento respecto al año anterior.

Fuente: http://www.molinos.com.ar/sustentabilidad/cuidadomedioambiental/utilizaci%C3%B3n-racional-de-insumos.aspx

La organización y su contexto

Medio General

Medio específico

Organización

Socio - Cultural Económico

Tecnológico Político - Legal

Nuevos productos

Provee-dores

Nuevos competidores

Compe-tidores

Clientes

La elaboración de un proyecto nos lleva a analizar el contexto local, regional o nacional, pues aún entre zonas aledañas puede haber diferencias notorias, tanto en términos de actividades econó-micas, como en lo que respecta a contrastes sociales y culturales. La historia local deberá empezar por delimitar, lo más precisamente posible, el área bajo estudio.


24

Las organizaciones no son entes aislados, conviven en un medioambiente cambiante, fluctuante, por lo cual es necesario hacer un continuo análisis del entorno para poder adaptarse rápidamente a posibles cambios.

Al momento de la creación de la organización, es indispensable realizar un estudio conocido como FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas):

Fortalezas y Oportunidades: son internas al proyecto, producto u organización.

Debilidades y Amenazas: son externas al proyecto.

¿Cuáles pueden ser las fortalezas?Las fortalezas son las fuerzas internas que posee nuestra organización, y que la hacen distinta a las demás. Por ejemplo, poseer personal capacitado en nuevas tecnologías nos coloca en una situación ventajosa, si nuestros competidores no lo tienen.

¿Cuáles pueden ser las oportunidades?Las oportunidades son las que nos brinda el medio externo. Por ejemplo que determinada ciudad desea crear un polo industrial y favorecer de alguna manera a pequeñas industrias o microempren-dimientos. Esta situación nos puede brindar ventajas competitivas en cuanto a facilidades para obtener el terreno, la provisión de energía eléctrica, la logística, etc.

¿Cuáles pueden ser las debilidades?Las debilidades son aquellas carencias, internas en la organización, que deberemos superar para desarrollar la actividad. Por ejemplo, una organización nueva carece de experiencia.

Por Pati

25

1

1CAPÍTULO

La Provincia Emprende. 1er Foro de Inversión, Emprendimiento e Innovación

¿Cuáles pueden ser las amenazas?Las amenazas provienen del medio externo. Podemos citar el caso en el cual para la elaboración de nuestros productos utilizamos insumos importados y, por algún motivo, el gobierno restringe su importación.

La importancia de realizar este análisis, también conocido como matriz FODA, es poder seleccionar la estrategia más adecuada para que nuestra organización pueda tener un buen comienzo. Exis-ten otras matrices también, como la BCG (Boston Consulting Group), la de Ansoff y la Estratégica Genérica de Porter. Pero el análisis FODA resulta más propicio para ser utilizado en el momento de iniciar una organización o proyectar un producto o un servicio nuevo.

Información para emprendedores

Los emprendedores interesados en participar en el 1er Foro de Inversión, Emprendimiento e Innovación en la ciudad de La Plata deberán completar el formulario de inscripción hasta el 26 de septiembre.

Los interesados recibirán capacitación y asesoramiento gratuito para formular adecuadamen-te su propuesta de negocio, ya que la primera actividad será la realización de un Taller para Emprendedores el martes 28 de septiembre en la ciudad de La Plata. Durante todo el proceso serán acompañados por un mentor con experiencia en determinar la viabilidad del emprendi-miento, proyectar el lanzamiento y desarrollo de la empresa y las correspondientes necesida-des de financiamiento. Los proyectos con mayor potencial de crecimiento serán seleccionados para su posterior presentación en el Foro.

El perfil de los emprendedores innovadores se distingue por las siguientes características:

1) Contar con capacidad de detectar oportunidades de negocio con un componente innovador.

2) Poseer conocimientos técnicos y experiencia en la actividad en la que proyectan desenvolverse.

3) Tener competencias emprendedoras (constancia, perseverancia, dedicación, capacidad de reponerse ante situaciones adversas, entre otras).

4) Asumir parte del riesgo del emprendimiento.

5) Valorar el asesoramiento y experiencia de sus inversores, independientemente de su aporte financiero.

6) Flexibilidad para adaptarse a los cambios.

7) Estar comprometido con el crecimiento de su comunidad.

Fuente: http://www.mp.gba.gov.ar/srei/foro/emprendedores.php


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Actividades

1

2

3

Investiguen si existe alguna institución gubernamental que les permita obtener un microcrédito en el caso de que quisieran realizar un emprendimiento en su zona.

Lean la información para emprendedores de “La provincia emprende” y respondan:

a) ¿Consideran conveniente este tipo de información?

b) ¿Cuáles son los beneficios? ¿Les ayuda en la toma de decisiones?

c) Busquen otras instituciones zonales que puedan otorgarles un microcrédito con mayores ventajas.

Analicen el contexto de su escuela e identifiquen cada uno de los elementos. Describan su incidencia en la organización.

a) Identifiquen sus fortalezas y debilidades.

b) Teniendo en cuenta lo analizado en los dos puntos anteriores, ¿cuáles serían las acciones a tener en cuenta para transformar una debilidad en una fortaleza, y cuáles para transformar una amenaza en oportunidad?

27

CAPÍTULO

2Guía para el diseño y la elaboración de proyectos

Hay distintas clases de proyectos de acuerdo al tipo de organizaciones que las encaren (persigan fines de lucro o no). Para redactar un proyecto organizacional, y lograr una mejor presentación y comprensión de quienes lo evalúan, se deberán aplicar algunas pautas básicas.

No existe un modelo único universalmente aceptado que organice sus partes, pero sí hay temáticas de las que no se puede prescindir.

En los próximos capítulos se desarrollará, específicamente, el proyecto para quienes deseen “em-prender” una actividad económica. Esto lo harán una vez que hayan logrado el proceso generador de la idea (capítulo 4).

Guía para el diseño y la elaboración de proyectos2

28

PAUTAS PARA EL PROYECTO

Las siguientes pautas nos servirán para elaborar un documento que contenga un proyecto y que, realizado con flexibilidad y creatividad, pueda ser adaptado a cada caso concreto.

Concepto Preguntas que nos pueden orientar al momento de confeccionar un proyecto

Denominación del proyecto ¿Qué se quiere hacer?

Justificación ¿Por qué se quiere hacer?

Localización física ¿Dónde se realizará?

Objetivos ¿Para qué se quiere hacer?

Destinatarios ¿A quiénes está dirigido?

Actividades y tareas a realizar ¿Cómo se va hacer?

Calendario de trabajo ¿En cuánto tiempo lo realizaremos?

Metodología ¿Qué técnicas utilizaremos?

Recursos necesarios ¿Qué recursos necesitamos?

Evaluación ¿Cómo nos fue?

Denominación del proyectoPuede ser redactado de una manera sintética y elegir un título que identifique el objetivo concreto de lo que se desea realizar. Pero también puede ser presentado como una hipótesis, algo que nos preguntamos si podría llevarse a cabo y que trataremos de demostrar.

Parte de la forma de nuestro proyecto será también aquello que llamamos marco institucional. Este debe ser redactado con claridad y precisión, expresar lo esencial y evitar lo superfluo para no generar confusiones.

Este marco institucional es el “esqueleto”, la base de la organización (si se trata de una empresa, organización civil, etc.). Debe describir su naturaleza, forma, objetivos y proyecciones (qué se propone y a dónde va), estructura, políticas (formas de actuar frente a determinadas situaciones), su relación contextual en el medio en el cual se va a desempeñar, etc., en fin, es como si fuera el “currículum” de nuestra organización.

También se debe describir el marco legal en el que se va a desarrollar el proyecto. Con esto nos referimos al conjunto de organismos, organizaciones, redes y acuerdos (de nivel regional, nacional o internacional) que están vinculados, de una u otra manera, para desarrollar la actividad (provee-dores, distribuidores, clientes).

29

2

2CAPÍTULO

Sintetizando, la denominación del proyecto debe especificar qué se quiere hacer y describir su contexto. Por ejemplo:

Si fuese una empresa en marcha:

Abrir un nuevo mercado en el Mercosur en Brasil (suponiendo que somos una empresa que desarrolla sus actividades en Argentina).

Si se quisiera comenzar un microemprendimiento:

Crear un taller artesanal de…

Si fuese una ONG de ayuda caritativa:

Cubrir las necesidades alimenticias de 100 niños, mediante la provisión de almuerzo y cena.

JustificaciónEs necesario argumentar la necesidad del desarrollo del proyecto aportando datos, como las caracte-rísticas socioeconómicas del medioambiente de quienes serán sus beneficiados, para lo cual se de-berá realizar previamente un análisis exhaustivo del ambiente en el que se quiere insertar el proyecto, lo que en el capítulo anterior denominamos FODA.

Dicho de otra manera, la justificación es la defensa del proyecto, el estudio de su viabilidad, el análisis de los productos, del costo-beneficio o costo-oportunidad y de los efectos, entre otras cosas.

Es fundamental que sea redactado como un texto comprensible, pero no debe faltar la emotividad, que es la que impulsa a buscar la innovación o las mejoras que se proponen.

Por Pati

Localización físicaHace referencia al lugar concreto donde se desarrollará el proyecto, al lugar físico de la organización y a la localización de quienes serán los beneficiarios del proyecto.

ObjetivosQuizás la parte esencial del proyecto consista en detallar todos los objetivos, no solo el objetivo general, sino también los específicos y los operacionales. Estos últimos derivan del objetivo ge-neral, y son los pasos que se deberán seguir para alcanzarlo, pero pueden estar expresados dentro de las pautas de las actividades a realizar.


30

Modelo esquemático de presentación de los objetivos

Destinatarios Son las personas a las cuales va dirigido el proyecto. Se debe detectar, dentro de un grupo determi-nado de personas (segmentadas por su sexo, edad, posición social u otra clasificación), a quiénes específicamente les podríamos satisfacer una necesidad.

Para ello, podemos distinguir entre destinatarios directos e indirectos.

Los directos (grupo meta) son los que se benefician inmediatamente. Si tomamos como ejemplo una ONG ellos serían los niños que reciben la alimentación, que ayuda a mejorar su desarrollo físico y su salud.

En este caso, este beneficio repercute en la familia de los niños, que sería la beneficiaria indirec-ta, ya que le posibilita reducir gastos en alimentación, que podrían ser destinados a cubrir otras necesidades o, en el peor de los casos, distribuir el consumo alimentario del niño entre el resto de los miembros.

Objetivo general: expresa la misión del proyecto, “crear un taller artesanal de… para satisfacer a nuestros clientes por la creatividad, innovación y calidad de los productos”.

Objetivos específicos: “diseñar nuevas formas y estilos, tanto en el producto como en su packaging (embalaje)”.

Objetivo operacional: “realizar encuestas sobre las preferencias de los posibles clientes respecto a los diseños del producto”.

Por Caloi

31

2

2CAPÍTULO

Actividades y tareas a realizarNingún proyecto puede concretarse sin la realización de una sucesión de actividades que transfor-marán los datos en información. Por ejemplo, los datos de una encuesta se procesan, y así obtenemos información que nos ayudará a decidir qué hacer.

Se deberán planificar las tareas a realizar, siguiendo una metodología.

Actividad: es la realización secuencial e integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar los objetivos generales y específicos de un proyecto. Se han de precisar las actividades de manera ordenada y coherente, desarrollar su contenido y las tareas que incluyen, pero solo de aquellas que tengan especial importancia, para evitar que el proyecto sea demasiado tedioso.

Tarea: se denomina a cada una de las funciones necesarias para el desarrollo de una actividad.

Ejemplo:

Actividad: preparar el presupuesto de inversión inicial.

Para eso debemos listar y separar nuestras necesidades de capital inmovilizado (aquello que necesitamos para realizar las tareas y que no transformaremos en dinero, por ejemplo maquinarias, muebles, etc.) del capital de trabajo (aquello que necesitamos para elaborar el bien y/o el servicio que deseamos brindar).

Ya ordenada la información, sabremos qué recursos necesitamos para realizar el proyecto. Si contamos con el capital suficiente, podemos comenzar con el proyecto, caso contrario, debemos decidir si recurriremos a una financiación externa: esto implicaría una nueva actividad y nuevas tareas.

Tareas: listar los recursos materiales necesarios: maquinarias, herramientas, muebles, local, materias primas y materiales (para comenzar a desarrollar el proyecto), y los gastos iniciales: inscripciones, contratos, etc., solicitar a los proveedores y /o terceros el precio de cada uno de los insumos necesarios, comparar entre ellos y seleccionar los más apropiados.

Calendario de trabajoEs importante proyectar la duración de las actividades más significativas, y es conveniente graficar, para que se observe la sucesión de ellas o la simultaneidad, y pueda visualizarse claramente su fecha de inicio y finalización.

Por ejemplo, algunas de las actividades de un taller artesanal son:

ActividadesMarzo de 2015

Del 1 al 10 Del 11 al 20 Del 21 al 31

Diseño de productos X

Selección y preparación demodelos de encuestas sobre el producto X

Realización de encuestas X

Análisis de las encuestas y gráfica de los resultados X


32

Conceptos metodológicos

MetodologíaSon los procedimientos y técnicas que se emplean para desarrollar el proyecto.

Existen diversas metodologías, todas ellas válidas, de modo que hay que elegir y planificar ade-cuadamente la que va a utilizarse, ya que este aspecto es, junto con los objetivos, una de las partes más importantes del proyecto.

Podemos utilizar distintas herramientas como:

Diseño y técnicas de recolección de información: se deben citar las fuentes que nos propor-cionan los datos: información estadística, entrevistas personales, cuestionarios telefónicos, páginas web, libros o revistas.

Guía de trabajo de campo: se obtiene la información trabajando en el lugar donde se desarro-llará el proyecto, donde se encuentran los beneficiados.

Se puede realizar un estudio previo o sondeo, una visión general del ambiente externo, princi-palmente de la cultura, o ámbito socio-económico de los posibles clientes.

Por Pali Muñoz

Estadística

Es una disciplina que nos brinda he-rramientas para recopilar, procesar y analizar la información (sobre un pro-blema o situación que se quiere cono-cer) que luego, generalmente, se pre-senta en forma sintética. Si queremos saber las características o parámetros de una población (personas que nos interesa conocer sus preferencias, necesidades, datos, ideas, etc.) para resolver un problema determinado, lo realizamos con una muestra, que es una parte, generalmente pequeña, de una población, que se elige del con-junto total.

Cómo diseñar una muestraPor muestreo: si queremos conocer la opinión de los futuros clientes podemos realizar una muestra.

Para su diseño debemos responder las siguientes preguntas: ¿cuál es el objetivo de la investigación? ¿Cuáles son los datos más relevantes que deseamos obtener? ¿Cuáles son los datos complemen-tarios? ¿A cuántas personas entrevistaremos o encuestaremos? ¿De qué sexo? ¿De qué edades?

También debemos dirigir la investigación en poblaciones de distintos niveles económicos para que la muestra sea lo más representativa posible.

- RETÍRESE GUTIÉRREZ, NO VENGA AQUÍ A REPLANTEAR LOS CIMIENTOS MISMOS DE NUESTRA PRESTIGIOSA INSTITUCIÓN

33

2

2CAPÍTULO

Técnicas y recursos

Para realizar la muestra podemos crear un cuestionario, dirigido al público al que queremos llegar con nuestro emprendimiento. El diseño de un cuestionario no es una tarea fácil, se requiere de una gran capacidad de análisis. Hay algunos que son abiertos, en los cuales el entrevistado puede explayarse en la respuesta. Si utilizamos este tipo podemos obtener mucha información, pero tar-daremos más tiempo en el momento de encuestar y va a ser más complejo el proceso de tabularla. En cambio, es aconsejable hacer preguntas cerradas, que son más específicas y presentan algunas pocas opciones y, en algunos casos, solo tienen respuestas afirmativas o negativas.

La mayoría de los entrevistados no están dispuestos a dedicar mucho esfuerzo para proporcionar información: cuanto mayor sea el número de preguntas, menor disposición existirá por parte del entrevistado para responderlas. Se lo debe dejar que responda con su propia opinión y no bajo la influencia del punto de vista del entrevistador. Debe utilizarse la gentileza para administrar las respuestas, y emplearse términos que especifiquen lo que se pregunta con la mayor exactitud y un léxico comprensible, como por ejemplo el uso de qué, cómo, cuándo, dónde, o cuánto. También se debe procurar que el entrevistado no se sienta invadido en su privacidad, indicándole que si hay alguna pregunta que lo incomoda puede no responderla.

Antes de comenzar el cuestionario, es preciso averiguar si el entrevistado es asiduo concurrente de la localidad o región que nos interesa, a efectos de la localización del proyecto.

Si realizamos encuestas o cuestionarios u otra forma de sondeo habrá que procesar la información y mostrarla sintéticamente en el proyecto. Una herramienta simple es utilizar hojas de cálculo.

¿Cómo utilizar una hoja de cálculo Excel?

Supongamos que nuestro proyecto es instalar una cafetería y sandwichería en un local situado geográficamente muy cerca de varios establecimientos educacionales y comercios.

Creemos que este proyecto es viable pero deseamos conocer las preferencias de nuestros posibles clientes, por lo cual se realizan 100 encuestas, en las cuales se toma como muestra a personas cuyas edades abarcan de 14 a 60 años, de ambos sexos.


Denominación alfabética de columnas

Denominación numérica de filas

Barra de títulos

Etiquetas de las hojas

Cuadro de selección en grilla

Botones de navegación

Barra de fórmulas

Barra de menús

Barra de herramientas


34

La información que se obtuvo y se tabuló fue la siguiente:

Si analizamos la encuesta, observamos que nuestros productos son consumidos por el 80% de los encuestados , esto implica que podemos tomar la decisión de que el proyecto puede ser viable. Decidimos seguir analizando las preferencias de los entrevistados, por lo cual transformamos la información en forma gráfica, para que se vea más claro y sintético en nuestro proyecto.

35

2

2CAPÍTULO

En esta hoja mostramos algunas de las respuestas graficadas. Deben observar que ocultamos algunas columnas: D y E. Para hacerlo nos posicionamos sobre su nombre y cliqueamos con el botón derecho, las columnas quedarán pintadas, se desplegarán las opciones y elegiremos ocultar.

Para graficar señalaremos las filas que necesitamos representar y elegimos insertar gráfico. De las opciones presentes buscaremos aquel que sea más claro para comprender la información.



36

Cuando deseemos ver las columnas ocultas en nuestro archivo procederemos a selec-cionar las columnas C y F, y nuevamente con el botón derecho elegiremos mostrar.

Para resolver si es viable nuestro proyecto seguiremos analizando el resto de la informa-ción ( por ejemplo, la pregunta “¿cuánto pagarían por el producto?”). Los datos obtenidos en cada ítem los comparamos con nuestros costos, y así sucesivamente, para llegar a la conclusión final.

Recursos necesariosSe debe definir quiénes realizarán el proyecto, y qué insumos se necesitarán para lograr el objetivo explicitado. Nos estamos refiriendo a los recursos humanos y materiales.

Por Fontanarrosa

Materiales: lo constituyen las herramientas, equipos, instrumentos e infraestructura física, entre otros. Debe considerarse si ya se poseen, si serán alquilados o comprados. También aquí se incluyen los insumos necesarios para diseñar los productos o servicios objeto de nuestro proyecto. Dentro de este ítem hay que calcular los recursos monetarios necesarios, por lo cual todos los recursos mencionados anteriormente deben ser valuados en pesos. Además, hay que considerar los impuestos nacionales y provinciales, las tasas municipales, los seguros y todo gasto inherente al desarrollo de la actividad.

¿Podemos saber si nuestros costos de elaboración del producto y/servicios están dentro de los parámetros que resultaron en las encuestas, o que consideramos competitivos si fuésemos una empresa comercial?

Humanos: para llevar a cabo el proyecto, se necesitan personas adecuadas y capacita-das para realizar las tareas previstas. Esto supone especificar la cantidad de personal, identificar la calificación o capacidad para desarrollar cada una de las actividades y tareas programadas, y establecer sus res-pectivos roles dentro de la organización. Debemos diferenciar a los propietarios, a los trabajadores remunerados o contratados (tercerizados) y, a la hora de presupuestar los costos que ellos implican, tener en cuenta también las correspondientes cargas sociales de cada uno de ellos.

37

2

2CAPÍTULO

Si estuviésemos en esta situación, podemos utilizar como herramienta la planilla de cálculo de Excel.

Hay que tener en cuenta que esta planilla corresponde a un único producto. Si deseamos fabricar distintos productos o tamaños debemos realizar el cálculo para cada uno. Sabemos que algunos costos pueden ser semifijos o semivariables. En este caso solo tomamos como variables a las ma-terias primas o materiales, si se pueden identificar, mientras que la mano de obra la consideramos un costo fijo. Los cálculos están realizados sobre una base mensual.

En el siguiente ejemplo pretendemos elaborar 800 unidades del producto (celda 4 C). Ingresamos valores unitarios en la columna C (fila 9) de materia prima, y le indicamos que obtenga el valor total en la columna D (fila 9). Los gastos fijos son los gastos totales del mes. Obtendremos el costo total en la celda 32 D.

Los costos unitarios los calculamos en la columna H, dividiendo gastos variables por la cantidad producida (800 unidades), y lo mismo haremos con los gastos fijos. Si sumamos los costos unitarios variables y fijos obtendremos el costo unitario total: $9,50.

Luego podemos fijar nuestro precio de venta, en este caso $ 11,40, que surge de obtener una uti-lidad por producto de $ 1,90. Sabemos entonces que si vendemos las 800 unidades obtendremos una ganancia de $1.520.

Si al precio de venta le restamos los costos variables obtenemos la contribución marginal del producto:

Precio de venta – costos variables = contribución marginal = $11,40 – $7 = $4,40.

Si queremos saber con cuántas unidades vendidas cubrimos la inversión, el cálculo que tenemos que hacer es dividir el costo total por el precio de venta:

Costo total / precio de venta= $7.600 / $11,40 = 666,66666= 667.


38

Esto significa que vendiendo 667 unidades cubrimos la inversión.

Encontramos el punto de equilibrio económico dividiendo el costo total de gastos fijos por la contribución marginal del producto.

Costo total de gastos fijos / contribución marginal = $2000 / $4,40 = 454,5454 = 455,

Esto nos indica que vendiendo 455 unidades solo cubriremos los gastos fijos.

$ 10,000.00

$ 9,000.00

$ 8,000.00

$ 7,000.00

$ 6,000.00

$ 5,000.00

$ 4,000.00

$ 3,000.00

$ 2,000.00

$ 1,000.00

$ -

50 100

150

200

250

300

350

400

450

455

500

550

600

650

667

700

800

5187.00

7603.80

Totales

Ingresos

Variables

Presupuestos: otra herramienta útil para calcular en ExcelEs importante preparar un presupuesto de Fondos Netos (o cashflow) porque puede suceder que las actividades se desarrollen a lo largo de varios meses y debemos conocer nuestras necesidades monetarias. Hay que precisar la forma en que se irán obteniendo los recursos para poder solventar-los, asegurando así el ritmo de operación del proyecto, de modo que haya una permanente revisión y nivelación entre gastos e ingreso.

Nuevamente, para la realización habrá que trabajar, de ser posible, en una hoja de cálculo de Excel. Primero habrá que presupuestar, por un lado, gastos por actividades o gastos mensuales y, por otro, los ingresos que se podrán obtener. Luego tratar de sintetizarlos en un Presupuesto de fondos netos mensuales, donde por una parte se muestran los ingresos monetarios, es decir, el dinero del que se dispone y, por otra parte, todos los egresos monetarios, de manera de poder calcular si queda dinero disponible para aplicarlo el siguiente mes.

En el ejemplo podemos observar que para el mes de agosto necesitamos $5.900 para cubrir los egresos. Habrá que analizar nuestro contexto para proyectar disminuir gastos, obtener más ingresos o desestimar el proyecto. Esta herramienta es muy necesaria para tomar decisiones monetarias.

39

2

2CAPÍTULO

PRESUPUESTO DE FONDOS

INGRESOS JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRECapital aportado 10150

0

0

0

TOTAL INGRESOS 10150EGRESOS

Recursos físicos infraestr. 2000

Recursos humanos 1200 1200

Gasto mensual 50 200

Cuota préstamo 1500 1500

Insumos diseños 8400

TOTAL EGRESOS 4750 -11300FONDO NETO DEL MES 5400 11300

FONDO MES ANT. ACUM. 5400

FONDO NETO ACUM. 5400 -5900

EvaluaciónNingún proyecto puede darse por concluido hasta que no se evalúa, es decir, hasta que no se revisa si se han cumplido los objetivos previstos, y si todos los elementos que componen el proyecto, es decir, la metodología, las actividades, los plazos, la gestión, los recursos y los presupuestos han sido adecuados.

Pero la evaluación debe realizarse en todo momento, es decir, monitorear cada una de las tareas y de las actividades una vez finalizadas. Para ello están determinados los indicadores y el personal responsable. No debemos esperar a terminar el proyecto para realizar una única evaluación.

Formulación de objetivos

Correcciones Desempeño

Comparardesempeño con los

objetivos

Medición del desempeño

Logro de los objetivos

ENTRADA

RETROALIMENTACIÓN

SALIDA


40

Al momento de la evaluación se observará el logro de los objetivos, es decir, si el proyecto fue efi-caz, pero también es importante medir la eficiencia, es decir, si se alcanzaron los resultados con los menores recursos disponibles.

Todos los pasos descriptos anteriormente son desarrollados en la medida en que se realiza el microemprendimiento (como se verá en los capítulos 4 y 5).

ConclusiónSe deberá explicitar la decisión adoptada, en el caso de que en el proyecto se haya formulado una hipótesis, o la aceptación de la realización del proyecto si todos los indicadores muestran que es viable su ejecución.

BibliografíaSe citarán las fuentes bibliográficas, sean libros, páginas Web u otras que se hayan utilizado para la redacción del proyecto.

Por Daniel Paz

PROYECTOS Y SUS COSTOS

A la hora de elaborar un proyecto es necesario conocer los sacrificios económicos que deberemos realizar para lograrlo, es decir, su costo.

Contablemente debemos distinguir entre los con-ceptos costo y gasto.

Costos: son los sacrificios económicos necesarios para poder realizar el producto o servicio hasta que esté en condiciones de ser destinado a la venta, también denominados costos de venta (CMV).

Gastos: son los sacrificios monetarios que se realizan para que los productos o servicios sean vendidos. Según el sector que los realiza, podemos distinguirlos entre administrativos y comerciales.

Existen diversas clasificaciones de los costos, como la que los divide en fijos o variables. Los pri-meros son los que no cambian con el volumen de producción (alquileres, sueldos fijos mensuales, etc.), los segundos, por el contrario, varían con la producción (materia prima, materiales, sueldos si se pagan por unidad de producción, etc.).

Pero hay que tener en cuenta que también existen costos que pueden ser semifijos o semivariables. Por ejemplo, algunos servicios como la electricidad (si usamos máquinas eléctricas, el costo dependerá, por una parte, del uso de las mismas -variable- y, por otra, de la iluminación de todo el espacio -fijo-).

41

2

2CAPÍTULO

¿Cómo se forma el costo de producción?Costo de producción = materia prima + mano de obra directa + costos indirectos de fabricación

Materia prima: son los elementos que se utilizan para la fabricación, y que pueden ser identificados en el producto. Por ejemplo la madera usada en una fábrica de sillas, y si fuesen tapizadas, también el material con el que se tapiza.

Materiales: son los elementos que se utilizan para la fabricación del producto, pero no se identifican. En el ejemplo anterior, serían la cola sintética, clavos, chinches, barnices, etc.

Mano de obra: son los sueldos y cargas sociales del personal que trabaja directamente con el producto.

ADMINISTRACIÓN

FABRICACIÓN COMERCIALIZACIÓN

ServiciosSueldosSeguros

ImpuestosGastos varios

Amortizaciones

Costos indirectos de fabricaciónSi observamos la figura anterior vemos la empresa dividida en tres sectores (el círculo engloba distintos gastos que involucran a dichos sectores). Todo lo que se gasta en fábrica son costos, y pueden ser incluidos dentro de los costos indirectos: las amortizaciones de las maquinarias, el impuesto inmobiliario, los sueldos y cargas sociales del jefe de los operarios, el servicio eléctrico consumido en el sector, los seguros de las personas que trabajan en el sector, y también los de las materias primas y maquinarias, etc., si estuvieran aseguradas.

Ilustraciones de Quino


42

Todos los gastos que no sean incluidos en fábrica serán distribuidos entre Administración y Comercia-lización, en función del sector en el que se consumó el hecho económico. Hay algunos gastos que son fácilmente identificables (por ejemplo la publicidad y las comisiones que se pagan a los vendedores son comerciales), pero otros deberán serán asignados utilizando algún coeficiente o razonamiento lógico. Por ejemplo, el impuesto inmobiliario en función de los metros cuadrados de superficie de cada sector, sueldos y jornales y cargas sociales en función del sector donde se realizan las tareas.

En el esquema siguiente observamos cómo se forma el costo de ventas y el resultado ordinario en un período determinado de ejercicio de una empresa (los importes son ficticios).

MATERIA PRIMA APLICADA

+ Inventario inicial de materia prima 300+ COMPRAS MATERIA PRIMA 500= MATERIA PRIMA DISPONIBLE 800- Inventario final de materia prima -620= MATERIA PRIMA APLICADA 180

COSTOS PRODUCCIÓN PERÍODO

+ MATERIA PRIMA APLICADA 180+ MANO DE OBRA DIRECTA 250= COSTOS IND. DE FABRICACIÓN 350= COSTOS PRODUCCIÓN PERÍODO 780

COSTOS PRODUCTOS PRODUCIDOS

+ COSTOS PRODUCCIÓN PERÍODO 780+ Inventario inicial obra en curso 100+ TOTAL OBRA EN CURSO 880- Inventario final obra en curso -28+ COSTOS PRODUCTOS PRODUCIDOS 852

RESULTADO

+ VENTAS 1200- COSTO DE VENTAS -840= MARGEN BRUTO 360- GASTOS ADMINISTRATIVOS Y COMERCIALES -276= RESULTADO 84

COSTOS DE VENTASCOSTOS PRODUCTOS PRODUCIDOS 852

+ Inventario inicial producto terminado 180= PRODUCTOS DISPONIBLES VENTAS 1032- Inventario final producto terminado -192= COSTOS DE VENTAS 840

COSTOS INDUSTRIALES DE FABRICACIÓN

+ Mano de obra indirecta 140+ Material auxiliar 30+ Material de no producción 5+ Energía 15+ Mantenimiento 40+ Desperdicios y obsoleto 70+ Gastos sociales 10+ Amortizaciones 20+ Varios 20= COSTOS INDUSTRIALES DE FABRICACIÓN 350

43

2

2CAPÍTULO

Contablemente se utilizan, generalmente, las siguientes cuentas:

ActivoBienes de cambio

Mercaderías

Productos terminados

Productos semielaborados

Materias primas

Materiales

Como cuentas del activo, Materias primas y Materiales aumentan por el Debe cuando se compran, y se acreditan cuando se las envía a Producción.

La cuenta Productos semielaborados aumenta cuando Producción recibe materias Primas, mate-riales u otros costos indirectos, y se acredita cuando los productos se terminan.

La cuenta Productos terminados se utiliza cuando, por ejemplo, los productos no están

disponibles para la venta. Por ejemplo, si el sector Ventas está ubicado en un lugar muy alejado de la fábrica, sino puede utilizarse directamente la cuenta Mercaderías.

También se pueden utilizar, momentáneamente, cuentas de información, pero al momento de cerrar el balance deben quedar saldadas, como por ejemplo la cuenta Mano de obra, correspondiente a costos indirectos.

45

CAPÍTULO

3Conceptos remunerativos

LEGISLACIÓN LABORAL: MARCO TEÓRICO PRÁCTICO

Si nuestro proyecto tiene una fuerte visión, que implique su permanencia y crecimiento en el tiempo, necesitaremos de recursos humanos para llevarlo a cabo.

Quizás no alcance solamente con el trabajo de sus fundadores, seguramente deberemos recurrir a la contratación de personal. En esta instancia necesitamos recurrir a las leyes, normas y/o regla-mentaciones establecidas en La Ley de Contrato de Trabajo (Ley 20.744 y sus modificatorias), todo aquello dictaminado por la AFIP (Administración Federal de Ingresos Públicos), el Ministerio de Trabajo, ANSES, y sindicatos.

Todos los empleados deben percibir por su trabajo una remuneración.

Por Caloi

Conceptos remunerativos3

46

Conceptos remunerativosLa Ley de Contrato de Trabajo estipula las condiciones en que se realizan las contrataciones de trabajadores en la República Argentina. En su artículo 103 define el concepto de remuneración:

A los fines de esta ley, se entiende por remuneración la contraprestación que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración no podrá ser inferior al salario mínimo vital. El empleador debe al trabajador la remuneración, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquel.

Se considera remuneración, a los fines del Sistema Integrado de Jubilaciones y Pensiones (SIJP), ley 24.241 y modificatorias, a todo ingreso que percibiere el afiliado en dinero o en especie susceptible de apreciación pecuniaria, en retribución o compensación o con motivo de su actividad personal, en concepto de:

Sueldo.

Sueldo anual complementario (SAC) o aguinaldo.

Salario.

Honorarios.

Comisiones.

Participación en las ganancias.

Habilitación.

Propinas.

Gratificaciones y suplementos adicionales que tengan el carácter de habituales y regulares.

Viáticos y gastos de representación, excepto en la parte efectivamente gastada y acreditada por medio de comprobantes.

Por Quino

... Y ENTONCES EL DIRECTORIO PONE UNA SEMILLITA EN LA BARRIGUITA DE LA EMPRESA Y DESPUÉS DE MUUUCHOS MESES NACE UN

AUMENTO CHIQUITIIIITO, CHIQUITIIIIIIITO

Las remuneraciones están relacionadas “con el con-cepto de contraprestación por la puesta a disposición de la fuerza de trabajo”, o mejor dicho “siempre que una persona física se obligue a realizar actos, ejecutar obras o prestar servicios en favor de la otra y bajo la dependencia de esta, durante un período determinado o indeterminado de tiempo, mediante el pago de una remuneración. Sus cláusulas, en cuanto a la forma y condiciones de la prestación, quedan sometidas a las disposiciones de orden público, los estatutos, las con-venciones colectivas o los laudos con fuerza de tales y los usos y costumbres. Por realizar actos, ejecutar obras, o prestar servicios a las órdenes del empleador. Habrá contrato de trabajo, cualquiera sea su forma o denominación.”

Dicha remuneración no podrá ser inferior al salario mínimo vital.

47

3

3CAPÍTULO

Conceptos clave

Salario Mínimo Vital y Móvil

De acuerdo a Ley de Contrato de Trabajo, el Salario Mínimo Vital y Móvil se define como “la menor remuneración que debe percibir en efectivo el trabajador sin cargas de familia, en su jornada legal de trabajo, de modo que le asegure alimentación adecuada, vivienda digna, educación, vestuario, asistencia sanitaria, transporte y esparcimiento, vacaciones y previsión”.

Como se dijo antes, el empleador debe al trabajador la remuneración, aunque este no preste ser-vicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquel. Esto significa que si un trabajador se presenta en su lugar de trabajo y, por algún motivo ajeno a él, no puede trabajar (por ejemplo si un persona maneja exclusivamente una máquina y esta no funciona) le corresponde igualmente percibir su remuneración, pero debe permanecer en la empresa.

Los conceptos remunerativos reúnen las siguientes características:

Se computan para el cálculo del Sueldo Anual Complementario.

Son embargables, es decir, se toman en cuenta para el cálculo de las retenciones por embargos comunes o alimentarios.

Se computan para el cálculo de las indemnizaciones.

Se computan para el cálculo de los Promedios de Remuneraciones Variables (PRV), por ejemplo para el pago de licencias.

Son imponibles para el impuesto a las ganancias.

El trabajador debe realizar aportes y el empleador contribuciones a la seguridad social.

Los aportes y las contribuciones no se consideran remuneración, por lo tanto no pueden ser grava-dos por impuestos o retenciones destinadas a fondos jubilatorios, sindicales o cobertura de obra social (ley 24.241 y modificatorias). Estos son:

AportesSon las retenciones obligatorias rea-lizadas por el empleador en cada liquidación de sueldo de sus traba-jadores. Los mismos son destinados a la Seguri

proyectos organizacionales · 2020. 6. 16. · proyectos mixtos: involucran a distintas...

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