UNIVERSIDAD SAN PEDROVICERRECTORADO ACADÉMICOOficina Central de Investigación Universitaria

ANEXO A: ESQUEMA DE PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

RESOLUCIÓN DE CONSEJO UNIVERSITARIO N° -2012-USP/CU

Palabras clave:

GENERALIDAD ES

28032. Título“El factor

motivacional y el desempeño laboral de los trabajadores de Boticas InkaFarma, distrito de Chimbote, en el año 2012”

28033. Personal investigador- Sagastegui Córdoba Georgina

- Meléndez Bacon Tatiana

- - Herrera Pereda Jhon

- Flores Alvarado Jhon Martin

3. Régimen de investigación

Tema “El factor motivacional y el desempeño laboral de los trabajadores de Boticas InkaFarma, distrito de Chimbote, en el año 2012”

Especialidad Factor motivacional y desempeño laboral

Objetivo relación del factor motivacional y el desempeño laboral en boticas INKAFARMA

Método encuesta

4.2 Orientada

(universidad SAN PEDRO).

1. Unidad académica a la que pertenece el ProyectoFacultad: ciencias contables y administrativas Sede: CHIMBOTE Universidad San Pedro

2. Localidad e Institución donde se ejecutará el Proyecto de InvestigaciónLocalidad: ChimboteInstitución: Boticas Inkafarma

3. Duración de la ejecución del Proyecto16 semanas

4. Horas semanales dedicadas al Proyecto de Investigación por cada investigador.– 03 horas teorias– 03 horas practicas

1. Recursos disponibles

Personal investigador: alumnos estudiantes de la USP7.1 Sagastegui Georgina7.2 Melendez Bacon Tatiana Meyling7.3 Herrera Pereda Jhon7.4 Flores Alvarado Jhon Martin7.5 Galarce Avalos Irvin Miguel

7.2 Materiales y equipos:

- Hojas bond

- Lapiceros

- Impresiones

- Copias

- Folders

- Faster

- Internet

- Movilidad

- Carnet de biblioteca

7.3 Locales:

El trabajo de investigacion se desarrollo tanto en clase como en el area practica de boticas INKAFARMA

8. Presupuesto:

       PRECIO UNITARIO

 

ITEM DESCRIPCION

UND.

CANTIDAD

TOTAL

         1.00 Bienes        1.01 Papel bond

Cant

207.00 0.10

20.70

1.02 Folder y Faster

Cant

9.00 0.70

6.30

1.03 Lapiceros

Cant

5.00 0.50

2.50

2.00 Servicios        2.01

impresiones para documentos

Cant

220.00 0.10

22.00

2.02

Pasajes Mon

9.00

20.00 180.0

e. 0

2.03

CopiasCant

110.00 0.10

11.00

2.04

servicio de internetHoras

54.00 1.00

54.00

           TOTAL 296.50

 Son: Doscientos noventa y seis y 50/10 nuevos soles      

 

9. Financiamiento:

9.1. Es financiado por el equipo investigador que consta de 4 personas.

9. Tareas del equipo de investigación- Sagastegui cordova Georgina

- Melendez Bacon Tatiana

– Herrera Pereda Jhon

– Flores AlvaradoJhon Martin

9. Línea de investigación:

VariablesDefinición operacional Dimensiones Indicadores

Ítems

Desempeño Laboral

Son los atributos individuales que presenta una persona, relacionados con la cantidad y calidad de las operaciones en el ejercicio de una tarea o función en una unidad de tiempo determinado, que define su nivel de eficacia y eficiencia laboralEs el ejercicio de la profesiónde técnico en farmacia que se

• Evaluación del desempeño.- Se puede hablar de eva-luación del desempeño como un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del gra-do de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desa-rrollan.

Pertenencia laboral

1.

Productividad 2.

Necesidad de superación

3.

Incentivo salarial por buen desempeño

4.

• Capacidades y habilidades.-

Asertividad 5.

Comunicación efectiva

6.

realizamediante la práctica de laatención directa,administración, docencia einvestigación en el áreafarmacéutica. que participan en la promoción de servicios de salud de sulocalidad y en la dispensación de

Actitud de servicio

7.

• Condiciones de trabajo.- Las condiciones de trabajo son un área interdisciplinaria relacionada con la seguridad, la salud y la calidad de vida en el empleo. También puede estudiar el impacto del empleo o su localización en comunidades cercanas, familiares, empleadores, clientes, proveedores y otras personas.

Nivel del Ambiente laboral

8.

Nivel de adecuación de las Instalaciones

9.

Nivel de Condiciones físico-ambientales 1

0.

• Equilibrio emocional.- Nace con la voluntad de promover, apoyar y difundir la educación emocional en todos los ámbitos de la sociedad.

Relaciones interpersonales 1

1.

Problemas externos12.

Relaciones con el cliente

13.

• Promoción.- La promoción es el conjunto de actividades, técnicas y métodos que se utilizan para lograr objetivos específicos, como informar, persuadir o recordar al público objetivo, acerca de los productos y/o servicios que se comercializa.

Nº de actividades para la Promoción de buen servicio

14.

Nº de prácticas que generen actitudes saludables

15.

VariableDefinición Operacional Dimensiones Indicadores

Ítems

PerfilMotivacional

Es un sistema integrado por diversos procesos (intelectual, fisiológico, psicológico) que está influenciado por factores externos(anhelos, impulsos, deseos); lo que conlleva a la satisfacción de necesidades y determina un tipo de comportamiento en el cual la administración juega un papel muy importante; ya que influirá en dicho comportamiento para lograr que las personas alcancen las metas propuestas

Procesos racionales.- Un problema que existe cuando hay una discrepancia entre un estado de asuntos existentes y uno deseado.

Nivel de Coeficiente intelectual

16.

Nivel de Memoria17.

Frecuencia de Tipo de Pensamientos

18.

Procesos emocionales.- ‘conecta’, a través de su personal, con las necesidades de los ciudadanos, los escucha, resuelve problemas, les simplifica la vida y se adapta a la sociedad (cambiante) de una forma sostenida y continuada.

Nivel de Coeficiente emocional

19.

Nivel de Intimidad laboral

20.

21.

• Necesidades Humanas.- Definidas estas necesidades como carencias que requieren ser cubiertas por el hombre. Pero, ¿qué tipo de

Nivel Satisfacción laboral

22.

hombre?. Se postula que se pretende a un hombre con derechos y obligaciones, los cuales cumplirá cuando esté preparado para ejercer su calidad de ser creativo. Es posible desarrollar esta creatividad en la medida que se hayan resuelto las necesidades básicas (e incluso sus aspiraciones).

Nivel de Complementación personal

23.

Nivel de Seguridad en el trabajo

24.

•Comportamiento individual.- es un reflejo del entorno social que rodea a las personas. Estas a la vez, influyen en éste, imprimiéndole su sello personal, es decir, su manera individual de comportarse ante las diferentes actividades de la vida cotidiana.

Nivel de capacidad en la Toma de decisiones

25.

Nivel de Liderazgo en el trabajo

26.

Nivel de Desenvolvimiento en la empresa

27.

Metas personales.- Las metas personales son aquellas que vamos a cumplir si o si en esta vida. Son aquellas que dan sentido a nuestra existencia y que le otorgan valor

verificación de las meta del trabajador alcanzadas

28.

Satisfacción de acciones o deseos

29.

Nivel de Determinación del trabajador en el logro de metas

30.

9. Resumen del Proyecto:

(Expresar una breve descripción del estudio a realizar en un máximo de 15 líneas. Debiendo incluir problema, objetivos, justificación, resultados esperados, entre otros.)

10. Cronograma:

ACTIVIDAD

MESESabril

mayo

junio

ES 1 2 3 4 1 2 4 1 2 3 4

diseño del proyecto x

recopilación de datos x

clasificación de fuentes bibliográficas x

revisión y aprobación del proyecto x

recolección de datos x

procesamiento y análisis de datos x

discusión de resultados x

redacción de borrador del informe x

presentación y aprobación del informe                 x  

PLAN DE INVESTIGACIÓN

1. Antecedentes y fundamentación científica

1. FACTOR MOTIVACIONAL DEL TRABAJADOR

Motivo. Aquello que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este impulso a actuar puede provocarlo un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. Motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo.

El comportamiento humano es dinámico por: a) El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento, que se origina en estímulos internos o externos; b) El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad, está dirigido u orientado hacia algún objetivo; y, c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, que indica los motivos del comportamiento.

1.1. La naturaleza compleja del hombre

Chiavenato Idalberto1En una empresa el comportamiento de las personas es complejo, depende de factores internos (derivados de las características de personalidad: capacidad de aprendizaje, de motivación, de percepción del ambiente externo e interno, de actitudes, de emociones, de valores, etc.) y externos (derivados de las características empresariales: sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de las políticas, de la cohesión grupal existente, etc.)

1.1.1. Ciclo motivacional

Chiavenato Idalberto 2El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, que lleva al individuo. A desarrollar un comportamiento o acción capaz

De descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la

necesidad y por ende descargará la tensión provocada por aquélla. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o

1Chiavenato Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf

2Chiavenato Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag2

inconformidad. En otras ocasiones, la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse.

La motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y satisfacción de necesidades, a medida que van apareciendo

1.1.2. Teorías sobre motivación

1.1.2.1. La jerarquía de las necesidades (Maslow) . Jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el predominio de su comportamiento:

Necesidades fisiológicas. Son las necesidades innatas como alimentación, sueño y reposo, abrigo. También se denominan necesidades biológicas o básicas. Su principal característica es la premura: cuando alguna de ellas no puede satisfacerse, domina la dirección del comportamiento de la persona. Necesidades de seguridad. Segundo nivel de necesidades humanas. Llevan a que la persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto. Necesidades sociales. Relacionadas con la vida del individuo en sociedad. Necesidades de asociación, participación, aceptación por parte de los colegas, amistad, afecto y amor. Surgen cuando las necesidades (fisiológicos y de seguridad) se hallan relativamente satisfechas. Necesidades de autoestima. Relacionadas con la manera como se ve y evalúa la persona. Incluyen la seguridad en sí mismo, la confianza en sí mismo, la necesidad de aprobación y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputación y consideración. Necesidades de autorrealización. Son las necesidades humanas más elevadas. Esta tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez más y llegar a realizar todas las potencialidades humanas de la persona. En tanto que las 4 necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas externas a la persona, las necesidades de autorrealización sólo pueden satisfacerse mediante recompensas intrínsecas realización del potencial, utilización plena de los talentos individuo., etc.

Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuo. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, tienen que ver con su conservación personal. Los niveles más elevados de necesidades sólo surgen cuando los niveles más bajos han sido alcanzados por el individuo. Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo. Si alguna de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo período, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las más elevadas. Los niveles más bajos de necesidades tienen relativamente poco efecto en la motivación cuando el patrón de vida es elevado.

1.1.2.2. Teoría de los dos factores (Herzberg) .

Chiavenato Idalberto 3Basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. La motivación de las personas depende de dos factores:

a) Factores higiénicos . Son las condiciones que rodean al individuo. cuando trabaja. Se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales. Incluyen: Condiciones de trabajo y comodidad; políticas de la empresa y de la administración; relaciones con el supervisor; competencia técnica del supervisor; salarios; estabilidad en el cargo; relaciones con los colegas. Estos factores constituyen el contexto del cargo.

b) Factores motivacionales . Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí. Incluyen: delegación de la responsabilidad; libertad de decidir cómo realizar un trabajo; ascensos; utilización plena de las habilidades personales; formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos; simplificación del cargo (llevada a cabo por quien lo desempeña); ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).

Síntesis. La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo (factores motivadores). Por otro lado, la insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto en general del cargo (factores higiénicos).

1.1.2.3. Modelo situacional de motivación (Vroom) .

Chiavenato Idalberto 4Se refiere únicamente a la motivación para producir. Los factores que determinan en cada individuo la motivación para producir son:

a) los objetivos individuales.

b) la relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos particulares.

c) la capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad.

Propone un modelo de expectativa de la motivación basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines). El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan una

3Chiavenato Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag3

4Chiavenato Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag3

cadena de relaciones entre medios y fines. La relación causal entre resultado intermedio y resultado final se denomina instrumentalidad.

1.1.2.4. Teoría de la expectativa (Lawler) .

El dinero puede motivar no sólo el desempeño, sino también el compañerismo y la dedicación. Verificó que el escaso poder de motivación que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de él han hecho la mayor parte de las organizaciones. Para las personas el dinero es un medio, no un fin; un medio para satisfacer sus necesidades.

1.1.3. Clima organizacional

Chiavenato Idalberto 5El concepto de motivación conduce al de clima organizacional (en el nivel organizacional). Los seres humanos están obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación. La adaptación varía de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro.

Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad.

El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organización y que influye en su comportamiento. Es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades.

1.2. Comunicación

1.2.1. Comportamiento humano en las organizaciones

El comportamiento de las personas presenta las siguientes características:

9 El hombre es proactivo. Está orientado hacia la actividad, hacia la satisfacción de sus necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones.

5Chiavenato Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag4

10 El hombre es social. Participar en organización. lo lleva a desarrollarse en compañía de otras personas o con algunos grupos, en los cuales busca mantener su identidad y su bienestar psicológicos.

11 El hombre tiene necesidades diversas. Los seres humanos se encuentran motivados por una gran variedad de necesidades.12 El hombre percibe y evalúa. Selecciona los datos, los evalúa en función de sus propias experiencias y de acuerdo con sus propias necesidades y valores.13 El hombre piensa y elige. Los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta para luchar con los estímulos con los cuales se enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales.14 El hombre posee capacidad limitada de respuesta. las características personales son limitadas. La capacidad de respuesta está dada en función de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisición). Tanto la capacidad intelectual como la física están sujetas a limitaciones.

En función de esas características del comportamiento humano, nace el concepto de hombre complejo.

1.3. Concepto de hombre complejo

Chiavenato Idalberto 6El individuo se concibe como un sistema de necesidades biológicas, de motivos psicológicos, de valores y de percepciones: un sistema individuo. El concepto de hombre complejo presupone que, los individuos están motivados por un deseo de utilizar sus habilidades para solucionar los problemas que afrontan o para dominarlos, o, en otros términos por dominar el mundo externo.

Los diversos sistemas individuales se desarrollan de acuerdo con patrones diferentes de percepción de valores y de motivos. La percepción que una persona tiene en una situación particular está influida por sus valores y motivos.

Los sistemas individuales no son estáticos, sino que se desarrollan constantemente en la medida en que los problemas que enfrentan les proporcionan nuevas experiencias.

6Chiavenato Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag6

2. DESEMPEÑO LABORAL DEL TRABAJADOR

2.1. Conceptos básicos

Chiavenato Idalberto15En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que él tiene del papel que debe desempeñar.

La evaluación del desempeño es una sistémica apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.

Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa, etc.

La percepción de los empresarios en torno al desempeño laboral de mujeres y hombres, y, en especial, a las supuestas diferencias de productividad y costos a ellos asociados, son factores que inciden en gran medida en las posibilidades de acceso de trabajadores de uno y otro sexo al empleo, así como en sus condiciones de trabajo (remuneraciones y posibilidades de capacitación y promoción, entre otras). En esa medida, son elementos que pueden facilitar u obstaculizar la inserción laboral de diferentes grupos de trabajadores. En lo que se refiere a las mujeres, parte importante de estos obstáculos son derivados de una visión empresarial que es, bajo muchos aspectos, poco favorable a esa inserción.

2.2. Responsabilidad por la evaluación de desempeño

Chiavenato Idalberto 16Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política desarrollada en materia de recursos humanos.

1515 Chiavenato Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag5

2.2.1. El gerente

Existe una rígida centralización la mayor parte de las veces, la evaluación de desempeño es responsabilidad de línea y función de staff con la ayuda de la dependencia de administración de recursos humanos. Quien evalúa al personal es el propio jefe, el staff de la dependencia de recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompaña y controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De ésta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea, en tanto que la dependencia de administración de recurso humano mantiene su autoridad de staff.

2.2.2. El empleado

Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados, la responsabilidad por la evaluación de desempeño está totalmente descentralizada. Este tipo de evaluación es poco común porque sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluación sin subjetivismo ni distorsiones personales.

El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su supervisor y conjuntamente analizan los resultados, las cosas que deben mejorarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse.

La evaluación de desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo, porque:

a) puede haber heterogeneidad de objetivos.b) los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse.c) los puntos de vista de los empleados difícilmente coincidan con los del supervisor.d) los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales.

2.2.3. Comité de evaluación

Es el sistema más utilizado, existe centralización en lo que corresponde al proyecto, a la construcción y a la implementación del sistema, y relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución. La evaluación de desempeño se asigna a una comisión

1616 Chiavenato Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag6

especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversos departamentos. En este caso, la evaluación es colectiva, y cada miembro tendrá igual participación y responsabilidad en los juicios.

Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes participan de todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios y de la atención de los patrones. Los miembros transitorios, que participan sólo de los juicios acerca de los empelados ligados directa o indirectamente a su área de desempeño, tienen el papel de proveer información de los evaluados y proceder al juicio y a la evaluación.

La evaluación del desempeño deberá hacerla inicialmente el supervisor directo, quien sólo más tarde la presentará y discutirá con la comisión.

Con el paso del tiempo, los miembros permanentes obtendrán conocimiento de los recursos humanos disponibles y de los evaluadores, y podrán colaborar para el perfeccionamiento de las técnicas y dirigir a los evaluadores hacia una concepción coherente y univoca.

2.3. Objetivos de la evaluación de desempeño

Chiavenato Idalberto17 La evaluación de desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el evaluado que es el mayor interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado.

En la mayoría de las organizaciones, la evaluación de desempeño tiene dos propósitos principales:

a) justificar la acción salarial recomendada por el supervisor.b) buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño del subordinado, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación.

1717 Chiavenato Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag6

La evaluación de desempeño no es por sí misma un fin, sino una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo básico, la evaluación de desempeño intenta alcanzar diversos objetivos intermedios:

11. adecuación del individuo al cargo.12. Entrenamiento.13. Promociones.14. incentivo salarial por buen desempeño.15. mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado.16. auto perfeccionamiento del empleado.17. informaciones básicas para la investigación de recursos humanos.18. estimación del potencial de desarrollo de los recursos humanos.19. estímulo a la mayor productividad.20. oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeño de la empresa.21. retroalimentación de información al propio individuo evaluado.22. otras decisiones de personal, como transferencias, etc.

2.3.1. Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño

1. Permitir condiciones de medición del potencial humano.2. Convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente.3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los individuales.

2.3.2. Beneficios de la evaluación del desempeño

Chiavenato Idalberto 18Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la comunidad.

Beneficios para el jefe

1. Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, contando con un sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad.2. Proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados.3. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación, y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su comportamiento.

1818 Chiavenato Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag7

2.3.3. Beneficios para el subordinado

1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus funcionarios.2. Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.3. Saber qué medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeño, y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta.4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su desarrollo y su autocontrol.

2.3.4. Beneficios para la empresa

Chiavenato Idalberto 19está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promoción.

2.4. Métodos tradicionales de evaluación del desempeño

La evaluación de desempeño humano puede hacerse mediante técnicas que pueden variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, según los niveles o las áreas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluación de desempeño humano sirve a determinados objetivos trazados con base a una política de recursos humanos.

Hay varios métodos, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación de desempeño, como también estructurar cada uno de estos en un método diferente, adecuado al tipo y las características de los evaluados y al nivel y las características de los evaluadores.

Para que sean eficaces, las evaluaciones de desempeño deben basarse en los resultados de las actividades del hombre en el trabajo, y no sólo en las características de su personalidad.

1919 Chiavenato Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag7

2.4.1. Método de las escalas gráficas

Chiavenato Idalberto 20Es el método más simple y el más utilizado, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad.

2.4.1.1. Características del método

Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, y las columnas representan los grados de variación de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. En este factor se dimensiona un desempeño que va desde el débil o insatisfactorio hasta el óptimo o muy satisfactorio.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribuciones de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan puntos con relación a su importancia en la evaluación. Una vez hecha la evaluación se cuenta los puntos obtenidos por los empleados

2.4.1.2. Ventajas del método de las escalas gráficas

a) Brinda un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación simple;b) posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación;c) exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.

2.4.1.3. Desventajas del método de las escalas gráficas

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores; tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones; requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores.

2020 Chiavenato Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag7

2.4.2. Método de elección forzada

Chiavenato Idalberto 21Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de desempeño individual. En cada bloque de frases el evaluador debe escoger sólo una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado.

Hay dos formas de composición:

11. se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste y, luego, la que menos se ajuste al desempeño del evaluado.12. se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste al desempeño del evaluado.

La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias personales.

Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación.

2.4.2.1. Ventajas del método de elección forzada

- Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales;- su aplicación es simple y no requiere preparación extensa o sofisticada.

2.4.2.2. Desventajas del método de elección forzada

Su elaboración e implementación son complejas;

2121 Chiavenato Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag8

discrimina los empleados buenos, medios y débiles sin dar mayor información; cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de información acerca de las necesidades de entrenamiento, etc.; deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

2.4.3. Método de investigación de campo

Chiavenato Idalberto 22Está desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con un supervisor inmediato, mediante el cual se evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y de situaciones. Es un método de evaluación más amplio ya que permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. También permite acompañar el desempeño del empleado de manera mucha más dinámica que otros métodos.

2.4.3.1. Características del método de investigación de campo

La evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.

2.4.3.2. Ventajas del método de investigación de campo

- Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor la visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos;- el especialista en evaluación proporciona al supervisor una asesoría y entrenamiento en evaluación de personal;- permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas;- permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcional mejoramiento del desempeño;- permite un acoplamiento con las distintas áreas de administración de recursos humanos;- acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal;- es el método más completo de evaluación.

2222 Chiavenato Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag9

2.4.3.3. Desventajas del método de investigación de campo

3 Tiene elevado costo operacional;4 hay retardo en el procesamiento.

2.4.4. Método de incidentes críticos

2.4.4.1. Características del método de incidentes críticos

Chiavenato Idalberto 23El método no se preocupa de las características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica sistémica mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos positivos

Y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados.

Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos deben corregirse y eliminarse.

2.4.5. Método de comparación por pares

Compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquel que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada hoja del formulario está ocupada por un factor de evaluación de desempeño. Resulta una clasificación final con relación al factor de desempeño.

2.4.6. Métodos de frases descriptivas

2323 Chiavenato Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag9

Es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no exige obligatoriedad en la elección de las frases. El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el desempeño del subordinado y aquella que demuestran el opuesto de su desempeño.

2.4.7. Método de autoevaluación

Se le pide al empleado que haga un análisis sincero de sus propias características de desempeño.

2.4.8. Método de evaluación de resultados

Chiavenato Idalberto 24Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y se basa en una comparación periódica entre los resultados asignados para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y débiles del funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo período. Es un método práctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y los puntos de vista del supervisor con respecto a la evaluación de desempeño.

2.4.9. Métodos mixtos

Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurran a una combinación de métodos en la composición de modelos de evaluación de desempeño.

2424 Chiavenato Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag9

3. FACTOR MOTIVACIONAL Y DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES

Chiavenato Idalberto 25En todos los ámbitos de la existencia humana interviene la motivación como mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas, ya que representa un fenómeno humano universal de gran trascendencia para los individuos y la sociedad, es un tema de interés para todos porque puede ser utilizada por los administradores de recursos humanos, el psicólogo, el filósofo, el educador, etc.

La motivación es de importancia para cualquier área, si se aplica en el ámbito laboral se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor desempeño en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y disfruta de atender a sus clientes, si eso no es posible, al menos lo intentará. La motivación consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño, se puede mencionar que las culturas positivas las construyen las personas, por tal motivo se debe pensar ¿qué puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos?, de tal forma que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios.

La motivación es un elemento importante del comportamiento organizacional, que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador, permitiéndole sentirse mejor respecto a lo que hace y estimulándolo a que trabaje más para el logro de los objetivos que interesan a la organización.

Por tal razón, una evaluación del desempeño trae beneficios tanto al que lo realiza como al que se le aplica. Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fortalezas y debilidades, tomar medidas correctivas, establecer una comunicación más fluida y directa con los mismos para mejorar su desarrollo en la labor que se está realizando.

Y lo más importante, se mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las oportunidades para los subordinados.

3.1. Factores de motivación y su relación con el desempeño laboral

2525 Chiavenato en Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag9

Chiavenato Idalberto 26En casi todas las teorías contemporáneas de la motivación se reconoce que los empleos no son homogéneos, todos tienen diferentes necesidades, también difieren en términos de actitudes, personalidad y otras importantes variables individuales.Es preciso que los empleados perciban que las recompensas o resultados son proporcionales a los insumos invertidos. José Rodríguez (2001); manifiesta que en el sistema de recompensa se deberá ponderar probablemente los insumos en diferentes formas para encontrar las recompensas adecuadas para cada puesto de trabajo. Se dice que el incentivo más poderoso que pueden utilizar los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato.Los gerentes tendrán que usar sus conocimientos de las diferencias entre los empleados, para poder individualizar las recompensas, en virtud de que los empleados tienen necesidades diferentes, lo que sirve de reforzador con uno de ellos, puede ser inútil con otro, esto hace que las personas se den cuenta que se aprecia sus aportaciones, mencionamos algunas de las recompensas que se usan: el monto de paga, promociones, autonomía, establecimiento de metas y en la toma de decisiones.Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que sean justas y valoradas: En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas.Se le considera como un reforzador universal, probablemente uno de los pocos que tiene ese carácter de universalidad; con él se pueden adquirir diversos tipos de refuerzos, se puede acumular previendo necesidades futuras o usarse para producir más dinero. La gente no trabaja por el dinero en sí mismo, que es un papel sin valor intrínseco; trabaja porque el dinero es un medio para obtener cosas. Sin embargo el dinero no es la única fuente de motivación en el trabajo.Chiavenato Idalberto

27Aunque en los últimos años los beneficios cobraron mayor trascendencia, para Koontz y Werhrich (1999) el salario básico sigue siendo el factor más importante de motivación: "Hay teorías que sostienen que el sueldo no motiva. Esto no es así. Es verdad que cuando uno se levanta a la mañana no lo hace pensando en la plata."Una compensación inteligente debería incluir salario fijo y variable, beneficios, buen ambiente de trabajo y nombre y mística de la empresa", dice Koontz "El escenario de cinco años a esta parte en materia de compensaciones y beneficios cambió mucho -continúa-. Antes los empleados reclamaban mejores sueldos. Hoy los reclamos pasan por no recortar salarios o mantener la fuente de trabajo."En este contexto, entonces, es necesario cambiar las reglas del juego. "Hay que desarrollar una administración de remuneración inteligente. Ya que hay poco para repartir, al menos que esté bien administrado. Por eso, hoy más que nunca, se debe componer un programa a medida de cada persona", recomienda Koontz.Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que

2626 Chiavenato en Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag9

2727 Chiavenato en Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag10

se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa o incentivos que podrían ser realmente apreciadas por el personal, pueden concederse en otras especies. Muchas compañías llevan a cabo programas de reconocimiento de méritos, en el curso de los cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso días especiales de vacaciones con goce de sueldo, tiempo libre, banquetes, excursiones, asistencia a seminarios o eventos de capacitación pagados etc.Como síntesis podría decirse que lo más importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el trabajador.Se debe mencionar también El dinero (salario) es un incentivo complejo, uno de los motivos importantes por los cuales trabaja la mayoría de las personas, que tiene significado distinto para las personas.Para el individuo que está en desventaja económica, significa preverse de alimento, abrigo, etc., para el acaudalado, significa el poder y prestigio. Debido a este significado, no puede suponerse que un aumento de dinero dará como resultado mayor productividad y satisfacción en el trabajo.Debe considerarse también como factor de motivación la Capacitación del Personal: La necesidad de capacitación (sinónimo de entrenamiento) surge de los rápidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresasDebe basarse en el análisis de necesidades que parta de una comparación del desempeño y la conducta actual con la conducta y desempeño que se desean. El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.Ésta repercute en el individuo de diferentes maneras: Eleva su nivel de vida ya que puede mejorar sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. También eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado. Las actividades de capacitación de desarrollo no solo deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implantados también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo. La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organización.

Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones:9. Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.10. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.11. Crea mejor imagen.

12. Mejora la relación jefes-subordinados.13. Se promueve la comunicación a toda la organización.14. Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.15. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.16. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.17. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.18. Cómo beneficia la capacitación al personal:19. Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.20. Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.21. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.22. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.23. Sube el nivel de satisfacción con el puesto.24. Permite el logro de metas individuales.25. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.26. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.Solana (1973) afirma que cualquier interacción de dos o más personas, la cual no se da solo en la organización sino en todas partes. Las Relaciones Humanas crean y mantienen entre los individuos relaciones cordiales, vínculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. El buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los subordinados. Así el problema de la convivencia se reduce a los términos del respeto recíproco que es uno de los engranajes esenciales de las Relaciones HumanasChiavenato Idalberto 28Todo este mecanismo se torna más viable cuando mayor es el grado de cultura general de las partes, por eso es importante que la empresa propicie la cultura organizacional de sus integrantes, la que estará constituida por una serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazados dentro de la organización y que permitirá contar con un material más humano y más rico.Los hombres trabajan porque se sienten bien con sus compañeros de trabajo, con los supervisores y los jefes. El grupo de trabajo, que comienza siendo un medio para un fin, se convierte con el paso del tiempo en un fin en sí mismo; la persona va a trabajar porque es importante estar en una compañía de sus colegas, haciendo lo mismo que ellos hacen, disfrutando de su mismo estatus, teniendo sus mismos intereses, actitudes y obligaciones.Se considera también que aumenta la motivación el Alentar la participación, colaboración y la interacción social (relaciones interpersonales). Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo jefes o supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores. Las personas tratan de satisfacer parte de sus necesidades, colaborando con otros, las investigaciones han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza, cuando las personas son libres para elegir las personas con las que desea trabajar.También el Proporcionar las condiciones físicas, ambientales, materias primas, las instalaciones y el ambiente general de una organización pueden influir grandemente en la actitud y energía de los empleados. ¿Está montada la organización de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la cooperación y la colaboración? La mayoría de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El

2828 Chiavenato en Idalberto (2009): Texto en línea, 07/05/11, disponible http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag10

lugar de trabajo debe ser un sitio cómodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.En la actualidad la Organización Internacional del Trabajo, según Palomino Antonio (2000), viene difundiendo mundialmente el gran aporte de las buenas condiciones físico-ambientales de trabajo sobre la productividad. Expone también, cómo empleados que trabajan dentro de adecuadas condiciones y bajo principios

Y diseños ergonómicos mejoran su nivel motivacional e identificación con su empresa.

Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes físicos que no sean peligrosos e incómodos. La temperatura, la luz, el ruido, y otros factores ambientales no deberían estar tampoco en el extremo, en instalaciones limpias y más o menos modernas, con herramientas y equipos adecuados que permitan realizar un desempeño eficaz y de acuerdo a las necesidades requeridas.

2.- Justificación de la investigaciónLa presente investigación realizara aportes al área del conocimiento, ya que analizaremos la

relación entre las variables motivación y desempeño laboral y así ayudara a afirmar la teoría

establecida. Loa resultados de estudio nos ayudara a crear políticas para que la empresa

mejore el perfil motivacional de los trabajadores y por ende la atención a los clientes. Además

este estudio puede servir de modelo para diversas organizaciones que confronten la misma

problemática; ya que en la actualidad se está tomando de manera prioritaria al cliente tanto

interno como externo. Las empresas están realizando diversas investigaciones para mejorar el

desempeño laboral de sus trabajadores y por ende brindar un mejor servicio de atención al

cliente. Al mismo tiempo, este estudio nos ayudara a ampliar nuestros conocimientos sobre

motivación y desempeño laboral; así como su aplicación en las diversas organizaciones y su

implicancia en el servicio de atención al cliente.

3.- Problema ¿Qué relación existe entre el factor motivacional y el desempeño laboral de los trabajadores de las boticas INKAFARMA, en el distrito de Chimbote, año 2012?

4. Marco referencial

Antecedentes y fundamentación científica

Actualmente se presentan diversos problemas en el sector farmacéutico debido a muchos

factores, ya que el recurso humano en dichas organizaciones no está debidamente

administrado, la mayoría de organizaciones se basan en la explotación de los trabajadores,

insistiendo en un rendimiento sostenido dejando de lado los problemas personales y

emocionales de su personal además del mal trato que a veces sufren por parte de los clientes,

ya que muchos medicamentos o productos no cubren o satisfacen las expectativas del

consumidor, en este sentido muchos países afrontan esta realidad de diferentes maneras:

En México, uno de los muchos problema que encontramos son los horarios establecidos el cual

trae consigo diversas consecuencias como el estrés de parte de los trabajadores siendo este un

factor muy importante para el desempeño de sus puestos laborales ya que terminando el día

los inventarios hechos de los medicamentos son ineficientes y trae consigo problemas en la

organización para lo cual deberían utilizar nuevas tecnologías. También conocemos el problema

que surge con las auditorías a cada farmacia ya que algunas farmacias burlan las inspecciones

del Digemid al colocar sólo un especialista químico solo por las mañanas en cada local, cuando

en realidad debe hacerlo tanto de día como de noche. Además denunciaron que los

supervisores de Casa Saba amenazan con despedir al personal que pretende integrarse al

Sitrafamex (sindicato de trabajadores de farmacias mexicanas) para hacer valer sus derechos

frente a las siguientes injusticias que a continuación mencionaremos:

Abusos contra los miembros y afiliados del sindicato, cambiándolos constantemente de local y

manipulando sus horarios de trabajo.

Los químicos hacen labor de caja y no tienen riesgo de caja.

Reciben por pasaje 1 dólar diario cuando en realidad muchos trabajadores toman más de 2

buses para ir a trabajar.

Muchos químicos tienen que sacrificar su refrigerio y quedarse hasta más horas para no afectar

las ventas comisionadas.

La mayoría de trabajadores están por contratos temporales de 3 y 6 meses por varios años y así

los manipulan con el temor de no renovarles el contrato.

En Chile se declaró que desde noviembre del 2007 algunos ejecutivos de laboratorios

propusieron a los ejecutivos de Farmacias Ahumadas alzar coordinadamente los precios para un

grupo determinado de medicamentos como solución a las quejas de algunos empleados ya que

muchos de ellos piden beneficios y reconocimientos de horas extra de trabajo. Ahora para

maximizar más sus ganancias recurrieron a un acuerdo de colusión de precios.

El gran negocio es el uso de nombres de grandes marcas a remedios con base genérica simple,

en vez de aplicar el nombre genérico que por ley se debe usar. Así venden un medicamento

inadecuado a un precio elevado obteniendo ganancias por el consumo frecuente y generalizado

en la población, dichos medicamentos no son favorables para algunos pacientes y regresan a

hacer sus quejas a la farmacia atacando a los técnicos y químicos, es evidente que Farmacias

Ahumadas usa a los su personal como escudo frente a los problemas que se les presenta.

Como es posible que una Empresa tan grande con sucursales en todo Chile contrate personal

CON NULA PRO ACTIVIDAD Y SIN CRITERIO, existiendo tanta cesantía en ese País.

5. Hipótesis

Hi.- Si el factor motivacional del trabajador es óptimo entonces habrá un buen desempeño laboral.

Ho.- Si el factor motivacional del trabajador es optimo entonces no habra un buen desempeño laboral

Ha.- Si la atencion al cliente de boticas inkafarma es rapida entonces habra un incremeto del 30 por ciento en la cartera de clientes

6.- Objetivos

OBJETIVO GENERAL:

- Conocer la relacion del factor motivacional y el desempeño laboral de los trabajadores en la botica INKAFARMA en el distrito de Chimbote año 2012

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

1. Identificar el perfil motivacional de los trabajadores de la empresa en estudio para saber dónde se sentiría mejor trabajando.

2. Descubrir incidencias en los trabajadores que disminuyan su productividad en la empresa.

3. Describir niveles de desempeño laboral.

4. Analizar si los trabajadores reciben capacitaciones y asistencia psicológica para realizar sus labores con excelencia.

7.- Metodología del trabajo

7.2.-

Tipo y Diseño de investigación

Investigación descriptiva – casual

Porque responde a diversas preguntas propuestas. También tiene como propósito evaluar la relación entre dos variables, lo que podría representarse como X - Y. (De acuerdo a la naturaleza el estudio está enmarcado dentro de la modalidad de un proyecto factible, debido a que está orientado a proporcionar solución o respuesta a problemas planteados en una determinada realidad)

7.2.- Población y muestra de estudio

La población del presente proyecto de investigación comprende a los trabajadores de

todas las sucursales de Boticas INKAFARMA de la ciudad de Chimbote, el cual es de 60

trabajadores que tomaremos como una población muestral.

POBLACIÓN MUESTRAL: 60 TRABAJADORES DE BOTICAS INKAFARMA

ENCUESTA PARA MEDIR EL FACTOR MOTIVACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL

Instrucción:

Encierre con un circulo la respuesta que mejor se adecua a su realidad

I. Sobre el “Factor motivacional del trabajador”

1.a.i.1. ¿Te encuentras a gustó en tu puesto de trabajo?

a) Si b) No c) Mas o menos

1.a.i.2. ¿Reciben y despachan medicamentos con rapidez?

a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces

1.a.i.3. ¿Por qué crees que son necesarias las evaluaciones?

a) Para diagnostico b) Para mejorar c) Para subir el desempeño

1.a.i.4. ¿Recibes comisiones por la venta de algún producto en especial?

a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces

1.a.i.5. ¿Se siente seguro de atender bien a sus clientes?

a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces

1.a.i.6. ¿La comunicación con el cliente interno y externo es cálida, precisa y oportuna según los protocolos de servicio?

a) Precisa b) Conflictiva c) Poco entendible

1.a.i.7. ¿Interactúas bien con el cliente según el servicio que solicita?

a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

1.a.i.8. ¿Trabajas en pésimas u óptimas condiciones?

a) Óptimas condiciones b) Pésimas condiciones c) Me es indiferente

1.a.i.9. ¿Tu centro laboral tiene buena tecnología?

a) Si b) No c) Está en proceso

1.a.i.10. ¿Es adecuado el clima laboral de tal manera que te incentive a trabajar en equipo, cooperando y colaborando?

a) Si b) No c) A veces

1.a.i.11. ¿Las relaciones interpersonales con el equipo de trabajo se desarrollan con respeto y cortesía?

a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces

1.a.i.12. ¿Llegas emocionalmente bien a trabajar?

a) Siempre b) A veces c) Nunca

1.a.i.13. ¿El contacto con el cliente o usuario se desarrolla en un clima de cordialidad y respeto?

a) Siempre b) A veces c) Nunca

1.a.i.14. ¿Emiten los recibos y despachos según requisiciones con total normalidad?

a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces

1.a.i.15. ¿Participan en los procedimientos para la prevención y atención de emergencias de sus clientes?

a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces

I. SOBRE EL “DESEMPEÑO LABORAL DEL TRABAJADOR”

1.a.i.16. ¿Se siente apto intelectualmente para trabajar?

a) Si b) No c) Tal vez

1.a.i.17. ¿Tiene buena memoria para recordar medicamentos en caso de no utilizar la computadora en el trabajo?

a) Si

b) No

c) Algunas veces

1.a.i.18. ¿Está realmente enfocado en sus labores, sin distracción alguna?

a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces

1.a.i.19. ¿Se siente emocionalmente apto para el cargo?

a) Si b) No c) Tal vez

1.a.i.20. ¿Tiene algún problema personal que no le motive a trabajar con normalidad?

a) Si b) Tal vez c) No

1.a.i.21. ¿Presenta alguna variación en la personalidad?

a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces

1.a.i.22. ¿Se encuentra satisfecho de trabajar en dicha entidad?

a) Si b) No c) Mas o menos

1.a.i.23. ¿Su salario le ayuda a complementar sus necesidades?

a) Totalmente b) Nada c) En parte

1.a.i.24. ¿Siente estabilidad laboral trabajando aquí?

a) Si b) No

1.a.i.25. ¿Tiene iniciativa al momento de realizar sus actividades laborales?

a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces

1.a.i.26. ¿Cree usted que es un modelo a seguir para sus compañeros?

a) Si b) No

1.a.i.27. ¿Estás lo suficientemente motivado para que tu desenvolvimiento sea el adecuado?

a) Si b) No c) En parte

1.a.i.28. ¿Has verificado el cumplimiento de tus metas, o que apunte hacia donde pretendes llegar?

a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces

1.a.i.29. ¿realizas acciones que hacen que verifiques tus metas?

a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces

1.a.i.30. ¿Está motivado a actuar y tomar decisiones inteligentes?

Siempre b) A veces c) Nunca

7.3.- Técnicas, instrumentos, fuentes e informantes7

- Las técnicas son procedimientos sistematizados y operativos, que sirven para la solución de

problemas prácticos:

- El cuestionario: es un instrumento constituido por un conjunto de preguntas sistemáticamente

elaboradas, que se formula al encuestado o entrevistado, con el propósito de obtener datos

variables considerados en el estudio.

- Los instrumentos son medios para la recolección de datos y pueden ser: cuestionarios,

- La observación directa: Además debe mencionarse que la observación fue de tipo participante debido a que la investigadora forma parte de la comunidad objeto de estudio. La observación aplicada en este trabajo de grado permitió la búsqueda de los datos necesarios que conllevaran a resolver la situación planteada.

- La encuesta

La técnica de la encuesta cuyo objeto es de interactuar de forma directa con el recurso humano

de la institución, para obtener opiniones importantes. La utilización de esta técnica se

materializó a través de un cuestionario, elaborado a fin de recoger la información para la

presentación de la investigación. En este caso, se utilizó un cuestionario, de donde a través de

este instrumento se pretende demostrar la validez y la realidad de la situación planteada.

Muchas veces los estudios de investigación se complementan con la aplicación de un

cuestionario o encuesta.

Este método es menos costoso que la observación directa y puede cubrir áreas que no se

pueden someter a observación directa, como son la toma de conciencia, las actitudes y las

intenciones.

La mayor desventaja es que las respuestas pueden ser imprecisas o no ser sinceras o

influenciada por la corriente del pensamiento de moda.

7Namakforoosh (2002).Metodología de la Investigación Científica. Editorial Limusa. Edición 2º. Pp. 70-72-73

- Encuesta muestral: Aplicada a una parte de la población en estudio.

- Las fuentes: Son documentos de donde se extrae información.

Los informantes son aquellas personas de las que se extrae información que nos permite

conocer el fenómeno o variable en estudio.

- FUENTES PRIMARIAS: son cuando los datos son obtenidos de la(s) personas la cuales son

objeto de estudio.

8.-Procesamiento y análisis de la información

Técnicas de procesamiento y análisis de datos

Primero vaciaremos los resultados de nuestra encuesta.

Realizaremos una tabulación en SPSS18. Luego haremos una tabla de frecuencia,

basada en la encuesta.

Después se harán los gráficos donde muestren resultados referentes a nuestra

problemática.

9.- Referencias bibliográficas

Abad, R. (2005) ¿Cómo evitar la fuga de los mejores empleados? Pg. 181

Albert, K. (Ed) (1986). Manual del Administrador de Empresas: Soluciones Prácticas. Pg. 235

Aparicio, T. (2005). La Insatisfacción Laboral. Pg. 255

Bedodo, V. y Giglio, C. (2006). Motivación laboral y compensaciones Pg. 185

Santiago, Chile. Correo, R (2005). La mejora económica abre paso al salario emocional en la empresa. Pg. 210

Davis, K. y Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. Pg. 185

Alberto Hurtado, “Responsabilidad Social Corporativa”, volumen I Pg. 210

Teixidó, Reinclina Chavarri, “Responsabilidad Social 12 Casos Empresariales en Chile” Pg. 186

Andrea Castro. PROhumana 2002. “Indicadores Acción Empresarial de Responsabilidad Social Corporativa”.

WEBGRAFIA:

http://elcomercio.pe/economia/744714/noticia-guerra-sin-cuartel-empresas-farmaceuticas- se-enfrentan

http://www.cybertesis.cl/tesis/uchile/2008/maldonado_p/html/index-frames.html

http://www.ilustrados.com/documentos/ma-efiorgsalud.pdf

http://www.cybertesis.uchile.cl/tesis/uchile/2009/cs-rocco_m/html/index-frames.html

http://www.cybertesis.cl/tesis/uchile/2007/tapia_m/html/index-frames.html

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