Proyecto CEPAL/GTZ «Políticas laborales con enfoque de género»

UNIDAD MUJER Y DESARROLLO

«DEMANDAS DE CAPACITACIÓN Y EDUCACION EN EL SECTOR

FINANCIERO. SESGOS DE GÉNERO Y COMPETENCIAS LABORALES»

Dra. Mariela Quiñones Costa Rica, 2005

Mercado de trabajo tradicional

Masculinizado recién egresados del 2º

ciclo de enseñanza y aún con 1º ciclo, y un reducido número de diplomados o personal especializado contratado

conocimientos básicos amplios acompañados de sistemas de aprendizaje en el puesto

Carreras construidas sobre la expectativa de estabilidad y larga duración del empleo

Acceso al retiro por alcanzar la edad jubilatoria

Fuerte arraigo geográfico

Mercado de trabajo actual

Normalización de la presencia de la mujer

Exigencias de 2º ciclo de enseñanza completo, estudio universitarios y aún con postgrados

“Trayectorias” laborales construidas sobre estancias cortas en diferentes puestos de trabajo

Perfiles profesionales claramente definidos

«Acortamiento» del período necesario para alcanzar un puesto de responsabilidad.

Expectativas de movilidad

Modelo de trabajo tradicional

Prevalencia de las normas, e importancia de seguir los procedimientos

Trabajo “administrativo” Organización del trabajo

“jerárquica” sobre la base de la complejidad del producto/servicio

Trabajo de fuerte inspiración en los principios tayloristas

Criterios internos muy reticentes al cambio cultural

Funciones minuciosamente delimitadas a través de un sistema de categorías profesionales (presentes aun hoy en los convenios colectivos)

Importancia de la antigüedad en la fijación del salario

Evaluación de la tarea (no ligada al salario)

Modelo de trabajo actual

creciente “integración de los procesos” de trabajo y mayor “polivalencia” a nivel de los cargos

Importancia de las tareas “comerciales” y de marketing ligado a la reducción de tareas rutinarias

Formación en el trabajo orientada a la adaptación a cambios rápidos e inéditos

Promoción en base a la socialización y la capacitación continua

Evaluación por competencias atadas a la mejora del salario

Ventajas del modelo de competencias

• Apertura del mercado de trabajo a la mujer

• Igualación de los requerimientos educativos

• Igualación en el acceso a la capacitación brindada por la empresa

Media de años de escolaridad de los ocupados en Servicios Financieros e Inmobiliarios según grupos de

ocupación y sexo(Códigos)

A. Directivos ProfesionalesB. Universitarios Técnico C. Profesional de nivel medioD. Empleados de oficinaE. Vendedores y empleados en prestación de

serviciosF. Producción artesanal, la construcción, la

mecánica y artes mecánicas, las artes gráficas y la industria manufacturera

G. Montaje y de operación de instalaciones y de máquinas

H. Ocupaciones no calificadas

Capacitación brindada por la empresa y segmentación de los cursos según

duración (encuesta a bancarios Uruguay)

No 15%    

Si 85%actualización (menos de 20 hrs.) 45%

   especialización (entre 20 y 120 hrs. ) 46%

   

formación profesional (menos de 120 hrs) 9%

¿Qué implicancias conlleva el modelo de competencias en términos de desigualdades

de género?

O bien,

¿Cómo se explican las persistentes desigualdades de género (Martínez, J; 2005)

en el sistema financiero?

Distribución del empleo de los servicios financieros según sexo y porcentaje de mujeres (COSTA RICA)

HOMBRES

MUJERES

TOTAL % MUJERES EN TOTAL

Miembros gobierno, directivos administración y empresas públicas

15.5 4.3 11.0 15.8

Profesionales universitarios 21.2 16.2 19.2 34.1

Técnicos y profesionales nivel medio 19.2 24.1 21.2 46.0

Empleados de oficina 30.3 48.6 37.7 52.2

Trab. de servicios y vendedores de comercio y mercado

3.2 0.0 1.9 16.0

Producción artesanal, la construcción, la mecánica, etc.

1.6 0.0 0.9 0.0

Montaje y de operación de instalaciones y de máquinas

6.8 0.0 4.1 0.0

Ocupaciones no calificadas 2.2 6.7 4.0 67.2

HIPÓTESIS 1:

«en la medida en que el tipo de formación brindada por la empresa

(formación profesional, especialización o entrenamiento) se encuentra

fuertemente asociada a la categoría ocupacional, la misma puede devenir

un fuerte mecanismo reproductor de la desigualdad»

HIPÓTESIS 2:

«en la medida en que la evaluación deja de ser sobre el puesto para

privilegiarse el desarrollo de competencias, la discriminación -que ya no se expresa en las políticas de

selección ni en el acceso a la capacitación- deviene inherente al

propio acto del trabajo»

   Capacidades requeridas en el trabajo con mando

Capacidades académicas

Capacidades de desarrollo

personal

Capacidades sociales y

comunicacionales

Capacidad analítica

Cap. de aprendizaje

Cap. de comprensión

Cap. de comunicación

Nivel de conocimientos

Interés en capacitarse

Preocupación por vincular clientesTrabajo en grupoServicio a la empresaIncorporar mejoras en el trabajoCapacidad de planificación

AnticipaciónAuto confianzaCapacidad de trabajoColaboraciónConfiabilidadDedicaciónDisposiciónInterés en mejorarLiderazgo Planificación

   Capacidades requeridas en el trabajo sin mando

Capacidades académicas

Capacidades de desarrollo

personal

Capacidades sociales y

comunicacionalesActitud de

superaciónAdaptación al puestoAutoexigenciaConfiabilidadDedicaciónDisponibilidadDisposiciónInterés en mejorarMostrar inquietudesPrecisiónRapidezResponsabilidad

Capacidad de aprendizaje

Capacidad de comprensión

Capacidad de comunicación

Conocimientos

Interés en capacitarse

Actitud participativa

Colaboración

Compartir conocimientos c/ compañeros

Compromiso para asumir nuevas tareas

Interés en ampliar tareas

Interés por vincular clientes

Trabajo en grupo

Servicio a la empresa

Competencias directivasESTRATÉGICAS

Aceptan una división en:

INTRA - TÉGICAS

VS

EXTRA - TÉGICAS

COMPETENCIAS DIRECTIVAS INTRA-TÉGICAS

«aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa que, siempre de acuerdo al referido modelo, se relacionan con la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo y entre las cuales se mencionan la comunicación, la empatía, la delegación, el «coaching» y el trabajo en equipo »

COMPETENCIAS DIRECTIVAS EXTRA-TÉGICAS

«aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre éstas los autores citan: «la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas»;

COMPETENCIAS DIRECTIVAS DE EFICACIA Y PROYECCION PERSONAL

«incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno, siendo, pro actividad (iniciativa, autonomía personal); autogobierno (gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina, concentración y autocontrol); desarrollo personal (autocrítica, autoconocimiento, cambio personal)»

CONCLUSIONES…

• A pesar de que en los últimos años se ha logrado una igualación bastante significativa entre los niveles educacionales formales requeridos para los distintos sexos, incluso al interior de cada una de las distintas ocupaciones, la formación entendida en un sentido amplio puede seguir operando como disparador de nuevos mecanismos de desigualdad.

• Pensamos que en la medida que la formación se distribuya en función de las jerarquías preexistentes el acceso a la misma va a tener el mismo sesgo de género que son propios de las escalas jerárquicas

• Al mismo tiempo, en la medida en que la asignación de los cargos estén basados en criterios fuertemente estereotipados de las competencias las formaciones y las evaluaciones también estarán cargadas de estos estereotipos.

PROPUESTAS

1. Recomendar apoyar todas aquellas iniciativas de formación que permitan la participación de las mujeres. Esto por dos razones; a) para que la mujer pueda expresarse y desarrollar su reflexividad, y b) para aumentar sus remuneraciones y posibilidades de promoción.

2. Esta apertura no se asienta sólo en el criterio estadístico sino en posibilidad de validar su presencia, superar los factores culturales exclusores que imponen barreras a su presencia en determinados ámbitos.

3. es necesario que las empresas trasciendan la visión «naturalista» de las competencias sociales incorporándolas en programas de formación prolongados que superen las acciones formativas orientadas a la adaptación al cambio o a la actualización en el puesto dando lugar a diplomas.

4. vincular las competencias sociales con otras competencias técnicas, transversales y actitudinales, así como aquellas de proyección personal.

5. no restringir los cursos de formación a esta sola competencia, sino buscar incorporarla en programas de formación más complejos que estimulen la proyección intra-tégica y extra-tégica de la mujer en el mundo empresarial.

6. pensar en formación de formadores y aún en incentivar programas de promoción de la mujer a estas categorías, buscando ampliar los contenidos de las políticas de formación a todas las competencias consideradas y no sólo las «técnicas»

7. para que estas posibilidades crezcan es fundamental el papel que a nivel de los centros de trabajo pueda cumplir la formación como «espacio de diálogo»; lugar donde los aspectos cognitivos se imbrincan con los aspectos más políticos

8. Comprometer a las multinacionales a incorporar diferenciaciones culturales por país a sus políticas de Recursos Humanos y que se comprometan a políticas de apoyo a la promoción de género.

9. es importante que toda política pueda ser evaluada. Evaluar si en las empresas la preocupación por darle mejores formaciones a las mujeres se incorpora en forma sistémica al resto de políticas de GRH (remuneración, carrera, etc.) como un componente de las mismas

10.Y sobre todo evaluar si la mujer percibe si realmente se le abren mejores posibilidades de desarrollo de carreras como resultado de las políticas implementadas y si han visto modificadas sus condiciones de trabajo (autonomía; conciliación de vida laboral y extra laboral)