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Proyecto de Grado

Propuesta modelo organizacional para un acelerador de innovación y emprendimiento en la Universidad de Los Andes

Carolina García

Sara Parra

Universidad de los Andes

Facultad de Ingeniería

Departamento de Ingeniería Industrial

2013

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Contenido 1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 3

2. JUSTIFICACIÓN............................................................................................................................. 5

3. OBJETIVOS Y ALCANCE ................................................................................................................ 6

3.1. Objetivo General ................................................................................................................. 6

3.2. Objetivos específicos ........................................................................................................... 6

4. CONTEXTO UNIVERSIDAD DE LOS ANDES ................................................................................... 7

5. MARCO METODOLÓGICO .......................................................................................................... 11

5.1. Disolver problemas ........................................................................................................... 11

5.2. Modelo de Sistema Viable ................................................................................................. 13

5.3. Modelo Canvas .................................................................................................................. 15

6. MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................... 18

6.1. Innovación y Emprendimiento .......................................................................................... 18

6.2. Innovación e Investigación ................................................................................................ 19

6.3. Relación Universidad-Empresa ......................................................................................... 20

6.4. Estructuras de innovación ................................................................................................. 22

6.5. Estudio de Casos ................................................................................................................ 23

7. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ...................................................................................................... 35

8. DIAGNÓSTICO ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO ...................................... 41

9. PROPUESTA ............................................................................................................................... 51

9.1. Declaración de Identidad .................................................................................................. 51

9.2. Modelo conceptual, modelos estructurales y desdoblamiento de complejidad .............. 54

9.3. Modelo de Sistema Viable ................................................................................................. 66

9.4. Modelo CANVAS ................................................................................................................ 70

10. LIMITACIONES Y CADENA DE ACTIVIDADES .............................................................................. 77

11. CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 79

12. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 80

13. ANEXOS ...................................................................................................................................... 83

13.1. Anexo 1: Fuentes Primarias ........................................................................................... 83

13.2. Anexo 2: Encuesta Innovación y Emprendimiento ....................................................... 89

13.3. Anexo 3: Resultados Encuesta Innovación y Emprendimiento ..................................... 91

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1. INTRODUCCIÓN

El concepto clásico de las universidades dice que estas deben combinar la educación con la investigación, sin embargo recientemente se ha añadido otra exigencia a las instituciones de educación superior: la innovación, es decir que se debe involucrar la investigación con el sistema productivo, de manera que se dé soluciones a las problemáticas sociales. Adicional a esto, para impactar la economía general de la sociedad es importante que esta innovación genere fuentes de ingreso que mejoren la calidad de vida de las personas a las que afecta. De esta manera también juega un papel importante el emprendimiento, que permite generar empresa y por tanto estimular la productividad del país. Según la OECD (2010), el reconocimiento cada vez mayor de la innovación como motor del crecimiento económico y del cambio social ha traído una mayor atención a su naturaleza y su función. La innovación supone una inversión destinada a la producción de nuevo conocimiento y es el resultado de una serie de esfuerzos complementarios y debe colocarse no solo como un objetivo dentro de un plan, si no en un contexto en el cual es la contribución al mejoramiento del desempeño de la sociedad. Es por eso que las universidades como actor fundamental en el desarrollo y en el mejoramiento de la sociedad deben tomar conciencia de esto e incentivar la innovación y el emprendimiento en los futuros profesionales en formación. Si bien la labor de las universidades no es generar empresa, juega un papel de vital importancia en la educación de los profesionales como emprendedores y generadores de ideas que se proyecten en el entorno. Sin ser ajena, la Universidad de Los Andes ha iniciado esfuerzos y tiene claro que no puede dejar como un pasatiempo para los “ratos libres” de los estudiantes, que estos se interesen en la investigación aplicada y la creación de empresas. Así mismo, se reconoce que se debe invertir recursos económicos para generación de proyectos que permitan focalizar todos estos esfuerzos de manera que generen mayor impacto. Aquí es donde se nos presentan dos preguntas clave: ¿Cómo se pueden integrar los esfuerzos independientes que las diferentes facultades han hecho para promover la innovación y el emprendimiento de manera que sean un factor diferenciador para la Universidad? y ¿Cómo la Universidad de Los Andes puede usar el conocimiento y la investigación que se genera como resultado de su ejercicio para el mejoramiento de su entorno y la creación de nuevas empresas? Como respuesta a estos interrogantes, se plantea a través de este documento una propuesta para crear el ‘Acelerador de innovación y emprendimiento’ de la Universidad de Los Andes que reúna las características adecuadas para cubrir esta brecha y permita, a los estudiantes y profesores, tener un soporte y una guía durante el proceso de creación de empresa. En este estudio se realizará, en primer lugar, un la definición de un contexto en la universidad de los Andes, en el cual se define la posición de la universidad en emprendimiento e investigación y algunas medidas que se tienen para su evaluación. En segundo lugar, se realizará un análisis teórico de las metodologías que se usaran para definir una propuesta para el modelo organizacional y el funcionamiento del Acelerador de Innovación y Emprendimiento de la Universidad de Los Andes. Dentro de estas se encuentra la metodología de Disolver Problemas, desarrollada por Aldana y Reyes, se usan herramientas de cibernética como el Modelo de Sistema Viable desarrollado por Stafford Beer, y por último la herramienta CANVAS para la definición del modelo de negocio y el funcionamiento del Acelerador. En tercer lugar, se definirán conceptos como innovación y emprendimiento, se describirán diferentes estructuras y modelos de

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innovación y desarrollo, y se realizara el análisis de dos casos de iniciativas universitarias para apoyar la innovación y el emprendimiento (MIT y Tec de Monterrey), donde se identifican sus características y funcionamiento, que ayudaran al desarrollo de la propuesta. En cuarto lugar, se definirá la situación problemática por medio de la metodología propuesta, con el fin de determinar cuáles son las variables que se deben tener en cuenta al momento de realizar una propuesta que permita solucionar el dilema planteado. En seguida, se realizará el diagnóstico de las actividades e iniciativas en innovación y emprendimiento con las que cuanta la universidad actualmente, en qué consisten y quiénes son los responsables de las mismas. Luego, se realizará el despliegue de la propuesta, definiendo una entidad que cumpla con los objetivos y ayude a solucionar la situación problemática. Por último se presentarán algunas limitaciones a las cuales puede enfrentarse la puesta en su implementación y desarrollo junto con algunos planes de contingencia para enfrentarse a las mismas, y las conclusiones y recomendaciones del estudio realizado.

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2. JUSTIFICACIÓN

En los últimos años la innovación y el emprendimiento en conjunto están asumiendo roles más importantes en la escena de las universidades debido al impacto en la economía de las recientes empresas que nacen desde el centro de una institución de educación superior o en centros de investigación, que tienen como común denominador estos dos elementos. Los efectos de estos dos elementos se pueden cuantificar en la generación de patentes, licenciamiento de tecnología, lanzamiento de nuevos productos, creación de nuevas empresas, entre otros y su impacto en la sociedad se consolida con nuevos empleos, fortalecimiento de las empresas y disminución de los índices de mortalidad de las mismas. Como lo presenta Acs (2008), esto está ocurriendo en las universidades porque ellas están a menudo, en el corazón de procesos de innovación y emprendimiento, dando a luz nuevas ideas y la formación de las fuerzas de trabajo necesarias para ponerlas en práctica.

Para ilustrar el impacto de la innovación y el emprendimiento desde instituciones académicas se puede citar el caso de las empresas que surgen dentro de campus en Estados Unidos según un estudio adelantado por The Association of University Technology Managers, en el 2009 por medio de 150 universidades se generaron 651 nuevas compañías, más de 4500 patentes y licencias e ingresos alrededor de $1.8 billones de dólares por los derechos de las patentes (AUTM U.S. Licensing Activity Survey Highlights: FY2010 , 2010). Esta tendencia se ha expandido por todo el mundo destacándose casos en universidades del Reino Unido, Alemania, Francia e incluyendo países latinoamericanos como México y Chile. En Colombia, la innovación y el emprendimiento ha sido liderada por la región de Antioquia, en donde el Parque E, Parque del Emprendimiento, gestado por la Alcaldía de Medellín y la Universidad de Antioquia, en cuatro años de funcionamiento ha ayudado a la creación de 123 empresas y gestionado la inversión de $3.500 millones de pesos para financiación de emprendimientos (Parque E, 2013).

Por su parte la universidad de Los Andes, una de las instituciones de educación superior más reconocidas en la región, no es ajena a esta tendencia de incluir la innovación y el emprendimiento como factores de importancia dentro de sus planes de crecimiento. Existen un interés creciente de los estudiantes en crear empresa propia con ideas innovadoras y de alto perfil, que ha llevado a los docentes y directivos de la universidad interesarse más por el tema, a pensar en diferentes maneras para apoyarlos y a poner en marcha diferentes iniciativas.

Los esfuerzos que se han hecho hasta el momento, generados por algunas personas interesadas dentro de la comunidad como respuesta a las necesidades de los estudiantes, están en cierta manera están desarticulados mitigando los efectos que se pueden obtener de los mismos. Es imperativo, entonces, que todas las iniciativas que se realizan dentro del plantel sean parte de un programa estructurado, con un objetivo común, apuntando a generar valor agregado para los estudiantes y para la comunidad en general. Un programa de este tipo, no solo permitirá enfocar esfuerzo de manera eficaz si no que además, permitirá que la innovación y el emprendimiento se conviertan en un factor diferenciador de la universidad y una nueva fuente de valor agregado para los estudiantes, generando beneficios por medio del impacto económico de estas nuevas empresas, a la comunidad en general.

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3. OBJETIVOS Y ALCANCE

3.1. Objetivo General

Diseñar el modelo organizacional de una entidad que brinde apoyo a la comunidad Uniandina en la transferencia de conocimiento al mundo empresarial, favoreciendo la creación de nuevas empresas que impacten en el entorno a mediano plazo.

3.2. Objetivos específicos

3.2.1. Diagnosticar el estado de las actividades de emprendimiento e innovación que se

están desarrollando dentro de la universidad, que permita conocer estas iniciativas y determinar las brechas existentes.

3.2.2. Determinar los objetivos, misión y visión del “Acelerador de Innovación y Emprendimiento” de manera que se alineen con el plan de desarrollo integral de la universidad.

3.2.3. Establecer un proceso de apoyo/incubación y las actividades subyacentes que permita que el “Acelerador de Innovación y Emprendimiento” cumpla con su objetivo.

3.2.4. Consolidar un portafolio de productos/servicios ofrecidos por el “Acelerador de Innovación y Emprendimiento”.

El alcance de este proyecto se limita al diagnóstico de la actividad emprendedora y de innovación en la Universidad de los Andes, así mismo, el planteamiento de la propuesta de diseño del modelo organizacional de la entidad denominada “Acelerador de Innovación y Emprendimiento” se construyó con base en las características de esta institución y busca suplir las necesidades que se detectaron para la misma.

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4. CONTEXTO UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

La innovación es “el desarrollo de nuevos productos, servicios y modelos de negocio que generen valor para las organizaciones y está relacionada con el crecimiento económico, el tamaño y la dinámica de los mercados, la estrategia de las empresas, la identificación de necesidades latentes en los consumidores, la generación y adaptación de conocimiento y tecnología, la capacidad de los individuos para crear y actuar en grupos interdisciplinarios y la gestión de procesos para mantener un flujo de nuevos productos y servicios” (Vesga). Éste es un concepto complejo, que se desarrolla en distintos niveles y de manera tan diversa que es difícil establecer que se puede declarar como innovación y que no, y aún más medirla. No obstante, la literatura plantea que en el ámbito universitario, la innovación está identificada y medida con la investigación que se realiza en los campus, la obtención de patentes, la transferencia de tecnología, la generación de ingresos derivadas de actividades de innovación, los recursos humanos calificados, entre otros. Considerando lo anterior y atendiendo a que la propuesta que se realiza en este documento está centrada para la Universidad de los Andes se presentan a continuación datos y cifras que buscan contextualizar el estado de la innovación en la universidad. En primer lugar, es importante resaltar que la Universidad de los Andes está orientada a ser una universidad de primer nivel, reconocida por la excelencia de su docencia y su investigación y con presencia internacional, así lo declara en su misión y en su mega. En su misión, la Universidad de los Andes declara que es “una institución autónoma, independiente e innovadora que propicia el pluralismo, la tolerancia y el respeto de las ideas; que busca la excelencia académica e imparte a sus estudiantes una formación crítica y ética para afianzar en ellos la conciencia de sus responsabilidades sociales y cívicas, así como su compromiso con el entorno. Cuenta con estudiantes que, en un ambiente de formación integral, interdisciplinaria y flexible, son el principal agente de su proceso educativo. Facilita que su cuerpo profesoral, altamente capacitado, desarrolle un proyecto de vida académica y profesional sobresaliente, para lo cual apoya una actividad investigativa que contribuye al desarrollo del país y a su proyección internacional”. En cuanto la Mega, se espera que para el año 2020 la Universidad de los Andes sea “una institución líder y referente en educación superior en América Latina por la excelencia, pertinencia y relevancia de sus programas académicos, su calidad docente y la investigación que desarrolla”. Como se observa previamente hay una claro énfasis por parte de la universidad para promover y desarrollar investigación, puesto que es uno de sus pilares misionales y ha sido reforzada por sus políticas de desarrollo. Por eso para finales del 2011, la universidad contaba con 128 grupos de investigación, 2.515 estudiantes de maestrías y 276 estudiantes de doctorado (Boletín estadístico Uniandes, 2011), quienes se reconocen como los principales productores de investigación. Este talento humano le ha permitido a la institución lograr un buen desempeño en resultados de investigación. Prueba de lo anterior es el crecimiento en la publicación de su investigación a nivel internacional, donde la investigación de la universidad ha mantenido un incremento en el número de documentos y citaciones en el Information Sciences Institute (ISI)1 finalizando en ese año con 406 documentos y 4002 citaciones. Por otro lado, un consenso de los resultados de la producción bibliográfica reportada por los estudiantes de doctorado y profesores de planta entre los años de 1998 y 2011 que se presenta a continuación, demuestran que existe una buena fuente de investigación que puede ser clave para el desarrollo de potenciales proyectos innovadores.

1 ISI es una base de datos de gran envergadura que permite tener acceso a publicaciones científicas de todo

el mundo y sirve como marco de referencia para medir la importancia de una publicación.

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Autor Artículos

publicados en revistas científicas

Libros y capítulos de libros

publicados

Textos en publicaciones no

científicas

Trabajos en eventos (capítulos

de memoria)

Estudiantes 1.360 384 113 1.463

Profesores 6.396 3.395 997 5.253 Tabla 1. Producción bibliográfica entre 1998 y 2011

Fuente: Autores a partir de La investigación en Uniandes 2011

Otra medida de los resultados de la investigación que se realiza en la universidad, se refleja en el número de contratos asociados a investigación con terceros que para el año del 2011 fueron 42 contratos por un monto total de 6.896 millones de pesos (Villaveces et al, 2012). En específico para la Facultad de Ingeniería se presenta a continuación todos los proyectos, tanto los proyectos con terceros como los realizados internamente para la universidad, se presentan los proyectos vigentes y terminados para el 2011, aquí no sólo se incluyen los proyectos de investigación sino que se presentan las consultorías, los convenios, los proyectos de docencia y los de prestación de servicios.

Proyectos Vigentes

Clase proyecto Valor

Consultoría (9) $ 2,326

Convenio (16) $ 1,925

Docencia (1) $ 20

Investigación (16) $ 2,793

Investigación Doctoral (1) $ 27

Otro (2) $ 184

Prestación de servicios (2) $ 164

TOTAL $ 7,438

Tabla 2 Proyectos vigentes Facultad de Ingeniería (cifras en millones de pesos) Fuente: Autores a partir de Sistema de información - CIFI

Proyectos Terminados

Clase proyecto Valor

Consultoría (24) $ 2,289

Convenio (4) $ 345

Investigación (4) $ 440

Otro (3) $ 21

Prestación de servicios (6) $ 715

TOTAL $ 3,811

Tabla 3. Proyectos terminados Facultad de Ingeniería (cifras en millones de pesos) Fuente: Autores a partir de Sistema de información - CIFI

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En cuanto a las patentes, desde el 2003 a la fecha la universidad tiene 7 patentes otorgadas por el Ministerio de Industria y Comercio (Sistema de nuevas creaciones, 2013), 4 de ellas son patentes de modelo de utilidad y las otras 3 patentes de invención, 4 de ellas corresponden a la Facultad de Ingeniería y las otras tres al Departamento de Química específicamente. Las anteriores cifras manifiestan una marcada tendencia de la universidad a medir sus resultados de investigación principalmente a través de la publicación. La consecución de datos y estadísticas sobre los productos resultantes de la investigación no asociados con publicación es más difícil, porque no han sido sistemáticamente registrados y centralizados en reportes, y por la complejidad misma de los productos que son de gran diversidad. Por otro lado, considerando que el emprendimiento es un concepto complejo, pero tomando como base la definición que se le otorga en la ley 1014 DE 2006 del Congreso de Colombia, “el emprendimiento es una forma de pensar, razonar y actuar centrada en las oportunidades, planteada con visión global y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo calculado, su resultado es la creación de valor que beneficia a la empresa, la economía y la sociedad”, se busca a continuación contextualizar la situación del emprendimiento en cifras y políticas para la Universidad de los Andes. “Promover la creación empresas a partir de las actividades que realiza la comunidad Uniandina no se concibe aún como prioridad institucional desde la dirección, por tanto no se ve establecida en ningún plan” como lo expresó Carl Langebaek, vicerrector de Investigaciones de la universidad de los Andes (Comunicación personal, Abril 2013), esto a su vez genera que no existan indicadores institucionales que midan los esfuerzos que se adelantan por desarrollar el emprendimiento y los resultados de los mismo en la comunidad Uniandina. Se esperaría que dichos indicadores estuvieran vinculados con la cantidad de empresas creadas por estudiantes y/o egresados, el número de programas que incluyen contenidos en formación y propagación del espíritu emprendedor, cantidad de planes de negocios realizados por estudiantes, entre otros, pero actualmente no se cuentan con estos indicadores2. No obstante, el interés por el emprendimiento ha crecido, tanto en los estudiantes como en la comunidad Uniandina en general, puesto que se reconoce la importancia de su papel y el impacto que traería si se explota sistemáticamente. Por ejemplo, cifras de la Dirección de Desarrollo indican que de todos los graduados para el primer semestre del 2012, el 6% de ellos están trabajando como independientes y 3% son empresarios (Encuesta Egresados, 2012) cifras que comparadas con el período previo muestran un incremento del 15%. Estos porcentajes, teniendo en cuenta que son de los recién graduados, muestran interés creciente por parte de los estudiantes por abrir nuevas alternativas para su desarrollo profesional a través de la creación de negocios y empresas. En consistencia con lo anterior, existen un conjunto de iniciativas generadas por diferentes actores que buscan darle más relevancia y visibilidad a esta temática y responder al interés de los miembros de la universidad por la misma. Una de estas iniciativas es la opción en Emprendimiento, que para finales del 2011 graduó 27 estudiantes, siendo ésta la quinta opción con mayor número de graduados y representando el 5% de las opciones finalizadas en dicho

2 Se buscaron indicadores a través del CTP, la Oficina de Dirección de Desarrollo, el Centro de

Emprendimiento, Empreandinos pero ninguno de estos proporcionó datos al respecto.

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semestre (Boletín estadístico, 2011). Así mismo, una descripción y la presentación de otras iniciativas adelantadas dentro de la universidad se harán posteriormente en este documento, en el Diagnóstico Actividades de Innovación y Emprendimiento.

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5. MARCO METODOLÓGICO

Con el fin de proponer un adecuado modelo organizacional que se ajuste a las necesidades de la Universidad de los Andes, se utilizará una metodología compuesta a partir de tres metodologías que se complementan: Disolver problemas planteada por Aldana y Reyes (2004), que nos permitirá entender la problemática desde una perspectiva sistémica teniendo en cuenta la percepción de los actores, plantear una solución idealizada a partir de esta y evaluar los posibles obstáculos durante su implementación. Así mismo, la metodología se complementa en el diseño idealizado con la aplicación del Modelo de Sistema Viable (MSV) a la organización propuesta, esto con el objetivo de definir el comportamiento de la organización desde el punto de vista cibernético y entender cómo trabaja, en la totalidad de su operación y en su relación con el entorno. Por último, se usará la metodología Canvas para determinar un modelo de negocio, sustentado en una propuesta que genere valor, evaluar la factibilidad financiera y plantear cuales son los clientes, los canales de comunicación con estos, los recursos necesarios, aliados y la estructura de costos y financiación que se necesita para que el proyecto sea factible.

5.1. Disolver problemas

Aldana y Reyes (2004) proponen una metodología para solucionar problemas de tipo sistémico en los cuales se ven involucrados diferentes actores. Comienza a partir de la explicación y entendimiento de la situación problemática, continua con la propuesta de lo que denominan un “diseño idealizado” que es básicamente la construcción de una solución a partir de un futuro idealizado, continúa con el análisis de posibles obstáculos que se puedan presentar y por ultimo concluye con una etapa de diseño del proyecto. La primera etapa de comprensión de la situación problemática, consiste en la identificación de actores relevantes por medio de diferentes herramientas de observación. Para este proyecto se usará principalmente la entrevista semi-estructurada y la encuesta como medio de recolección de información, adicionalmente se usará información recopilada en foros y eventos relacionados con las temáticas. Una vez se identifiquen los actores relevantes y sus opiniones frente a la situación problemática, se empleará como herramientas para la descripción de la misma un diagrama de espina de pescado3 y una matriz de incidencia4. Por medio de estas herramientas se determinará las causas principales que los actores le atribuyen a la situación problemática, variables asociadas a estas causas y la relación entre estas variables. A continuación, se consolidará la descripción de la situación problemática y se formulará el problema relevante que servirá como base para construir el diseño idealizado. Este problema relevante es “un problema que se observa como una causa importante; que se relaciona directamente con otras causas; que a futuro puede tener un mayor impacto sobre la situación” (Aldana y Reyes, 2004). La segunda etapa consiste en la definición de un diseño idealizado, que se define según Aldana y Reyes (2004) como “una descripción operacional de una organización de la que emerge un conjunto de propiedades deseables. Estas propiedades emergentes, por definición, disuelven la situación problemática de la que se deriva el diseño idealizado”. Para realizar este diseño, se

3 Diagrama que ilustra las causas y sub causas de una situación.

4 Matriz con la que se analiza la incidencia de una variable sobre el resto.

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desarrollará una idea-fuerza por medio de un relato futurista con el cual se pretende describir el funcionamiento operativo del diseño organizacional que se está planteando. Para lograr esta descripción de la manera más detallada posible, se usaran herramientas como el método de nombrar sistemas, el Modelo de Sistema Viable y el Modelo Canvas, que nos permitirán ahondar más profundamente en los detalles de la organización. Inicialmente, se usará el método de Nombrar Sistemas (Espejo & Bowling, 1999) por medio del cual se identificarán los agentes de la organización y la transformación para generar valor agregado. Estos agentes son los suministradores que proveen los insumos que se requieren para producir la transformación; los clientes que se benefician (o son víctimas) de esta transformación; y los actores quienes llevan a cabo las actividades que producen esta transformación. Aparte de los ya mencionados, también son actores relevantes al sistema los que denominamos organizadores y los intervinientes. Llamamos organizadores a quienes son responsables por la gerencia del sistema y tienen, además, la capacidad para modificar su transformación. Llamamos intervinientes a quienes no formando parte del sistema pueden afectarlo con sus acciones (Aldana y Reyes, 2004).

Ilustración 1. Elementos constitutivos de un diseño idealizado

Fuente: Aldana & Reyes, 2004

El nemónico TASCOI permite recordar los seis elementos necesarios para delimitar sistémicamente una entidad: Transformación, Actores, Suministradores, Clientes (beneficiarios o usuarios), organizadores e Intervinientes (Espejo et al., 1996). De igual manera la identificación de los agentes permite construir más fácilmente la identidad de la organización, representada en la misión, la visión y los objetivos de la misma. Luego de declarar la identidad e identificar los agentes de la organización, se procederá a construir un modelo conceptual, que es una “representación gráfica de todas aquellas actividades que son lógicamente necesarias para producir la transformación de un sistema” (Aldana y Reyes, 2004). Además, se detallarán los modelos estructurales de cliente-proveedor y tecnológico. Estos concederán una visión más detallada de las operaciones que llevará a cabo la organización para ofrecer todos sus servicios, identificando clientes y suministradores para cada uno de las actividades. Finalmente, a través del Desdoblamiento de Complejidad, se

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sintetizará “la operación de un sistema agrupando las actividades de los diferentes modelos conceptuales en términos de una jerarquía de inclusión (o constitución) lógica” (Espejo & Bowling, 1999). Esta última, como su nombre lo indica, “permite dar una idea aproximada de la complejidad asociada a la operación de un sistema” (Espejo & Bowling, 1999). Esta etapa de la metodología de Disolver Problemas de descripción del diseño idealizado, será complementada por la metodología de Modelo de Sistema Viable, que se detallará más adelante. La tercera etapa consiste en el análisis de los obstáculos y la definición de una cadena de actividades, donde se plantean posibles inconvenientes en la implementación y desarrollo del diseño idealizado. Este análisis se realizará por medio del método directo, es decir, pensar que dificultades se presentan para llegar al diseño idealizado. Todo esto con el fin de empezar a actuar y a definir planes de contingencia para asumir lo mejor posible y superar estos obstáculos. El proyecto o cadenas de actividades consiste en una serie de “conjunto organizado de actividades con un objetivo final o propósito que, al ser logrado, conduce a una determinada finalidad” (Aldana & Reyes, 2004). La finalidad, según Aldana y Reyes, es el porqué del proyecto, es decir el cambio que se quiere efectuar; el propósito es el enfoque principal y su cumplimiento define el éxito del proyecto; y las actividades son aquellas que se tienen que realizar para cumplir con la finalidad y el propósito del proyecto.

5.2. Modelo de Sistema Viable

“Sistemas viables son aquellos que son capaces de mantener una existencia separada, tales sistemas tienen su propia capacidad de resolver problemas” (Espejo, 2003). Ellos tienen la capacidad de evolucionar y adaptarse a ambientes cambiantes por medio de mecanismos de adaptación y cohesión. “Su estructura emerge de estables formas de comunicación o mecanismos que permiten que las partes de una organización operen juntas como un todo” (Espejo, 2003).

El modelo de sistema viable es una herramienta de cibernética organizacional que permite el diagnóstico y diseño de estructuras para entidades. Se fundamenta en analizar organizaciones no desde jerarquías o departamentos, sino desde la forma en que las personas y las funciones se relacionan en el trabajo diario, es decir, se enfoca en los recursos y las relaciones necesarias que apoyan la viabilidad de la organización en lugar de enfocarse en la estructura formal de la organización, logrando sobrepasar la estructura jerárquica.

El modelo asume que las organizaciones viables se establecen en la medida en que la gente encuentra estrategias exitosas para trabajar en equipo, manteniendo la identidad del grupo a pesar de los cambios y eventos externos. Con base en lo anterior, el modelo crea mecanismos de invención y re-invención que logran mantener la organización en el tiempo. Estos mecanismos son las personas rodeadas por toda clase de recursos, para crear políticas, proveer inteligencia, mantener cohesión, generar coordinación y capacidad de implementación para la organización.

Las funciones esenciales para la viabilidad de un sistema se conforman a través de cinco subsistemas o funciones. A un nivel recursivo medio interno, se halla el subsistema implementación (1), seguido de un nivel entre niveles recursivos, en donde se ubica el

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subsistema coordinación (2), y por último en un nivel recursivo superior, se localizan los subsistemas de control (3), inteligencia (4) y política (5).

El primer subsistema, implementación, expone los recursos y relaciones que producen el propósito de la organización por medio de distintas unidades, determina que hace el sistema y cuáles son los elementos constitutivos que le dan su identidad. El segundo, coordinación, establece los canales de comunicación comunes y con el mismo lenguaje para que todas las áreas de la organización entiendan, éste busca solucionar los conflictos asociados con la actividad diaria de la organización y que permiten una unión entre las funciones que entregan valor, estos canales de coordinación son ajustes mutuos de supervisión directa de naturaleza tanto tecnológica como humana, para alivianar el trabajo de los entes controladores.

La tercera función, control, se ocupa básicamente del “aquí y ahora” de la organización su objetivo es gestionar y conseguir un funcionamiento armónico supervisando que los objetivos de cada unidad se cumplan. Este subsistema recoge información de la situación interna de la organización y la transmite a la función de política (que se detalla más adelante), también asigna recursos y hace seguimiento de las responsabilidades de cada unidad. El siguiente subsistema, inteligencia, es un lazo bilateral entre el Sistema Viable y su medioambiente externo. Éste es fundamental para la adaptación, ya que provee información de las condiciones del exterior, es decir, de aquellos factores que pudiesen ser importantes en el futuro de la organización. Por último, la función de política es la encargada de dar cierre al sistema, es básicamente la dirección estratégica que mantiene la identidad del sistema, considerando tanto los aspectos internos como externos que afectan la organización. Esta función define la misión, la visión y los objetivos estratégicos del sistema con base en la interconexión que tiene con inteligencia y control (cohesión).

Una representación visual del sistema viable con sus subsistemas o funciones se presenta en la ilustración a continuación.

Ilustración 2 El Modelo de sistema viable Fuente: Espejo (2003)

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Se emplea el modelo de sistema viable en la propuesta por su conveniencia para el diseño o creación de organizaciones debido a que no exige la existencia previa de la organización para estudiarla, así mismo, facilita un estudio tanto formal como informal de la estructura de una entidad y considera las relaciones entre los actores y recursos. De la misma forma, el modelo de sistema viable considera un diseño participativo para su elaboración, crea una organización que se ajusta al cambio, con una estrategia e identidad que se producen a sí mismos.

5.3. Modelo Canvas

El Modelo de Negocios de una organización describe los fundamentos de cómo ésta crea, entrega y captura el valor que ofrece a sus clientes. El modelo Canvas permite describir el Modelo de Negocios de una empresa a través de nueve “bloques de construcción” que cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera; con el fin de mostrar la lógica a través de la cual se espera funciona una organización y se genera riqueza (Osterwalder, A. & Pigneur, Y., 2010). Por esto se usa esta herramienta dentro de definición de la propuesta del modelo organizacional, ya que permite identificar esta lógica de manera más clara. A continuación se hace una descripción de los bloques de construcción: o Proposición de valor La proposición de valor es el medio a través del cual la organización resuelve los problemas o satisface las necesidades de sus clientes; es la razón por la cual éste elije una organización por sobre la otra y debe definirse individualmente para cada segmento de clientes. El valor puede ser generado a través de variables cualitativas, como diseño o experiencia de compra, o cuantitativas; como precio, rapidez o servicio. Se establecen ciertos elementos que contribuyen a la creación de valor para el cliente, se define de la siguiente manera: - Novedad: se ofrece algo que nadie más había ofrecido antes; la oferta de la empresa se

hace cargo de una necesidad que nadie había percibido antes. - Rendimiento: el producto o servicio de la empresa mejora el rendimiento o desempeño

de una oferta existente. - Personalización: adaptar el producto o servicio a las necesidades individuales de cada

segmento de clientes, o cada cliente en particular, puede ser una fuente de valor para él. - Realizar tareas: el valor de una oferta para el cliente puede estar constituido en que algo

se realice, que algo se haga efectivo. La externalización de procesos y servicios es una actividad cuyo valor descansa en este principio.

- Status de marca: el valor de una oferta a veces radica en el status que le da al usuario hacer uso de ella. En las marcas de lujo ésta suele ser la fuente de valor.

- Precio: el valor está en ofrecer algo similar a un precio más bajo. - Reducción de costos: para el cliente, el valor de mi oferta es que le ayuda a reducir sus

propios costos. - Reducción de riesgo: el cliente puede valorar que la empresa disminuya el riesgo en el

que incurre al adquirir otros productos o servicios. - Accesibilidad: el poner a disposición del cliente productos y servicios a los que antes no

tenía acceso puede ser una fuente de valor. - Conveniencia/Usabilidad: hacer las cosas más convenientes o fáciles de usar para el

cliente es una fuente de valor.

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o Segmentos de Clientes Los clientes constituyen el corazón de cualquier Modelo de Negocios, y la sobrevivencia de una empresa está fuertemente condicionada a la existencia de clientes rentables. La idea de este bloque es definir cuáles son los segmentos de clientes a los cuales se les va a entregar valor a través de la oferta de la empresa. La segmentación de clientes ocurre bajo circunstancias definidas. Por ejemplo, cuando las necesidades de los clientes son tan distintas que justifican que la empresa les ofrezca cosas distintas. Otras razones son que los canales de distribución a través de los cuales se accede a los clientes son muy distintos entre sí, que los tipos de clientes requieran de una relación distinta con la empresa, que tengan rentabilidades muy distintas para la empresa o que estén dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta. o Relaciones con clientes Obedeciendo al tipo de cliente, se debe seleccionar el tipo de relación que se desea entablar con él para que responda a sus preferencias y necesidades particulares. Estas relaciones se clasifican en las siguientes categorías:

- Asistencia personal: Interacción personal entre el cliente y la entidad fundamentada en la existencia de una comunicación verbal entre el usuario y un representante de la entidad.

- Asistencia personal dedicada: Existencia de una comunicación verbal entre un usuario y un representante de la entidad, seleccionado estrictamente para atender dicho cliente según sus exigencias, requerimientos y necesidades.

- Autoservicio: Se basa en una comunicación indirecta, donde la entidad se encarga de brindarle los recursos necesarios para que el mismo usuario solucione sus problemas.

- Servicio automatizado: Relación basada en la utilización de herramientas tecnológicas que permitan identificar el tipo de cliente y sus necesidades. De esta manera se le puede brindar la información pertinente para solucionar o aclarar sus dudas.

- Comunidades: Creación de comunidades dentro de las cuales, los mismos clientes plantean sus dudas y las solucionan, dándole una visión global a la entidad para entenderlos mejor.

- Co-creación: Relación que le permite a la entidad, calificar su propio servicio por medio de las críticas y puntos de vista de los usuarios, y además, verificar las inclinaciones de los mismos.

o Canales El bloque Canales describe cómo una compañía se contacta con sus segmentos de clientes y llega a ellos para transmitirles su proposición de valor, incluye los aspectos de comunicación, distribución y venta. o Fuentes de Ingreso Este bloque del modelo Canvas explica el dinero en efectivo que una empresa genera a partir de cada segmento de clientes, obtenido de pagos que ocurren una sola vez o pagos recurrentes. Algunos mecanismos para generar ingresos son la venta de activos, la cuota por uso, la cuota de suscripción, préstamo/arriendo/leasing, concesión de licencias, honorarios de corretajes y publicidad.

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o Alianzas clave La necesidad de buscar ayuda con personas que tienen mayor información o experiencia frente al mercado que se quiere abarcar, produce que se realicen alianzas, las cuales pueden ser: alianzas entre no competidores, con competidores, con empresas conjuntas para desarrollar nuevos negocios y de comprador-proveedor. o Actividades clave Se definen como las actividades más importantes para que el modelo de negocio funcione. Pueden ser de tres tipos: - Producción: Aquellas actividades cuyo resultado sea un producto, incluyendo la

manufactura y el diseño. - Solución de problemas: Las actividades que buscan como resultado soluciones a las

necesidades del cliente. - Red/Plataforma: Este tipo incluye las acciones que conservan o desarrollan una

plataforma de servicios, como una página web, software o una red de distribución. o Recursos claves Hace referencia a los recursos imprescindibles para realizar la transformación o servicio que ofrece la organización es fundamental para asegurar el cumplimiento de la proposición de valor. Estos recursos pueden ser físicos, intelectuales, humanos y financieros. o Estructura de costos Este bloque se refiere a todos los costos importantes efectuados que permiten llevar a cabo el modelo de negocio. Se dividen en costos fijos, que son los mismos sin importar la cantidad de producción de bienes y servicios, tales como sueldos, renta y los variables que dependen de la cantidad de bienes y servicios producidos.

En el diagrama 1 se presenta la cadena lógica en la cual se usa la metodología integrada antes descrita.

Diagrama 1. Metodología integrada a usar en el desarrollo de la propuesta.

Fuente: Autores

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6. MARCO TEÓRICO

6.1. Innovación y Emprendimiento

La innovación constituye un concepto abierto, que abarca aspectos tan heterogéneos como las mejoras en los procesos, en los productos o en los servicios. La tercera edición del Manual de Oslo (OECD, 2005) define la innovación como la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo en las prácticas internas de la empresa, con la finalidad de aumentar su competitividad y mejorar su posicionamiento en el mercado. Por su parte el Comité Económico y Social Europeo declaró que la innovación consiste en producir, asimilar y explotar con éxito la novedad en los ámbitos económico y social (Europeo, 2006). Según la Fundación para la innovación tecnológica (Gisbert, 2005), la innovación es el complejo proceso que lleva las ideas al mercado en forma de nuevos o mejorados productos o servicios. Este proceso está compuesto por dos partes no necesariamente secuénciales y con frecuentes caminos de ida y vuelta entre ellas. Una está especializada en el conocimiento y la otra se dedica fundamentalmente a su aplicación para convertirlo en un proceso, un producto o un servicio que incorpore nuevas ventajas para el mercado. En último lugar, la innovación es la producción de un nuevo conocimiento tecnológico, diferente de la invención que es la creación de alguna idea científica teórica o concepto que pueda conducir a la innovación cuando se aplica el proceso de producción (Camagni, 1991).

Puede observarse que tanto en estas definiciones como en otras que pueden hallarse, el concepto de innovación varía pero contiene homogeneidad en la idea de cambio, de algo nuevo y de introducción con éxito en el mercado; un punto de diferencia está en el ámbito en el que se está evaluando la innovación. Ella constituye un camino mediante el cual el conocimiento se traslada y se consolida en un proceso, un producto o un servicio con nuevas ventajas. Así, la innovación puede ocurrir tanto en la elaboración de un producto, en la estructura social, o en la organización de una empresa, entre otros.

Si bien la innovación se puede dar en todo tipo de contexto, se ha vinculado directamente con el sector empresarial. En el mundo empresarial y de los negocios, la innovación se considera la ventaja competitiva con mayor impacto en el mercado y que garantiza la sobrevivencia de las empresas, las economías y hasta los países (La Rovere, 2003). Más aún como lo estableció Peter Drucker (1985) la innovación es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio por el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente, la acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza. De esta manera, la innovación no es sólo una ventaja competitiva de las empresas sino también de los emprendedores, es decir, de aquellas personas que gestan las ideas.

De forma similar, Schumpeter (1935) en su «teoría de las innovaciones» introdujo diferentes casos de cambio que son considerados como una innovación: la introducción en el mercado de un nuevo bien, el uso de una nueva fuente de materias primas, la incorporación de un nuevo método de producción, la apertura de un nuevo mercado, todos ellos adelantados por un individuo al que denominó emprendedor, quien implementa esos cambio de manera práctica y que con dichas actividades genera inestabilidades en el mercado y que son la clave del crecimiento económico. Según este autor el equilibrio clásico es obstaculizado por las acciones de los emprendedores, en busca de un lugar monopólico en el mercado, por medio de la introducción de alguna innovación. Ellos están incentivados a arriesgarse, a causa de las ganancias que podrían obtener. Estas

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ganancias monopólicas permiten la creación de otras innovaciones, ya que las anteriores han sido propagadas, y de esta manera se generaría un proceso de retroalimentación que propicia el crecimiento económico. Schumpeter (1935) afirma que sin la existencia de emprendedores, que lleven a cabo innovaciones, la tasa de crecimiento estaría muy limitada al crecimiento de los factores de la producción.

Entrando a establecer el concepto de emprendimiento más en detalle también se encuentra una amplia gama de definiciones en la literatura que varían de acuerdo al contexto, a continuación se presenta algunas. El emprendimiento es la habilidad de crear y construir algo prácticamente de la nada, es un acto creativo humano de encontrar energía personal para iniciar y construir una empresa u organización innovadora (Varela, 2001). Por su parte Correa (2011) afirma que el emprendimiento permite la creación de tecnologías que puedan afectar no sólo los aspectos técnicos de los procesos de fabricación, sino también de las organizaciones a través de cambios profundos en la cultura, la mentalidad y la formación del personal. Aquel que lleva a cabo el emprendimiento, el emprendedor, ve el cambio como una norma saludable en el sector empresarial, busca el cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad (Drucker, 1985). Hoy en día, este concepto está fuertemente relacionado con iniciar una empresa e implica una actitud propensa a la incertidumbre y al riesgo, por lo que también está ligado a los empresarios innovadores. En otras palabras el emprendimiento es aquella actitud y aptitud de una persona que le permite organizar nuevos proyectos, es lo que le permite avanzar un paso más, efectuar cambios y transformar. Cabe aclarar que el resultado de esta actitud emprendedora, es decir el producto mismo, sea una nueva empresa o una nueva forma de realizar procesos también se denomina emprendimiento.

Los conceptos de innovación y emprendimiento se entrelazan de tal manera que llega a considerándose por varios escritores, que no existe emprendimiento sin innovación y viceversa, que toda innovación está asociada a un emprendimiento, y que el espíritu emprendedor es el que posibilita la generación de innovación. No obstante pese al debate que existe al respecto, no se pretende en este documento tomar una posición u otra, lo que se establece es una clara relación entre ellos y se plantea que una sinergia entre estos dos, favorece resultados positivos en cualquier entorno.

6.2. Innovación e Investigación

Generalmente la innovación se considera un proceso vinculado con investigación y desarrollo tecnológico (I+D), considerando que I+D se descompone a su vez en tres clases investigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico (Castells, 2003):

La investigación básica o fundamental tiene como fin adquirir conocimiento científico nuevo sobre los fundamentos de los fenómenos y hechos observables. El trabajo de investigación básica comprende el análisis de propiedades, estructuras y relaciones y su objetivo reside en formular hipótesis, teorías y leyes. Sus resultados se publican en revistas especializadas y no tienen un fin lucrativo en concreto.

La investigación aplicada busca adquirir conocimientos científicos nuevos, pero orientados a un objetivo práctico determinado. Está muy vinculada con la investigación básica a causa de que utiliza sus resultados junto con un análisis y estudio de métodos y medios nuevos para lograr un propósito concreto. Sus resultados posibles son susceptibles de ser patentados e incluyen productos definitivos, nuevas operaciones, métodos y sistemas. En esta etapa ya se manifiesta un

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interés de lucro y se busca preparar una producción a escala industrial de las invenciones comercializables.

El desarrollo tecnológico implica el uso de conocimientos científicos para la producción de materiales, dispositivos y procedimientos, sistemas o servicios nuevos y mejoras substanciales. Emplea trabajos y conocimiento existentes originados en la investigación o la experiencia práctica con el fin de lanzar al mercado una novedad o mejora concreta. Si el producto, proceso o resultado es el esperado se espera realizar inversiones para producir grandes cantidades en series y vender al mercado, es justamente en el momento en que la invención es objeto de un programa regular de producción, sea comercializado y distribuido con normalidad que se considera una innovación.

Así como se presentó previamente existe una relación entre la investigación y la innovación, ya que dependiendo de los resultados de la primera y con un proceso posterior se puede concluir en la última. A pesar de esto, no toda investigación conduce a una innovación y el proceso adicional que se requiere cuando las condiciones son propensas no está claramente definido para asegurar el éxito. Este proceso varía y depende de condiciones del entorno que no se pueden controlar, como las barreras de entrada, la existencia de sustitutos, el poder de los consumidores, tendencias, entre otros. Dichos factores por su complejidad e impacto afectan directamente los resultados de investigaciones que buscan convertirse en innovación.

6.3. Relación Universidad-Empresa

En los últimos años un mayor acercamiento entre las universidades y la industria ha favorecido la innovación y el emprendimiento ya que se han creado espacios de trabajo conjunto que generan las condiciones para aprovechar lo mejor de ambas instituciones. Múltiples estudios se han realizado para entender los factores que han permitido a las iniciativas entre estos dos actores obtener resultados buenos. Los resultados incluyen crecimiento en las empresas, creación de las mismas, mejoramiento de procesos de producción, optimización de recursos, nuevos productos/materiales, generación de nuevas fuentes de ingresos, entre muchos. Algunos estudios concluyen al igual que lo expone Etzkowitz (2004), que la superación de las fronteras entre universidades y organizaciones locales (empresas, instituciones públicas, entidades de desarrollo, entre otras) a través de fuertes vínculos son los que han permitido estos logros, porque facilitan una interacción dinámica entre los distintos actores, logrando una más efectiva explotación de los conocimientos científicos y tecnológicos hacia la sociedad. Entrando más en detalle en alguno de los resultados, se presenta entonces que la generación de patentes se ha favorecido cuando se establecen políticas uniformes de patentes y se eliminan restricciones de licenciamientos, debido a que las universidades y centros de investigación tienen mayores incentivos para el desarrollo y comercialización de la propiedad intelectual de sus investigaciones hacia innovaciones (Siegel et al., 2003). De igual forma, la creación y supervivencia de nuevas empresas se han facilitado porque existen entidades asociadas a las universidades, como las incubadoras, que proporcionan el espacio y la asistencia para transformar el conocimiento y la tecnología de la academia en empresas nacientes y fortalecidas (Eugenio Corti, 1997).

Variados modelos de integración y cooperación entre universidades y empresas se han planteado en la bibliografía que permiten entender los logros alcanzados, a continuación se presenta un modelo resultado de la unificación de varios de ellos, donde se evidencia la relación de herramientas y entidades que facilitan estos resultados. Se emplearon principalmente el modelo

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de “Coevolución y multilinealidad en la relación universidad-empresa” (Etzkowitz, 2008) y las mejores prácticas de Emprendimiento del Tecnológico de Monterrey (Emprendimiento, 2011).

Ilustración 3 Modelo de Cooperación Universidad-Empresa Fuente: Autores

En un primer lugar, se establece que es necesaria la formación de los individuos tanto en temas de la educación formal como en el desarrollo de habilidades que le permitan identificar necesidades insatisfechas y proponer soluciones creativas y efectivas. Estas actividades se centran en un grupo denominado Formar, y es el que se encuentra más vinculado al papel que ofrecen las universidades o centros de educación superior a través de sus currículos y programas de fomento al emprendimiento y la innovación. En un segundo nivel se encuentran los centros de investigación cuya principal función es la realización de investigación tanto básica como aplicada (dependiendo del enfoque escogido por los grupos de investigación y la orientación de la universidad a la que están vinculados). A continuación, aparecen las oficinas de propiedad intelectual y transferencia tecnológica, ellas identifican, patentan, comercializan y transfieren la propiedad intelectual producto de las exploraciones de grupos de investigación. Estas oficinas en algunos casos también realizan estudios de marketing y buscan apoyo para el desarrollo tecnológico. Por otro lado, las oficinas de enlace organizan interacciones entre un departamento o grupo de investigación y un grupo de

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empresas interesadas a través de consultoría y contratación de los recursos y personal de los primeros.

Posteriormente, la aparición de incubadoras que juntan la tecnología, los productos de investigaciones, los emprendedores, la experiencia de empresarios y los recursos de las universidades para consolidar nuevas empresas. En un proceso semejante, las aceleradoras de impulsan a empresas hacia un rápido crecimiento en un corto plazo mediante un proceso de intervención en consultoría especializada y por medio de redes de apoyo a las empresas, que pueden ser enfocadas en la consecución de financiación, creación de alianzas, entre otros.

En último lugar, se encuentran entidades como parques tecnológicos, de investigación o científicos y centros de innovación, que fortalecen el aprovechamiento de la investigación desde un entorno más cercano al mundo empresarial que a la investigación científica de las universidades. Estas organizaciones están más enfocadas en difundir tecnología y, por tanto, potenciar los procesos de innovación entre instituciones científicas y las necesidades de los sectores productivos. A través de la creación en mayor o menor medida de industrias basadas en el conocimiento y de empresas de alto valor añadido del sector terciario, tiene un equipo de gestión que anima los fenómenos de la transferencia de tecnología y la mejora de la competitividad de estas industrias.

La importancia de estos eslabones radica en primer lugar crear individuos capacitados y dispuestos a la creación de soluciones a problemas y aprovechamiento de oportunidades desde la investigación y/o el emprendimiento. En segundo lugar, es sacar de la universidad la tecnología y conocimiento generados en los grupos de investigación, buscando un lugar para ella en el mercado. Y por último, es la consolidación de todos estos esfuerzos en empresas y posteriormente industrias que afecten la región a través de creación de empleo y dinamismo de la economía.

6.4. Estructuras de innovación

Diversos tipos de entidades han surgido que buscan integrar el conocimiento académico con el sector real a través de diversas tipologías de concentración de actividad innovadora y tecnológica tal y como se presentaron previamente y como lo define Ondategui (2001), quién afirma que estas pueden clasificarse en grande rasgos en: Parque científico están asociados a un espacio físico en la proximidad de institutos educativos, centros politécnicos superiores o centros de investigación avanzada, buscan estimular la creación y el crecimiento económico basado en el nuevo conocimiento, promoviendo activamente la transferencia de tecnología desde las instituciones académicas y de investigación a las empresas incluidas en el parque. Parque de investigación se sitúa normalmente en el entorno de una universidad o de una institución académica o de investigación. Las actividades desarrolladas son principalmente de búsqueda e investigación en lugar de desarrollo, por lo que el elemento característico está constituido por la investigación en actividades de vanguardia científica y tecnológica absoluta. Parque tecnológico comprende empresas empeñadas en la aplicación comercial de alta tecnología. Las actividades comprendidas van desde la investigación y desarrollo de tecnología, la producción, la venta, la asistencia y el mantenimiento de la misma. El parque tecnológico se distingue de un

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parque científico o de investigación por la mayor importancia de la actividad de producción, mientras que la participación de instituciones académicas no reviste importancia esencial. Centro de innovación es una estructura destinada a satisfacer las necesidades de empresas generalmente nuevas, dedicadas al desarrollo y la comercialización de nuevos productos y procedimientos tecnológicos. Son organizaciones con alto riesgo de mercado por lo que están respaldadas por instituciones financieras regionales. Generalmente esto centros son incluidos en proyectos más amplios como los parques científicos o tecnológicos. Parque empresarial o comercial provee un ambiente de calidad a un grupo de empresas no necesariamente ligadas con tecnología, buscando producción más eficiente, ensamblaje, venta, exposición y otras actividades administrativas. Aceleradora es una organización que ayuda a las empresas en su proceso de crecimiento, las asesora y les da acceso a una red de contactos, además de conducirlos a que realicen los cambios necesarios para adaptar y mejorar su modelo de negocio y de gestión de la tecnología de forma que puedan tener acceso y participar en un mercado más amplio, así como atraer inversión. Incubadora es un centro donde se reúnen en un espacio limitado empresas de nueva creación. El objetivo es aumentar la posibilidad de desarrollo y la tasa de supervivencia de tales empresas, poniendo a su disposición servicios de asistencia comunes, asistencia en obtención de financiación, renta de espacios físicos, entre otros.

6.5. Estudio de Casos

Universidades con investigación y tecnología intensiva, especialmente a través de su actividad emprendedora tienen un impacto dramático en la economía de Estados. Como lo cita Roberts (2009), un estudio muestra que si las empresas activas fundadas por los graduados del MIT formaran una nación independiente, sus ingresos ubicarían a esa nación por lo menos en la decimoséptima economía más grande del mundo. Datos de la encuesta muestran 25.800 empresas activas fundadas por ex alumnos del MIT en la actualidad que emplean alrededor de 3,3 millones de personas y generan mundial anual ventas de US $2 billones.

Estas cifras no son resultados aislados y limitados al caso de un país, resultados similares se observan en el Tecnológico de Monterrey quienes reportan 1731 empresas incubadas, 30 nacimientos de empresas gacela, 1833 empleos generados, impactando así positivamente en la sociedad mejicana desde el 2001 cuando se fundó la primera incubadora asociada al Campus Monterrey.

Bajo este contexto se considera al ecosistema de emprendimiento del MIT y del Tecnológico de Monterrey, como ejemplos a seguir y a continuación se hace una breve descripción de sus funcionamientos que sirven como base para la definición de la propuesta de la entidad para apoyar la innovación y el emprendimiento en la Universidad de los Andes.

6.5.1. Ecosistema de Emprendimiento MIT

El ecosistema es un conjunto de 6 departamentos que apoyan el emprendimiento y la innovación en MIT como se ve en la imagen, están enfocados en distintos actores del emprendimiento (estudiantes, profesores, investigadores, personal de la universidad). Estos departamentos se

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soportan entre sí haciendo eventos en conjunto, supliendo necesidades comunes, compartiendo aliados, recursos y redes estratégicas. La manera de ingresar a los diversos programas adelantados por cada departamento es principalmente a través de convocatorias.

Ilustración 4 Ecosistema de emprendimiento en el MIT

o Martin Trust Center

Este departamento genera conocimiento, apoyo y conexiones necesarias para los estudiantes del MIT para convertirse en empresarios en diferentes etapas por medio de 4 pilares como se ve en la ilustración a continuación y a través de:

Ilustración 5 Principales pilares del Martin Trust Center

- Cursos, seminarios y programas que fomentan la construcción del conocimiento y la experiencia en temas de identificación y creación de negocios, generación de planes de negocio, conformación de equipos de trabajo, entre otros. Se destacan los programas Entrepreneurship Lab donde los estudiantes trabajan un día a la semana en una empresa creada recientemente y Global Entrepreneurship Lab donde trabajan 4 meses en una consultoría para una empresa.

- Diversos concursos que entregan premios en efectivo para planes y modelos de negocio enfocados en distintas áreas del conocimiento.

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- Networking entre mejores estudiantes, profesores, empresarios y capitalistas de riesgo por medio de eventos, donde se facilita la posibilidad de conseguir financiación, inversión y exposición en el mercado.

- Servicios de tutoría a través de empresarios en residencia que le permiten a los miembros de la comunidad que ya cuentan con empresas recibir consejería personalizada para la solución de problemas que presenten en ellas y/o dirección estratégica para que crezcan.

o Deshpande Center

- El centro ayuda a los profesores y estudiantes del MIT comercializar tecnologías innovadoras y

las invenciones mediante la transformación de ideas prometedoras en productos innovadores y vanguardistas empresas Spinout. El centro entrega dos tipos de subsidios/donaciones basadas principalmente en la etapa de investigación del investigador:

- Beca de hasta US$50.000 para estudiantes de post-grado, investigador, profesor para que use los recursos del MIT hasta desarrollar un prototipo viable de una invención resultante de sus investigaciones.

- Subsidio de innovación proporciona el apoyo necesario para perfeccionar y mejorar una innovación, explorar mercados potenciales, y evaluar la viabilidad comercial de las aplicaciones específicas. El objetivo final es atraer suficiente inversión para la comercialización de un producto y lanzar una empresa y/o licenciar la tecnología/producto a una empresa ya existente.

A grandes rasgos el proceso del centro tiene las siguientes etapas, que se observan en la ilustración a continuación.

Ilustración 6 Proceso del Deshpande Center

Etapa investigación

1. Propuesta preliminar de la tecnología-producto desarrollada a partir de resultados de investigación aplicada.

2. Evaluación del comité que con base en criterios establecidos, como si se puede comercializar en menos de 3 años, si el capital de US$50.000 es suficiente y la escalabilidad, escogen los proyectos a ser patrocinados.

3. Se realiza una retroalimentación por parte del comité a todos los proyectos presentados. 4. Los proyectos escogidos realizan una propuesta completa de las actividades a desarrollar

con los fondos. 5. Desarrollo e investigación con un mentor asignado empleando los recursos físicos del MIT.

Además se realiza una inmersión en temas de comercialización, negociación, administración, etc. del equipo investigador.

6. El resultado esperado del prototipo del producto/tecnología.

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Etapa consolidación 1. Propuesta comercialización de una tecnología/producto 2. Evaluación del comité que con base en criterios establecidos, como si se puede lanzar al

mercado en menos de 1 años y si el capital de US$250.000 es suficiente, escogen los proyectos a ser patrocinados.

3. Un año para el mejoramiento de la tecnología-producto con un mentor asignado además explorar mercados potenciales, y evaluar la viabilidad comercial. El equipo participa en eventos de networking y exposición frente a posibles inversionistas.

4. El resultado esperado es la comercialización de un producto a través del lanzamiento de una empresa nueva o el licenciamiento de los derechos a una empresa existente.

Además de la financiación de proyectos de investigación de vanguardia, los beneficiarios del centro tienen acceso a una amplia red de personas y recursos, eventos, mentores que les ayudan a explorar mercados potenciales, comercializar sus invenciones y lanzar nuevas compañías, actividades que no son directamente desarrolladas por el Deshpande Center sino por el Venture Mentoring Service. Es importante destacar que para mantener el funcionamiento sostenible del centro y garantizar el fondeo de más proyecto se usa como estrategia que las empresas constituidas resultantes al finalizar el proceso donen un 1% del patrimonio de la nueva empresa por cada US$50.000 que haya recibido.

o Legatum Center El Centro fue creado con un fondo de varios millones de dólares de Legatum, una firma de inversión global con el fin de administrar programas y convocar a eventos que promuevan y formen al discurso sobre el desarrollo de abajo hacia arriba, básicamente lo que se puede traducir hacia emprendimiento social. Sus pilares principales de funcionamiento se observan en la ilustración a continuación.

Ilustración 7 Pilares del Legatum Center

El centro gestiona un programa de becas altamente competitivo para estudiantes del MIT que tengan la intención de poner en marcha empresas en países de bajos ingresos, permitiéndoles cursar sus estudios con esta beca, mientras desarrollan sus proyectos de creación de empresa, igualmente tienen acceso a fuentes de financiación especializados para llevar a cabo sus planes. Además, el centro convoca una conferencia anual, conferencias anfitriones, y apoya a los equipos de hombres y mujeres emprendedores del MIT que son apasionados acerca de cómo iniciar negocios viables en el mundo en desarrollo.

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o MIT Technology Licensing Office Esa oficina promueve la inversión en el desarrollo comercial de las invenciones y descubrimientos, ayudando a los inventores del MIT en la protección de su tecnología. Esto lo logra de dos maneras, primero con la gestión de patentes y derechos de autor, para posteriormente hacer la concesión de licencias de esta tecnología a empresas existentes que demuestren capacidad financiera. O en un segundo lugar después de la gestión de patentes y derechos de autor brindar capacidad técnica y financiera para desarrollar las primeras etapas de la tecnología antes de su llegada al mercado a través de nuevas empresas. Debido al énfasis en el desarrollo de productos y servicios tecnológicos que es el centro del proceso empresarial del MIT, la protección en la propiedad intelectual es un tema de gran importancia dentro de los servicios de apoyo que requieren los emprendedores y que está siendo suplida por esta organización.

Ilustración 5 Principales objetivos de Tecnhology Licensing Office

o Venture Mentoring Service Fomenta la creación de empresas por medio de mentores voluntarios cualificados del MIT, un que asesoran a los empresarios en temas profesional y técnicos dependiendo de las áreas de experticia y los requerimientos de nuevas empresas. Adicionalmente, también promociona cursos, conferencias, talleres y eventos para la consolidación de redes de apoyo a empresas ya consolidadas. Los dos principales pilares del servicio de Venture Mentoring se ven en la ilustración a continuación.

Ilustración 6 Pilares del Venture Mentoring Service

El centro del programa funciona de la siguiente manera, un equipo emprendedor, compuesto normalmente por un miembro de la comunidad MIT pero puede involucrar actores externos a la universidad por 3 o 4 emprendedores, recibe en promedio el apoyo de 3 a 4 mentores, expertos en diferentes temas del modelo de negocio (finanzas, estrategia, innovación tecnológica,

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mercadeo, etc.) recibiendo asesorías técnicas con base en las necesidades del empresario y la experiencia de los mentores. En la actualidad, el grupo completo de mentores es de aproximadamente 121, gran parte de ellos profesores y ex alumnos de tiempo parcial, las horas anuales prestadas por estos mentores en servicios de acompañamiento y asesoramiento se acercan a las 9.000, con un estimado de 469 nuevos proyectos y más de 932 emprendedores atendidos desde el año 2000, y la creación formal de alrededor de 82 empresas.

o Lemelson-MIT Program Es un programa creado para socializar la nueva actividad empresarial del MIT, que entrega un premio anual al esfuerzo emprendedor de miembros destacados de la comunidad del MIT (estudiantes, docentes, egresados). El objetivo de este programa es reconocer a inventores sobresalientes, fomentar soluciones sustentables a los nuevos problemas del mundo real, y animar a los jóvenes a llevar una vida creativa y carreras a través de invención. La piedra angular del Programa Lemelson-MIT es un programa de premios de prestigio que incluye US$500.000 al ganador y que ha creado una motivación adicional para generación de invenciones en la comunidad del MIT. De acuerdo a las observaciones que se hicieron del caso del MIT se nota una clara estrategia por parte de la universidad hacia la consolidación de su conocimiento en nuevas empresas o licenciamiento para lo cual han generado toda una estructura que educa, motiva, desarrolla y soporta todo el proceso desde el nacimiento de las ideas innovadoras. Es un patrón enfocado desde el interior de la universidad hacia el exterior, en cuanto a que trabaja los diferentes estadios del proceso para generar conocimiento que pueda transferir a la sociedad. El modelo conceptual, desarrollado por el MIT para fortalecer el emprendimiento y la innovación, se basa en las actividades principales de enseñar, motivar y seleccionar que son generadas y realizadas en gran parte desde la universidad, y otras que ejecuta en colaboración con socios externos, facilitar recursos, apoyar con personal especializado, promocionar y enlazar. Es el conjunto de las dos estrategias lo que permite el alto grado de éxito de sus programas e iniciativas, porque la unión entre el mundo académico y el sector real le brinda la retroalimentación oportuna a los proyectos.

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Ilustración 8 Modelo de innovación y emprendimiento MIT

Fuente: Autores

6.5.2. Tecnológico de Monterrey5

El Tecnológico de Monterrey fue fundado en 1943 constituyendo una institución de carácter privado, sin fines de lucro, independiente y ajena a partidarismos políticos y religiosos. Tiene como misión “formar personas íntegras, éticas, con una visión humanística, y competitivas internacionalmente en su campo profesional, que al mismo tiempo sean ciudadanos comprometidos con el desarrollo económico, político, social y cultural de su comunidad y con el uso sostenible de los recursos naturales”. Dentro de las áreas de formación integral se destaca el emprendimiento y la innovación, la cual tiene come estrategia I + D + i2 (Investigación + Desarrollo + innovación + incubación), modelo que el Tecnológico de Monterrey ha adoptado para apoyar la creación y el desarrollo de empresas innovadoras.

El modelo está diseñado para permitir la formación de nuevas empresas de base tecnológica (incubación), para facilitar la puesta en marcha y el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas con potencial de crecimiento (aceleración), para proporcionar las condiciones para que empresas maduras se hospeden temporalmente en las instalaciones del parque y realicen un proceso de adaptación y desarrollo a la región (“landing”) y para impulsar la competitividad y los procesos de mejora continua de las empresas de la región (programas de capacitación y consultoría).

5 Emprendimiento (2011), Tecnológico de Monterrey, Recuperado el 13 de Abril de 2013, de

http://www.itesm.edu/wps/wcm/connect/ITESM/Tecnologico+de+Monterrey/Emprendimiento/

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Ilustración 9. Modelo de innovación y emprendimiento Tecnológico de Monterrey

Esta estrategia es manejada y promovida por medio del Instituto de emprendimiento Eugenio Garza Lagüera6. Este instituto tiene como objetivo “coordinar las actividades y servicios que el Tecnológico de Monterrey tiene en relación a la creación y desarrollo de empresas con el fin de brindar estos servicios tanto a los campus del Tecnológico de Monterrey como a los campus de la Universidad Tec Milenio”. Las áreas que conforman el instituto de emprendimiento son formación emprendedora, red de Centros de Familias Emprendedoras, red de Incubadoras de Empresas, Red de Aceleradoras de Empresas, Red de Parques Tecnológicos, Red ENLACE E+E y Fondos de capital. A continuación se describirá brevemente de que se trata cada área:

o Formación emprendedora:

El programa emprendedor opera en la institución desde hace 30 años y tiene como objetivo lograr que los egresados tengan una actitud emprendedora y que no tengan solo como meta ocupar puestos en empresas ya establecidas. Esta formación complementaria se da desde dos frentes:

- Formación profesional: Desde este frente se trabajan iniciativas como la incorporación del Curso Sello de Formación Emprendedora, la modalidad emprendedora abierta a cualquier carrera profesional, la concentración de emprendimiento internacional y la licenciatura en creación y desarrollo de empresas.

- Formación de postgrado: Se dictan los programas de Maestría en Innovación y Desarrollo Empresarial, Maestría en Innovación Empresarial y Tecnológica, Maestría en Creación y Desarrollo de Empresas Familiares y el Programa de Emprendimiento de Base Tecnológica para Postgrados en Ingeniería.

o Red de Centros de Familias Emprendedoras:

Dado el gran impacto que tiene las empresas familiares México, y sabiendo que el 55% de las empresas de este tipo mueren en menos de dos años, el Tecnológico de Monterrey promueve el

6 Instituto de Emprendimiento Eugenio Garza Lagüera ( 2011), Tecnológico de Monterrey, Recuperado el 13

de Abril de 2013, de http://ide.itesm.mx/quienes.php

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espíritu emprendedor por medio de esta red, que está más enfocada a las familias que a los negocios, a empresas medianas y pequeñas, con modelos educativos más pragmáticos e innovadores. Los objetivos de la Red de Centros de Familias Emprendedoras son apoyar el nacimiento, desarrollo, crecimiento, consolidación y sucesión de las empresas familiares en México; mejorar la competitividad y permanencia a largo plazo de la empresa familiar en el país, y por ultimo apoyar el desarrollo regional a través de las familias emprendedoras.

o Red de Incubadoras de Empresas:

La Red de Incubadoras de Empresas del Tecnológico de Monterrey coordina los esfuerzos de las Incubadoras de Empresas, con el propósito de ofrecer a los alumnos y a sus familias emprendedoras, egresados y comunidad en general un modelo de desarrollo de empresas que les facilite la implantación, desarrollo y consolidación de su idea de negocio, así como también que ayude a formar empresarios y empresas competitivas en el ámbito nacional e internacional con habilidades, actitudes y valores que contribuyan al crecimiento y desarrollo social de su comunidad. Esta red se divide en tres sub-redes que buscan soluciones que se acomoden a proyectos de diferentes tipos dada la naturaleza de sus respectivos modelos de negocio y el grado de tecnología que involucran. Estas sub-redes son Red de Incubadoras de Base Tecnológica, Red de Incubadoras de Tecnología Intermedia y la Red de Incubadoras Sociales.

El modelo de incubación del Tecnológico de Monterrey consta de tres etapas:

Ilustración 10. Modelo de Incubación Tecnológico de Monterrey

En cada etapa se brindan servicios de asesoría especializada en áreas como administración, contabilidad y finanzas, legal, tecnología, mercadotecnia y ventas, comercio exterior, entre otras. Se brindan tutorías personalizadas, capacitación empresarial, enlaces de negocios, vinculación con oportunidades de financiamiento e inversión y vinculación con centros de investigación y laboratorios del Tecnológico de Monterrey. La duración de estas etapas es de seis meses, doce meses y seis meses respectivamente.

Estos servicios se ofrecen en modalidad presencial y virtual. En la primera modalidad, además se ofrece un espacio físico donde la empresa pueda operar. En la segunda los servicios se ofrecen por medio de una plataforma virtual llamada Portal Emprendetec, que brinda flexibilidad y seguridad.

o Red de Aceleradoras de Empresas

La Red de Aceleradoras de Empresas del Tecnológico de Monterrey apoya a las empresas con alto potencial de crecimiento (denominadas gacela) con el fin de estimular el mismo a través de consultorías especializadas de alto nivel, en donde se evalúa e implementan procesos de mejora e

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innovación en las áreas clave de la empresa, permitiendo así, un crecimiento sostenido y sustentable. Las empresas que ingresan al proceso de aceleración, son aquellas capaces de generar importantes tasas de crecimiento en materia de ventas y generación de empleos; que cuentan con una infraestructura flexible para adaptarse a las constantes exigencias y cambios del mercado. El modelo de aceleración se fundamenta en tres pilares: Visión de Mercado, Innovación y Financiamiento. Así mismo consta de tres etapas:

- Diagnóstico profundo: El modelo de aceleración de empresas inicia con la elaboración de un diagnóstico profundo, a fin de detectar las áreas de oportunidad de la empresa.

- Diseño del Modelo de expansión: A partir de este diagnóstico, los asesores y el empresario definen la estrategia en particular (modelo de expansión) que permitirá a la empresa alcanzar un crecimiento sostenido.

- Proceso de Aceleración: Durante el proceso de aceleración, los consultores especializados, brindan al empresario acompañamiento en la ejecución, supervisión y seguimiento de los compromisos adquiridos con base en el plan de expansión establecido.

Ilustración 11. Modelo de Aceleración Tecnológico de Monterrey

o Red de Parques Tecnológicos

Para el Tecnológico de Monterrey un Parque Tecnológico es una organización establecida en uno o más edificios dentro un entorno especialmente diseñado, que integra empresas, centros de investigación, incubadoras, aceleradoras, actividades académicas, y toda una serie de servicios concebidos para promover la competitividad empresarial basada en innovación y actividades de alto valor agregado. En consecuencia, el Tecnológico de Monterrey considera que los Parques Tecnológicos son instrumentos apropiados para consolidar el rol de la Institución como aliado académico, científico y emprendedor.

Basados en las mejores prácticas internacionales, se han desarrollado y establecido cuatro modelos de Parques Tecnológicos:

- Para el impulso al empleo de alto valor: Estos Parques Tecnológicos están ideados para albergar empresas que busquen recursos humanos para actividades de alto valor, y cuyas actividades primarias no involucren ciencia e investigación. Estos Parques ofrecen un buen medio para proveer talento especializado a empresas tecnológicas en un ambiente cercano a la universidad. La retroalimentación inmediata por parte de las compañías es necesaria para enriquecer el modelo educativo y así mejorar el perfil de los egresados.

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- Para la atracción y desarrollo de empresas: Estos Parques son principalmente combinaciones de incubadoras de alta tecnología (para impulsar start-ups) y centros de "landing" para acomodar empresas foráneas de tecnología que deseen establecer operaciones en la región. Los Parques se apoyan fuertemente en servicios de consultoría, administración de tecnología, redes y en un intercambio especializado entre las capacidades de I&D de las universidades para apoyar a las empresas. Estos centros no incluyen las actividades de I&D en sí mismas, pero aportan un grupo de gestores y brokers tecnológicos altamente entrenados.

- Para las empresas con actividades científicas: Este modelo cuenta con características similares a las del Modelo II, pero incluye laboratorios especializados con el objetivo de satisfacer las necesidades de las empresas altamente sofisticadas, en sectores tales como biotecnología o nanotecnología, en los que las empresas necesitan de laboratorios en forma inmediata y constante.

- Regionales auspiciados por varios patrocinadores: Estos Parques pertenecen al modelo más difundido de parques de ciencia y tecnología en el mundo, construidos sobre grandes extensiones de tierra, con una infraestructura parecida a un campus universitario, con diversos centros de I+D, universidades, empresas y servicios compartiendo espacios y promoviendo las relaciones. Estos son principalmente proyectos regionales financiados por los gobiernos, dado su gran costo y alcance.

Dentro de estos parques los servicios que se ofrecen son variados, entre ellos están los servicios de Landing, por medio del cual se permite que empresas extranjeras de base tecnológica se establezcan en la región minimizando el riesgo de una experiencia desfavorable en su inserción en la región. Incubación, Aceleración y Desarrollo tecnológico son otros de los servicios que ofrecen estos parques tecnológicos.

o Red ENLACE E+E:

Es un grupo de Empresarios con trayectorias profesionales exitosas en diferentes campos de actividad, que de manera altruista brindan su experiencia y capital relacional a un selecto grupo de Emprendedores con potencial de generar alto impacto a nivel nacional e internacional. Los servicios que ofrece la red Enlace E+E incluyen Orientación a través de Consejos Consultivos, Asesoría en temas de especialidad con base en la experiencia de los empresarios de la red, Vinculación con consultores aliados, Vinculación con contactos de negocio, Vinculación con organismos que puedan ofrecer financiamiento e inversión y Respaldo del "sello ENLACE E+E".

o Fondos de Capital

La dirección de fondos de capital se creó con el fin de Apoyar a los alumnos, egresados y comunidad en general con financiamientos para el crecimiento de sus empresas, formar una cultura de financiamiento empresarial y de negocios que incremente la competitividad de las empresas a través de la recepción de fondos públicos y privados y coadyuvar en el desarrollo de la región de influencia mediante la creación de empleos y de empresas.

Actualmente hay diferentes programas que apoyan a los emprendedores de acuerdo con sus necesidades, estos programas son:

- Fondo PYME: El objetivo de Fondo PYME es apoyar a las empresas, en particular a las de menor tamaño y a los emprendedores, con el propósito de promover el desarrollo económico nacional, a través del otorgamiento de apoyos de carácter temporal a

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programas y proyectos que fomenten la creación, desarrollo, consolidación, viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de las micro, pequeñas y medianas empresas.

- Capital Semilla: El apoyo de Capital Semilla opera con recursos de Fondo PyME y tiene como objetivo fortalecer el desarrollo e incrementar la competitividad de las empresas. El apoyo de Capital Semilla va dirigido a empresas que desarrollan sus productos con base a la tecnología tradicional, tecnología intermedia y alta tecnología y que deseen escalar su empresa a un nivel superior para rondas avanzadas con inversionistas.

- Club de Inversionistas: El Club de Inversionistas está compuesto por empresarios destacados de las diferentes regiones del país en donde se encuentran los Campus del Tecnológico de Monterrey, mismos que desean invertir su capital en proyectos que sean prometedores. Los emprendedores que deseen presentar su proyecto a los inversionistas, deberán pertenecer a alguna Incubadora de Empresas, Aceleradora de Negocios, o Parque Tecnológico del Tecnológico de Monterrey. Además los emprendedores que deseen alcanzar este apoyo, deberán pasar por las diferentes etapas de este proceso para presentar finalmente su proyecto a los Clubes de Inversionistas, promovidos por el Tecnológico de Monterrey.

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7. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

Una situación problemática de acuerdo a la metodología de Disolver Problemas se entiende como “aquella que surge en una organización o un contexto social específico como resultado de una sensación, por parte de un observador, de la existencia de un desajuste o ruptura en sus expectativas” (Aldana y Reyes, 2004)7. Dado que la situación problemática se observa desde varios puntos de vista, se definieron los actores relevantes que según Aldana y Reyes (2004) son grupos de personas que desempeñan un rol dentro de la situación problemática, es decir aquellos que pueden afectar o se ven afectados directamente por esta. En nuestro contexto se identificaron los siguientes actores relevantes:

- Estudiantes - Docentes - Universidad, entendida como las directivas de la institución quienes aprueban

presupuesto y toman decisiones. - Empresas - Gobierno

Para entender el papel de estos actores dentro de la situación problemática y su perspectiva de la misma se emplearon diferentes herramientas de observación como entrevistas, encuestas y recopilación de opiniones dadas en foros y eventos relacionados con la temática. En el Anexo 1 se muestra una lista de las personas a las cuales se entrevistó y cuáles fueron los resultados más importantes de este ejercicio, con las cuales se determinó la situación problemática agrupando las principales percepciones recopiladas de las. A continuación, se presentan las perspectivas de cada actor y las características que consideran importantes de la situación problemática:

o Estudiantes: Los estudiantes juegan un papel principal dentro de la generación de conocimiento en la universidad, ya que son estos los que están involucrados directamente con la investigación. Además, la población estudiantil ha estado más interesada en la generación de empresa últimamente dado el enfoque emprendedor que los profesores han motivado en los últimos años. Así mismo las condiciones sociales y económicas del país han dado conciencia a estos que la mejor manera de tener ingresos regulares y ser independiente económicamente es la creación de su propio negocio. De esta manera, los estudiantes enfocan sus intereses en la generación de ideas que pueden llevarlos a crear esa empresa propia, pero se declaran limitados por su falta de conocimiento y experiencia en estos temas. Además, también surge duda acerca de las personas a quien acudir para resolver estas inquietudes ya que se desconoce quiénes son los poseedores de este conocimiento y quienes tienen la disposición de ayudarlos. Por otro lado, dadas las condiciones culturales del entorno, no se ha creado un lazo de confianza entre los estudiantes y los colaboradores para socializar las ideas con el fin de recibir ayuda o críticas que permitan construir el proyecto. Por último, los estudiantes consideran también que la innovación en sus proyectos de emprendimiento es de vital importancia, ya que es un factor clave

7 Aldana, E. & Reyes, A. (2004) Disolver problemas: criterio para formular proyectos sociales. Bogotá:

Ediciones Uniandes.

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en el éxito de sus empresas nacientes y siempre tratan de incluirlo dentro de sus propuestas. Por esta razón han nacido algunas asociaciones estudiantiles y algunas iniciativas dentro de los departamentos más interesados en emprendimiento, como lo son ANEU (Asociación de Negocios de Estudiantes Emprendedores Uniandinos) y el Start-up criollo.

o Docentes: Este grupo, dada la situación problemática se ha dividido en dos subgrupos: Docentes interesados en el emprendimiento y docentes interesados en la investigación. Los docentes, al igual que los estudiantes están en el centro de la generación de conocimiento, son ellos lo que lideran los proyectos de investigación, son los poseedores del conocimiento en diferentes disciplinas y son quienes trasmiten ese conocimiento a la comunidad. Además, los docentes poseen un conocimiento más amplio del entorno dada su experiencia y tienen una perspectiva más amplia de lo que sucede alrededor de la academia. Los docentes que se interesan en el emprendimiento son aquellos que están comprometidos y lideran las iniciativas de emprendimiento en la universidad. Ellos establecen que falta financiación directa por parte de la universidad para proyectos de emprendimiento que no estén ligados especialmente a una facultad, es por esto que las iniciativas en emprendimiento actuales están aún desarticuladas y algunas de ellas están sobrecargadas en cuanto a la capacidad que tienen para responder la demanda existente. Dicen que lo ideal sería que todos estos esfuerzos hicieran parte de una política o estrategia de toda la institución, con un plan de financiación claro y un objetivo definido. Así mismo, reconocen que muchos de los proyectos estudiantiles para la creación de empresa carecen de innovación y realismo en su oferta de valor, llegando a ser a proyectos inocentes a los cuales se les dedica mucho tiempo y esfuerzo pero que mueren rápidamente por las falencias mencionadas. Debido a lo anterior, estos docentes establecen que se necesita la creación de una cultura de emprendimiento, con generación de héroes de alto estándar (emprendedores exitosos) para que los estudiantes desde tempranas etapas de su formación se motiven por generar proyectos de impacto. Los docentes interesados principalmente en investigación opinan que una buena base para generar innovación es la investigación, no obstante, establecen que no toda la investigación llega a innovaciones que puedan posteriormente ser aprovechadas en el mercado comercial. Igualmente, reconocen que no existen estímulos externos para apoyar el emprendimiento tanto propio como de los estudiantes.

o Universidad: La universidad, como institución de alto reconocimiento, facilita los recursos y toma las decisiones frente a los programas que desarrolla para cumplir sus metas en el largo y corto plazo. Para la universidad, es de vital importancia generar impacto en la sociedad, es por esto que dentro de su Plan de desarrollo integral lo incluyen como uno de los sus objetivos. Sin embargo, los indicadores de gestión y evaluación que permiten medir el impacto en el entorno están relacionados con el las iniciativas de intercambios y practicas académicas, publicación de libros y programas de educación

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continuada y especializaciones; y se desligan un poco de los temas de innovación y emprendimiento. En cuanto a innovación, la universidad está enfocada a generar investigación, pero reconoce que tiene un mayor potencial para realizar transferencia de ese conocimiento al sector empresarial, pero no es tan fácil ya que existen restricciones en cuanto a propiedad intelectual y es necesario conocer a quien y de qué manera se transfiere para que genere beneficio a la universidad. Reconoce a si mismo que se debe fomenten la innovación y el emprendimiento desde más frentes, como por ejemplo la inclusión dentro de los programas académicos de cursos que ayuden a que los estudiantes originen ideas con valor y las lleven convertirse en realidad, o crear una política clara en la que se siente una posición frente a esta temática y permita que la misión de la universidad vaya más allá de la docencia y la investigación. Por otro lado, la universidad reconoce que el prestigio con el que cuenta le permite crear alianzas estratégicas con diferentes entidades que brindan apoyo a todas estas iniciativas de emprendimiento, de manera que se faciliten la realización de proyectos de impacto.

o Empresarios: Los empresarios reconocen que los objetivos de una empresa son principales económicos, ellos requieren resolver problemas específicos relacionados con sus procesos que les permitan reducir costos, incrementar ganancias y mantenerse funcionando en el mercado de una manera eficiente. Para lograr esto están dispuestos a invertir sus recursos en asesorías empresariales, investigaciones de mercado, contratación de profesionales, etc. siempre y cuando les permita solucionar sus necesidades puntuales. No obstante, establecen que debido al entorno del mercado buscan soluciones a un ritmo más rápido que el de la investigación universitaria y por eso su participación en la financiación de investigaciones con universidades no es alta. Igualmente, los empresarios mencionan que los proyectos de innovación y de investigación en las universidades con el apoyo de las empresas, se estaban desviando hacia los asesores y consultores, porque son más económicos y más baratos que las universidades. Igualmente, consideran que es deseable que los investigadores universitarios no esperen a que les lleguen las solicitudes de innovación de la empresa, sino por el contrario, que sean ellos y la universidad, los promotores de ese propósito de innovación. No obstante, los empresarios se observan a sí mismos como fuente clave de comprensión del mundo productivo desde las problemáticas reales, insumo clave para que los proyectos de investigación resulten en innovaciones y no se queden en la academia. Los empresarios consideran que el rol de la universidad no es innovar, pero piensan que existen diferentes posibilidades para que contribuya a que se den esas innovaciones. En primer lugar, a través de la entrega libre de su conocimiento a la sociedad como una función pública, y en segundo lugar, aprovechando el conocimiento que generan para contribuir a la formación de nuevas empresas o para fortalecer las empresas existentes, en otras palabras, promoviendo emprendimiento o licenciándolo. En cuanto al emprendimiento, los empresarios consideran que en este ámbito la universidad puede apoyar en la motivación, pero es el contacto directo con el mercado y sus necesidades lo que forja a los emprendedores y los convierte en empresarios. Por el lado del licenciamiento, los empresarios identifican la necesidad de que existan puntos de encuentro, en donde el investigador y la empresa se conozcan y ganen la confianza necesaria para

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poder trabajar de manera conjunta, y adicional a ello establecen que se necesitan políticas claras de propiedad intelectual e industrial.

o Gobierno: El gobierno entiende que la innovación y el emprendimiento son dos pilares necesarios para el desarrollo económico del país, es por eso que se ha propuesto como meta elevar la inversión en ciencia, tecnología e innovación hasta el 0,5% del producto interno bruto. Con estos motivos se creó en el 2012 iNNpulsa, que es “es la unidad del Gobierno Nacional creada para promover la innovación empresarial y el emprendimiento dinámico como motores para la competitividad y el desarrollo regional”. Esta organización gubernamental tiene claro que la manera de que haya un crecimiento sostenido y estable en las regiones es por medio de la creación de empresas innovadoras y su crecimiento rápido, rentable y sostenido. Para lo lograr esto, Catalina Ortiz, gerente general de iNNpulsa, dice que se debe “fomentar la mentalidad y la cultura porque la gente lo primero que cree es que se necesitan más recursos, pero lo primero que se necesita es mentalidad y cultura; necesitamos ser mucho más ambiciosos”. Por otro lado, la detección de fallas en el mercado ayuda a que las empresas crezcan de forma más rápida, rentable y sostenida. Por último, Ortiz dice que en iNNpulsa “buscamos que las regiones tengan estrategias para el crecimiento rápido, rentable y sostenible, las ayudamos a determinar esas estrategias, a tener las capacidades para definirlas y a materializar esas estrategias en proyectos”. El reto, para el gobierno es entonces, aumentar la inversión en ciencia, tecnología e innovación. En términos generales, teniendo en cuenta la perspectiva de todos los actores, se evidencia que la situación problemática es la limitación de la comunidad por falta de conocimiento en temas de innovación y emprendimiento, además de carencia de proyectos realmente innovadores que generen valor real y por último la falta de una posición clara de la universidad frente a estos dos principios desde sus objetivos de crecimiento y con políticas concisas y reconocidas. A continuación se presenta un diagrama de espina de pescado, que nos permite analizar de manera más detallada las causas y sub-causas del problema, así se verá de manera más clara los aspectos que se deben tener en cuenta al plantear una posible solución. En este diagrama, se planteó como problema a analizar, la baja generación de nuevas empresas innovadoras por parte de los Uniandinos, sin embargo, esto se plantea como una hipótesis ya que no se encontraron cifras que nos den una certeza de cómo se generan estas nuevas empresas actualmente. De igual manera es difícil medir el grado de innovación e impacto de las empresas de Uniandinos si los datos antes mencionados.

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Diagrama 2. Espina de pescado de la situación problemática

Fuente: Autores

Esto causa entonces que se desaprovechen ciertos recursos de la universidad para generar nuevos proyectos de emprendimiento, como lo son los conocimientos y experiencia de los docentes y las conexiones que permite el renombre de la universidad. Por otro lado, también se desperdician las habilidades y el dinamismo que muchos de los estudiantes poseen, pero que también se debe fomentar en los que no. Y por último, el impacto que se podría generar en el entorno por medio de estas nuevas empresas potenciales se ve minimizado ya que no se están haciendo esfuerzos necesarios para fomentarlas. Siguiendo con nuestra metodología, se plantearon variables relevantes, que nos permiten apreciar los cambios en la situación problemática, y se construyó una matriz de incidencia (diagrama 2) con el fin de explorar las relaciones entre estas variables, mejorar la comprensión de la situación problemática y de esta manera seleccionar un problema que sea relevante a la situación problemática que sirva como base para el diseño idealizado.

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Diagrama 3. Matriz de incidencia de las variables relevantes

Como se ve en la matriz, la variable de mayor incidencia sobre las otras es el número de iniciativas de la universidad para apoyar proyectos de innovación y emprendimiento. No obstante, la variable número de cursos obligatorios en los programas con fundamentos que apoyan la innovación y emprendimiento también debe ser tenida en cuenta, ya que tiene incidencia en la mayoría de las variables. Por otro lado, las variables que más se ven afectadas son la insuficiencia de proyectos innovadores aplicables a la industria y número de cursos obligatorios en los programas con fundamentos que apoyan la innovación y emprendimiento. De esta manera, se concluye que estas serán las variables constituyen el problema relevante y deben ser tenidas en cuenta para la construcción del diseño idealizado.

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8. DIAGNÓSTICO ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO

En la Universidad de los Andes existen diversas acciones llevadas a cabo por varios actores con el fin de promover la innovación y la cultura del emprendimiento. No obstante no existe una entidad u organización que integre todas estas iniciativas para la universidad como un todo, sino que han venido desarrollándose desde diferentes grupos, programas y facultades. El aporte desde las distintas facultades varía desde la disposición de cursos de emprendimiento opcionales, programas de apoyo a los emprendedores, hasta creación de espacios para muestras empresariales. Desde los estudiantes, la conformación de organizaciones para apoyar el emprendimiento y la participación en diversos concursos tanto internos como externos relacionados con ambas temáticas son las acciones más destacables. A continuación se presentan las iniciativas más relevantes con una breve descripción8:

o Centro de Emprendimiento de la Facultad de Administración Es un es un centro adscrito a la Facultad de Administración de la Universidad enfocado en la investigación y acompañamiento en temas de emprendimiento. Su iniciativa más destacada es el Programa Emprendedores, el cual busca dar a todos los estudiantes Uniandinos el entorno y las herramientas necesarias para llevar a la acción sus proyectos de emprendimiento. El programa consta de dos fases, en la primera fase los estudiantes inicialmente reciben capacitación en temas como modelos de negocio, conformación de equipos y desarrollo de relaciones con inversionistas para fortalecer las propuestas y la implementación de sus proyectos, a través de 4 talleres semestrales. Posteriormente, los emprendedores que hayan finalizado los talleres de capacitación o que hayan tomado algunos cursos de la opción en emprendimiento pueden postular sus proyectos a un proceso de selección para avanzar a la Fase de Acompañamiento en donde reciben asesoría personalizada y continua por parte de profesores de la universidad y mentores expertos, a lo largo de las doce semanas. La asesoría personalizada con los mentores es posiblemente la parte más interesante del programa, puesto que enriquece con conocimiento del mundo real las iniciativas emprendedoras de los estudiantes y es igualmente, la que los usuarios del programa reconocen como más importante. Daniel Martínez (Comunicación personal, Marzo 2003) uno de los beneficiarios del programa Emprendedores propone que “el consejo de los mentores es lo más destacable del programa ya que somos guiados por personas con mucha experiencia, incrementando las probabilidades de éxito de nuestros emprendimientos”. Los mentores expertos consisten por lo general en empresarios de compañías medianas que proveen consejo y guía desde su experiencia actual como empresarios y pasada como emprendedores. Los mentores y emprendedores tienen reuniones quincenales, donde discuten los avances realizados por el equipo, se aclaran puntos de duda respecto a la metodología, se revisa la dinámica de trabajo del equipo y se fijan las tareas que deberán ser realizadas para la siguiente reunión. La metodología que se emplea durante las 12 semanas es una inventiva del Centro de Emprendimiento basada en los planteamientos de Steve Blank y Bob Dorf, está diseñada sobre tres pilares fundamentales: conocer al cliente, actuar para aprender, y emprender en red (Programa Emprendedores, 2013).

8 Se destaca la existencia de otras actividades que apoyan la creación del espíritu de emprendimiento y la

generación de proyectos innovadores en la universidad, sin embargo, aquí se presentan las más reconocidas y de mayor impacto.

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Las principales fortalezas de este programa es la interacción de dos visiones distintas para el emprendedor, la académica y la empresarial, pero su principal debilidad es el alcance y la cobertura que tienen frente a la demanda existente que es muy alta pero que no pueden suplir por falta de profesores que apoyen el proceso. Adicional a los talleres y el programa Emprendedores, el Centro también realiza semestralmente la feria Uniandina de Emprendimiento, en la cual proyectos de toda la universidad tienen la oportunidad de mostrar a invitados externos sus avances.

o Asociación de Negocios de Estudiantes Emprendedores Uniandinos (ANEU)9 ANEU es la más reciente iniciativa estudiantil que busca a través de su misión “generar cultura de emprendimiento en la Universidad de los Andes, empoderando a las siguientes generaciones de emprendedores Uniandinos y generando un espacio que desarrolle sinergias entre todos los miembros”. Está conformada por un comité de estudiantes de pregrado que de manera voluntaria apoyan a otros estudiantes con conocimiento para la consolidación de sus planes emprendedores. Entre las principales actividades que realizan se encuentra un ciclo de conferencias denominado "Lideres del Pensamiento Emprendedor", donde por medio de invitados emprendedores, se busca la exposición cercana de los estudiantes interesados en crear empresa a consejos útiles y experiencia que puedan aplicar en sus proyectos propios. También desarrollan una serie de talleres gratuitos sobre herramientas básicas para diseñar y evaluar sus ideas de negocio, donde se abordan temas como planes y modelos de negocio. Realizan un servicio de asesoría semanal para atender estudiantes brindándoles acceso a información relevante que les permite atacar sus problemas. Adicionalmente, lanzaron un concurso de modelo de negocio que busca promocionar el espíritu emprendedor y desarrollar mejores ideas de negocio a través de la competencia. Aneu tiene como socios estratégicos al capítulo de egresados Empreandinos y al Centro de Emprendimiento de la Facultad de Administración. Pese a que la fundación de ANEU es muy reciente, primer semestre del 2013, la mayor fortaleza que tienen es su poder de convocatoria a estudiantes de todas las carreras de la universidad y el reconocimiento que tienen. Una posible debilidad está en mantener la continuidad de sus actividades a través del tiempo, es decir, cuando los miembros de la junta directiva actuales no estén, para evitar que desaparezca cómo otras iniciativas que han surgido por ejemplo empreandes.

o Capítulo Estudiantil ACM Uniandes El Capítulo Estudiantil ACM del Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación es un grupo de estudiantes que por medio de actividades extracurriculares de investigación y desarrollo relacionados con las ciencias de la computación, buscan generar visibilidad de la ACM (Association for Computing Machinery) y sus beneficios de desarrollo profesional y de desarrollo académico dentro de la comunidad universitaria.

9 Información obtenida a partir de entrevista personal con el presidente de ANEU realizada el mes de Marzo

de 2013.

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Este capítulo estudiantil para el 2012, realizó el evento Startup Criollo donde estudiantes emprendedores se reunieron durante 3 días con el objetivo de materializar una idea de negocio basada en tecnología. Por medio de técnicas de lean managment y xtreme programming en 54 horas se busca que todos los participantes puedan crear una Startup10 desde ceros. El evento fue patrocinado por HubBog, Google y Younoodle. Para el presente 2013, el capítulo apoya junto con el departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación, el Centro de Emprendimiento de la Universidad y Connect Bogotá, la realización del Startup Weekend un evento que busca alrededor de ideas innovadoras crear startups en internet. Esta competencia de 54 horas y a través de tres sesiones de mentoría, con profesionales expertos en distintos temas técnicos, de diseño y de negocios, pretende por medio de una competencia reflejar la realidad de la vida de arranque de una startup. Es un evento que se realiza internacionalmente y cuyo reconocimiento ha incrementado, debido a la alta exposición que brinda de las ideas de negocio de los participantes para que puedan ser asesorados y financiados (Capítulo ACM, s.f.).

o Unidad de Emprendimiento11 La unidad de emprendimiento es un medio entre la Universidad y Fonade (Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo) que formaliza planes de negocio a través de una plataforma virtual, para permitirles a los emprendedores tener acceso a la financiación del Fondo Emprender. El procedimiento para que un emprendedor pueda inscribir su plan de negocio y posteriormente ser beneficiario de la financiación del fondo, consta de varias actividades que necesitan ser realizadas a través de esta unidad. En primer lugar, la idea de negocio debe ser validada por uno de los asesores de la Unidad de Emprendimiento, quienes verifican el cumplimiento de varios requisitos según normativas. Posteriormente, el asesor registra la información principal del proyecto en el sistema de información junto con la información básica de contacto y de estudios de los integrantes del mismo. A continuación, el sistema de información confirmación de usuario y contraseña para que el emprendedor ingrese al sistema e inicie el proceso de formulación del plan de negocios. Durante este proceso, se espera que el proyecto sea avalado por profesor de planta o cátedra, para que pueda postularse para alguna de las convocatorias específicas de esta entidad y de esta forma obtener el capital semilla para iniciar el emprendimiento. La labor de la unidad de emprendimiento es permitir el acceso a la plataforma por la cual Fonade convoca los proyectos para su evaluación, después del ingreso a la convocatoria el centro se desvincula del proyecto. La Unidad de Emprendimiento esta manejada por el Departamento de Ingeniería Industrial pero su cubrimiento es para estudiantes y egresados de todas las carreras de la universidad que quieran desarrollar su idea de negocios. Es importante destacar, que la unidad no colabora con la consecución de los profesores que deben acompañar el proyecto para que este sea aprobado y pueda ingresar a las convocatorias, igualmente, no ofrece recursos (asesoría) para la realización misma del plan de negocios. Esta unidad cuenta con una gran debilidad y es que son muy pocas las personas que dentro de la universidad reconocen su existencia y sus funciones.

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Startup son empresas que se distingue por su perfil de riesgo-recompensa y sus grandes posibilidades de crecimiento (escalabilidad), generalmente están asociadas a innovación y desarrollo de tecnologías. 11

Información obtenida a partir de entrevista personal con encargada de la Unidad de Emprendimiento realizada el mes de Marzo de 2013.

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o Opción en Emprendimiento Esta opción ofrecida por la Facultad de Administración promueve en el estudiante el desarrollo de habilidades para detectar y examinar distintas oportunidades de negocios, estructurar y presentar adecuadamente un plan de negocios, y desarrollar mayor creatividad. Por medio de 6 cursos obligatorios, se trabajan temáticas alrededor del mercadeo, análisis financiero, creación de empresas, entre otros, exponiendo al emprendimiento como alternativa de desarrollo profesional para los estudiantes (Opciones Generales, 2013).

o Opción en Innovación con Tecnología

Esta opción académica busca por medio de 5 cursos, dos cursos de carácter obligatorio (Ciencia, Tecnología e Innovación y Taller Integrado de Innovación) y tres electivos desarrollar habilidades en los estudiantes de pregrado, que les permitan identificar oportunidades de innovación y proponer proyectos emprendedores desde su formación profesional. Es una opción de la Facultad de Ingeniería recientemente aprobada de la cual aún no se tienen graduandos, pero que cuenta con buen recibimiento por parte de los estudiantes (Opciones Generales, 2013).

o Oferta de cursos Algunos cursos en los pensum de los distintos programas brindados por la universidad se observa el interés por vincular a los estudiantes con la realización de proyectos que tengan alto contenido innovador y que bien pueden ser una base para desarrollo posterior de empresas. Para determinar la oferta de cursos que entran en esta categoría, se empleó la encuesta realizada a los estudiantes (ver anexo 3), a través de las preguntas, ¿cuál es la principal materia en su carrera, que usted considera promueve el desarrollo de habilidades innovadoras? y ¿cuál es la principal materia en su carrera, que usted considera promueve el desarrollo de habilidades para la creación de empresa?, los hallazgos según facultades se presentan, a continuación:

Materias que desarrollan habilidades para la creación de empresa según los estudiantes

Facultad de Artes y Humanidades Facultad de Ingeniería

Arte y exposiciones Administración de proyectos en construcción

Facultad de Arquitectura y Diseño Anadec

Coolhunting-Branding Brazzers 1

Estudio 5, 7 Ciencia, Tecnología e Innovación

Producto 1,2,3,4. Comunicaciones

Técnicas 3 Economía de sistemas de potencia

Facultad de Administración Estrategia organizacional

Creación de nuevas empresas Finanzas

Evaluación de proyectos Fundamentos de producción

Historia del desarrollo empresarial Introducción a la Ingeniería Ambiental

Organizaciones Introducción a la Ingeniería Civil

Planes de negocio Introducción a la Ingeniería de Sistemas

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Facultades de: Ciencias Sociales, Ciencias, Derecho y Economía

Introducción a la Ingeniería Eléctrica

Introducción a la Ingeniería Industrial

Ninguna Introducción a la Ingeniería Mecánica

Introducción a la Ingeniería Química

Proyecto de Grado - Plan de negocios

Proyecto intermedio

Sisconger

Tabla 4 Materias que desarrollan habilidades para la creación de empresa según los estudiantes

Materias que desarrollan habilidades para la innovación

Facultad de Artes y Humanidades Facultad de Ingeniería

Publicaciones Administración de proyectos en construcción

Facultad de Arquitectura y Diseño Anadec

Coolhunting Aplicaciones y teoría evolutiva de las organizaciones

Estudio 5 , Producto 1 Arquitectura y diseño de sistemas digitales

Expresión Tridimensional Ciencia, Tecnología e Innovación

Facultad de Administración Derivados

Ciencia, tecnología e innovación Desarrollo Avanzado de Nuevos Productos

Evaluación de proyectos Desarrollo de Productos e Innovación con TI

Fundamentos de desarrollo de nuevos productos Dinámica de motores industriales

Historia del desarrollo empresarial Dinámica de sistemas.

Facultad de Ciencias Sociales Diseño en ingeniería

Sociología Estrategia Organizacional

Facultad de Ciencias Gerencia proyectos

Geología Introducción a la Ingeniería Ambiental

Biología molecular de plásmidos Introducción a la Ingeniería Civil

Facultad de Derecho Introducción a la Ingeniería de Sistemas

Consultorio jurídico Introducción a la Ingeniería Eléctrica

Facultad de Economía Introducción a la Ingeniería Industrial

Microeconomía Introducción a la Ingeniería Mecánica

Introducción a la Ingeniería Química

Logística

Modelos probabilísticos

Optimización

Pensamiento Sistémico en las organizaciones

Pronósticos y series de tiempo

Proyecto de grado

Proyecto Final de Diseño en Ingeniería

Proyecto intermedio

Simulación de eventos discretos

Sistemas de conversión de energía

Teoría de la decisión

TI en las organizaciones

Curso taller de innovación y emprendimiento

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Tabla 5 Materias que desarrollan habilidades para la innovación

De acuerdo a lo anterior, se observa por lo menos una materia de los programas por Facultad se identificó como proveedora de habilidades para la innovación pero lo mismo no sucedió con cursos que apoyaran la creación de habilidades para el emprendimiento, debido a que los estudiantes de programas pertenecientes a las Facultades de Ciencias, Ciencias Sociales, Derecho y Economía no reportaron ni una sola materia que desarrollara habilidades para la creación de empresa. Se puede concluir que existen Facultades que están más expuestas y hacen mayor énfasis a la tendencia de incluir innovación y emprendimiento entre los contenidos de las materias, éstas son principalmente Ingeniería y Administración. Los cursos asociados al desarrollo de habilidades de innovación son mayores que los relacionados al desarrollo de habilidades para la creación de empresa (emprendimiento). Igualmente, los cursos que hacen parte de las opciones de emprendimiento e innovación previamente descritas están en el “top of mind” de los estudiantes. Se destaca el Curso taller de innovación y emprendimiento de la Escuela de Verano de Ingeniería, que busca a través de un programa intensivo de 10 días, brindar experiencia a través de aprender‐haciendo en la que se generan y trabajan ideas de innovación basadas en conocimiento con un grupo de instructores expertos provenientes de Silicon Valley (Curso taller de innovación y emprendimiento, 2013). De manera similar y aunque no se recibieron respuestas a través de la encuesta que mostraran el papel de los cursos (posiblemente porque la participación fue principalmente de estudiantes de pregrado), se reconoce que las materias de Emprendimiento e Innovación (MBA) y Empresariado y Planes de Negocio (Especialización en Comercio Electrónico) ofrecidas por la Facultad de Administración para los estudiantes de posgrado también son cursos que aportan a la formación en innovación y emprendimiento. Estos cursos les permiten a los estudiantes reconocer oportunidades de negocios, obtener el conocimiento y las habilidades necesarias para utilizar las herramientas esenciales, como el modelo y plan de negocio, que le permiten hacer viable la implementación de una idea de negocio.

o Uniandes Venture Labs Investment Competition (UA-VLIC) Esta es una competencia creada y realizada por la Facultad de Administración para los estudiantes de MBA y de diferentes postgrado de las universidades colombianas (no sólo para estudiantes uniandinos). Su objetivo es reconocer a emprendimientos de alto impacto en el país, convocando proyectos de base tecnológica fruto de investigaciones en universidades, al mismo tiempo que ayudar a estos emprendimientos a acelerar su camino hacia la obtención de capital y convertirse en empresas de alto crecimiento. La competencia proporciona participación a foros en los que los concursantes desarrollan habilidades para el lanzamiento de sus empresas frente a inversores y también ofrece retroalimentación constructiva por parte de un panel de expertos para aumentar la probabilidad de éxito sus empresas. Los ganadores de Uniandes Venture Labs Investment Competition se hacen acreedores de un cupo en la versión de la misma competencia a nivel global, Global Venture Labs Investment Competition, que se lleva a cabo en Texas, Estados Unidos (Uniandes Venture Labs, 2013).

o Apoyo en la participación de concursos, programas y eventos de entidades externas

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Existen un amplio número de eventos realizados por entidades fuera de la universidad a las cuales los estudiantes, los grupos de investigación y en general la comunidad Uniandina participan gracias a la promoción que la universidad hace de estos eventos, en algunas ocasiones los participantes reciben apoyo de la universidad. Dentro de este grupo de eventos se encuentran: - Concurso Desafío Intel, organizado por la corporación Intel y apoyada por Younoodle, está

dirigido a emprendimientos tecnológicos de estudiantes universitarios y recién graduados de América Latina en tres categorías: Internet Móvil y Software Computacional, Soluciones tecnológicas para problemas sociales, y Hardware e Informática (¿Qué es Desafío Intel?, 2013).

- La competencia Imagine Cup también dirigida a estudiantes y auspiciada por Microsoft, se enfoca en desarrollar aplicaciones tecnológicas en las categorías de Innovación, Ciudadanía y Juegos (About Imagine Cup, 2013).

- La Competencia Talento e Innovación de las Américas (TIC Américas) es una iniciativa conjunta de YABT (Young Americas Business Trust, YABTv entidad en cooperación con la OEA - Organización de los Estados Americanos) y PepsiCo América Latina que busca premiar y apoyar a proyectos desarrollados por jóvenes entre los 13 y los 36 años, en dos categorías: Premios Talento e Innovación y Premios Eco-Reto, el apoyo y los premios consisten en acompañamiento, tutoría, desarrollo de prototipos, networking, espacios de promoción para incrementar la visibilidad internacional, oportunidades de incubación, pasantías y dinero en efectivo (Rules, 2013).

- El programa de modelo de negocios “Destapa Futuro” de la Red de Emprendedores Bavaria brinda apoyo a potenciales emprendedores de alto impacto para crear o fortalecer sus empresas. Este programa está dirigido a un grupo más amplio de participantes, incluyendo no únicamente a estudiantes, y otorga capital semilla, capacitación y acompañamiento a cuatro categorías de proyectos: emprendimientos delos de alto impacto, emprendimientos dinámicos, emprendimientos de estilo de vida y emprendimientos de necesidad.

- El programa de New Ventures Colombia es una iniciativa del Instituto de Recursos Mundiales (World Resources Institute – WRI) que apoya e impulsa la generación de empresas que buscan soluciones innovadoras, viables y rentables para los retos sociales y ambientales que enfrentan las economías emergentes. Este es un programa de aceleramiento dirigido a empresas con un historial de ventas mínimo de dos años e ingresos anuales superiores a doscientos mil dólares y que pertenezcan a un segmento determinado de actividades económicas que incluyen entre otros, biotecnología, ecoturismo y transporte sostenible. A través de los procesos de aceleración que brinda el programa, las empresas son entrenadas (60 horas) y reciben acompañamiento de mentores de alto nivel (20 horas) para prepararse ante inversionistas potenciales (Convocatoria Empresas New Ventures Colombia, 2013).

- Las actividades varias realizadas por Empreandinos pretenden establecer oportunidades de negocios, mentoría para nuevos emprendedores y networking entre la comunidad de la Universidad de los Andes. Estos eventos están dirigidos empresarios, profesionales y estudiantes de últimos semestres y se destacan las actividades de “Andino compra Andino” (encuentro de negocios), “Miércoles de éxito” (conferencias de motivación y consejo) y Charlas para empresarios (Capítulo de empreandinos, 2013).

Existen otras entidades que ofrecen también una serie de concursos, capacitaciones, eventos y programas a los que poco a poco han ido ingresando estudiantes y miembros de la comunidad uniandina como lo son:

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- Wayraweek y las distintas convocatorias que la organización Wayra, impulsada por Telefonica en Colombia pero que posee un grupo de más de 20 aliados tanto nacionales como internacionales. Su principal programa ofrece financiación, respaldo, infraestructura, acompañamiento y un espacio físico (Academia Wayra) para que proyectos de innovación y tecnología se conviertan en nuevas empresas. El proceso ofrecido por Wayra es de seis meses, que se puede extender a un año y el financiamiento llega a setenta mil dólares (¿Qué es Wayra?, 2013).

- El programa Bogotá Emprende, desarrollado por la Secretaria de Desarrollo Económico y la Cámara de Comercio de Bogotá, promueve la creación, el crecimiento y la consolidación de empresas en la región a través de un centro y una amplia gama de servicios ofrecida no sólo a emprendedores sino a empresarios. La mayoría de los servicios se ofrecen de manera presencial pero también tienen servicios virtuales (Programa Bogotá Emprende, 2013).

- Innpulsa que es una entidad del Gobierno Nacional creada para promover la innovación empresarial y el emprendimiento dinámico, enfocada en el fortalecimiento de la cultura de innovación y del ecosistema, y en el desarrollo de habilidades. Por medio de convocatorias, contrataciones y concursos apoya a: emprendedores innovadores, pymes, grandes empresas y entidades que ofrecen servicios a emprendedores, brindando recursos, asesoría y capacitación (¿Qué es?, 2013).

- El programa Emprende País, adelantado por la Fundación Bolívar Davivienda y apoyado por la Fundación Endeavor, es una plataforma de asistencia técnica a emprendedores de alto potencial por medio de capacitación, asesorías y mentorías. El programa va dirigido a empresas con al menos un año de constitución y facturación superior a quinientos millones de pesos (Sobre programa, 2013).

- Las múltiples convocatorias del Ministerio de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones a través de apps.co que van dirigidas a emprendimientos digitales con interés especial en aplicaciones móviles, software y contenidos. Apps.co ofrece formación y apoyo especializado a través de Bootcamps y programa de ideación, aceleración y consolidación (Apps.co ,2013).

- Connect Bogotá es una iniciativa que surge desde la Alianza Universidad Empresa Estado como una corporación sin ánimo de lucro creada desde la academia, el sector empresarial y el apoyo de entidades del Estado para incorporar a la Ciudad Región en el contexto de una economía basada en el conocimiento. Connect a través de su Programa Springboard brinda acompañamiento gratuito a innovadores y emprendedores de base científica y/o tecnológica en asesoría para el refinamiento de su modelo y plan de negocios, proyecciones financieras, plan de marketing, acceso a capital, propiedad intelectual, entre otros. El programa está dirigido a proyectos, emprendimientos y empresas con trayectoria que estén lanzando un nuevo producto/servicio o entrando a un nuevo mercado (Springboard, 2013).

- La Rueda de Innovación, liderada por la Alianza Universidad Empresa Estado, está dirigida a empresarios y grupos de investigación de universidades, que tiene como fin conectar los conocimientos y tecnologías desarrolladas por la comunidad académica al servicio del sector empresarial, y la posterior realización de negocios de investigación aplicada. De esta manera, la Alianza está enfocada en promover acceso a conocimientos y validación de prototipos de emprendedores e investigadores. La Alianza Universidad Empresa Estado es una red de articulación con la participación de diez y nueve universidades de Bogotá, la Alcaldía Mayor de Bogotá - Secretaria Distrital de Desarrollo Económico, la Gobernación de Cundinamarca y las empresas de Bogotá para la generación de proyectos conjuntos de

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I+D+i con el fin de contribuir a elevar la innovación, la competitividad, la calidad de vida y el desarrollo de la ciudad y el departamento. Se destaca el hecho que para la última versión de este evento la Universidad de los Andes participó por primera vez (¿Qué es la tercera Rueda de Innovación?, 2013).

Como conclusión del análisis de las actividades de innovación y emprendimiento, se encontró que hay una variedad amplia de iniciativas que se están desarrollando y a las cuales pueden aplicar los miembros de la comunidad universidad y la universidad por sí misma (al ser una entidad de apoyo a la innovación y el emprendimiento, perfil buscado por varias de las convocatorias). No todas iniciativas son ampliamente reconocidas por los estudiantes (principales beneficiarios de ellas) como se pudo comprobar con las encuestas la gran mayoría de actividades tiene un desconocimiento de más del 50% como se observa en la gráfica a continuación cuyo primero número indica la frecuencia de respuestas para la opción y el segundo el porcentaje teniendo en cuenta el total de la muestra (para mayor detalle ver anexo 3).

Ilustración 12. Frecuencia y porcentaje de reconocimiento Entidades e Iniciativas

Fuente: Autores Igualmente, se hallaron falencias en indicadores que permitan evaluar los resultados de estas iniciativas, ya sea porque no se ha estructurado un adecuado plan, son actividades de reciente nacimiento o porque la evaluación de los resultados es compleja, debido a la diferencia conceptual que se tienen de cuáles son los productos y el cómo medirlos. Los principales hallazgos de este diagnóstico se resumen en la matriz DOFA a continuación:

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Debilidades Oportunidades

La existencia de un número importante de actividades, eventos y organizaciones que no se han mantenido en el tiempo (Empreandes, Concurso de plan de negocios del CEFA, entre otras). Bajo conocimiento de las actividades por parte de los estudiantes en general. Desarticulación entre las iniciativas lideradas por distintos actores en la universidad.

Crear y mejorar indicadores que permitan evaluar los resultados de estas iniciativas. Aprovechar las políticas públicas que favorecen y destinan recursos a la aplicación de innovación en las empresas y la creación de nuevas. Gran cantidad de actores en el ecosistema para aprender de ellos y sacar ventaja de su experiencia y contactos, no obstante hacen difícil un manejo apropiado con todos o la definición de con quienes aliarse.

Fortalezas Amenazas

Interés creciente por parte de los estudiantes y profesores de varias facultades en las temáticas de innovación y emprendimiento. Buena participación y resultados en los eventos programados tanto internamente como externamente a la Universidad, que están relacionados con innovación y emprendimiento.

La presencia de varios programas o beneficios temporales, que favorecen la innovación y el emprendimiento, pueden desaparecer o verse mermados por los cambios de gobierno (variación en los líderes políticos en posiciones de poder) y los directivos de las entidades.

Tabla 6 Matriz DOFA del diagnóstico de actividades de innovación y emprendimiento

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9. PROPUESTA

Para la realización de la propuesta del modelo organizacional del Acelerador de Innovación y Emprendimiento de la Universidad de Los Andes se desarrolló la metodología, que consiste en la aplicación de varias herramientas para definir la identidad de la organización y su funcionamiento.

9.1. Declaración de Identidad

Como se especifica en el marco metodológico, se identificaron la transformación y los principales agentes que intervienen en ella. Una manera de plantearla es por medio de la forma canónica que plantea Aldana y Reyes (2004) y se presenta a continuación:

El Acelerador de Innovación y Emprendimiento de la Universidad de los Andes es una organización que provee apoyo a la comunidad Uniandina para convertir ideas en nuevas empresas, mediante educación, formación, la prestación de servicios de asesoría y la facilitación de recursos. Igualmente, presta servicios que facilitan las relaciones entre las empresas, el Gobierno y la universidad para realizar proyectos de innovación. Lo anterior con el propósito de permitir a los estudiantes desarrollar otra opción profesional, crear un nuevo diferenciador para la universidad basado en innovación y emprendimiento, y aumentar el impacto que tiene el conocimiento generado en la institución en el entorno.

Esta manera de declarar la identidad de la organización, puede asumirse también como la misión del Acelerador de innovación y emprendimiento de la Universidad de Los Andes. Por otro lado, la visión que se plantea para la organización es:

En los primeros cinco años de su funcionamiento, el Acelerador de Innovación y Emprendimiento de la Universidad de Los Andes, será una entidad reconocida en la comunidad por desarrollo de nuevas empresas y proyectos de innovación que tengan impacto en el entorno de la Universidad.

Más detalladamente, la transformación que realiza la organización, como se muestra en el diagrama 4, consiste en facilitar la conversión de proyectos innovadores e ideas de negocio desarrolladas por Uniandinos en diferentes espacios, en nuevas empresas sostenibles y de gran potencial, y facilitar las relaciones entre las empresas, gobierno y la universidad para realizar proyectos de innovación. Para realizar esto, las personas involucradas (actores) son:

- Grupo emprendedor, quienes llevan a cabo todo el desarrollo de la idea o el proyecto por medio de los diferentes programas que ofrece el Acelerador.

- Grupo de apoyo quienes son los que capacitan, supervisan y brindan información necesaria para que los programas sean desarrollados. Este grupo de apoyo se conforma de expertos en temas de innovación y emprendimiento y están vinculados directamente con el Acelerador.

- Profesores asociados quienes están involucrados en proyectos específicos y brindan soporte en aspectos técnicos de investigación y desarrollo de productos o servicios para los grupos emprendedores. No necesariamente estos profesores están vinculados permanentemente al Acelerador, si no serán profesores ligados con la universidad que se

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contactaran para asesorías y supervisiones de acuerdo a las características propias de los proyectos que se estén desarrollando y para los cuales se les solicita.

- Empresarios quienes asesoran y capacitan a los grupos emprendedores desde su experiencia, estos son asignados a cada proyecto de acuerdo con los conocimientos y el sector en el cual se desempeñan.

- Grupo innovador quienes trabajan y desarrollan investigación para el programa innovación para empresas.

Por su parte los suministradores del Acelerador, quienes proveen los insumos para realizar la transformación son: la comunidad Uniandina, quienes aportan el conocimiento y la generan las ideas que se desarrollan en los programas; la universidad que proporciona infraestructura, recursos económicos y acceso la información para que los programas se puedan desarrollar; y por último las empresas y el Gobierno, que suministran recursos para financiar proyectos de investigación, y aportan conocimiento de diferentes sectores que apoyan el avance de los proyectos e ideas. Por otro lado, los clientes a los que está dirigida la organización son los emprendedores12 que pertenecen a la comunidad Uniandina, quienes solicitan el apoyo para el desarrollo de sus propuestas; y las empresas y el Gobierno, quienes piden soporte para el desarrollo de soluciones de innovación para productos o servicios. El organizador o propietario (owner) quien se encarga del funcionamiento del acelerador es la universidad de Los Andes. En último lugar, las figuras externas que intervienen en el sistema son, por un lado, las entidades estatales de apoyo a la creación de empresa, las incubadoras comerciales y las consultoras que son consideradas como la competencia del acelerador ya que prestan servicios semejantes o que pueden sustituir los servicios del acelerador. Por el lado de los reguladores, se encuentran la Superintendencia de Industria y Comercio, y el Ministerio de comercio, industria y turismo. El primero “regula la propiedad industrial, la concesión de derechos sobre nuevas creaciones (patentes de invención, modelos de utilidad y diseños industriales) y a los comerciantes sobre los signos que utilizan para distinguir sus productos y servicios (marcas, lemas, nombres y enseñas comerciales) en el mercado”13, y el segundo que es el responsable de la Política Nacional de Emprendimiento14 por medio de las Redes de Emprendimiento que tienen como función “establecer políticas y directrices orientadas al fomento de la cultura para el emprendimiento” A continuación se presenta la caracterización de los agentes de la organización por medio de la herramienta TASCOI, que resume la identificación de identidad de la organización que se ha venido explicando.

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Se destaca que estos son al mismo tiempo actores ya que intervienen directamente en la transformación. 13

http://www.sic.gov.co/es/funciones 14

https://www.mincomercio.gov.co/minindustria/publicaciones.php?id=16435

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Diagrama 4. Despliegue del TASCOI para el Acelerador de Innovación y Emprendimiento

Fuente: Autores

Teniendo en cuenta lo anterior, los objetivos que quiere cumplir el Acelerador son:

1. Promover el espíritu innovador y emprendedor en los estudiantes y docentes. 2. Brindar apoyo por medio de servicios de supervisión y acompañamiento en espacios

extracurriculares, para facilitar la creación de empresas innovadoras durante la estadía de los estudiantes en la universidad, de manera que se aumente la tasa de creación de empresas por parte de Uniandinos y se reconozca a la universidad como una institución líder en generación de empresas a nivel nacional.

3. Articular y propiciar la comunicación entre las diferentes unidades de la universidad para promover y divulgar las iniciativas de innovación y emprendimiento en la comunidad Uniandina.

4. Crear redes de apoyo y contacto con organizaciones que ayuden a desarrollar los proyectos de innovación y emprendimiento.

Para la universidad, es de gran importancia ofrecer programas acordes con los estándares internacionales, es por eso que la inclusión de la innovación y el emprendimiento dentro de los objetivos de la universidad le permitirían estar a la vanguardia de estos estándares, porque este tema ha tomado fuerza e importancia dentro de la escena internacional, evidenciado por ejemplo en el índice de competitividad del Foro Económico Mundial. Así mismo, el desarrollo de tecnología y a partir de esta de nuevas empresas, permitirá que la universidad mejore su impacto y presencia en el entorno como se plantea en su PDI, no sólo con el empleo de profesionales de calidad en empresas, si no con la creación de las mismas que influyan en la economía y permitan el desarrollo del país en el largo plazo. De igual manera, con esta propuesta se fortalecerán vínculos entre el sector público y la universidad ya que estarán unidos en la consecución de un mismo propósito. En

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otras palabras se espera que cumpliendo los objetivos declarados para el Acelerador se fortalezcan los objetivos del Programa de Desarrollo Integral que se presentan en seguida: Calidad y diferenciación 4.1 Incrementar la financiación externa de proyectos de investigación. 4.2 Incrementar la investigación en asocio con el sector productivo. Efectividad administrativa 7.1 Desarrollar el espacio físico atendiendo necesidades particulares y contribuyendo al beneficio general. 7.2 Articular efectivamente los recursos tecnológicos con los procesos misionales, estratégicos y de apoyo. Impacto y presencia en el entorno 8. Reconocer al egresado como un medio para generar impacto. 8.2 Hacer seguimiento al desempeño laboral de los egresados e incorporar los resultados en los procesos de autoevaluación de los programas. 9.2 Fortalecer vínculos con el sector público y privado. Luego de identificar los agentes de la organización, la misión, visión y objetivos, se determinaron cuáles son las actividades principales de la organización, por medio del modelo conceptual y los modelos estructurales: tecnológico y cliente-proveedor, que se presentan en seguida.

9.2. Modelo conceptual, modelos estructurales y desdoblamiento de complejidad

El modelo del Acelerador de Innovación y Emprendimiento está fundamentado en un principio de embudo, es decir, establece que se necesita una gran exposición y cobertura en las etapas tempranas, educación y apoyo a la investigación, para producir suficiente oferta de proyectos innovadores de alta calidad. Un buen volumen de estos permite crear masa crítica y mejores insumos para las etapas posteriores, aumentando la probabilidad de éxito de los proyectos. Igualmente, busca satisfacer las distintas necesidades que se presentan en el desarrollo de una idea que atraviesa por distintas etapas hasta consolidarse en algún producto, innovación, empresa, etc., dándole continuidad desde el contexto universitario y evitando que se pierdan los avances realizados en una etapa. El modelo conceptual reconoce que las ideas pueden ingresar al Acelerador en diferentes estadios, por ejemplo, un emprendimiento ya funcionando que requiere mayor visibilidad y desea asesoría para su funcionamiento o una persona interesada en desarrollar un plan de negocios para presentarse a un programa de financiación. Igualmente, el modelo del Acelerador establece que las ideas pueden dejar la organización con un nivel de desarrollo distinto y no todas tendrán una salida con un resultado tangible, es más algunas desaparecerán en el proceso. Las flechas naranjas muestran esos posibles flujos, que permiten a una idea pasar de una etapa a otra. Las actividades principales para el Acelerador son formar, promover la investigación, desarrollar, incubar y enlazar (diagrama 5). La transferencia de conocimiento es una actividad de apoyo transversal al resto.

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Diagrama 5. Modelo Conceptual del Acelerador de Innovación y Emprendimiento

Fuente: Autores

La primera etapa es Formar en la cual se imparte conocimiento a la comunidad Uniandina en temas de innovación y emprendimiento. El principal objetivo de esta etapa es que las personas interesadas adquieran los conocimientos y desarrollen habilidades necesarias para poder idear modelos de negocio innovadores y propuestas con valor agregado. Esto se logra por medio de seminarios, talleres, conferencias, foros y otras actividades de formación que permiten conocer herramientas para pensar creativamente, desarrollar habilidades de liderazgo, conformación equipos de trabajo, comunicación, identificación de necesidades y solución de problemas. Además, se promueven ciclos de conferencias de nuevos empresarios y empresarios con trayectoria que cuenten sus experiencias y ofrezcan consejos que motiven el espíritu de los estudiantes para realizar proyectos ya que se exponen a casos de éxito. Inicialmente estos servicios de formación están dirigidos a todos los estudiantes y docentes emprendedores, de acuerdo al objetivo que tenga cada actividad. Son organizadas directamente en el Acelerador y son impartidas por el grupo de apoyo, profesores asociados y empresarios de acuerdo al tipo de actividad, la temática que se dicta y su objetivo. Esta relación se puede evidenciar en el modelo cliente-proveedor (Diagrama 6). Esta primera actividad se inicia con la identificación de una necesidad de información que sea importante para el desarrollo de ideas y proyectos, por ejemplo modelo Canvas, desarrollo de planes de negocio, entre otras temáticas. Luego se realiza el diseño de la actividad de acuerdo a esta necesidad, este diseño incluye la búsqueda y asignación de expertos que impartan los cursos, seminarios o talleres, se prosigue a difundir invitaciones por medios de comunicación como el

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correo interno de la universidad y por último se realiza la actividad en los horarios y lugar establecidos.

Diagrama 6. Modelo Tecnológico FORMAR

Fuente: Autores

El resultado de esta primera etapa es, entonces, personas formadas e informadas con las habilidades necesarias para identificar una necesidad, ingeniar una solución innovadora y plasmarla en una idea de negocio o proyecto de investigación que tenga potencial para desarrollarse posteriormente hacia la industria. Se considera necesario crear una base de datos que consolide la información disponible de eventos, cursos, concursos, instituciones, entidades y demás iniciativas para poder brindar guía y consejo a los usuarios del Acelerador de otras herramientas y recursos que están a su disposición para el desarrollo de sus proyectos, al mismo tiempo, que permita guiarlos y mostrarles cómo pueden seguir trabajando desde otros frentes. La segunda actividad es Promover investigación, ésta consiste en que el Acelerador realiza acciones para acercar a las empresas, el Gobierno y los grupos de investigación, con el fin de incrementar el número de convenios de investigación entre ellos. Es importante aclarar que esta actividad primaria no se refiere a que el Acelerador como organización vaya a realizar la investigación directamente, sino que facilita el espacio y los procedimientos para que ésta se dé. Las actividades realizadas por el Acelerador buscan el acercamiento de estos actores en una doble dirección: las empresas y el Gobierno se enteran de las actividades en las que están trabajando los investigadores universitarios y como podrían serles útiles dentro de sus compañías y entidades, igualmente, los investigadores se ven motivados a enfocar su trabajo hacia la respuesta de problemáticas específicas en el sector real teniendo una visión más clara de las necesidades que en este entorno existen. En primer lugar, el Acelerador ejecuta un evento semestral y/o promueve la participación en uno (en el caso que sea un evento realizado por otra entidad) donde los grupos de investigación de la universidad muestren los resultados de su trabajo a empresas para evaluar la aplicación potencial de los mismos en productos o procesos. Este evento sirve para promover y divulgar el conocimiento generado por la universidad, y potencialmente crea contactos con la industria para comercializar resultados ya obtenidos y financiar investigación futura. El papel del Acelerador en

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esta etapa es brindar el apoyo como facilitador y garante, de las negociaciones de comercialización y los acuerdos de investigación, para que los convenios se desarrollen. En segundo lugar, por medio de un Programa de Innovación para las empresas, sean de carácter público o privado, se permite que estudiantes de pregrado, maestría o doctorado desarrollen sus tesis de grado realizando investigación aplicada a mejorar los productos o servicios de estas empresas. En este caso, el Acelerador concede a las empresas la publicación de convocatorias dirigidas a los estudiantes para integrarse a proyectos innovadores por medio de la página web. Posteriormente, hace un primer filtro de los postulantes a las convocatorias para garantizar el cumplimiento de los requisitos exigidos por las empresas y ayuda a la consolidación de un convenio entre las partes. Programa de Innovación para las empresas:

Este programa que busca un acercamiento de estudiantes hacia las necesidades reales de la industria se desarrolla en tres etapas:

- La creativa, donde esclarece la necesidad u oportunidad para un determinado desarrollo. Se proponen múltiples opciones de solución para la necesidad/oportunidad descubierta pero se selecciona una acorde con las capacidades del grupo de investigadores y las restricciones de la empresa. Se conforma el grupo de trabajo, preferiblemente interdisciplinario para dar una respuesta integral.

- La generación, donde se define el proceso, la tecnología, la metodología que requiere la propuesta innovadora y se ejecutan las actividades para desarrollar la solución hasta donde se haya establecido en el contrato realizado con la empresa, que es variable dependiendo de qué tipo de innovación se busca y la cantidad de personas asociadas al proyecto.

- La demostración, que consiste en la finalización del programa con algún fruto tangible del proceso, prototipo de nuevo producto, nueva aplicación, etc. Igualmente, la generación de las tesis de grado de los miembros del equipo innovador y demás documentos que puedan extraerse del proyecto y que sirvan para aumentar la producción bibliográfica investigativa.

En tercer lugar, algunos emprendedores dependiendo de las características de su proyecto requieren de investigación, acceso a laboratorios o asesoría en aspectos técnicos. Para este caso, el Acelerador consolida información referente a profesores y grupos de investigación y se la brinda al emprendedor para que él se contacte con las personas que sean más acordes a sus necesidades y se inicie un proyecto de investigación o asesoría, garantizado por el Acelerador. El funcionamiento de la promoción de investigación es como se muestra en el diagrama 7, las personas, empresas o entidades interesadas en adelantar proyectos de investigación acuden al Acelerador para que esta le brinde el contacto con un grupo de investigación y posteriormente se firme un acuerdo de trabajo.

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Diagrama 7. Modelo tecnológico PROMOVER INVESTIGACIÓN

Fuente: Autores

Al finalizar la etapa de promover investigación se espera tener convenios o proyectos enfocados a realizar investigación destinada a la innovación, por ejemplo, mejoramiento de un proceso de producción en una manufacturera o diseño de un nuevo producto, que sirvan para mejorar las condiciones de empresas existentes o que sean el punto inicial de emprendimientos. La tercera actividad es Desarrollar, que consiste en la creación de espacios extracurriculares para desarrollar ideas de negocio y conformar equipos para realizar el emprendimiento, igualmente, implica la ejecución de un programa de acompañamiento para los emprendedores que tienen una idea clara y que quieren mejorar su modelo de negocio. El objetivo principal de esta etapa es propiciar espacios para que los estudiantes creen ideas, fortalezcan los equipos de emprendedores y perfeccionen los modelos de negocio. Por un lado, con el fin de propiciar espacios para la creación de ideas de negocio y fortalecimiento de equipos emprendedores, se realizan y promueven actividades y eventos como Startup Weekend y Startup Criollo, que son eventos en los cuales reúnen emprendedores en ambientes tranquilos y libres de presiones, que impulsan la creatividad y permiten generar ideas, esbozar y mejorar modelos de negocio por medio de la interacción de unos con otros. De igual manera, se concibe la creación de un espacio permanente (oficina o salón) al que los emprendedores pueden asistir en sus tiempos libres, para encontrarse con compañeros, compartir ideas y solicitar información de profesores, compañeros o entidades que puedan ayudar al desarrollo de los proyectos. En cuanto al programa de acompañamiento15 mencionado previamente, éste tiene como finalidad apoyar a los emprendedores Uniandinos brindando las herramientas y los espacios para el desarrollo de sus proyectos. El programa está fundamentado en el principio de participación colaborativa y la metodología Lean Startup desarrollada por Eric Ries en el 2008. La unión de estos dos fundamentos da como resultado, un grupo de personas con conocimientos específicos que apoyan y supervisan el trabajo de los integrantes del grupo emprendedor, socializando sus

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Este programa está basado en el Programa Emprendedores, que actualmente está dirigido por el Centro de Emprendimiento de la facultad de administración de la universidad.

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conocimientos y e interactuando con todos los actores, para desarrollar una serie de pasos que permiten adaptar y mejorar el modelo de negocio en el que se está trabajando. Programa de Acompañamiento para emprendimientos

Este programa se basa en el desarrollo de nuevos productos o servicios. Se pretende desarrollar un prototipo de manera rápida y eficiente, con el fin de probarlo en el mercado con el cliente potencial y determinar si es realmente el producto que éste necesita y está dispuesto a comprar. El programa consiste en un proceso de acompañamiento en tres niveles: - Coaching: consiste en un “entrenador personalizado” que está pendiente del proyecto y ayuda

al grupo durante el desarrollo del programa y el avance del proyecto. - Mentoring: Consiste en un grupo de 3 o 4 mentores expertos en diferentes áreas (habilidades

emprendedoras, modelos de negocio, marketing y comunicación) y si es necesario un mentor con conocimientos en desarrollo tecnológico e innovación, dependiendo del tipo de proyecto.

- Agentes Externos: Diferentes empresarios que realizan una retroalimentación del proyecto teniendo su experiencia como base fundamental. Se asignan de acuerdo al tipo de proyecto.

Las sesiones de coaching y mentoring son definidas por los emprendedores, los coach y los mentores, de acuerdo a sus necesidades y su disponibilidad. Mientras que las sesiones con los agentes externos se realizan tres durante el programa, al principio, a la mitad y al final de este, con el fin de tener diversas opiniones y tomar nota de las sugerencias para realizar ajustes pertinentes. La primera etapa de este programa es el desarrollo del producto, que consiste en un proceso iterativo que inicia con la identificación de una necesidad y el desarrollo de un producto/servicio que sea viable para la cubrir la misma. En este punto se desarrolla un prototipo de este producto/servicio que se prueba en un grupo de clientes potenciales por medio de entrevistas, grupos focales u otras herramientas que permitan una retroalimentación del producto. Luego de que se obtenga esta información, se busca que el equipo tome estas sugerencias y ajuste su producto/servicio a las necesidades que se descubrieron en el paso anterior, de tal manera que se construya un producto a partir de las necesidades latentes del cliente. A pesar de que el programa es flexible, se espera que esta etapa tenga una duración entre tres y cuatro meses. La segunda parte consiste en el refinamiento del modelo de negocio, donde se determinan claramente cuál es el mercado objetivo, la estrategia de mercadeo, los canales de venta y los costos asociados a la producción y comercialización del producto y la inversión necesaria para que la empresa inicie. En esta parte se espera que el equipo tome aproximadamente uno o dos meses. Y por último, la tercera parte consiste en la ejecución y puesta en marcha del plan de negocio y estructurar la empresa como una entidad orientada a una misión y no al desarrollo de productos como lo es hasta el momento. En este punto, el acelerador permite que la nueva empresa funcione dentro de las instalaciones del mismo, prestando servicios básicos para su funcionamiento como oficina, salas de juntas, internet, etc. Además, el acelerador presta asesoría para la aplicación al programa de incubación que él mismo ofrece. Esta última fase tiene una duración aproximada de uno o dos meses. Los servicios de desarrollo se van dirigidos a emprendedores con ideas de negocio con potencial y en lo posible con un equipo o idea de equipo para conformar. El programa es impartido por el

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grupo de apoyo (profesores y empresarios) y con los recursos que provee la universidad (Diagrama 8).

Diagrama 8. Modelo Programa de Acompañamiento

Fuente: Autores

La actividad de Desarrollar, se inicia con el lanzamiento de la convocatoria por diferentes medios como correo electrónico, redes sociales, páginas de diferentes unidades de la universidad, con el fin de que se dé a conocer el programa y los emprendedores se interesen en participar. Luego, se realiza un proceso de selección de las ideas que tengan más potencial y estén mejor desarrolladas. En este punto se define el estado en el que se encuentra el proyecto y se le asigna un coach que lo acompañará en todo el programa. Por último, se desarrolla el programa como se definió anteriormente (Diagrama 9). Al finalizar esta etapa se tendrá como resultado grupos emprendedores fortalecidos con ideas y modelos de negocio estructurados y viables. Además, al finalizar el programa de acompañamiento se busca que los grupos emprendedores tengan una empresa naciente (startup) en funcionamiento, con capacidad de crecimiento y fortalecimiento en el mercado.

Diagrama 9. Modelo Tecnológico DESARROLLAR

Fuente: Autores

La cuarta etapa es Incubar que consiste en un acompañamiento para equipos de emprendedores constituidos y que se encuentran en las primeras etapas de consolidación de la empresa (desde el primer hasta el segundo año de creación). Se requiere para ingresar a esta actividad contar con un producto/servicio establecido y haber realizado alguna venta del mismo, puesto que ésta etapa está más enfocada en la empresa como tal, que en la generación de la idea de negocio. La etapa de incubar puede darse en dos modalidades: - Incubación interna, donde se le presta espacio físico a la empresa incubada, esto se da en los

casos que se requiera de laboratorios especializados para el funcionamiento de la empresa o

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por la conveniencia de un lugar físico dentro de la universidad en donde ubicar la empresa creada. Dado que el espacio físico en la universidad es un recurso limitado y de alto valor, sólo se pretende brindar esta opción a los mejores proyectos que muestren la necesidad de éste y bajo un tiempo máximo delimitado.

- Incubación externa, la nueva empresa está físicamente fuera de las instalaciones de la universidad pero es asesorada continuamente por el Acelerador.

En esta etapa por medio de un mentor, empresario externo, se sigue fortaleciendo la oferta de valor brindada por la empresa y también con la ayuda de un profesor asociado del Acelerador, guíen el emprendimiento por medio de reuniones periódicas. Se busca darle visibilidad, y ayudarle a buscar financiamiento a los emprendimientos. Hay una mayor dedicación a los emprendimientos trabajando no sólo en resolver las dudas que surgen en la actividad diaria de una empresa naciente, legalización, tributación, manejo de personal, etc. sino brindando asesoría para una inserción posterior en el mercado. Igualmente, se promueve y ayuda en la participación en convocatorias para la consecución de capital semilla, en ruedas de inversión, y en eventos networking, considerando que estos son eventos que ayudan en algunos de los aspectos más importantes para una nueva empresa, financiación y contactos. Esta etapa tiene un proceso de ejecución similar al modelo del Programa de Acompañamiento anteriormente descrito de tres partes (resumido en el diagrama 8), no obstante está enfocado y complementado con temáticas distintas. El uso de los laboratorios para algunos emprendimientos o procesos de investigación se llevaran a cabo por medio de un contrato de alquiler, cuando el equipo emprendedor no se encuentra vinculado a la universidad con estudiantes activos, y se adelantará el proceso a través de Promover Investigación. También se propone la existencia de una beca de investigación en emprendimiento que permita a un equipo emprendedor adelantar exploración en los laboratorios durante un periodo de seis meses para trabajar en prototipos. El Acelerador brinda este programa de Incubación a un grupo selecto de los proyectos que ha ayudado a desarrollar o que le lleguen con las condiciones para ingresar al esquema, la selección se realiza por medio de una convocatoria y se tendrá en cuenta las posibilidades y limitaciones del Acelerador para establecer si el proceso de acompañamiento puede ser realizado por la entidad o debe ser redirigido a otra a través de Enlazar, considerando que el programa de incubación se realiza en 16 semanas y es posible que para muchos emprendimientos no sea un tiempo suficiente. Posteriormente, se decidirá con base en un diagnóstico de la nueva empresa que tipo de acompañamiento se realizará y finalmente se realiza el desarrollo del programa de incubación como tal. Este proceso realizado en la fase de incubar se observa en la gráfica a continuación.

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Diagrama 10. Modelo Tecnológico INCUBAR

Fuente: Autores

Se busca con esta fase que los nuevas empresas avancen más rápidamente que si lo hicieran por si solas, apalancándose en la experiencia del programa de incubación para reducir costos, tiempo y crear conexiones que aumenten la probabilidad de éxito de los emprendimientos. La quinta actividad es Enlazar en la cual se busca exteriorizar los resultados obtenidos de consolidación de emprendimiento de la comunidad Uniandina hacia otras entidades públicas y privadas que les brinden soporte. En este proceso es clave la construcción de fuertes relaciones con otras entidades en el ecosistema de innovación y emprendimiento para tener acceso a la información de las convocatorias que ellas realizan y a la manera como se evalúan los proyectos para que sean aceptados. Lo anterior, permitirá que los emprendimientos desarrollados por el Acelerador tengan una mayor probabilidad de continuar sus procesos de consolidación. Esta actividad abre la posibilidad a los proyectos de obtener apoyo externo y especializado que el Acelerador no le puede brindar, con el respaldo y aval de éste se espera tener una mejor preparación y mayor reconocimiento para los proyectos frente a los actores externos y de esta manera facilitar el acceso a fondos y recursos.

Diagrama 11. Modelo Tecnológico ENLAZAR

Fuente: Autores

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El proceso de Enlazar inicia con la creación de una base de datos que consolide la información disponible de eventos, cursos, concursos y convocatorias realizadas por instituciones y entidades externas a la universidad para poderla brindar a los usuarios del Acelerador. Considerando las características de estas actividades (los eventos, convocatorias y demás) y las posibilidades de los proyectos adelantados por la comunidad Uniandina se seleccionan, publican y promocionan las actividades más importantes para que las personas puedan aplicar a ellas. En esta etapa de aplicación se espera que los usuarios acudan al Acelerador para solicitar más información al respecto y este no sólo le brinde la respectiva sino que adicionalmente le aconseje en el desarrollo de las aplicaciones para las actividades externas.

Por último, la actividad de transferencia de conocimiento es una actividad transversal al resto de actividades, es decir que ofrece servicios para cualquiera de las etapas de la cadena de valor del acelerador. El objetivo de la transferencia de conocimiento es proteger la propiedad intelectual de los proyectos que se desarrollen dentro de la universidad por medio de licenciamiento y patentes, y divulgar esa tecnología de manera que sea usada como insumo para nuevos proyectos de investigación o emprendimientos. Además, se quiere consolidar información de los proyectos de investigación que se desarrollan en la universidad al igual que información de profesores y emprendedores asociados a estos, para que sea de fácil acceso para toda la comunidad, para empresas en busca de innovaciones tecnológicas y para otros emprendedores.

Por otro lado, con el fin de activar la transferencia de conocimiento entre la universidad y el mercado, el acelerador realiza un análisis de los desarrollos, identificando el potencial de comercialización de los resultados de investigación, las opciones que estos tienen y las posibles aplicaciones que pueda tener, sí como identificar las soluciones y alternativas pueden existir teniendo claridad sobre lo que el mercado requiere. Esto se hará de la mano de diferentes entidades como Connect Bogotá que aportan servicios de asesoría especializada, los profesores investigadores a cargo de los proyectos, y las empresas interesadas en el desarrollo de productos o servicios a base de los desarrollos.

Las diferentes estrategias para la transferencia de conocimiento son:

- Patentes: Es un privilegio que le otorga el Estado al inventor como reconocimiento de la inversión y esfuerzos realizados por éste para llegar a la invención que aporta una solución técnica a la humanidad. Dicho privilegio consiste en el derecho a explotar exclusivamente el invento por un tiempo determinado. Para esta estrategia se brinda asesoría y acompañamiento en el proceso de patentar el desarrollo.

- Licenciamiento: Hace referencia a permisos o autorizaciones de uso de los desarrollos para ciertas personas u organizaciones en específico. Usualmente se usa para software. Al igual que para las patentes, se brinda asesoría jurídica para el otorgamiento de las licencias y ayuda en la búsqueda de posibles clientes.

- Emprendimiento: Si el investigador o grupo desea crear una empresa a partir del desarrollo. Por lo general, esta estrategia está precedida por una patente o un licenciamiento que proteja la propiedad intelectual del mismo. Para esta estrategia se define el estado de la idea y del grupo y se redirige a alguna de las etapas anteriormente mencionadas según sea el caso.

Los servicios de transferencia de conocimiento están dirigidos a toda la comunidad interesada en conocer los diferentes proyectos de investigación que se desarrollan en la universidad, a los emprendedores que están interesados en crear empresa a partir de estos desarrollos y a las

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empresas que buscan innovación para sus productos o servicios. Como se dijo antes, esta etapa es de apoyo transversal para todas las actividades por lo tanto al final de esta, se puede continuar dentro del proceso según sea la estrategia que se haya definido para cada caso.

Diagrama 12. Modelo tecnológico PROMOVER INVESTIGACIÓN

Fuente: Autores

Partiendo de la definición de las actividades primarias, la declaración de identidad realizada con TASCOI y los modelos estructurales tecnológicos, se presenta en seguida el modelo estructural de cliente proveedor que permite observar que suministradores proveen insumos para desarrollar los procesos de las actividades primarias y destinadas a cuáles clientes.

Diagrama 13. Modelo Tecnológico Cliente-Proveedor Fuente: Autores

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El modelo tecnológico de Cliente-Proveedor mostrado en el diagrama 13 nos permite comprender las relaciones entre los diversos proveedores y clientes del Acelerador, es decir, quiénes suministran los insumos (a la izquierda) para realizar unas actividades (en el centro) que van encaminadas a llegarle a un tipo de cliente específico (a la derecha). Observando el diagrama, se puede confirmar que el Acelerador está atendiendo a un grupo amplio de clientes compuesto por los emprendedores, las empresas y el Gobierno, además conforma su oferta de acuerdo a las necesidades específicas de los mismos y emplea suministros concretos de diversos proveedores para otorgar una oferta de valor apropiada a los intereses de los clientes. Se destaca el hecho que Acelerador ofrece sus servicios de manera flexible, es decir, considera las condiciones cambiantes del entorno y las características propias de los proyectos, esto le permite cumplir con su objetivo de brindar apoyo y acompañamiento actualizado, efectivo y de manera adecuada. Específicamente, para la actividad de Formar se ve que ésta recibe el conocimiento de los profesores, y los espacios y recursos de la universidad para entregar cursos, charlas, etc. a los miembros de la comunidad Uniandina con interés en los temas de emprendimiento e innovación que se denominan como emprendedores en formación, en programas de desarrollo y en programa de incubación dependiendo del estado en el que se hallan los proyectos en los que trabajan. Así como se presenta para Formar se pueden identificar por medio de la ilustración, quiénes son los suministradores y los usuarios para los demás procesos del Acelerador. Este modelo permite observar el hecho que hay servicios dirigidos únicamente para los emprendedores como lo son, Desarrollar e Incubar, y servicios destinados a todos los posibles tipos de cliente del Acelerador, como Promover Investigación a partir del cual se benefician no sólo los emprendedores, sino las empresas y el Gobierno. De acuerdo con el modelo, también se establece que los clientes pueden usar diferentes servicios y moverse de una etapa a otra según sus necesidades y la evolución que realicen, por ejemplo, un emprendedor que está en el Programa de Desarrollo pero que carece de algún conocimiento o habilidad puede atender a los eventos realizados por Formar.

Los dos anteriores modelos expuestos, el tecnológico y el de cliente-proveedor que conforman los llamados modelos estructurales, permiten visualizar la forma en que se agruparían y relacionarían las actividades del diseño idealizado del Acelerador durante su operación. Estos niveles de descripción nos permiten apreciar que tan complejo será el sistema que se propone. Ciertamente, este proceso de descripción puede llegar a altos niveles de detalle y está a su vez sujeto a ajustes posteriores, para tener en cuenta implicaciones del diseño idealizado que no se habían concebido. El desdoblamiento de complejidad reúne los modelos tecnológicos y cliente-proveedor para presentar un panorama de las unidades claves para el Acelerador partiendo de los suministradores, éste busca resumir la operación del sistema agrupando las actividades de los diferentes modelos conceptuales en términos de una jerarquía lógica. El desdoblamiento se observa en la diagrama 14 y facilita ver el papel de los proveedores en el Acelerador, cabe notar que cada nivel de desdoblamiento está asociado con alguno de los modelos estructurales utilizados y en el diagrama esta correspondencia se puede apreciar con la convención de colores que se utiliza. En efecto, los actores de color azul provienen del modelo cliente-proveedor y las actividades de color morado son tomadas del modelo tecnológico. El desdoblamiento aumenta la comprensión de los aportes que realizan los suministradores a cada una de las actividades primarias (Formar, Promover Investigación, Desarrollar, Incubar y Enlazar) y

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hacen posible interpretar la complejidad de la operación de este sistema. Si se toma el caso del rol de la Universidad se evidencia como ésta aporta a todos los procesos similar al rol de sus profesores. Lo anterior evidencia la necesidad de comprometer a la universidad a una participación líder que guie a los demás involucrados en la entidad ya que ella se encuentra en el centro de todos los procesos. Para actores como los emprendedores y los empresarios sus contribuciones son a actividades específicas, no todas, en las cuales se necesita canalizar adecuadamente sus aportes. Así mismo el diagrama de desdoblamiento, permite ver la diversidad que debe manejar la entidad de manera adecuada para cumplir con sus actividades, en otras palabras, al tener diversos proveedores aportando a varios procesos el Acelerador requiere mecanismos que hagan que los aportes esperados por cada actor sean los recibidos en cada una de las etapas.

Diagrama 14. Desdoblamiento de complejidad para el Acelerador de Innovación y Emprendimiento

Fuentes: Autores

9.3. Modelo de Sistema Viable

A partir de los modelos estructurales y el desdoblamiento se presenta en seguida el modelo de sistema viable a través de los cinco subsistemas.

o Subsistema 1: Implementación La Implementación determina lo que hace el sistema y contiene los elementos que le dan la identidad a la organización: el Acelerador está compuesto por un conjunto de actividades primarias (descritas anteriormente) y de apoyo que cumplen una tarea específica las cuales van

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dando valor agregado a las operaciones realizadas, tanto con los proyectos como con las personas. Cada una de estas actividades a su vez desarrolla una serie de procesos que se pueden considerar pequeños sistemas y que requieren de asignación de recursos y un establecimiento de relaciones. Se identifican que para cada una de las actividades primarias hay un encargado de dirigir los distintos procesos que se llevan a cabo a través de una unidad y con un grupo de trabajo. Estas áreas de trabajo son: - Área de comunicaciones: Encargada del manejo de información referente a proyectos,

empresas, emprendedores, profesores y socios estratégicos. Además del manejo de comunicaciones y mercadeo referente a convocatorias, informes, mensajes y demás comunicaciones con la comunidad.

- Área de Coordinación de programas: Encargada de la organización de los programas que ofrece el Acelerador, manejo de emprendedores y mentores. Esta área tiene dentro de sus funciones el diseño y mejora de los programas.

- Área de Investigaciones: Encargada de realizar las evaluaciones de los proyectos de investigación, promover y buscar investigadores dentro de la comunidad, y realizar la definición de estrategias para los desarrollos de los grupos.

- Área de Formación: Encargada de la organización y creación de los nuevos materiales para cursos, eventos y conferencias; cuenta con un grupo de profesores que dictan los cursos y talleres esenciales en temas de innovación y emprendimiento y un conjunto de estudiantes voluntarios que ayudan a capacitar en temas básicos. Algunas de las funciones que debe realizar esta unidad es el diseño, actualización, ejecución y evaluación de las herramientas que es enseñan y los temas que se exponen (charlas).

- Oficina de transferencia Tecnológica: Encargada de las asesorías y acompañamiento en temas de patentes y licenciamiento.

- Área Administrativa y Financiera: Encargada del manejo de recursos y personal. Estas áreas están organizadas de manera jerárquica así:

Diagrama 15. Organigrama Acelerador de Innovación y Emprendimiento

o Subsistema 2: Coordinación

El subsistema de Coordinación expone que un adecuado desempeño del Acelerador requiere que todas sus actividades (los procesos llevados a cabo en las actividades primarias) estén enfocadas al cumplimiento de los objetivos de la entidad, al mismo tiempo que se complementen entre ellas y así permitan darle continuidad a los proyectos. Por lo anterior, son herramientas del sistema de Coordinación los mecanismos que permiten la comunicación frecuente entre actividades primarias, como reuniones periódicas, cartelera de actualidad, chat interno, entre otros; así como instrumentos que reducen la variabilidad a la que se enfrenta el Acelerador en sus diversas

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actividades, ofreciendo respuestas sistematizadas pero a la vez flexibles a los requerimientos que del ambiente traen los usuarios, de estos últimos se destacan los planes, los procedimientos estandarizados y los requisitos especificados para los proyectos. En primer lugar, estas herramientas permitirán promover proyectos en determinadas áreas (por ejemplo, energía, desarrollo de software, etc.) desde las actividades primarias iniciales porque éstas se están demandando en el sector industrial, con el cual tienen más contacto las actividades primarias finales, pero que debido a una comunicación efectiva son conocidas por todo el Acelerador. También, facilitan trabajar en conjunto la realización de eventos que beneficien y sirvan para los procesos de distintas unidades, por mencionar un ejemplo, la realización de un foro de inversión con actividades previas o simultáneas de capacitaciones, estos eventos en conjunto además de reducir los costos de realización de los mismos, ponen en contacto a los organizadores del Acelerador sobre los resultados y usuarios de otras etapas. Finalmente, las últimas herramientas que se debe aplicar para lograr un adecuado acoplamiento entre las actividades son la socialización en comités, de las buenas prácticas aplicadas a las distintas actividades que puedan ser copiadas en los demás procesos y la consolidación de una base de datos unificada con los contactos de los proveedores y colaboradores del Acelerador.

o Subsistema 3: Control En el Acelerador es necesario que los directivos tengan la posibilidad de realizar una supervisión efectiva de las actividades que en él se realicen. Para ello es necesario disponer de canales alternativos de información que permitan un adecuado seguimiento de los procesos y resultados por actividad primaria. Se recalca que “el control no debe realizarse constantemente, sino en forma esporádica” como lo recomienda Espejo (2003). Informes sobre el funcionamiento de las unidades, auditorías de administración y reportes sobre la utilización de los recursos son algunas de las herramientas de control que se espera use el Acelerador. También, se propone la realización de reuniones periódicas entre los directores de las actividades primarias para verificar que los propósitos para los cuales fueron diseñadas cada una de las etapas se estén desarrollando y permitan que la etapa siguiente tenga los insumos esperados para trabajar. En un caso específico, reuniones entre los directores de Formar y Desarrollar ayudarían a informar las deficiencias que Desarrollar encuentre en las personas que ya están trabajando en la formación de su equipo emprendedor (como pueden ser: pobre identificación de oportunidades, baja calidad y cohesión en los modelos de negocio, etc.) y de las cuales debería ocuparse Formar. Las herramientas de control permiten identificar y comunicar fallas en la organización para luego facilitar la toma de medidas correctivas y mejorar el desempeño del Acelerador.

o Subsistema 4: Inteligencia El subsistema de Inteligencia tiene como tarea asegurar el adecuado funcionamiento del Acelerador en el futuro y de acuerdo con el entorno (exterior) de la organización. La misión de inteligencia es elaborar informes sobre la complejidad ambiental relacionada con el largo plazo y luego transmitirlos al sistema de Política, usando simultáneamente la información que le provee el Subsistema de Control sobre la realidad interna del Acelerador. En otras palabras, esta función debe buscar amenazas y oportunidades para el Acelerador y con base en las capacidades que tenga la organización frente a las situaciones detectadas definir los cursos de acción a tomar.

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Una acción principal que debería realizar el subsistema de Inteligencia es investigación de las nuevas políticas o convocatorias que afectan los ecosistemas de innovación y emprendimiento en la región. Un ejemplo especifico, es que se debe indagar constantemente las convocatorias nacionales que destinan apoyo a los procesos de innovación y emprendimiento, como es el caso de la reciente convocatoria de Innpulsa IFR004 dirigida a entidades de gestión, administración y promoción del conocimiento, a través de la cual ofrece recursos de cofinanciación no reembolsables hasta por 400 millones de pesos, para fortalecer las capacidades de estructuración de proyectos de desarrollo empresarial, a partir de la aplicación de actividades de ciencia, tecnología, e innovación (Avannza, 2013).

Por otro lado, Inteligencia debe actualizarse en nuevas metodologías y herramientas de presentación de modelos y planes de negocio desde la academia, que le permitan construir una oferta de valor apropiada para sus usuarios emprendedores. Simultáneamente, conservar renovados los requisitos y exigencias de ingreso a las entidades externas de apoyo al emprendimiento que permitan mantener acorde la asesoría y los servicios del Acelerador (sobre todo el de Enlazar). Así mismo, analizar la competencia, sus productos y su oferta, para evitar perder usuarios valiosos para la organización. Finalmente, con toda esta información actualizada y atendiendo a sus capacidades definir una planeación de las acciones a adelantar.

o Subsistema 5: Política El objetivo de esta función es eliminar posibles desequilibrios que puedan surgir entre los subsistemas de control e inteligencia, es decir, entre el funcionamiento y estabilidad interna de la organización, y su desarrollo futuro, respectivamente. Estos desequilibrios no pueden ser solucionados por el subsistema de Control porque éste envuelve una lógica inferior, que no incluye el ambiente externo del Acelerador. Es entonces que de esta manera, la función de Política diseña al más alto nivel las condiciones necesarias para la efectividad organizacional de todas las actividades que componen el Acelerador, a través de definición de valores y propósitos, dirección estratégica y administración. El acelerador puede realizar su función de Política (también denominada direccionamiento estratégico) por medio de un una junta directiva, asamblea o concejo de miembros que conformen un grupo que determine y llegue a acuerdos sobre las situaciones problemáticas que puedan presentarse en el Acelerador y sobre decisiones que afecten a la organización como un todo. Se plantea que dicha junta debe tener representación de algún miembro de trabajo de cada actividad primaria, de los mentores (empresarios), de algún directivo de la universidad, de los estudiantes, y a su vez debe contar con una o dos personas que no participen en los procesos del Acelerador para que aporte una perspectiva externa a los asuntos a tratar. Con base en el modelo de sistema viable descrito se espera lograr que el Acelerador cumpla con sus objetivos de manera adecuada y perdure en el tiempo, en la gráfica a continuación se muestra a la derecha la organización con sus subsistemas y el entorno que la afecta a la izquierda (en color naranja). Se destaca que el sistema de implementación está dentro del círculo azul, el de coordinación se representa en los triángulos morados, el de control-monitoreo en rojo y verde y los de subsistemas de política e inteligencia en verde. Adicionalmente, se incluyeron las herramientas principales en cada uno de los subsistemas, por ejemplo, una base de datos consolidada para el subsistema de coordinación. Por último, esta gráfica permite comprender las

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relaciones que existen entre los subsistemas, concluyendo que política, inteligencia y control están en un nivel superior que coordinación y monitoreo, además que inteligencia e implementación se relacionan con el entorno directamente.

Tabla 7 Modelo de Sistema Viable "Acelerador de Innovación y Emprendimiento"

Fuente: Los autores

9.4. Modelo CANVAS

A continuación se presenta el despliegue del Modelo Canvas, descrito en el marco metodológico, en el cual se identifican los bloques claves que permiten definir el modelo de negocio del Acelerador:

o Clientes

Los clientes del centro de innovación y emprendimiento se pueden agrupar en tres categorías, de acuerdo a las necesidades que presentan y con base en esto se definen también los servicios que el Acelerador les brinda, los segmentos de clientes son:

- Emprendedores que pueden ser estudiantes (pregrado, postgrado), egresados y profesores que tienen una idea de negocio relacionada con ciencia, tecnología o con un potencial de desarrollo alto y que presente un componente de innovación en procesos o en producto. Dependiendo de la necesidad del emprendedor y del estado de su proyecto

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esta categoría puede subdividirse en segmentos conformados por emprendedores sin educación en temas de innovación y emprendimiento, emprendedores con proyectos que ya cuentan con un plan de negocios, etc.

- Investigadores que buscan financiación para sus proyectos por parte de la industria o tener una aplicación de los mismos en el sector productivo, este segmento de clientes está interesado en generar un impacto posterior de sus investigaciones.

- Empresas de cualquier tamaño que buscan convenios de investigación con fines comerciales, trabajo conjunto con la universidad o están interesados en los resultados de investigaciones previas. También, empresas que requieren consultoría para responder a las necesidades existentes en sus procesos.

- El Gobierno en un papel similar al de las empresas es un cliente de proyectos de innovación.

o Proposición de valor

El Acelerador de Innovación y Emprendimiento de la Universidad de los Andes tiene una oferta para emprendedores e investigadores basada en reducción de costos, reducción de riesgo, personalización, accesibilidad y conveniencia, ya que fomenta el desarrollo de empresas a través de una serie de recursos, servicios empresariales y una red de contactos ajustados a las necesidades del proyecto emprendedor, que en conjunto reducen el riesgo de quiebra de los emprendimientos y aumentan su tasa de éxito. Así mismo, la conveniencia para estudiantes de estar estudiando y desarrollando su actividad de emprendimiento bajo un mismo techo, traducido en ahorro de tiempo y dinero.

En el caso de las empresas y el Gobierno la propuesta de valor está basada en los principios de accesibilidad, status de marca y reducción de costos, porque le permite acceder a las empresas a resultados de investigación de punta, a recurso humano altamente capacitado para mejorar las situaciones empresariales y en último lugar, el Acelerador a través de los programas de innovación para las empresas permite reducir los costos de creación de unidades internas a las empresas dedicadas a innovación y desarrollo con externalización de procesos de investigación.

La oferta de valor del Acelerador será transmitida a través de una serie de servicios entre los que se incluyen:

- Asistencia en creación de redes de apoyo (networking) - Acceso a Internet/Servicios TI/espacio físico de oficina - Acceso a un mentor (empresario del sector) - Creación de links con socios estratégicos - Asistencia en Plan de negocios - Asistencia obteniendo Ángeles inversionistas/Capital de riesgo - Asistencia en Marketing, Finanzas, Aspecto Legal - Vinculación a los servicios de investigación y desarrollo universitarios - Acceso a recurso humano altamente capacitado - Asistencia desarrollando un equipo emprendedor - Asistencia en gestión financiera - Asistencia con propiedad intelectual - Asesoría en servicios legales - Acceso a Facilidades en laboratorios especializados

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- Asistencia en Desarrollo de Producto/Tecnología - Asistencia en cumplimiento de normativas - Asistencia en procesos relacionados con Tecnología - Asistencia en exportación/importación

o Canales

La existencia de una página web del Acelerador para acercarse a sus clientes es la herramienta básica de comunicación, en ella se encuentra la consolidación de información sobre los cursos, talleres, actividades y demás eventos tanto disponibles como históricos. Empleando esta plataforma se lanzan las distintas convocatorias para los diversos programas de apoyo del Acelerador, se da acceso a información básica de los proyectos de investigación que se están desarrollando o resultados de los mismos y que desean recibir financiación externa o aplicación de los logros. Por otro lado, empleando el correo interno y las publicaciones periódicas de la universidad se busca promocionar la página del Acelerador, sus servicios y sus principales eventos. La participación y realización de eventos, tipo Rueda de Inversión de la Alianza Universidad-Empresa-Estado, para dar a conocer a la entidad frente a actores externos y dar a promover a sus clientes, emprendedores e investigadores es considerado un canal de comunicación y venta. La presencia de un espacio permanente destinado al Acelerador será un canal de comunicación, distribución y venta porque en este lugar se tendrá una oficina de atención a las personas interesadas en cualquiera de las actividades primarias ofrecidas y se realizaran algunas de los programas y eventos de la entidad.

o Relaciones con clientes

Las relaciones con los clientes están determinadas según el segmento al que este pertenezca. Para los emprendedores la relación es de asistencia personal, asistencia personal dedicada y autoservicio, ya que de acuerdo al servicio al que estén accediendo se les facilita herramientas como la página web, y personal como los mentores y profesores que le ayuda en el desarrollo de su proyecto o de sus propias habilidades. Para las empresas y el gobierno, la asistencia es personal dedicada, porque este tipo de clientes necesitan una mayor atención para cumplir satisfactoriamente las exigencias que buscan satisfacer al recurrir al Acelerador para desarrollar proyectos de innovación. En algunos servicios ofrecidos por la entidad se maneja una relación de comunidades, por ejemplo, a través de los espacios brindados por el Acelerador se pretende que el mismo usuario identifique personas y entidades que le puedan colaborar en el desarrollo de la etapa en la que se encuentra y que también están siendo usuarios del Acelerador, pero que desde su experiencia y el compartir de conocimiento se ayudan a responder sus necesidades.

o Fuentes de Ingreso

La mayoría de los talleres, charlas y eventos realizados por el Acelerador serán gratuitos para los estudiantes (se considera que para egresados y otros miembros de la comunidad debe cobrarse un cargo), no obstante, de acuerdo al nivel del invitado o el tipo de evento (por ejemplo, Startup weekend) se recolectará el valor de una inscripción a todos los participantes.

La posible nueva oferta de cursos que pueda desarrollar el Acelerador en conjunto con las Facultades debe brindar un porcentaje del ingreso por matrículas asociado a los créditos de las materias.

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La coordinación y servicio que brinda el Acelerador para que las empresas contraten investigación y/o adelanten proyectos con la universidad generara un cobro porcentual de los ingresos que estas actividades generen. Los grupos de emprendedores que sean admitidos al programa de incubación interna deberán cancelar un valor mensual correspondiente al alquiler del espacio físico dentro de las instalaciones universitarias y uso de servicios (internet, teléfono, etc.). Teniendo en cuenta que los puestos de trabajo en HubBog, uno de los campus más reconocidos en la región que ofrece espacio y asesoría en Bogotá, (Servicios y Membresías, 2013) cuestan $695.000 la oferta del Acelerador debe oscilar en un rango similar. Igualmente, se propone una retribución porcentual sobre los ingresos o del equity de las empresas, patentes, licenciamientos o demás que hayan sido generadas a través del Acelerador para crear un fondo que ayude a financiar los procesos de otras en sus etapas tempranas. Adicionalmente, se espera conseguir recursos de fondos gubernamentales como Innpulsa, Colciencias, Connect Bogotá entre otras entidades que pueden suministrar financiación.

o Alianzas clave

Las actividades de innovación y emprendimiento, sobre todo la última, requiere un ecosistema o una red de aliados que soporten todos los procesos a los que se enfrentan los proyectos relacionados con estos temas, por eso el establecimiento de alianzas con la mayor cantidad de entidades con experiencia en estos temas es indispensable. Estas alianzas le permiten al Acelerador reducir el riesgo de fracaso de los proyectos que adelanta y tener acceso a más recursos. Inicialmente, se considera necesario una vinculación con las entidades tanto internas como externas a la universidad que se detectaron en el diagnóstico del presente documento, como Connect Bogotá y la Alianza.

Por otro se deben buscar alianzas con Colciencias y organizaciones de su naturaleza que apoyan la investigación; con redes de ángeles inversionistas, fondos de capital de riesgo, bancas de Inversión, entidades gubernamentales que manejan fondos de capital semilla para incrementar la financiación de los proyectos que acompaña; con organizaciones o patrocinadores de eventos internacionales en emprendimiento (Ventures, BID, Microsoft, Google, etc.) para incrementar la visibilidad; con empresas que invierten en innovación y desarrollo de nuevos productos y procesos para convertirlos en clientes; con incubadoras comerciales para buscarle espacios de crecimiento bajo control a los emprendimientos.

o Actividades clave

Las actividades claves del acelerador de innovación y emprendimiento son, como se explica a lo largo de este documento, Formar, Promover investigación Desarrollar, Incubar, Enlazar y Transferencia de Conocimiento. Estas actividades son las que crean valor para la organización y a partir de estas se ofrecen los servicios mencionados, es decir las actividades de producción de la misma, el programa de Acompañamiento, de incubación, los procesos de enlace, etc.

Se establece la necesidad también de realizar convocatorias, una actividad indispensable para conseguir todos los recursos y realizar las demás acciones del Acelerador. Se requiere inicialmente una convocatoria para citar a los profesores interesados en apoyar a los programa y a los empresarios que deseen ser mentores. Crear una red de mentores es una actividad implica desarrollar un grupo de voluntarios que estén envueltos en actuales operaciones de negocio en las industrias apropiadas a las necesidades del cliente y que conozcan del proceso de negocio en diversas etapas del desarrollo. Igualmente, es necesario convocar estudiantes voluntarios que

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serán capacitados para apoyar los procesos iniciales en Formar, Desarrollar, Incubar y Enlazar. Por ende, la capacitación adecuada de los mentores, voluntarios y demás personal de apoyo es una acción vital para la entidad porque permite asegurar calidad de los procesos.

La participación en eventos externos de otras entidades aliadas y el refuerzo de las relaciones con las mismas permiten darle visibilidad, credibilidad y proyección al Acelerador. La actualización de sus programas y cursos de acuerdo a las nuevas tendencias es clave para la pertinencia y conservación de la organización, es importante considerar que este es un proceso que es más dinámico que la actualización normal de cursos académicos universitarios.

Por otro lado, la documentación y el seguimiento de los proyectos y casos adelantados en la entidad, con el fin de promocionar los resultados del Acelerador y a su vez contar con material didáctico para los proyectos en construcción.

o Recursos claves

La esencia del Acelerador está en el acompañamiento brindado por las personas que hacen parte de él, los empresarios que sirven como mentores, los profesores como asesores, los voluntarios y todo el equipo de apoyo que orienta en las distintas áreas son el talento humano y principal recurso de la entidad. La plataforma tecnológica y pagina web que contenga las bases de datos con la información de los proyectos de investigación y los resultados de los mismos, así como los laboratorios son también recursos indispensables empleados para los procesos de investigación promocionados por el Acelerador. El espacio físico donde se ubica el Acelerador de la misma manera corresponde a un recurso indispensable para el establecimiento de las relaciones con los usuarios y para crear presencia y reconocimiento en busca de mejorar los canales de comunicación y la existencia de espacios dedicados a innovación y emprendimiento que fueron aspectos relevantes detectados en la situación problemática.

o Estructura de costos

La estructura de una entidad como esta varía dependiendo de la cantidad de proyectos (clientes) que desee atender el Acelerador y del tamaño físico de las instalaciones que destine para hacerlo. Entre los múltiples costos que se deben estimar se encuentran los salarios de profesores, asesores especializados, personal administrativo y de apoyo, se piensa que los mentores (empresarios) que acompañan los programas del Acelerador no recibirán ningún salario, su trabajo se considera principalmente voluntariado, no obstante para incrementar su interés y participación se propone un descuento del 20% en los programas que ofrece la universidad para ser usado por el empresario o una persona escogida por él y una certificación como mentor del programa. Este descuento busca además del propósito previamente mencionado ser una posible manera de incrementar la participación en educación continuada y en posgrado de los empresarios. Igualmente, para el funcionamiento del Acelerador se espera contar con un grupo de estudiantes voluntarios que colaboren con los procesos y ayuden a minimizar las cargas asignadas a los profesores y asesores especializados.

Otros costos incluyen los asociados a la realización de los eventos (ruedas de inversión, concursos, exposiciones de proyectos, etc.), publicidad, material de exposición, pago de conferencistas, logística, etc. Considerando las instalaciones del Acelerador existen costos de arriendo, de servicios (internet, telefonía, etc.), y de papelería (oficina) principalmente, y se requiere de inversión en computadores, video-proyectores, mueble de oficina, teléfonos, entre otros.

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Para la estimación de los costos básicos se tiene en cuenta lo siguiente:

- En la actividad primaria de Formar se debe buscar llegar a 250 usuarios (estudiantes, emprendedores, etc.) para que a partir de ellos y con los miembros de los grupos de investigación se puedan conformar para la siguiente etapa de Desarrollar aproximadamente 25 grupos de trabajo (este número de grupos tiene en cuenta que no todas las personas expuestas a los procesos de formación llegan a una etapa posterior de definición de proyectos claros para trabajar).

- Empleando como insumo los anteriores 25 grupos que se beneficiarían de la asesoría y acompañamiento de Desarrollar, se espera consolidar 15 proyectos que puedan ser trabajados 8 de ellos en Incubar (incubación interna con espacio físico, pueden haber más que reciban incubación externa) y 7 en Enlazar (estos valores implican una tasa de maduración exitosa de los proyectos del 60% que está por debajo de los valores referenciales que se observan en bibliografía relacionada con procesos de incubación, dichos porcentajes según la Small Bussines Administration de Estados Unidos - SBA son del 75-80% de éxito).

- Las horas asignadas a los proyectos que están en las etapas de Desarrollar, Incubar y Enlazar se presupuestan en 3 horas semanales con los profesores o mentores especializados, durante 16 semanas que es la duración de los programas de estas actividades primarias. El tiempo con los mentores (empresarios) serán horas adicionales o cruzadas con el tiempo de asesoría con los profesores sin embargo como los mentores no reciben retribución económica no afecta la estimación de la estructura de los costos.

- El espacio asignado a los proyectos que están en el programa de incubación interna es de 15m2 valor que está en el rango sugerido por la Asociación de Incubadoras de Negocio de Estados Unidos (NBIA Archives, 2013). El espacio común de trabajo y las instalaciones de atención del Acelerador se estimaron en 120m2. De acuerdo a las dimensiones previas y teniendo en cuenta el estimado de proyectos en incubación resulta un área total de 240m2 para las instalaciones del Acelerador.

- El costo de arriendo de las instalaciones está ligado al precio promedio del metro cuadrado de oficinas cercanas a la ubicación de la universidad con base en las ofertas del mercado encontradas en Metrocuadrado.com.

- Se propone la realización de: una muestra de innovación para acercar los resultados de los grupos de investigación a las empresas y mostrar los proyectos trabajados en conjunto con la industria, una rueda de inversión que además de buscar financiación sirva de vitrina y promoción para los proyectos emprendedores en etapas tempranas, diversos eventos de networking para emprendedores e interesados mensualmente programados, y concursos y convocatorias. Los anteriores eventos se proponen como actividades básicas que debe realizar el Acelerador para cumplir con sus funciones y por eso se presentan en esta estructura de costos. Los costos presentados se basaron en los costos de los eventos de Expoandes, Muestra de Afiches de Diseño de Ingeniería, Muestra de Innovación e Innovandes proporcionados por Alejandra Núñez, coordinadora académica Ingeniería General de la Universidad de los Andes.

- Costos adicionales por realización de conferencias, foros, entre otros, aunque se reconocen como eventos claves para el Acelerador el cálculo de sus costos depende de los invitados y un estimado es difícil de presupuestar. Estos eventos debido a su variabilidad, pueden estar presentes en un semestre y en el siguiente no, no se incluyeron en esta estructura de costos básica.

Con base en lo anteriormente planteado se presenta en la tabla a continuación un estimado de los costos básicos asociados al Acelerador para un período semestral (16 semanas). Como se había

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mencionado los costos más relevantes son los vinculados con el personal que suman $224.800.000 de pesos, seguidos por los costos asociados a la realización de eventos que son $43.000.000 de pesos. Los valores presentados de activos fijos, computadores y equipos, son costos de inversión inicial que sólo se realizarían en el periodo inicial de funcionamiento del Acelerador cotizados con Serviequipos Ltda. De esta forma un estimado de los costos básicos para la entidad propuesta para un semestre ascendería a $313.000.000 de pesos.

Tabla 8 Costos básicos semestrales para la propuesta

Computadores y equipos 30.000.000$

Servicios 6.000.000$

Arriendo ($20.000 m2) 19.200.000$

6 Miembros líderes de cada actividad primaria ($5.500.000) 132.000.000$

2 Personas Apoyo Administrativo ($1.200.000) 9.600.000$

4 Mentores especializados en tópicos específicos ($5.200.000) 83.200.000$

Muestra innovación (empresas) 6.000.000$

Rueda de Inversión 13.000.000$

Eventos de Networking 4.000.000$

Concursos - convocatorias 20.000.000$

TOTAL 323.000.000$

Activos Fijos

Personal

Eventos

Instalaciones

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10. LIMITACIONES Y CADENA DE ACTIVIDADES

Dada la capacidad limitada de los recursos de la universidad, se puede presentar el inconveniente de que se prioricen otras iniciativas antes de la creación del Acelerador de innovación y emprendimiento para la universidad, a pesar de las ventajas que se han nombrado a través de este documento, se sabe que el PDI de la universidad esta propuesto hasta el 2015, por lo cual para que el emprendimiento y la innovación sean parte de este plan se debe esperar hasta la creación de uno nuevo. Para mitigar este riesgo, es necesario iniciar con algunas de las iniciativas que generen resultados positivos y demuestren el interés y la importancia de la creación del Acelerador en la universidad, de esta manera será más fácil conseguir recursos y el apoyo de las directivas para incluirlo dentro de los objetivos del siguiente PDI.

Por otro lado, a pesar de que se ha demostrado el interés de los estudiantes por las iniciativas que apoyan la innovación y el emprendimiento, es importante que este interés crezca y se masifique en la universidad ya que los recursos invertidos en los servicios que presta el Acelerador deben tener la mayor acogida posible para tener más resultados. Para lograr esto, se deben realizar jornadas informativas, difusión de las iniciativas y concientización de que el emprendimiento y la investigación pueden ser una opción profesional para los estudiantes.

Por último, se debe tener una red de colaboradores estructurada, que nos permita aprovechar los recursos que brinda la universidad de la mejor manera posible, y así mismo brindarle un beneficio a cada uno de los asociados del Acelerador de manera constante, ya que los grandes beneficios del Acelerador para los estudiantes y la universidad no se ven de manera inmediata se corre el riesgo de que se pierda el interés en las iniciativas.

Ahora bien, luego de haber definido detalladamente la operación del Acelerador, se concluye la aplicación de la metodología con la propuesta de una finalidad, un propósito y unas actividades que harán que se logre la finalidad y el propósito. En el diagrama 16 se define como finalidad del proyecto de la creación del Acelerador de Innovación y emprendimiento de la universidad ofrecer a los estudiantes herramientas para que opten por alternativa profesional la creación de nuevas empresas que contribuyan al desarrollo del país. De esta manera el propósito, por el cual se mide el éxito del proyecto es formar y apoyar a los emprendedores Uniandinos para que desarrollen habilidades que permitan la realización de proyectos de innovación y emprendimiento durante su estadía en la universidad. El producto que se desarrollará en el proyecto es entonces la creación del Acelerador de Innovación y Emprendimiento de la universidad de Los Andes.

Para que se logre implementar esta propuesta, es necesario pasarla a rectoría para evaluar su viabilidad y su posterior aprobación. Enseguida, se deben elegir los encargados o responsables del diseño y la implementación de la propuesta para la creación del Acelerador. Luego se procede a la implementación y creación del Acelerador que constituye el diseño de la operación del Acelerador, el diseño de los diferentes programas, la adaptación de las instalaciones, la contratación de personal y la creación de convenios con los diferentes aliados estratégicos. Por último, se debe supervisar y monitorear la actividad y los resultados del Acelerador.

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Diagrama 16. Diseño idealizado: finalidad, propósito, producto y actividades

Fuente: Autores

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11. CONCLUSIONES La existencia de una entidad que ayude a centralizar y dar mayor visibilidad a los esfuerzos en temas de innovación y emprendimiento en la Universidad de los Andes es una necesidad que se percibe en la comunidad Uniandina. Asimismo, el establecimiento de mecanismos que permitan darle continuidad a los proyectos de investigación hacia fines comerciales se presentan como un reto y oportunidad para la universidad. De la misma forma, hay carencia en la medición de los resultados en innovación y emprendimiento por medio de indicadores que permitan evaluar la eficiencia, eficacia y efectividad de las acciones que se han llevado a cabo para promover estos dos pilares en la universidad. Estos índices no solo servirían para medir los resultados de las acciones que se están desarrollando por parte de la universidad, sino que adicionalmente se podrían utilizar para crear publicidad que atraiga recursos y talento que incrementen los resultados. La creación de una entidad como la que se plantea en este documento ayudaría a la institucionalización y centralización de los esfuerzos que se están haciendo y se ejecutarían en innovación y emprendimiento en la Universidad de los Andes. De esta manera, se lograría apoyar los proyectos a una etapa de maduración que les permita ser sostenibles en el largo plazo. La entidad propuesta brinda apoyo a la comunidad Uniandina en la transferencia de conocimiento al mundo empresarial teniendo en cuenta que sus clientes son: emprendedores, investigadores, empresas y gobierno. Así mismo, la oferta de valor que se presenta es un acompañamiento especializado y asesoría de empresarios/profesores a proyectos de creación de empresa e investigación junto la promoción y apoyo en la realización de proyectos alta calidad para las empresas.

El uso de herramientas de la Ingeniería Industrial como declaración de identidad, matriz DOFA y modelo de sistema viable facilita el desarrollo de una propuesta estructurada y flexible de una organización, a través de cómo trabaja, sus operaciones y su relación con el entorno. Esto permitió enfocarse en los recursos y las relaciones necesarias que apoyan la viabilidad de la organización en lugar de la estructura formal de la organización (estructura jerárquica) lo que a su vez mantiene la identidad de la organización a pesar de los cambios y eventos externos.

La innovación y el emprendimiento se generan y crecen a través de un ecosistema, que es importante mantener activo. Para la Universidad, es evidente la necesidad de involucrarse en el ecosistema de emprendimiento Bogotano, por medio de convenios y alianzas con otras instituciones. Así mismo, es importante que se cree un ecosistema propio dentro de la universidad, y el Acelerador es el ente central de esto.

La inclinación o preferencia por algún tipo de proyectos para soportar a través del Acelerador, como podría ser proyectos de base tecnológica, no se determina en este documento porque no es el fin del mismo incluir ciertos dominios y excluir otros, se considera que el proceso de definición del tipo de proyectos a los que se debe enfocar la entidad corresponde a otro análisis que se recomienda debe hacer la universidad, donde se reconozca la oferta y demanda que se tiene junto con las capacidades de la institución.

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12. BIBLIOGRAFÍA

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13. ANEXOS

13.1. Anexo 1: Fuentes Primarias

Nombre Entrevistado: Carl Henrik Langebaek Rueda, Vicerrector de Investigaciones (Entrevista) Opiniones Claves: "Los resultados de las investigaciones de la Universidad son muy variados, desde intervenciones artísticas, patentes, publicaciones, consultorías para mejorar sistemas de acueductos, etc. lo que las hace complejas para manejar y aún más para determinar cómo pueden ser más aprovechadas por la industria pero que sin duda debe hacerse ese análisis posterior y tratar de facilitar esos procesos". “Una oficina de transferencia de tecnología podría ser una entidad que mejorará las relaciones con la industria en la búsqueda de impactar más con el conocimiento generado en la Universidad". "Una herramienta para impulsar la innovación dentro de la Universidad es la inserción de la innovación no como una opción sino como un elemento de cierta obligatoriedad en los currículos académicos". "Cambiar el estatuto profesoral que reconoce ciertos productos para la evaluación de los docentes también es necesario, igualmente, incluir pasantías en empresas dándoles valor semejante a las pasantías académicas puede hacer una gran diferencia en el desarrollo de innovación". "En la Universidad hay muchas cosas que se hacen que no deberían perderse, desde los proyectos de los estudiantes hasta investigaciones doctorales". "El problema no radica en que no haya conocimiento que transferir sino en cómo hacerlo y quienes están interesados". "Promover la generación empresas a partir de las actividades que realiza la comunidad Uniandina no se concibe aún como prioridad institucional desde la dirección, por tanto no se ve establecida en ningún plan". Nombre Entrevistado: Mónica Franco Vasco, Coordinadora Centro de Investigación Facultad de Ingeniería – CIFI (Entrevista) Opiniones Claves: "Desde el centro se coordina los proyectos de investigación que se desarrollan con el sector externo, de manera técnica en lo legal, financiera y administrativa para firmar los convenios, no obstante nosotros no somos los responsables del proceso de consecución de los proyectos, esto lo realizan directamente los profesores, quienes recurren a nosotros ya cuando las negociaciones con las empresas están en una etapa avanzada". "El tipo de proyectos que se adelantan actualmente son de consultoría, convenio, investigación y prestación de servicios pero se dan de la manera tradicional, la investigación se realiza en la universidad liderada por profesores y las empresas pueden aportar con recursos humanos y demás pero realizando sus actividades desde las instalaciones de la empresa". "Los resultados de estos proyectos varían mucho y se dan en todos los campos, por eso se firman acuerdos de entregas y se especifica los compromisos y nosotros como centro les recordamos a los profesores estos, para que estén pendientes". Nombre Entrevistado: David Bello, Coordinador de información Vicerrectoría de investigaciones (Entrevista) Opiniones Claves: "Los productos o resultados de las investigaciones no están completamente centralizados en una base de datos única, hay una bolsa de productos en los que según los criterios identificados por Colciencias se tienen clasificados los productos, producción bibliográfica (papers, casos de estudio,

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etc.), producción técnica (software, documentales, patentes, etc.) y producción artística (exposiciones, etc.)". "Colciencias tiene adicionalmente otras clasificaciones que incluyen, productos de formación (educación de investigadores, doctores, etc.) y productos de divulgación (consultoría principalmente)". "El tema de transferencia tecnológica en la universidad en general es algo que está en pañales en la universidad colombiana, implica analizar cómo transferir lo que nosotros producimos al sector productivo, han habido avances en las regiones del Valle y Antioquia con consorcios montados". "En Bogotá las cosas van más lento, porque la cultura no se presta mucho para el desarrollo de investigación/innovación conjunta entre empresas y universidades". "Las empresas quieren el producto casi empacado y listo para vender, pero el investigador no está pensando en cuál es mercado del producto, sino en su investigación como tal". "La universidad ha estado trabajando en esos temas de transferencia de tecnología, a través de proyectos desde la Vicerrectoría de Desarrollo y Relaciones Externas por ejemplo". "Existe gran potencial para mejorará las relaciones con la industria en una universidad como los Andes, que cuenta con excelentes recursos humanos y capacidades físicas". "Las empresas o por ejemplo algunos clientes de la investigación de la Universidad, como lo son el gobierno departamental no se ponen a invertir en bases de datos con las que sí cuenta la institución". "La universidad tiene que hacer el esfuerzo para estirar la mano y alcanzar a las empresas y viceversa". "No es claro cómo las empresas se pueden acercar a la universidad". Nombre Entrevistado: Fabián Castaño, Estudiante doctoral Ingeniería (Entrevista) Opiniones Claves: "Un estudiante de maestría tiene una buena combinación entre investigación y aplicación por lo cual puede ser un actor interesante para desarrollar procesos de innovación". "Buena parte de los estudiantes de maestrías vienen de empresas y pues ellos tratan de desarrollar sus tesis sobre lo que realizan allá". "Las universidades y las necesidades de las empresas se mueven en dos ritmos en Colombia, creo que el hecho que mucha de la formación doctoral de los profesores se haga en el exterior hace que se desconecten de las realidades de las necesidades de investigación en Colombia, más dirigidas a la industria local, y al regresar, lo que ocurre normalmente es que estos doctores quieren continuar en la investigación que venían desarrollando y dada su formación, siguen en esos tópicos que no corresponden a la realidad del país. Seguramente ahora las cosas estén mejorando con el fortalecimiento de la red de investigación y el crecimiento del número de escuelas doctorales, pero se necesita mucho trabajo para crear las condiciones propicias para que la investigación universitaria se vincule más con el sector empresarial y viceversa". "Los mecanismos para llevar la investigación que se desarrolla en la universidad a las empresas aún son muy débiles y no son claros". Nombre Entrevistado: Jorge Villalobos, Profesor cátedra ingeniería industrial (Entrevista) Opiniones Claves: "El sistema está viciado, no hay préstamos de capital de riesgo y no hay opciones para crear emprendimiento de valor". "No existe masa crítica de emprendimiento y el emprendimiento que hay carece de un adecuado soporte". "Los investigadores son generadores de conocimiento, los emprendedores son los que salen a vender y se inventan o crean las necesidades para el mercado”. “Necesitas alguien en la mitad de estos dos actores, investigadores y emprendedores, que intermedien porque no hablan el mismo idioma y no tienen las mismas aspiraciones". "En Colombia no se promueve la copia, y para innovar se necesita primero copiar, saber cómo funcionan las cosas y luego si mejorarlas, empezar este proceso desde ceros tomaría años".

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Nombre Entrevistado: María Alejandra Núñez, Coordinadora Unidad de Emprendimiento - Fondo Emprender (Entrevista) Opiniones Claves: "Quisiéramos tener una unidad más grande donde no solo se asesore a estudiantes, sino incluso a profesores que quieran desarrollar sus proyectos". "No hay un grupo de personas que estén apoyando el proceso por detrás, ni nosotros le conseguimos el asesor, todo depende del emprendedor". "Sería interesante tener una base de datos con los proyectos, viendo en qué estado del proceso están, cuales fueron exitosos y cómo lo lograron". "Los estudiantes no se enteran de las convocatorias hasta muy tarde, normalmente se gradúan y regresan cuando intentando aplicar a estos fondos el Fonade les informa que lo deben gestionar por medio de la unidad de emprendimiento de su institución educativa". Nombre Entrevistado: Alan Colmenares, consultor, conferencista, advisor para Startups y escritor (Conferencia: El ecosistema de emprendimiento en Colombia y en el mundo) Opiniones Claves: "Un fondo de inversión mira alrededor de cien proyectos para invertir en uno, por eso se necesitan crear los cien para atraer a los poseedores de capital". "El ecosistema de emprendimiento digital en Colombia está en un mal estado, hay un gran potencial, tanto los emprendedores como los inversionistas están dejando pasar la oportunidad". "El Founder Institute (aceleradora que él ayudó a traer a Colombia) tiene un programa cuyos aspectos más valioso son los mentores de talla mundial y la alta exigencia para los emprendedores, en general de los emprendedores que entran sólo se gradúan un cuarto". "Hay muchos aspectos para considera en el camino de un emprendimiento, no obstante, la clave en el largo plazo está ligada con una fuerte red de contactos que te permitan mantenerte activo y competitivo en el mercado". Nombre Entrevistado: Varios participantes (Taller Innovandes: propuestas para la iniciativa de innovación y emprendimiento - 17 de Mayo de 2013) Opiniones Claves: Relacionadas con Investigación y Desarrollo "Hay que validar el impacto comercial en el corto plazo desde los que generan investigación, por ende hay que gestionar una serie de procesos desde la identificación de estas oportunidades y todos los demás que vienen después". "Algo que debería suceder pero que no se está dando, es la definición de proyectos con influencia de agentes externos que se puedan volver socios en esos procesos posteriores (por ejemplo, de comercialización)". "Generar un mercado a través de una OTT (Oficina de transferencia) es un primer paso pero se necesita primero el interés desde abajo (profesores, investigadores, etc.)". "Es necesario declarar una definición de roles para hacer más eficiente los procesos, hablándose por ejemplo de las actividades de lobby que tienen que realizar los profesores, éstas deberían redireccionarse a personas de apoyo administrativo". "Aclarar políticas internas de qué es o qué no es investigación e innovación, es un tema delicado y controversial que varía según disciplinas pero debe buscarse un consenso". "En estos procesos de innovación hay que destacar la importancia de la interdisciplinariedad y no hay políticas claras en el uso compartido de espacios (haciendo referencia al uso de laboratorios o talleres de otros departamentos por ejemplo), en el trabajo compartido (coteaching), entre otros". "Si no se empuja la multidisciplinariedad, no se da,

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en el escenario de dictar cursos en conjunto una política clara y reconocida de coteaching es necesaria". "Hay falta de apoyo con el sector externo, en cuanto a logística se puede mencionar el caso con estupefacientes que no es adecuada y dificulta la obtención de materias requeridas para experimentación". "Las pasantías de profesores con empresas es una opción que permitiría mejorar la innovación pero que no está clara como figura actualmente". Relacionadas con Innovación y Empresa "Existe una red de empresas que no está permeando toda la universidad, son muy cerradas y la innovación es colectiva por ende debe buscarse salir de zonas de confort". "Hay muchas iniciativas pero hay que usar el poder de convocatoria de la universidad para mejorar ese ecosistema y los actores que tienen influencia en el ecosistema son más grandes que nosotros (universidad)". "Hay que buscar esos aliados grandes y no estamos aglutinando los actuales". "Identificar la experticia de la universidad en algunos ámbitos o contextos es necesario para la consecución de esos aliados". "Se necesita generar confianza en las empresas de los resultados que puede crear la universidad". "Empezar a educar las empresas en que es innovación, como un proceso que no se da aisladamente y que necesita de recurrencia para alcanzar éxito". "La universidad al estar en la mitad entre el sector privado y público puede ser un buen mediador, para invitar a todo tipo de empresas a crear sus oficinas de investigación dentro de la universidad y para abrir los espacios a la participación de profesores y estudiantes". "La universidad puede aportar mucho más en ser canal entre empresas y estado, hay que trabajarle por ende a la consolidación de una fuerte relación Universidad-Empresa-Estado"." La información sobre lo que se está haciendo en innovación y emprendimiento, tanto internamente como externamente no está circulando y hay que acceder a esos recursos que se tienen disponibles actualmente". "Hay necesidad de realizar dos inventarios, uno interno y otro externo, sobre que tenemos y que hay para apoyar la innovación y el emprendimiento". "Existe un aprendizaje en los fracasos, no sólo en los casos de éxito, que si la universidad lo capitalizara sería muy útil". "Capturar ideas fuera de Bogotá actualmente no es posible haciéndose imperativo que se creen redes de aliados". "Estas redes deben ser basadas en competencias". "Fortalecer empresarios que traigan ideas a la universidad a través de algún mecanismo". Nombre Entrevistado: Alejandro Romero, Egresado emprendedor en la Industria Química (Entrevista) Opiniones Claves: "La idea de mi empresa la tenía desde antes de ingresar a la universidad pero en la universidad se maduró, empecé a darle más forma". "La universidad me enseño mucho de la parte técnica pero uno necesita gente que sepa del negocio". "Inicialmente uno habla con compañeros y profesores pero es muy poca la ayuda que recibe, el profesor que me brinda asesoría lo hacía de chévere". "Los profesores están ocupados resolviendo otros problemas". "Se necesita un lugar con soporte permanente para las personas interesadas en crear empresa y que se evidencie que es para todos los estudiantes". "Es indispensable la presencia de empresarios en estos espacios, debido a que los académicos no brindan todas las habilidades y conocimiento que permiten crear empresa, por ejemplo, no tienen orientación al riesgo". "Tener la posibilidad de desarrollar prototipos empleando recursos universitarios así cobren sería de gran ayuda para los que están empezando". "La creación de un mecanismo que permita usar los laboratorios en horarios no usuales para los estudiantes, no sólo maximizaría el uso de los mismos sino que permitiría favorecer a los emprendedores que los requieren". Nombre Entrevistado: Joaquín Nassar, Estudiante Emprendedor (Entrevista)

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Opiniones Claves: "Somos tres socios que empezamos a hacer una empresa de palabras en la universidad". "No hemos recibido ayuda de la universidad porque no la hemos pedido, somos celosos en hablar de nuestra idea por temor a que la puedan trabajar otras personas". "No vemos que garantía a la protección de la idea y beneficios recibiríamos si la compartimos en la universidad, además ¿a quién se dirigiría uno?". Nombre del entrevistado: Felipe Estrada, Coordinador centro de emprendimiento (Entrevista) Opiniones Claves: “No es cierto que no existan espacios e iniciativas que fomenten el emprendimiento en la universidad, es solo que no se conocen. Desde hace 8 años la universidad hace diferentes iniciativas repartidas por toda la universidad. Desde hace 2 años se consolida un centro de emprendimiento que por cuestiones de organizacionales pertenece a la facultad de administración pero pertenece a toda la universidad”. “El proceso inicia con los estudiantes interesados: Proceso genérico que inicia en los cursos, los estudiantes toman algunos cursos y hacen su proyecto para el curso y sacan adelante su idea de negocio, pasa de idea a algo más concreto, más sólido. Esa idea es puesta a prueba por medio de un proceso de selección que pretende que los estudiantes comprueben dos cosas: una idea sólida y un equipo de trabajo ya que sin el quipo la idea se cae y no funciona. Lo que se ha hecho es fortalecer la conformación de equipos. Una vez con estas dos cosas, se pasa a un proceso de acompañamiento se tienen 15 cupos semestrales”. “Ese acompañamiento busca que los estudiantes comprendan que el emprendimiento no se aprende en un salón si no con la práctica”. “En este punto se le asignan uno/dos mentores externos a cada equipo que mínimo debe tener 2 personas, preferiblemente 3”. “Este acompañamiento dura 4 meses. Se desarrolla la idea y se fortalece el equipo. Luego de dos meses se llega a la etapa de descubrimiento de clientes. Al final se debe tener la idea de que es lo que se va a vender”. “Los requisitos para entrar es que los emprendedores hayan visto los cuatro talleres que dicta el centro o que hayan visto algunos de los cursos habilitadores que dictan algunas facultades. Al final del proceso de acompañamiento se inicia un proceso de seguimiento, en donde se busca entregar los proyectos a otras organizaciones o instituciones que pueden ayudarlos”. “El centro de emprendimiento juega cuatro roles: crear cultura emprendedora, ayudarle a emprendedor a perder el miedo al fracaso, que aumenta la disposición al riesgo que permite abrir puertas a la creatividad, enseñarle al emprendedor a administrar ese riesgo y por ultimo crear héroes de quienes pueden tomar ejemplo”. “Últimamente los estudiantes han creado iniciativas como el ANEU, que considero es más importante que lo que hacemos acá ya que está motivado directamente por los estudiantes y aporta a la formación de cultura”. “Además, se apoyan proyectos internos por medio de material de información, apoyo en competencias y eventos como el startup criollo”. “Por otro lado el centro también realiza investigación en tres frentes: personas, empresas y ecosistemas”. “Esto ha dejado como resultado varios estudios que concluyen por ejemplo que las competencias emprendedoras, están dadas no de manera individual si no de manera grupal. En cuanto a ecosistemas, se realiza el estudio GEM a nivel nacional”. “Existe una necesidad de centralizar todas las iniciativas que se realizan en la universidad”. “Es necesario que se saque el centro de la facultad de administración, de manera que se facilite la consecución de recursos de otras facultades”. “Para acceder a recursos de entidades del gobierno es mejor hacerlo desde una entidad centralizada que desde una facultad”.

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“Uno de los huecos más grandes que tiene el centro de emprendimiento es el tema de propiedad intelectual de manera que se facilite la transferencia de tecnología entre grupos investigadores y emprendedores”. “La principal motivación para formar el centro de emprendimiento fue que hay mucha actividad de emprendimiento en la universidad, empezaron a llegar estudiantes con inquietudes y se empezó a ayudar a los grupos, entonces se quiso ayudar a estos estudiantes interesados”. “Además, había muchas otras cosas que estaban funcionando como concursos e investigaciones. Queríamos canalizar esfuerzos y hasta el momento ha funcionado”. “Sabemos que tenemos una gran debilidad en difusión, pero también tenemos que moderar la difusión ya que no tenemos forma de atender tanta demanda”. Nombre Entrevistado: Daniel Martínez, Presidente de la Asociación de Negocios de Estudiantes Emprendedores Uniandinos – ANEU Opiniones claves: “Necesitamos fortalecer los canales de comunicación entre las iniciativas de emprendimiento en la universidad, pero necesitamos ser una entidad independiente de todos, con el apoyo del centro de emprendimiento”. “Queremos que ANEU sea una iniciativa institucional”. “El programa de emprendedores es súper exclusivo, pero hay otras personas que pueden no ser tan buenas, pero no debemos dejar morir sus ideas, eso se quiere con el concurso, madurar las ideas antes de presentarlas al programa de emprendedores”. “La necesidad que vimos, es que el centro de emprendimiento no da abasto, es necesario que los estudiantes muevan el emprendimiento por cuenta propia”. “Faltan más actividades de emprendimiento, nos dimos cuenta que si uno quiere hacer cosas con emprendimiento tenía que hacer parte de la facultad de administración”. “Hay una falla en las comunicaciones”. “Por otro lado está la percepción de los estudiantes de que si tú no estás en la facultad de administración no te van a aceptar en cosas de emprendimiento”. “Nos dimos cuenta de que hay muchos miedos, miedo al fracaso, miedo a no tener tiempo, a no conseguir el dinero, y tienen miedo a no tener los conocimientos suficientes”. “Somos apasionados por trabajar por el bien de la universidad, queremos que la universidad sea más competitiva y que mejore día a día”. “Faltan más actividades, falta mejor comunicación y falta que todo esté más integrado”. “Deben haber más oportunidades, para que los estudiantes sepan que ser emprendedores es una opción, necesitamos traer más gente para que nos digan que nos digan que se puede usar toda lo de la carrera en nuestras empresas, necesitamos predicadores”.

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13.2. Anexo 2: Encuesta Innovación y Emprendimiento

Estimado estudiante Agradecemos dediquen unos minutos a responder esta encuesta, sus respuestas nos permitirán reconocer la opinión y perspectiva de los estudiantes en los temas de Innovación y Emprendimiento para la Universidad de los Andes. 1. Seleccione la opción que corresponda a su perfil

Estudiante de pregrado

Estudiante de posgrado 2. ¿A qué Facultad pertenece?___________________________________________ 3. ¿En qué semestre se encuentra?________________________________________ 4. ¿Está usted interesado en crear su propia empresa?

Si, en el corto plazo (dentro de menos de tres años)

Si, en el mediano plazo (entre tres y cinco años)

Si, en el largo plazo (más de cinco años)

No está interesado 5. ¿Cuál considera es el principal obstáculo para que usted cree una empresa?

Conocimiento

Experiencia

Financiación

Contactos

Otros: _____________________________________________________________ 6. ¿Considera usted a la Universidad de los Andes como fuente de innovación?

Si

No 7. ¿Considera usted que la Universidad de los Andes apoya el emprendimiento?

Si

No 8. ¿Cómo cree usted que la Universidad de los Andes podría promover el emprendimiento

(creando cursos, espacios de asesoría, etc.)? ___________________________________

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9. ¿Cómo cree usted que la Universidad de los Andes podría promover la innovación?

______________________________________________________________________ 10. ¿Cuál es la principal materia en su carrera, que usted considera promueve el desarrollo de

habilidades innovadoras? _______________________________________________ 11. ¿Cuál es la principal materia en su carrera, que usted considera promueve el desarrollo de

habilidades para la creación de empresa? __________________________________ 12. ¿Cuáles de las siguientes iniciativas que promueven el emprendimiento y la innovación conoce

usted? (Marque las que conozca)

Opción en emprendimiento de la Facultad de Administración

Opción en Innovación con Tecnología de la Facultad de Ingeniería

Unidad de emprendimiento

Startup Criollo

Asociación de Negocios de Estudiantes Emprendedores Uniandinos (ANEU)

Centro de Emprendimiento de la Facultad de Administración

Programa Emprendedores del Centro de Emprendimiento

Uniandes Venture Labs

Empreandinos

New Ventures Colombia

Red de Emprendedores Bavaria

Wayra

Bogotá Emprende

Innpulsa

Talento e Innovación de las Américas (TIC Américas)

Emprende País Fundación Bolívar

Apps.co

Premio Innova

Desafío Intel

Imagine Cup

Otros: _________________________________________ Muchas gracias por su participación.

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13.3. Anexo 3: Resultados Encuesta Innovación y Emprendimiento

La encuesta se realizó a 182 estudiantes de pregrado y posgrado, buscando incluir todas las Facultades, no obstante sólo se logró la participación de las ocho más grandes Facultades de la universidad. La mayoría de los encuestados pertenecen a los programas brindados por la Facultad de Ingeniería, seguidos por Administración y los de Ciencias, la representación más baja corresponde a los estudiantes de Derecho. La distribución por semestre de los estudiantes encuestados es a grandes rasgos pareja con una mayor contribución de estudiantes de séptimo semestre.

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La encuesta a través de la pregunta anterior muestra un interés alto por parte de los estudiantes en crear su propia empresa (90%). El mayor porcentaje de ellos planea realizarlo en el largo plazo (33%), determinado a más de 5 años, posiblemente después de culminados sus estudios y haber adquirido experiencia en el mercado. Los que aspiran crear empresa en el mediano plazo (30%), es decir entre 3 y 5 años, representan el segundo porcentaje más alto. Finalmente, en el corto plazo un 27% de los encuestados está interesado en empezar empresa propia.

Los estudiantes consideran que el principal obstáculo para la creación de sus propias empresas es la financiación (47%) seguido de la falta de experiencia (26%), en tercer lugar el poco conocimiento (13%) y la carencia de contactos fue localizada como el factor que menos impide el emprendimiento (6%). Otros impedimentos identificados (que sumaron 8%) fueron no contar con las herramientas que aceleren el proceso de creación, la falta de tiempo, la carencia de iniciativa,

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alto nivel de miedo de empezar este tipo de proyectos y por último un bajo nivel de disciplina y constancia.

En cuanto a las dos preguntas previas, los estudiantes en general consideran que la Universidad de los Andes es fuente de innovación (68%) y que apoya el emprendimiento (63%). No obstante, la apreciación de la universidad está más vinculada hacia la innovación que hacia la creación de nuevas empresas.

Las dos preguntas anteriores en las cuales se les preguntaba a los estudiantes por los cursos en sus carreras que promovieran la innovación, un 77% respondió afirmativamente y nombraron los cursos que consideraron desarrollan habilidades en este aspecto. En cuanto a los que promueven habilidades para la creación de empresa se halló un porcentaje más bajo, un 60%.

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La anterior pregunta buscaba medir el reconocimiento de las principales iniciativas, tanto internas a la universidad como externas que apoyan la innovación y la creación de empresa. Las iniciativas o entidades externas están identificadas en color rojo y frente a cada barra que se colocó el número de personas que las conocen y el porcentaje que representa del número total de encuestados (182 encuestados). Se encontró que la Opción en Emprendimiento es el programa más reconocido con un 64% de los encuestados que lo conocen, seguido de la Opción en Innovación (40%) y el Centro de Emprendimiento (32%). Por otro lado, los programas de Bogotá Emprende, el concurso Desafío Intel y New Ventures Colombia son las iniciativas de entidades externas a la universidad que más conocen los estudiantes, 23% de los encuestados para los tres casos.

Respecto a las iniciativas externas con menos reconocimiento se encuentran Emprende País (3%), TIC Américas (10%) y el Concurso Imagine Cup (10%), y en cuanto a las internas se encontró un alto desconocimiento de la Unidad de Emprendimiento, 89% de los estudiantes no saben de su existencia.