proposta de anÁlise de custo da 6º cicom/ pmam · policiamento ostensivo geral: policiamento...

PROPOSTA DE ANÁLISE DE CUSTO DA

6º CICOM/ PMAM

Everton Alves de Araújo (UFAM) [email protected]

Carlos Eduardo Silva Oliveira (UFAM) [email protected]

O objetivo deste artigo é discorrer sobre a atividade que a 6º Companhia Interativa Comunitária da Polícia Militar do Amazonas realiza no Estado, focalizando as informações gerenciais de custos para a implementação das ferramentas de Custeiio Baseado nas Atividades (ABC) aliado ao Gerenciamento Baseado nas Atividades (ABM) e do Balanced Scorecard (BSC), no intuito de analisar a redução dos custos de um determinado setor desta unidade operacional para uma distribuição destes valores em áreas mais críticas da PMAM, tais como: a policlínica e o Colégio Militar do Estado. Palavras-chaves: Analisar, Custos, PMAM.

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008



2

1. Introdução

O enfoque deste documento é propor uma análise de custos utilizando ferramentas de suma importância na elaboração de estratégia empresarial como o ABC/ ABM e o BSC, em um diferente ponto de vista, pois a 6º CICOM/ PMAM é uma organização de segurança pública do Estado do Amazonas, e, portanto, não possui fins lucrativos, mas possui com sua administração superior, o interesse social e sistemático de redução interna de custos evasivos, sem prejudicar o bom andamento de suas atividades, para uma distribuição de valores a outras áreas de atuação da própria Polícia Militar do Amazonas, por exemplo, a policlínica e o Colégio Militar, pois um fator estimável é o bem estar do servidor público da instituição e seus dependentes em todos os campos, principalmente na saúde e na educação. O ABC aliado ao ABM e o BSC nos auxiliarão na tomada de decisão e principalmente na elaboração de estratégias não de maximização dos lucros (que não existem), e sim, exclusivamente na redução das perdas. 2. Histórico da Unidade

A 6ª companhia interativa comunitária foi inaugurada na data de 05 de fevereiro de 2002, com subordinação administrativa ao 1º BPM (Batalhão de Policia Militar) e com responsabilidade operacional de parte da zona centro-sul da capital amazonense, compreendendo uma área composta de bairros, condomínios e loteamentos, dentre os quais localizam-se diversos órgãos públicos da administração federal, estadual e municipal, agências bancárias e de correios, escolas públicas e particulares, universidades, centros comerciais e segmentos sedes da imprensa escrita, falada e televisionada do amazonas. Atualmente conta com diversas parcerias, objetivando a realização de eventos sociais, desportivos e culturais com participação da comunidade, o que resultou em um sensível decréscimo dos índices de criminalidade, contendo ainda as ações de grupos infratores nas vias e nas escolas através de policiamento ostensivo geral, motorizado e escolar. Em 23 de outubro de 2002 adquiriu sua autonomia administrativa e operacional passando a possuir status de OPM e subordinação direta ao comando do policiamento da capital permanecendo com a mesma área de atuação. 3. Serviços Executados

Os serviços executados por esta unidade operacional envolvem todas as modalidades de policiamento ostensivo geral: Policiamento Ostensivo motorizado, Policiamento Ostensivo a pé, Segurança à Prédios Públicos, Segurança Própria Interna e Supervisão Administrativa. Mas, além desses serviços diretos existem os organizacionais, ou seja, os administrativos, que envolvem administração de pessoal, planejamento e a seção de materiais (logística). 4. Análise dos Valores

Como vimos, existem diversos setores de trabalho, porém para podermos acurar mais detalhes, analisaremos apenas uma única área de atuação: o policiamento ostensivo a pé, e sua proporção nos dados abaixo: 4.1 Identificação da Atividade



3

O policiamento ostensivo à pé é um dos serviços prestados à comunidade da zona Centro-Sul, na área de segurança pública que é concebido a partir dos seguintes processos: a) O policiamento é responsável por um setor geográfico que, em média, no quartel são

montados 16 postos com 2 policiais em cada um; de segunda à sexta e, sábado e domingo, ocorre a divisão dos 32 policiais em duas equipes onde 8 que irão trabalhar no sábado e 8 no domingo. Além dos policiais nos postos, consta-se também com o policial de supervisão, acompanhado de um motorista e uma viatura. Totalizando 34 policiais envolvidos na atividade por dia;

b) Para que a atividade seja executada, são necessários os seguintes equipamentos: - Revólver calibre 38: Arma de fogo, para ser usada quando em uma situação de

necessidade de segurança e ordem pública; - Munição calibre 38: Projétil de formação bélica totalmente adaptado para aplicação no

armamento acima citado; - Colete Balístico: Colete de alta segurança ao policial em serviço, protegendo seu corpo

dorsal contra projetéis de armamento de fogo; - Colete Refletivo: Colete de segurança de alta visibilidade, confeccionado em tecido

fluorescente ou não, com faixas refletivas; - Algemas: Algema de metal cromada com chave e trava de segurança, com o objetivo de

imobilizar as mãos do suspeito em atividade policial; - Bastão: Equipamento feito de madeira resistente, com a finalidade de conter algum

tumulto ou contravenção; - Rádio Intercomunicador: Rádio específico em modulação FM com freqüência fixa pré-

estabelecido pelo Comando Policial, com a finalidade de haver uma comunicação eficiente entre o pessoal operacional de serviço;

- Fardamento: Vestimenta própria da organização, na qual o servidor deve estar munido, tendo este que se encontrar em bom estado de conservação.

De acordo com o pessoal da administração e gerencia de materiais da 6º Companhia Interativa Comunitária da Polícia Militar do Amazonas, esses equipamentos/ armamentos possuem um valor total de R$ 65.538,16 e sofrem uma depreciação de utilização de em média 2 anos, ou seja, nos transpassa um custo mensal de “caixa” de aproximadamente R$ 2.730,76 (R$ 65.538,16/ 24 meses).

c) Além do equipamento individual, o serviço também consome as seguintes atividades:

Atividade Descrição

Supervisão Acompanhamento da montagem do serviço e ocorrências junto ao policial no local.

Elaboração de Escala A seção de planejamento e a seção de pessoal, que são compostas cada uma por 3 pessoas, trabalham em conjunto para que os postos de serviço sejam adequados pelos policiais prontos. O serviço de escala é diário e consome em média três horas do expediente para executá-lo. Entretanto o horário restante a seção é responsável pelo planejamento de outras ordens de serviço para as demais modalidades de policiamento.

Elaboração de arranchamento Uma vez na semana é verificado o quantitativo total de policiais que irão se alimentar na semana seguinte, logo esse trabalho que ora é semi-automático leva em média quatro horas para ser concluído.



4

Tabela 1: Especificidade dos serviços elacionados à atividade-fim

Observe que o serviço de arranchamento é embutido de 16 horas de trabalho mensal, que envolve (16 h/ 144h) 11% do expediente mensal, logo proporcionalmente esse serviço possui a mesma distribuição do salário mensal, ou seja, R$ 132,00 (R$ 1.200,00 х 0,11); d) O quadro de salário dos policiais envolvidos no processo: Função Salário Supervisor (Subtenente) R$ 2.200,00 Soldado R$ 1.200,00

Tabela 2: Quadro de salários do pessoal envolvido na atividade Como a quantidade de servidores são 34 (33 soldados e 1 subtenente), os vencimentos totais deles somam em R$ 43.000,00 (R$ 1.200,00 х 34 + R$ 2.200,00 х 1). E incluindo os seis policiais da parte de administração (seção de pessoal e planejamento), temos um total de R$ 50.200,00 (R$ 1.200,00 х 6 + R$ 43.000,00); e) Alimentação: A atividade, além do custo de equipamento incluímos o custo de alimentação, e os seus valores são discriminados na tabela abaixo: Descrição do Alimento Quantidade semanal Preço Unitário (R$) Preço Total(R$) Arroz 100 Kg 1,50/ Kg 150,00 Feijão 100 Kg 3,60/ Kg 360,00 Macarrão 50 Kg 3,10/ Kg 155,00 Carne, frango 150 Kg 4,50/ Kg 675,00 Salada (verduras e legumes) 25 Kg 1,00/ Kg 25,00 Utensílios e condimentos - - 60,00

Tabela 3: Valores discriminados gastos com alimentação semanalmente Assim, obtemos um custo mensal de R$ 5.700,00 (R$ 1.425,00 х 4), além do pagamento dos salários dos servidores (duas pessoas do quadro de Taifeiros Militares) no serviço da cozinha e serviços gerais incutidas, que no total abrange o valor de R$ 2.400,00 (2 х 1.200,00). Fornecendo-nos, dessa forma, um total mensal de R$ 8.100,00 (R$ 5.700,00 + R$ 2.400,00). f) Transporte: A viatura de supervisão trafega em média 100 km por turno de 12 horas, aproximadamente 200 km por dia e tem autonomia de oito km/ litro. O combustível é comprado pela polícia ao preço de R$ 2,30/litro. Realizando uma proporção direta, vemos que em 200 km (diário) são gastos 25 litros de combustível (R$ 57,50), assim temos um custo mensal médio de R$ 1.725,00.



5

g) Instalações: Dizem respeito às despesas com energia elétrica, água e telefone do prédio administrativo para abrangência de tal serviço. Os valores que obtemos é de acordo com todo o serviço policial geral, que segue na média mensal de: - Telefone: R$ 180,00 de taxa fixa; - Energia Elétrica: R$ 5.500,00; - Água: R$ 1.400,00. Dados mais acurados da administração interna da 6º CICOM nos afirmam uma porcentagem mediana dos gastos desses valores no serviço abordado, o policiamento ostensivo a pé: - Telefone (48% ); - Energia Elétrica (46%); - Água (42%). Esses dados podem ser defendidos em valores da seguinte forma: Telefone = 180,00 х 0,48 = R$ 86,40; Energia Elétrica = 5.500,00 х 0,46 = R$ 2.530,00; Água = 1.400,00 х 0,42 = R$ 588,00. h) Horário de Trabalho: O serviço de expediente é de segunda-feira à Sexta-feira de 08:00 às 16:00, exceto às quartas-feiras que é meio expediente, ou seja, de 08:00 às 12:00; O Horário de trabalho do policiamento a pé, funciona por turno com a duração de seis horas, e é distribuído da seguinte forma: - 1º. Turno: De 07:00 às 13:00; - 2º. Turno: De 12:30 às 18:30; - 3º. Turno: De 18:00 às 00:00.

Observe que os dados acima mostram valores empregados diretamente ao serviço, tais como: equipamentos, armamento, uniforme, viatura, pessoal operacional (policial), porém há outros que são intangíveis e de suma importância para o suporte da atividade-fim: o telefone, energia, combustível, pessoal administrativo, entre outros. Assim do ponto de vista de redução custos, sabemos que a formação do custo do produto (CP), que no caso, é o serviço de segurança pública, é a seguinte: CP = CIF + MOD + MP, onde MOD é mão de obra direta, o serviço policial (vencimentos e encargos + alimentação); MP é a matéria-prima, que no caso envolve o treinamento de pessoal operacional, equipamentos e armamentos de serviço. Ambos itens são praticamente constantes, logo o foco de análise será nas CIF, que é a parte indireta do serviço: viatura, combustível administração de pessoal, planejamento, seção de logística, aluguel das instalações, água, energia, etc. 5. Ferramentas de Custeio

5.1 Implantação do BSC

A seqüência para a criação do BSC está demonstrada abaixo, segundo Kaplan e Norton (1997) de modo genérico, devendo ser adaptados às necessidades de cada organização. 5.1.1 Missão

A execução de todos os tipos de modalidades de policiamento ostensivo geral, proporcionando à comunidade local uma verdadeira sensação de segurança pública, dentro



6

dos parâmetros da filosofia de polícia comunitária.Criada com o fulcro de estabelecer a ordem e a preservação da segurança nos bairros de sua jurisdição através de policiamento ostensivo, de segurança em prédios públicos, ostensivo, trânsito, sempre com a objetividade de servir e proteger à comunidade da zona centro-sul de Manaus. 5.1.2 Visão

O aumento do caráter preventivo, em que o policiamento se antecipa ao fato, evitando que o mesmo aconteça, e assim contribuindo para reduzir os principais índices de criminalidade no Amazonas, fazendo com que Manaus seja considerada a Capital menos violenta da Região Norte.

5.1.3 Linhas Estratégicas

As linhas estratégicas são as seguintes: - Segurança pública nas áreas de jurisdição; - Defesa Social; - Forma preventiva de atuação. 5.1.4 Objetivos estratégicos

Foram desenvolvidas perante as perspectivas do mapa estratégico (clientes, processos internos, aprendizado e crescimento).

Figura 1: Ação estratégica para obtenção dos Oobjetivos requeridos 5.2 Implantação do Custeio Baseado nas Atividades (ABC)

De acordo com os dados de análise dos valores, é necessário sequenciar as etapas do ABC: 5.2.1 Mapeamento das Atividades relevantes

Foram identificadas as atividades relevantes dentro de cada departamento, como segue abaixo:

Processo Subprocesso Segurança (S) Ronda a pé (RP)



7

Supervisão motorizada (SM) Serviço fixo de guarda (SG)

Administrativo (AD) Supervisão de Montagem do serviço (SMS) Elaboração da Escala de serviço(EES) Elaboração de Arranchamento (EA) Gestão de Logística (GL)

Alimentício(AL) - Transporte (T) -

Tabela 4: Mapeamento das atividades relevantes à atividade

5.2.2 Alocação dos custos as atividades (Rastreamento)

Para a atribuição de custo às atividades foram utilizados os seguintes direcionadores de recursos: salários, encargos, uso de veículos, área ocupada, valor equipamentos, uso de telefone, etc.

Processo Subprocesso Custo (R$) S RP 21.500,00

SM 5.125,00 SG 21.500,00

AD SMS 2.200,00 EES 7.200,00 EA 132,00 GL 2730,76

AL - 8.100,00 T - 1.725,00

Tabela 5: Definição dos valores de custo às atividades

5.2.3 Redistribuição Secundária

Sabemos que o ABC procura alocar os custos das atividades aos produtos sem a redistribuição secundária, ou seja, algumas atividades consideradas intangíveis, têm seus custos diretamente alocados no produto (serviço policial). Essas atividades intangíveis foram descritas anteriormente como: viatura, combustível administração de pessoal, planejamento, seção de logística, aluguel das instalações, água, energia, etc. 5.2.4 Cálculo dos custos dos produtos

Para custear os produtos fez necessário o levantamento da qualidade e quantidade de ocorrência dos direcionadores de atividades por período e por serviço. O resultado está na tabela abaixo:

Processo Subprocesso Custo (R$) Direcionador S RP 24.350,00 Salários e encargos

SM 5.125,00 Salários e encargos/ Combustível

SG 24.350,00 Salários e encargos AD SMS 2.200,00 Salários e encargos

EES 7.200,00 Salários e encargos EA 132,00 Horas Alocadas



8

GL 2730,76 Depreciação material AL - 8.100,00 Quant. Consumida T - 1.725,00 Quant. Combustível

Tabela 6: Identificação dos direcionadores de custos ompatíveis a cada subprocesso

5.2.5 Custo do serviço

A seqüência de cálculos é: a) Custo unitário do direcionador = Custo da Atividade / Nº total de direcionador b) Custo da atividade atribuído ao produto = Custo unitário do direcionador x nº de direcionadores do serviço c) Custo da atividade por serviço = Custo da Atividade atribuído ao produto/ Quantidade produzida 5.2.6 Algumas Soluções de redução de custo

No item equipamentos, vêm que o custo total era de R$ 65.538,16 e estes sofriam uma depreciação de utilização de em média 2 anos, ou seja, nos transpassa um custo mensal de “caixa” de aproximadamente R$ 2730,76 (R$ 65.538,16/ 24 meses), logo uma solução pra uma redução significativa de custos é o seguinte: fazer uma busca de mercado de materiais (equipamentos) muito mais resistentes, tais que o valor total aumentará, porém como a duração de desgaste de uso é bem maior, a tendência do valor depreciativo é diminuir. Logo, com os dados dessa pesquisa de campo conseguimos os seguintes valores para tais equipamentos:

Equipamento Quantidade Preço Unit. Preço Total

Revólver cal. 38 34 R$ 900.00 R$ 30,600.00

Munição cal. .38 204 R$ 1.50 R$ 306.00

Colete Balístico 34 R$ 750.00 R$ 25,500.00

Colete Refletivo 34 R$ 40.00 R$ 1,360.00

Algemas 34 R$ 60.00 R$ 2,040.00

Bastão 34 R$ 30.00 R$ 1,020.00

Rádio Comunicador 16 R$ 800.00 R$ 12,800.00

Fardamento 34 R$ 100.00 R$ 3,400.00

Custo Total - R$ 2,681.50 R$ 77,026.00

Tabela 7: Valores dos novos equipamentos após pequisa de campo realizada em mercado

O que significa que obtemos um total de R$ 77.026,50 e por nível de utilização e garantia, temos que o tempo de depreciação será ampliado para quase 4 anos, isto corresponde a um nível de custo mensal interno retido de aproximadamente R$ 1.604,72 (R$ 77.026,50/ 48 meses). No que se diz em alimentação, podemos sugerir uma terceirização da atividade, pois, disponibiliza serviços gerais de cozinha ao público interno, e focaliza o parâmetro da missão da Organização militar. Assim, uma empresa externa chamada PURAS realizará o encargo de



9

distribuição de alimentos e pagamento de salários de dois funcionários que trabalharão por turnos diferenciados e o custo da 6º CICOM/ PMAM com o seu efetivo de policiamento ostensivo a pé será de aproximadamente 700 etapas consumidas (representativo de ticket diário para o servidor em serviço) com o custo de cada etapa de R$ 3,00. Logo, obteremos um total de custo alimentício mensal de R$ 2.100,00 (700 х R$ 3,00); No item instalações, como podemos descrever, as porcentagens parece realocar os valores em parâmetros distintos da realidade, assim realizando alguns cálculos, tomando a base de custos como sendo as horas proporcionais de trabalho administrativo efetivamente realizado em relação ao expediente completo, temos: - Telefone: R$ 180,00 -------------144 horas ( 36 horas х 4 semanas) x -------------- 60 horas (3 horas/ dia х 20 dias) Então, realizando a regra de três simples: x = R$ 75,00/ mês - Energia Elétrica: R$ 5.500,00 -------------144 horas ( 36 horas х 4 semanas) y ---------------- 60 horas (3 horas/ dia х 20 dias) E da mesma forma obtemos: y = R$ 2.291,66 - Água: R$ 1.400,00 -------------144 horas ( 36 horas х 4 semanas) z ---------------- 60 horas (3 horas/ dia х 20 dias) E novamente, vemos que: z = R$ 583,33 5.3 O Enfoque do Gerenciamento Baseado as Atividades (ABM)

O Gerenciamento Baseado em Atividades (ABM) é um processo que utiliza as informações geradas pelo ABC para gerenciar a empresa ou um negócio. Empregando a análise de valor ele procura identificar as oportunidades de melhoria das atividades que agregam valor e a redução ou eliminação das que não agregam valor (Pamplona, 1997). O ABC é definido como uma metodologia medidora de custo, desempenho das atividades. Recursos e objetos de custos. Ele responde a seguinte pergunta: “Quanto custa as coisas?” O ABM, por sua vez, é um disciplina que se concentra na gestão de atividade como o caminho para a melhoria do valor recebido pelo cliente e dos lucros alcançados com o fornecimento desse valor. Ele emprega uma visão de processo e se preocupa com os fatores que fazem com que os custos existam. O ABM inclui análises dos geradores de custo, a análise das atividades, a medição do desempenho e a redução de custos. Logo, podemos ver que no foco requerido utilizaremos essencialmente o fator do ABM para gerir e realocar os valores discutidos na redução de custos. Do ponto de vista de nossa aplicação, percebemos que a redução do custo foi obtida não apenas nas atividades ofertadas, como também em itens aparentemente fixos, o que faz abranger o método de custo na integração com o BSC, como será descrito mais pra frente. 6. Integração dos Modelos de Custeio Baseado em Atividades com o Balanced

ScoreCard

O sistema ABC e o Balanced Scorecard são complementares e ambos os sistemas trabalham bem juntos. Enquanto o Balanced Scorecard identifica os direcionadores de valor de uma estratégia da organização, o ABC identifica os direcionadores de custo e as ações que podem ser tomadas para reduzir os custos, segundo Kaplan e Norton (1997).



10

Segundo Hong Yuh Ching (1999), o modelo de Balanced Scorecard irá lidar com a função receita, ajudando a administração a entender o que a empresa tem de produzir, entregar e satisfazer os clientes para gerar vendas atuais e incrementar as futuras. E o Modelo baseado em atividades é a resposta para as seguintes questões: - De que maneira uma empresa pode entender como os custos se comportam e refletem a variedade e a complexidade dos produtos e serviços que ela oferece? - Como mensurar a rentabilidade dos clientes se a empresa não entender como os tipos de demanda exercidos por eles levam ou não a mudanças na sua estrutura de custos? - A análise dos processos não estará totalmente completa se a empresa não conseguir custear suas atividades e classificá-las naquelas que agregam valor daquelas que não agregam. Dado que os processos são os principais meios pelo qual valor é agregado aos clientes, como saber quais aqueles a priorizar se não tem os seus custos precisamente mensurados? O ABC mostra se a empresa está lucrando com os seus clientes e produtos, os mercados de atuação e o custo da capacidade produtiva, em especial o excesso. O Balanced Scorecard diz onde a empresa deve competir, que clientes deve conquistar e o que é preciso fazer para criar valor aos clientes. As empresas precisam das duas coisas: uma boa representação do que criou uma demanda para seus produtos e serviços e uma boa representação do que gera os custos necessários para atender essa demanda. Utilizadas em conjunto e de maneira integrada, essas ferramentas mostram como maximizar os lucros e criar valor econômico para a empresa em longo prazo (Kaplan, 1997). 7. Conclusão

Com o estudo e pesquisa para a elaboração deste trabalho, tëm-se duas grandes ferramentas para auxiliar as empresas em um dos seus principais objetivos: a redução dos custos. A organização precisa para isso de uma boa representação do que criou uma demanda para seus serviços, sendo este o papel do BSC, e uma boa representação dos custos obtidos para gerar esta -demanda. No mais, vamos efetivar a redução obtida de acordo com a análise inicial proposta com as duas ferramentas de auxílio estratégico, o ABC e o BSC. Com respeito aos equipamentos, foi necessária uma pesquisa de campo, com itens abordados de durabilidade e segurança, que está inserido de certa forma na responsabilidade do serviço policial abordado: Depreciação inicial = R$ 2.730,76, e sendo o valor obtido após aplicação do método de custeio, R$ 1.604,72. Redução de custos de depreciação dos equipamentos foi de R$ 1.126,04. No campo Alimentação, a idéia de suporte de serviço para uma empresa terceirizada externa, avaliou os custos de tal forma que foi cabível tal atuação: Custo Alimentício inicial = R$ 8.100,00, valor obtido após aplicação do método de custeio, tivemos um custo de R$ 2.100,00. Redução de custos de Alimentação foi de R$ 6.000,00. No que tange ao ícone ao custo das instalações, foi basicamente uma proporção que é totalmente válido, pois, tais gastos são contínuos para cada setor de trabalho, inclusive para o qual estamos focados. Custo inicial de utilização da instalação = R$ 86,40 + R$ 2.530,00 + R$ 588,00 = R$ 3.204,00, valor obtido após aplicação do método de custeio, R$ 2.291,66 + R$ 75,00 + R$ 583,33 = R$ 2.949,99.



11

Redução de custos de Instalação = R$ 254,01. Logo, o objetivo inicial do artigo foi alcançado, após algumas intervenções estratégicas, sem esquecer o foco abordado e da tarefa a que foi proposta realizar, tendo no resultado final um desempenho de redução de R$ 7.380,05 (R$ 1.126,04 + R$ 6.000,00 + R$ 254,01) por mês. E de acordo com a conveniência da Administração Geral do Comando da Polícia Militar do Amazonas, esse valor pode ser redistribuído para áreas de atuação mais críticas da própria PMAM.

Processo Subprocesso Custo (R$) S RP 21.500,00

SM 5.125,00 SG 21.500,00

AD SMS 2.200,00 EES 7.200,00 EA 132,00 GL 2.604,72

AL - 2.100,00 T - 1.725,00

Tabela 8: Redução dos custos das atividades, tomando base as alterações realizadas e comentadas.

8. Referëncias

BORNIA, A. C. Análise Gerencial de Custos (Aplicação em Empresas Modernas), Editora Artmed S.A. Bookman, São Paulo, 2002. CHING, H. Y. Medindo e gerenciando atividades: os modelos de ABC e Balanced Scorecard, artigo, fev, 1999. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1ª edição, 1997. PAMPLONA, E. O. Contribuição para a análise crítica do sistema de custos ABC através da avaliação de direcionadores de custos, Tese de Doutorado, EAESP/FGV, 1997.

proposta de anÁlise de custo da 6º cicom/ pmam · policiamento ostensivo geral: policiamento...

Documents