projektmanagement lehrgang modul 1: methodische grundlagen 12. / 13. april 2010 dr. stefan hagen

Projektmanagement Lehrgang

Modul 1: Methodische Grundlagen12. / 13. April 2010

Dr. Stefan Hagen

AGENDA

1. Vorstellungsrunde und Erwartungen

2. PM in der öffentlichen Verwaltung

3. Projektmanagement Grundlagen

4. PM Prozesse

5. Methoden der Projektplanung

6. Vorgehensmodelle

7. Erfolgsfaktoren der Projektarbeit

PM Lehrgang 2010 - Modul 1

PROJEKTMANAGEMENT IN DER LANDESVERWALTUNG


PROJEKTMANAGEMENT-SYSTEM

Richtlinie für dieProjektarbeit

Richtlinie für dieProjektarbeit

Projektmanagement-Handbuch

Projektmanagement-Handbuch

Formulare undArbeitsbehelfe

Formulare undArbeitsbehelfe

Personal-entwicklung

Personal-entwicklung

Projektdatenbankim Intranet

Projektdatenbankim Intranet

Koordinationsstellefür die Projektarbeit

Koordinationsstellefür die Projektarbeit


SPEZIFISCHE RAHMENBEDINGUNGEN

Spezifische Rahmenbedingungen

in öffentlichen Verwaltungen

Spezifische Rahmenbedingungen

in öffentlichen Verwaltungen

Funktional-hierarchische

Strukturen

Funktional-hierarchische

Strukturen

Politische Legitimation und Einflussnahme

Politische Legitimation und Einflussnahme

Öffentlichkeits-wirksamkeit

Öffentlichkeits-wirksamkeit

Aufgaben-bedingte Vielfalt

Aufgaben-bedingte Vielfalt

Interessens-verbände im

Umfeld

Interessens-verbände im

Umfeld

Rechtssicherheit & VollständigkeitRechtssicherheit & Vollständigkeit

Hierarchisierung d.

Entscheidungs-wege

Hierarchisierung d.

Entscheidungs-wege


SPEZIFIKA & SPANNUNGSFELDERIN ÖFFENTLICHEN VERWALTUNGEN

• Verwaltung hat heterogene organisatorische Einheiten mit heterogenen Aufgabengebieten und dadurch auch mit unterschiedlichen Kulturen

• starke Abgrenzung der einzelnen Bereiche / Abteilungen

• Politik legitimiert Verwaltung erarbeitet Lösungen

• Politik wird zunehmend personalisiert Erfolge + Misserfolge werden den Personen zugeordnet (offensive Medienlandschaft)

• Hierarchisierung der Entscheidungswege

• „Mut zum Provisorischen“ gewinnt aufgrund zunehmender Komplexität an Bedeutung (Pareto Prinzip 80/20)

Auszüge aus einer Studie der Universität Zürich (Rüegg/Moser 2002)


MODELL: PM IN DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG


QualifizierungStandards &

Methodik

Organisation &Strukturen

Verwaltungs-kultur

Umfeld der Verwaltung

Zentrale Projekte & Programme

Abteilungsübergreifende Projekte

Abteilungsinterne Projekte

PM GRUNDLAGEN


BEDEUTUNG VON PM


PROJEKTARBEIT IN ÖFFENTLICHEN VERWALTUNGEN


TYPISCHE PROJEKTARTEN

• Bauprojekte / technische Projekte

• Leitbildprojekte, konzeptive Projekte, politische Projekte

• IT-Projekte

• Organisationsprojekte

• Personalentwicklungsprojekte

• Machbarkeitsstudien / Vorprojekte

• Großveranstaltungen

• Forschungsprojekte

• generelle Projekte

• … Weitere?


LINIE ODER PROJEKT?

Aufgabe

Komplexität?Neuartigkeit?Teamarbeitnotwendig?

ProjektProjektLinieLinie



ÜBERBLICK PROJEKTKRITERIEN

ProjektkriterienProjektkriterien

NeuartigkeitNeuartigkeit KomplexitätKomplexität

klareZielsetzung

klareZielsetzung

zeitlicheBefristungzeitliche

Befristungbegrenzte

Ressourcenbegrenzte

Ressourcen

projektspezifischeOrganisation

projektspezifischeOrganisation

GRUNDLEGENDE BEGRIFFE


PROJEKT + MANAGEMENT = PROJEKTMANAGEMENT


ProjektProjekt ManagementManagement

PROJEKTMANAGEMENTPROJEKTMANAGEMENT

+

In Organisationen gibt es (bestimmte) Aufgabenstellungen, die nur durch ein

systematisches Projektmanagement effizient und effektiv zu bewältigen sind.

In Organisationen gibt es (bestimmte) Aufgabenstellungen, die nur durch ein

systematisches Projektmanagement effizient und effektiv zu bewältigen sind.

Was ist ein Projekt?Was ist Management?Was ist Projektmanagement?Welche Aufgabenstellungen sind projektwürdig?Was bedeutet Effizienz?Was bedeutet Effektivität?

AUSGANGSTHESE

„Moderne Gesellschaften haben eine Komplexität erreicht, die nur durch einen

wachsenden Kooperations-, Koordinations- und Kommunikationsaufwand beherrscht

werden kann. [...] Die meisten Informationsarbeiter sind in Projekten,

Arbeitsgruppen und Netzen eingebunden.

„Moderne Gesellschaften haben eine Komplexität erreicht, die nur durch einen

wachsenden Kooperations-, Koordinations- und Kommunikationsaufwand beherrscht

werden kann. [...] Die meisten Informationsarbeiter sind in Projekten,

Arbeitsgruppen und Netzen eingebunden.

Nefiodow 2006, S. 24PM Lehrgang 2010 - Modul 1

WARUM PROJEKTMANAGEMENT?

„Warum gibt es Projektmanagement?Die einfachste Antwort lautet:

Projektmanagement ist notwendig, weil es Aufgabenstellungen für Organisationen gibt, die nur durch Projektmanagement effizient

lösbar sind.“

„Warum gibt es Projektmanagement?Die einfachste Antwort lautet:

Projektmanagement ist notwendig, weil es Aufgabenstellungen für Organisationen gibt, die nur durch Projektmanagement effizient

lösbar sind.“

HEINTEL, Peter/KRAINZ, Ewald E. (2000). Projektmanagement. Eine Antwort auf die Hierarchiekrise? 4. Aufl. Wiesbaden: Gabler.


ABGRENZUNG

keine bis geringeKomplexität

hohe Komplexitätmittlere Komplexität

Linienarbeit ProjektarbeitProjektarbeitArbeits-gruppe


WAS IST EIN PROJEKT?

• neu (keine Routineaufgabe)

• inhaltlich und organisatorisch komplex

• eindeutige Zielvorgabe

• zeitlich begrenzt (Beginn und Ende)

• begrenzte, klar definierte personelle, finanzielle und sachliche Ressourcen

• Teamarbeit (abteilungs- bzw. dienststellenintern, abteilungs- bzw. dienststellen-übergreifend)

Richtwerte:

• interner Personalaufwand: > 1 Monat (ca. 160 Arbeitsstunden)

• externe Projektkosten : > € 15.000


Vorher

Nachher

VON DER IDEE ZUR UMGESETZTEN LÖSUNG


PROJEKTABLAUF PM HANDBUCH DES LANDES VORARLBERG

Vorprojekt-phase

Planungs- phase

Abschluss- phase

Nachprojekt- phase

Projektauftragunterzeichnet

Projektdetailplanungabgeschlossen

Projektzieleerreicht

Projektorganisationaufgelöst

Projektbeginn Projektende

Realisierungsphase


Vorprojekt-phase

Planungs-phase

Abschluss-phase

RISIKEN / UNSICHERHEITEN MINIMIEREN


Realisierungsphase

(WIEDERKEHRENDE) PROJEKTMANAGEMENT

PROZESSE



DEMING-CYCLE =MANAGEMENT PROCESS

Plan

DoCheck

Act

1

23

4

(WIEDERKEHRENDE) PROJEKTPROZESSE


InitiierungInitiierung AbschlussAbschluss

Planung

Durchführung & Steuerung

Controlling &Überwachung

WIEDERKEHRENDE PROJEKTPROZESSE


Inte

nsi

tät

Zeit

Initiierung

Planung

Durchführung &Steuerung

Controlling Abschluss

Start derPhase

Endeder Phase

DEFINITION:PROJEKTMANAGEMENT PROZESS

• "Prozess zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen." (DIN 69 904)


Projektmanagement Prozess (= indirekt wertschöpfend)

Projektprozess(= direkt wertschöpfend)

Projektprozess(= direkt wertschöpfend)

METHODEN DER PROJEKTINITIIERUNG

UND -PLANUNG


7 W-FRAGEN DES PROJEKTMANAGEMENTS

1. Wo stehen wir?

2. Warum machen wir das Projekt?

3. Was soll konkret erreicht werden?

4. Wer ist involviert?

5. Wie können wir die Ziele erreichen?

6. Bis wann?

7. Wieviel?


7 W FRAGEN IM PROJEKTMANAGEMENT


Siehe A3-Ausdruck bzw. PDF in den Unterlagen

ANFORDERUNGEN UND SITUATION VERSTEHEN


„Der spätere Erfolg eines Projekts wird wesentlich bereits am Beginn bestimmt.“„Der spätere Erfolg eines Projekts wird

wesentlich bereits am Beginn bestimmt.“

Wo stehen wir denn überhaupt?

Was ist das Problem?

Was möchte der Auftraggeber / Kunde?Wo stehen wir denn überhaupt?

Was ist das Problem?

Was möchte der Auftraggeber / Kunde?

http://flickr.com/photos/ozpic/1422962815/

WO?WO?

TECHNIKEN ZUR SITUATIONSANALYSE:WO STEHEN WIR?


• Mind-Mapping

• Brainstorming, Brainwriting

• SWOT-Analyse

• Gruppendiskussion

• Recherche (Internet, Literatur, vergangene Projekte)

• persönliche Gespräche (z.B. mit Fachleuten)

• ZDF – Zahlen, Daten, Fakten

• Morphologischer Kasten

• Kärtchen-Technik

• Systemische Methoden (z.B. Consideo)

• ...

WO?WO?

SITUATIONSANALYSE / PROBLEMDIAGNOSE


„Alles sollte so einfach wie möglich gemacht sein, aber nicht einfacher.“

„Das Problem zu erkennen ist wichtiger, als die Lösung zu erkennen, denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung.“

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“

„Inmitten des Wirrwarrs gilt es, das Einfache zu finden.“

„Alles sollte so einfach wie möglich gemacht sein, aber nicht einfacher.“

„Das Problem zu erkennen ist wichtiger, als die Lösung zu erkennen, denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung.“

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“

„Inmitten des Wirrwarrs gilt es, das Einfache zu finden.“

Zitate vonAlbert Einstein

WO?WO?

SITUATIONSANALYSE

• Unter Situationsanalyse wird die systematische Durchleuchtung einer als problematisch empfundenen Situation oder eines im Projektauftrag angegebenen Sachverhaltes zu Beginn eines Projekts verstanden.


WO?WO?

MANCHE SITUATIONEN SIND ANDERS…

…als sie auf den ersten Blick scheinen.

Einfach nur schnell ein Loch bohren?

Mal kurz frische Luft schnappen?

WO?WO?


SYSTEMISCHES DENKEN IN PROJEKTEN


„Über den Tellerrand hinaus schauen…“

WO?WO?

SYSTEMISCHES DENKEN IN PROJEKTEN

„Über den Tellerrand hinaus schauen…“


WO?WO?

PROJEKTKONTEXTANALYSE


• zeitlichWas ist vor dem Projekt passiert? Was passiert nachher?

• sachlichWelche sachlichen Faktoren beeinflussen das Projekt?

• sozialWelche Personen / Personengruppen beeinflussen das Projekt? Welche Anspruchsgruppen hat das Projekt?

WO?WO?

ZEITLICHER PROJEKTKONTEXT


ProjektProjekt

Was ist vor Beginn des Projekts passiert, was das Projekt in irgend einer Form beeinflussen könnte?

Was wird nach Beendigung des Projekts passieren?

Folgeprojekte? Folgekosten? etc.

Projektstart

Projektende

WO?WO?

SACHLICHER PROJEKTKONTEXT


ProjektProjekt

Projekt A

Projekt B

Rechtliche Rahmenbedingungen

Finanzieller Rahmen

Übergeordnete Ziele und Strategien

Gutachten YZ

Entwicklungs-konzept XY

Veranstaltung XY

WO?WO?

SOZIALER PROJEKTKONTEXT /STAKEHOLDER ANALYSE


ProjektProjekt

Auftraggeber

Steuerungs-gremium

. . .

Politiker

Zielgruppe/Kunden des Projekts

Anrainer

Projektleiter,Projektmitarbeiter

etc.

Externe Spezialisten/ Dienstleister

WO?WO?

ÜBERGEORDNETE ZIELE / MITTEL- BIS LANGFRISTIGER NUTZEN


WARUM?

WARUM?

StrategieStrategieStrategieWirkung

Indikatoren

Was soll der Nutzen sein?Was bringt‘s?Welcher SINN steht hinter dem Projekt?

ERFOLGSFAKTOR PROJEKTZIELSETZUNG


„Kein Projekt ohne klareZiele und Ergebnisse.“

„Kein Projekt ohne klareZiele und Ergebnisse.“

WAS?WAS?

DREIECK DER PROJEKTZIELE


Leistungs- und SachzieleWelche konkreten Ergebnisse sollen erreicht werden?Welche Qualität sollen diese Ergebnisse aufweisen?

Projektumfang und –inhalte?

KostenWie hoch ist das Projektbudget?

Welche Personalressourcen stehenzur Verfügung?

ZeitWann müssen die Ergebnisse

spätestens vorliegen?Welche Meilensteine sind einzuhalten?

QualitätKundenzufriedenheit

TRIPLE CONSTRAINT

ZIELDEFINITION


Projektziel ist es, bis Oktober 2012 ein Haus zu bauen.

WAS?WAS?

METHODE 1:ZIELEPLANUNG / ZIELESYSTEM

Projektgesamtziel

Teilziele / Hauptziele

messbare Ergebnisse / Produkte

Nicht-Ziele

Nicht-Inhalte

WAS?WAS?


IOOI METHODE(INPUT – OUTPUT – OUTCOME – IMPACT)


INPUTINPUT Projekt OUTPUTOUTPUT OUTCOMEOUTCOME IMPACTIMPACT

AnforderungenZiele, VorgabenSpezifikationenIdeenStrategienAuftragVerträgeBudgetRessourcen...

InitiierenPlanenDurchführenÜberwachen & SteuernAbschließen

unmittelbare, messbare Ergebnisse / Produkte des Projekts

unmittelbarer Nutzen, der für die Anspruchs-gruppen durch das Projekt entsteht

langfristiger Nutzen, Beitrag zur Strategie-erreichung, Wirkungen

WAS?WAS? WARUM?

WARUM?

MESSBARE ZIELE!(KPI‘S – KEY PERFORMANCE INDICATORS)

• Wann ist das Projekt erfolgreich?

• Wenn ich nicht weiß, was genau heraus kommen soll, dann weiß ich auch nicht, wann ich fertig bin.


QUANTITATIV QUALITATIV

WAS?WAS?

PROJEKTZIELE SOLLTEN MÖGLICHST…

• verständlich,

• messbar,

• kontrollierbar,

• zeitgebunden und

• erreichbar sein.


ZIELE (WAS?) AUFGABEN (WIE?)


IST SOLL

AUFGABENorientiertesVorgehen

ZIELorientiertesVorgehen

klareZieleklareZiele

IST SOLL

unklareZiele

unklareZiele

„unfokussierte“Aufgaben

„fokussierte“Aufgaben

Zuerst die Ziele, dann die Aufgaben!

PROJEKTORGANISATION


ProjektteamProjektteam

Projekt-auftraggeber

(PAG)

Projekt-auftraggeber

(PAG)

Lenkungsausschuss(LA)

Lenkungsausschuss(LA)

Projekt-leiter (PL)Projekt-

leiter (PL)

Projektteam-mitglied

Projektteam-mitglied (PTM)




Projektorganisation

ExterneBeteiligte

WER?WER?

MEILENSTEIN- UND PHASENPLAN


Projektmanagement

Partizipation

Analyse Konzeption Umsetzung 1 Umsetzung 2

Ab

sch

luss

Analyse OK Konzeption OK ... Zieleerreicht

Ende

WIE?WIE?

PHASENPLAN HAUSBAU


GK

Baubew.

MS 1 MS 2+3

PROJEKTSTRUKTURPLAN (PSP)


• zentrales Planungsinstrument im Projektmanagement

• beantwortet Frage nach dem „WIE“ im Projekt

• Strukturierung in mehrere Ebenen– Projekttitel

– Teilaufgaben (TA)

– Arbeitspakete (AP)

WIE?WIE?

PSP-RICHTWERTE


• 5-10 logische Teilaufgaben

• 5-10 Arbeitspakete pro Teilaufgabe

• Arbeitspakete:– 1 Verantwortlicher

– Mitarbeit: < 8 Personen

– Arbeitsaufwand: < 1 Monat (ca. 160 h)

– Bearbeitungsdauer: < 3 Monate

• 5-7 Meilensteine

WIE?WIE?

PROJEKTSTRUKTURPLAN


1. Ebene

2. Ebene

3. Ebene

ProjekttitelProjekttitel

2 TA2 TA

2.1 AP

2.2 AP

2.3 AP

2.4 AP

…

3 TA3 TA

3.1 AP

3.2 AP

3.3 AP

3.4 AP

…

4 TA4 TA

4.1 AP

4.2 AP

MS 4.3

4.4 AP

…

5 TA5 TA

5.1 AP

5.2 AP

5.3 AP

5.4 AP

…

1 PM1 PM

1.1 AP

1.2 AP

1.3 AP

1.4 AP

…

MS 2.6 MS 3.6 MS 4.6 MS 5.6

PM = ProjektmanagementTA = TeilaufgabeAP = ArbeitspaketMS = Meilenstein

WIE?WIE?

MEILENSTEINE

• Meilensteine wichtige Zeitpunkte (= Soll-Termine) im Projekt, die Orientierung geben

• Meilensteine sind wesentliche Zwischenergebnisse, die häufig als Stop-or-Go Punkte dienen (auch Quality Gates, Gateways...)

• Meilensteine sollten mit messbaren Zwischenergebnissen (Deliverables) konkretisiert werden


WANN?

WANN?

http://www.tothewallsports.com/images/Milestone.jpg

TERMIN- UND MEILENSTEINPLAN


• Festlegung von Meilensteinen und deren geplante Eintrittsdaten:„Wann müssen die diversen Meilensteine abgeschlossen sein?“

• Ermittlung von logischen Verknüpfungen zwischen den Arbeitspaketen:„Welche AP müssen abgeschlossen sein, bevor das AP beginnen kann?“

• Bearbeitungsdauer je Arbeitspaket (in Tage oder Wochen):„Wie lange wird die Erledigung des AP dauern?“

– Auslastungsgrad der beteiligten Personen berücksichtigen– nicht zu optimistisch planen (Puffer einplanen– Urlaubs- und Abwesenheitszeiten berücksichtigen– gegebenenfalls: Reduktion der Bearbeitungsdauer durch Zuteilung weiterer

Personalressourcen zu einem AP

• Feinabstimmung und Überarbeitung:„Ist der Terminplan realistisch? Müssen sonstige Fixtermine berücksichtigt werden?“

WANN?

WANN?

BALKENPLAN


WANN?

WANN?

KOSTEN- UND RESSOURCENPLAN


• Überarbeitung der Aufwandsschätzung des Projektauftrags:„Ergeben sich aus dem detaillierten PSP weitere Aufwände, die bisher nicht geplant waren?“

• interne Personalkosten: Stundenaufwand mit jeweiligen Stundensätzen multiplizieren

• externe Projektkosten je Arbeitspaket bzw. in Summe– Beratungskosten

– externe Dienstleistungen

– Veranstaltungskosten

– Materialkosten

– Reisekosten

– Druckkosten

– Sonstige Kosten

WIEVIEL?

WIEVIEL?

PROJEKTAUFTRAG

• Projektname, Projektnummer oder Aktenzahl

• Projektbeginn und -ende

• Projektziele, Nicht-Projektziele

• Beschreibung des Ist-Standes

• Mitglieder eines allfälligen Lenkungsausschusses

• Projektleiter und Projektteam

• Hauptaufgaben, Projektphasen

• geplante interne Projektkosten (z.B. Personalaufwand)

• geplante externe Projektkosten (z.B. Beratungskosten, Materialkosten)

• sonstige Ressourcen

• Unterschrift des Auftraggebers und des Projektleiters


RISIKOANALYSE


11

Risiken identifizieren

22

Risiken bewerten

33

Gegenmaßnahmen

- Erfahrungswerte- Gruppendiskussion- Brainstorming- Kontextanalyse- …

- Risiko vermindern- Risiko vermeiden- Risiko versichern- Auftraggeber

informieren- …

BB AA

CC BB

Auswirkungen

Wah

rsch

einl

ichk

eit

RISIKOARTEN


• AkzeptanzrisikenLösung wird von Betroffenen abgelehnt

• Qualitätsrisiken Ergebnis entspricht nicht der geforderten Qualität

• Auslastungsrisiken Personalressourcen sind nicht in ausreichendem Maße verfügbar (z.B. zeitliche Überlastung, Krankheit, vorrangige Linienarbeit)

• Kostenrisiken Projektbudget reicht nicht aus

• Terminrisiken Terminvorgaben können nicht gehalten werden

SKALIERBARES PROJEKTMANAGEMENT


SKALIERBARES PROJEKTMANAGEMENT

Das Projektmanagement passt sich IMMER dem jeweiligen Projekt an.

Niemals umgekehrt!

Das Projektmanagement passt sich IMMER dem jeweiligen Projekt an.

Niemals umgekehrt!



PROJEKTKATEGORISIERUNG (BEISPIEL 1)

Komplexitätgering hoch

Max. 2 Monate Min. 2 Monate Min. 6 Monate Min. 18 Monate

Max. 3 Bereiche Min. 3 Bereiche Min. 5 Bereiche Min. 7 Bereiche

Interne und externeKosten < € 2500

Interne und externeKosten € 2500 - € 5000

Interne und externeKosten € 5000 - € 600.000

Interne und externeKosten > € 600.000

Ressourcen (Arbeitstage)< 50 Tage



Ressourcen (Arbeitstage)> 400 Tage

oder oder oder oder

und und und und

und und und und

Ertragspotenzial (p.a.)> € 100.000

Ertragspotenzial (p.a.)> € 250.000

und und

Aktivität Kleinprojekt Projekt Programm

GRÖSSENKLASSEN VON PROJEKTEN


„Graubereich“

Ist die Aufgabe komplex?Ist die Aufgabe neuartig?

KO

MP

LE

XIT

ÄT

/ NE

UA

RT

IGK

EIT

SG

RA

D

PROZESSE / ROUTINEARBEIT

PROZESSE / ROUTINEARBEIT

KLEINPROJEKTEKLEINPROJEKTE

PROJEKTEPROJEKTE

GROSSPROJEKTEGROSSPROJEKTE

PROGRAMMEPROGRAMME

VORGEHENSMODELLE



STAGE GATE MODEL (1)

Der Stage-Gate(R) Prozess setzt sich aus folgenden Phasen und Meilensteinen zusammen:

1. Meilenstein: Beurteilung von Produktideen ("Idea Screen") 2. Phase: vorläufige Untersuchung ("Preliminary Investigation") 3. Meilenstein: Zweite Beurteilung ("Second Screen") 4. Phase: genaue Untersuchung ("Detailed Investigation") 5. Meilenstein: Entscheidung über Entwicklung ("Decision to Development") 6. Phase: Entwicklung ("Development") 7. Meilenstein: Entscheidung über Testphase ("Decision to Test") 8. Phase: Test und Validierung ("Testing and Validation") 9. Meilenstein: Entscheidung zur Produktion ("Decision to Launch") 10. Phase: Produktion und Vermarktung ("Launch")

Quelle: www.projektmagazin.de/glossar (DIN-konform)


SPIRALMODELL

* Quelle: PMBOK 3rd Edition von PMI®

ERFOLGSFAKTOREN IM PROJEKTMANAGEMENT

PM-ERFOLGSFAKTOREN


WAS BRINGT TEAMS ZUM SCHEITERN?


ERFOLGSFAKTOREN


URSACHEN FÜR DAS SCHEITERN VON PROJEKTEN



KONTAKT

Dr. Stefan HagenHagen Management GmbHRheinstraße 26-27A-6890 Lustenau

+43 (0)5577 87118

[email protected]

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