projektmanagement kompakt

PRAXIS.WISSENEdition

BusinessVillageUpdate your Knowledge!

A. Scheel, St. Kasperczyk

Projektmanagement kompakt – Systematisch zum Erfolg

Soft Skills und Techniken für Projektleiter

Leseprobe

BusinessVillageUpdate your Knowledge!

Stephan Kasperczyk, Alexander Scheel

Projektmanagement kompakt – Systematisch zum Erfolg


Stephan Kasperczyk, Alexander Scheel

Projektmanagement kompakt – Systematisch zum

Erfolg


Göttingen: BusinessVillage, 2008

ISBN 978-3-934424-92-0

© BusinessVillage GmbH, Göttingen

Bezugs- und Verlagsanschrift

BusinessVillage GmbH

Reinhäuser Landstraße 22

37083 Göttingen

Telefon: +49 (0)5 51 20 99-1 00

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Bestellnummern

PDF-eBook Bestellnummer EB-559

Druckausgabe Bestellnummer PB-559

ISBN 978-3-934424-92-0

Inhaltsverzeichnis 1

BusinessVillage – Update your Knowledge!

Über die Autoren ............................................................................................................................... 3

Danksagung ........................................................................................................................................ 5

Vorwort .................................................................................................................................................. 7

1. Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte spannend sind .. 9

1.1 Vom Profi zum Spezialisten? Kein Problem! Die besondere Herausforderung „Projektleitung“ . 15

1.2 Von Projectitis und Antibürokraticum – Wie viel Projektmanagement braucht der Mensch? ..... 16

1.3 Keine einsamen Inseln: Projekte im Unternehmen –

1.4 Was macht ein Projekt aus und wer macht es erfolgreich? ........................................................ 18

2. Von Teamleitern und Spezialisten – Wer warum zum Projektleiter wird ........... 21

2.1 Willkommen im Club! Die Aufgabe des Projektleiters ................................................................. 23

2.2 Kreativer Chaot oder strukturierter Detaillist:

2.2 Welcher Typ bin ich und was bedeutet das für das Projekt? ...................................................... 27

3. Goldfische im Froschteich – 3. Lassen Sie Mitarbeiter und Ergebnisse gedeihen ...................................................... 33

3.1 Auswege aus der Entscheidungsfalle – Mein Beitrag zum Projekterfolg .................................... 35

3.2 Alle rennen los – wer weiß, wohin? – Wie Sie aus Aktivismus Pläne machen ........................... 41

3.3 So stand das nicht im Lehrbuch!? Warum ein perfekter Projektplan eine Illusion ist ................. 45

3.4 Projektmanagement ist wie Segeln – Die wichtigsten Instrumente für die Planung ................... 46

4. Kampf gegen Windmühlen? – Vom Umgang mit Projekt(zer)störern ................ 53

4.1 Wer hat hier das Sagen? – Warum der Leitwolf nicht eingesetzt wird........................................ 63

4.2 Wer nützt, wer schadet? – Holen Sie sich die richtigen Leute ins Team! ................................... 65

4.3 Wem trauen? – Es gibt nicht nur Freunde .................................................................................. 66

5. Im Nebel mit Volldampf voraus – 5. Strategien für mehr Überblick in unklaren Situationen ............................................ 69

5.1 Es läuft und läuft … Was nun? – Managementaufgaben während des Projektes ...................... 78

5.2 Knapp verfehlt ist auch daneben – Denken Sie an die Projektsteuerung .................................. 80

5.3 Warum macht denn keiner was? – Ideen für eine erfolgreiche Implementierung ....................... 80


Inhaltsverzeichnis 2

6. Aus Krisen Erfolge machen – Es gibt mehr als einen Weg .................................... 83

7. Gut vorbereitet für die Zukunft? – 7. Wohin rollt der Zug „Projektmanagement“? ................................................................. 85

8. Projektmanagement in der Praxis ...................................................................................... 87

8.1 Projektmanagement bei Roche Diagnostics ............................................................................... 87

8.2 Projektsteuerung in Bauprojekten............................................................................................... 89

8.3 Projektmanagement bei der Sparkasse Ulm .............................................................................. 91

9. Checklisten für die tägliche Projektarbeit ..................................................................... 95

Weiterführende Literatur ........................................................................................................... 103

Über die Autoren 3


Dipl.-Ök. Alexander Scheel arbeitet seit 1999 bei der Tiba Managementberatung, die sich auf das Thema „Pro-jektmanagement“ speziali-siert hat. Neben den internen Vertriebs- und Führungsauf-

gaben als einer der drei Geschäftsführer betreut er schwerpunktmäßig Unternehmen in den Be-reichen der Energieversorgung, Finanzdienstleis-tung und Informationstechnik. Der Autor hat hier die Arbeitsschwerpunkte in der Gestaltung und Optimierung von Prozessen, in der Prozess-Im-plementierung, im Change Management sowie in der Projektleitung und Projektsteuerung von Pro-blemprojekten. Immer wieder geht es darum, die Projektbeteiligten zu „Experten für Unsicherheit“ auszubilden.

Diesen Ansatz verfolgte er bereits bei seiner Tä-tigkeit als Referent für Projektmanagement bei einem Traditionshersteller von süßen und salzigen Snacks. Hier galt es, das gerade frisch entwickelte Projektmanagement-Konzept im Konzern und in den europäischen Niederlassungen zum Leben zu erwecken.

Bei dieser Aufgabe halfen ihm seine Erfahrungen in der SICAN, einem Joint Venture verschiedener deutscher und japanischer Elektronikkonzerne. Dort war er bereits während seines Studiums einge-stiegen. Eine seiner Hauptaufgaben bei der SICAN war der Aufbau und die Betreuung eines externen Zulieferer-Netzwerks für die Produktion von Mi-

krochips und elektronischen Baugruppen. Dabei musste eine intensive Verzahnung zwischen inter-ner Entwicklung, dem Einkauf und der externen Fertigung sichergestellt werden – eine Aufgabe, die aufgrund ihrer Komplexität eine wichtige Er-fahrung für ihn war.

Die Grundlagen des Trainingshandwerkes erlern-te er parallel zum Studium der Wirtschaftswis-senschaften an den Universitäten Paderborn und Hannover als Rhetorik-Trainer im Rahmen von Veranstaltungen der Konrad Adenauer Stiftung und der wirtschaftswissenschaftlichen Fachschaft.

Erste Projekterfahrungen sammelte der Autor bereits nach seinem Schulabschluss, als er im Rahmen eines Effizienzsteigerungsprojektes den Materialeinkauf im elterlichen Betrieb optimierte. Das erste große Projekt war die Gründung einer eigenen kleinen Handelsgesellschaft, des „Pho-neShop“, in der Zeit der ersten Liberalisierung des Telefonmarktes. Bereits nach kurzer Zeit florierte ein reger Handel mit Funktelefonen und Anrufbe-antwortern, die aus den USA importiert wurden.

Der Autor hat Projekte immer als lebendige und mit einem hohen Unsicherheitsfaktor versehene Vorhaben erlebt. Dabei hat er erfahren, dass ein offensiver und kreativer Umgang mit Problemen und Widerständen den Weg zum Erfolg bereitet.

Kontakt

E-Mail: [email protected]: www.tiba.de oder www.tiba-academy.com

Über die Autoren


Über die Autoren 4

B. A. (hons) StephanKasperczyk Projekte sind Aktivitäten in einem unsicheren Kontext. Projektmanagement bedeu-tet, mit Unsicherheit und Un-erwartetem in einem Team

von Experten umzugehen. – Mit dieser Überle-gung kam der Autor nach Abschluss seines BWL- und Informatik-Studiums in Frankfurt und Utrecht Anfang der Achtzigerjahre erstmalig in Kontakt mit Netzplantechnik und Projektmanagement. Damals als Führungskraft im Rettungsdienst tä-tig, benutze er den Projektmanagementansatz zur rettungsdienstlichen Vorbereitung von Großver-anstaltungen wie Kirchentagen, großen Sport-ereignissen und Pop-Konzerten. Verschiedene Organisationen, Spezialisten und freiwillige Hel-fer zu koordinieren und unter teilweise extremen Bedingungen erfolgreiche Zusammenarbeit zu ermöglichen, übt seitdem einen besonderen Reiz auf ihn aus und erklärt auch sein Arbeits- und For-schungsinteresse: Laterale Führung bei Unsicher-heit.

Ein weiteres großes Projekt war die EDV-Ein-führung bei einer Hilfsorganisation: Die Pro-fessionalisierung der Arbeitsprozesse und deren Abbildung in einer leistungsfähigen EDV-Infra-struktur waren technisch komplexe Vorhaben. Es bedeutete zudem, sich intensiv mit mentalem Wandel zu beschäftigen und die Beteiligten ein-zubinden, auszubilden und in der Anwendung zu unterstützen.

Dieses Projekt begründete den Wechsel zu einem Softwarehaus. Dort führte er Projektmanagement ein und leitete als Portfoliomanager verschiedene große IT-Projekte im Bereich von Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben. In dieser Zeit beschäftigte er sich intensiv mit Fragen der Unternehmensberatung und des mentalen Wan-dels, bildete sich intensiv weiter, unter anderem in NLP, Systemtheorie und moderner Erwach-senenbildung. 1998 kam er zur Tiba Manage-mentberatung, wo er zunächst als Berater für die Einführung von Projektmanagement bei verschie-denen Kundenunternehmen verantwortlich war. Bereits nach kurzer Zeit übernahm er die Leitung des Produktmanagements und wurde im Jahr 2006 zu einem der drei Geschäftsführer berufen.

In seiner Beratungstätigkeit konzentriert er sich auf die Branchen Pharmazie, Automobilindust-rie und Telekommunikation. Inhaltlich bilden die Arbeit an der Gestaltung von Führungssystemen und die Entwicklung effizienter PM-Prozesse im Bereich von Forschung und Entwicklung Schwer-punkte. Ein weiterer Schwerpunkt liegt im Trai-ningsbereich, insbesondere in der Entwicklung umfassender Trainingskonzeptionen sowie der Durchführung von Führungskräftetrainigs und Großgruppenmoderationen.

Kontakt

E-Mail: [email protected]: www.tiba.de oder www.tiba-academy.com

Danksagung 5


Danksagung

Ein Buch zu schreiben ist ein kleines Projekt. Und wie im richtigen Leben gibt es viele Personen, die zum Projekterfolg beigetragen haben. Unser herzlicher Dank gilt also allen, die uns bei diesem Projekt geholfen haben:Herzlichen Dank an unseren Verleger Christian Hoffmann, mit dem wir in intensiven Diskussionen den Rahmen für dieses Buch festgelegt haben.Herzlichen Dank an unsere Lektorin Heike Steinmetz, die uns immer wieder die Leser-Brille aufgesetzt hat und uns die Augen für treffende Strukturen und Inhalte geöffnet hat.Herzlichen Dank an das Team der Tiba Managementberatung, insbesondere an Peter Brix, Dr. Petra Kring-Kardos, Peter Noack und Tobias Schneider, mit denen wir zusammen viele spannende Beratungs-aufträge und Trainings durchführen konnten und deren Erfahrungen ein solides Fundament zu diesem Buch gebildet haben.Herzlichen Dank an unsere Ehefrauen Andrea Kasperczyk und Claudia Scheel, die unsere nächtelangen Schreibarien ertragen haben und die uns mit ihrem Feedback immer wieder auf die rechte Bahn gebracht haben.Herzlichen Dank unserem Freund Bodo Schulte, der in seiner Rolle als Linienmanager immer für ein klares Bild der Anforderungen, Sorgen und Nöte der Linienorganisation gesorgt hat.Herzlichen Dank allen unseren Trainingsteilnehmern und Kunden der letzten zehn Jahre, mit denen wir spannende Beratungsprojekte und erfrischende Trainings erlebt haben.

Vorwort 7


Vorwort

Rund 500 Millionen Menschen verfolgten im Juli 1969 die Landung der Apollo 11 auf dem Mond. Wahr geworden ist dieser Menschheitstraum durch eine ausgeklügelte Technik – und ein erfolg-reiches Projektmanagement.

Schon immer haben Menschen in Teams gemein-sam an herausfordernden Aufgaben gearbeitet. Trotzdem gilt das Apollo-Projekt der NASA für viele Wirtschaftshistoriker als der eigentliche An-fang des Projektmanagements. Die Verflechtung von Forschern, Ingenieuren und Institutionen unter enormem Zeitdruck verlangte eine klare Struktur mit definierten Prozessen. Natürlich lief dieses Projekt nicht ohne Herausforderungen ab: Probleme in den Bereichen Forschung und Ent-wicklung erforderten von allen Beteiligten neue Formen des Informationsaustausches und der Zu-sammenarbeit.

Auch wenn dieses Projekt mehr als außergewöhn-lich war und in seiner Komplexität wahrschein-lich bei Weitem alle Projekte übertrifft, die Sie betreuen oder mitgestalten werden, ist der Flug der bemannten Apollo für uns ein typisches Bei-spiel. Weil es zeigt, was Menschen miteinander erreichen können. Und weil es für eine komplexe Aufgabe steht, die durch viele kleine Teilprojek-te und Schritte gelöst wurde, an denen zahlreiche Menschen an unterschiedlichsten Orten beteiligt waren.

Apollo 11 zeigt aber auch, wie Visionen durch klare Zielsetzungen und ein gutes Projektmanage-ment realisiert werden können. Dass dies nicht immer reibungslos verläuft und von ständigen Unsicherheiten begleitet wird, liegt auf der Hand. Genau dies ist es aber, was Projektarbeit so span-nend macht: Wer Unsicherheit nicht negativ sieht, sondern sie als Herausforderung auf der einen und Freiraum für Entwicklung auf der anderen Seite erkennt, kann unglaublich viel erreichen. Für das Projekt, aber auch für sich selbst. Denn die damit einhergehende Flexibilität, das Denken in kom-plexen Zusammenhängen und die soziale Kom-petenz, die durch Projektarbeit erworben wird, können während der gesamten Berufslaufbahn ge-nutzt werden.

Dies gilt umso mehr vor dem Hintergrund, dass Projektkompetenz in immer mehr Bereichen und Positionen gefordert wird. Sei es in der Automo-bilindustrie, wo an unterschiedlichen Standorten neue Modelle und Techniken entwickelt werden, oder bei IT-Projekten, deren Komplexität immer mehr steigt. Aber auch Fusionen und Akquisitio-nen führen zu einer steigenden Zahl von Projek-ten, die von den Mitarbeitern in den bestehenden Arbeitsalltag eingebaut werden müssen.

Spannend sind daneben auch die Herausforde-rungen an den Projektleiter. Diese sind aufgrund der Komplexität der Projekte und der sich immer neu zusammenfindenden Teams ganz anders als beispielsweise Herausforderungen an einen Ab-teilungsleiter. Statt starrer Hierarchien mit klarer


Vorwort 8

Weisungsbefugnis ist ein aktives Miteinander ge-fragt, bei dem jeder Einzelne seinen Teil zum Ge-lingen oder Scheitern des Projektes beiträgt. Und dies quasi unter verschärften Bedingungen. Denn ein „Zusammenraufen“, wie es in einer Abteilung möglich ist, erlaubt ein Projekt schon allein auf-grund der befristeten Zeitspanne nicht. Zudem fin-det sich das Team nur zeitweise zusammen, und dies oft genug nur per Telefon oder Videokonfe-renz. Hinzu kommen die ganz normalen Arbeits-aufgaben, die jeder einzelne Projektmitarbeiter zusätzlich zum aktuellen Projekt zu bewältigen hat.

Mit diesen Herausforderungen wächst die Gefahr, dass ein Projekt vorzeitig misslingt oder hinter den Anforderungen zurückbleibt. Die Zahlen be-legen dies eindeutig: Mehr als jedes vierte Projekt scheitert, meist aufgrund eines fehlerhaften Pro-jektmanagements – so das Ergebnis einer aktuel-len Projektmanagementstudie.

Dass es auch anders geht, zeigt die eingangs er-wähnte Mondlandung der Apollo 11. Diese neh-men wir als Ansporn, Sie mit diesem Buch auf das vorzubereiten, was Sie im Laufe eines Projektes erwartet: Unsicherheiten, fehlende Informatio-nen, nicht eingehaltene Zusagen, Teammitglieder ohne Projektkompetenz und handfeste Krisen. Wir möchten dazu beitragen, dass Sie zu einem „Experten für Unsicherheiten“ werden, der auch kritische Momente des Projektgeschehens mit Bravour besteht und so dazu beiträgt, dass Visio-nen Wirklichkeit werden.

Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte spannend sind 9


1. Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte spannend sind

Auch wenn nicht alle Projekte so vielschichtig sind wie die Realisierung der Apollo 11 und die damit verbundene Mondlandung, gibt es heu-te kaum noch einen Wirtschaftszweig, der ohne komplexe Strukturen – und damit ohne Projekt-management – auskommt. Dies gilt auch für die Produktion der „täglichen Dinge“ des Lebens wie die eines Pkw, eines Fernsehers oder eines Com-puters und der dazugehörigen Software: An all diesen Produkten sind zahlreiche Menschen an unterschiedlichen Standorten beteiligt, die sich und ihr spezielles Wissen einbringen, um eine Produktentwicklung oder die Realisierung eines Produkts zum Erfolg zu bringen.

Eine Ursache dieser Entwicklung sind die im-mer komplexer werdenden Anforderungen an die Unternehmen, ihre Dienstleistungen und Produk-te. Reichte es früher aus, dass mit dem Computer Texte erfasst oder kleine Rechenaufgaben gelöst werden konnten, sind heute umfangreiche Soft-warelösungen gefragt: Texte sollen formatiert, in Grafikprogramme exportiert und untereinander verlinkt werden, Indizes und Inhaltsverzeichnis-se werden mehr oder weniger automatisch erstellt und Programme wie Excel beherrschen weitaus mehr als die Grundrechenarten.

Doch nicht nur die Funktionalität der Software steht bei Neu- und Weiterentwicklungen im Mit-telpunkt. Hier geht es auch um Fragen wie die nach Kompatibilität mit und Schnittstellen zu anderen Programmen und um vieles mehr. Dabei müssen

sich die Programmierer und Techniker nicht nur in den User, seine Rechnerumgebung und seinen Arbeitsalltag hineindenken, sondern auch noch in die Zukunft schauen, um auf Anforderungen von morgen vorbereitet zu sein. Beispielsweise hin-sichtlich der Weiterentwicklung anderer Betriebs-systeme als das für die Software vorgesehene. Denn was hilft ein Textprogramm für Windows, wenn die damit erfassten Texte beispielsweise von einem Grafiker mit einer Vorliebe für seinen Apple-Rechner nicht verarbeitet werden können? Was für Software gilt, lässt sich auch auf andere Produkte übertragen. Wie reagieren Inhaltsstoffe in Medikamenten oder in Nahrungsmittelergän-zungsprodukten miteinander? Wo kaufe ich am besten die Bestandteile für den neuen Pkw ein? Welche Materialien lassen sich optimal in einem Fernseher verbinden? Kurz: Die Fragen, die bei der Entwicklung und der Realisierung berücksichtigt werden müssen, sind heute so komplex, dass sie nicht von einem einzelnen Mitarbeiter oder einer einzelnen Abteilung beantwortet werden können.

Genau hier setzt Projektarbeit an: Sie führt Mit-arbeiter aus verschiedensten Bereichen und deren unterschiedlichstes Wissen sowie ihre Erfahrun-gen zusammen, um ganzheitliche Lösungen für die jeweilige Herausforderung zu erarbeiten. Diese Zusammenführung von interdisziplinärem, abteilungs- oder organisationsübergreifendem Wissen, wie sie im Rahmen von Projektarbeit rea-lisiert wird, ist heute für immer mehr Unterneh-men Grundlage ihres langfristigen Erfolgs. Dabei



hört sich die Umsetzung dieser Aufgabe kompli-zierter an als sie es in Wirklichkeit ist.

Der typische Charakter eines Projektes?

Besondere Herausforderungen in kürzes-

ter Zeit gemeinsam lösen!

Projekte haben wenig bis gar nichts mit alltägli-chen Aufgaben zu tun. Im Gegenteil: Sie bringen immer besondere Herausforderungen mit sich – für den Projektleiter, aber auch für das gesamte Projektteam. Denn ein Projekt, und diese Defini-tion legen wir diesem Buch zugrunde, ist nichts anderes als ein einmaliges und neuartiges Vorha-ben, das eine besondere Komplexität aufweist und in einem zeitlich definierten Rahmen interdiszipli-när durchgeführt werden soll. Dabei müssen Pro-jekte meist zusätzlich zu den normalen Aufgaben des Berufslebens gestemmt werden.

In einem Projekt arbeiten bedeutet also:n Größtmögliche Zielerreichung (Qualität)n möglichst rasch (Termin)n mit stets geringem und immer vorgegebenem

Aufwand (Mitteleinsatz/Kosten)n bei reibungsloser Zusammenarbeit (Team)

Als Projektleiter haben Sie die Aufgabe, in diesem „magischen Dreieck“ die Balance zu halten.

Genau diese auf den ersten Blick vielleicht un-lösbare Aufgabe ist es, die Projektarbeit so span-nend macht: Jeder Einzelne im Team arbeitet an etwas Neuem, noch nicht Dagewesenem mit und bringt sich mit seinem speziellen Wissen ein. Da-bei profitiert er gleichzeitig von dem Wissen der anderen Teammitglieder, die ihm – über das ak-tuelle Projekt hinaus – neue Anregungen für die

Abbildung 1:

Das „Magische Dreieck“ des Projektmanagements



eigene Arbeit bringen. Damit bringt jedes Projekt den Mitarbeitern, aber auch dem Unternehmen als Ganzem neue Chancen, um sich auf dem (Arbeits-) Markt zu positionieren.

Trotzdem bestimmen Vorbehalte gegen Projekt-arbeit den Arbeitsalltag. Und dies nicht ohne Grund. Zumindest, wenn man dem einfachen Blick auf die Zahlen glaubt: Über 70 Prozent al-ler Softwareprojekte brauchen mehr Zeit als ge-plant, über 60 Prozent aller Kooperationsprojekte scheitern komplett; so das Ergebnis einer GPM-Studie zum Projekterfolg. Die Gründe dafür sind oft hausgemacht: Zu hochgesteckte Ziele, eine un-realistische Planung und unklare Kompetenzrege-lungen spielen hier eine wesentliche Rolle. Hinzu kommen menschliche Aspekte wie Unsicherheit, Angst vor den Konsequenzen eines gescheiterten – oder auch gelungenen – Projektes und fehlendes Durchsetzungsvermögen des Projektleiters gegen-über Teammitgliedern und Auftraggebern.

Dabei ist Projektmanagement so einfach wie Se-geln, Bergsteigen oder wie jede andere Sportart, die Sie gern betreiben. Der Weg zum Erfolg ist ganz einfach.

Die wichtigsten Schritte für ein erfolg-reiches Projekt

• ErkenneundbeschreibelohnenswerteZiele.

• MachdireinenPlan.

• SorgefürdienotwendigenMittel.

• Vereinbare dich mit anderen.

• Starte klar und mit Zuversicht.

• Rechne mit Hindernissen.

• Vergleiche mit der Karte.

• Lerne für die nächste Expedition.

Projektmanagement ist nicht nur eine Sammlung nützlicher Methoden, sondern viel umfassender, nämlich ein eigenständiges Führungskonzept für zeitlich begrenzte, interdisziplinäre Vorhaben. Diese werden fast immer in abteilungsübergrei-fenden Gruppen bearbeitet, die nicht selten auf der ganzen Welt verteilt sind. Als solche umfasst es das Spektrum der sachbezogenen und mensch-lichen Führung. Während häufig immer noch die Planung von Kosten und deren Überwachung im Vordergrund stehen, ziehen wir eine umfassende Sicht auf Projektmanagement vor.

Ihr Projekt hat gute Erfolgsaussichten, wenn diese Erfolgsaspekte gleichmäßig ausgeprägt sind:

nOrganisation: Aufbau und Implementierung von effizienten, straffen und transparenten Projektorganisationen und Prozessen im Unter-nehmen.

nMensch: Entwicklung und Qualifizierung von Projektleitern und Projektmitarbeitern zu eigenverantwortlich handelnden „Unterneh-mern im Unternehmen“.

nMethodik: Optimierung und Vereinheitlichung des firmenspezifischen Projektmanagement-Methodenkonzeptes in einem praktischen „Werkzeugkoffer“.

nSoftware: EDV-technische Unterstützung aller Prozesse im Projektmanagement des Unter-nehmens zur Reduzierung administrativer Aufwände auf ein notwendiges Minimum. Und dazu bedarf es einer integrierten, an den Bedarf des Unternehmens und vor allem der Anwen-der angepassten Software-Lösung.



Erstens kommt es anders, und zweitens

als man denkt …

Die Angst, die Projektleiter bei ihrer Arbeit be-gleitet, kommt nicht von ungefähr. Mit den meis-ten Projekten sind hohe Investitionen verbunden, die einen ebenso hohen Erwartungsdruck verursa-chen.

Die Anteile der Projektkosten an den Gesamtkos-ten bei Unternehmen weist eine Studie, an der 76 führende Unternehmen mit den Schwerpunkten Finanz-, Fertigungs- und IT/Telekommunika- tionsindustrie teilgenommen haben, nach:

Anteil Unternehmen

Projektkostenanteil an den Gesamtkosten

22 % über 50 %

34 % zwischen 11 % und 50 %

44 % weniger als 10 %

Doch nicht nur die zum Teil hohen Investitionen lähmen die Projektleiter: Für viele Auftraggeber scheinen die Ergebnisse des Projektes bereits im Vorfeld festzustehen, ebenso der zeitliche Rah-men, in dem das Projekt realisiert werden soll.

Abbildung 2: Vier Erfolgsfaktoren für professionelles Projektmanagement: das Tiba-Achsenkreuz



Was hingegen nicht bedacht wird, sind die Aspek-te, die ein Projekt erst zum Projekt werden lassen: Die Rede ist von den Unwägbarkeiten, die alles Neue begleiten, von fehlenden Strukturen im Pro-jektteam, fehlenden Ressourcen und einer sich än-dernden Umwelt.

Anders als Fachabteilungen bewegen sich Pro-jektteams in einer Balance zwischen kreativem Freiraum und disziplinierter Umsetzung. Sie müs-sen ständig mit Unsicherheiten oder überraschen-den Ergebnissen rechnen, die alle bisherigen Pläne über den Haufen werfen und neue Planungen er-fordern. Und dies unter Berücksichtigung der feststehenden Rahmenbedingungen, zu denen das (gewünschte) Ergebnis, der Zeitrahmen und das zur Verfügung stehende Budget ebenso gehören wie die vorgegebenen Bedingungen im Umfeld.

Nicht zuletzt deshalb fühlen sich Projektleiter in dieser Situation oftmals „zerrissen“. Um den Kopf nicht zu verlieren, müssen sie die Gegeben-heiten abwägen und den Faktoren Ziele, Termin und Budget unterschiedliches Gewicht verleihen. Nicht immer hat die Einhaltung des Budgets die höchste Priorität, wie das folgende Beispiel eines deutschen Mittelständlers zeigt.

Die Geschäftsleitung hatte ein Projekt ins Leben gerufen, das die reibungslose Jahr 2000-Umstel-lung sicherstellen sollte. Dieses Projekt war, wie es häufig passiert, eigentlich viel zu spät gestar-tet worden und der Projektleiter zweifelte daran, diese Aufgabe bis zum Jahreswechsel lösen zu können. Deshalb verschanzte er sich hinter vie-len anderen Aufgaben, die ihm zugetragen wur-den, und vernachlässigte das eigentliche Projekt.

Wenige Monate vor dem geplanten Umstellungs-termin erkannte das Management die Klippe, auf die das Unternehmen zuraste, und holte externe Unterstützung hinzu. Das Ergebnis: Die Umstel-lung erfolgte zum vorgesehenen Zeitpunkt, aller-dings zu weitaus höheren Kosten als geplant.

Neben den bereits zuvor beschriebenen Erfolgs-faktoren sind es vor allem die nachfolgenden vier Prinzipien, die Ihnen Orientierung geben und hel-fen können, Projekte erfolgreich zu gestalten. Die Prinzipien bedeuten im Einzelnen (siehe auch Ab-bildung 3 auf Seite 14):

Kundenorientierung

Projekte macht man nicht um der Projekte willen, sie dienen einem bestimmten Zweck. Daher sind auch die Prozesse und Abläufe auf interne und externe Kunden hin ausgerichtet. Sollten Sie als Projektleiter einmal den Kunden aus den Augen verlieren, rücken Sie ihn bitte schnellstmöglich wieder in den Mittelpunkt. Entscheidend ist, dass der Kunde zurückkommt und nicht das Projekter-gebnis.

Systemorientierung

Projekte sind komplexe soziale Systeme. In Pro-jekten arbeiten viele Menschen und Organisa-tionen aus verschiedenen Fachdisziplinen, mit unterschiedlichen Interessen und möglicherweise auch aus unterschiedlichen Kulturen zusammen. Bedenken Sie, dass in solchen Systemen einfache Ursache-Wirkungs-Beziehungen (zum Beispiel Anweisung – Gehorsam) wahrscheinlich nicht funktionieren und ganz unerwartete Effekte auf-treten können.



Abbildung 3: Prinzipien des erfolgreichen Projektmanagements

Wissensorientierung

Projekte werden durchgeführt, um komplexe und komplizierte Aufgaben zu lösen. Das dafür not-wendige Wissen passt nicht mehr in nur einen Kopf. Es kommt also darauf an, das Wissen und die Erfahrungen vieler Experten zu nutzen. Um die Projektarbeit im Detail zu koordinieren gilt es also, die Gesamtaufgabe in überschaubare und verdaubare Teilaufgaben zu zerlegen und als Pro-jektleiter den Überblick über alles zu behalten.

Methodenorientierung

Projekte sind eine unsichere Sache. Auch wenn in einer Projektplanung der Versuch unternommen wird, das künftige Vorgehen festzulegen und mög-liche Risiken zu umgehen, so kann immer und je-derzeit eine Menge anders kommen als gedacht. Es empfiehlt sich daher, für die Projektplanung und für die Projektsteuerung abgestimmte Metho-den zu verwenden, um inhaltliche Unsicherheit durch prozessuale Sicherheit zu ersetzen. Der Ein-satz von Methoden hat zudem zwei weitere Vor-teile:

Denken in komplexen sozialen Systemen, weil in Projekten viele Menschen und Organisationen aus verschiedenen Fachdisziplinen

mit unterschiedlichen Interessen zusammenarbeiten.

Prozesse und Abläufe werden auf interne und externe Kunden hin ausgerichtet.

Die Gesamtaufgabe wird in überschaubare und verdaubare Teilaufgaben aufgeteilt.

Anwendung abgestimmter

Methoden, um inhaltliche

Unsicher-heit durch

prozessuale Sicherheit zu

ersetzen und: Lernen aus Erfahrung.



nDie Erfahrungen in einem Projektabschnitt können in Form einer Methode standardisiert werden. Damit findet ein Lernen aus Erfahrung statt.

nIn großen und regional verteilten Teams planen und steuern alle Beteiligten nach einem Stan-dard, sodass ein babylonisches Sprach- und Begriffsgewirr erst gar nicht aufkommt.

1.1 Vom Profi zum Spezialisten? Kein Problem! Die besondere Herausforderung „Projektleitung“

Schweden im Jahr 1621: König Gustav II. Adolf von Schweden bestellt mitten im schwedisch-pol-nischen Krieg drei Schiffe, lieferbar in den kom-menden fünf Jahren. Dies allein war ein absolutes Novum, denn der Bau eines einzelnen Schiffes dauerte schon zu Friedenszeiten etwa zwei bis drei Jahre. Dabei war diese Bestellung nur der Anfang: Beseelt von dem Wunsch, den Krieg für sich zu entscheiden, folgen weitere Bestellungen mit immer kürzeren Lieferzeiten.

Da die Marine in diesem Krieg von strategischer Wichtigkeit war, wollte der König sichergehen, dass alle Schiffe seinen Vorstellungen und An-forderungen entsprachen – und mischte sich kräf-tig in den Bau der Schiffe ein. So möchte er im Jahr 1626 statt der zuvor gewünschten kleineren Schiffe auf einmal ein wesentlich größeres. 1628 besucht er die Werft und inspiziert die im Bau be-findliche „Vasa“, ist aber mit den geplanten Ge-schützen nicht zufrieden. Der Rüstungsplan wird zugunsten schwerer Geschütze überarbeitet und erweitert. Ein Belastungstest in Abwesenheit des

Schiffsbauers zeigt, dass bereits dreißig Mann das Schiff gefährlich ins Schwanken bringen. Doch niemand warnt den Verantwortlichen. Es kommt, wie es kommen muss: Nur knapp 1.000 Meter nach dem Ablegen kentert die Vasa und sinkt. 200.000 Königliche Taler, nach heutigem Wert mehr als 100 Milliarden Euro, liegen auf dem Boden des Meeres.

Für die Ursache der Katastrophe gibt es unter-schiedliche Erklärungsansätze. Wissenschaftler meinen, es läge eine Fehlkonstruktion vor; die Vasa sei „toplastig“ gewesen. Andere bemän-geln das Projektmanagement beziehungsweise die Führungskultur innerhalb des Projektes: Der König bekommt wider besseren Wissens seinen Willen. Wir sagen, es liegt an beidem: Die Fehl-konstruktion ist eine Folge des falsch verstan-denen Projektmanagements und der fehlenden Kommunikation innerhalb des Teams.

Was hätte der Schiffsbaumeister tun können, um diesen Misserfolg zu vermeiden? Zunächst einmal hätte er die Wünsche des Königs prüfen und sei-ne Bedenken vortragen müssen. Unterstützt von seinem Team und den Erfahrungen der Einzelnen wäre es ihm vielleicht gelungen, Alternativen zu entwickeln, die sich den Anforderungen des Kö-nigs angenähert hätten, ohne das gesamte Projekt zum Schiffbruch zu verurteilen. Doch dazu fehlte ihm der Mut: Er stand mit dem König nicht auf einer Augenhöhe, sondern war, zumindest in sei-nem Empfinden, nur Befehlsempfänger.

Beispiele wie die der Vasa gibt es viele. Es gibt aber genauso viele Projekte, in denen sich der Projektleiter für sein Tun verantwortlich fühlt und



eine möglichst optimale Lösung anstrebt. Das Ziel: An der Lösung von besonderen Aufgaben mit möglichst wenig Reibungsverlust zu wachsen und sich von immer neuen Herausforderungen und geänderten Rahmenbedingungen nicht ein-schüchtern lassen.

Für genau diese Menschen haben wir dieses Buch verfasst: Für aktive und angehende Projektleiter, die sich ergänzend zu ihrem Fachwissen und dem theoretischen Rüstzeug zum „Experten für Un-sicherheit“ weiterentwickeln möchten. Die sich mit einer vernünftigen Mischung aus Kreativität und Disziplin auf die ständig neuen Herausforde-rungen im Laufe eines Projektzyklus einstellen möchten, ohne an sich, ihren Fähigkeiten oder dem Projekt selbst zu (ver-)zweifeln. Und die ein-fach erleben möchten, wie viel Spaß Projektarbeit mit sich bringt.

1.2 Von Projectitis und Antibürokraticum – Wie viel Projektmanagement braucht der Mensch?

Der neue EDV-Leiter einer kleinen sächsischen Privatbank bekam zum Start seines Arbeitsver-hältnisses die Aufgabe, die EDV des eher kon-servativen Instituts einmal richtig aufzuräumen. Mit diesem Auftrag, der ihm direkt vom Vorstand gegeben wurde, war wohl die Hoffnung verbun-den, von der bisherigen Erfahrung des neuen Mit-arbeiters – er war zuvor bei einer großen Bank beschäftigt gewesen – zu profitieren. Er ging mit Begeisterung ans Werk und brachte dabei die Pro-jektmanagement-Vorgehensweise ein, die er in den

vergangenen Jahren genutzt hatte, um damit Mul-timillionenprojekte zu stemmen. Die neuen Mit-arbeiter und Kollegen reagierten zurückhaltend auf die sehr ausgefeilte und perfekte Vorgehens-weise. Sie wollten die Methode nicht anwenden, da sie die tägliche Arbeit nicht unterstütze, son-dern eine zusätzliche Belastung darstelle. Denn auch wenn für die Bank die EDV eine überlebens-wichtige Rolle spielt, war die geplante neue Vor-gehensweise schlicht „zu groß“.Bevor die Neustrukturierung der EDV an der Frage nach der geeigneten Projektmanagement-Methode scheitern konnte, erarbeitete der EDV-Leiter deshalb mit ausgewählten Führungskräften Richtlinien für das gemeinsame Projekt. Diese wurden auf ein Minimum reduziert und so auf-gestellt, dass sie allen Beteiligten nutzten. Der Erfolg: Die Mitarbeiter fühlten sich diesen ge-meinsamen Regeln verpflichtet und wandten sie an. Die Neustrukturierung konnte ohne innere Wi-derstände umgesetzt werden.

Nicht alle Anfangsschwierigkeiten werden so ge-zielt behoben wie in diesem Beispiel. Fehlende oder nicht von allen akzeptierte Spielregeln ha-ben zur Folge, dass Projekte scheitern (müssen). Hier hilft nur eines: Miteinander reden, Überzeu-gungsarbeit leisten und die Projektmanagement-Methode finden, die zu der anstehenden Aufgabe passt. Um die Entscheidung für eine angemesse-ne Methode, Planungstiefe und Vorgehensweise zu unterstützen, werden Projekte in Klassen ein-geteilt.Unterschieden wird dabei zwischen ein-fachen, komplizierten und komplexen Projekten – und die Zahl der kompliziert-komplexen Projek-te nimmt weiter rasant zu.



Eine weitere Gewichtung findet über die Relevanz des Projektes für das Unternehmen statt. Die Ein-teilung nach Projektklassen (A-, B- oder C-Pro-jekte) hilft Ihnen später, die richtige Planungstiefe zu finden und die anzuwendenden Arbeitsmetho-den festzulegen. Auf beides kommen wir später noch einmal zurück.

Für die gestellte Aufgabe ist der Projektleiter eine „Führungskraft auf Zeit“, in dieser Funktion muss er sich unter verschärften Bedingungen behaup-ten. Denn er hat meist weder direkte Weisungs-befugnis, noch hat er wirklichen Einfluss auf Rahmenbedingungen wie Zeit, Budget und Team-

bildung. Ihm bleibt deshalb nichts anderes übrig, als aus der Aufgabe und der Situation das Beste zu machen. Oder anders ausgedrückt: die richtige Balance zwischen Lösungs- und Prozessdenken zu finden. Genau dieser gelungene Drahtseilakt ist es, der einen Profi zum Spezialisten und die Pro-jektarbeit so spannend macht. Und der von Projekt zu Projekt neu bewältigt werden muss. Denn jedes Vorhaben hat seine ganz spezifischen Anforde-rungen. Wie diese aussehen, hängt beispielsweise davon ab, ob fünf, zehn, hundert oder mehr Men-schen an einem Projekt beteiligt sind. Ob sie an einem Standort arbeiten oder über die Kontinente verteilt sind und vieles mehr.

Abbildung 4: Projektrealität heute: Komplexe und komplizierte Projekte



Entsprechend unterschiedlich sind die Werkzeuge des Projektmanagements. Mal reichen einfache To-Do-Listen aus, mal ist die massive Unterstüt-zung von Projektmanagementsoftware nötig, oder es ist eine komplexe Organisation mit ausschließ-lich zu diesem Zweck gegründeten Unternehmen gefragt. Bevor das eigentliche Projekt in Angriff genommen wird, muss deshalb zunächst festge-legt werden, welche Managementmethoden ange-wendet und wie sie gewichtet werden sollen.

Das Problem: Es gibt kein Buch und keinen Leit-faden, der das passende Rezept für jedes Projekt bereithält. Vielmehr muss sich der Projektleiter zu Beginn eines Vorhabens auf sein Wissen und seine Erfahrung konzentrieren und für sich entscheiden, welche Methoden angebracht sind, wie viel Büro-kratie nötig ist und wo ein Zuviel an Management das Projekt gefährdet. Die größte Herausforde-rung dabei ist, die eigenen Managementmethoden von Zeit zu Zeit zu hinterfragen und sie der Ent-wicklung des Projektes anzupassen. Denn kaum ein Vorhaben entwickelt sich so, wie es geplant war. Projekte sind lebendig, sind neu und über-raschend. Wer sich darauf einlässt und bereit ist, Frühwarnsysteme für Unvorhergesehenes und Krisen zu entwickeln, kann mit jedem Projekt ge-winnen.

Tipp

Nicht mit Kanonen auf Spatzen schießen. Je einfacher ein Projekt ist, umso weniger Tools werden benötigt. Je höher die Komplexität ist, umso wichtiger werden Soft Skills wie bei-spielsweise der Umgang mit Macht, Führungs-verhalten, die Vermittlung von Werten und der Aufbau von Vertrauen.

1.3 Keine einsamen Inseln: Projekte im Unternehmen – Was macht ein Projekt aus und wer macht es erfolgreich?

Projekte fallen nicht vom Himmel: Neue Kunden-anforderungen, geänderte Marktbedingungen oder interne Entwicklungen sind oft der Hintergrund, vor dem ein Projekt ins Leben gerufen wird. Meist ist die Aufgabenstellung zu Beginn noch recht un-klar, insbesondere bei Entwicklungs- und Orga-nisationsprojekten fehlt oft ein präziser Auftrag. In diesem Fall verdient die Projektinitialisierung, also die Phase von der Idee bis zum richtigen Start, eine erhöhte Aufmerksamkeit. Aber auch wenn ein Projekt eindeutig formuliert an Sie herange-tragen wurde, sollten Sie die Aufgabenstellung nicht fraglos übernehmen. Klären Sie den Auftrag umfassend in einem persönlichen Gespräch mit Ihrem Auftraggeber und fixieren Sie das Ergebnis schriftlich in einem Projektsteckbrief.

Ob ein Projekt letztendlich erfolgreich ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Alle Beteiligten wollen den Projekterfolg: das Erreichen der fest-gesteckten Ziele. Je nach Ausgangssituation und Aufgabenstellung kann manchmal auch ein Pro-jektabbruch, das Erreichen von Teilzielen oder eines neu definierten Endziels als Erfolg angese-hen werden. Und manchmal kann erst nach Jahren der Erfolg wirklich „verbucht“ werden.

Erfolgreich kann ein Projekt jedoch nur sein, wenn Sie die Ziele durchgehend im Auge behalten. Dies ist vor dem Hintergrund, dass sich Projektziele und Anforderungen im Laufe der Zeit beinahe re-gelmäßig ändern, kein leichtes Unterfangen. Ste-



cken Sie sich deshalb realistische (Teil-)Ziele und bedenken Sie, dass jedes Projekt ein Teil der ge-samten Unternehmensaktivität ist. Viele Vorhaben greifen ineinander, Erkenntnisse aus der Projekt-arbeit können die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter beeinflussen und Wissen aus dem Unternehmen heraus kann ein Projekt schneller zum Ziel führen.

Voraussetzung für den Erfolg ist deshalb eine gute Basisarbeit, also ein Projektplan. Dieser wird noch vor dem Start eines Projektes erstellt und berück-sichtigt die unterschiedlichen Aufgabenstellungen (Arbeitspakete), die erledigt werden müssen, um das eigentliche Projektziel erreichen zu können. Und hier eine kleine Liste wichtiger Maßnahmen, die es auf dem Weg zur Zielerreichung anzuwen-den gilt:

nausreichende und qualifizierte Ressourcenaus-tattung

neffektives und fortlaufendes Controlling, be-reits in der Planungsphase

naktives Management der Veränderungen von Projektzielen und Anforderungen

naktives Betreiben von Stakeholder-Manage-ment und Projektkommunikation

ngezielte Teamentwicklung für das ProjektteamnAnerkennung und Wertschätzung der Arbeit

der Teammitglieder

Vermeiden Sie die Fehler anderer

Und weil wir aus Schaden klug werden wollen, nachfolgend eine Aufstellung der häufigsten Pro-jektmanagement-Fehler und ihrer Folgen (siehe Kasten auf der folgenden Seite).

Auf viele der möglichen Fallstricke möchten wir Sie mit diesem Buch vorbereiten. Unser Ziel ist es, Sie zu sensibilisieren und zu einem „Experten für Unsicherheiten“ werden zu lassen, der mit Hin-dernissen rechnet und schnell, aber überlegt auf Herausforderungen reagiert.



Fallstricke im Projektmanagement

Die Ausgangssituation wird ungenügend analysiert. Zu den schwerwiegenden Folgen zählt die spätere mangelnde Akzeptanz gegenüber den Ergebnissen.

Die Ziele sind unklar definiert. Schnell genannte, unvollständige Zielbeschreibungen sind die Basis für schlechte Zusammenarbeit und Zielverfehlungen.

„Lieblingslösungen“ statt objektiver Alternativensuche. Schnell ergriffene und alleinstehende Lösungsansätze basieren häufig zu sehr auf der Vergangenheit und sind nicht anforderungsgerecht.

Verantwortlichkeiten sind nicht vollständig genannt beziehungsweise abgestimmt. Doppel-arbeiten und Lücken sind die eine Folge, fehlende Verantwortungsübernahme ist die andere.

Qualifiziertes Personal und Arbeitsmittel fehlen. Die Folge sind Terminprobleme, meist in Kombi-nation mit Kostenproblemen aufgrund der Verzögerung. Die angestrebte Qualität wird nicht erreicht.

Fehlender oder „schwacher“ Auftraggeber. Eine Folge ist zu wenig Rückendeckung für den Pro-jektleiter.

Probleme ignorieren und aussitzen. Oft hätten Probleme, die sich gegen Ende sehr kostspielig auswirken, zu einem früheren Zeitpunkt wirksamer und kostengünstiger abgewendet werden können.

Risiken werden unterschätzt oder als Schicksal hingenommen. Tritt oft in Verbindung mit mangelndem Alternativdenken auf und führt zu Ergebnissen, die dann „irgendwie gesund gepflegt“ werden müssen.

Improvisation statt systematischer Organisation. „Trouble Shooting“ und Improvisation stehen hoch im Kurs. Beides werden Sie sowieso brauchen. Schaffen Sie daher gleich am Anfang Ordnung und sorgen Sie für klare Abläufe, Regeln und Zuständigkeiten.

Fehler aus alten Projekten wiederholen. Das Rad neu zu erfinden ist kreativ, aber Verschwen-dung. Andere Projektleiter nicht nach ihren Erfahrungen zu fragen, ist Leichtsinn.

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