projektbeskrivelse - region syddanmarkudarbejdet af sfj sten fibæk jensen revisionshistorik version...

RSD ItProjektmodel

RSD It Projektbeskrivelse 20131128

Projektbeskrivelse Alle rettigheder ejes af PR2 - Projekter - Rådgivning – Resultater. www.pr2.dk. Enhver anvendelse eller videreudvikling og editering, inklusive editering af dokumenter, som tidligere er blevet editeret baseret på det originale dokument, kræver en licensaftale med og køb af brugsret fra rettighedshaver PR2. 31. juli 2007 brugsret til Region Midtjylland.

Dokument identifikation Projekt identifikation Projektid 00102 Projekt titel Klinisk Logistik Anskaffelse og Implementering Projektleder Sten FibækJensen Systemejer / projektejer

Finn Jensen, Sygehusdirektør, SHS

Projektregi Sæt kryds RSI / NSI Regional Lokal X

Applikationsansvarlig enhed

SHS

Deltagende enheder Projektets varighed 01.07.2015 til 31.03.2017 Udarbejdet dato 18.05.2015 Udarbejdet af SFJ Sten FibækJensen

Revisionshistorik Version Dato Bemærkning (udkast, endelig, godk.) 0.92 11052015 Udkast jf. indstilling fra Styregruppemøde

11052015 1.0 15052015 Præcisering af afsnit I.5 1.1 19052015 Præcisering af økonomi 1.2 20052015 Kommentarer fra Sundhedsit indarbejdet 1.3 21052015 Kommentarer fra regional IT indarbejdet 1.4 22052015 Ny prismodel for licensestimat indarbejdet 1.5 01062015 Præciseringer vedr. integrationer og

driftssetup indarbejdet Godkendelser Governance organ / rolle Dato Bemærkning Styregruppeformand 29052015 Godkendt v.1.4 Udvalg for Sundhedsit 09062015 Afventer godkendelse

Distributionsliste Navn Dato Version Styregruppeformand, USIT Dagsorden 22052015 1.4 Styregruppeformand, USIT Dagsorden 29052015 1.5

P14 Klinisk Logistik Anskaffelse og Implementering Dato: 2015.06.01

RSD It Projektbeskrivelse Side 1 20131128

Indhold

Indhold ......................................................................................................................................................................... 1

0. LEDELSESRESUMÉ ............................................................................................................................................ 2

I. LØSNINGSBESKRIVELSE .................................................................................................................................. 4 I.1. Projektnavn ........................................................................................................................................................ 4 I.2. Formål og baggrund ........................................................................................................................................... 4 I.3. Forretningsudbytte ............................................................................................................................................. 4 I.4. Projektets målgruppe og hoved interessenter ..................................................................................................... 5 I.5. Forretningsmæssig løsningsbeskrivelse ............................................................................................................. 6 I.6. Teknisk løsningsbeskrivelse............................................................................................................................... 7 I.7. Afgrænsning ....................................................................................................................................................... 7 I.8. Projektleverancer ............................................................................................................................................... 8 I.9. Grænseflader og afhængigheder ........................................................................................................................ 9 I.10. Projektets kontroller ......................................................................................................................................... 9

I. BUSINESS CASE .................................................................................................................................................. 10 II.1. Nødvendighed ................................................................................................................................................. 10 II.2. Arkitekturmæssig vurdering ........................................................................................................................... 10 II.3. IT strategisk vurdering .................................................................................................................................... 11 II.4. De økonomisk målbare indtægter/benefits og omkostninger/ulemper ........................................................... 11

II.4.1. Direkte besparelser ............................................................................................................................ 11 II.4.2. Direkte udgifter .................................................................................................................................... 12 II.4. 3. Ressourceforbrug ............................................................................................................................... 13 II.5. Pengestrømsopgørelse .......................................................................................................................... 13

II.6. Økonomiske nøgletal ...................................................................................................................................... 14 II.7. De økonomisk ikkemålbare indtægter/benefits og omkostninger/ulemper ................................................... 14

Kvalitative benefits .......................................................................................................................................... 14 Kvalitative ulemper ......................................................................................................................................... 14

II.8. Hvilke andre projekter/programmer understøttes af projektet ........................................................................ 14

III. IMPLEMENTERING ........................................................................................................................................ 15 III.1. Implementeringsstrategi ................................................................................................................................ 15 III.2. Tidsplan og milepæle .................................................................................................................................... 15

Tidsplan for projektets hovedleverancer er skitseret herunder: ............................................................... 15

IV. RISICI ................................................................................................................................................................. 16 IV.1. Samlet risikomål............................................................................................................................................ 16 IV.2. Risikoanalyse ................................................................................................................................................ 16

V. FINANSIERING OG RESSOURCETILVEJEBRINGELSE .......................................................................... 16

VI. ORGANISATION OG EJERSKAB ................................................................................................................. 16 VI.1. Systemejer, styregruppeformand og projektleder ............................................................................ 16 VI.2. Leverandører .......................................................................................................................................... 17

VII. Gevinstrealiseringsplan .................................................................................................................................... 17 VII.1. Gevinstrealiseringsplan ................................................................................................................................ 17

VIII. BILAGSOVERSIGT ....................................................................................................................................... 18



0. LEDELSESRESUMÉ

Projektets baggrund og formål Projektet understøtter pejlemærke 14 Klinisk Logistik, men har et mere strategisk, men også mere pragmatisk fokus, idet formålet jf. projektforslaget er:

· at etablere den nødvendige itunderstøttelse af Klinisk Logistik, som kan sikre kvalitet, effektivitet og indre og ydre sammenhæng i patientforløbet.

Formålet indfries gennem realisering af Arkitekturvisionen:

· Visionen er: understøttelse af en ensartet digitaliseret arbejdsgang omkring klinisk logistik, hvor patientflowet understøttes fra patienten meldes akut, til igen at blive afsluttet til egen læge. Endvidere er visionen at eliminere behov for dobbeltregistrering fra relevante applikationer, samt sikre at realtids data deles på tværs af regionens afdelinger og sygehusenheder

Arkitekturvisionen fastholdes som sigtepunkt, hvor projektet her udgør et trin på vejen. Arkitekturbeskrivelsens procesbeskrivelser, integrationskrav og krav til Mobility og Lokalisering fastholdes som fokuspunkter for yderligere udvikling af KLS området. Regionen befinder sig i en analysefase omkring den fremtidige Cosmic Platform, og det er derfor vurderingen, at der ikke på nuværende tidspunkt skal foretages en så betydelig investering. Styregruppen anbefaler derfor, at Pejlemærke 14 indfries med anskaffelse af Cetrea. Det sikrer en optimal udnyttelse af allerede gjorte investeringer. Pejlemærket er i den forbindelse defineret som det absolutte minimum udbredelsesmæssigt. Projektets organisering Projektet organiseres i henhold til Sundhedsit Projektmodellen med Styregruppe, Projektledelse og Udførende Teams. Projektets finansiering, leverancer, tidsplan og risici Projektet finansieres af bevilling til Kategori 1 projektforslag F10.5: ”Implementering af Klinisk Logistik understøttelse Pejlemærke 14” (USIT 14082014, Pkt. 4: Sundhedsit Budget). Projektets nøgletal: Licenser og implementeringsstøtte 7.250.000 Support og Vedligehold i Projektperioden 1.900.000 Projektledelse, organisatorisk implementering og konfiguration 1.253.300 Projektomkostninger i alt inkl. drift i Projektperioden 10.403.300



Projektets hovedleverancer:

· SKI 02.06 anskaffelse af licenser, support/vedligehold samt konsulentydelser til udvidelse af eksisterende konsolideret Cetreaplatform med ca. 27 afdelinger.

· Implementering af Cetrea i de valgte afdelinger · Opfølgning på lokale Gevinstrealiseringsplaner

Projektets tidsplan: 2015 2016 2017 Kvartal 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 KLS Anskaffelse Gennemførelse Realisering Drift Projektets milepæle består i faseskifte for hovedleverancen. Projektets Risici: I forbindelse med analysen er det desuden endnu en gang konstateret, at RSD Integrationsplatformen og tilknyttede ressourcer kan udgøre en flaskehals for implementering af integrationer.



I. LØSNINGSBESKRIVELSE

I.1. Projektnavn

Klinisk Logistik Anskaffelse og Implementering I.2. Formål og baggrund

Projektet understøtter pejlemærke 14 Klinisk Logistik, men har et mere strategisk, men også mere pragmatisk fokus, idet formålet jv.fr. projektforslaget er:

· at etablere den nødvendige itunderstøttelse af Klinisk Logistik, som kan sikre kvalitet, effektivitet og indre og ydre sammenhæng i patientforløbet.

KLS vil skulle etableres i et komplekst applikations landskab, hvor der er stor variation i udbredelsesgraden af klinisk logistik og ligeledes store forskelligheder i hvilke andre centrale applikationer, der er implementeret på de enkelte sygehusenheder. Etablering af en fremtidssikret klinisk logistik løsning skal derfor ske efter forudgående analyse af forretnings, informations og applikations arkitektur. En grundlæggende antagelse for klinisk logistik er, at prioritering af processer på sygehuse er æteriske og konstant forandres. Patientens tilstand forandres, operationer bliver forsinket eller udskudt, sygdom blandt personale eller store trafikuheld gør, at der hurtigt skal kunne dannes et overblik over patienter, sundhedsaktiviteter og ressourcer. Alt sammen hændelser der ændrer et allerede planlagt program. Disse forandringer fordrer konstant reprioritering for afvikling af dagens opgaver. Et klinisk logistik system visualiserer personale ressourcer, patienter og deres aktuelle status for sundhedsfaglige aktiviteter. Klinisk logistik understøtter selve afviklingen af allerede planlagte sundhedsaktiviteter og danner grundlag for reprioriteringen, koordinationen, kommunikationen og samarbejde mellem alle involverede klinikere og afdelinger omkring den enkelte patient. I.3. Forretningsudbytte

RSI har beskrevet det forretningsmæssige udbytte som værende ”betydelige” og ”et meget stort fremskridt”. Og tilføjer, at ”de effektivitetsgevinster, som itunderstøttelse af klinisk logistik medfører, ledsages af forbedringer, som opleves meget positivt af både patienter og medarbejdere: Flere veltilrettelagte forløb med mindre ventetid og bedre kvalitet.” Der foreligger en række erfaringer med implementering af Klinisk Logistik. Resumé af gevinstrealisering i disse er opsummeret i bilaget ”Bilag BC Kortfattede konklusioner på evalueringer”. Kvalitative gevinster Blandt de mange eksempler på kvalitative gevinster, er resuméet fra Psykiatrisk Akut Afsnit i RSD det, der bedst indrammer det samlede billede:

· Mindre stresset hverdag · Mere effektiv afvikling af patientflow



· Mere effektiv kommunikation mellem de enkelte afsnit · Optimering af personaleudnyttelsen

Til disse umiddelbare gevinster skal tilføjes, at flere erfaringer viser en reduktion af utilsigtede hændelser og dermed større kvalitet og patientsikkerhed i behandlingen. Det gælder f.eks. Psykiatrien i region Syddanmark, hvor antallet af utilsigtede hændelser er reduceret med 28%, og Hospitalsenheden Horsens, hvor lægegruppen citeres for følgende: ”Lægegruppen er meget tilfredse med løsningen, da den skaber internt overblik over flow i afdelingen, samt over andre behandleres status. Desuden øger den patientsikkerheden, da det synliggøres hvor langt man er i behandlingsforløbet og ingen tabes på gulvet. Tværtimod omtaler flere, at UTH ‘er kan tages i opløbet, da planlægning og overblik styrkes betydeligt”. Økonomiske Gevinster I bilaget er også enkelte eksempler på kapitaliserede gevinster. Et egentligt estimat på den forventede produktivitetsstigning må dog bero på en nærmere analyse af forretningsprocesserne i den enkelte afdeling.

I.4. Projektets målgruppe og hoved interessenter

Målgruppe for målopfyldelse: · Patienter · Kliniske Medarbejdere · Kvalitetsafdeling · Forskere · Ledelse

Direkte brugere:

· Klinikere, service og administrativt personale i klinikken

Ansvarlig for realiseringen af de forretningsmæssige benefits: · Lokal Sygehusledelse/Centerledelser

Involveres i projektets gennemførelse:

· KLS Centralforvaltning på SHS · KLS Lokalforvaltning på Sygehusenhed · Regional IT · Sundhedsit · Nyt OUH · Repræsentanter for slutbrugere på Centerniveau · Slutbrugere

Andre målgrupper, der bliver påvirket af løsningens realisering

· Alle der indgår i logistiske flow, typisk paraklinisk personale (portører, terapeuter, bioanalytikere etc.)

Finansiering og ressourcer til projektet: Flg. principper danner grundlag for finansieringen:

· Central finansiering af systemanskaffelse og konsulenttimer til implementering · Central finansiering af interne ressourcer til konfiguration og implementering



· Central finansiering af SHS projektledelse i anskaffelsestrinnet · Central finansiering af SHS projektledelse i gennemførelsesfasen · Lokal finansiering af egne ressourcer til implementering og gevinstrealiserng · Lokal finansiering af perifert udstyr

I.5. Forretningsmæssig løsningsbeskrivelse

Arkitekturbeskrivelsen – det langsigtede mål Forretningens behov er afdækket gennem 30+ interviews med klinikere i repræsentative funktioner. Resultaterne er analyseret af Sundhedsit Arkitektteamet med henblik på at forstå processerne og databehovet undervejs i et givent patientforløb. Analysen er samlet i bilaget ”Arkitekturbeskrivelse” Heri er identificeret 8 primære forretnings services, som Klinisk Logistik skal kunne understøtte eller understøttes af inden for de overordnede organisatoriske områder: Akut, Senge, Operations, Ambulantområdet samt Akut psykiatri og almen psykiatri.

· Håndter præhospital patient · Planlæg patient forløb · Adviser/overflyt patient · Modtag akut/elektiv patient · Udfør behandling · Udfør operation · Udfør undersøgelse · Udskriv patient

De langsigtede krav til understøttelse er udmøntet i Arkitekturvisionen, og tegner et billede, hvor KLS bliver en mobil platform for data til og især fra Parakliniske systemer, EPJ/PAS, Booking, Servicelogistik, Lokalisering, Vagtplanlægning samt en række andre systemer, der indgår i patientflowet. Visionen forudsætter imidlertid afklaring af en række andre forhold, herunder ressourcekrav og roadmap for Cosmic EPJ og Cosmic Booking, samt afklaring af regionens ambitionsniveau for Lokalisering, Servicelogistik og Mobility. Styregruppens indstilling – Indfrielse af Pejlemærke 14 Styregruppen anerkender Arkitekturvisionen som fokus for det sammenhængende patientflow, herunder ikke mindst de kliniske koncepter på NytOUH. Visionen skal derfor danne udgangspunkt for et samarbejde mellem NytOUH og Systemejer, med henblik på at prioritere og realisere de langsigtede mål. På kort sigt er erkendelsen dog, at afhængighederne til de tilgrænsende systemer, modenheden og økonomien i organisationen, samt forpligtelserne overfor Pejlemærke 14, sætter andre rammer for projektet. Styregruppen indstiller derfor til, at projektet realiseres med et minimum af risici og investeringer, og projektet afgrænses derfor til et snævert funktionalitetsmæssigt og udbredelsesmæssigt scope, med fokus på indfrielse af pejlemærke 14.



Den eksisterende Cetrealøsning understøtter i store træk kravene tilknyttet patientflowet, og dermed kernen i de 8 identificerede forretningsprocesser. Cetrealøsningen vælges derfor som strategisk platform for yderligere tilkøb og udvikling af KLS. Dermed sikres det,

· at regionen udnytter eksisterende investeringer, hvor Cetreasuiten delvist understøtter de identificerede forretningsservices

· at projektet kan realiseres indenfor de givne økonomiske, tidsmæssige og ressourcemæssige rammer

· at projektet kan realiseres uden uhensigtsmæssige afhængigheder af Cosmic Roadmap’en.

Den forretningsmæssige løsningsbeskrivelse kan derfor opsummeres i:

· Udbredelse af eksisterende ITunderstøttelse til de akutafdelinger, samt større operationsgange og tilhørende sengestuer, som er omfattet af Pejlemærke 14.

Implementering af KLS skal ledsages af en generel organisatorisk indsats for at få størst mulig gevinst af gjorte investeringer. Denne forankres i KLS Fællesforvaltningen, og indebærer:

· Løbende forbedring af eksisterende anvendelse af løsningen · Prioritering, udvikling, implementering og især konsolidering af udvalgte integrationer · Løbende udvidelse af funktionalitet · Udnyttelse af Leverandørsamarbejdet mellem Cambio og Cetrea

Indsatsen på disse områder kan tage afsæt i forretningsarkitekturen, med dens beskrivelser af processer, delprocesser, applikationslandskab og snitflader. I.6. Teknisk løsningsbeskrivelse

Den tekniske løsning består i anskaffelse af Cetrea Standardsoftware på SKI 02.06, herunder:

1. Licenser til 27 afdelinger (kan justeres efter de enkelte sygehuses konkrete behov) 2. Vedligehold og Supportaftale 3. Tilknyttede ydelser til f.eks. implementeringsstøtte

Antal er afklaret med klinikken på KLS Systemforvaltermøde. Forudsætninger for anskaffelse på SKI er adresseret i Bilaget ”Juridisk Notat” I.7. Afgrænsning

Udbredelsesmæssigt Scope Arkitekturbeskrivelsen oplister en række forretningsservices, som skal understøttes af KLS. I princippet betyder det, at alle afdelinger, hvor disse services indgår, potentielt er indenfor det udbredelsesmæssige scope for KLS. I projektet her afgrænses dog til udbredelse til akutafdelinger samt ”større” operationsgange og tilhørende sengeafsnit. Idet ”større” tolkes som OPgange med 6 stuer og derover, og det resulterer i et scope på 27 afdelinger, med flg. fordeling: OUH: 5 OPgange, 14 kirurgiske sengeafsnit SHS: 2 OPgange, 4 kirurgiske sengeafsnit PSYK: 2 Psykiatriske Akutmodtagelser



Afgrænsningen tilstræber maksimal understøttelse af sammenhængende patientforløb ud fra de givne investeringer. Afdelingerne er identificeret i samarbejde med de lokale systemforvaltninger for Klinisk Logistik, men den endelige afgrænsning kan justeres efter nærmere dialog med klinikken under anskaffelsesfasen. SLB og SVS er dækket ind af eksisterende løsninger, og er ikke omfattet af projektet. Funktionalitetsmæssigt scope Løsningen baseres på den eksisterende Cetreasuite (Surgical, Patient, Psychiatric, Emergency), som i store træk opfylder kravene til funktionalitet beskrevet brugsscenarierne i Pejlemærke 14, og som også samlet set understøtter de 8 forretningsprocesser identificeret i Arkitekturbeskrivelsen. Projektet omfatter ikke kravspecifikation og udvikling af ny funktionalitet. Integrationsmæssigt scope Den eksisterende Cetrealøsning integrerer i dag til PAS, Booking, Laboratoriesystemer, Radiologisystemer og PPJ, og opfylder dermed de fleste af kravene til integrationer beskrevet i Pejlemærke 14. Visse integrationer er dog ikke fuldt implementerede i RSD. Organisatorisk Scope Implementering af KLS skal ledsages af en generel organisatorisk indsats for at få størst mulig gevinst af gjorte investeringer. Denne forankres i KLS Fællesforvaltningen, og indebærer:

· Løbende forbedring af eksisterende anvendelse af løsningen · Prioritering, udvikling, implementering og konsolidering af udvalgte integrationer · Løbende udvidelse af funktionalitet · Udnyttelse af leverandørsamarbejdet mellem Cambio og Cetrea

I.8. Projektleverancer

Analysetrinnet har afdækket behovet for et kvalitetsløft for den eksisterende Cetrealøsning, dels af den tekniske platform, dels af aftalegrundlaget. Projektets hovedleverancer er derfor:

· Anskaffelse af Cetrealicenser, vedligehold, support og tilknyttede ydelser på SKI 02.06 til de valgte afdelinger (jf. afsnit I.6)

o Under anskaffelsestrinnet revideres kontraktgrundlaget for løsningen, og de reviderede vilkår gøres gældende for den samlede løsning

· Implementering af Cetrea i de valgte afdelinger (jf. afsnit I.6) o Under implementeringsfasen opgraderes løsningen til et 2center driftssetup

· Opfølgning på lokale gevinstrealiseringsplaner



I.9. Grænseflader og afhængigheder

Projektet har grænseflader og/eller afhængigheder til roadmap for Cosmic EPJ og Cosmic Booking, samt afklaring af regionens ambitionsniveau for Lokalisering, Servicelogistik og Mobility. Efterhånden som disse afklares, vil Systemejer vurdere sammen med NytOUH, hvilke muligheder der dermed åbnes for at realisere Arkitekturvisionen fra Arkitekturbeskrivelsen.

I.10. Projektets kontroller

Styregruppemøder

Da Koordinationsgruppe for Logistik indtræder som styregruppe, vil projektet blive sat på dagsordenen på de kvartalsvise møder i Koordinationsgruppen. Ved behov for godkendelse af faseskift eller planafvigelser, der ikke kan afvente de ordinære møder, indkaldes Styregruppen ad hoc.

Statusrapportering Projektet afrapporteres månedligt i henhold til regionens projektmodel.

Udvalg for Sundhedsit Udvalg for Sundhedsit inddrages forud for faseskift på projektets hovedleverancer.



I. BUSINESS CASE

II.1. Nødvendighed

Region Syddanmark er forpligtet af Pejlemærke 14 til at sikre ITunderstøttelse af akutmodtagelser, større OPgange og kirurgiske sengeafsnit, senest med udgangen af 2016.

Projektet her sikrer, at regionen opfylder pejlemærket indenfor deadline.

II.2. Arkitekturmæssig vurdering

Generelt vurderes det, at der er så mange patient overleveringer mellem de forskellige organisatoriske områder (Akut, Senge, Operations, Ambulantområdet samt Akut psykiatri og almen psykiatri), hvorfor det på ingen måde vil give et samlet og transparent billede af personale ressourcer og patientens flow, hvis områderne understøttes af forskellige klinisk logistik systemer. Her ud over er der i forbindelse med analysen identificeret 19 snitflader til eksisterende applikationer, som i forbindeles med genstanden for udbud bør prioriteres, ud fra hvad er giver mest forretningsværdi. De mange snitflader viser ligeledes, at hvis man vælger at gå i udbud på flere klinisk logistik systemer, vil antallet af integrationer skulle ganges forholdsmæssigt op. Endvidere vil ændrede forhold (lokaler, afstande, størrelser) ved at flytte hospitalsaktiviteten til nyt byggeri betyde, at sygehuse der er i gang med udvidelser og "Nyt OUH" bliver udfordret på kommunikations, samarbejds og planlægningsmetoder. Udfordringen sker især på nye og ændrede arbejdsgange, processer og på samarbejdsbehov. Bl.a. større fusionerede sengeafsnit, store operationsgange og stærk stigende ambulant virksomhed, stiller ekstra store krav til personalets ressourceplanlægning og evne til at koordinere og samarbejde om patientflowet. Overblikket over patienter i klinisk logistik er i sig selv ikke nok, for at have et komplet overblik. Overblikket er først komplet når både patienter og personaleressourcer, der indgår i behandlingen er samlet i et hele. Derved opnås der gennemsigtighed i forhold til kunne udføre de kliniske aktiviteter af de rette personaleressourcer på det rette tidspunkt og på rette sted. Det vurderes derfor ud fra analysen, at der er ét muligt scenarie, som samlet set understøtter klinikkens forretningsbehov i perspektivet af klinisk logistik: Udbud af én samlet klinisk logstik løsning, der kan understøtte det samlede patientforløb fra det præhospitale til udskrivelse. Hermed indfris målsætningen jvf. projektforslag:

at etablere den nødvendige itunderstøttelse af klinisk logistik, som kan sikre kvalitet, effektivitet og indre og ydre sammenhæng i patientforløbet

Scenariet understøtter en løs kobling, som sikrer, at en klinisk logistik løsning eller andre centrale applikationer på sigt vil kunne udskiftes, ligesom anbefalingen vil kunne opfylde forretningens behov på kort og på lang sigt. Scenariet vil kunne udmøntes inde for rammerne af Sundhedsit strategien, herunder Itprincipperne, og kan således anbefales af arkitekturfunktionen.



II.3. IT strategisk vurdering

Projektet understøtter målsætningen for Klinisk logistik i Sundhedsit Strategien. Projektet understøtter kun delvist visionen og anbefalingerne i Arkitekturbeskrivelsen. Denne benyttes i stedet som sigtepunkt for det fremadrettede arbejde med Klinisk Logistik. II.4. De økonomisk målbare indtægter/benefits og omkostninger/ulemper

Projektets samlede omkostninger er opsummeret herunder: Licenser og implementeringsstøtte 7.250.000 Support og Vedligehold i Projektperioden 1.900.000 Projektledelse, organisatorisk implementering og konfiguration 1.253.300 Projektomkostninger i alt inkl. drift i Projektperioden 10.403.300 Omkostninger til skærme, samt ressourcer til lokal projektledelse og frikøb af medarbejdere til undervisning afholdes af de enkelte sygehuse og indgår ikke i projektet.

II.4.1. Direkte besparelser Projektets direkte besparelser knytter sig til en række kvalitative gevinster, som ikke lader sig kapitalisere indenfor analysetrinnets tidsramme. Der er derfor ikke estimeret på direkte besparelser.



II.4.2. Direkte udgifter

II.4.2.1. Etableringsudgifter Etableringsudgifterne knytter sig til anskaffelse Cetrealicenser, etablering af 2center drift, samt implementering af Cetrea i de enkelte afdelinger. Aktivitet Kommentarer Estimat

Anskaffelse af Cetrealicenser

Hidtil har prisen været ca. 120.000/afdeling for sengeafsnit, og 450.000/afdeling for OPafdelinger. Disse er forudsat som gennemsnitspris for anskaffelse af yderligere licenser. Estimatet giver en buffer til en vis justering af scopet og/eller prisen

6.150.000

Gennemførsel af SKI 02.06 anskaffelse – Regional IT

Ekstern bistand ifm udarbejdelse af SKI kontrakt 50.000

Etablering af 2center drift Dublering af løsning, 3. parts licenser, mm 500.000

Implementering af løsningen Lokal Implementeringsstøtte forventes udført af KLS Fællesforvaltning og er placeret under Ressourcer. Generel initial opsætning og uddannelse af konfiguratorer tilkøbes som Tilknyttede Ydelser, og estimeres til 0,5 mio

500.000

Kørselsudgifter i forbindelse med implementering

Udgifter til kørsel for konsulent med projektansættelse, til implementeringsopgaver på OUH og Psykiatri

50.000

Anskaffelse i alt 7.250.000

Udgifter til Hardware i den enkelte afdeling varierer, alt efter om der vælges storskærme eller eksisterende almindelige PC’er til opgaven. Omkostningerne afholdes af den enkelte afdeling, og indgår ikke i projektet. Der er typisk tale om ca. 50.000 pr. afdeling.

II.4.2.2. Afledte driftsudgifter (kr pr. år) Aktivitet Kommentarer Estimat

Årligt

Udvidelse af drift til at omfatte yderligere tilkøbte afdelinger

Pris for vedligehold estimeres til 20% af licenspris 1.250.000

Udvidelse af drift til 2center drift

Pris for vedligehold estimeres til 10% af etableringsomkostninger

50.000

Support Pris for ekstra support estimeres til 10% af licenspris 600.000

Drift pr. år 1.900.000



II.4. 3. Ressourceforbrug

Ressourceforbrug projekt

Anskaffelse Ressourcer

Kommentarer Timer i alt Estimat

Gennemførsel af SKI 02.06 anskaffelse SHS

Anskaffelsestrinnet estimeres til ca. 200 timer til SHS projektleder

200 95.800

Teknisk Installation – Regional IT

Regional IT: Redesign af driftssetup, installation, test, m.v.

100 47.900

Implementering i de enkelte afdelinger – KLS Fællesforvaltning

Organisatorisk implementering, konfiguration, undervisning, central projektledelse – projektansættelse 1½ år

918.000

Implementering – SHS projektledelse

SHS projektledelse 1 dag/uge i implementeringsperioden

400 191.600

Anskaffelse Ressourcer i alt

1.253.300

Omkostninger til lokal projektledelse samt frikøb af medarbejdere til undervisning, afholdes af den enkelte afdeling, og indgår ikke i projektet.

Afledt ressourceforbrug drift

Den eksisterende Cetreaplatform redesignes til 2centerdrift og skaleres til de ekstra afdelinger. Systemforvaltning varetages af den eksisterende KLS Fællesforvaltning. Der er derfor ikke afledte udgifter til Drift hverken i Regional IT eller SHS.

II.5. Pengestrømsopgørelse Pengestrømsopgørelsen afhænger af hvilken implementerings og gevinstrealiseringsplan der i sidste ende bliver udarbejdet. Den vil derfor blive præciseret i PID’en. 2015 2016 2017 2018 Udgifter Anskaffelse og Implementering 6,9 mio 1,6 mio Drift 1,9 mio 1,9 mio 1,9 mio Indtægter Ikke estimeret I alt 6,9 mio 3.5 mio 1,9 mio 1,9 mio



II.6. Økonomiske nøgletal

II.7. De økonomisk ikkemålbare indtægter/benefits og omkostninger/ulemper

Kvalitative benefits Pejlemærke 14 italesætter de kvalitative benefits således: Gevinsterne ved klinisk logistik er forbedrede, mere effektive og patientsikre arbejdsgange, hvor unødig spildtid og fejl reduceres. RSI har beskrevet det forretningsmæssige udbytte som værende ”betydelige” og ”et meget stort fremskridt”. Og tilføjer, at ”de effektivitetsgevinster, som itunderstøttelse af klinisk logistik medfører, ledsages af forbedringer, som opleves meget positivt af både patienter og medarbejdere: Flere veltilrettelagte forløb med mindre ventetid og bedre kvalitet.” Der foreligger en række erfaringer med implementering af Klinisk Logistik. Resumé af gevinstrealisering i disse er opsummeret i bilaget ”Bilag BC Kortfattede konklusioner på evalueringer”. Blandt de mange eksempler på kvalitative gevinster, er resuméet fra Psykiatrisk Akut Afsnit i RSD det, der bedst indrammer det samlede billede:

· Mindre stresset hverdag · Mere effektiv afvikling af patientflow · Mere effektiv kommunikation mellem de enkelte afsnit · Optimering af personaleudnyttelsen

Til disse umiddelbare gevinster skal tilføjes, at der er flere erfaringer der peger på reduktion af utilsigtede hændelser og dermed større kvalitet og patientsikkerhed i behandlingen. Det gælder f.eks. Psykiatrien i region Syddanmark, hvor antallet af utilsigtede hændelser er reduceret med 28%, og Hospitalsenheden Horsens, hvor lægegruppen citeres for følgende: ”Lægegruppen er meget tilfredse med løsningen, da den skaber internt overblik over flow i afdelingen, samt over andre behandleres status. Desuden øger den patientsikkerheden, da det synliggøres hvor langt man er i behandlingsforløbet og ingen tabes på gulvet. Tværtimod omtaler flere, at UTH ‘er kan tages i opløbet, da planlægning og overblik styrkes betydeligt”.

Kvalitative ulemper Der er ikke identificeret kvalitative ulemper ved projektet.

II.8. Hvilke andre projekter/programmer understøttes af projektet

Projektet understøtter ikke andre programmer under ITstrategien.



III. IMPLEMENTERING

III.1. Implementeringsstrategi

Implementeringsstrategien skal sikre, at gevinstrealisering kan ske bredt og hurtigst muligt. Samtidig er der afdelinger, der har et påtrængende behov for implementering af KLS. Implementeringsstøtte til konfiguration af den enkelte afdeling varetages ved en 1½årig ansættelse af en konfigurator. Undervisning og organisatorisk implementering varetages af KLS Fællesforvaltning og Lokalforvaltning. Det vurderes, at der kan startes ca 7 afdelinger op pr kvartal, så implementeringsperioden kan afsluttes i løbet af et år. Der startes med de afdelinger, der har det mest påtrængende behov. En skabelon for implementering i givne afdelinger med givne processer skal udarbejdes hvor det er relevant, og justeres løbende. Plan for gevinstrealisering skal udarbejdes i den enkelte afdeling. III.2. Tidsplan og milepæle

Tidsplan for projektets hovedleverancer er skitseret herunder: 2015 2016 2017 Kvartal 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 KLS Anskaffelse Gennemførelse Realisering Drift Projektets milepæle består i faseskifte for hovedleverancen.



IV. RISICI

IV.1. Samlet risikomål

Lav risiko Middel risiko Høj risiko Projektrisiko X IV.2. Risikoanalyse

I forbindelse med analysen er det desuden endnu en gang konstateret, at RSD Integrationsplatformen og tilknyttede ressourcer kan udgøre en flaskehals for implementering af integrationer.

V. FINANSIERING OG RESSOURCETILVEJEBRINGELSE

Projektet er finansieres af bevilling til Kategori 1 projektforslag F10.5: ”Implementering af Klinisk Logistik understøttelse Pejlemærke 14” (USIT 14082014, Pkt. 4: Sundhedsit Budget). VI. ORGANISATION OG EJERSKAB

VI.1. Systemejer, styregruppeformand og projektleder Projektet er forankret hos SHS, der er systemejer for Klinisk Logistik. Projektet organiseres i henhold til RSD Projektmodellen med Styregruppe, Projektleder og Udførende Teams (http://intranet.regionsyddanmark.dk/wm437270) Projektet er forankret i SHS, og Styregruppe etableres med flg. roller:

· Formand: Adm. Sygehusdirektør Finn Jensen som formand · Seniorleverandør: Sundhedsit · Seniorbruger: Repræsentanter fra de 5 sygehuse

Projektledelsen forankres på SHS. Der oprettes udførende teams til projektets delleverancer. Disse præciseres i PID. Desuden oprettes udførende teams på hvert sygehus til lokal implementering.



VI.2. Leverandører Leverandør Leverandør af Cetrea på SKI 02.06

Faser i hvilke leverandør er involveret Gennemførelsesfasen

Hovedansvarsområder og/eller nøgleleveranceansvar Teknisk implementering Uddannelse af konfigurator

VII. Gevinstrealiseringsplan

VII.1. Gevinstrealiseringsplan

Gevinstrealisering planlægges i det enkelte implementeringsforløb, i samarbejde med nærmeste leder. Her er det vigtigt at se implementeringsprocessen som en organisatorisk, snarere end teknisk, øvelse. Planen skal skabe fokus på ændrede arbejdsgange og målbare gevinster. Planer fra tilsvarende implementeringer af KLS i andre organisationer har omfattet opfølgning på nedenstående områder, som kan tjene til inspiration i gevinstrealiseringsfasen. Økonomiske Gevinster

· Gennemsnitlig liggetid · Andel af svar med svartid >3 dage · Personalets sygefravær · Tidsforbrug på morgenkonference

Kvalitative gevinster

· Andel af udskrevne patienter med afsendt epikrisen indenfor 2 døgn efter udskrivelse · Færre utilsigtede hændelser · Højere andel af udskrevne patienter med afstemt medicin i FMK · Færre forebyggelige genindlæggelser · Patientoplevet tildeling af kontaktperson · Bedre arbejdsmiljø grundet færre forstyrrelser

Resultater skal opsamles og videreformidles af KLS Fællesforvaltningen.



VIII. BILAGSOVERSIGT

1. Arkitekturbeskrivelse, Klinisk Logistik 2. BC Kortfattede konklusioner på evalueringer 3. Juridisk Notat vedr. anskaffelse – EUudbud og SKI 02.06

projektbeskrivelse - region syddanmarkudarbejdet af sfj sten fibæk jensen revisionshistorik version...

Documents