После того, как мы окончательно потеряли

из виду цель, мы удвоили свои усилия. (с. Твен)

Управление

проектом

Методология Vs

Практика

В жизни каждой проблемы наступает

момент, когда она уже выросла до

таких размеров, что не заметить ее

просто нельзя, но еще не выросла до

таких размеров, когда ее необходимо

срочно решать.

Майк Ливитт

БЛОК 1 СОДЕРЖАНИЕ

Содержание

Вступление

Знакомство

Зачем необходимо управление проектами

Что нам может дать управление проектами, преимущества управления проектами

Искусство и технологии менеджмента при управлении проектом

Проект, проектные характеристики

Операционная деятельность vs проектная

Откуда берутся проекты

Рассмотреть возможные организационные структуры на предприятиях

Упражнение: Анализ Организационных Структур

Рассмотрение организационных структур

Влияние матричной структуры на проект

Заинтересованные лица

Цель

• Знать что такое проектная работа, знать свою роль и зоны ответственности

• Знать типичный процесс прохождения проекта

• Понимать и учитывать в работе влияние организационной структуры на проектную

НЕКОТОРЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПРИМЕНЕНИЯ

ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Предупреждается невыполнение важных заданий

Улучшается эффективность при общении участников проекта

Обеспечивается четкая постановка и понимание целей

Фиксируется ответственность

Определяются потенциальные проблемы еще до того, как они

появились

Увеличивается возможность возглавить процессы, связанные

с изменениями

Обеспечиваются механизмы\подходы для решения проблем

Предоставляются критерии, при помощи которых, будет

производится оценка и демонстрироваться прогресс

Улучшается организационная «память»

Увеличивается продуктивность и посредством нее прибыль

Искусство и технологии при

управлении проектами

Менеджер проекта – это человек, который отвечает за достижение проектных целей в рамках

установленного бюджета и времени, согласно сформированным требованиям и критериями

по качеству

80% успеха проекта, зависит от хорошо налаженной коммуникации и работы со стороны

руководителя проекта!

Проектный менеджмент - это совокупность применения знаний, навыков, инструментов,

техник по отношению к деятельности, направленной на выполнение проектных требований

Проект

Проектные характеристики

Проект – это ограниченное во времени действие, нацеленное на создание

уникального продукта, услуги или результата

Проектные характеристики

1. Ограниченное во времени – проект имеет начало и конец.

2. Уникальность Продукта, Услуги, Результата - проект создает уникальные

продукты, услуги и результаты

3. Прогрессирующее усложнение является характеристикой, которая

сопровождает и связывает концепцию «уникальный» и «временной» по

отношению к каждой отдельно задаче; задача «развивается» в ходе проекта, т.е.

начинаем с простого и постоянно наращиваем новый функционал, тем самым

реализовываем более сложное решение

Что такое проект: проектные

характеристики Проект – это ограниченное во времени действие, нацеленное на создание уникального продукта, услуги или

результата

1. Ограниченное во времени – проект имеет начало и конец.

Окончание проекта возможно при выполнении одного из условий

Цели проекта достигнуты

Становится ясно, что цели проекта не могут быть достигнуты или не будут достигнуты

Не существует больше потребности, которая послужила инициацией проекта

Проект закрывается

2. Уникальность Продукта, Услуги, Результата

Проект создает уникальные продукты, услуги и результаты

Проект, на выходе может дать

Готовый продукт, поддающийся количественному определению, который может быть конечным

продуктом или же одной из составляющих более сложного

Возможность предоставления услуги функциональной поддержки продаж или дистрибуции

Результат, в виде документа или итог

Например: исследовательский проект развивает знания, которые могут быть

использованы для установления «присутствует ли в обществе тот или иной тренд/ курс/

направление или же новые процессы могли принести значительную пользу для общества»

3. Прогрессирующее усложнение является характеристикой, которая сопровождает и связывает концепцию

«уникальный» и «временной»

Прогрессирующее усложнение означает развитие по шагам и продолжающееся в последующих действиях,

которые опираются на предыдущие результаты

Например: границы проекта описаны и проект начинается. Более точно цели формируются в следствие того, как

проектная команда разовьется и получит больше опыта и полное понимание о целях и результатах проекта.

Прогрессирующее усложнение – это не тоже, что и «не контролированные изменения», которые являются

следствием упущения при контроле проекта. Детально тема рассматривается в других темах модуля.

PROJECTS VS NOT PROJECTS

Проект vs Операционная

деятельность

Каждая компания выполняет определенную работу, с тем, чтобы достигнуть поставленных целей.

Всю рабочую деятельность можно разделить на проектную и операционную.

Однако эти два понятие имеют много общих характеристик и зачастую накладываются друг на

друга.

Общие характеристики:

•Выполняются людьми

•Ограничены в ресурсах

•Планируются, выполняются и контролируются

Отличия:

•Операционная работа это процесс

•Проектная работа - это ограниченно во времени и уникальное действие

ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЕТ ПОТРЕБНОСТЬ В

ПРОЕКТАХ?

Потребность рынка Например, нефтяная компания не успевает обеспечивать объемы товара, требуемые

рынком

Пользовательский запрос Коммунальное хозяйство инициирует новый проект, с тем чтобы обеспечить

обслуживание нового парка

Технологическое продвижение Например, при выпуске новой модели видеокарты, поставщики компьютерных игр

начинают думать над созданием новых или модернизацией уже существующих

Юридические требования Вышел новый закон и предприятия вынуждены перестроить свои внутренние

процессы, согласно законодательству

Организационные нужды Например, тренинговая компания начинает создание нового курса, с тем, чтобы

завоевать новую нишу на рынке

Заинтересованные лица

Заинтересованной стороной в проекте называют особу или группу людей, которая активно

вовлечена в проектную работу или же ее / их интересы могут быть затронуты в результате

выполнения проекта.

Проектная команда должна однозначно идентифицировать все заинтересованные стороны,

определить их нужды, пожелания и ожидания, а также оценить и установить уровень их влиянием

на проект в целом, с тем чтобы гарантировать его успешность.

Пересечение сфер заинтересованности может быть представлена следующим образом:

Заказчик

Для себя Для других

пользователей

Спонсор

Руководитель проекта

Проектная команда

внутренняя

Команда

подрядчиков

Заинтересованные лица и проект

THE TRIPLE CONSTRAINT

Also known as the IRON TRIANGLE

Time

Scope Cost

Quality

THE QUADRUPLE CONSTRAINT

Warning: Quality has many definitions

Time

Scope Cost

Внимание: «Качество» имеет много различных значений

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Организация Компании

это и организационная структура, и структура управления и организация бизнес - процессов.

Организационная структура

Включает в себя распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, механизмы централизации/децентрализации, делегирования полномочий.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Организационная структура в большинстве случаем имеет непосредственное влияние на проект. Наиболее часто выделяют понятия функциональной (включая линейную и матричные) и проектной структур.

Далее следуют примеры организационных структур.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Преимущества

Недостатки

Каждый сотрудник имеет одного

руководителя;

Сотрудники постоянно повышают

свой

уровень, работая, над разными

проектами;

Централизованное управление

ресурсами

Осложнена координация между

подразделениями;

Не назначается руководитель проекта

или у него не достаточно полномочий

Ограниченный контроль за

исполнением проекта, слабая

мотивация персонала для работы в

проекте

Затруднены коммуникации в проекте

ПРОЕКТНАЯ СТРУКТУРА Преимущества

Имеет место условие самого эффективного

управления и координации проектом – руководитель

проекта имеет все полномочия для руководства

проектом;

Сотрудники полностью

подчиняются

руководителю проекта;

Проблема «простоя» (недозагрузки)

специалистов из-за временного

отсутствия

работы в проекте

Большая вовлеченность исполнителей

в проект

Недостатки Теряется профессиональный уровень

специалистов из-за ограниченности функций

рамками проектов и отсутствие общения с

коллегами;

Неясные перспективы для

исполнителей

проекта после его окончания;

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА ЯВЛЯЕТСЯ ОПТИМАЛЬНОЙ ДЛЯ БОЛЬШИНСТВА ПРОЕКТОВ И ЯВЛЯЕТСЯ

КОМПРОМИССОМ МЕЖДУ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ И ПРОЕКТНОЙ СТРУКТУРАМИ

СЛАБАЯ МАТРИЦА

Каждый исполнитель

имеет двух

начальников, в связи с

чем часто возникают

конфликты

приоритетов между

работами проекта и

функциональными

обязанностями

При этом больший

«вес» уделяется

задачам выданным

функциональным

руководителем

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА

СБАЛАНСИРОВАННАЯ МАТРИЦА

В этой структуре больше

всего конфликтов из-за

ресурсов и приоритетов

работ

Преимущества структуры

является появление людей,

которые занимаются

только управлением

проектами (полная

занятость), что повышает

профессионализм

руководителей проектов

Функциональный

руководитель учитывает

проектные работы своих

сотрудников

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА

СИЛЬНАЯ МАТРИЦА

Преимущества структуры

в наличие руководителя

менеджеров проекта,

позволяющего более

эффективно решать

вопросы взаимодействия

между проектами

БЛОК 2

СОДЕРЖАНИЕ

Цель

Уметь формулировать проектную цель

Знать необходимые шаги при планировании проекта

Содержание

Типичный процесс управления проектами

Анонсирование начала проекта

Определение 5 основных параметров в процессе ведения проекта

Понять связь между основными параметрами и шагами проекта

Определение сути проекта

Создание высокоуровневого плана работ

Как Вы яхту назовете, так она и

поплывет (с. "Приключения капитана Врунгеля" )

ТИПИЧНЫЙ ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЕКТАМИ

ОСНОВНОЙ НАБОР ПРОЕКТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ

Существует 3 основных документа, которые фиксируют

работы и соглашения по проекту

Устав проекта: документ авторизирующий проект

project charter

(может в себя включать матрицу ответственности)

Задание объема работ и связей работ в проекте: документ, описывающий весь объем работ, которые будут выполнены, и те, которые не войдут в проект

scope statement

План проекта: документ объясняющий как работы будут выполнены

project plan

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА: 5

КЛЮЧЕВЫХ ПАРАМЕТРОВ

Для того, чтобы правильно подготовить

документацию, составить корректно

проектный план, и рассчитать бюджет нам

нужно ответить на 5 основных вопросов!

Ответив на вопросы, мы будем знать

В чем сущность проекта? Что хочет заказчик и почему он

Это хочет?

Посредством детализации работ, мы ответим на

вопрос как мы получим результат

Мы определим кто и за что отвечает

Рассчитав, критический путь, скажем

какая длительность проекта

И наконец то мы узнаем, а сколько это

будет стоить?!

ШАГИ В ПРОЦЕССЕ СОСТАВЛЕНИЯ ПЛАНА ПРОЕКТА

Определение сути проекта

Разделение проекта на задания

Анализ зависимостей

Оценка/распределение ответственности, необходимых

усилий и времени

Расчет критического пути

Составление расписания

Расчет использования ресурсов

Формирование бюджета проекта

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЪЕМА РАБОТ

ОТВЕТ НА ВОПРОС «ЧТО?»

Определение сути проекта (и объема его работ) составляет

фундамент всего проекта. Из 5 основных вопросов, оно отвечает

на вопрос: Что?

Для эффективного процесса определения сути проекта

необходимо:

1. Понять, что именно хочет заказчик и почему он это хочет (Ответ на вопрос почему, может кардинально изменить «Что»)

2. Определить, что считается конечным результатом, когда он

должен быть достигнут, для кого создается продукт

3. Определить критерии успешного выполнения задания и

договориться о том, как они будут измеряться

4. Определить и назвать все договоренности и допущения и

четко все документировать

5. Быть осведомленным относительно интересов сторон,

заинтересованных в результатах проекта

Содержание документа с описанием

сути проекта может включать:

• Важную историческую информация

• Направление: бизнес цель, желаемый результат

• Информацию о заказчике проекта, спонсоре проекта, кто будет конечным

потребителем

• Нужды конечного потребителя:

Как будет происходить ознакомление с продуктом

Информация о новом продукте

Что это будет за продукт

Какие приоритеты, при принятии решений будут учитываться

• Ограничение во времени

• Ограничение в бюджете

• Ограничение в ресурсах

• Географические аспекты

• Функциональность:

Возможные варианты решения

Альтернативные варианты

Что не возможно сделать

• Критерии выполнения работ и то, как будет измеряться успешность их выполнения

• Некоторые допущения

• Риски

• Особенные или специальные условия

ВАЖНО!

Проектная команда, должна завершить создание документа,

описывающего объем работ до начала разработки, внедрения,

или любых работ, которые требуют затрат.

Это необходимо сделать, для того, чтобы установить одинаковое

понимание среди всех заинтересованных сторон относительно

того, что же будет входить в проект, какая именно

функциональность и какие продукты и самое важное, какой будет

критерий по их приемке (оценке).

ДЕТАЛИЗАЦИЯ: ПОСТРОЕНИЕ ИЕРАРХИЧЕСКОЙ

СТРУКТУРЫ РАБОТ (WBS DIAGRAM)

ОТВЕТ НА ВОПРОС «КАК?»

Распределение проекта на компоненты

обеспечивает основу для определения

ответственности, оценки ресурсов, и

составления графика работ. Также это

дает нам ответ на вопрос «Как?»

Составление структуры проекта – это

последовательное разделение работ,

на достаточный уровень детализации.

Уровень детализации считается

достаточным если по нему можно

однозначно определить время и ресурс

Важно! WBS диаграммы являются связующий звеном при определении и группировке

работ по проекту и используются для общего определения работ по проекту.

WBS диаграммы дат возможность наглядного анализа, все ли работы включены

и позволяют производить мониторинг; Разбиение идет до уровня пакетов работ

ВЫСОКОУРОВНЕВЫЙ ПЛАН РАБОТ После того, как мы примерно определились с сутью работ, нам нужно

составить высокоуровневый план работ. Уже на этом этапе нам необходимо

понимать примерные сроки, тогда как о точных мы сможем говорить только

после детального анализа!

В этот момент можно очень часто встретить противоречивые требования от

заказчика и исполнителя. С одной стороны, сейчас как раз этап, когда можно

остановить проект, если исполнитель даст примерную оценку и она

категорично будет не сходиться с планируемыми затратами! С другой

стороны исполнитель, будет делать все, чтобы не давать оценки и

аргументировать тем, что не достаточно данных.

Здесь, крайне важно руководителю проекта, получить максимум информации

с обоих сторон и сообщить о возможных результатах спонсору проекта! Как

же ПМ это может сделать?

Прогнозирование + высокоуровневый план работ!

После получения этой информации, необходимо обязательно всех

проинформировать и желательно получить письменное, подтверждение, что

стоит двигаться согласно намеченного плана

ПОДХОДЫ К ПРОГНОЗИРОВАНИЮ ОБЪЕМА РАБОТ

Интуитивный

Демократический

Исторический

Посредством расчета (расчет критического пути,

WBS)

ИНФОРМИРОВАНИЕ! После того, как Руководитель Проекта составил предварительный план

работ, уже могут стать заметны некоторые детали, а именно:

•Все ли предусмотрели на моменте инициации проекта?

•Не появились ли какие то дополнительные факторы?

•Нет ли подводных камней?

Полученную информацию, следует донести четко, всем участникам, и

еще раз убедиться, что спонсор проекта знает, что он получит на выходе.

Никогда не бывает излишним, лишний раз убедиться, что все

проинформированы!

БЛОК 3

СОЗДАНИЕ ПЛАНА ПРОЕКТА Цель

Уметь планировать работы по проекту

Знать, какой необходимый уровень детализации

Знать о методах расчетов ресурсов и бюджета

Содержание

Определить понятие детализация работ и зачем она необходима Распределение проекта на компоненты

Какие выводы можно сделать при разбиении работ на детальный уровень

Анализ зависимостей: виды представления работ

Создание матрицы ответственности Что может содержать матрица ответственности

В чем выгоды создания матрицы

Понять метод расчета критического пути, гистограммы Расчет длительности проекта

Гистограмма, как инструмент визуализации и контроля

Расчет бюджета проекта Понятие baseline

Понятие резервов, типы резервов

ВЫВОДЫ ПО ДЕТАЛИЗАЦИИ РАБОТ

Какой масштаб проекта?

Кто отвечает за каждое задание?

Каким должен быть уровень контроля со стороны менеджера проекта?

На сколько фаз может быть распределен проект

На сколько частей можно разделить каждую фазу

На сколько уровней распределяется задача

АНАЛИЗ ЗАВИСИМОСТЕЙ ПРОЕКТА

ТАБЛИЧНЫЙ ПОДХОД

ПОКУПКА АВТО

Код

задачи

Описание Результат

Действия, которые необходимо решить в процессе и перед покупкой

А Проанализировать несколько

моделей

Решение

В Договориться \ решить вопрос о

финансировании

Наличие средств или

положительный ответ

по кредиту

С Выбрать поставщика Подписанный договор

о покупке

D Купить авто Продут

АНАЛИЗ ЗАВИСИМОСТЕЙ ПРОЕКТА

ПОКУПКА АВТО

A B

C D

Аналитический подход

Визуализация

Код Описание Что необходимо сделать

A -

B A

C A

D B, C

ГИСТОГРАММЫ

Важно!

Общепринятым форматом отчетности по выполнению

работ являются гистограммы.

Также их другое название диаграммы Ганта

МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Матрица ответственности (матрица ресурсов) документ, который

описывает кто именно, в какой роли и когда несет ответственность за

конкретные действия

o Общее рабочее время сотрудников – это сумма, полученная из

индивидуальных усилий сотрудников, затраченных на каждое задание

o Затраченное время – это общее время, отведенное на выполнение всех

заданий

o При создании проектной команды важным и обязательным является

индивидуальное развитие (профессиональные знания и навыки)

членов команды

ЧТО МОЖЕТ ВКЛЮЧАТЬ МАТРИЦА

Признак, кто за что отвечает

Уровень ответственности

Ответственный

Помогает

Консультант

Утверждает

Должен быть проинформирован

Уровень знаний

Высокий

Средний

Низкий

ПРИМЕР 1: ПРИСУТСТВИЕ ЗНАНИЙ \ НАВЫКОВ

Кто

A

B

C

D

E

Знания

Уровень

Мотивационный

компонент

Света Х Х Высокий Высокий

Аня Х Х Средний Высокий

Дима Х Х Средний Низкий

Юра Х Высокий Средний

Саша Х Х Высокий Средний

Дина Х Х Низкий Высокий

Юля Х Средний Средний

ПРИМЕР 2: УРОВЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Знания

Кто?

A B C D E

Спонсор У У

Клиент У П У

Руководитель проекта О О О О О

Участник 1 О

Участник 2 О О О

Участник 3 О

Менеджер

И И И

−Ответственный

−Помогает

−Консультант

−Утверждает

−Должен быть проинформирован

ВЫГОДЫ ОТ СОСТАВЛЕНИЯ МАТРИЦ

По ответственности

Указаны зоны ответственности каждого участника

Нет пересечений при выполнении работ, т.е. каждый знает, за что

отвечает

В соответствии с назначением, участник может требовать необходимые

для работы данные, условия и уровень ответственности

Виден уровень нагрузки на каждого участника

По навыкам

Выявление адекватности подбора персонала

Выделение сотрудникам задач, которые соответствуют их уровню

Дает информацию о том, кто может помочь, при высоких уровнях

нагрузки

Повышает точность расчета проектных работ

ПОДГОТОВКА БЮДЖЕТА

ОТВЕТ НА ВОПРОС: СКОЛЬКО?

Нисходящее бюджетирование используется когда руководство

выделяет фиксированную сумму денег про проведение проекта. При

таком бюджетировании общий бюджет распределяется на статьи,

связанные с использованием отдельных задач. Такой метод

используется в ситуация, когда доступность финансирования является

ограниченной, или когда отдельные задания не могут быть точно

определены перед внедрением проекта

Восходящее бюджетирование используется, когда руководитель

проекта должен разработать бюджет проекта. Такое бюджетирование

начинается с нуля и выстраивает статьи, связанные с выполнением

отдельных задач, которые позже суммируются для получения общей

стоимости проекта. Такой метод используется в ситуациях, когда общий

бюджет проекта еще не определен когда проект заканчивается четко

сформулированным результатом, и когда проект можно разделить на

отдельные задания. Бюджет задач рассчитывается на основании цены

материалов (например при строительстве) или на основании уровня

оплаты труда (при использовании интеллектуального труда)

КОМПОНЕНТЫ БЮДЖЕТА ПРОЕКТА

Статьи затрат Периоды

Прямые затраты 1 2 … N

Труд

Другие

Непрямые затраты

Накладные

Административные

Материалы

Оборудование

Другие затраты

БЛОК 4

ЗАВЕРШЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

Цель

1. Уметь выявлять риски и управлять их влиянием на проект

2. Знать процедуру закрытия проекта

Содержание

Анализ рисков Понятие резервов, типы резервов

Понять преимущества уменьшения рисков и разработку вероятных сценариев развития

Жизненный цикл проекта

Работы по закрытию проекта Что необходимо делать перед закрытием проекта

Кто должен быть вовлечен

Что происходит дальше?

• Корпоративная культура

Риск не имеет «добрых» или «злых» элементов. Он только является фактом жизни,

который нуждается в управлении (с. Valimaki)

ПОНЯТЬ КАК И ДЛЯ ЧЕГО НЕОБХОДИМО ПРОВОДИТЬ

АНАЛИЗ РИСКОВ

Анализ Рисков

Накопление –> Систематизация -> Всесторонний анализ->

Завершение фазы

Эмпирические исследования

Выявление новых факторов -> Связь рисков с фазами /

компонентами / основными элементами проекта

Идентификация - > Классификация -> Оценка Рисковых Событий

Классификация состоит из:

1. Установление причинно - следственных связей между РС

2. Под признаком понимается причина возникновения РС. В

один и тот же тип-класс-группу могут входить только те

Рисковые События, которые имеют одну и ту же причину

3. Вероятность наступления 1го риска, распространяется и

равно вероятности каждого по группе и всей группы

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА

История проекта , т.е. документация, отчеты,

договоренности на встречах (любая информация

касающаяся проекта), должны быть

заархивированы

Жизненный цикл проекта

Каждый проект должен быть выполнен в установленные сроки и на

выходе дать результат. Обязанности проектной команды понимать

ожидания по срокам и выбрать жизненный цикл, процессы, методы и

техники, которые подойдут именно к нему.

Проектный менеджер может принять решение о разделении проекта на

фазы, с тем чтобы улучшить управление проектными работами.

Каждая фаза должна заканчиваться измеримым, проверяемым

результатом

В конце каждой фазы принимается решение об инициации новой

фазы или закрытии (консервации) проекта

!Очень важно вовремя закрыть проект в случае неудачи!

Жизненный цикл проекта:

характеристики

Жизненный цикл проекта обычно определяет:

Какую техническую работу необходимо выполнить в каждой фазе (например,

в какой фазе необходимо заниматься архитектурой проекта?)

Когда по каждой фазе будут предоставлены результаты и как эти результаты

будут рассматриваться, подтверждаться и что будет критерием приема;

Кто будет вовлечен в каждую из фаз?

Как контролировать и утверждать каждую из фаз?

Описание жизненного цикла проекта может быть очень детальным, а может

содержать минимум необходимой информации. Детальное описание жизненного

цикла может включать формы, графики, диаграммы, описание и проверочные

листы. Большинство жизненных циклов включают в себе стандартный набор

характеристик:

Фазы обычно последовательны;

Переходы обозначены техническими характеристиками;

Стоимость и ресурсы низки в начале проекта, достигают максимума вовремя

средних фаз и уменьшаются быстро к моменту завершения проекта.

! Жизненный цикл проекта не включает в себя такие понятия как

инициация, планирование, разработка, тестирование, развертывание.

Всѐ перечисленное относится к проектным группам!

Пример жизненного цикла проекта

Жизненный цикл проекта и продукта

Результаты многих проектов по окончанию переходят в операционную деятельность. Возврат средств,

инвестированных в проект, как правило, происходит именно во время операционной деятельности. В это

время продукт проекта функционирует без существенных доработок. В случае необходимости таких

доработок, изменения приводят к инициации нового проекта со уже новыми целями.

КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЕКТАМИ: ЗАЧЕМ?

Введение единой методологии управления проектами

Введение единой методологии, шаблонов, глоссария позволяет ввести единое

информационное пространство, что существенно повышает взаимодействие и

взаимопонимание в проектах

«Общая картина» всех проектов

Единая корпоративная методология, проектный офис и информационная система

управления проектами позволяют оперативно получать «общую картину» всех проектов

организации

Эффективное распределение и управление ресурсами

Корпоративная система управление проектами позволяет планировать, контролировать и

динамически распределять ресурсы компании, задействованные в проектах. Ресурсы

могут быть перераспределены на критически важные проекты

Накопление опыта компании

Правильно построенная система управления проектами приводит, при активном участии

проектного офиса, к сохранению и приумножению опыта и знаний в компании

ЧТО ДОЛЖНО СОДЕРЖАТЬСЯ В КОРПОРАТИВНОЙ

МЕТОДОЛОГИИ?

Корпоративная методология должна быть утверждена руководством и

ее исполнение должно контролироваться проектным офисом

В методологии должны содержать (как минимум) требования к

инициации, планированию, контролю исполнения и завершению

проектов

В методологии должны быть описаны процедуры контроля изменений

в проектах

Критическими факторами успеха являются:

- Поддержка руководства

- Массированное обучение

- Своевременное создание проектного офиса

- Осторожное преодоление сопротивления

- Использование опыта других компаний

/Генри Форд/

Собраться вместе - это начало

Оставаться вместе - это прогресс

Работать вместе - это успех