UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA FACULTATEA DE SIINTE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC SPECIALIZAREA MANAGEMENT I AUDIT N AFACERI I ADMINISTRAIE

PROIECT MANAGEMENT COMPARAT Aprecieri privind strategiile manageriale n companiile romneti Hotel Majestic

Masterand: Atnsoae Drago Adrian Anul I

Suceava 2009

Capitotlul 1 PREZENTARE GENERAL A HOTELULUI MAJESTIC

1.1. nfiinarea hotelului Majestic Hotel Majestic este administrat de Societatea Majestic Turism S.A., activitatea i funcionarea sa fcndu-se conform Hotrrii Guvernului Romniei N.R.601 din 6 octombrie 1997 privind clasificarea structurilor de primire turiti (fcut n funcie de carecteristicile constructive, de calitatea dotrilor i a serviciilor prestate). Cldirea n care se afl n prezent Hotel Majestic a fost construit n anul 1920, iar n anul 1960 a devenit un hotel de 2*. Prima consolidare i renovare a cldirii, pe atunci anex a teatrului Odeon a fost facut n anul 1970. ntre Hotel Majestic i Teatrul Odeon exist un contract de asociere n participaiune, pe o durat de 40 de ani. n anul 1993 s-a nfiinat Societatea Majestic, iar hotelul era cotat la categoria 2*. ncepnd cu anii 1994-1995, hotelul a devenit de 4*. Societatea proprietar a Hotelului Majestic este Bayindir Majestic Hotel Construction and Management S.A., deintoare a 98% din aciuni i cu o form de proprietate majoritar privat.1.2.

Politica de investiii

Societatea Majestic este societate pe aciuni, 98% aparinnd prii turcesti, iar 2% Societii Lido S.A. Structura capitalului social al Societii Lido S.A. (care are ca principale obiective de activitate, administrarea patrimoniului i turismul) este: - Fondul Proprietii de Stat (F.P.S.) 42,869%; - S.I.F. Transilvania 2,868%; - persoane fizice 54,263%; Partea majoritar a acionarilor S.C. Majestic a dus o politic de investiii de 5,6 milioane U.S.D. n anul 1994-1995, n anul 2000 capitalul social ajungnd la 1.450.000 U.S.D. 1.3. Politica de dezvoltare i modernizare Hotel Majestic (4*) este amplasat n Bucureti, n centrul comercial, financiar i cultural al capitalei, ntre Pasajul Comedia, care leag Calea Victoriei de strada Academiei, fapt care face ca acesta s fie considerat hotelul oamenilor de afaceri. n prezent, hotelul deine 74 de camere, care include 1 Majestic Suite, 3 Dacia Suite, camere pentru handicapai i nefumtori, unde se poate ntlni stilul tradiional ntr-o armonie perfect cu cele mai moderne faciliti. Construcia n care se afl hotelul este realizat n manierea neoclasic i este finisat cu tencuieli cu praf de piatr, tratat cu bosaje, ancadramente, pliastrii i decoraii la ferestre, iar la balcoane sunt parapei din fier forjat. Acoperiul este realizat n sarpanta, nvelit cu tabl zincat, iar ultimul nivel este exprimat n faad ca mansard.

Finisajele interioare sunt alctuite din: - tapet i lambriuri pe perei; - plafoane false fonoabsorbante; - pardoseli din mochet n spaiile de cazare i n restaurante; - pardoseli din marmur la parter i mezanin; - placaje ceramice n grupurile sanitare. n anul 2000, Societatea Majestic Turism S.A., care administreaz Hotel Majestic, finaneaz o investiie prin care s se mareasc numrul de camere, noua arip a hotelului avnd etaje cu 55 de camere i uniti Food&Beverage, piscin, schimbarea configuraiei restaurantului, construirea unei sli de conferin multifuncional, cu perei mobili (pentru a mri sau micora spaiul n funcie de situaie) i echipat cu aparatur ultramodern, cu instalaie de tradus automat i cu grup sanitar propriu. Structurarea noii cldiri va beneficia de o instalaie unic n Romnia-un sistem care folosete energia apei ce produce caldur i aer condiionat. 1.4. Relaiile cu concurena Hotel Majestic are pe piaa n care i desfoar activitarea numeroi concureni dintre care: Hotel Athenee Pelace Hilton (4*), Hotel Inter-Continental (4*), Hotel Lido (4*), Hotel Sofitel (4*), Hotel Crowne Plaza Flora (5*), Hotel Mariott (5*), precum i unele dintre hotelurile de 3* ca: Hotel Ambasador, Hotel Dorobani, Hotel Minerva. Din punctul de vedere al relaiilor cu concurena foarte puternic, Hotel Majestic se menine pe pia datorit politicilor i strategiilor adoptate de conducere, avnd un grad de ocupare bun. Este foarte important pentru Hotel Majestic s-i poat pstra actualii clieni i s-i atrag pe cei poteniali. Fiind un hotel destinat n principal oamenilor de afaceri, amplasarea acestuia reprezint un atu n plus pentru c hotelul este situat n centrul economic, financiar i cultural al Bucuretiului. Concurnd pe o pia foarte puternic, pentru Hotel Majestic este vital prestarea serviciilor la o calitate superioar i mbuntirea acestora pentru satisfacerea celor mai pretenioase cereri ale clienilor. 1.5. Caracteristicile de ansamblu ale hotelului Majestic Statutul i funcionarea hotelului Majestic Hotel Majestic este administrat de Societatea Majestic Turism S.A., activitatea i funcionarea sa fcndu-se conform Hotrrii Guvernului Romniei N.R.601 din 6 octombrie 1997 privind clasificarea structurilor de primire turiti (fcut n funcie de carecteristicile constructive, de calitatea dotrilor i a serviciilor prestate). ntre Hotel Majestic i Teatrul Odeon exist un contract de asociere n participaiune, pe o durat de 40 de ani. Funcionarea hotelului are n vedere respectarea Normelor privind clasificarea unitilor cu activitate hotelier i alimentaie din turism din anul 1991, elaborate de Ministerul Comerului i Turismului. Ca urmare, activitatea hotelului este structurat funcional pe nivele, dup cum urmeaz: - Parter, cu o suprafa util de 677,97 mp:

Restaurant i salon pentru servit micul dejun; Caf-Bar, Bar de zi i camera bar; Recepie hotel, hol recepie i birou recepie; Spaii de depozitare; Grup sanitar public; Garderob; Anexe buctrie; Magazin; Anexe funcionale; Spaii de circulatie.

- Subsol, cu o suprafa util de 508,20 mp: Depozite pentru alimentaia public; Spaii frigorifice pentru alimentaia public; Buctrie; Spltorie, usctorie i clctorie; Central termic; Central de ventilare; Spaiu rezervat pentru aprare civil; Depozite de lenjerie; Depozite diverse; Ateliere; Toaleta pentru personal + camera serviciu; Buctrii; Spltorie vase; Spaii de circulaie; Spaiu pentru gunoi. - Mezanin, cu o suprafa util de 202,15 mp: Spaii anexe; Vestiare; Grupuri sanitare + garderob; Central telefonic; Birouri; Spaii de curculatie; Depozite.

- Etajele I-V, cu urmtoarea structur a suprafeelor utile: etajul I-573, 41mp, etajul II i V-1720, 50 mp i etajul III-919, 15 mp: n hotel exist 74 de camere de 1-2 paturi, suite, saun, sal de conferin, centru de afaceri, salon de coafur i frizerie. Totalul suprafaelor utile n Hotel Majestic este de 4601, 38 mp. Societatea proprietar a Hotelului Majestic este Bayindir Majestic Hotel Construction and Management S.A., deintoare a 98% din aciuni i cu o form de proprietate majoritar privat.

Capitolul 2. ORGANIZAREA I FUNCIONAREA HOTELULUI MAJESTIC

Organizarea i funcionarea Hotelului Majestic, adic repartizarea activitilor i operaiunilor pe lucrtori, asigurarea coordonrii lor i adoptarea de msuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate, funcioneaz prin gruparea urmtoarelor activiti: de contact nemijlocit cu clientela (front-office n sens larg); cu caracter birocratic; recepia, serviciul de etaj i serviciul de alimentaie; departamentele de baz-cazarea i alimentaia, la care se adaug departamentele de administraie i cel al prestaiilor auxiliare; operaionale, reprezentate de prestaia serviciilor hoteliere (sunt activitile generatoare de ncasri); funcionale, activiti indispensabile bunei funcionri a hotelului, acoperind funcii de administraie, control, comercializare, ntreinere (sunt activiti care nregistreaz numai costuri). 2.1. Informaii privind personalul i conducerea Hotelului Majestic Personalul hotelului, care asigur buna organizare i funcionare a acestuia, se ridic la aproape 103 de persoane angajate la care se adaug cele 11 persoane din departamentul tehnic cu statut de colaboratori, numr ce depete normele internaionale n domeniu, care sunt de 1,64 persoane/camera la categaria confort, ncadrndu-se ntre categoria confort i categoria lux (unde normele sunt ntre 2-2,5 persoane/camera). n ceea ce privete categoriile de personal, comparaia cu aceleai norme arat o depire de aproximativ 5% att n cazul personalului angajat n activitatea de alimentaie public, ct i a celui de ntreinere. Personalul hotelului, de la recepioneri pn la contabilul ef i directorul general ndeplinesc cerinele impuse de activitatea n domeniul serviciilor hoteliere: aspect fizic plcut, naturalee, bun sim, uurin n exprimare, tact, stabilitate emoional, maturitate, capacitate de perfecionare, experien n domeniu. Fiecare departament al hotelului este condus de un director de departament care respect profilul postului, ce cuprinde: funcia; superiorul ierarhic; sarcinile speciale; calificarea necesar. Conducerea superioar reglementeaz regulamente de ordine interioar, prin care se stabilesc condiiile de munc n cadrul hotelului, aplicarea lor fiind obligatorie pentru orice problem care nu este reglementat printr-un text legal sau o convenie colectiv. Personalul hotelului cunoate n detaliu oferta (serviciile), fiecare fiind n masur s satisfac cele mai pretenioase cereri ale clienilor.

2.2. Departamentele si obiectivul de activitate al Hotelului Majestic n Hotel Majestic funcioneaz urmtoarele departamente:

de contabilitate, condus de directorul economic sau contabilul-ef, avnd ca responsabilitate activitile de casierie, facturare, controlul ncasrilor, debitorii, furnizorii i trezoreria (verificarea final a ncasrilor hotelului), cuprinznd i resursele umane; de aprovizionare condus de eful responsabil cu aprovizionarea, care transmite comenzi furnizorilor i gestioneaza stocurile. Serviciul de aprovizionare centralizeaz toate comenzile emise de ctre diferitele servicii ale hotelului, fiind singurul n masur care poate s transmit comenzile furnizorilor; de front-office, activitile sale specifice desfurndu-se la nivelul holului de intrare, condus de eful de recepie care are n subordine ceilali angajai ai acestui departament (recepioner, lucrtor rezervri, telefonist, casier, facturier, bagajist i lucrtorii de noapte); de cazare, condus de directorul de cazare care are n subordine eful de recepie, guvernanta general i administratorul ef. Cazarea turitilor n hotel se face la orice or, n limita locurilor disponibile (n acest sens lucrtorii de la recepie trebuie s cunoasc foarte bine starea permanent a camerelor pentru evitarea surprizelor neplcute) i n funcie de rezervrile i contractele facute anterior i confirmate. Hotelul este dotat cu camere pentru handicapai i nefumtori dotat cu cele mai moderne faciliti, avnd urmtoarea structur: single, double, French-cu pat de mijloc, suite i apartamente. de alimentaie, condus de directorul de alimentaie care are n subordine eful de restaurant, responsabilul cu banchetele i reuniunile i directorul executiv din departamentul de alimentaie. Restaurantul Majestic ofer ntr-o ambian deosebit preparate culinare cu specific romnesc, turcesc i internaional, iar Snack Barul Majestic ofer gustri calde i reci, precum i o gam variat de buturi i cockteiluri. Salonul restaurantului se ncadreaz Normelor aprobate prin Ord. M.T. NR.56/1995, i anume: 1,3m*m/loc la mas; de resurse umane, ale crui atribuii sunt: angajarea, recrutarea, promovarea, pregtirea angajailor; remuneraia angajailor; analiza i evaluarea posturilor. tehnic, foarte util pentru buna funcionare a echipamentelor tehnice i electronice, necesare pentru desfurarea eficient n hotel. Personalul acestui departament este format din electronist, electrician, mecanic, decorator, ei avnd un statut de colaboratori cu hotelul. alte servicii, folosite datorit faptului c majoritatea clienilor acestui hotel sunt oameni de afaceri, iar premisele de baz ale unei afaceri de succes sau ale unei ntlniri de afaceri sau n interes de serviciu sunt aparatura performanta n domeniu i ambiana, astfel, serviciile oferite de Hotel Majestic stau la dispoziia clienilor n Business Center i Meeting Room. Pentru relaxare i meninerea formei fizice, centrul de ntreinere pune la dispozitia clienilor: saun, masaj, coafur, frizerie.

Obiectul de activitate al Hotelului Majestic l reprezint practicarea turismului, fiind o unitate hoteliera care ncearc s se menin pe piaa i n faa concurenilor i s-i perfecioneze prestaia serviciilor pentru meninera clienilor actuali i s-i atrag pe cei poteniali.

Capitolul 3 APRECIERI PRIVIND STRATEGIILE MANAGERIALE ALE HOTELULUI MAJESTIC 3.1. Conceptul de strategie i principalele caracteristici Stategiile desemneaz ansamblul obiectivelor majore pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit obiectivelor stabilite de ntreprindere.1 Strategiile implic previziuni, obiective, evaluri i asigurri de resurse, decizii i aciuni, eventuala modificare a acestora, cile i modalitile de realizare. Trsturile definitorii ale strategiilor sunt:-

-

-

-

-

-

-

-

-

strategiile au n vedere ntotdeauna realizarea unor scopuri bine precizate, denumite misiuni sau obiective, ele fiind motivul de aciune al strategiilor, calitatea lor fiind determinant pentru performanele firmei; strategiile vizeaz perioade viitoare din activitatea firmei; organizaia firmei, n ansamblul sau, reprezint sfera de cuprindere a strategiei; strategia cuprinde elemente eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei. Cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei; baza strategiei este abordarea corelativ a organizaiei cu mediul n care aceasta i desfoar activitatea, prevederile ei viznd realizarea ct mai eficace ntre firm i mediu, reflectat n performanele acesteia; coninutul strategiei trebuie s exprime interesele proprietarilor, managerilor, salariailor, clienilor, pentru ca astfel ansele de succes ale strategiei s fie mari. strategia are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont de cultura firmei i de evoluiile contextuale; scopul demersului de elaborare al strategiei depinde de obinerea unei sinergii ct mai mari; modul de concepere al strategiei trebuie s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de invadare organizaionala, fiind necesar capacitatea firmei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz, i de a rspunde acestor schimbri; pe baza principiului echifinalitii se abordeaz strategiile; potrivit acestui principiu exist mai multe modaliti de resurse prin care se poate asigura atingerea obiectivelor; strategiile, uneori, au un caracter formalizat, sub forma unui plan (business plan); scopul principal al elaborarii strategiilor i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale este obinerea avantajului competitiv.

Eficiena unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de: calitatea previziunilor, evaluarea corect a potenialului i capacitilor competitive ale firmei, cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen exogeni, flexibilitatea structurilor

1

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu -MANAGEMENT, Ed. Economica, 1999;

organizatorice, cunoaterea i rezolvarea operativ a unor influene sau factori neprevzui, spiritul ntreprinzator i calitatea general a sistemului managerial. Organizatoric, implementarea i realizarea strategiei necesit stabilirea aciunilor i ierarhizarea lor, a timpului pentru realizarea fiecrei aciuni i ordinea cuvenit, repartizarea aciunilor persoanelor de competen, ntiinarea acestora i precizarea responsabilitilor, elaborarea unui program i a unui calendar adecvat realizarii obiectivelor fundamentale i a celor derivate. Elaborarea i aplicarea stategiilor constituie un instrument managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii firmei. innd cont ca fundamentarea strategiilor trebuie sa fie corect, pentru a se realiza obiectivele propuse, este necesar cunoaterea i luarea n considerare a urmtoarelor elemente eseniale: - diferenierea stategiei n funcie de faza de via a firmei; - luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni ai firmei; - asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor firmei; - multidimensionalitatea strategiei globale; - elaborarea i implementarea strategiei; - flexibilitatea strategiei; Pentru buna fundamentare a strategiilor se urmresc urmtoarele modaliti: - identificarea i luarea n considerare a tuturor prognozelor privind mediul n care acioneaz firma; - realizarea unor studii de diagnosticare i analiz a punctelor forte i slabe ale firmei; - realizarea unor studii de marketing. Dupa fundamentarea corect a strategiilor urmeaz elaborarea strategic care urmrete: - formularea obiectivelor firmei; - precizarea obiectivelor fundamentale care trebuie s fie realiste, mobilizatoare, stimulatoare i pe nelesul tuturor; - stabilirea opiunilor stategice; - dimensionarea resurselor necesare ; - fixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor; - stabilirea avantajului competitiv. 3.2. Tipuri de strategii manageriale Marea varietate a concepiilor factorilor decizionali, a cercetrilor n management, se reflect n proliferarea unei diversiti de strategii manageriale. Strategiile fimelor se pot clasifica dupa urmtoarele criterii: a) Dup forma de proprietate asupra capitalului social deosebim: - Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privat asupra capitalului social, care dein autonomie deplin si manifest independen total asupra formulrii strategiei. - Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar public, cu autonomie mare, dar nu deplin. Strategia acestor firme trebuie s fie avizat de Adunarea General a Acionarilor.

b) Dup sfera de cuprindere deosebim: - Strategii globale, care vizeaz ansamblul activitii firmei i se caracterizeaz prin complexitate ridicat i un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea, adoptarea orientarilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare i decizie, precum i experien, intuiie i gandire logic a managerilor, ndeosebi celor din conducerea participativ a firmei. - Strategii pariale, se refer la unele activiti ale firmei, fiind caracterizate prin complexitate redus, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaz de obicei n programe i planuri pe domenii i se aprob la nivelul managementului participativ sau de ctre conducerea superioar. In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare i diversificare a serviciilor, se stabilete o strategie global la nivel de firm i strategii pariale pentru diferite verigi ale firmei. c) Dup scopurile urmrite deosebim: - Strategii de redresare, care urmresc obinerea unor performane calitative i cantitative similare celor realizate n perioada anterioar. Aceast strategie vizeaz recuperarea unor piee sau segmente de pia pierdute prin eliminarea deficienelor i valorificarea superioar a atuurilor nregistrate n perioada trecut. De regul, aceast strategie se adopt dup o perioad de declin a firmei. - Strategii de consolidare, care urmresc meninerea i uoara ntrire a capacitii competitive a firmei pentru obinerea unor rezultate similare cu cele realizate n perioada trecut. Aceast strategie vizeaz o uoar ntrire a laturii calitative a activitii firmei. - Strategii de dezvoltare, care vizeaz obinerea unor performane calitative i cantitative superioare celor realizate n perioada trecut, prin ntrirea capacitii competitive a firmei. Aceast strategie impune promovarea unor schimbri calitative importante n toate domeniile de activitate ale firmei. -. d) Dup natura orientrilor privind sfera produselor, a pieelor i tehnologiilor deosebim: - Strategii ofensive, care vizeaz ptrunderea pe noi piee sau cretera cotei firmei pe pieele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ-inovativ. - Strategii defensive, care vizeaz renunarea la unele piee sau scderea cotei pe pieele actuale n comparaie cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea condiiilor pe anumite piee. - Strategii axate pe specializare, care se caracterizeaz prin sfera restrns a serviciilor, dar cu performane tehnice, economice i sociale superioare. Acest tip de strategie impune modernizarea permanent a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv. Totodat, aceast strategie se poate baza i pe o integrare n aval i amonte. Integrarea n aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare manufacturrii serviciului, iar integrarea n amonte presupune fabricarea unor semiservicii n care serviciul care formeaz obiectul specializrii este folosit ca materie prim. - Strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaz prin lrgirea gamei de servicii . Diversificarea se poate face n domenii nrudite, n domenii nenrudite sau se pot combina cele dou tipuri de diversificri. e) Dup natura orientrilor care asigur competitivitatea firmei deosebim: - Strategii orientate spre costuri reduse, care asigur o putere competitiv n ramurile n care cumprtorii sunt foarte sensibili la pre. Aceast strategie se

bazeaz pe un control riguros al costurilor i promoveaz unele tehnologii care s asigure reducerea acestora. - Strategii orientate pe diferenierea serviciului, care pot asigura un avantaj competitiv, ndeosebi n ramurile n care preferinele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfcute de un serviciu standard. Un serviciu difereniat asigur mai multe avantaje consumatorilor. Prin aceste strategii de difereniere firma asigur o calitate mai bun pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferenierea serviciului, un pre mai mare i o loialitate a cumprtorilor fa de marca serviciului si, va fi implicit, un avantaj competitiv pentru firm. - Strategie axat pe o ni a pieei, care vizeaz satisfacerea cerinelor unui grup mai restrns de consumatori, care, doresc servicii de calitate bun sau servicii foarte ieftine. Firma poate obine un avantaj competitiv dac satisface mai bine cerinele segmentului respectiv de consumatori, i dac segmentul este suficient de mare i profitabil. - Strategii axate pe calitate, care vizeaz fabricarea unor produse de calitate mai bun dect a competitorilor. n aceast situaie preul este mai mare i de regul se obine un profit superior. - Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achiziionarea tehnologiei de vrf, ceea ce asigur costuri mai reduse i o calitate superioar a serviciilor si, implicit, un avantaj competitiv firmei. 3.3. Metodologia de elaborare a strategiilor Metodologia de elaborare i fundamentare a strategiilor cuprinde ansamblul etapelor, tehnicilor, metodelor i moelelor folosite n vederea fundamentrii strategiilor. 3.3.1. Fundamentarea strategiei Pentru concepera strategiilor este necesar cunoaterea i luarea n considerare a urmtoarelor elemente eseniale, numite premise: 1. Diferenierea strategiei n funcie de faza de via a firmei. Firma parcurge secvene temporale variate (demarare, cretere, maturitate i declin), n cadrul crora procesele de management i execuie au o intensitate diferit. n evoluia firmei, adaptarea la cerinele i exigenele mediului dobndesc valene diferite. Aceste stadii prin care trece firma presupun soluii decizionale i operaionale diferite, astfel nct, n orice faz se afl, firma caut s ocupe o poziie pe pia care s-i permit obinerea de profit. 2. Luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni ai firmei, ale cror interese sunt major afectate de conceperea i derularea strategiei. 3. Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor micro economice. Procesul complex de elaborare i aplicare a strategiilor trebuie s aib un demers continuu, generat de firm, care produce mutaii semnificative n intervale scurte de timp, generate de factori interni i externi, si, de modificrile din mediu, care influeneaz considerabil comportamentul managerial, economic i comercial al firmei. Acestea trebuie s devin trsturi definitorii ale firmei, a cror implementere se poate realiza prin amplificarea dimensiunii previzionale, prospective a managementului firmei. 4. Multidimensionalitatea strategiei globale, premisa care are n vedere faptul c, n fundamentarea strategiei este necesar luarea n considerare a unor aspecte de natur economic, tehnic, managerial, socio-uman, juridic, n proporii care s reflecte ponderea lor n mecanismul de funcionare al firmei. Datorit caracteristicilor firmei nu pot fi omii parametrii de funcionare si constructivi n conturarea strategiei globale. 5. Abordarea sistematic a elaborarii i implementarii strategiei. Procesul strategic se bazeaza pe dou aspecte pricipale. n primul rnd, pe abordarea firmei ca sistem deschis, n sensul c aceasta se manifest ca o component a numeroase sisteme contextuale, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. n al doilea rnd, pe amplificarea

conexiunilor dintre firm i mediu, alctuit dintr-o gam cuprinztoare i divers de variabile exogene care condiioneaz constituirea i comportamentul economic, comercial, managerial al firmei i, pe de alt parte, firma este tratat ca sistem ce influeneaz semnificativ mediul ambiant, imprimndu-i frecvent notabile particulariti. 6. Flexibilitatea strategiei. Strategia trebuie abordat flexibil, s fie succeptibil la modificri, s se adopte n funcie de modificrile ce intervin n unii parametrii dimensionali i funcionali ai firmei. Dat fiind faptul c intervalul de timp de la elaborare pn la aplicarea efectiv a strategiei este adesea destul de mare, pot apare unele nesincronizri ce reclam modificarea parial a coninutului su. Aadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile. 7. Internaionalizarea activitilor economice, proces cuprinztor, extrem de complex, n continu intensificare. Multiplicarea legturilor cu mediul ambiant naional, dar mai ales internaional, susinut i de amplificarea caracterului deschis, adaptiv al firmei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile s surprind aceste legaturi i s le orienteze spre eficien.

3.3.2. Modaliti de fundamentare a strategiei Principalele elemente ale etapei de fundamentare a strategiei, obinute prin valorificarea premiselor, sunt: Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale privind mediul n care opereaz firma. Nu poate fi conceput o strategie realist fructificarea ampl a informaiilor desprinse din prognoze, elaborate global i pe domenii, referitoare la mediul n care exist i funcioneaz firma. Lipsa ori insuficiena acestora determin un grad redus de fundamentare a strategiilor si, n timp, la o diminuare a performanelor i a competitivitii. Prognozele sunt predicii pe termen lung a tendinelor din diverse domenii, sunt instrumente de cunoatere i investigar, n timp, a tendinelor viitoare. Elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri i subramuri trebuie conceput i realizat sistematic, astfel nct s faciliteze flexibilitatea strategic a firmelor i funcionarea unui veritabil management strategic la nivelul acestora. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare i analiz, prin intermediul crora se evideniaz cauzal punctele forte i slabe ale activitii firmei i/sau ale mediului n care aceasta acioneaz i se elaboreaz recomandri strategice i tactice, valorificabile n fundamentarea strategiei. Diagnosticele se refer la trecut i prezent, punnd la dispoziia managementului principalele atuuri i vulnerabiliti ale firmei i mediului contextual, ce urmeaz a fi eliminate prin proiecii strategice. Analizele sunt interne, avnd ca obiect viabilitatea economico-financiar i managerial a firmei, ct i externe, referindu-se la pieele de vnzare i aprovizionare, concuren, consumatori, anumii factori ai mediului ambiant. Firma poate s-i remodeleze unele activiti sau sistemul managerial pe baza informaiilor obinute din aceste analize. Efectuarea de aprofundate studii de marketing, care ajut la cunoaterea n detaliu a necesitilor pieei i, ale cror rezultate sunt valorificabile n elaborarea strategiei firmei, global sau parial. Cercetrile de marketing ofer informaii cu privire la: - Pieele i segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru firm; - Particularitile serviciilor solicitate; - Nivelul preurilor acceptate de pia; - Modalitile de distribuire a serviciilor pe pia; - Aciunile promoionale ce urmeaz a fi iniiate i desfurate; Aceste informaii se folosesc la fundamentarea strategiilor (obiectivele i resursele angajate n operaionalizarea lor).

Realizarea unor studii ecologice, fiind un element major al etapei de fundamentare. Importana sa este condiionata de profilul de activitate, dimensiunea i amplasarea firmei. Aceste studii ajut la dezvoltarea firmei n conformitate cu cerinele impuse de mediu.

3.3.3. Elaborarea strategiei A doua etap de realizare a strategiei, deosebit de complex, are n vedere urmtoarele aspecte: - formularea misiunii firmei trebuie s fie punctul de plecare n elaborarea strategiei. Se bazeaz pe explicarea n detaliu a raporturilor dintre management, salariai i context. Rolul formulrii misiunii firmei const n: s asigure consensul n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite; s fumizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor; s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor firmei; s stabileasc un climat, o armonie general a firmei; s-i stimuleze pe cei ce se identific cu scopurile i direciile de aciune ale firmei i s-i mpiedice pe cei ce nu sunt capabili; s faciliteze reflectarea obiectivelor n sistemul de organizare al firmei; s formuleze elurile generale ale firmei i s le transmit n obiective referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate; - precizarea obiectivelor strategice, fiind prima component operional a strategiei, reprezentnd exprimrile calitative ori cantitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz. Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici: s fie realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i posibilitilor efective de care dispune firma; s fie mobilizatoare pentru salariai; s fie formulate i prezentate astfel nct s fie nelese de toi componenii firmei; s fie stimulatoare prin abordare sistematic a intereselor firmei i componentelor sale organizatorice; - stabilirea opiunilor strategice, generate de dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale. Un element important l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. La fel de important este i modalitatea de implementare a opiunilor strategice, care trebuie s ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul firmei, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a firmei. - dimensionarea resurselor necesare n realizarea obiectivelor, o importan deosebit avnd dimensionarea fondurilor de investiii, apelndu-se la indicatori specifici cantitativi i calitativi. Se precizeaz sursele de finanare, furnizorii i condiiile de asigurare a acestora. - fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor, care sunt integrate n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare avnd i o pronunat dimensiune temporar. Termenele se fixeaz n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate i a opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate. - stabilirea avantajului competitiv, care determin valoarea strategiei i poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. - articularea strategiei globale, care se refer la configuraia de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su.

- stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice, la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni reduse. Din acest motiv se elaboreaz strategii manageriale ce pun accent pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale, financiare, inovaionale i n domeniul productiei. 3.3.4. Implementarea strategiei Implementarea strategica cuprinde urmtoarele etape: I. Pregtirea implementarii strategiei, bazat pe un program de pregtire adecvat cu dou coordonate majore, pregtirea climatului din cadrul firmei, pentru rezistena la schimbri i pentru implicarea pozitiv a personalului i asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale necesare. II. Remodelarea parial sau integral a sistemului managerial al firmei, avnd n vedere modificarea principalilor parametrii constructivi i funcionali ai managementului de ansamblu i ai componentelor sale majore, facilitndu-se operaionalizarea unor opiuni strategice i implicit realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei. III. Operarea schimbrilor strategice preconizate, viznd urmtoarele aspecte tehnice, economice, umane, manageriale. IV. Evaluarea rezultatelor strategiei, care trebuie efectuat att pe parcursul implementrii opiunilor strategice, ct si, mai ales, n finalul procesului strategic. Este necesar s surprind att efecte cuantificabile, concretizate n sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de obiectivele strategice, ct i efecte necuantificabile. Este indicat s se in cont de tipul de strategie pentru care s-a optat pentru c elementele cantitative i cantitative se manifest diferit n funcie de aceasta. V. Conceperea i operaionalizarea unor perfecionri care, n situaii extreme conduc la o nou strategie. Este necesar ca aceasta s se coreleze cu parametrii soluiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate n operaionalizarea strategiei. 3.4. Rolul strategiilor n eficiena firmelor Strategiile, prin elaborarea i aplicarea lor constituie un instrument managerial de profesionalizare a conducerii firmei i de cretere a competitivitii firmei.2 Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ ndelungat, prin care se asigur managerilor i angajailor o direcionare raional a eforturilor, o consisten i consecven a deciziilor i aciunilor, subordonate atingerii obiectivelor riguros i precis stabilite. Strategia ajut la reducerea substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice activitate, deci diminueaz pierderile poteniale i ridic moralul personalului, datorit scderii riscurilor de apariie a erorilor. Prin strategie se faciliteaz crearea i dezvoltarea unei culturi de ntreprindere competitive centralizat pe realizarea unor obiective globale, deinnd un loc major n nregistrarea unei evoluii performante pe termen lung. Managementul curent este fundamentat pe strategii care prin natura lor faciliteaz i amplific integrarea firmei n mediul n care este amplasat i n care i desfoar activitatea. Elementul decisiv pentru supravieuirea i pentru atingerea performanelor firmei este avantajul competitiv, determinat tot de folosirea strategiei.2

Ovidiu Nicolescu Strategia managementului de firma, Ed.Economia, 1996;

Toate avantajele determinate de folosirea strategiei n firma se concretizeaz n rezultatele sau performanele firmei, obinndu-se rezultate net superioare fa de perioada n care nu s-a apelat la folosirea strategiilor.

3.5. Strategii adoptate de Hotelul majestic 3.5.1. Strategiile adoptate n funcie de analiza factorilor externi Aceast analiz se face pe dou niveluri: micromediu i mediul operaional, datorit faptului c hotelul poate avea o activitate de succes dac este ancorat intr-un mod corespunztor n mediul n care i desfoar activitatea. Analiza mediului are ca scop identificarea factorilor de mediu care pot influena semnificativ aciunile desfurate de hotel. Cunoscnd aceti factori se pot elabora politicile i strategiile hotelului. In efectuarea analizei mediului se pornete de la structura acestuia care este format din: mediul general; mediul operaional. MEDIUL GENERAL Mediul general este compus din: Mediul economic care include: salarizarea forei de munc; impozitele pltite de salariai i firme; inflaia; costul materiilor prime folosite; preurile la produsele i serviciile oferite de ctre firmele productoare. Toate aceste elemente ale mediului economic influeneaz relaiile hotelului cu mediul i msura n care reuete s-i realizeze obiectivele. Astfel, pentru a putea exista pe pia i pentru a avea o competitivitate bun, conducerea hotelului a adoptat o strategie global, economic, care vizeaz toate activitile din hotel, de oferire a salariilor care s menin personalul, s-l stimuleze i s-l motiveze corespunztor; acesta fiind acordat i n funcie de cerinele postului pe care-l ocup fiecare angajat i n funcie de performanele fiecruia. Strategiile economice sunt stabilite pe baza criteriilor economice obiectivul lor fiind realizarea unui profit rezonabil, fiind adoptate n funcie de micrile din mediul economic. Strategiile de stabilire a tarifelor i preurilor practicate de hotel s-au adoptat innd seama de situaia economic generat de creterea impozitului pe venit, de calitatea serviciilor oferite i de costul materiilor prime. Nivelul tarifelor i preurilor practicate de Hotel Majestic este acceptabil, n comparaie cu cel al unor hoteluri concurente. Din acest punct de vedere este adoptat o strategie de atragere a unui numr mai mare de clieni prin practicarea unor tarife mai mici n week-end (strategie orientat pe costuri reduse). Mediul social intervine n activitatea managementului strategic sub dou aspecte:

a)

populaiei n funcie de vrst, venituri i pregtire. Din acest punct de vedere conducerea hotelului a adoptat o strategie organizatoric, care se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite care s perfecioneze activitatea hotelului i s poat face fa concurenei prin prestarea unor servicii de bun calitate. Strategiile de recrutare i selectare a personalului impun angajarea unui personal cu calitile necesare ale postului vacant din punct de vedere al pregtirii, calitilor fizice i morale. Aceste strategii se adopt n special pentru personalul care intr n contact cu clienii. valorile civile care se pot schimba, adic modul de via i de mentalitile oamenilor, nivelul de educaie, petrecerea timpului liber. Astfel, sunt adoptate strategii de diversificare a serviciilor, acestea fiind diversificate, astfel nct s corespund normelor de ncadrare ale hotelului i s fie necesare i s mulumeasc clienii hotelului. Pentru realizarea cu succes a acestor strategii de diversificare s-a apelat la cadre bine pregtite i la potenialul organizatoric al hotelului. Mediul politic, care se refer la politica guvernului i a partidului, incluznd atitudinea guvernului fa de dezvoltarea, de promovarea legilor, din acest punct de vedere strategiile hotelului sunt adoptate prin respectarea legilor n vigoare care vizeaz domeniul de activitate. Mediul legislativ, const n normele i legile care trebuiesc respectate i care urmaresc eliminarea monopolului, protecia consumatorilor (clienilor) i ncadrarea angajailor n munc conform Codului Muncii. Astfel, n conformitate cu legislaia n vigoare, n anul 1994 Hotel Majestic a adoptat o strategie de privatizare, patrimoniul trecnd n proprietatea unei societi private. Aceast strategie s-a bazat pe prevederile legislative privind privatizarea i pe viziunea managerilor i a specialitilor din cadrul hotelului privind modul de privatizare. Datorit adoptrii strategiei de privatizare, s-a adoptat o strategie manageriala nou, care a constat n remodelarea caracteristicilor structurale i funcionale ale sistemului de mangement al hotelului. Aceasta strategie a implicat o reproiectare managerial laborioas i o echip de manageri ferm n aciuni. In urma strategiei de privatizare s-a adoptat i o strategie de dezvoltare, cnd hotelul i-a stabilit obiective superioare din punct de vedere cantitativ i calitativ celor din perioada precedent, trecnd de la categoria de 2* la cea de 4*, serviciile ncadrndu-se normelor de clasificare acestei categorii. Aceast strategie de dezvoltare s-a bazat pe investiii serioase i solide fcute de firma proprietar i pe baza potenialului tehnic i comercial de care dispune hotelul. Mediul tehnologic care influeneaz activitatea hotelului prin realizrile tiinifice i tehnologice din societate. Din acest punct de vedere conducerea hotelului a adoptat strategii informaionale pentru a reproiecta sistemul informaional, prin apelarea masiv la tehnica modern de calcul, foarte necesar, att pentru buna desfurare a activitii hotelului, ct i datorit faptului c n hotel majoritatea clienilor sunt oameni de afaceri. S-au investit sume apeciabile n sisteme automatizate pentru constituirea unui puternic colectiv informaional. Astfel, este posibil utilizarea computerelor Leptop n toate camerele hotelului i sala de conferin. Aceast strategie urmrete implicarea hotelului i a activitii lui n procesul tehnologic modern i sunt bazate pe avantajul tehnologic. civic. Conducerea hotelului ine seama n adoptarea deciziilor de

demografic, activitatea hotelului fiind influenat de caracteristicile

b)

MEDIUL OPERAIONAL Mediul operaional este compus din:

Clieni, sunt cei care apeleaz i utilizeaz serviciile oferite de hotel. innd cont de faptul c majoritatea clienilor hotelului sunt oameni de afaceri, conducerea hotelului a adoptat o strategie de specializare, care se bazeaz pe existena unor servicii necesare acestor categorii de clieni (strategii bazate pe o ni important a pieei). Serviciile oferite de hotel au fost supuse i unei strategii de diversificare a acestora, prin lrgirea gamei de servicii, folosindu-se un personal bine pregtit i montat corespunztor i unei strategii axate pe calitate. Furnizorii, care ofer hotelului materii prime i materiale, de a cror calitate depinde i calitatea serviciilor oferite de hotel. Astfel, s-au adoptat strategii de alegerea furnizorilor cei mai potrivii pentru hotel, din punct de vedere al condiiilor de plat, al calitii mrfurilor i materiilor prime furnizate, al preurilor. Concurenii, n condiiile economiei de pia, este obligatorie lupta corect cu concurena pentru meninerea poziiei pe pia i pentru atragerea de noi clieni. n aceste condiii, conducerea hotelului a adoptat strategia de cunoatere a concurenilor, prin efectuarea de analize pentru aflarea punctelor forte i slabe ale acestora i ce strategii folosesc. Strategiile adoptate i folosite de Hotel Majestic pentru supravieuirea pe pia n lupta cu concurena, sunt reprezentate de anumite ci de aciune care creeaz hotelului avantaje fa de concurenii actuali i poteniali, aceste strategii ofensive fiind de promovare a serviciilor oferite, practicarea unor preturi stimulative prin reduceri), de diversificare a ofertei, de instruire i perfecionare a personalului, n mod continuu. Grupurile sociale de presiune, joac un rol foarte important att n ceea ce privete controlul asupra calitii serviciilor, ct i pe linia pregtirii i tratrii corespunztoare a personalului. n acest sens s-au adoptat strategii de recrutare i selectare a personalului bine pregtit i cu specializare corespunztoarte, precum i strategii organizatorice care se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite, din domenii diferite, precum i pe perfecionarea personalului i a organizrii hotelului.

3.5.2. Strategiile adoptate n funcie de analiza factorilor interni Se face analiza folosirii resurselor i a potenialului hotelului. Factorii interni care influeneaz managementul strategic i strategiile sunt: Hotelul i managementul acestuia Din acest punct de vedere s-au adoptat strategii globale referitoare la structura organizatoric i strategii pariale cu privire la sistemul de planificare a obiectivelor, sistemul de control al activitii. Departamentul tehnic, necesar pentru buna desfurare a activitii hotelului prin nivelul calitativ al utilajelor i echipamentelor s-au adoptat i folosit strategii bazate pe avantajul tehnologic, orientate pe achiziionarea i folosirea unor mijloace tehnice moderne, care asigur costuri mai mici i o calitate superioar a serviciilor i, implicit, un avantaj competitiv al hotelului.

Departamentul de aprovizionare (gestiune a stocurilor), din acest punct de vedere hotelul folosind strategii de diversificare a aprovizionrii, urmrindu-se oferirea unei game variate i calitative de produse i servicii. Departamentul financiar-contabil, unde se folosesc strategii bazate pe avantajul tehnologic, prin folosirea unor instrumente informaionale performante i moderne pentru buna gestionare i contabilizare a activitii hotelului i strategii de consolidare (prin creterea creativitii firmei). Resursele umane, care sunt incluse n departamentul de contabilitate (hotelul neavnd un departament de resurse umane), influeneaz activitatea hotelului prin: numrul de angajai, vrsta i nivelul de pregtire, atitudinea salariailor, astfel, se folosesc strategii pariale, care vizeaz domeniul important al resurselor din hotel, aceste strategii referindu-se la angajarea personalului care corespunde cerinelor postului i care poate fi benefic pentru hotel. Se folosesc i unele strategii de redresare pentru unele categorii de personal prin specializare i instruire corespunztoare.

Activitatea de marketing se desfoara la un nivel slab, hotelul neavnd departament de marketing, promovarea i comercializarea serviciilor fcndu-se prin pliante, pagin pe internet, participarea la trguri, apariia n reviste de specialitate, hotelul din acest punct de vedere neavnd adaptata nici o strategie de promovare corespunztoare, pentru a face cunoscute serviciile oferite i pentru a atrage potenialii clieni. Din analiza factorilor interni i externi care influeneaz activitatea hotelului, conducerea acestuia a adoptat o ampla strategie de dezvoltare, modernizare i diversificare a serviciilor din anul 2000, care cuprinde extinderea numrului de camere, modernizarea i mrirea slii de conferine (care va avea un numr mare de locuri, perei mobili pentru a se mri sau micora spaiul n funcie de situaie, instalaie de tradus automat, grup sanitar propriu), construirea unei piscine. Aceast strategie a fost adoptat n vederea pstrrii clienilor i pentru a atrage clieni poteniali i pentru a face fa concurenei puternice.

3.5.3. Strategiile adoptate n funcie de analizarea misiunii i obiectivelor hotelului Misiunea trebuie actualizat pentru c mediul, care este n continu schimbare, poate impune reformularea acesteia. Misiunea hotelului reprezint orientrile prin: servicii oferite de hotel, care sunt multiple i diverse, ncadrndu-se criteriilor de clasificare la categoria 4*; segmentul de consumatori crora li se adreseaz, care este format din oameni de afaceri i turiti; aria geografic unde i vinde serviciile, hotelul fiind amplasat n centrul capitalei; tehnologia folosit, care este modern i performant; preocuparea de supravieuire, cretere i profitabilitate aceasta fiind activitatea principal a hotelului; valorile, aspiraiile i crezurile promovate n cadrul hotelului; preocuparea pentru imaginea public, activitate major n cadrul hotelului; preocuparea pentru angajai, activitate important, angajaii find cei care reprezint hotelul i care vnd serviciile acestuia; astfel, acetia sunt motivati i remunerai corespunztor activtilor prestate. Misiunea hotelului ajut la conturarea obiectivelor strategice i la modalitile de atingere a acestora, avnd un impact favorabil n formularea strategiilor.

Formularea misiunii se coreleaz cu unele elemente desprinse din analiza punctelor forte i slabe ale hotelului. Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele forte i slabe ale acestuia, oportunitile i ameninrile n dezvoltarea activitii hotelului. Obiectivele strategice ale Hotelului Majestic vizeaz: legtura cu piaa: - poziia hotelului n raport cu competiia; - poziia cotei de pia; - ce clieni vizeaz; legtura cu inventivitatea, creativitatea i angajarea personalului n diversificarea serviciilor; eficiena, atingerea anumitor nivele; resursele materiale i financiare de care dispune; nivelul profitului i al cifrei de afaceri; performana managerial i de dezvoltare i atitudinea angajailor; responsabilitatea fa de clieni i de stat; ncurajarea personalului. 3.5.4. Formularea strategiilor Formularea strategiilor s-a format difereniat, n funcie de nivelul vizat: la nivel de ansamblu, al hotelului, analizndu-se influena factorilor de mediu externi i interni, puncte forte i puncte slabe, oportuniti i pericole; la nivelul departamentelor, cu luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale firmei. n funcie de mediul general n care acioneaz, Hotelul Majestic, conducerea acestuia a adoptat o strategie global pe termen lung, care vizeaz toate departamentele hotelului i din care rezult urmtoarele strategii pariale: Departamentul Strategia Economice, stabilite pe baza criteriilor economice, avnd ca obiectiv realizarea unui profit rezonabil Economico-financiar De stabilire a tarifelor i preurilor Orientate pe costuri reduse i pe avantajul tehnologic Organizatorice Resursele umane De recrutare i selectare a personalului vine pregtit i care s corepsund postului vizat De redresare pentru unii angajai Comercial Diversificare a serviciilor De dezvoltare Termenul Mediu Scurt Scurt Scurt Mediu Mediu Mediu Mediu

De alegere a furnizorilor cei mai potrivii Ofensive, de promovare De diversificare a aprovizionrii Juridic Bazate pe respectarea legilor De dezvoltare Tehnic Informaionale Bazate pe avantajul tehnologic

Scurt Lung Scurt Scurt, mediu i lung Mediu Scurt Mediu

3.5.5. Implementarea strategiilor n plan Este etapa final a procesului de management strategic, care ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz activitatea hotelului, intensitatea manifestrii lor i capacitatea de adaptare a hotelului prin schimbare. Aplicarea strategiilor i a planurilor de aciune pentru aplicarea acestora implic participarea urmtoarelor fore: - Conducerea oamenilor, adic capacitatea de conlucrare n vederea aplicrii strategiilor n practic, n Hotel Majestic obiectivele, cile de realizare a acestora i planurile de aciune sunt aduse la cunotina celor care trebuie s le ndeplineasc, fiind explicate pe larg pentru a putea fi nelese, aceast comunicaie fiind i premisa implementrii strategiilor. Din acest punct de vedere, motivarea este foarte important, angajaii hotelului primind stimulente proporional cu performanele individuale. - Structura organizatoric compus din toate prile hotelului, n care vrful piramidei ndeplinete rolul de management strategic, iar baza rolul operaional, care aplic strategiile; - Sistemul informaional i de control, este folosit pentru implementarea strategiilor, fiind format din bugetul de alocare a resurselor necesare pentru fiecare obiectiv strategic, sistemul informaional, regulile i politicile hotelului, sistemul de stimulente; - Resursele umane, foarte importante n Hotel Majestic, pentru c la atingerea obiectivelor strategice angajaii au un rol hotrtor, ca i performanele, pregtirea i cunotinele acestora. - Tehnologia, care particip la implementarea strategiilor prin echipamentele i utilajele corespunztoare i performante.

Capitolul 4 PROPUNERI DE PERFECIONARE A STRATEGIILOR MANAGERIALE N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC Viitorul hotelului, proiectat sub forma strategiilor se realizeaz prin valorificarea unui variat material informaional, furnizat de surse multiple, din interiorul si, mai ales, din afara hotelului.3 4.1. Fundamentarea strategiilor de dezvoltare ale hotelului Majetic n funcie de metodologia de elaborare a acestora In fundamentarea strategiei de dezvoltare a Hotelului Majestic s-a inut cont de urmtoarele elemente eseniale: - strategia de dezvoltare adoptat n cadrul hotelului se difereniaz n funcie de faza de via a acestuia, care se afl n perioada de cretere, cutnd sa ocupe o poziie bun pe pia, care s-i permit obinerea de profit. Caracteristicile strategice ale hotelului n aceast faz de via fiind: oferirea unor servicii standardizate pe piaa naional, existena unor concureni puternici i numeroi; - n fundamentarea strategiei de dezvoltare se ine cont de factorii interni i externi ai Hotelului Majestic, pentru armonizarea diferitelor categorii de interese, astfel, s-au luat n considerare: salariaii, care trebuiesc remunerai, motivai, perfecionai i protejai corespunztor; managerii pentru a manifesta o competen profesional de calitate; clienii hotelului, care ateapt servicii de calitate care s le asigure satisfacie i confort maxim; - strategia de dezvoltare trebuie s fie flexibil, succeptibil de modificri, de adoptri n funcie de modificrile din cadrul mediului intern i extern, pentru c Hotelul Majestic este ntr-o continu micare, aceste moldificri putnd afecta considerabil comportamentul managerial, comercial i funcional al acestuia. Aceste elemente eseniale, de care se ine cont n fundamentarea strategiilor de dezvoltare, permit, prin valorificarea lor, evidenierea etapelor de fundamentare a strategiilor de dezvoltare n cadrul hotelului, care sunt: identificarea i luarea n considerare a prognozelor comerciale, financiare, tehnice i manageriale privind mediul unde opereaz i acioneaza Hotelul Majestic, pentru c nu poate fi conceput o strategie de dezvoltare eficient fr informaii desprinse din prognozele globale i pe domenii, referitoare la mediul unde acioneaz i funcioneaz hotelul. Aceste prognoze sunt foarte importante pentru necesitile, posibilitile i evoluia viitoare a hotelului, elaborarea acestora fiind o condiie eseniala a succesului; realizarea studiilor de diagnosticare, prin intermediul crora se evideniaz cauzele i efectele punctelor forte i slabe ale activitii hotelului, acestea ajutnd la elaborarea recomandrilor pentru strategiile de dezvoltare. Elaborarea i formularea strategiei de dezvoltare este etapa de formulare i definitorie a componentelor strategice ale hotelului, care d o imagine asupra strategiei i cuprinde: formularea misiunii hotelului, fiind punctul de plecare n elaborarea strategiilor de dezvoltare, concepnd i promovnd strategii adecvate pentru a asigur o eficien dorit i un loc bun pe pia, utiliznd raional resursele; precizarea obiectivelor strategice vizate n cadrul Hotelului Majestic, care in seama de capacitatea i posibilitatea efectiv de realizare de care dispune hotelul, s motiveze i

3

Ovidiu Nicolaescu, Ion Verboncu Management, Ed. Economica, 1999;

-

-

-

-

-

s stimuleze angajaii, s fie formulate i prezentate astfel nct, s poat fi nelese i s fie stimulatoare i s ia n considerare interesele tuturor; stabilirea opiunilor strategice, generate de obiectivele strategiei de dezvoltare, care, n cadrul Hotelului Majestic, se refer la strategii de penetrare, de dezvoltare a pieei, de dezvoltare i diversificare a serviciilor i care condiioneaza decisiv coninutul i funcionalitatea acesteia; stabilirea i dimensionarea resurselor necesare care s-au solicitat pentru realizarea obiectivelor strategice de dezvoltare i care se fac n funcie de volumul i importana investiiei, de eficiena mijloacelor circulante, de propriul fond de dezvoltare, de creditele obinute; fixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor strategice stabilite n Hotel Majestic, termenul de iniiere a strategiei de dezvoltare fcndu-se n anul 2000, acestea urmnd s se deruleze pe parcursul a 5 ani datorit complexitii obiectivelor asumate; stabilirea avantajului competitiv, care reprezint valoarea ce rezid din realizarea strategiei de dezvoltare, care pentru Hotel Majestic reprezint diferenierea serviciilor oferite fa de cele ale concurenilor, prin prestarea acestora la un nivel calitativ ridicat i prin diversificarea gamei de servicii, necesare clienilor hotelului; stabilirea stategiei de dezvoltare pe domenii, care vizeaz strategii de dezvoltare a unor subdiviziuni organizatorice ale hotelului (strategii de dezvoltare pariale).

4.2. Strategiile de dezvoltare ale Hotelului Majestic Propuneri ale strategiei de dezvoltare pentru hotel Majestic Strategia de dezvoltare vizeaz obinerea unor rezultate superioare celor precedente (att calitative, ct i cantitative), prin ntrirea capacitii competitive a hotelului. Aceast strategie impune promovarea unor schimbri calitative importante n toate domeniile de activitate ale hotelului. Pentru a crete satisfacia clienilor, pentru a diminua riscul pierderii clienilor reali sau poteniali i pentru a avea o competitivitate puternic, varietatea, calitatea i diversitatea sunt mijloace care asigur competitivitatea i eficiena serviciilor prin mbogirea coninutului ofertei i creterea calitii acesteia. Datorit faptului c n ultimii trei ani au sczut durata medie a sejurului i gradul de ocupare, n Hotel Majestic trebuiesc luate msuri de cretere a eficienei i de exploatare la maxim a ofertei de servicii. Astfel, analiznd situaia n care se afla Hotel Majestic, pe baza punctelor forte i slabe ale departamentelor acestuia, comparativ cu situaia competitorilor, pentru obinerea unei cote bune pe piaa unde acioneaz i a unei notorieti ridicate, se propun urmtoarele strategii de dezvoltare, derivate din strategia global pentru fiecare departament al hotelului: n departamentul comercial: fie puternic promovate pe plan intern i internaional, care s corespund standardelor internaionale i care s atrag un numr important de clieni; Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate i competent, care s poat mbunti valoarea serviciilor i s vin cu idei noi i performante, dar abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care s

care s se bazeze i pe un personal bine pregtit, perfecionat i specializat, care s poat duce hotelul spre o dezvoltare competitiv. Promovarea unei strategii de marketing, care s se bazeze pe forme de comunicaie de departamentul de marketing i care s fac cunoscut oferta hotelului i s colaboreze cu ct mai multe agenii de turism din ar i din strintate; Dezvoltarea unor strategii de penetrare, care s porneasca de la serviciile i piaa existent, formulnd un set de aciuni care s amplifice procentul de pia deinut, fapt ce se poate realiza prin producia proprie de servicii care s elimine concurena; Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor prin promovarea i sporirea calitii serviciilor, ceea ce trebuie sa se ntmple permanent; Folosirea permanent a strategiei de diversificare a serviciilor, foarte necesar n relaiile cu concurena i pentru obinerea unei rentabiliti ridicate a activitii, strategie ce trebuie s cuprind: - oferirea unor servicii de calitate, care s poat fi percepute de clieni, care s includ cerinele i nevoile acestora, adic siguran, linite, amabilitatea personalului, curenie, divertisment. Trebuiesc adoptate mbuntiri calitative care pot fi percepute de clienii hotelului, adic de clienii de afaceri, care, n general, sunt foarte preteniosi n ceea ce privete calitatea prestrii serviciilor; - implicarea tuturor angajailor, ncepnd cu departamentul de control i terminnd cu cel operaional, calitatea serviciilor realizndu-se doar dac acetia sunt pregtii i motivai corespunztor pentru a crea servicii de calitate, deci, n acest sens, comunicaia i stimularea angajailor trebuie s funcioneze bine i s ncurajeze iniiativa proprie a fiecrui angajat; - existena unei caliti n toat activitatea hotelului pentru ca serviciile s fie la cel mai bun nivel; - abordarea i colaborarea cu parteneri de cea mai bun calitate; - permanenta mbuntire a calitii serviciilor oferite, comparativ cu ale competitorilor de frunte pentru a le putea face fa, prin existena unor soluii noi, originale; - dup politica de dezvoltare i modernizare a slii de conferin este util organizarea unor simpozioane, prezentri, seminarii pentru a face cunoscut oferta i pentru a atrage anumii clieni; - mrirea gamei de servicii i oferirea unui raport bun calitate/pre, prin ameliorarea echipamentelor i activitilor de divertisment, modernizarea continu a echipamentelor de interior i a faadei cldirii, amenajarea unui garaj i a unei parcri pzite pentru mainile clienilor, introducerea serviciului de nchirieri maini pentru clienii doritori, cutarea unei soluii de spaiu pentru amenajarea unui teren de sport, amenajarea n holul hotelului a unor standuri care s cuprind o gam variat de cri, brouri, reviste, tiprite n limbi de circulaie internaionala despre anumite domenii din Romnia pentru a le cunoate i clienii strini. Dup ncheierea strategiei de dezvoltare, care a cuprins i modernizarea slii de conferin (foarte folositoare pentru clienii de afaceri), trebuie adoptat o strategie de preuri promoionale, prin oferirea unor tarife mai mici la toate serviciile i chiar introducerea unor servicii suplimentare n tarif, pentru atragerea clienilor i pentru fidelizarea acestora; In perioadele cnd gradul de ocupare este n scdere, n general n sezonul estival, este necesar coordonarea unor gratuiti i stimulente clienilor, prin oferirea unei mese gratis sau a unor cadouri specifice;

Formularea unei strategii de integrare intr-un lan hotelier, care s ajute la cunoaterea notorietii hotelului i la promovarea i comercializarea serviciilor sub o anumit marc; Adoptarea i abordarea unor strategii de meninere ferm a clientelei de afaceri i de stimulare a turismului de afaceri, acaesta privind, n sens larg, cltoriile oamenilor pentru scopuri legate de munca lor, mai exact, deplasrile n sens oficial, comercial sau de alt natur, participrile la diverse manifestri organizate de ntreprinderile economice sau organisme administrative pentru reprezentanii lor. Dei cltoriile lor presupun desfurarea unei activiti remunerate, ele sunt asimilate turismului, deoarece organizarea i funcionarea lor implic utilizarea dotrilor turistice de cazare, alimentaie, agrement, ct i de consumul unor servicii specifice furnizate de organizatorii de vacane. Turismul de afaceri deine, astzi, circa 20% din totalul cltoriilor i aproape din totalul ncasrilor turistice, avnd cote diferite de la o ar la alta, n funcie de dotarea turistic i de nivelul de dezvoltare economic.4

Majoritatea clienilor hotelului sunt oameni de afaceri, fapt pentru care este i numit hotelul oamenilor de afaceri, fiind necesar meninerea acestor clieni prin satisfacerea ct mai bun a cerinelor i atragerea unor clieni poteniali prin prestarea unei activiti promoionale pe msur, care duc la creterea notorietii i imaginii hotelului. Pentru aceasta trebuie prestate serviciile cele mai moderne i de calitate care sunt folositoare acestor tipuri de clieni. Clienii de afaceri sunt foarte importani pentru activitatea hotelier pentru c menin acestuia o activitate permanent, fapt care se datoreaz activitii lor desfurate pe tot parcursul anului. Folosirea unor strategii partiale, care s vizeze domeniile slabe ale hotelului, cum ar fi activitile de marketing, care sunt necesare i foarte utile pentru crearea imaginii dorite de conducerea hotelului i activitile care urmresc activitatea, perfecionarea, stimularea i motivarea personalului, fr de care nu ar fi posibil atingerea niciunui obiectiv strategic; Diferenierea imaginii hotelului, n rndul clienilor care acioneaz diferit la o anumit imagine, chiar i atunci cnd ofertele concurente sunt similare. O imagine de succes este rezultatul unei identiti pe care hotelul trebuie s i-o creeze, acest lucru fiind posibil prin susinerea unor puternice campanii promoionale, att pe plan intern, ct i internaional i prin integrarea ntr-un lan hotelier cunoscut, care s ajute la formarea unei imagini, a unei notorieti i identiti care s eficientizeze activitatea Hotelului Majestic. Crearea propriei identiti se face cu scopul de a modela imaginea clienilor consumatori despre hotel, trebuind s sugereze un mesaj unic referitor la poziia i calitatea serviciilor oferite pe pia, acest mesaj trebuie transmis ntr-un mod diferit pentru a nu fi confundat cu mesajele concurenilor.

Crearea unei imagini i a unei notorieti solide necesit mult munc i o creativitate pe msur, aceasta trebuie transmis permanent prin toate mijloacele posibile. Din acest punct de vedere, spaiul n care hotelul presteaz serviciile, devine un puternic element generator al imaginii acestuia. Elaborarea unor strategii de poziionare sau de difereniere a serviciilor, pentru c nevoile clienilor difer, fiecare fiind atras de o anumit ofert. Aceast strategie tinde spre oferirea unor servicii unice, dac este posibil, pentru a spori volumul de servicii prestate. Acest lucru este posibil prin furnizarea serviciului cerut repede, cu amabilitate i profesionalism din partea personalului. Trebuiesc alese bine modalitile de difereniere pentru a fi eficiente i semnificative, pentru c nu orice diferen reprezint un element de difereniere.4

Rodica Minciu Economia turismului, Editura uranus, 2000;

Modurile de difereniere fa de concureni trebuiesc alese cu grij, aceasta implicnd anumite costuri, dar i numite avantaje pentru clieni. Diferenierile pe care hotelul va trebui s le fac, trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine pentru a fi eficiente: s corespund unor avantaje bine apreciate de clieni; s fie prezentate ntr-un mod aparte, caracteristic hotelului; s fie superioare celor folosite n perioada precedent; s poat fi aduse la cunotina clienilor; s fie unice, caracteristice hotelului, pentru a nu lsa posibilitatea concurenilor s le copie; s fie accesibile pentru ca s ofere clienilor posibilitatea de a le consuma i s fie profitabile i eficace pentru activitatea hotelului. Din acest punct de vedere hotelul trebuie s adopte o strategie de poziionare, care s proiecteze oferta i imaginea hotelului astfel nct s ocupe un loc distinctiv i apreciabil n atenia clienilor pe care acesta i vizeaz. Astfel, se pot alege strategii de poziionare n funcie de clieni, de concuren, de calitate sau de pre, care trebuie s fie clar elaborate i s aib o comunicaie eficient. pia, pentru aceasta fiind necesar o viziune clar i concis pe termen lung din partea conducerii hotelului, o nnoire a gamei de servicii prin mrirea acestora i prestarea lor la o calitate superioar, s existe o promovare eficient i susinut i serviciile de ntreinere s fie la un nivel superior, calitativ, s-i formeze o specializare pe servicii, adic s presteze anumite servicii care nu sunt oferite de concureni; Adoptarea unor strategii puternice de promovare i comunicare, care presupun elaborarea unui program de promovare a serviciilor care cuprinde: identificarea clienilor pe care-i vizeaz i imaginea lor de serviciile hotelului, definirea obiectivelor comunicrii i promovrii, stabilirea bugetului pentru aceste aciuni, urmrirea efectelor aciunii pentru a vedea n ce msur clienii au fost informai i dac aciunile au fost eficiente. n departamentul resurselor umane: pstrarea i stimularea personalului calificat, bine pregtit, generator de idei, prin schimbarea unor mentaliti nvechite, prin promovarea unei comunicri permanente bazat pe ncredere reciproc; Este necesar abordarea unor strategii de difereniere. Strategia de difereniere care trebuie folosit continuu, este cea a personalului, astfel hotelul putnd s obin un puternic avantaj competitiv prin angajarea i pregtirea unui personal cu caliti superioare celor ale personalului concurenilor. Criteriile impuse de aceast strategie, pe care trebuie s le ndeplineasc angajaii hotelului sunt: competen (s posede cunotintele i aptitudinile necesare postului ocupat), amabilitate (angajaii trebuie s fie ateni, respectuoi i prietenoi), credibilitate (s fie demni de ncredere), sigurana (trebuie s-i ndeplineasc cu promptitudine i cu consecven obligaiile), spirit de rspundere (s acioneze i s rspund urgent la cererile i problemele clienilor) i comunicativitate (angajaii trebuie s-i neleag pe clieni i s se exprime pe nelesul acestora). n departamentul tehnic: tehnologia modern tot timpul n activitatea i n gama serviciilor oferite; Strategii de meninere a avantajului competitiv prin folosirea unor mijloace tehnice i echipamente de ntreinere de calitate ridicat care s mreasca nivelul confortului; n departamentul economico-financiar i de gestiune: Strategii financiare, care trebuiesc adoptate pentru mbuntirea parametrilor de profitabilitate i baritate ai hotelului; Formularea i abordarea unei strategii inovaionale, care s introduc Adoptarea unor strategii de estompare a conflictelor din cadrul hotelului prin Adoptarea unei strategii care s vizeze ocuparea unei poziii mai bune pe

Adoptarea unor strategii economice, care s vizeze creterea profitului i a cifrei de afaceri, prin prestrea unor servicii de calitate ridicat, cu care s fie atrai i meninui tot mai muli clieni;

Anexa nr.1

Organigrama Hotelului Majestic

Bibliografie Coneliu Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999 Marcela Manes, Managementul strategic al intrerpinderii i provocarile tranzitiei, Editura All Beck,Bucureti, 2000 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economica, 1999 Ovidiu Nicolescu, Strategia managementului de firm, Editura Economica, 1996 Rodica Minciu, Economia turismului, Editura Uranus, 2000