program ve portföy yönetimi

Program ve Portföy Yönetimi

Hüseyin ŞEN

1/37

Sunum Planı

Proje Yönetimi

Program Yönetimi

Portföy Yönetimi

Proje, Program ve Portföy Arasındaki Farklar

Proje, Program ve Portföy Yönetiminin Gerekliliği

Portföy, Program ve Proje Yönetimi Olgunluk Modeli

Tespit ve Öneriler

Sonuç

2/37

Proje, Program ve Portföy

Portföy

Portföy

Programlar

Projeler

Projeler

Projeler Programlar

Programlar

Projeler

Projeler

Projeler Operasyonlar

3/37

Proje

Proje, benzersiz bir ürün, hizmet ya da sonuç yaratmak için yürütülen geçici bir girişimdir.

Kesin başlangıç ve bitiş tarihleri vardır.

Proje hedeflerine ulaşıldığında ya da ulaşılamayacağı veya projeye artık ihtiyaç duyulmadığı için projeye son verildiğinde bitişe ulaşılmış olur.

Rutin faaliyetler, operasyonlar değildir.

4/37

Proje Süreçleri ve Bilgi Alanları

5/37

Program

Tek tek yönetildiğinde sağlanamayan faydayı ve kontrolü elde etmek veya artırmak için koordinasyon içerisinde yönetilen bağlantılı projeler grubu olarak tanımlanabilir.

Uzay programı, füze programı, hava savunma programı

Bir proje ,bir programın parçası olabilir veya olmayabilir ancak her programın içinde mutlaka projeler vardır.

6/37

Program• 35 mm Oerlikon Ateş İdare Cihazı Modernizasyonu ve

Tedariki Projesi• 35 mm Oerlikon Modernizasyonu ve Parçacıklı

Mühimmat Tedariki Projesi• Alçak İrtifa Hava Savunma Füze Sistemi• Kaideye Monteli Stinger (KMS) Projesi• Kundağı Motorlu Namlulu Alçak İrtifa Hava Savunma

Silah Sistemi Projesi• Orta İrtifa Hava Savunma Füze Sistemi Projesi• Uzun Menzilli Bölge Hava ve Füze Savunma Sistemi

Projesi• Yakın Hava Savunma Sistemleri Modernizasyonu ve

Tedariki Projesi

7/37

Program

İlişkisel tüm faaliyetleri bir program hedefi çerçevesinde örgütleyen bir yaklaşımdır.

Bütünsel ve uzun vadeli bir bakış açısıyla ele alınması ve sistematiğinin oluşturulması önemlidir.

Bir programın hedefi; silahlı kuvvetlerin yetenek ihtiyacı ile sanayiden beklenen yetkinlik düzeyi esas alınarak oluşturulan, takvim ve bütçe kısıtları çerçevesinde nihayetlendirilen bir optimizasyondur.

8/37

Program

Birbirleri ile ilişkili tank projelerinin (tank modernizasyonu, modern tank geliştirilmesi, zırh geliştirilmesi, tank mühimmatı geliştirilmesi vb. projeler) birlikte ve bir sistematik içerisinde yönetimini, izlenmesini ve kontrolünü sağlayacak olan bir üst yapı kurulması durumunda bu program olmaktadır.

Program öğrenen bir organizasyondur.

9/37

Program Tipleri

Birden fazla projeden oluşan programlar:

-Bu program altında birbirleri ile paralel yürüyen, ilişkili birçok proje vardır.

-Amaç, sinerjiyi artırmak ve azami faydayı elde etmektir.

10/37

Program Tipleri

Stratejik programlar:

-Stratejik amaçlar ve hedefler temelinde sistem bazlı veya yetenek bazlı hazırlanır.

-Uçak, helikopter gibi yeni bir platformun tasarımı, geliştirilmesi ve üretimi veya yüksek teknolojili bir sistemin geliştirilmesi (hassas güdüm kiti, kızıl ötesi sensör vb.).

11/37

Program Tipleri

Operasyonel Programlar

- Envantere girmiş bileşenler, alt sistemler, sistemler ve platformlar ile ilgili olarak harekat/çatışma ortamından gelen güncel/plansız istekleri desteklemeye odaklanmış programlardır.

- Kullanımdaki herhangi bir savunma sisteminin harekat etkinliğini/değerini artırmak, bakım-onarım süresini kısaltmak vb. konulardaki faaliyetleri içerir.

12/37

Program Tipleri

Mega Projeler:

- Ülkeye çok özel bir değer katan proje tipidir.

- Yıldız savaşı, füze kalkanı vb.

13/37

Program Yönetim Süreci

Ön hazırlık: İş gerekçesi-stratejik faydalar-iş planı

Program başlatma: kritik paydaşlar-program yöneticisi-program beratı(paydaşlarla iletişim aracıdır.)

Program kurma: program yönetim planının oluşturulması-programı yönetmek için gerekli alt yapı ve süreçlerin planlanması

Faydaların temini: arzu edilen sonuçların alınması

Program kapanışı: sürecin doğal sonucu, kontrollü sonlandırma

14/37

Portföy

Stratejik amaçların ve hedeflerin gerçekleştirilmesi süreci kapsamında tedarik yönetiminin daha etkili yapabilmesi için bir araya getirilmiş/gruplanmış projeler ve programlar bütünüdür.

Portföydeki projeler veya programlar karşılıklı olarak bağımsız veya doğrudan ilişkili olabilirler.

SHP, OYTEP, SAGTEP, SAGTEPR bir portföydür.

15/37

Portföy

Proje, program ve diğer ilişkili çalışmaların yetkilendirilmesini, kontrolünü, belirlenmesini, yönetilmesini ve öncelik verilmesini kapsar.

Yatırım kararlarının nerede, ne zaman verileceği, kaynakların nasıl ve hangi önceliklere göre tahsis edileceği, stratejik ve taktik önceliklerin nasıl tanımlanacağını belirleyerek kurum/şirketin üst yönetimine anlık fotoğraf verir.

16/37

Portföy

İşletmenin aktif yeni ürün ve arge projelerinin devamlı olarak güncellendiği ve revize edildiği bir süreçtir.

Bu süreçte; yeni projeler değerlendirilir, seçilir ve önceliklendirilir; mevcut projeler hızlandırılabilir, sonlandırılabilir ya da öncelik sırası değiştirilebilir; ve kaynaklar tahsis edilir. (Cooper et al., 1997)

17/37

Portföy

Portföy yönetimi ortak strateji için doğru proje ve programın seçilmesi ile ilgilidir. Yatırımın geri dönüşünden optimal faydayı sağlamak için stratejik vizyonunuzu bireysel projelere dönüştürme biçimidir.

Portföy yönetiminin amacı düzenli yapılan yatırımların ve kaynakların etkin kullanımını sağlamaktır.

18/37

Portföy Yönetimi

Portföy Stratejik Yönetimi

Portföy Yönetişim Yönetimi

Portföy Performans Yönetimi

Portföy İletişim Yönetimi

Portföy Risk Yönetimi

19/37


Portföy ve program yönetimi, proje yönetimine göre; daha fazla belirsizlik içerir.

Somut çıktılar yerine daha genel sonuçların elde edilmesini hedefler, ürün odaklı değil stratejik bakış açısı temelinde sonuç elde edilmesine odaklanmıştır.

Zaman-maliyet-kalite bileşenleri yerine risk-fayda-performans bileşenleri temelinde yönetimi esas alır.

20/37


Portföy yönetimi;bir veya daha fazla programın merkezi yönetimi anlamına gelir,kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşmak için projelerini, programlarını ve diğer bağlantılı işlerini bütünsel olarak belirleme, önceliklendirme, onaylama, yönetme ve kontrol etme işlerini içerir.

21/37


Portföy ve program yönetimi, doğru iş yapmaya, proje yönetimi ise işi doğru yapmaya odaklanmıştır.

Portföy yöneticileri program yöneticilerini, program yöneticileri de proje yöneticilerini yönetirler, proje yöneticileri ise teknoloji tabanlı sistem, alt sistem ve bileşen geliştirirler.

22/37


23/37


24/37


25/37


Stratejik amaçlarla hedefler arasında ilişkinin kurulamaması

AR-GE ve modernizasyon projeleri arasında entegrasyonun sağlanamaması

Bağımsız yürüyen modernizasyon ve AR-GE projeleri sonucunda elde edilen bileşenlerin ve teknolojik kazanımların yeni veya devam eden projelerde değerlendirilmemesi

Projelerde yaşanan sorunların kısıtlı kaynaklarla ve diğer ilişkili projelerden bağımsız olarak çözülmeye çalışılması

26/37


Yeni başlatılacak projeler ve programlar ile devam eden projeler ve programlar arasında potansiyel etkileşimlerin görülememesi

İhtiyacın tanımlanmasında ve tedarikinde standardizasyonun sağlanamaması

Projelerin ve programların farklı aşamalarında geçici personel artışı veya personelin atıl kalması

27/37


Kaynakların projelere dağılımında optimizasyon sağlanamamakta, kararlar proje önceliklerine göre etkileşimli olarak verilememesi

Yeni projelerin başlama kararları verilirken devam eden projeler üzerindeki etkileri görülememesi

28/37


P3M3

(The Portfolio, Programme and Project Management

Maturity Model)

Portföy Yönetimi

Yönetim Kontrolü

Fayda Yönetimi

Program Yönetimi

Finansal Yönetim

Paydaş Yönetimi

Risk Yönetimi

Proje Yönetimi

Örgütsel Yönetişim

Kaynak Yönetimi

29/37


Seviye – 1 : Sürecin Farkındalığının Oluşturulması

Seviye – 2 : Tekrarlanabilen Süreç

Seviye – 3 : Tanımlanmış Süreç

Seviye – 4 : Yönetilen Süreç

Seviye – 5 : Optimize Edilmiş Süreç

P3M3 Modeli 5 seviyeden oluşur:

30/37

Tespit ve Öneriler

Proje sayısının her yıl ortalama %20-30 arttığı,

Proje başına personel sayısının her yıl ortalama %10-15 düştüğü,

2008 yılı:7 ana kategori, 18 proje grubu, 172 proje,



31/37

Tespit ve Öneriler

Stratejiden projeye doğru ilişkinin kurulması ve yönetilmesi

Projeler, program tanımları temelinde mümkün olduğunca program başlıkları altında yönetilmelidir.

Proje sınıflandırma metodolojisi geliştirilmeli,

Proje kategorizasyon sistemi geliştirilmeli,

32/37

Tespit ve Öneriler

Ön yapılabilirlik ve yapılabilirlik etüt içeriğinde proje sınıflandırma başlığı olmalı ve bu kapsamda proje kategorizasyon sistemine uygun analizler yapılmalı,

Tüm projeler, tanımlama aşamasından itibaren müştereklik ve gerekirse yetenek temelinde analizlere tabi tutulmalı,

33/37

Tespit ve Öneriler

Ürün odaklı bakış açısı yerine bütünsel yaklaşımın esas alınması,

Program odaklı proje tanımlama ve yönetim yaklaşımının kullanımı ve yaygınlaştırılması,

Program başlıkları temelinde simülasyon tabanlı tedarik sistemlerinin geliştirilmesi,

34/37

Sonuç

Program yönetiminde olgunluk amacı ile stratejilere yeterli kaynağın tahsis edilmesi, savunma ihtiyaçlarının yönetilmesine sanayiinin ve SSM’nin katkısının artırılması ve Türk Savunma Sanayii’ne özgü program yönetimi yaklaşımının geliştirilmesi,

SSM’lığınca Program Yönetimi Bilgi Sistemi 2016 yılına kadar işletime alınacaktır.

35/37

Sonuç

Geleceğin savunma ve güvenlik ihtiyaçlarının yönetilmesine SSM ve sanayinin katkısını artırmak amacıyla İhtiyaç belirleme faaliyetlerine kaynak teşkil edebilecek en az 6 adet Teknoloji İzleme Raporu hazırlanacak ve kullanıcı ile paylaşılacaktır.

36/37

* Savunma Sanayi Güvenliği Dergisi, Sayı:17, 2011/4.

* Mark Lycett et al, Programme management: a critical review, International Journal of Project Management, Volume 22, Issue 4, May 2004, Pages 289-299.

* Portfolio, Program and Project Management Maturity Model (P3M3®) Introduction and Guide to P3M3, 2013.

* The Standart for Portfolio Management, PMI, 3th Edition, 2013.

* The Standart for Program Management, PMI, 2nd Edition, 2006.

* A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 5th Edition, 2013.

Kaynakça

37/37

program ve portföy yönetimi

Business