Universitatea Babes-Bolyai , Cluj-Napoca

Masteratul de Politici de Sanatate si Management Sanitar

Profilul managerial al institutiilor publice din Romania

Deaconescu Veronica

An 1

“Fiecare generatie are nevoie de o noua revolutie”1-Th. Jefferson

Introducere

O data cu modificarea conditiilor pietei si cu modificarea nevoilor umane se naste nevoia

pentru o alta societate. Una care sa raspunda din ce in ce mai bine acestor necesitati si sa se

reinventeze si adapteze noilor conditii de mediu.Una dintre mecanismele si activitatiile de

adaptare la noile conditii a fost aparitia conceptului de management in diferitele lui forme si

aplicatii.

In lucrarea de fata ne propunem sa facem o scurta inventariere a conceptelor de

management, manager, Teoria noului management public, a institutiilor, facand o comparatie

intre domeniul public si cel privat si, desigur, o scurta trecere in revista a evolutiei

managementului in tara noastra.

Dupa parcurgerea acestor concepte care ne vor ajuta sa intelegem mai bine contextul

teoretic vom incerca sa dam un raspuns temei propuse.Si anume : identificarea profilului

managerial al institutiilor publice din Romania

Capitolul 1.Public versus privat1 Revolutia noastra este una manageriala care propune ordinea si organizarea, profesionalismul managerial si rezultate de performanta

Vom incepe acest proiect prin a face o scurta familiarizare cu conceptul de domeniu

public si domeniu privat, acestea reprezentand climatul in care se manifesta institutiile si

organizatiile deopotriva.

“Institutiile publice reprezinta ansamblul structurilor organizate , create in societate

pentru gestionarea afacerilor publice . Intr-un stat democratic ele au urmatoarele functiuni :

• Pregatire texte cu putere legislativa ce urmeaza a fi propuse spre adoptare Parlamentului

• Executare hotarari autoritati legislative

• Informare organe superioare ale puterii de stat pentru luare decizii politice

“O instituţie publica este un tip special de autoritate statala care`` vinde`` bunuri si

servicii. Ele asigura facilitati precum : servicii de telecomunicaţii, electricitate, aprovizionarea cu

gaze si apa, transport ( cai ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii

financiare( bănci, companii de asigurare). Este foarte important de precizat ca obiectivul unei

institutii publice este servirea interesului public . exista cerinte pe care initiaitva particulara nu

le-ar putea satisface si care sunt esentiale pentru societate , in general , si pentru fiecare membru

in parte “.2

“Instituţiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru

gestionarea afacerilor publice. Prin intermediul lor se reprezinta Statul.O instituţie publică 

„vinde” bunuri şi servicii care asigură facilităţi precum: servicii de telecomunicaţii, electricitate,

aprovizionarea cu gaze şi apa, transport (căi ferate, aeriene, navale), transportul public urban,

servicii financiare (bănci, companii de asigurare). Obiectivul unei instituţii  publice este servirea

interesului public. Sunt situaţii în care iniţiativa particulară nu poate acoperi cerinţele societăţii şi

de aceea sunt necesare instituţii specifice.”3

Institutiile private sunt persone juridice de drept privat,prin intermediul carora se urmaresc

desfasurarea de activitati pentru satisfacerea unor interese personale sau colective.

Putem observa ca ambele tipuri de institutii,sunt personae juridice,definite ca ”un subiect

de drept constand intr-o colectivitate de oameni care are o structura organizatorica determinate si

un patrimoniu propriu,distinct si care urmareste realizarea unui scop licit; indeplinind aceste

conditii,colectivitatea participa la circuitul civil in nume propriu,ca o unitate,si isi angajeaza o

2 Paul Marinescu.Managementul Institutiilor Publice ,ed.Economica,Bucuresti,2001,p.63 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/12.htm p.6

raspundere proprie; ea nu este o suma aritmetica de indivizi ci o entitate calitativ deosebita,un

subiect de drept unic,distinct de individualitatea fiecarui membru al colectivului alcatuitor.”4

Prima categorie apartine persoanelor de drept public,iar a doua celor de drept

privat,desi,acestea din urma pot avea si un character mixt,ele pot avea elemente de organizare si

subordonare specifica dreptului public.

Institutiile publice nu au un scop patrimonial.Cele private au majoritatea un scop patrimonial,existand totusi exceptii,cum sunt ong-urile,unele fundatii si asocialtii

Serviciul public a fost definit ca acea activitate a autoritatilor administratiei publice care

are ca scop satisfacerea unei nevoi de interes general si care trebuie indeplinita regulat si

continuu.

“Caracteristicile lor sunt :

Satisfac o nevoie socială;

Se creează / desfiinţează prin decizie administrativă de management;

Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public;

Se realizează prin stabilimente publice; etc.

Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu apă, electricitate, gaz,

telecomunicaţii, considerate esenţiale pentru economie, în ansamblu. “5

In statul modern multitudinea nevoilor sociale este asa de mare incat administratia publica

recurge la autorizarea anumitor personae private sa presteze servicii de interes general sau

public.

Deci,nu exista o limitare stricta care sa spuna ca persoanele juridice private nu pot presta

servicii publice daca au posibilitatea de a o face.

Raporturile in care se pot situa institutiile publice pot fi de subordonare ierarhica,egalitate si

cooperare,iar cele private se pot afla doar in raporturi de egalitate.

4 Ionel Reghini,Serban Diaconescu,Paul Vasilescu. “Introducere in dreptul civil”Ed Sfera Juridica,2008,p.2525 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/12.htm

Sub aspectul fortei de munca in aceste tipuri de institutii, prima inglobeaza intr-un mod

general functionarii publici,dar si alte tipuri de angajati iar cea de-a doua este lipsita de

formalitatea numirii in functie de catre o autoritate profit

“Cu excepţia câtorva persoane care, prin alegere, devin funcţionari publici, majoritatea

funcţionarilor sunt învestiţi în funcţie printr-un act administrativ de numire, unilateral

Actele de numire a funcţionarilor publici). Odată cu numirea, funcţionarul public este învestit cu

atribuţiile corespunzătoare postului pentru care a candidat.”6

Acestia parcurg stadii ale carierei asemanatoare,in afara de organizatiile non profit,unde

fluctuatia de “personal” este mult mai mare,acestea neajungand la finalul carierei si doar uneori

se poate avansa(ex: activitati project based):

explorarea,

stabilizarea,

avansarea,

menţinerea,

finalul carierei.

“Noţiunea de “evaluare a performanţei’ se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor

sau a managerilor, nu la cea depusă de muncitori. Există două mari categorii de evaluare:

convenţională (formală);

neconvenţională (informală).

Evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui angajat, făcută de

managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazându-se în

aceeaşi măsură pe intuiţie, şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obţinute; prin aceasta este un

produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său.

6 idem

Evaluarea convenţională este mult mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională.

Evaluarea performanţei angajatului se face într-un mod sistematic şi planificat. “7

Evaluarea performantei in sistemul public se face intr-un mod conventional pentru ca avem

de-a face cu foarte mult personal,iar pentru asta avem nevoie de un timp indelungat de pregatire

cat si de analiza a evaluarii.

In sistemul privat,se intampla sa avem tot asa,foarte mult personal,si aici ne gandim la

organizatiile mari,care la fel trebuie sa-si aloce timp evaluarilor,dar totodata se pot face evaluari

neconventionale,facute de sefii departamentelor.

Potrivit legii, pot fi mai multe modalităţi de încetare a funcţiei publice:(atentie,nu functia

inceteaza sa existe,ci persoana care exercita functia inceteaza de a o mai ocupa)

A. demisia;

B. inaptitudinea fizică;(cu mari dificultati)

C. incompetenţa profesională;

D. revocarea disciplinară.

E. decesul

Potrivit Codului Muncii,aceleasi cazuri se aplica si in sectorul privat

In sectorul public,luarea deciziilor se face pe baza unor acte administrative superioare.De

aceea,Paul Marinescu dedica un subcapitol deciziilor administrative.

“Decizia administrativă poate fi definită ca un proces complex de alegere a unei variante

decizionale din mai multe posibile, în vederea realizării unui obiectiv al administraţiei publice şi

care influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ

în ansamblul lui sau a societăţii, în general.

Particularităţi ale deciziei administrative :

7 Paul Marinescu.Managementul Institutiilor Publice ,ed.Economica,Bucuresti,2001,p.6

Rezultă din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite;

Există un volum mare de muncă;

Avizarea o fac(e) una sau două persoane;

Responsabilitatea aparţine mai multor persoane – titulare ale unor funcţii publice;

Presupune derularea unui proces în mai multe etape.

Fundamentarea deciziei administrative

Orice decizie administrativă este dependentă de sistemul legislativ în vigoare. Calitatea

deciziei depinde de respectarea legilor şi de cunoaşterea corectă a acestora de către

funcţionarii publici.

Fundamentarea juridică a deciziilor administrative constituie o condiţie hotărâtoare

pentru aplicarea lor.

Decizia administrativă este rezultatul unei strânse colaborări între diferitele

compartimente din cadrul unui organ al administraţiei de stat, între organe diferite ale

administraţiei de stat sau, între organe ale administraţiei de stat, pe de o parte, alte organe

de stat, organizaţii nestatale, cetăţeni, pe de altă parte.

În situaţii urgente este posibil ca adoptarea unei decizii să se facă de o singură persoană.”8

In sectorul privat avem de-a face cu decizii luate de grupurile ierarhice superioare, a

consiliilor directoare, a adunarilor generale ale asociatiilor,unde grupurile de productie nu au nici

un cuvant decizional.Totusi,sa nu ne imaginam ca nu au nici un cuvant de zis.Totul depinde de

tipul managerial impus,ei fiind raspunzatori de domeniul lor specific,deci de departamentul lor.

In Romania micilor si mijlociilor intreprinderi stilul decisional este urmatorul: sefului

autoritar.Doar el are un cuvant de spus in viata firmei.El a adus-o la viata,el o falimenteaza.(sau

o inchide,dar in ultima vreme,”boala” firmelor mici si mijlocii este insolvabilitatea).

8 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/12.htm consultat in 21.06.2010

“Instituţiile publice au prezentat intotdeauna probleme particulare de management, care au

inclus politici sociale, industriale si de investiţii. In cazul in care controlul guvernamental este

prea rigid, instituţiile publice işi pierd statutul de entitati independente. Dar daca acest control

este prea lejer, ele nu mai sunt rentabile pentru public.

Intr-adevăr, unul dintre argumentele privatizării este faptul ca instituţiile publice nu pot fi

controlate eficient si ca randamentul lor este inferior celui al companiilor private. Astfel scopul

managementului public in institutiile adm publice este satisfacerea interesului general , fara a se

avea in vedere un profit material , in timp ce managerii din org. particulare urmaresc in mod

constant un castig material .

Concluzia este ca cei care susţin menţinerea acestor instituţii publice trebuie sa găsească

mecanisme superioare de control si de motivare a oamenilor care lucreaza in acest sector” .9

Ca sa vedem mult mai usor diferentele dintre public si privat in cadrul actiunilor

intreprinse vom urmari in ce urmeaza tabelul de mai jos:

9 Idem,p.7

Acum ca am vazut diferentele evidente dintre domeniul public si cel privat,ne vom concentra in

ce urmeaza atentia asupra managementului in domeniul public.

Capitolul 2.Managementul Public

Managementului public este ANSAMBLUL proceselor si relatiilor de management , bine

structurate , existente intre componente ale sistemului administrativ , prin care , in regim de

putere publica , se aduc la indeplinire legile / procesele de actiune , si/sau se planifica ,

organizeaza , coordoneaza , gestioneaza si controleaza activitati ce satisfac interesul public .10

10 Paul Marinescu.Managementul Institutiilor Publice ,ed.Economica,Bucuresti,2001,p.15

Princiipiile11 care guverneaza M public sunt precum urmeaza:

Potrivit cartii Management Public I. Management strategic în administratia publica12,

autorii nu propun delimitari intre managementul public si cel privat,spunand ca “. Gradul de

specificitate al managementului public este contestat: pentru unii lucrurile sunt fundamental

identice, doar alegerile strategice difera în functie de finalitati; pentru altii managementul public

trebuie sa dezvolte propriile modele si propriile mijloace de gestiune, sa se fereasca a imita

întreprinderea privata.”

Totodata identifica cateva caracteristici pe care managementul ar trebui sa le aiba in

raport de obiectul de activitate al domeniului pe care il ocupa.

“1. Managementul presupune o ratiune strategica, vizând atingerea anumitor obiective. Or, daca întreprinderea privata are un scop clar (cautarea si maximizarea profitului) în functie de care ea îsi poate organiza actiunile si modela organizarea, situatia nu este identica în cazul administratiei publice;misiunea ei de a urmari realizarea “interesului general” este echivoca. “Interesul general” este susceptibil a cunoaste interpretari diferite si de multe ori contradictorii. Desigur, dubla egalitate:(firma privata = cautarea profitului organizatia publica = interes general) reprezinta o abordare simplista ce trebuie nuantata: finalitatile firmei private sunt diverse (maximizarea profitului dar si cautarea unor informatii satisfacatoare, nevoia de realizare a conducatorilor, obtinerea adeziunii

11 idem.p.1612 Calin Emilian Hintea,Calin Ghioltan.Management Public I. Management strategic. Fundatia Civitas pentru Societatea Civila,Cluj-Napoca,2000,p.12-13

membrilor, etc.). Pe de alta parte, “interesul general” este un termen la fel de incert. Deci finalitatea întreprinderii private este introvertita (ea gaseste în ea însasi rationalitatea proprie de a functiona), în timp ce organizatia publica este constituita pentru satisfacerea unor interese care o depasesc: finalitatea ei este extrovertita.2. Managementul presupune detinerea de catre organizatie a unei capacitati de actiune strategica, care îi permite sa atinga obiectivele pe care si le-a fixat. Or, aceasta capacitate de actiune este redusa la organizatiile publice care se caracterizeaza prin interdependenta actiunilor lor, dependenta de putereapolitica (de care depinde fixarea marilor obiective, a pachetelor de activitati, nivelul tehnologic, resursele, relatiile sociale) si supunerea fata de drept. 3. Managementul este construit în functie de o lege: cea a pietei. Or, pe când întreprinderea privata este inserata într-un sistem concurential, care o obliga la un efort permanent de rationalizare si modernizare, administratia publica se afla în parte sustrasa disciplinei pietei. Ea este dotata cu privilegiicare îi permit sa elimine eventuala presiune a concurentei (alocarea specifica a resurselor elimina practic toate relatiile directe între pret si serviciile puse la dispozitie). Când nu beneficiaza de un monopol de drept ea dispune de o pozitie care îi asigura o “piata captiva” si îi garanteaza perenitatea.

Constientizarea acestor particularisme va conduce, deci la elaborarea unui management adaptat acestui tip de gestiune, un management publicProblema principala, de ordin axiologic se refera la conceptul de “eficacitate”, care, pentru administratie, este ireductibil la simpla “eficienta”. Desigur, precum întreprinderile private, administratia trebuie sa foloseasca cât mai bine mijloacele ce îi sunt afectate; dar eficacitatea sa se apreciaza, în primul rând,prin raportarea la gradul de realizare al obiectivelor fixate de catre alesi si nu în functie de simpla “rentabilitate” financiara. În practica, managementul public vizeaza sa amelioreze calitatea actiunilor, prin exploatarea a noi mijloace de gestiune, sa atenueze anumite rigiditati de organizare si sa îmbunatateasca sistemul de comunicatie cu exteriorul.”13

Din cele enuntate anterior de autori reiese concluzia formulata de Paul Marinescu privind

activitatea M.public si anume ca:

M public14

• Studiaza procese si relatii de management

• Se bazeaza pe principii si legitati

• Este determinat si determina : valori economice , politice , sociale , culturale

• Incearca satisfacerea interesului public

• Sporeste nivelul de performanta in organizarea si functionarea institutiilor publice .

CARACTERELE MANAGEMENTULUI PUBLIC15

1. INTEGRATOR Scopul : fundamentare solutii de

13 idem14 Paul Marinescu.Managementul Institutiilor Publice ,ed.Economica,Bucuresti,2001,p.1515 idem

perfectionare si rationalizare

sistem administrativ

2. POLITIC Este influentat de factorul politic .

Trasatura dominanta a

managementului public este tocmai

caracterul sau politic

3 . DE DIVERSITATE Exista institutii cu competenta

materiala generala si institutii cu

competenta speciala : instituttii

centrale si locale

4 . COMPLEX Reuneste elemente specifice

managementului din diferite

domenii apartinand sectorului

public : invatamant , cultara ,

sanatate , etc

5 . DE SINTEZA Preia din alte domenii concepte ,

metode , teorii ce sunt folosite cu

succes de functionarii publici

Zenitul,ca punct maxim si ideal la managementului public il reprezinta teoria Noului

Management Public (NMP),care presupune „încercarea de a introduce sau de a simula, în acele

segmente ale serviciului public, stimulentele de performanţă şi disciplina care există într-un

mediu concurential de piaţă”16. Se presupune că există beneficii în ceea ce priveşte eficienţa şi

eficacitatea în expunerea activităţilor din sectorul public la presiunile pieţei şi mai ales în

utilizarea pieţelor pentru a servi scopuri publice, şi că guvernul poate învăţa din sectorul privat,

în ciuda diferenţelor contextuale.

Obiectivul central de schimbare a fost de îmbunătăţire a modului în care guvernul este

gestionat şi a serviciilor livrate, cu accent pe eficienţă, economie şi eficacitate

16 George A. Larbi UNRISD Discussion Paper No. 112, September 1999 The New Public Management Approach and Crisis States ,United Nations Research Institute For Social Development p.11

NMP mută accentul de la administraţia publică tradiţională la managementul public

Precum reflecta titlul cartii “The managerial state:”17de J.Clarke si J.Newman, NPM duce spre un

managerialism de stat. Modelul tradiţional de organizarea şi furnizare de servicii publice, bazate pe

principiile de ierarhie birocratică, planificare, centralizare, controlul direct şi autosuficienţă, este aparent

înlocuit printr-un management de serviciu public bazat pe piaţă sau pe cultura anteprenoriala .

Modelul birocratic Modelul NMP

Interesul public Rezultate bazate pe valorile cetatenilor

Eficienta si echitate Calitate si valori

Administratie Productie

Control Castigarea aderentei la norme

Functii specifice,autoritate si structuri Identificarea misiunilor,a serviciilor,a clientilor

si a rezultatelor

Justificarea costurilor Furnizarea valorilor

Aplicarea responsabilitatii(responsibility) Construrirea responsabilitatii(accountability)

Urmarea regulilor si a procedurii Identificarea si rezolvarea problemelor

Imbunatatirea continua a proceselor

Operarea sistemelor administrative Separarea serviciilor de control

Extinderea alegerii clientului

Oferirea de stimulente

Masurarea si analiza rezultatelor

Imbunatatirea feed-back-ului

In ceea ce priveste pozitia Romaniei privind NMP, A.Androniceanu18 spune ca in abordarea

schimbarilor in administratia publica sunt avute mai multe coordonate fundamentale ,ca de

exemplu:

separarea functiilor politicilor de cele administrative,

subsidiaritatea,

17 Apud A.Larbi .Clarke, J. and J. Newman The Managerial State: Power, Politics and Ideology in the Remaking of Social Welfare, Sage, London.199718 Androniceanu A.”Impactul noului management public asupra administratiei publice din Romania” http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/6_02.pdf consultat 17.04.2010

simplificarea procedeelor si legislatiei,

respectul fata de cetatean si preocuparea fata de problema acestuia

definirea clara a rolului,responsabiliatatilor si relatiilor intre institutii,etc.

A.Androniceanu spune ca „adoptarea principiilor si valorilor NMP intr-o tara precum Romania

trebuie sa fie precedata de un proces sistematic de pregatire si de adaptare a administratiei

publice.Numai cateva reforme ar putea fi adecvate pentru tarile in curs de dezvoltare insa acestea

trebuie precedate de actiuni pregatitoare-de adaptare la mediul politic,social,economic si cultural

local”19

Ne vom intreba : Cine erste responsabil de implementarea cu succes a strategiilor de

management si indreptarea institutiilor spre o realistica reformare calitativa? Raspunsul este

2.2 Managerul Public NU Administratorul Public

Managerul,descris de Asociatia Managerilor Publici20 reprezinta o categorie aparte de

functionari publici, care, prin exercitarea atributiilor si responsabilitatilor lor, contribuie la

asigurarea eficientei si continuitatii reformei in administratia publica, de la nivelurile strategice

la cele operationale.

Profilul managerului ar trebui sa cuprinda urmatoarele calitati:

“are o viziune asupra eficientizarii actului administrativ;

orientat catre rezultate prin planificare si prioritizare;

orientat catre identificarea si implementarea de solutii; 

personalitate proactiva si responsabila, creativa si inovativa;

disponibil spre autoperfectionare;

avand gandire critica si analitica;

avand capacitate de evaluare a riscurilor;

avand capacitatea de a stabili relatii profesionale eficiente;

19 Idem,p.1920 http://www.managerpublic.ro/statutul_mp.php?idwebpage=13 consultat 21.06.2010

avand abilitati de comunicare, inclusiv mediere si negociere;

avand capacitate de lucu eficient in echipe;

este flexibil si se adapteaza usor specificului institutiilor;”21

Pana aici totul pare in ordine, suntem de accord cu mentiunea succinta a ceea ce trebuie sa fie

un bun manager.Dar lucrurile se complica cand legiuitorul aduce inovatii in planul administrativ.

Precum o sa vedem, datorita legii 286/2006 este infiintata functia de administrator public, fie la

nivelul comunelor si oraselor,fie la nivelul judetelor.

Acesta este, potrivit doctrinei juridice” o inovatie anticonstitutionala,care contravine

art.121 alin.1 din Constitutie,conform caruia autoritatile prin care se realizeaza autonomia locala

in commune si orase sunt consiliile locale alese si primarii alesi,in conditiile legii” 22

Intradevar, administratia publica localase realizeaza de catre consiliul local si primar, iar

la nivelul judetelor de catre consiliul judetean si presedintele consiliului judetean, carora li s-au

recunoscut numeroase atributii in acest scop.Or, a incredinta altcuiva, in acest caz

administratorului public, anumite atributii ale primarului, respectiv a presedintelui consiliului

judetean,ce reflecta continutul autonomiei locale,este contrar legii.Alegerea directa, prin scrutin

uninominal a primarului, respectiv a presedintelui consiliului judetean se face de catre alegatori

tocmai in considerarea unor calitati si capacitati de care acestia dispun si au dat dovada,asa incat

ei insisi trebuie sa-si indeplineasca atributiile stabilite de lege,si nu administratorul public.In

situatia incredintarii unor atributii administratorului public, indreptatit s-a pus intrebarea ce

atributii si calitati mai pastreaza primarul,respective presedintele consiliului judetean.

Capitolul 3.Scurta evolutie a managementului public in Romania

I. Lazar prezinta in cartea sa, Management General principalele momente ale dezvoltarii

managementului in tara noastra .El spune ca “Romania se numără printre ţările unde abordările

privind managementul au avut loc foarte devreme în raport cu alte ţări.Pentru aceasta este

21 http://www.managerpublic.ro/statutul_mp.php?idwebpage=14 consultat la 21.06.201022 D.Bakirci.Administratorul Public- o constructie juridica anticonstitutionala si artificiala, In Caietul Stiintific nr 8/2006, p.465

sufficient să amintim că în 1837 apare la Braşov lucrarea Pravila comercială a lui Nechifor care

prezintă regulide comportament în conducerea unităţilor comerciale.Pe de altă parte se poate

remarca folosirea pentru prima dată in Europa,respective în 1907,la Ţesătoria romînească de

bumbac de la Piteşti a sistemului şi metodelor tayloriste de organizare a muncii bazate pe

MTM.”

Noteaza ca aspect cu totul deosebit introducerea în planul de învăţămînt al Academiei de Înalte

Ştiinţe Comerciale şi Industriale a cursului de management al firmei,al cărui promoter a fost

prof.Virgil Madgearu.Acest curs a contribuit la conturarea ştiinţei conducerii întreprinderii şi la

formarea unei şcoli romaneşti de management,cu influenţe benefice pe plan ştiinţific,pedagogic

şi mai ales al practicii economice.

“Dupa Primul Război Mondial au crescut preocuparile pentru dezvoltarea teoriei şi practicii

managementului în Romania.Motivul acestor preocupări l-a reprezentat Institutul Roman pentru

organizarea ştiinţifică a muncii IROM înfiinţat in 1927.Obiectivul fundamental al institutului

era,conform statutului a face pasul necesar pentru ca Romania să iasă din domeniul empirismului

în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiinţei”23

El spune ca principalele activităţi desfăşurate în perioada interbelică cu ajutorul IROM şi al

Direcţiei orientării profesionale şi organizarii ştiinţifice a muncii din Ministerul Muncii s-au

materializat în traducerea unor lucrări de specialitate,publicarea buletinului IROM,

Experimentarea de metode şi tehnici în special de organizare a muncii în laboratoarele

pirotehnice şi altele. Rod al acestei acţiuni,în conducerea unor firme mari ca Malaxa se aplicau

metode avansate pentru acea perioadă,lucru care s-a reflectat şi în nivelul crescut de

competivitate pe piaţa externă.

Totodata autorii noteaza ca după al Doilea Război Mondial,o dată cu instaurarea

comunismului s-a manifestat o lipsă totală pentru dezvoltarea şi aplicarea ştiinţei

managementului.Întreaga practică a managementului din această perioadă s+a bazat pe teoria şi

practica sovietică de conducere şi organizare a întreprinderilor.

„Începînd cu anul 1967,ca urmare a unei deschideri politice şi economice înspre

Occident,se manifestă şi primele acţiuni pe plan teoretic şi practic în domeniul

23 I.Lazăr,V.Vereş,M.Mortan.Management general,ed.Dacia,2002,Cluj Napoca,p.53

managementului.Astfel,a fost creat Centrul de perfecţionare a cadrelor de conducere din

întreprinderi.CEPECA.s-a înfiinţat Institutul de conducere şi organiyare a producţiei din

Ministerul Muncii,s-au format în întreprinderi compartimente de organizare,s+a construit primul

colectiv de cercetători în domeniulconducerii macro-economice de la Institutul de cercetari

economice,s+au infiinţat cabinetele pentru organizarea ştiinţifică a producţiei şi a muncii în anul

1968,în reşedinţele de judeţe,a fost promulgată legea 11/1971 cu privire la organizarea şi

conducerea unităţilor socialiste,s+a introdus cursul de conducerea unităţilor economice în

facultăţile de profil econimic,a luat fiinţă în 1973 Consiliul pentru probleme organizaţionale

economice sociale,de asemenea a avut loc un proces de documentare,specializare şi perfecţionare

a numeroase persoane din domeniul managementului în ţările Europei de Vest şi SUA.”24

În ce priveşte învăţămîntul, autorii spun ca cercetarea ştiinţifică şi managementul aplicat în

Romania în perioada 1965-1989 trebuie,î n mod normal, să se facă următoarele precizări25

1. În domeniul teoriei şi practicii au avut loc un proces de transmitere şi înnoire a

cunoştiinţelor de management al întreprinderii în care se regăsesc o mare parte din

metodele,tehnicile şi conceptele de M practicate în ţările dezvoltate

2. Cursurile şi cercetările ştiinţifice de M erau marcate de ideologia comunistă,mai puţin în

ceea ce priveşte metodele şi mai mult în ce priveşte interpretarea şi folosirea conceptelor

3. Practica M firmelor a fost marcată de experienţa sa în cadrul unui sistem economic de tip

comunist hipercentralizat în care politicul prevala asupra economicului.Tipic era faptul că

în mod obligatoriu preşedintele Consiliului Oamenilor Muncii era secretarul de partid din

întreprindere,indiiferent de capacitatea şi cunoştiinţele profesionale în domeniul

organizării şi conducerii.

4. Intre teoria şi practica M era o diferenţă care a crescut în timp,cea de a doua fiind mai

pregnant afectată în ţările sistemului comunist

Mai mentioneaza ca incepînd cu 1990 şi în domeniul M au avut loc schimbări

importante.Cea mai însemnată parte a conceptelor,metodelor şi tehnicilor de M la nivel de

întreprindere a fost reconsiderată prin prisma factorilor şi condiţiilor concrete ce ne

înconjoară,respectiv ale economiei de piaţă.

24 Idem,p.5425 Idem

„Criza de autoritate a proprietarului si de autoritate a M care se manifestă pe fondul unor

crize economice şi de mentalitate-cultura organizaţională-reprezintă factorii principali care

conduc la progrese lente în practica M in fostele întreprinderi de stat.De modul în care se vor

soluţiona aceste crize depinde funcţionarea şi rentabilitatea firmelor în cauză”26

Un alt pas important care a cauzat o crestere sporita a M in Romania a fost procesul

privatizarii, indiferent daca vorbim despre M Public sau cel privat.

Astfel aflam ca in România, primul pas în vederea privatizării a fost constituit de

adoptarea Legii nr.15/1990, prin care fostele întreprinderi de stat din vremea regimului comunist

au fost transformate în societăţi comerciale sau regii autonome.

Procesul de privatizare propriu-zisă a fost iniţiat pe baza Legii nr.58/1991. Conform

acestei legi, atribuţia de privatizare a societăţilor comerciale aflate în proprietatea statului

revenea unei instituţii specializate, nou-create, denumită Fondul Proprietăţii de Stat (FPS).

Instituţia şi-a schimbat denumirea în 2001, în Autoritatea pentru Privatizare şi Administrarea

Proprietăţţii Statului (APAPS), iar în 2004 a fost redenumită Autoritatea pentru Valorificarea

Activelor Statului (AVAS).

În cursul anilor '90 procesul de privatizare s-a derulat în mod lent. Astfel deşi prin legea

din anul 1991, se prevedea că privatizarea va trebui finalizată până la sfârşitul anului 1998.27

Orientandu-ne inspre prezent,in programul de guvernare actual exista o dorinta acerba de

reformare a administratiei publice,dorinta pe care o intelegem,dar rezervandu-ne o doza de

scepticism privind coerenta angajamentului guvernului de a transpune planul sau ideatic in

actiune.De aceea vom prezenta in cateva pagini raportul de activitate al Guvernului,urmarind

succint pasii facuti inspre reformare.

In primul rand,programul de guvernare vrea:

26 Idem,p.55-5627http://ro.wikipedia.org/wiki/Privatizare Consultat la 21.06.2010

1) Introducerea standardelor de calitate de către autoritatea publică competentă în baza

cărora să se poată monitoriza şi evalua un serviciu public şi activitatea funcţionarilor

publici.

2) Continuarea procesului de descentralizare a serviciilor publice de bază: educaţie,

sănătate, asistenţă socială şi ordine publică.

3) Stabilirea unui sistem de planificare strategică pentru fiecare autoritate din sistemul

administraţiei publice centrale şi locale în raport cu serviciile publice pe care le

furnizează.

4) Liberalizarea pieţei utilităţilor publice, precum şi eliminarea din legislaţie a tuturor

barierelor instituţionale care împiedică investiţiile în utilităţile publice şi privatizarea

acestora.

5) Delimitarea competenţelor şi responsabilităţilor prin redimensionarea rolului consiliilor

judeţene în privinţa serviciilor publice.

6) Descentralizarea administrativă şi întărirea autonomiei puterilor locale prin transferul

competenţelor administrative privind furnizarea unor servicii publice de la nivelul

administraţiei publice centrale la cel al administraţiei publice locale.

7) Descentralizarea veniturilor fiscale, îmbunătăţirea managementului financiar prin

transferul competenţelor financiare de la nivelul administraţiei publice centrale la cel al

administraţiei publice locale.

8) Dezvoltarea organizaţională şi aplicarea unui sistem standard de management al

reglementărilor.

9) Introducerea şi utilizarea mecanismelor de participare publică la elaborarea politicilor

publice, precum şi la evaluarea realizării acestora.

“Pentru îndeplinirea măsurilor din Programul de Guvernare, a fost elaborată Strategia

sectorială a Ministerului Internelor şi Reformei Administrative privind reforma instituţională,

aplicată la nivelul structurilor responsabile.

Aplicarea Strategiei sectoriale a creat premizele realizării reformei instituţionale

proiectate până la data integrării României în Uniunea Europeană şi a continuat cu

implementarea tuturor măsurilor propuse în cadrul celor 3 mari obiective prevăzute în

Programul de Guvernare. “28

1. Obiectivul „Reforma serviciilor publice de bază şi a utilităţilor publice de

interes local”

S-au introdus standardele de calitate de către autoritatea publică competentă în baza cărora să se poată monitoriza şi evalua activitatea funcţionarilor publici.

Au fost înlocuite legile serviciilor publice de gospodărie comunală cu alte legi specific

Au fost elaborate strategiile sectoriale de descentralizare şi proiectele de legislaţie specifice pentru fiecare tip de serviciu, în vederea continuării procesului de descentralizare a serviciilor publice de bază: educaţie, sănătate, asistenţă socială şi ordine publică şi a fost elaborată Legea-cadru a descentralizării nr. 195/2006.

În baza Legii administraţiei publice locale modificate, s-a introdus planificarea strategică multianuală

Separarea utilităţilor publice de serviciile publice şi introducerea standardelor de calitate, s-a realizat prin adoptarea Legii nr. 51/2006 şi a legii nr. 286/2006 de modificare şi completare a Legii administraţiei publice locale

A fost liberalizată piaţa utilităţilor publice prin aplicarea Legilor: nr. 51/2006, nr. 101/2006, nr. 230/2006, nr. 241/2006, nr. 325/2006 şi a continuat în semestrul I 2007 cu elaborarea Legii nr. 92/2007 a serviciului de transport public local.

Au fost promovate relaţii contractuale echilibrate orientate către rezultate prin adoptarea Legii nr. 51/2006 a serviciilor comunitare de utilităţi publice

2. Obiectivul „Consolidarea procesului de descentralizare adminstrativă şi

fiscală”, s-a realizat prin măsuri şi acţiuni ce vizau respectarea principiului

eficacităţii, economicităţii, eficienţei şi cuantificarea rezultatelor pe 3 direcţii:

Întărirea autonomiei puterilor local

o A fost aprobată în acest sens Legea cadru a descentralizării, care asigură o limitare a sferei de intervenţie a Guvernului la nivel local numai pentru cazurile în care anumite servicii publice, proiecte sau programe nu pot fi realizate cu resurse locale.

o A fost aprobată noua Lege a administraţiei publice locale, care modifică legea din anul 2001

28 Conform raportului asupra îndeplinirii prevederilor Programului de guvernare la doi ani şi jumătate de mandat

http://www.gov.ro/raport-asupra-indeplinirii-prevederilor-programului-de-guvernare-la-doi-ani-si-jumatate-de-mandat__l1a100075.htmlconsultat la 21.06.2010

Descentralizarea administrativă:

o A fost fundamentată introducerea instituţiei de manager/director general al serviciilor publice de interes judeţean care să preia activitatea preşedinţilor si vicepreşedinţilor de consiliu legată de conducerea, coordonarea şi controlul serviciilor publice de interes judeţean.

o S-a fundamentat introducerea funcţiei de manager al localităţii, pentru realizarea posibilităţii delimitării funcţiei de primar de cea de manager al localităţii pe baza Legii nr. 286/2006 de modificare a Legii administraţiei publice locale în care a fost introdus un capitol nou Capitolul VI-“Administratorul public”, funcţie managerială ce se poate înfiinţa la nivelul comunelor, oraşelor şi judeţelor. S-a demarat experimentarea în sistem pilot a instituţiei de manager al localităţii prin iniţierea de către UCRAP a proiectului “Administratorul Public”, care necesită oferta de asistenţă tehnică primăriilor interesate să angajeze administrator public şi a continuat în semestrul I 2007 cu elaborarea Ghidului Administratorului Public, ce s-a distribuit în teritoriu.

o S-au aprobat in sem I 2007: Legea privind Statutul aleşilor locali, Legea de modificare privind Statutul funcţionarilor publici; Legea nr. 50 privind Codul de conduită a funcţionarilor publici, în forma simplificată şi se află în lucru Codul administrativ şi Codul de procedură administrativă.

3. Obiectivul Întărirea capacităţii instituţionale la nivelul întregului sistem al

administraţiei publice a fost realizat concomitent cu întărirea capacităţii Unităţii

Centrale pentru Reforma Administraţiei Publice (UCRAP) şi a Reţelei Naţionale

de Modernizatori.

În domeniul dezvoltării organizaţionale:

o S-a implementat „Cadrul de autoevaluare a modului de funcţionare a administraţiei publice” (C.A.F)

o S-a dezvoltat componenta de e-learning a Proiectului MATRA B.C.D „Crearea capacităţii operaţionale pentru o administraţie descentralizată în România”.

o INA, împreună cu centrele regionale au derulat în semestrul I 2007, 3 programe de perfecţionare pe temele: Sisteme de management al calităţii în administraţia publică; Standarde de management în instituţiile publice; Managementul documentelor în instituţiile publice.

o A fost efectuată analiza situaţiei prezente a sistemului de management al reglementărilor la nivelul Unităţii de Politici Publice şi SGG cu participarea UCRAP şi a reprezentanţilor din ministere

o au elaborat, organizat şi derulat prin INA, programe de perfecţionare orientate spre planificarea strategică şi managementul proiectelor pe temele: Bazele

managementului de proiect; Managementul proiectelor de infrastructură; Managementul proiectelor finanţate din fonduri structurale.

o S-a realizat programul „Elaborarea, monitorizarea şi evaluarea politicilor publice în România ” inclus în grila de programe a Institutului Naţional de Administraţie (I.N.A). iar la nivelul I.N.A s-a elaborat strategia instituţională 2005-2008

În domeniul managementului resursei umane au fost realizate următoarele măsuri:

o S-a aprobat Ghidul practic de deontologie al funcţionarilor publici din administraţie iar lunar, sunt publicate pe site-ul A.N.F.P rapoarte privind respectarea prevederilor legii privind Codul de conduită a funcţionarilor publici,

o ANFP -în cadrul parteneriatului cu Asociaţia „Asistenţă şi Progarame pentru Dezvoltare Durabilă-Agenda 21” a continuat derularea proiectului PHARE „Transparenţă şi etică în administraţia publică” la care au fost instruiţi 36 consilieri etici din autorităţi şi instituţii publice ale administraţiei publice centrale şi locale şi 30 de monitori ai funcţiei publice.

o S-au derulat 13 module tematice din domeniul Reformei în formarea specializată a înalţilor funcţionari publici şi a funcţionarilor publici de conducere, ce cuprind programe cu tematici din domeniul reformei administraţiei publice.

o S-a aprobat Legea privind Statutul funcţionarilor publici.Evaluare pentru anul 2007 conform Raportului de activitate al Guvernului29

A continuat procesul de descentralizare a serviciilor publice de gospodărie comunală şi s-

au elaborat legi specifice: Legea privind serviciile comunitare de utilităţi publice, Legea

serviciului de apă şi canalizare, Legea serviciului de iluminat public, Legea serviciului de

transport public, Legea serviciului public de alimentare cu energie termică, Legea privind

înfiinţarea organizarea şi funcţionarea asociaţiilor de proprietari, Legea privind

transportul în regim de taxi şi în regim de închiriere şi se află în procedură parlamentară

de adoptare legea serviciului de administrare a domeniului public şi privat al unităţilor

administrativ-teritoriale.

S-au elaborat strategiile sectoriale de descentralizare şi prin Legea-cadru a

descentralizării s-au asigurat condiţiile descentralizării serviciilor publice de bază:

educaţie, sănătate, asistenţa socială şi ordine publică. S-a definitivat cadrul legal pentru

descentralizarea administrativă şi financiară prin modificarea şi completarea Legii

29 RAPORT asupra îndeplinirii prevederilor Programului de guvernare la doi ani şi jumătate de mandate, http://www.gov.ro/raport-asupra-indeplinirii-prevederilor-programului-de-guvernare-la-doi-ani-si-jumatate-de-mandat__l1a100075.html

Consultat la data de 21.06.2010

administraţiei publice locale, a Legii pentru modificarea şi completarea Legii privind

instituţia prefectului şi a Legii finanţelor publice locale.

Prin reforma serviciilor publice de bază şi a utilităţilor publice de interes local s-au

introdus standarde de calitate de către autoritatea publică competentă, în baza cărora să se

poată monitoriza şi evalua activitatea funcţionarilor publici.

S-a stabilit un sistem de planificare strategică pentru fiecare autoritate din sistemul

administraţiei publice centrale şi locale în raport cu serviciile publice pe care le

furnizează.

S-a îmbunătăţit dezvoltarea organizaţională, managementul resursei umane şi legăturile

inter-instituţionale, s-a întărit capacitatea Unităţii Centrale pentru Reforma Administraţiei

Publice şi s-a creat posibilitatea realizării obiectivului “Întărirea capacităţii instituţionale”

la nivelul întregului sistem al administraţiei publice. S-a constituit Comitetul

Interministerial pentru Relaţia cu Administraţia Publică şi s-au constituit Comisii

Interministeriale Permanente pentru îmbunătăţirea cooperării interministeriale în cazul

aplicării politicilor de tip integrat.

A fost elaborat Ghidul practic de deontologie al funcţionarilor publici, s-a finalizat

Programul de formare formatori în domeniul fondurilor structurale şi afacerilor europene,

s-a înfiinţat Comisia Naţională de Evaluare a Posturilor, a fost aprobată Legea privind

Statutul funcţionarilor publici.

Guvernul României a iniţiat mai multe măsuri în scopul de a reforma sistemul de

formulare a politicilor publice la nivel central. Aceste măsuri au vizat sporirea capacităţii

instituţiilor guvernamentale de a elabora şi fundamenta iniţiative de politici publice.

Au fost elaborate programe de îmbunătăţire a capacităţii instituţionale la nivelul

întregului sistem al administraţiei publice în domeniul dezvoltării organizaţionale şi s-au

făcut analize asupra situaţiei prezente a sistemului de management al reglementărilor, atât

la nivelul Unităţii de Politici Publice (UPP) cât şi la nivelul Secretariatului General al

Guvernului cu participarea UCRAP şi a reprezentanţilor din ministere.

Concluzii

Din prisma acestor verificari a conceptelor si a evolutiilor managementului in tara noastra

putem observa ca s-au facut pasi lenti inspre reformare. Din pacate, suntem bulversati de o criza

economica care impune reduceri de buget eficiente si o noua recalificare a conceptului de

eficienta in sistemul public.

Tocmai de aceea reformele nu trebuie sa-si mai permita luxul de a se schimba o data cu

guvernarea.

In ceea ce priveste managementul din tara noastra nu suntem increzatori ca exista un

profil clar a tipului de management existent. Daca ni s-ar permite libertatea, am zice ca nu exista

un profil managerial deloc, desi precum am vazut in cartea domnului I.Lazar, conceptul s-a

familiarizat de mult in spatiul nostru national. Din pacate popasul regimului comunist a stopat

dezvoltarea posibila a managementului, iar acum pare ca suntem in urma. Am vazut de asemenea

ca in incercarea de a prinde din urma Europa de Vest am creat artificii juridice care sa ne ajute sa

trecem mai usor peste golurile unui comportament concurential sanatos.( Indiferent daca vorbim

despre sistemul public sau cel privat.)

Totodata am vazut in lucrarea de fata ca legile construite pentru a permite decentralizarea

sistemului sunt recente, la fel ca si codurile, statuturile si functiile atribuite persoanelor corpului

public.Ori, din cauza acestui lucru nu ne putem astepta sa avem si o implementare veritabila a

noilor proceduri, si nu ne putem amagi ca si daca sunt implementate acestea sunt implementate

intotdeauna bine, neavand avantajul timpului, a repetarii si obisnuirii cu noile concepte.

Din aceasta cauza credem ca desi putem sa gasim elemente de management in conducerea

institutiilor, si apreciem si salutam intentia legiuitorului de a crea un spatiu european al

institutiilor publice, nu credem ca exista un profil managerial unitar si coerent, si credem totodata

ca suntem in punctul in care abia acum intuim munca necesara ce trebuie depusa pentru

implementarea naturala a conceptelor.

Bibliografie

Carti:

D.Bakirci.Administratorul Public- o constructie juridica anticonstitutionala si artificiala, In Caietul Stiintific nr 8/2006

C.E. Hintea,Calin Ghioltan.Management Public I. Management strategic. Fundatia Civitas pentru Societatea Civila,Cluj-Napoca,2000

G. A. Larbi UNRISD Discussion Paper No. 112, September 1999 The New Public Management Approach and Crisis States ,United Nations Research Institute For Social Development

A.Larbi .Clarke, J. and J. Newman The Managerial State: Power, Politics and Ideology in the Remaking of Social Welfare, Sage, London.1997

I.Lazăr,V.Vereş,M.Mortan.Management general,ed.Dacia,2002,Cluj Napoca

Paul Marinescu.Managementul Institutiilor Publice ,ed.Economica,Bucuresti,2001

I.Reghini,Serban Diaconescu,Paul Vasilescu. “Introducere in dreptul civil”Ed Sfera Juridica,2008

Surse online

Androniceanu A.”Impactul noului management public asupra administratiei publice din Romania” http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/6_02.pdf

Paul Marinescu http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/12.htm p.6

http://ro.wikipedia.org/wiki/Privatizare

Raportului Asupra Îndeplinirii Prevederilor Programului De Guvernare La Doi Ani Şi Jumătate De Mandathttp://www.gov.ro/raport-asupra-indeplinirii-prevederilor-programului-de-guvernare-la-doi-ani-si-jumatate-de-mandat__l1a100075.html