profacility magazine - mars 2014

Guy EECKHOUT, Barco Henk VINCENT, AZ AlmaAnn TROCH, D.E Master Blenders 1753 Koen VERGAUWENGuy VANHOORDE, Stad Gent Michel VAN DONGEN, USG People

Effi ciency in buildings, workplace, facility and mobility management

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Six leaders en compétition pour le titre de Facility Manager de l’année

Partenariat Public-Privé Une révolution FM derrière les murs de la prison

Christine D’Hont, Directrice de la prison de Leuze en Hainaut

Meet some of the experts in the field

Gerard Beelen Europol

Joerg Birkel Telefonica

Jeanie Chuo Deutsche Bank

Anatoly Egoshkin Council of Europe

Guido HardkopDrees & Sommer

Beatrice KrollInfineon

4 – 6 June 2014 I Berlin, Germany

www.efmc-conference.com

European Facility Management Conference

2014

4 – 6 June 2014 I Berlin, Germany

Wednesday, 4 June 2014Study Tours

Partners:

Local Host:

organized by:

5 reasons to attend the EFMC 2014 in Berlin+ Become part of the unique

pan-European platform for FM professionals

+ Get insights from the business world and state of the art research

+ Visit spectacular buildings in Berlin+ Establish new valuable business

contacts at the exhibition+ Engage in interactive discussions

with colleagues from Europe and beyond

Early Bird rates until 28th March 2014: Register now!

Wednesday, 4 June 2014 , 6.30 p.m. Welcome Reception at Capitol Yard Golf Lounge

Welcome Reception at Capitol Yard Golf Lounge

Thursday, 5 June 2014, 6.30 p.m.

Gala Dinner at Classic Remise Berlin

Thursday, 5 June – Friday, 6 June 2014 Conference and Exhibition at Andel’s Hotel Berlin

Eckhart Morré Bilfinger HSG Facility Management

Martin OorVan Gogh Museum

David RademacherBMW Group

Marc SéguinotEuropean Commission

Johnny VoetBelgium Post

Erik Zimmer National Museums of Berlin

Nordic Embassies • German Ministry for Education

and Research • Potsdamer Platz and Sony Center

Hotel Berlin

IntegrationVision

Innovation

PROFACILITY MAGAZINE N° 41 mars 2014 3

édito

Le chaos routier, un ennemi redouté

La flexibilité constitue une attente légitime dans le monde de l’entreprise moderne. La mobilité devrait logiquement en être une des composantes, mais en Belgique, l’emplo-yeur et l’employé sont confrontés à un ennemi de plus en plus redouté : le chaos routier.

La congestion du trafic menace à l’approche des principaux centres du pays. Elle est même une réalité à Bruxelles. Bruxelles, qui se présente volontiers comme la capitale de l’Europe mais qui fait tout pour bloquer la mobilité, occupe la 9e place des villes les plus « bouchées » d’Europe et la tendance se renforce. À Bruxelles, nous sommes à l’arrêt en moyenne 34 % de la durée du trajet. Aux heures de pointe du soir, on atteint même 81,5 %, ce qui signifie que la durée du trajet est multipliée par 1,81(1).Par ailleurs, la Belgique doit faire face à un manque chronique de vision concernant l’aménagement du territoire, favorisant encore le chaos. Les liaisons routières d’autrefois entre les centres sont aujourd’hui des voies résidentielles et des boulevards commerciaux. Les grands centres s’étendent à un rythme accéléré – en particulier Anvers, Malines, Louvain, Bruxelles et aussi Alost, voire même Gand – pour ne plus former, dans un avenir encore incertain, qu’une seule et même mégalopole. Hélas, ces centres n’agissent que de façon locale et ne pensent absolument pas à une solution de mobilité globale.

Les autorités ont toujours une réponse toute faite à opposer à cette mobilité quotidienne catastrophique : la voiture est la grande coupable ! Mais elles passent sous silence le fait qu’il n’existe toujours pas d’alternative digne de ce nom.Les ports de Zeebrugge et de Gand ont le vent en poupe, celui d’Anvers se développe sur la rive gauche. En Wallonie, le choc démographique attendu par le Bureau du Plan est tel que neuf sites potentiels ont été identifiés pour y créer une ville nouvelle en périphérie d’agglo-mérations existantes.C’est très bien pour l’économie de notre pays mais cela va de pair avec une augmentation énorme du trafic routier, non pas de la circulation des voitures mais surtout des poids-lourds de sociétés étrangères qui acheminent et viennent enlever des marchandises.

Difficile toutefois de pointer le nombre trop élevé de voitures pour expliquer la ponctualité défaillante des chemins de fer belges qui a connu un triste record en 2013. Sur l’année entière, la ponctualité – une notion toute relative puisqu’un train qui arrive avec 6 minutes de retard au maximum est considéré comme « à l’heure » – a atteint un score médiocre de 85,6 %, soit le plus mauvais résultat des 15 dernières années. Vous envisagez encore de prendre le train ? Au Japon, le retard annuel du Shinkansen se compte en secondes !

Ce n’est pas non plus la faute de la voiture si la mise en service du Réseau Express Régional (RER) bruxellois a pris un retard d’au moins 10 ans… À Berlin, une solution de ce type existe déjà depuis 1882 (appelée officiellement S-Bahn depuis 1930). Munich a aussi construit, à l’occasion des Jeux Olympiques de 1972, un S-Bahn – en plus d’un U-Bahn (métro) – dont la fréquence des trains est automatiquement adaptée à la demande de transport. C’est ainsi que 30 trains par heure roulent sur la ligne principale et que plus de 800.000 voyageurs conservent leur mobilité quotidienne ! Le RER parisien, ouvert en 1977, fait encore mieux avec plus d’un million de voyageurs par jour.Le transport public est reconnu comme pratique et efficace, mais pour cela il exige une vision et de sérieux investissements.

Eduard CODDé, Rédacteur en chef Profacility Magazine

[email protected]

(1) Source : TomTom’s Congestion Index

4 PROFACILITY MAGAZINE N° 41 MARS 2014

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INDEX DES PUBLICITESAREMIS 11ARTEXIS / REALTY 42ASSA ABLOY 35EFMC/ INFORMA EXHIBITIONS 2FACILICOM 56IFMA/ FACILITY AWARDS 27/39/49 ISS 19MOZER 51NEDAP 35PAN-ALL 50PURO 23

PRO-FM

06 FM OUTSOURCING I PARTENARIAT PUBLIC-PRIVÉ Révolution FM derrière les murs de la prison

13 > 39 SIX LEADERS EN COMPÉTITION POUR LE TITRE DE FACILITY MANAGER DE L’ANNÉE

Guy EECKHOUT, BarcoFacility & Maintenance Manager

Henk VINCENT, AZ Alma - Sijsele-DammeDirecteur des services facilitaires & Masterplan

Ann TROCH, D.E Master Blenders 1753Facility Manager

Koen VERGAUWENFacility, Real Estate & Energy Advisor

Guy VANHOORDE, Stad GentResponsable du département Facility Management

Michel VAN DONGEN, USG People BelgiumReal Estate & Facility Manager

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PROFACILITY MAGAZINE N° 41 MARS 2014 5

Sommaire

10 FM INTELLIGENCE Donner une dimension européenne au facility management

44 WORKPLACE & SPACE MANAGEMENT I CASE STUDY Le nouvel immeuble d’Elia invite à la co-création

52 MOBILITY I CAR-SHARING Zen car : le laboratoire d’une mobilité « sur-mesure »

40 REAL ESTATE I MARKET TRENDS Marchés de bureaux secondaires : la « dynamique » gantoise flamboie

AGENDA7 évènements FM & REAL ESTATE à ne pas manquer

→ 27/03Congrès IFMA /KluwerLa journée du Facility Management Berchem, Antwerp Learning & Meeting Point (ALM)

→ 01/04 27ème Facility Nights Bruxelles, Hôtel de la Poste (Tour & Taxis)

→ 29/04Facility Awards 2014 Erembodegem, SkylinE40

→ 13-15/05 Realty Bruxelles, Tour & Taxis

→ 14/05 Congrès FM interactif du secteur des SoinsBerchem, Antwerp Learning & Meeting Point (ALM)

→ 21/05 Facility Topics Bruxelles, RSCA Anderlecht

→ 04-06/06 European Facility Management Conference 2014Berlin, Andel’s Hotel

Plus d’informations sur ces événements : www.profacility.be/agenda

13 > 39 SIX LEADERS EN COMPÉTITION POUR LE TITRE DE FACILITY MANAGER DE L’ANNÉE

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6 PROFACILITY MAGAZINE N° 41 mars 2014

Révolution FM derrière les murs de la prisonEn un laps de temps relativement court, quatre établissements pénitentiaires flambant neufs, répartis sur la Flandre et la Wallonie, vont être mis en service. Pour le sPF Justice, il ne s’agit pas seulement de références pour des projets futurs, mais ils représentent aussi une toute nouvelle approche en termes de financement et sur le plan du facility management, on peut franchement parler d’une révolution. Christine D’Hont, Directrice de l’établissement de Leuze en Hainaut a bien voulu lever un coin du voile sur le monde très… fermé de l’univers carcéral.

Il y a quelques années, le SPF Justice a décidé de

bâtir un certain nombre de nouvelles prisons.

Et il était temps car un grand nombre de prisons

belges ont déjà pas mal d’années de services

derrière elles. Cette vague de nouveaux bâtiments

s’inscrit dans le cadre de l’exécution de l’accord de

gouvernement fédéral approuvant le plan direc-

teur 2008 – 2012 – 2016 pour une infrastructure

carcérale plus humaine. Le plan directeur, qui

entend résoudre le problème de la surpopulation

dans nos prisons belges, prévoit notamment la

construction de 7 nouveaux établissements pour

répondre aux besoins plus importants, ainsi que la

construction de 6 nouveaux établissements pour

le remplacement d’une infrastructure qui a

fortement vieilli. Les 7 premiers offriront en outre

la capacité tampon nécessaire pour pouvoir

rénover les vieux établissements.

La Régie des Bâtiments intervient en tant que

maître d’œuvre. Pour rendre supportables les

coûts élevés - mais nécessaires - liés aux nouveaux

projets de construction, des partenaires privés ont

été recherchés dans le but de créer un Partenariat

Public-Privé (PPP). Ce choix constitue une toute

nouvelle approche pour le SPF Justice qui entend

ainsi être mieux en phase avec la tendance générale

dans le secteur public. Les nouvelles institutions

pénitentiaires se situent à Marche-en-Famenne,

Leuze et Beveren. Un programme identique est en

chantier pour Dendermonde, mais il a pris du

retard. Christine d’Hont, qui passe de la prison

plus que séculaire de Forest au nouveau bâtiment

de Leuze : « La Régie des Bâtiments et le SPF

Justice ont organisé un concours ouverts à des

consortiums composés de bureaux d’études,

d’entrepreneurs de construction, de financiers et

de sociétés de maintenance. Le cahier des charges

était identique pour chaque établissement.

En ce qui concerne Leuze, douze consortiums ont

déposé leur candidature. Un consortium différent

est composé pour chaque nouveau projet.

La nouvelle approche PPP pour les nouvelles

constructions de Beveren, Marche-en-Famenne et

Leuze-en-Hainaut ont valu à la Régie des Bâtiments

un PPP Award en 2013. »

Le Partenariat Public-Privé repose sur un contrat

de 25 ans. Tout au long de ces 25 ans, la Régie des

Bâtiments paie une « indemnité de disponibilité »

au consortium. Ceci implique que le partenaire

privé se charge des coûts liés au bâtiment (TVAC),

du financement et de la maintenance du projet.

à l’échéance du contrat, l’état belge devient

propriétaire du bâtiment.

revirementLe consortium PPP applique la formule DBFM

(Design, Build, Finance et Maintenance) notam-

ment pour la prison de Leuze. « ‘Maintenance’

Fm I outsourCIng I PartEnarIat PubLIC-PrIvé I

Composition de l’équipe DbFm

• Design:AssarArchitects,StorimansWijffelsArchitecten,DDS&PartnersArchitects,Arch&Teco,Spie,

JNC,AriesConsultants

• Build:Cordeel,Willemen,Socotec,Pirnay,Bopro,VegaProjectsInternational,Progroup,Venac

• ResponsabilitéfinaleFinance&Maintenanceàpartirdel’achèvementdesbâtiments:Cofinimmo

• Maintenance,softethardservices,facilitymanagementetmonitoring:FacilicomFacilitySolutionset

sessociétés-sœursProrestCateringetGomCleaning,etDalkia


Révolution FM derrière les murs de la prison

porte ici sur l’entretien à long terme, l’entretien

technique, le catering, le nettoyage, le linge

(blanchisserie), l’entretien des espaces verts sur les

14 ha du site, l’entretien des bâtiments en ce

compris le facility management et le monitoring

de tous les services », explique Christine D’Hont.

« L’entretien des bâtiments signifie que le fonction-

nement des installations, y compris les systèmes

safety & security, doit être assuré. La sécurisation

proprement dite est la tâche de notre personnel,

c’est leur core-business ! »

C’est très différent de la situation traditionnelle au

sein des prisons et que Christine D’Hont connaît

bien : « Nos propres collaborateurs, agents de

surveillance et autres, assuraient tant bien que mal

le petit entretien. Il s’agissait d’agir au mieux. Pour

les travaux plus importants nécessaires, il fallait

toujours passer par la Régie des Bâtiments.

L’établissement pénitentiaire lui-même ne disposait

pas d’un budget de fonctionnement ni du pouvoir

de décision pour sous-traiter ce type de travaux.

Une professionnalisation était vraiment nécessaire.

Le potentiel interne est toutefois limité dans cette

perspective et c’est pourquoi le choix d’un

partenaire PPP et de la formule DBFM offrait la

solution la plus appropriée. »

une main-d’œuvre importanteLe fonctionnement des nouvelles prisons de

Marche-en-Famenne, Leuze et Beveren, s’appuie

sur un cahier des charges détaillé. Celui-ci

détermine tous les accords fixes et les SLA qui y

sont liés. « Le contractant sait, pour chaque tâche,

ce qu’il faut faire, quelles sont les attentes et dans

quel délai il faut agir », précise Christine D’Hont.

C’est un sacré défi pour nous car nous devons

contrôler tous ces services prédéfinis. Ceci modifie

notre métier, le rend plus moderne et aussi plus

technique. »

« Plus technique », ceci se rapporte sans doute

aussi à l’équipement des cellules. Les détenus de

Leuze peuvent ainsi téléphoner dans leur cellule et

utiliser les services intranet (par ex. pour consulter

un dossier). évidemment, tout ceci est combiné à

une gestion « controlled access ».

à Leuze, l’effectif propre compte 265 collaborateurs,

dont deux tiers proviennent de quatre autres

prisons. Spécifique de l’administration pénitentiaire


La collaboration avec les détenus exige un investissement des collaborateurs

du contractant

Christine D’Hont, Directrice de l’Etablissement de Leuze en Hainaut

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: une fonction doit être remplie par quatre personnes

pour pouvoir assurer une permanence 7/7 et 24/24.

Rien que pour Leuze, cela représente déjà 220

agents de surveillance ! « Le contact humain

entre les détenus et les agents de surveillance est

essentiel pour la sécurité au sein d’un établissement

pénitentiaire », souligne Christine D’Hont. « C’est

pourquoi il est décon-seillé de « sur-automatiser »

le fonctionnement de la prison. »

L’institution de Marche-en-Famenne est entrée en

service un peu plus de six mois avant Leuze.

Evidemment, il y a un échange d’expériences

concernant le nouveau fonctionnement. « Tout

semble se dérouler comme prévu », témoigne

Christine D’Hont. « Cela n’exclut pas qu’il y ait eu,

au départ, des critiques de la part des collaborateurs

qui craignaient une sous-occupation à cause des

services d’un contractant chargé de l’entretien, une

situation à laquelle ils n’étaient pas habitués. »

Implémenter sa propre culture d’entrepriseLa prison de Leuze va être mise en route au cours

des mois de mai et juin afin d’être prête pour

l’arrivée des détenus début juillet. Cela signifie

tester et apprendre à utiliser les équipements, le

matériel et les procédures. « Un des points critiques

pour les agents de surveillance est la durée de

déplacement prévue », explique Christine D’Hont.

« Il s’agit par exemple du déplacement entre la

cellule et le réfectoire. Des troubles peuvent

apparaître si ce déplacement n’est pas bien pensé. »

Le personnel de la prison doit aussi s’investir dans

le nouveau fonctionnement, en particulier au

niveau de la relation avec d’autres personnes : un

certain nombre de personnes locales, des

collaborateurs du SPF Justice et une trentaine de

personnes du contractant pour le volet entretien, en

l’occurrence Facilicom.

Dans l’ancien système, les détenus effectuaient le

travail sous le contrôle des agents de surveillance.

La nouvelle situation prévoit, pour un certain

nombre de tâches (catering, blanchisserie),

l’intégration des détenus chez le contractant chargé

de l’entretien. Christine D’Hont : « Le contractant

doit former et préparer les détenus pour une

réinsertion dans la société. Ceci exige de leur part

toute une adaptation en termes de relations avec les

détenus. »

La mise en service d’une prison flambant neuve

constitue un événement unique que peu de

collaborateurs peuvent vivre dans leur carrière.

« Pouvoir partir de zéro, c’est la situation idéale


Etablissement pénitentiaire de Leuze

• maître d’œuvre :RégiedesBâtiments

• utilisateur :SPFJustice

• Consortium PPP : FPR Leuze

(Cordeel,Cofinimmo,Willemen)

• étude initiale : 2010

• Début des travaux : 2012

• Durée de construction : 18 mois

• Superficie totale : 28.500 m²

• technique de construction : essentiellement

élémentspréfabriquésenbétonarmé.

• budget :63millionsd’euros

• réception bâtiment : 26/04/2014

• mise en service : 1/07/2014

• Capacité de base :312détenus,avecune

flexibilitépour15%d’occupationenplus

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Dans l’organisation et l’agencement des lieux, un des points critiques pour les geôliers est la durée de l’eplacement prévue. Par exemple le déplacement entre la cellule et le réfectoire. Des troubles peuvent apparaître si ce déplacement n’est pas bien pensé.


pour créer une nouvelle culture d’entreprise »,

déclare Christine D’Hont avec enthousiasme.

« Nous informerons les collaborateurs sur les coûts

liés à la construction de ce complexe et plus encore

aux frais de réparation suite au vandalisme.

Les sensibiliser à la valeur de ce nouveau cadre de

travail représente pour nous une mesure importante

de prévention avec à la clé une vigilance accrue

contre le vandalisme perpétré par les détenus. »

Le nettoyage des cellules s’effectue par les détenus

eux-mêmes. En tant que Chef d’établissement,

Christine D’Hont envisage d’imposer les mêmes

SLA que ceux appliqués par les collaborateurs

Facilicom qui assurent le nettoyage des parties

communes et publiques.

renforcer le partenariatLe contrat a une durée de 25 ans et la partie

maintenance est renouvelable tous les 5 ans. Les règles

de base se trouvent dans le cahier des charges et

les SLA sont clairement définis. Christine D’Hont :

« évidemment, des rencontres régulières sont

organisées avec les collaborateurs de Facilicom. Il

est important de corriger, si nécessaire, les

procédures et d’apprendre en permanence les uns

des autres. Généralement, on considère aussi

qu’une période d’adaptation de 2 à 3 ans sera

nécessaire à toutes les parties pour que ce nouveau

cadre de travail fonctionne de manière optimale. »

La collaboration avec les détenus exige un

investissement des collaborateurs du contractant.

Comment reconnaissent-ils une situation d’urgence

et comment réagissent-ils dans ce cas ? Quels sont


les risques et quel est l’intérêt de signaler tous les

incidents ? Pendant la phase de démarrage, des

meetings mensuels sont organisés visant à renforcer

la collaboration et à optimaliser la communication.

La formule DBFM qui fait aujourd’hui son

apparition au SPF Justice offre encore un gros

potentiel d’amélioration. Christine D’Hont :

« Actuellement, on constate que les différentes

composantes entrent en ligne de compte

consécutivement, mais qu’il n’y a eu que peu voire

pas d’influence mutuelle.

Le résultat final peut être meilleur en intégrant

l’utilisation dès la phase de conception. C’est ainsi

que la limitation au maximum des mouvements des

détenus au sein d’une prison est cruciale pour la

sécurité. Le concept peut largement y contribuer. »

Pour Bruxelles, une demande de permis de bâtir a

été introduite le 24 décembre 2014 pour la

construction d’une nouvelle prison d’une capacité

de 1.200 détenus - la plus grande du pays - qui doit

remplacer les vieux établissements de Forest, Saint-

Gilles et Berkendael. L’établissement qui comprend

une prison pour hommes, femmes et mineurs, se

situe à Haren. Ici aussi, le choix est tombé sur un

PPP – le consortium Cafasso – qui applique la

formule DBFM sur la base du même cahier des

charges que celui de Marche-en-Famenne, Leuze et

Beveren.

Eduard CoDDé n

Lecahierdeschargespourlanouvelleprisonprivilégiaituneconstruction

aussipeuénergivorequepossibletendantverslaneutralitéénergétique.

Construiredefaçondurableafaitl’objetdetoutel’attentionavec:

• Unchoixdematériauxsurlabasedu«GreenGuidetoSpecification»

(www.bre.co.uk)

• L’utilisationdematériauxd’isolationdurablesetefficaces

• L’applicationdelacogénération

• Unplanpourlagestiondesdéchetssursite

• Unplandegestiondurableavecfocussurl’énergie

• Uneutilisationdurabledel’eau

• Unapprovisionnementdurable

• L’aménagementderoselières(environ1.000m2)

pour le traitement des eaux usées

• L’installationdepanneauxsolaires

• L’aménagementdepromenadesvertespourlesdétenus

Construction durable

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L’approche de Partenariat Public-Privé (PPP) a été choisie pour les constructions de nouvelles prisons. Le PPP repose sur un

contrat de 25 ans pendant laquelle la Régie des Bâtiments paie une « indemnité de disponibilité » au consortium d’entreprises privées.

à l’échéance du contrat, l’état belge devient propriétaire du bâtiment.

10 PROFACILITY MAGAZINE NR. 41 MAART 2014

ECFM donne une dimension européenne au facility managementLe facility management est face à de grands défis européens. L’European Center for Facility Management (ECFM) est une nouvelle association professionnelle pour le Facility Management qui souhaite jeter un pont entre la discipline et les Institutions européennes. Le Secrétaire Général, Norman Rose, s’appuie sur 25 ans d’expérience et mettra tout en œuvre pour donner au facility management une notoriété maximale au niveau politique.

ECFM participe depuis juin 2013 au « High

level group for business services ». Ce groupe

d’académiciens, experts et professionnels qui

rapporte directement à la Commission européenne,

a pour but de faire des recommandations visant

à favoriser l’unification du marché européen des

services. L’objectif est de faire de l’Europe un marché

uniforme comme c’est déjà le cas depuis longtemps

aux États-Unis. Cet objectif exige d’uniformiser les

attentes et la réglementation en vigueur en la matière.

Le facility management s’inscrit aussi totalement

dans le cadre déterminé par le « High level group for

business services ».

Le facility management représente 6 % du PNB en

Europe. Pourtant les « business services » n’ont

été introduits que récemment alors que 75 % des

emplois européens ont déjà un rapport avec ces

business services. « Les business services prendront

encore beaucoup plus d’importance dans les

cinq ans à venir », explique Norman Rose. « Les

fonctions traditionnelles comme celle d’ingénieur

seront reprises dans les business services tels que

les bureaux d’études. Jusqu’à présent, les business

services étaient très axés sur le national, mais cela

va vite évoluer. La globalisation est à nos portes,

stimulée par des multinationales qui souhaitent des

business services à l’échelle internationale, avec des

contrats paneuropéens. »

Norman Rose cite en exemple le producteur

automobile Renault/Dacia actif dans 84 pays. Aucun

fournisseur de service ne peut en faire autant alors

que le client recherche pourtant du one-stop-

shopping.

Facility management résumé à une seule normeJos Duchamps, président de l’ECFM, fait partie

du groupe de travail « instruments for business

services ». Ce groupe de travail au sein du High Level

Group (HLG) se penche notamment sur la manière

dont le marché unique peut favoriser les standards

et normes et donc la manière dont les services

peuvent renforcer l’économie. « Internationaliser le

marché doit faciliter et stimuler le commerce par-

delà les frontières », explique-t-il. « Alors que les

fournisseurs de services s’adressaient jusqu’à présent

presqu’exclusivement à un seul marché local, une

évolution est nécessaire vers un marché international

qui se comporte comme un marché unique. »

Jos Duchamps argumente volontiers sur l’importance

du standard EN15221 pour l’évolution visée : « Avec

l’EN15221, le facility management est une des rares

disciplines à disposer d’une norme internationale

Norman Rose, Secrétaire Général du « European Center for Facility Management » : « Le facility management a longtemps été considéré comme “low-tech”, mais sera vite “high-tech” maintenant qu’il doit répondre à des normes et lois de plus en plus sévères et complexes. Le facility management doit valoriser son image et mieux se vendre au monde extérieur. »

FM INTELLIGENCE

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PROFACILITY MAGAZINE NR. 41 MAART 2014 11

ECFM donne une dimension européenne au facility management

officielle qui détermine tout ce qui la concerne. Toutes les

définitions, tous les outils pour faire du benchmarking et comparer

y sont repris. »

Les frontières s’estompentL’économie européenne, et plus clairement encore l’économie

ouest-européenne, évolue rapidement d’une économie orientée

produit vers une économie de service. Aujourd’hui, l’emploi

dans l’économie de service est déjà très important. Dans la

période 1999-2009, une croissance de 2,38 % des « business

services » a été enregistrée, tandis que la croissance de l’économie

européenne totale n’atteignait que 1,1 %.(1) L’ECFM souhaite faire

le lien entre le Facility Management et les institutions européennes

avec des fournisseurs déjà actifs par-delà les frontières et qui ont par

conséquent déjà accumulé une expérience au plan international.

Jos Duchamps : « Aujourd’hui, à peine 20 % des business services

délivrés en Europe sont des activités cross border. Si les business

services sont si peu internationalisés, c’est à cause d’un certain

nombre de barrières comme la bureaucratie administrative qui

doit être surmontée, la législation généralement très différente, les

problèmes de communication… ».

Le facility management devient « high-tech »L’ECFM est fermement convaincu que le monde du facility

management va s’internationaliser et doit trouver sa place à l’échelle

européenne. L’ECFM intervient en tant que conseiller dans le « high

level group for business services » pour aider le marché unique à

grandir. « La technologie est ici la force motrice », assure Jos

Duchamps. « Les business services peuvent stimuler l’innovation

comme par exemple la promotion du Building Information

Modeling (BIM) dans le secteur de la construction. »

Norman Rose va plus loin : « Le facility management a longtemps

été considéré comme “low-tech”, mais sera vite “high-tech”

maintenant qu’il doit répondre à des normes et lois de plus en

plus sévères et complexes. Il faut alors des personnes mieux

formées et plus qualifiées. Le facility management doit ainsi

valoriser son image et mieux se vendre au monde extérieur. »

Pour mettre tout cela en mouvement, il faut des managers, plutôt

que des professionnels exécutifs. Un besoin d’information se

fait aussi sentir, en l’occurrence des données de mesures et de

benchmarking.

www.ec-fm.eu

Eduard CoDDÉ n

FM INTELLIGENCE

(1) source : Commission européenne

Le facility management représente 6 % du PNB en Europe

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Fort de 20 ans d’expériencedans la gestion de l’environnement de travail

et de l’immobilier d’entreprise, AREMIS a élaboré la stratégie OxSxEpour les grands occupants tertiaires.

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L’optimisation combinée de ces 3 axes(Occupation-Surfaces-Energie) résulte en :

-30%

une réduction indolore de 30% du COÛT D’OCCUPATION

(équivalent à 5-10% de la masse salariale concernée)

-70%

une réduction de près de 70%de l’EMPREINTE ÉCOLOGIQUE

un accroissement de la FLEXIBILITÉ et de l’EFFICACITÉ

de l’ensemble de l’organisation


Fm I NEWs I

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PFYguide-e-mag_demipub:Layout 1 21/11/13 19:08 Page 15

Compass Group débute en avril la construction d’un nouveau centre d’assemblage le long de la Oude Baan à Malines. Ceci représente un investissement de 5,7 millions d’euros et créera quelque 40 emplois. Le centre d’assemblage, qui devrait être achevé en avril 2015, préparera environ 5 millions de repas par an destinés à aux marchés du Benelux et du nord de la France. Le nouveau site de Malines est du même type que les unités d’assemblage exploitées par Compass Group depuis 2010 déjà dans des pays tels que le Canada, le Royaume-Uni, la Suède et l’Australie.

Production décentraliséeCompass Group a choisi un modèle d’assemblage en plus de la formule restaurant classique où les repas sont préparés sur place. La mise en service du site ira de pair avec l’introduction de la technique de cuisson la plus moderne sur le marché mondial du catering et d’une nouvelle technique brevetée d’emballage pour repas et composants de repas. Les repas fraîchement préparés, sans adjonction de conservateurs, colorants ou aromatisants, sont emballés dans un film avec un ou plusieurs clapets de ventilation pour le transport vers les cuisines locales des clients. Localement, 20 minutes au maximum avant utilisation, ils sont réchauffés dans des fours adaptés. Les clapets de ventilation dans les films contrôlent la pression dans l’emballage en libérant un peu de vapeur. Les mets sont particulièrement vite prêts (4 à 8 minutes) et conservent leurs nutriments alimentaires naturels et leur goût.

Développement durableDans le cadre de sa philosophie de durabilité, le Compass Group s’engage à acheter les ingrédients pour les repas localement sur les marchés où il est actif. Le nouveau bâtiment en béton qui accueillera ce centre d’assemblage sera équipé de panneaux solaires et d’une cogénération qui produit de l’électricité à partir de gaz naturel. En optant pour une technique de cuisson à base de vapeur, une économie d’énergie de 35 à 45 % est réalisée par rapport à la moyenne de cuisson traditionnelle.

Compass Group est le partenaire catering des entreprises (Eurest), des organismes de soins de santé (Medirest), de l’éducation (Scolarest) et un des principaux acteurs sur le marché belge du food service. Près de 2000 collaborateurs préparent plus de 140.000 repas/jour dans plus de 360 exploitations. « Nos clients veulent des repas de qualité tout en économisant sur les coûts. Pour certaines catégories de clients, le restaurant classique était et reste la meilleure solution. Les autres disposent, avec le modèle d’assemblage, d’une alternative dont nos études approfondies montrent qu’elle est la solution la plus rentable », argumente Jo Huyghebaert, Directeur Commercial du Compass Group Belgique.

Outsourcing pour la restauration de collectivitésPrès de 5 millions de repas seront préparés annuellement à malines

→ → Découvrez l’interviews des nominés !

Qui sera la Facility Manager de l’année ?

Guy EECKHOUT, BarcoFacility & Maintenance Manager

Henk VINCENT, aZ alma - sijsele-DammeDirecteur des services facilitaires & Masterplan

ann TrOCH, D.E master Blenders 1753Facility Manager

Koen VErGaUWENFacility, Real Estate & Energy Advisor

Guy VaNHOOrDE, stad GentResponsable du département Facility Management

michel VaN DONGEN, UsG People BelgiumReal Estate & Facility Manager


Le jury garantit l’impartialité de cette élection

Gert POTOmsVlaamse Overheid, Agentschap voor Facilitair Management Directeur général adjoint

PrésIDENT

FaCILITY maNaGErs

sPHÈrE aCaDémIQUE PrEssE PrOFEssIONNELLE

FéDéraTIONs PrOFEssIONNELLEs

arlette VErLEYENHôpital Universitaire de BruxellesDirectrice Services Facilitaires Facility Manager of the year 2012

Frank DECKmYNAZ Jan Portaels Directeur Facilitaire

Didier VaN DEN EYNDEBusiness Interactive Media / ProfacilityManaging Director

Ghislain VaNFraECHEmErnst & YoungFacility Director

alex COENE Roularta Media GroupNetmanager Kanaal Z et Canal Z

Hilde DErmEZService Public Fédéral, Sécurité Sociale Directeur des services facilitaires

andré sCHIPPErs HFDV (Hoofden Facilitaire Dienst van Verzorgingstinstellingen) Trésorier

Wim VaNCaUWENBErGHE BEMAS (Belgian Maintenance Association) Manager

Yves BErTHOLOmEIFMA (International Facility Management Association) Vice-président Employee Facilities Lead Manager - Belgacom

Frank GEETsVIB (Vereniging voor Inkoop en Bedrijfslogistiek) Vice-président Vlaamse Overheid, Agentschap voor Facilitair Management Administrateur Général

alain DELaHaUTHaute école Province de Liège Coordinateur Formations Facility Management

Cliff MOSTIEN KAHO St Lieven Coordinateur Formations Facility Management

Germain VErBEEmEN Erasmus Hogeschool Brussel Coordinateur de la formation en Facility Management stratégique


Le jury garantit l’impartialité de cette élection

mieux faire connaître le Facility management en Belgique, valoriser la profession et ses bonnes pratiques, tels sont les objectifs que poursuit IFma avec l’organisation des Facility awards. Cette année le trophée du « Facility manager de l’année » sera décerné pour la seconde fois. Cette élection se déroule en alternance, une année sur deux, avec celle du « Facility management Project of the Year ».

L e prix IFMA - « Facility Manager of the Year »

met à l’honneur un homme, ou une femme,

qui par sa réflexion sa vision, son engagement

et ses actions à contribué au succès de l’entreprise ou

organisation qui l’emploie. Il ou elle aura ainsi aussi

contribué à mieux faire (re)-connaître le métier de

Facility Manager et à sa professionnalisation.

En 2012, Arlette Verleyen, Directrice des services

Facilitaires de l’Hôpital Universitaire de Bruxelles

fut la 1re Facility Manager de l’Année élue.

Cette année pour cette élection, sur la base de

nominations proposées par le public, 6 personnalités

ont été sélectionnées par un jury professionnel de

14 membres représentatifs du monde du Facility

Management en Belgique. Ces 6 finalistes seront

invités pour une entrevue avec l’ensemble des

membres jury réunis en assemblée. Sur la base d’une

présentation et d’un dialogue avec le jury mais aussi

du reportage réalisé présentant la carrière et la

personnalité de chaque finaliste, le jury élira le

gagnant.

Critères pour le choix du lauréat 5 critères essentiels sont pris en compte par le jury

pour le choix final du Facility manager de l’année.

• savisionetmissiondelagestionfacilitairedans

l’entreprise/organisation

• soninfluenceetsacontributionauniveaudu

fonctionnement et développement (stratégique)

de l’entreprise /organisation

• l’innovation

• sonengagementsociétaletenvironnemental

• sacontributionàlaprofessionnalisationdu

métier de Facility manager

• sesméthodesdemanagement

Vote du publicLe public peut faire plus ample connaissance avec

les 6 facility managers nominés au travers des

Reconnaître l’excellence en Facility Management

reportages publiés dans ce magazine. Vous êtes

invités à participer à cette élection en votant pour le

candidat de votre choix par vote électronique via

www.facility-awards.be/le-public-vote. Un seul vote

par personne est autorisé. Le bureau de vote

électronique est ouvert depuis le 25 février et il

fermera le 22 avril 2014. Le résultat final pour élire

le gagnant sera déterminé par le résultat des votes

en ligne du public (pondération de 30 % dans le

calcul) et le résultat des votes du jury (pondération

de 70 % dans le calcul).

soirée festive pour la remise des trophéesLa cérémonie de remise des prix des « Facility

Awards » aura lieu le 29 avril 2014 à Alost au

SkylinE40. La présentation de la cérémonie sera

assurée par le charismatique Christophe Deborsu,

particulièrement connu et apprécié des deux côtés de

la frontière linguistique. Jusqu’à cette soirée, les

résultats des votes du public et du jury resteront

secrets. Le lauréat sera dévoilé à la presse lors de cette

cérémonie et le jury motivera son choix pour ce

lauréat.

Best Fm ThesisLes finalistes pour l’élection du Facility Manager de

l’Année, ne seront pas les seuls à être mis en lumière

lors de la cérémonie de remise des trophées IFMA

Facility Awards 2014, IFMA et les Hautes écoles

récompenseront aussi les lauréats des « Best FM

Thesis ». Ces trophées récompensent des étudiants

pour la qualité et l’originalité de leur thèse de fin de

cycle de formation. Ils sont élus par les comités

pédagogiques des formations post-graduat en Facility

Management de KAHO Sint-Lieven, de la Haute

école de la Province de Liège et de la Haute école

Erasmus de Bruxelles.

Kim VERHEGGE n


Le facility management, du sur-mesure pour le client internePour Guy Eeckhout, le facility management effectue un travail « sur-mesure » pour chaque groupe d’utilisation au sein de l’entreprise. L’expérience est importante, mais l’empathie et la flexibilité le sont tout autant. Et il est persuadé qu’il y a encore du pain sur la planche pour le facility management : « Notre discipline doit être plus visible, en proposant de bonnes solutions. »

NOMINé GUY EECKHOUT

Guy Eeckhout a démarré sa carrière en

1984 en qualité de « process & equipment

engineer », ce qui comprenait la

responsabilité de l’entretien des appareils de

production. Le lien avec les équipements utilitaires

auxquels ces appareils sont raccordés, les bâtiments

et l’infrastructure tels que les « clean rooms » dans

lesquels ils sont placés, ont éveillé son intérêt pour

le facility management. Il devient alors conseiller

prévention et coordinateur environnemental, une

fonction qui l’a encore davantage plongé dans le

monde du facility management.

En mars 2011, Guy Eeckhout prend en charge sa

première véritable fonction facilitaire en devenant

Manager Corporate Real Estate & General Services

Benelux chez Alcatel Bell. Son expérience technique

acquise précédemment lui a servi dans la définition

et la gestion des soft services, la gestion des

bâtiments et les aspects contractuels juridiques et

techniques qui y sont liés. Et ceci dans un contexte

international.

Depuis avril 2011, il est Facility Manager chez

Barco.

écouter le client internePour Guy Eeckhout, le facility Management consiste

à anticiper les besoins de l’organisation en sachant

ce qui est, ou sera, nécessaire pour soutenir le

travail, à transformer ces besoins en services et à

organiser ensuite ces services soit avec ses propres

ressources, soit avec des partenaires externes.

L’expérience est ici toujours utile, mais le facility

management ne se résume jamais à un « copier-

coller ». Chaque entreprise possède ses spécificités

et ses besoins. La mission facilitaire est dès lors

toujours un travail sur-mesure, et c’est ce qui rend

la discipline si passionnante.

« Il est important de ne pas perdre de vue les

besoins de base », souligne Guy Eeckhout. « Ce

qui, hier, était considéré comme une infrastructure

spécifique, est aujourd’hui une évidence. C’est ainsi

que chacun s’attend à pouvoir disposer partout du

wifi en plus d’un réseau câblé, ce qui n’était pas le

cas il y a quelques années à peine. »

Le Facility manager réunit de nombreuses qualitésLe Facility Manager a évolué, passant de spécialiste

technique à « gestionnaire de services ». Guy

Eeckhout est lui-même convaincu de la nécessité

d’un mix équilibré en fonction de l’organisation.

Le Facility Manager doit d’abord être un « people

manager », parce que le service est assuré par des

personnes – ressources internes et/ou externes – et

destiné à des personnes.

Barco

Barco est une entreprise technologique internationale cotée en bourse dont le siège se situe à Courtrai. Elle bénéficie

d’une réputation mondiale en tant que spécialiste de la projection électronique conviviale dans des domaines très divers.

Les activités sont divisées en 4 domaines-clés : entertainment, healthcare, chambres de contrôle et simulation, défense et

aéronautique. Barco emploie environ 4000 personnes dont 20 % d’ingénieurs et est présent dans plus de 90 pays.

Le service facilitaire est responsable du corporate real estate et dépend du département du personnel, du Director Facility

Management & Environment, Health Safety, et rapporte au Senior VP-Chief Human Resources Officer. La division est

organisée autour de 4 centres de compétences (HVAC, Electra, Data/Video/Voice, Building Maintenance & Soft Services),

avec chaque fois un facility coordinator qui se charge du fonctionnement quotidien. Par ailleurs, un project office supporte

les projets facilitaires et un back office assure le support administratif.


Le facility management, du sur-mesure pour le client interne

Pouvoir travailler avec et pour des gens, traiter les

plaintes, communiquer avec les parties prenantes…

sont autant d’aptitudes indispensables dans la

pratique FM quotidienne.

Chaque Facility Manager est aussi un contract

manager. Souvent, il s’agit de contrats ayant un

important impact financier. Ils doivent être

juridiquement fondés tout en offrant la flexibilité

nécessaire par rapport aux besoins fluctuants de

l’entreprise.

Enfin, le Facility Manager est un project manager

qui doit mener à bien de petits ou d’importants

travaux de transformation, des réaménagements,

mais aussi des adaptations de services ou

l’introduction de nouveaux services.

Focus stratégique sur l’humainEn compagnie de Ronny Smismans (EH&S and

Facility Director), des propositions ont été élaborées

qui peuvent être considérées comme stratégiques.

Les conseils concernent l’équipe de direction qui

prend les décisions finales. Ces conseils tiennent

compte de la vision à long terme de la société et de

la stratégie d’entreprise en particulier. On peut donc

affirmer que le facility management est présent chez

Barco à un niveau stratégique.

Mais une stratégie a aussi été développée au niveau

de l’organisation FM (locale). Le client interne est

un partenaire du facility management, il est

impliqué et participe aux actions. Les fournisseurs

de services deviennent eux aussi des partenaires.

Le facility management ne peut leur vendre des

problèmes, mais établit des appels d’offres après

une analyse approfondie des besoins.

Le focus sur l’utilisateur est un processus fluctuant

qui ne s’arrête jamais.

Outsourcing avec maintien de la compétence interneÀ la fin des années ’90, de plus en plus d’activités

facilitaires effectuées par du personnel propre ont

été sous-traitées, entraînant une réorientation

radicale de l’organisation facilitaire.

Pour Guy Eeckhout, le fait de confier des services à

des partenaires qualifiés n’est possible que lorsque

l’organisation facilitaire conserve la connaissance de

ces tâches, de sorte qu’elle puisse toujours négocier

avec ses partenaires externes et, par conséquent, les

contrôler de manière optimale. Son organisation

facilitaire coordinatrice, avec différents centres de

compétence, y contribuent. Les coordinateurs

facilitaires impliqués peuvent ainsi acquérir et

entretenir le savoir nécessaire pour obtenir les

résultats escomptés avec les partenaires externes.

analyse des besoins comme défi pour le futurGuy Eeckhout voit surtout l’analyse des besoins

comme un défi très important parce que

l’hébergement place les collaborateurs au centre et

doit par conséquent tenir compte des besoins de

différentes générations.

Le travail et le privé se chevauchent de plus en plus

pour ne plus devenir qu’un seul ensemble. En fin

de journée, il n’y a que le résultat qui compte.

Le facility management doit veiller à ce que le travail

soit agréable et que l’ensemble de l’entreprise soit

ainsi plus performante. Un équilibre travail/privé

est recherché tout au long de la carrière, mais il

évolue tout le temps. Si les collaborateurs sont plus

longtemps satisfaits au travail, le facility

management contribue à remporter la lutte pour le

recrutement de nouveaux talents. Ceci exige une

anticipation permanente des nouvelles tendances

au niveau de l’hébergement et une solide

collaboration avec les RH et l’ICT.

Eduard CODDé n

Guy Eeckhout, Facility & maintenance manager chez Barco

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eoffr

ey F

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Barco One Campus Projeter l’entreprise dans le futur

Défi facilitaire majeur pour Guy Eeckhout

Barco construit un seul et unique campus pour la

production, la recherche & développement et

l’administration. Le projet a débuté fin 2011 avec la

détermination des besoins et la mise sur pied du

programme de construction. Au total, le projet

implique 1500 à 1600 collaborateurs. La mise en

service est prévue en 2016.

Pour Guy Eeckhout, il s’agit déjà du troisième projet

de construction important qu’il accompagne dans sa

carrière. Dans ce cas, le projet porte sur une

combinaison de bâtiments neufs et de diverses

opérations de déménagement. La production qui est

aujourd’hui assurée à Kuurne sera centralisée sur le

campus de Courtrai. Guy Eeckhout : « L’objectif

principal est l’amélioration de la synergie entre les

divisions. Ceci débouche aussi sur une implication

plus flexible des collaborateurs. »

Préalablement à ce grand projet, d’autres projets,

plus petits, avaient déjà été menés à bien. C’est ainsi

qu’il a fallu moins de six mois pour le réaménagement

de l’environnement R&D sur le site de Kuurne.

L’installation pour environ 170 collaborateurs R&D

sur quelque 2000 m2 est allée de pair avec

l’implémentation d’un tout nouveau concept de

bâtiment (bureaux et espaces de test) développé en

concertation avec la division. L’Office of the Future

est devenu réalité et a fonctionné comme terrain de

test pour éprouver de nouveaux concepts prévus

pour le projet « One Campus ».

Un hébergement « state of the art »Le facility management est impliqué dès le départ,

avec des collègues et des partenaires externes, dans le

projet. Tout au long du processus complet de

sélection et de conception, une attention particulière

a été apportée à la maintenance des bâtiments après

construction. Les aspects liés à la maintenance ont

été intégrés comme critère d’attribution et consti-

tuent un sujet récurrent des réunions de l’équipe de

construction. La réalisation basée sur la formule du

« bouwteam » se déroule par phases et prévoit une

superficie d’environ 33000 m2 pour les fonctions

R&D, les bureaux, l’espace de formation et de

réunion, le restaurant, le centre de démonstration et

une salle de conférence. Guy Eeckhout représente

Barco dans la réunion de l’équipe de construction

pour les aspects liés aux techniques de construction,

à l’élaboration architecturale, aux techniques

d’entretien, etc.

La réalisation du nouveau Barco One Campus est

indiscutablement un projet facilitaire, mais comprend

finalement davantage d’aspects que ce qui relève

habituellement du facility management. « Il relève

surtout de la culture d’entreprise présente au sein du

personnel et un projet de construction comme celui-

ci offre une occasion idéale pour améliorer cette

culture », précise Guy Eeckhout. « Le campus sera

un pôle d’attraction pour de nouveaux talents et un

environnement créatif pour le développement de

nouveaux produits. La mise en service sera un

moment de “métamorphose” pour Barco ! »

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cts

Il cuisine toujours en déplacement et se sent chez lui en toutes circonstances. Grâce

au savoir-faire d’Ivan, notre département Event Services sert des plats savoureux aux in-

vités de petits et de grands événements. De plus, Ivan ne manque pas d’atouts pour

séduire ses hôtes : le chef talentueux ne se contente pas de les surprendre avec la

qualité de sa cuisine, il est également toujours prêt à rire et à plaisanter. C’est ce qui rend

l’esprit d’ISS unique au monde : un demi-million de collègues dévoués au service de vos

collaborateurs. Avec des solutions sur mesure et une bonne dose de Human Touch. Afin

que vous ayez plus de temps pour vous consacrer à l’essentiel : votre vrai métier.

“Je suis dans mon élément quel que soit l’événement.”

Ivan Pintens, chef cuisinier d’ISS Catering - Event Services, lors du Festival de la politique au Parlement flamand à Bruxelles

F A C I L I T Y M A N A G E M E N T | C L E A N I N G | S U P P O R T | P R O P E R T Y | C A T E R I N G | S E C U R I T Y | issworld.com/catering

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Le facility management comme aptitudeHenk Vincent est Directeur des services Facilitaires et masterplan de l’aZ alma. Il combine une passion profonde pour la technique et les sciences avec une expérience pratique sur la ligne de front des soins infirmiers (les urgences), un cœur énorme pour le secteur des soins, un esprit analytique et un don irrésistible pour susciter l’enthousiasme par rapport à ses projets.

NOMINé HENK VINCENT

Jeune déjà, Henk Vincent manifestait un vif

intérêt pour la technique et la construction.

Opter pour les humanités techniques était dès

lors une évidence. Comme le sport l’intéressait

moins, mais les contacts sociaux d’autant plus, il s’est

engagé dans les mouvements de jeunesse et à la

Croix-Rouge où il a suivi une formation de secouriste.

Ce qui a aussi déterminé ses études ultérieures.

Il a démarré sa carrière à la fin des années ’80 dans la

clinique gantoise H. Familie (aujourd’hui AZ Sint-

Lucas) en tant qu’infirmier aux urgences. À partir de

cette expérience, il s’est très vite passionné pour

l’amélioration du support opérationnel aux collègues

et aux patients. Il avait attrapé le virus de

l’amélioration des processus ! Il a ensuite terminé

avec succès une licence en gestion hospitalière à la

KU Leuven.

Henk Vincent : « Je suis devenu progres-

sivement responsable de tout ce dont

personne d’autre n’était responsable à

ce moment-là : accueil, centrale

téléphonique, service d’enregistre-

ment, transport des patients…

jusqu’à la morgue ! Une fonction

de cadre s’en est suivie avec,

notamment, une étude au niveau

des services de restauration. »

Il a accumulé une riche expérience

aussi bien dans les services de

soins que dans l’administration et la

construction. « Lorsque la fusion du

campus Sint-Vincentius avec le

campus H. Familie s’est présentée, on m’a demandé

de donner mes remarques et commentaires sur

le masterplan », se souvient Henk Vincent.

« À l’époque, j’ai décortiqué le plan et présenté

ma propre vision. Ceci m’a valu une nouvelle

fonction de coordinateur pour l’aménagement de

l’espace de l’hôpital fusionné AZ Sint-Lucas. »

Après 15 ans de carrière au sein de Sint-Lucas Gand,

une belle école, les sirènes d’un nouveau défi ont

retenti. Ce qui amène Henk Vincent en 2004 à l’AZ

Alma d’Eeklo, sa ville natale.

Facility management comme aptitude« Le facility management est multidisciplinaire et, de

ce fait, difficile à apprendre. Il s’agit plutôt d’une

“aptitude” qui se développe d’elle-même », décrit

Henk Vincent. « La créativité, servir les gens au

mieux malgré la diversité des parties concernées et

les moyens limités, sont extrêmement passionnants

dans cette discipline. Quoi qu’il arrive sur le terrain,

le facility management doit toujours améliorer, tirer

le meilleur des moyens disponibles. Dans le domaine

des soins, il s’agit en outre de l’argent des pouvoirs

publics, donc des citoyens. »

Le classement mondial selon la complexité place les

hôpitaux à la 2e place après les aéroports. « Les

hôpitaux sont intenses, complexes, normés, posent

des exigences de qualité particulières, sont

vulnérables en termes d’hygiène et d’approvision-

nement en énergie et doivent être opérationnels

24h/24 », explique Henk Vincent. « La moitié des

patients arrivent via les urgences. C’est un phénomène

continu d’entrées/sorties qui est totalement

imprévisible ! »

Henk Vincent,Directeur des services facilitaires& masterplanaZ alma - sijsele-Damme

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Le facility management comme aptitude

aZ alma

AZ Alma est née en 2006 suite à la fusion de l’ex-hôpital Elisabeth de Sijsele avec la H. Hartkliniek d’Eeklo. En 1999, la

ministre flamande du Bien-être et de la Santé d’alors, Mieke Vogels, ordonne la fusion avec, en prime, la construction d’un

nouvel hôpital. Les subsides nécessaires font toutefois défaut et il faudra attendre 18 ans avant que le nouvel hôpital fusionné

soit inauguré, ce qui est prévu pour 2017. En tant que Directeur des Services Facilitaires et du Masterplan, Henk Vincent

dirige 260 personnes qui se chargent notamment de l’alimentation & du catering, du nettoyage, du service technique, de la

logistique centrale, du transport interne de patients, du magasin et de la distribution. En outre, il est également chef de projet

pour la conception et la réalisation du projet de nouvelle construction.

regarder au-delà des limites de son propre secteurDisposer de « la bonne personne à la bonne place »

est également essentiel pour le facility management.

C’est pourquoi Henk Vincent s’est entouré de

collaborateurs de projet et exécutifs qui l’assistent

pour les aspects plus techniques. « Il s’agit toujours

d’analyser les processus et de les optimaliser »,

affirme-t-il. « Il convient aussi de développer une

vision, d’oser regarder ce qui se passe au-delà des

limites du secteur des soins, de structurer, de mettre

en place une organisation humaine juste et de trouver

les moyens pour atteindre les résultats souhaités.

J’utilise pour cela le BSP, le Bon Sens Paysan, qui aide

le facility management à avancer. Il est important de

créer de la facilité et d’agir avec intelligence, ce qui

contribue à l’efficacité, la qualité et l’acceptation par

les personnes impliquées et évite les fautes au niveau

des processus. »

Les SLA ne se concrétiseront que si certaines

conditions sont remplies. C’est pourquoi Henk

Vincent a transformé les SLA en « als » (« si », en

néerlandais) : ce n’est qu’à ce moment-là que le

facility management peut offrir un support maximal.

Chacun doit en prendre conscience.

L’honnêteté envers toutes les parties, c’est ce qui est le

plus durable. Vous n’obtenez le respect que si vous

en faites preuve vous-même.

Impact immenseDans un cadre hospitalier, le facility management sert

de nombreux groupes de clients : patients, médecins

et infirmiers, visiteurs, mais aussi actionnaires

(pouvoirs publics) et partenaires financiers. Une

bonne gestion est essentielle et c’est ce qui rend le

facility management indispensable à tout hôpital.

L’impact du facility management sur le

fonctionnement de l’établissement de soins dans sa

totalité et, par conséquent, sur les coûts d’exploitation,

est immense. Un rôle stratégique pour le facility

management est dès lors évident.

Les processus facilitaires doivent être subordonnés

aux processus de soins. L’optimalisation n’est possible

que par une vision globale de tous les processus, avec

pour conséquences des processus intégrés et une

épuration des tâches pour le personnel soignant et

d’autres collaborateurs. Ceci génère davantage

d’efficacité, un contrôle du budget optimalisé et la

satisfaction de tous les groupes de clients.

Professionnalisation sans limiteLa professionnalisation était déjà en marche

longtemps avant que le facility management éclose.

Dans les années ’70, le catering a examiné comment

cela se passait dans l’aéronautique. Un important

savoir externe a été intégré à l’hôpital. La

professionnalisation, faire mieux que le secteur

marchand, voilà le fil rouge de tous les processus.

En 1985, les pionniers FM flamands du secteur des

soins se sont réunis au sein des « Hoofden Facilitaire

Diensten van Verzorgingsinstellingen » (HFDV),

débouchant sur un échange important d’expériences,

des contacts collégiaux et du benchmarking.

Le facility management devra demain faire face

au défi énorme qui consiste à fournir davantage de

qualité avec moins de moyens. Une approche

intelligente, avec une attention particulière pour la

fonctionnalité des bâtiments et des processus

appropriés, sera nécessaire. Une communication

claire sur les problèmes est également indispensable

pour arriver à les résoudre.

Le facility management est un processus

d’apprentissage permanent. Chaque projet exige

une remise en question de ses connaissances et

génère de nouvelles expériences.

L’assistance technique est nécessaire pour améliorer

le facility management. L’ICT et l’automatisation

peuvent aider – s’ils sont appliqués de manière

responsable – à comprimer les coûts de

fonctionnement et à se concentrer sur la prestation

de soins.

Eduard CODDé n


Construction du nouvel l’hôpital fusionné aZ alma à Eeklo Démarrer sur base de processus intégrés

Certains hôpitaux sont toujours construits sur la

base des seules habitudes médicales, mais le

fonctionnement actuel d’un hôpital dépasse

largement les prestations de soins. « Un bâtiment

doit idéalement être développé sur la base du

fonctionnement des processus et pas l’inverse »,

telle est la conviction de Henk Vincent et cela se

passe d’ailleurs comme cela.

Henk Vincent : « Lorsque j’ai débuté ici en janvier

2004, il n’y avait qu’une intention de construction.

Ce projet de construction me permet d’utiliser

tout ce que j’ai appris au cours de ma carrière

facilitaire : prestation de soins, durabilité,

efficacité, fonctionnalité, techniques de construc-

tion, rayonnement, et gestion de projet. Voilà le

facility management dans sa totalité ! »

Le projet de nouvelle construction part d’une

feuille blanche. Henk Vincent a rédigé les options

conceptuelles : que voulons-nous ? Comment le

voulons-nous ? Le conseil d’administration l’a

validé. « En tant qu’habitant d’Eeklo, le défi est

encore plus important », souligne Henk Vincent.

Les utilisateurs décidentPour être sûr que le plan final s’appuie bien sur le

fonctionnement pratique, Henk Vincent a réuni en

février 2004 pas moins de 24 groupes de travail.

Chaque service qui fait partie du nouvel hôpital

fusionné a été invité, soit 160 participants.

« Chacun a imaginé son propre service au sein de

son groupe de travail », explique Henk Vincent.

« Ce résultat a été transmis aux architectes qui ont

rationnalisé les souhaits en fonction du nombre de

mètres carrés subsidiés. Un plan a ainsi pu être

présenté au VIPA à la fin de l’année 2004. Il faudra

attendre 2011 avant que la promesse de subside

suive. »

Les groupes de travail de la première heure ont

continué à travailler et se chargent aujourd’hui

notamment de la description des fonctionnalités

pour l’achat d’appareils médicaux.

Par ailleurs, un comité de construction qui se

réunit chaque semaine a été créé ainsi qu’un

comité Masterplan qui a le pouvoir de décision.

Henk Vincent : « Nous avons eu l’opportunité

d’acheter une maison avec vue sur les travaux et

l’avons aménagée en bureau de chantier. Notre

première action a été d’aménager la clôture

définitive autour du terrain et de placer des

poteaux avec caméras WiFi en réseau. Ceci nous

assurait un contrôle/gardiennage total du chantier

24h/24, ainsi que des images intéressantes pour

notre communication interne sur l’évolution du

projet. »

Processus et efficacité comme fondementsLes unités de soins ont été organisées avec un

maximum d’efficacité, ce qui a débouché sur deux

blocs juxtaposés en forme de L. Pour la logistique

centrale, il est possible dans certaines circonstances

de servir les deux unités de soins. Le service

magasin & distribution fournit à la division elle-

même où la logistique prend le relais.

« Il n’y a aucun mouvement à vide dans l’hôpital »,

affirme Henk Vincent avec fierté. « Le service

magasin & distribution se charge du linge, du

catering, des consommables médicaux… Nous

sommes prêts à relever le défi du futur dans le

secteur des soins ! »

Défi Facilitaire majeur pour Henk Vincent

Puro is committed to protecting the rainforests. We are working alongside World Land Trust and for every cup of coffee sold money is given to buy and protect areas of rainforest in South America.

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Construction du nouvel l’hôpital fusionné aZ alma à Eeklo Démarrer sur base de processus intégrés

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Enthousiasme communi catifKoen Vergauwen a commencé sa carrière en 2007 en tant que responsable de la cellule bâtiments & maintenance de Delta Lloyd Bank, une filiale à 100 % du Delta Lloyd Groep néerlandais. En 2009, il prend en charge la sécurité, la prévention et l’expédition. Depuis 2010, il est responsable de la division Facilities.

NOMINé KOEN VErGaUWEN

Koen Vergauwen a étudié la chimie et s’est

retrouvé dans le Facility Management un

peu par hasard. Il a débuté dans le secteur

de la construction au sein d’une entreprise

spécialisée dans les constructions en béton. Après y

avoir expérimenté la pratique sur chantier, il intègre

le service administratif pour ensuite rejoindre une

entreprise générale de construction où il s’occupe

du département métrage-devisage avant de devenir

chef de projet. Il poursuit sa carrière comme chef de

projet indépendant réalisant des travaux pour des

architectes, des administrations publiques, des

particuliers et des entrepreneurs. Il a par exemple

pris en charge le suivi du chantier pour une nouvelle

habitation privée. Le donneur d’ordre travaillait

chez Delta Lloyd Bank qui cherchait un responsable

de projet…

Facility management comme défi permanentKoen Vergauwen décrit ce que recouvre la discipline

FM comme suit : « Le Facility Management doit

analyser et rationnaliser les processus pour réaliser

des économies tout en étant toujours attentif à la

qualité. En 2007, nous avions encore un budget de

fonctionnement de 18 millions pour le facility et

building management. Il est de 9,8 millions

aujourd’hui dont 60 % pour les amortissements et

le coût de location. En tant que Facility Manager,

nous devons oser tout remettre en question et

vérifier les procédures en profondeur. Le facility

management constitue un défi permanent, ne

Delta Lloyd Bank Belgique

Delta Lloyd Bank est née d’une fusion entre, notamment, Bank van Limburg, Bankunie et la célèbre banque Nagelmackers.

Depuis 2000, la banque possède son siège à Bruxelles. Delta Lloyd Bank est une filiale à 100 % du groupe néerlandais Delta

Lloyd. Lorsque la crise bancaire a éclaté en 2008, Delta Lloyd Bank est restée debout sans le soutien de l’état. La banque

a opté pour une nouvelle stratégie et s’est davantage tournée vers des clients fortunés à qui elle veut proposer un service

personnalisé et de qualité et avec qui elle vise une relation à long terme. Le réseau commercial a été adapté à cette stratégie

de niche. En plus de délivrer des conseils en investissements au sens large, la banque constitue un portefeuille de dépôts

qu’elle réinvestit via des crédits aux particuliers, PME et professions libérales. Aujourd’hui, Delta Lloyd est spécialisée dans la

constitution, la gestion et la protection du patrimoine. La banque possède 54 agences propres et 77 agences indépendantes

pour un effectif de 520 personnes (FTE). Koen Vergauwen dirige la division Facilities qui compte 15 collaborateurs.

serait-ce que par sa diversité. C’est une discipline

qui a un impact sur tous les services. Il s’agit donc

d’aller bien au-delà d’un bon catering. »

Il attache une grande importance au coaching et à la

formation de ses collaborateurs via l’apprentissage

sur le terrain. « Nous essayons de faire le maximum

en interne avec notre propre équipe », explique-t-il.

« Il est important de challenger les membres de

l’équipe et de les impliquer dans les différents

projets facilitaires. Personnellement, j’essaie de

déléguer autant que possible et de former 2 à 3

collaborateurs qui seront désignés responsables des

projets/tâches délégués. Chacun doit ainsi

apprendre à décider et à ne pas se tourner vers le

manager dès qu’un obstacle se présente. Cette

approche permet à chacun d’être plus indépendant

et responsable, ce qui rend finalement le job plus

intéressant. »

En tant que responsable de la division Facilities,

Koen Vergauwen dépend de la direction RH.

Il opère au niveau stratégique au sein de l’organi-

sation bancaire, ce qu’il considère comme très

important. C’est un fonceur et un homme d’action.

C’est pourquoi il veut maintenir le contact avec les

agences et recherche une bonne interaction avec les

commerciaux. Être attentif aux clients externes est

tout aussi nécessaire que le soutien des clients

internes.

Innover et constamment se ressourcerEn 2008 déjà, Koen Vergauwen avait introduit

chez Delta Lloyd Bank les techniques de FifthPlay,


Enthousiasme communi catif

une filiale de Niko, pour surveiller la consommation

(insidieuse) d’énergie. Il est vite apparu qu’il était

possible d’économiser 17 % d’énergie en identifiant

et analysant les consommateurs. L’implémentation

de cette technique permet la surveillance et le

pilotage à partir du siège central. Le but est

d’exploiter plus profondément encore les

possibilités des techniques FifthPlay, notamment :

allumer toutes les lumières en cas de problème de

sécurité, allumer les lumières via smartphone par le

premier collaborateur qui entre dans le bureau, ou

encore y associer des techniques HVAC.

Koen Vergauwen est président d’un groupe de

travail et réflexion sur le sujet des bâtiments

intelligents – « Smart Energy Solutions » – qui

cherche des solutions pour sécuriser les

équipements énergétiques du futur (après 2020).

« Cet aspect est également propre au Facility

Management stratégique », souligne-t-il. « Assurer

la continuité des réseaux énergétiques et de

communication est essentiel pour chaque

entreprise. »

« Le grand défi du Facility Management se situe

au niveau de la communication avec le client

interne », déclare Koen Vergauwen avec conviction.

« L’utilisation des médias sociaux au lieu de

l’Intranet est à envisager. Nous avons créé un

groupe pour notre projet “Look & Feel” permettant

à toute personne intéressée de suivre de près le

compte-rendu des évolutions des projets en cours. »

Les expériences positives avec l’utilisation des

médias sociaux ont généré, chez Delta Lloyd,

diverses initiatives. C’est ainsi qu’un groupe

de discussion fermé chapeauté par les RH –

« Yammer » – fonctionne comme une sorte de

Facebook professionnel… Seules la sécurité et la

prévention passent par les canaux habituels compte

tenu de la communication spécifique qu’elles

requièrent.

Pour Koen Vergauwen, partager le savoir à l’intérieur

et au-delà des limites de l’entreprise constitue une

part essentielle pour innover et se ressourcer. Il est

Koen Vergauwen, Facility, real Estate & Energy advisor

dès lors souvent présent au sein de l’IFMA et lors

des événements Young-IFMA.

« Satisfaire tout le monde dans tous les directions »,

voilà pour Koen Vergauwen l’essence même du

Facility Management de demain : « Le Facility

Management tisse différents liens vers l’entreprise.

Il doit comprendre la mission commerciale de

l’entreprise et l’intégrer pour pouvoir déterminer sa

propre mission et exercer la fonction de façon

optimale. Le Facility Management doit toujours

apporter son support au core-business de

l’entreprise. »

Eduard CODDé n

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yzer


Delta Lloyd Look & FeelCréer une nouvelle identité

« Look & Feel » est le nom d’un projet qui a pour

but de soutenir la « stratégie affinée » de la banque.

Une stratégie qui vise à être totalement au service

du client. Cela dépasse largement l’aspect physique

des bureaux. Les clients externes doivent s’y sentir

bien, mais une atmosphère « feel good » doit aussi

bénéficier aux collaborateurs, ce qui favorise les

bons résultats.

Au total, le projet concerne 56 implantations

d’une superficie variant de 80 à 450 m2. Koen

Vergauwen : « Les clients ont été interrogés, ainsi

que le comité de direction, la direction commer-

ciale, les collègues dans les bureaux, la division

marketing, une lean team, le service formation et

“investigations”, sans oublier notre propre service

facilitaire ! »

Jusque dans les moindres détailsL’ambiance recherchée a été décrite comme

dégageant une sensation « lounge » empreinte

d’élégance, familiale et détendue. Les guichets ont

disparu. Les matériaux retenus sont principalement

le bois et la pierre naturelle. Les espaces devaient

être délimités mais pas fermés. La lumière a été

définie comme créatrice d’ambiance. Certains

accents au niveau « Look & Feel » devaient venir

des collaborateurs eux-mêmes par le biais de leur

comportement, leur attitude, leurs vêtements.

Koen Vergauwen : « Dans ce projet, le Facility

Manager devait oser sortir de sa tâche propre. Nous

nous sommes intéressés aux vêtements des

collaborateurs commerciaux dans les agences, de

l’attitude de ces personnes vis-à-vis des clients

externes… Nous avons même prévu par agence, un

budget pour le café et les biscuits offerts aux clients

en visite. »

Delta Lloyd Bank se concentre sur une approche

personnalisée des clients et un conseil sur mesure.

La « Salle Nagelmackers » constitue, dans l’aména-

gement des bureaux, un stimulus particulier vis-à-

vis des clients. « Cet espace est réservé aux clients

Nagelmackers, pour les transactions importantes »,

explique Koen Vergauwen.

Par ailleurs, les agences proposent des espaces de

discussion/accueil pour les clients, une zone

d’attente, un « desk 5 min » pour l’enlèvement

rapide et un espace de travail open space pour les

employés administratifs. Koen Vergauwen : « Le

directeur d’agence ne dispose plus de son propre

poste de travail. Avec, à la clé, davantage d’efficacité

et de communication au sein des équipes

d’agence. »

Offensive propretéMi-janvier 2013, Koen Vergauwen a effectué lui-

même une tournée des agences. Une action propreté

a été mise sur pied. « En prenant soi-même les

choses en mains, cela ne coûte rien », précise Koen

Vergauwen. « Nous avons déterminé une police

clean desk pour les espaces d’accueil, demandé une

attention particulière pour le câblage des ordinateurs

et autres appareils de bureaux, écarté les écrits et

autres éléments comprenant les logos d’organismes

concurrents… Les dossiers d’autres clients ne

peuvent pas être visibles pendant l’entretien

particulier avec nos clients. » L’offensive propreté a

généré 18 tonnes de déchets ! « La nouvelle

disposition des agences a débouché sur une

économie récurrente sur le poste d’exploitation

malgré un aménagement haut de gamme », conclut

Koen Vergauwen.

© B

erna

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e Ke

yzer

Défi facilitaire majeur pour Koen Vergauwen

Votez pour élire le Facility Manager de l’année !

Le prix IFMA ‘Facility Manager of the Year’ met

à l’honneur un homme, ou une femme, qui par sa réfl exion

sa vision, son engagement et ses actions à contribué

au succès de l’entreprise ou organisation qui l’emploie.

Il ou elle aura ainsi aussi contribué à mieux faire

(re)-connaître le métier de Facility Manager et à sa

professionnalisation.

Cette année sur base de nominations proposées

par le public, 6 personnalités ont été sélectionnées par le jury pour cette

élection. Vous pouvez continuer à prendre

part à cet événement en votant en ligne

pour le candidat de votre choix. Le

29 avril 2014, le titre du Facility Manager

de l’année sera décerné à Alost au

SkylinE40 lors de la cérémonie de

remise des trophées

‘Facility Awards 2014’.

‘Facility Manager of the Year’ met







6 personnalités ont été sélectionnées par le jury pour cette sélectionnées par le jury pour cette sélectionnées par le juryélection. Vous pouvez continuer à prendre


le candidat de votre choix. Le





Guy EECKHOUTFacility & Maintenance Manager

Barco

Ann TROCHFacility Manager D.E Master Blenders 1753Guy VANHOORDE

Responsable du département Facility Management

Ville de Gand

Michel VAN DONGENReal Estate & Facility Manager

USG People

Henk VINCENTDirecteur des services facilitaires & Masterplan

AZ Alma - Sijsele-DammeKoen VERGAUWENFacility, Real Estate & Energy Advisor

Votez en ligne sur www.facility-awards.be/le-public-vote

Facility Manager de l’année !

Facility & Maintenance Manager


Une organisation de


Votez pour élire le Facility Manager de l’année !

Le prix IFMA ‘Facility Manager of the Year’ met






professionnalisation.


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remise des trophées


‘Facility Manager of the Year’ met







6 personnalités ont été sélectionnées par le jury pour cette sélectionnées par le jury pour cette sélectionnées par le juryélection. Vous pouvez continuer à prendre


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Guy EECKHOUTFacility & Maintenance Manager

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Facility & Maintenance Manager


Une organisation de


Mariage facilitaire parfait entre administration et pr oductionann Troch est passée, en 2005, du monde de la télécommunication pour rejoindre, via une fonction internationale chez General Electric, la célèbre marque de café Douwe Egberts, aujourd’hui D.E. master Blenders 1753. Devenant du même coup facility manager de deux entreprises au caractère très différent : le siège administratif et une société de production qui tourne à plein régime 24h/24.

NOMINéE aNN TrOCH

A près avoir travaillé dix ans en tant qu’office

manager, Ann Troch donne une nouvelle

orientation à sa carrière en 1996 et débute

dans le facility management. Chez Chrysler Europe,

elle a pour tâche de mener à bien la rénovation du

siège du boulevard de la Woluwe à Woluwe-Saint-

Lambert. Parallèlement, sa carrière dans le facility

management prend une dimension internationale

avec le restyling du réseau européen de

concessionnaires. Quelques collègues américains

l’ont présentée chez IFMA dont elle est membre

international depuis 1996.

Elle quitte Chrysler Europe en 2001 pour rejoindre

le monde de la télécommunication avant d’arriver en

2005 chez D.E. Master Blenders 1753 en tant que

Facility Manager. Elle y est notamment responsable

du fleet management, de tous les réseaux au sein

de l’entreprise, des télécoms, des services hard &

soft, etc.

« Le Facility Management conçoit le service d’une

manière très large », déclare Ann Troch. « Il soutient

le core business de l’entreprise et a, comme dans

mon cas, un impact à tous les niveaux, en d’autres

termes sur tous les aspects de la production et du

fonctionnement des bureaux. Plus encore que dans

le monde du bureau, le changement est une donnée

constante dans la production en raison des

nombreux aspects auxquels il faut être attentif, ainsi

que de l’impact interne et externe de tout ce qui

concerne l’usine. »

Professionnalisation et créativitéLe Facility Management s’est clairement profes-

sionnalisé ces dernières années. « Il est important de

comprendre tous les processus afin de pouvoir les

surveiller, les analyser et les rationnaliser », témoigne

Ann Troch. « La gestion du budget est devenue une

des principales tâches au sein de cette discipline. »

Le Facility Manager doit être créatif et trouver des

solutions pour proposer le meilleur service tout en

respectant le budget. On demande beaucoup plus

de transparence au sein de l’entreprise. Utiliser un

FMIS peut apporter une plus-value à ce niveau.

Un bon échange d’expériences avec des collègues y

contribue aussi. « L’an passé, j’ai assisté mes

collègues en France pour la réévaluation des

possibilités dans le cadre de leur fleet management

et de l’optimalisation de leur bâtiment dans le centre

de Paris. »

Le management couvre de nombreux aspects : les

relations avec les fournisseurs, la gestion des

processus, la coordination de son propre

effectif, mais il concerne aussi les « clients ».

ann Troch, Facility manager D.E master Blenders 1753

© B

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Mariage facilitaire parfait entre administration et pr oduction

D.E master Blenders 1753

L’entreprise est un acteur international dans le domaine des produits issus du café et du thé. Son siège principal est

situé aux Pays-Bas. Il est représenté dans 45 pays et emploie environ 7500 personnes. L’implantation belge compte une

soixantaine de collaborateurs et comprend 3 tâches : « D.E. Retail pour les ventes B2C (essentiellement via la grande

distribution) ; D.E. Professional pour les activités B2B (entre autres catering et vending machines) ; D.E. Manufacturing,

l’usine de production de café, du grain vert au pad Senseo. Avant 2005, les différents aspects du facility management étaient

confiés à des personnes et services divers. Lorsqu’Ann Troch a repris la fonction, tout a été centralisé. Son département

compte 9 collaborateurs et les plus grands services sont sous-traités.

« Le client doit se sentir roi et c’est pourquoi vous

devez savoir ce qui est nécessaire », explique Ann

Troch.

En tant que Facility Manager, Ann Troch fait partie

du Management Team de D.E. Master Blenders

1753. Il y a une bonne interaction avec le top

management via le « Country Board », ce qui élève

la fonction à un niveau stratégique. « La demande

est aujourd’hui plus forte de la part du top

management qui reconnaît l’expertise du Facility

Manager, alors que pendant longtemps ce dernier

était juste sollicité pour des conseils mais n’avait pas

vraiment de pouvoir de décision pour les choses

importantes », constate Ann Troch.

Focus sur la continuité« Le déploiement d’un nouveau réseau haute tension

a certainement été une des principales innovations

que j’ai pu mener à bien », témoigne Ann Troch.

« Les bâtiments datent des années ’70 et la continuité

constitue une priorité absolue, certainement pour la

production. » Le remplacement du réseau haute

tension n’était qu’une partie d’un plan d’action plus

vaste qui se concentrait sur la continuité et qui a

été appliqué dans la période 2006-2010. La pose de

canalisations en tenant compte des développements

futurs, l’adaptation du réseau de distribution d’eau,

l’identification de toutes les conduites utilitaires sur

le site, des terrassements importants pour l’installa-

tion d’une usine d’azote, autant de mesures qui

devaient tenir compte d’une production qui tourne

7j/7. De plus, les adaptations ont eu lieu sans arrêter

la production. Ann Troch : « Autrefois, une fuite

obligeait à fermer le robinet principal, avec l’arrêt de

la production comme conséquence. Mais même

quand les lignes de production sont adaptées, il est

essentiel de pouvoir indiquer exactement tous les

points de raccordement. »

La législation environnementale toujours plus stricte

impose la plus grande vigilance mais favorise aussi

l’innovation. C’est ainsi que D.E. Master Blenders

1753 possède sa propre station d’épuration d’eau

avec monitoring permanent. En 2013, la division

facilitaire a joué un rôle important dans la

recertification ISO 14001 pour l’environnement et

les diverses mesures énergétiques dans le cadre de la

convention énergie.

La formation est permanente pour chaque Facility

Manager et collaborateur FM. Ann Troch : « Vous

apprenez des choses au contact de vos patrons,

fournisseurs, consultants et des collègues que vous

rencontrez via IFMA et divers meetings

professionnels. Rester seul dans son coin ne résout

rien ! ».

La législation écologique qui évolue sans cesse exige

une formation spécifique. L’offre doit être encore

plus vaste et une approche modulaire, permettant le

sur-mesure pour chaque apprenant, mérite d’être

privilégiée.

Le Facility management est nécessaire« Je trouve important de représenter mon métier, de

croire que le facility management est nécessaire dans

l’intérêt de chaque entreprise et des gens qui y

travaillent, et aussi de porter cette conviction »,

explique Ann Troch. « C’est pourquoi je me suis

engagée avec plaisir dans IFMA dans le rôle de

“prédicateur” FM ! ». « Le Facility Management n’est

pas une affaire d’égo, ni une activité que l’on exerce

seul dans son coin ! Il s’agit de réunir différentes

parties pour trouver une solution. Il faut un peu

jouer les psychologues. »

Eduard CODDé n


rebranding d’Orange vers Base Pas qu’un tour de passe-passe

En 2001, Ann Troch entre au service de l’opérateur

télécom mobile Orange qui opérait en Belgique via

une joint-venture entre KPN et Orange, à l’époque

encore entre des mains britanniques. Lorsque

France Telecom reprend Orange, les participations

d’Orange Belgique sont revendues à KPN.

Conséquence : la marque Orange en Belgique

devient Base. Cette évolution s’accompagne d’une

énorme opération de rebranding avec la pression

du temps pour principal trouble-fête. Ann Troch :

« En à peine 3 semaines, 43 magasins répartis

dans toute la Belgique ont dû être réaménagés.

Soit une moyenne de 15 magasins par semaine.

Mais pendant cette opération, ni le nom ni la

couleur de la nouvelle identité corporate n’étaient

connus ! ».

Des mois avant le rebranding total, un groupe

avait été créé pour le projet avec des représentants

des divisions Sales, Marketing, ICT et Facilities.

Un magasin-test a été créé pour pouvoir visualiser

toutes les variations possibles en termes d’armoires,

de sols, d’aménagements, etc., ce qui devait

surtout permettre au Sales & Marketing de faire

un choix définitif.

avec le chronomètre dans le dosAvec cinq architectes, le rebranding total des

magasins, impliquant différents fournisseurs, a été

précisément planifié et suivi à la minute près. Ann

Troch : « Comme si la pression du temps ne

suffisait pas pour faire de ce projet une mission

impossible, il n’y avait aucune indication sur le

nom futur. Nous connaissions bien les dimensions

des enseignes lumineuses, mais les couleurs à

utiliser selon la nouvelle identité corporate n’ont

été dévoilées qu’au tout dernier moment. »

La transformation des magasins a débuté le samedi

soir pour être achevée le vendredi matin pour

l’ouverture. Ce fut une prestation énorme de la

part d’une équipe collaborant parfaitement. Ann

Troch : « Cela devait se passer sans accroc, ce qui

n’était possible que par le biais d’une collaboration

solide entre les cinq architectes, deux entreprises

qui s’occupaient de tout le câblage dans les

magasins, deux entreprises qui se chargeaient des

travaux de peinture/Gyproc, une entreprise de

meubles et une fantastique équipe ICT. Pouvoir

vivre ce miracle de voir tout rentrer dans l’ordre

malgré tous les obstacles vous donne à vous et à

toutes les personnes impliquées une énorme

bouffée d’énergie. »

Ann Troch conclut : « Quel que soit le stress causé

par cette période, je considérerai toujours cette

opération comme le plus grand défi de ma carrière

et j’ose même dire que c’est une expérience à

recommander à tout facility manager. »

Défi facilitaire majeur pour Ann Troch

Inspirez-vous !Partagez les connaissances et expériences de vos pairs

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Approche proactive et par projetsPour michel van Dongen, le Facility management regroupe tout ce qui ne concerne pas le core business d’une entreprise ou des spécialisations telles que le marketing, la vente et les rH. Ce spectre assez large de responsabilités constitue pour lui une énorme motivation. Il prédit un grand avenir pour la discipline au niveau stratégique, mais pour cela le facility management doit mieux se vendre et a encore du chemin à parcourir pour y arriver.

NOMINé mICHEL VaN DONGEN

Michel van Dongen est bachelier en

comptabilité, une formation qui lui a

toujours été utile dans sa carrière

facilitaire ultérieure. « Il s’agit toujours de chiffres,

un CFO raisonne en chiffres et en fonction du bilan

de l’entreprise. Le Facility Manager doit aussi

toujours étayer et défendre ses projets avec des

chiffres. »

Ses affinités avec l’informatique le conduisent dans

une société IT pour développer une solution

comptable. Il suit les évolutions de près, devient

spécialiste réseau et est promu « system engineer ».

L’étape professionnelle suivante l’amène chez

Cimad, où un projet de déménagement était en

chantier en vue de réaliser l’intégration avec IBM.

Les réseaux ont joué ici un rôle important,

débouchant sur une nomination de project manager

– le premier pas vers le faciliy management était

franchi.

Capco se présente ensuite sur son parcours

professionnel, avec à la clé une expérience

internationale importante et la gestion d’une flotte

de 700 véhicules. Michel van Dongen : « En 5 ans,

j’y ai accumulé une expérience de 10 ans ! »

L’étape suivante passe par Microsoft, avec

l’introduction du Nouveau Travail (NWOW) à

l’occasion d’un projet de déménagement

(optimalisation de l’espace et change management)

de la Culliganlaan au Da Vincipark. Chez Accenture,

il accompagne ensuite un projet de déménagement

et de changement comparable. Chez ces deux

derniers employeurs, il prend également en charge

le fleet management. En 2010, il rejoint USG

People.

UsG People

USG People est une entreprise cotée à la bourse d’Amsterdam, avec des implantations dans huit pays européens, dont les

Pays-Bas, la Belgique, l’Allemagne et la France. Elle chapeaute plusieurs marques spécialisées, dont Start People, Unique,

Secretary Plus et USG Professionals. Ce qui génère un environnement de travail pour le facility management qui compte au

total 160 bureaux (dont 20 in/ex house), 1500 collaborateurs et gère 1300 voitures.

Michel van Dongen dirige une équipe facilitaire de 10 personnes, divisée en trois départements : Real Estate Contracts

(et les matières immobilières), Real Estate Projects (et les matières immobilières), Service Desk, Gestion des équipements

(notamment Fleet). Le service facilitaire est organisé au sein d’un « shared service center », comme fournisseur interne, mais

personnalisé en fonction des marques concernées, pour lequel le facility management gère aussi les budgets.

Partenariat d’affaires« Le facility management concerne la gestion d’un

partenariat d’affaires entre différentes parties

prenantes au sein de différents domaines tels que la

technique, les soft services (nettoyage, accueil,

catering), la sécurité et le contrôle d’accès,

l’immobilier, les projets… », précise Michel van

Dongen.

Partenariat d’affaires signifie « faire ensemble » et

génèrer une plus-value en raisonnant en fonction

du business et non pas en fonction des coûts.

Chez USG People, il s’agit d’un travail sur-mesure

axé sur les quatre marques principales. La qualité et

l’expertise doivent aller de pair avec l’efficacité au

niveau des coûts et l’amélioration continue des

processus.

« Une approche réactive arrive toujours trop tard »,

argumente Michel van Dongen. « Le facility

management doit proposer une stratégie à la

direction, précéder les problèmes et éviter de faire

d’une mouche un éléphant. Notre mission consiste

à faire mieux chaque jour. »

People managerLes capacités de management sont essentielles pour

le Facility Manager. « Personnellement, je suis

moins impliqué dans l’opérationnel. Je me

concentre au maximum sur la gestion de l’équipe »,

indique Michel van Dongen. Un Facility Manager

est un “people manager”, tant pour ses propres

collaborateurs que pour les prestataires de service.

Il s’agit de stimuler les talents des individus. »

Plus les services sous-traités sont nombreux, plus

FACILITY AWARDS 2012 33

Approche proactive et par projetsles capacités de management et de contrôle sont

sollicitées. Michel van Dongen : « J’aime travailler

sur la base de projets avec tous mes collaborateurs.

Chaque projet a un début et une fin, et constitue

ainsi une référence mesurable. C’est aussi plus

agréable et motivant pour toutes les personnes

impliquées. »

Plan stratégiqueLe facility management ne peut être considéré

comme un poste de coûts, mais contribue au

rendement de l’entreprise s’il agit au niveau

stratégique. Michel van Dongen développe son

propre plan stratégique et le défend vis-à-vis des

managers opérationnels pour les différentes

marques au sein d’USG People.

Il résume son approche stratégique par les « 3 F » :

flexibilité, focus et fun. La flexibilité signifie aider à

chercher des solutions « out-of-the-box ».

Une communication maximale est ici cruciale, non

seulement pour pouvoir évaluer aussi vite que

possible les besoins réels, mais aussi pour bien

définir les attentes en fonction des moyens et des

politiques déterminés par USG People. Un focus

clair est nécessaire vis-à-vis du client et des coûts,

par le biais de processus fiables à la base, et via le

développement maximal du rôle de conseiller dans

les matières qui occupent sa propre équipe. Une

équipe animée par une attitude positive, avec

l’expérience nécessaire et la volonté de trouver des

solutions, génère à coup sûr une expérience positive

chez le client.

La professionnalisation de la discipline se fait

clairement sentir et pourtant, ce n’est qu’un début

selon Michel van Dongen : « La formation est

aujourd’hui très qualitative. Je le constate aux

stagiaires qui nous rejoignent mais la pratique

est déterminante. Il s’agit toujours de travail

sur-mesure. »

Faire mieux avec moinsMichel van Dongen a bâti un service facilitaire

visant à passer d’une exécution purement

opérationnelle des tâches à un rôle basé sur le

partenariat d’affaires. Il a installé un FMIS parce que

« mesurer c’est savoir », ce qui est indispensable

pour un facility management professionnel.

« Toutes les données sont aujourd’hui centralisées

et utilisables pour les évaluations. »

michel van Dongen, real Estate & Facility manager chez UsG People Belgium

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yzer

La durabilité et l’économie d’énergie sont des

préoccupations constantes. « Nous avons

économisé 18 % d’énergie en introduisant le

système Sonar ». Une formation a été créée autour

du « lean thinking », avec pour but d’impliquer les

membres de l’équipe dans des initiatives d’amélio-

ration. Cette approche est basée sur la philosophie

selon laquelle ils doivent se sentir impliqués au

maximum pour arriver aux meilleurs résultats.

Facility management à l’honneurLe facility management doit apprendre à se vendre,

doit développer un plan solide, mener des actions,

mesurer les résultats et aussi les communiquer à la

direction et aux clients. Le Facility Manager doit

oser faire appel à des spécialistes pour les différents

domaines. « S’entourer des bonnes personnes ne

peut être ressenti comme une menace, mais vous

rend au contraire plus fort dans la fonction »,

plaide Michel van Dongen. « Le Facility

Manager est avant tout un spécialiste, qui

s’entoure d’experts qu’il dirige. »

Diriger et mieux communiquer consti-

tuent des défis importants, tout comme

favoriser un mariage avec les RH et l’ICT.

Le facility management représente le

changement. Le changement souhaité

n’est possible qu’en collaboration avec les

RH et le support technique de l’ICT.

Le facility management doit constamment

faire ses preuves : sa qualité ne se mesure qu’à

sa dernière prestation !

Eduard CODDé n


rE-prove & Facility 2.0apprendre à travailler autrement

Un des principaux projets suivi par Michel van

Dongen pour USG People a été le projet RE-prove

(Real Estate improve) : l’introduction du Nouveau

Travail et l’utilisation plus efficace d’un environnement

de bureau « cher ». « Travailler autrement », corrige-

t-il d’emblée en soulignant surtout l’importance du

change management dans un tel projet. « Trop

souvent, l’introduction du nouveau travail entraîne

un autre ameublement de l’espace de bureau, mais ce

n’est qu’une facette d’un ensemble plus vaste »,

commente Michel van Dongen. « Le fondement d’un

tel projet repose sur le changement, la communication

et l’implication de tous les collaborateurs. Chaque

pièce du puzzle que représente le projet contribue à

la réussite de l’ensemble. »

Important également : le changement nécessaire

d’une évaluation basée sur la présence vers une

évaluation en fonction du résultat. L’adaptation du

modèle d’évaluation est essentiellement une

responsabilité des RH. Le facility management facilite

le « travail autrement », mais ne peut se charger du

changement du modèle d’évaluation.

adapter les techniquesLe « changement » porte aussi sur l’introduction de

nombreuses nouvelles techniques, un investissement

qui n’a de sens que s’il est exploité au maximum par

les utilisateurs. C’est ainsi que le VoIP a été

implémenté pour l’ensemble de l’organisation, mais

les possibilités ne sont pas directement claires pour

tout le monde.

Michel van Dongen : « Il est essentiel d’impliquer la

totalité de l’organisation, de prévoir des formations et

de demander un feedback aux utilisateurs pour

améliorer encore le fonctionnement quotidien.

Les utilisateurs doivent être suivis à différentes

reprises dans l’utilisation des techniques telles que les

conference calls pour favoriser un changement de

mentalité. Le nombre de déplacements peut alors

baisser. Les kilomètres non parcourus sont les

meilleurs. »

Changement de mentalité (Facility 2.0)Le service est une question de mentalité dont chacun

doit être conscient ; la dénomination d’un départe-

ment ne suffit pas. Travailler en résolvant les

problèmes a été une étape importante dans la bonne

voie : décrire le problème, comment il est survenu,

comment œuvrer pour une solution. Travailler en

cherchant des solutions va encore un peu plus loin :

il faut partir de ce qui existe, ce qui se passe bien, et

au départ de cet input, trouver une solution

respectant un bon équilibre entre output et effort.

Michel van Dongen aime se souvenir des projets

internationaux qu’il a pu mener à bien : « Les diverses

cultures et les approches différentes des probléma-

tiques sont très enrichissantes. »

Défi facilitaire majeur pour Michel van Dongen


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La ville la plus sage de Fl andre comme cliente du facility managementLe facility management est tel un concert : tout tourne autour du musicien pour lequel les spectateurs se déplacent. mais sans podium, sans éclairage, sans vente de tickets, sans catering, etc., aucun concert n’est possible, en tout cas aucun qui laisse un souvenir positif.

NOMINé GUY VaNHOOrDE

Guy Vanhoorde a fait des études d’officier-

ingénieur à l’école Royale Militaire. « Les

capacités de dirigeant qui y sont

développées en pratique, me servent toujours

aujourd’hui », commente-t-il.

Le début des années ’90 est marqué par la grande

opération de déménagement des militaires casernés

en Allemagne et revenant au pays. « Il manquait

sévèrement d’hébergements adaptés et j’ai été

impliqué dans la conception des casernes et de

divers bâtiments », explique Guy Vanhoorde. Pour

lui, ce fut aussi un premier pas vers le facility

management.

Ses derniers « faits d’armes » à la Défense ont pour

cadre Heverlee où Guy Vanhoorde est impliqué

dans l’extension de la caserne et où il contribue au

développement du plan directeur, de l’infrastructure

et des bâtiments sur un site de 7 hectares. Il est alors

promu Directeur Adjoint pour la gestion des projets

de construction et l’entretien dans un secteur

déterminé.

En 2000, il troque sa casquette d’officier du génie

pour une fonction d’Ingénieur Sécurité Publique à

la ville de Gand. Guy Vanhoorde réussit ensuite les

épreuves d’admission pour un poste vacant de

Conseiller Technique en support au directeur-

manager du service des bâtiments. En 2003, toutes

les techniques jusque-là compartimentées sont

centralisées sous l’autorité du facility management.

Guy Vanhoorde est désigné coordinateur qualité

Le Département de Facility management de la Ville de Gand

En tant que responsable du département, Guy Vanhoorde dirige un service facilitaire qui adhère et contribue à la réalisation

des objectifs stratégiques de la Ville de Gand et du Département FM en particulier. Le département comprend six services

différents : Gestion immobilière : se charge du développement, de la réalisation et du suivi de la stratégie immobilière,

notamment en établissant et en surveillant le plan directeur. Projets de construction : réalise les (plus) grands projets de

construction et assure leur gestion. Maintenance des bâtiments : assure la maintenance de tous les bâtiments et de leurs

installations pour lesquels le Département FM gère les activités d’entretien. Service & logistique : fournit des produits et

services facilitaires relatifs à la logistique, à la gestion de flotte, au nettoyage, aux services et aux documents. Gestion des

achats : se charge du développement, de la réalisation et du suivi de la politique d’achat, de la gestion des achats, du

processus de commande et de la gestion des processus d’achat.

dans l’équipe de l’ex-département facilitaire.

En 2004, le responsable de l’ex-département

quitte le poste désormais vacant. Guy Vanhoorde :

« Ce qui est passionnant dans l’affaire, c’est que le

département facilitaire de la Ville de Gand réunit

aussi bien la supply chain que l’immobilier. »

Pour les gens, par les gensPour Guy Vanhoorde, le client du service facilitaire

est prioritaire : « Le facility management concerne

les gens. La discipline a évolué, passant d’un

département qui solutionne les problèmes à un

service focalisé totalement sur le client. Le Facility

Manager est là pour la gestion du client, l’expertise

et la stratégie. » Il a marqué de son empreinte la

politique stratégique recouvrant ces trois éléments.

« L’organisation du département de Facility Mana-

gement de la Ville de Gand met clairement l’accent

sur le renforcement de sa propre expertise »,

explique Guy Vanhoorde. « Cela touche la gestion

de l’immobilier, les programmes d’investissement

suivis par notre service “projets de construction” via

le project management, la maintenance… Chaque

domaine d’expertise est dirigé par un directeur

ayant une formation FM. »

répondre aux attentes« Les clients attendent des actions opérationnelles

du département de Facility Management. En qualité

de responsable de département, il faut définir une


La ville la plus sage de Fl andre comme cliente du facility management

vision stratégique qui concrétise l’attente opéra-

tionnelle », précise Guy Vanhoorde en évoquant le

facility management stratégique. « En communi-

quant et expliquant les faits opérationnels, vous

créez les conditions pour continuer à travailler à un

niveau stratégique. »

Le facility management doit penser en fonction de

la chaîne intégrale. Il ne doit pas chercher des

produits mais trouver des solutions dans l’offre du

marché qui est très riche. En agissant ainsi, le

Facility Management fait spontanément le pas vers

un niveau stratégique.

Il est clair que de plus en plus d’acteurs mettent

l’iFM en avant. Guy Vanhoorde : « Le Facility

Manager doit être très attentif à l’offre du marché.

Le facility management doit offrir une solution, ce

qui est davantage qu’un service ou un produit.

Un exemple : le FM ne doit pas seulement mettre

une voiture à disposition, mais développer une

solution de mobilité durable. »

Donner de la confiance et la mériter« Délivrer un service intégré au client via la

structure organisationnelle complète du départe-

ment de Facility Management est jusqu’à présent

l’aspect le plus innovant pour le facility management

de la Ville de Gand. » Il faut faire confiance aux

collaborateurs pour mener un projet à bien,

évidemment dans un cadre bien défini. Ceci a un

effet très motivant.

Par ailleurs, l’installation d’un FMIS constitue une

étape importante. En 2000, aucune inventaire

complet de tous les biens immobiliers en

portefeuille n’était disponible. Guy Vanhoorde :

« Le FMIS est aujourd’hui une base de données

centrale accessible à tout le monde. Chacun – le

gestionnaire facilitaire comme son client – peut y

chercher l’information dont son service a

besoin. »

Une autre innovation concerne

l’implémentation du travail basé sur des

processus. Guy Vanhoorde explique :

« Un client demande un hébergement et le

département de Facility Management organise

tout ce qui est nécessaire, par exemple au niveau de

l’immobilier, de l’entretien et de l’ameublement. »

Guy Vanhoorde, responsable du Département de Facility management de la Ville de Gand

La professionnalisation est le défi FM de demain« La durabilité est un des grands défis que le facility

management doit relever ! », affirme Guy

Vanhoorde. « Pour les autorités, cela signifie une

plus-value sociale. Le facility management a un

impact non négligeable sur l’environnement. Avec

un budget d’achat total de 100 millions d’euros par

an en moyenne, le potentiel de “durabilisation” est

grand avec un rôle d’exemple à la clé. »

La flexibilité est un autre grand défi. Tout va plus

vite et, par conséquent, il faut chercher des solutions

utilisables à long terme, autrement dit, se montrer

flexible en termes de durée de vie et d’utilisation.

La durabilité et la flexibilité s’inscrivent dans le

cadre du défi global de professionnalisation de la

discipline. Guy Vanhoorde : « Il faut davantage de

Facility Managers bien formés et une formation

master est pour cela souhaitable. La formation en

facility management doit préparer des gens capables

de développer une politique et une vision, d’établir

un plan de communication et de collaborer avec

des experts. Plus le facility management se

professionnalise, plus la discipline est crédible.

évidemment, le Facility Manager reste très impliqué

dans la politique de son organisation et pour son

client. »

Eduard CODDé n

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réorganisation du Département Facility management échange d’expertise pour un service optimal

La nomination de Guy Vanhoorde à la tête du

Département est allée de pair avec une

réorganisation profonde du département

facilitaire. La nouvelle organisation a intégré le

service pour toutes les écoles, l’administration de

la ville et le logement social. Elle réunissait alors

700 à 800 collaborateurs.

Le volet supply chain est divisé deux : « Service &

Production » d’une part, et « Achats » d’autre part.

Le département Achats est au service de tous les

autres services (sous la houlette du Département

de Facility Management) et de ses clients. Chaque

service met aussi sa propre expertise à disposition

de tout autre service au sein du Département de

Facility Management dans le cadre de processus

ou projets défi nis au préalable.

« Le déploiement de ce modèle de fonctionnement

va en fait encore plus loin pour se rapprocher au

maximum du service au client recherché »,

poursuit Guy Vanhoorde. « C’est ainsi qu’en 2008

déjà, des account managers et gestionnaires de

relations avec le client ont été recrutés. Les

branches d’expertise RH et Finances ont été

fusionnées en un seul service au sein du

Département de Facility Management. »

Travailler avec des objectifsEn qualité de responsable de département, Guy

Vanhoorde doit tenir compte du cycle politique et

de gestion, une donnée typique pour les autorités

locales. « Les objectifs sont toujours fi xés par

rapport à une période déterminée », explique-t-il.

« Un exemple : la Ville de Gand s’est fi xé comme

objectif d’être neutre climatiquement d’ici à 2050.

Les RH et l’attribution de budgets y sont liés. »

Travailler sur la base d’objectifs est une donnée

relativement neuve pour les autorités locales. Guy

Vanhoorde explique : « Par exemple, le budget

pour l’entretien des écoles était auparavant confi é

à l’échevin de l’Enseignement qui donnait

logiquement la priorité à la politique d’éducation

et devait tenir compte de l’évolution

démographique à Gand et alentours. De ce fait, on

ne pouvait pas toujours accorder la priorité

nécessaire aux bâtiments. Ce budget est

aujourd’hui confi é au facility management, ce qui

entraîne une gestion qui tient compte d’une

perspective plus intégrée. »

Le Département Facility Management demande

un budget réaliste à l’administration communale

et détermine ensuite, en concertation avec le

client, les priorités pour chaque facette du service.

La maintenance et le conseil technique de l’expert

facilitaire sont ainsi confrontés à la demande du

client qui – et c’est compréhensible – privilégie ses

propres activités. « En cas de différences entre la

recommandation technique et le client, une

concertation a lieu pour arriver à la meilleure

solution et aux dépenses budgétaires adéquates.

Tout ceci en respectant les grandes lignes de la

politique menée et des moyens disponibles. »

Défi facilitaire majeur pour Guy Vanhoorde

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métier de Facility Manager et à sa professionnalisation.

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côtés de la frontière linguistique.

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Les Facility Awards sont organisés annuellement par IFMA avec le support de nombreux partenaires

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Marchés secondaires – la « dynamique » gantoise flamboieL’activité du marché des bureaux en Belgique ne se limite pas à Bruxelles, même s’il est vrai que la capitale en concentre les deux tiers. Coup d’œil sur quelques paramètres significatifs qui affectent les marchés secondaires, avec DTZ et son Head of Belgium research, Cédric Van meerbeeck.

Dans son rapport consacré aux marchés

secondaires belges (marchés de bureaux

hors Bruxelles), DTZ note que tous les

marchés, à l’exception de Gand, ont enregistré un

déclin de leur activité au cours de l’année dernière.

DTZ attribue cette baisse à une série de facteurs

tels que la maturité du marché, la compétitivité

des marchés voisins, le manque de demande de la

part du secteur public et la carence de l’offre.

Selon Cédric Van Meerbeeck, plusieurs raisons

expliquent le succès du marché gantois cette

année. Il pointe en premier lieu l’offre, qui

comprend de nombreuses promotions immo-

bilières – Gand étant une ville dynamique à ce

niveau. Les occupants montrent un certain

enthousiasme pour cette ville qui se distingue

ainsi des deux autres grands marchés de bureaux

en Flandre : Anvers et Malines. « Gand propose

des implantations de qualité en périphérie »,

explique-t-il. Celles-ci sont accessibles en voiture

et correspondent aux volumes que les occupants

recherchent. Gand présente aussi un atout

supplémentaire, relève Cédric Van Meerbeeck : la

ville offre une bonne qualité de vie. Gand a ainsi

enregistré 58.000 m² de prise en occupation au

cours de l’année.

Les chiffres de DTZ indiquent que la prise en

occupation totale des marchés secondaires belges

s’élevait à 197.000 m² en 2013, soit un recul de

29% par rapport à 2012. La prise en occupation

moyenne était de 570 m² par transaction.

Problèmes de mobilité à anversLe succès de Gand induit automatiquement la

question suivante : pourquoi le principal marché

de Flandre – Anvers – a-t-il souffert ? Il semble

que ce soit pour la raison inverse de celle qui,

justement, fait le succès de Gand : Anvers manque

de promotions immobilières de qualité. Si Cédric

Van Meerbeeck confirme qu’il s’agit là d’un facteur

de poids, il ajoute toutefois qu’à ses yeux, le grave

problème de mobilité que connaît Anvers pèse

aussi dans la balance. La mobilité est un facteur

fondamental, qui a déjà touché le marché

bruxellois par le passé. Un autre élément reste à

prendre en compte : 2012 a été une excellente

année pour Anvers et il était difficile de tenir le

rythme en 2013. Le marché anversois a néanmoins

montré une relative stabilité au cours des cinq

dernières années, avec une prise en occupation

avoisinant les 95-100.000 m². Les 89.000 m² de

prise en occupation enregistrés en 2013 ne sont

donc pas très inférieurs à la moyenne. Anvers a

terminé l’année 2013 en tête des marchés

secondaires les plus populaires en termes de prise

en occupation, après avoir été en retard sur Gand

quasiment toute l’année.

Carence de l’offre à LiègeDu côté wallon, Liège n’a pas enregistré de bons

résultats récemment. Selon DTZ, cette situation

est plus que certainement due à un manque

d’offre. Cédric Van Meerbeeck souligne que le

taux d’inoccupation dans les immeubles de qualité

est proche de zéro. Dès qu’une nouvelle promotion

est annoncée, elle affiche complet. « C’est un

marché très dynamique », poursuit-il. « Liège

enregistre pas mal de mouvement au niveau de ses

occupants, y compris dans certaines admini-

strations fédérales. » En raison du manque de

produits, le nombre de prises en occupation est

inférieur à celui de 2012 mais, comme le signale

également Cédric Van Meerbeeck, de nombreux

projets ne sont encore qu’en phase de « réflexion ».

Il est dès lors possible que Liège passe d’un

extrême à l’autre, et se retrouve avec une offre

excédentaire dans un avenir relativement proche.

Le récent manque de promotions immobilières

mises sur le marché a eu pour effet de tarir le

marché et d’inciter promoteurs et investisseurs à

programmer un regain d’activité à Liège. Il sera

intéressant de voir ce qui se passera cette année

quand ces nouveaux projets passeront au stade

opérationnel.

réforme de l’ÉtatQuant à l’impact potentiel de la réforme de l’État

impliquant le transfert des compétences du

Fédéral aux Régions, Cédric Van Meerbeeck

estime qu’il est encore trop tôt pour l’évaluer :

« On pensait au début que la réforme aurait

un impact énorme sur les marchés de bureaux ;

aujourd’hui, on en est moins sûr. La Wallonie

rEaL EsTaTE I marKET TrENDs I

Cédric Van meerbeeck,Head of Belgium research, DTZ


Marchés secondaires – la « dynamique » gantoise flamboie

avait dit que la régionalisation entraînerait l’arrivée

de 2.500 nouveaux fonctionnaires ou plus, à

répartir entre Liège, Charleroi, Namur et Mons.

On ne parle plus aujourd’hui que de 500 à 600 –

soit un quart de l’estimation initiale. » Il y aura

sans doute un impact mais nous ne sommes pas

encore en mesure de dire où il s’exercera et quelle

sera son amplitude. « Il est même possible,

poursuit Cédric Van Meerbeeck, que cet impact

soit nul ou négatif pour Namur, capitale de la

Wallonie : vu qu’il existe quatre autres plaques

tournantes en Wallonie, il est envisageable que

certains fonc-tionnaires quittent Namur pour aller

ailleurs. L’impact sur la Flandre reste aussi à

évaluer ».

rEaL EsTaTE I marKET TrENDs I

Le marché des bureaux à Gand a réalisé la meilleure performance au cours de 2013 grâce à une off re de qualité soutenue par de nombreuses promotions immobilières telles les Blue Towers faisant partie du complexe Ghelamco arena (stade artevelde). Plus de 50 % des 29.000 m2 des Blue Towers qui seront livrées en ce début d’année ont déjà trouvés preneurs.

En conclusion, pourrait-il y avoir un autre marché

secondaire ‘star’ comme Gand dans un avenir

proche ? Pas selon Cédric Van Meerbeeck, qui

pense cependant que Gand continuera à réaliser

de bons résultats, et que l’autorégulation du

marché liégeois pourrait déboucher sur une année

2014 positive.

Mais quoi que l’on dise de Gand, Anvers et Liège,

c’est à Louvain et à Namur que l’on retrouve

globalement les « loyers prime » sur les marchés

secondaires en 2013. Namur est le seul marché où

le loyer prime était à la hausse en 2013. Les deux

villes ont un loyer prime qui se situe juste au-

dessous des 160 €/m²/an (contre 290 à 300 € à

Bruxelles).

Tim HARRUP ■

Bureaux marchés secondaires – Take-up & Prime rent - 2009-2013 trend

Take-up* Prime rent Loyer moyen 2013 Eur/m2/an Eur/m2/an

anvers 89.000 m2 140 € 106 € Gand 58.000 m2 146 € 113 € Louvain 16.500 m2 155 € 122 €Liège 13.000 m2 140 € 110 -115 €Charleroi 13.000 m2 140 € 136 € malines 11.000 m2 135 € 114 €Namur > 5.000 m2 155 € 132 -143 €

* Take-up = Prise en occupationSource : Rapport DTZ ‘Property Times – Belgium Secundary markets – Q4 2013

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Les business centers surfent sur la vague du NWOW L’offre d’espaces de bureaux proposée par les centres d’affaires se diversifie pour répondre mieux aux besoins actuels. L’émergence et la multiplication des business centres et espaces de coworking doit beaucoup à l’adoption par les entreprises de nouvelles méthodes d’organisation et d’évaluation du travail mais aussi aux problèmes de mobilité croissants dans, et autour, des grands centres urbains.

G râce à l’évolution des mentalités et des

méthodes de gestion RH, les entreprises

sont nettement moins frileuses pour

autoriser le télétravail à domicile ou à partir de

bureaux satellites. Un des grands principes du New

Way of Working (NWOW) est de baser l’évaluation du

travail sur les résultats en fonction d’objectifs

clairement définis. La présence physique en tous

temps dans les bureaux de l’entreprise n’est donc

plus un impératif. Lorsque le télétravail est fréquent

et représente une part importante du temps de

travail, la solution du coworking dans des espaces de

bureaux partagés est souvent préférée à celle du

« home working » car il offre un environnement

social plus enrichissant et plus stimulant.

Flexdesk et coworking plébiscitésPour des indépendants, consultants, start-up et TPE,

les offres all-inclusive proposées par les centres

d’affaires présentent de multiples avantages. L’offre

est avantageuse en termes organisationnels car

l’environnement de travail est du type « Plug &

play », opérationnel immédiatement. L’offre est

particulièrement compétitive au niveau du coût

lorsqu’elle concerne des bureaux partagés (Flexdesk).

Le centre d’affaires Silversquare est pionnier en

Belgique en ce domaine. Ils ont été les premiers à

Bruxelles à proposer le coworking dans espaces de

bureaux partagés avec une solution très flexible ou

l’accès aux infrastructures se fait sur la base d’un

membership individuel comme dans un centre de

fitness.

Dès 2008, pour un montant mensuel de 295 €, le

membre a eu accès à des espaces de bureaux design

et hyper-équipés situés à une adresse prestigieuse au

10e étage d’une tour offrant une vue panoramique

sur le grand Bruxelles. Le membre peut y domicilier

son entreprise en disposant d’une adresse et d’une

WOrKPLaCE I TUrNKEY sOLUTIONs I

Espace de coworking du centre d’affaires Silversquare situé Square de Meeus, à Bruxelles, au cœur du quartier européen.

ligne téléphonique directe. Copieurs, téléphone

VOIP, scanners, Wi-Fi, salles de réunions, coffee

corners… tout est à disposition. La clé du succès ?

Le « locataire » ne dispose plus d’espaces de bureaux

privatifs mais s’installe chaque jour où il le souhaite,

à l’un des très nombreux postes de travail disponibles.

Au niveau administratif, on ne peut faire plus simple,

efficace et transparent : une seule facture mensuelle

évite l’obligation de contracter avec divers

fournisseurs (bail, télécom, électricité, nettoyage,

copieurs…).

Cette solution de bureaux partagés est certes

attractive au niveau organisationnel et économique

mais elle l’est également au niveau social. L’espace de

travail partagé par plusieurs personnes issues de

différentes entreprises opérant dans divers secteurs

est source d’enrichissements et d’échanges.

Les dirigeants de Silversquare ont bien compris la

valeur ajoutée de ce vivier de compétences

rassemblés dans leurs centres. Ils favorisent le

réseautage et les rencontres informelles entre leurs

membres en organisant régulièrement des

conférences et formations.

En cinq ans, le nombre de membres de Silversquare

est passé de 50 à plus de 400, le centre d’affaires

occupe désormais 5 étages de la tour de l’avenue

Louise et Silversquare a inauguré deux nouveaux

centres, l’un au Square de Meeus, au cœur du

quartier européen, et l’autre à Uccle, adjacent au

centre sportif exclusif Le lloyd. Et l’entreprise

ambitionne d’étendre encore son réseau de centre

d’affaires hybrides à Bruxelles et dans d’autres villes

en appliquant sa formule à succès combinant

bureaux fixes privatifs et bureaux flex partagés.

Didier VAN DEN EyNDE n


Le nouvel immeuble d’Elia invite à la co-création 400 employés du gestionnaire du réseau d’électricité Elia ont quitté leur bâtiment de Diegem pour emménager dans un immeuble de 10.000 mètres carrés entièrement passif et aménagé selon les règles du « smart Way of Working », la version d’Elia sur le thème du « New World of Work ». Une aventure technologique et humaine dont l’expérience profitera bientôt aux deux autres immeubles bruxellois d’Elia.

WOrKPLaCE & sPaCE maNaGEmENT I CasE sTUDY I ELIa, BrUXELLEs I©

Mar

c De

tiffe


C onstruire un bâtiment pour la nouvelle

génération. Telle était l’ambition d’Elia en

construisant ce qu’on appelle aujourd’hui

« Le Monnoyer », situé non loin de la gare de

Schaerbeek, en face du canal. Mais entre la décision

de construire et l’emménagement du lieu, bien des

idées ont fusé, dont celle du SWOW. « Nous avons

voulu anticiper le comportement des jeunes,

explique Jonas Pappens, Head of Grid Support &

Informatisation. « En rassemblant les collaborateurs

dans des bureaux paysagers et bureaux partagés,

nous avons voulu stimuler la collaboration et les

échanges qui étaient moins spontanés avec les

barrières que dressent des bureaux fermés. »

L’intention remonte à 2004 et la décision a été prise

lorsque le bail des bâtiments occupés à Diegem est

arrivé à expiration. « C’était maintenant ou jamais.

Nous ne cherchions pas à nous agrandir, mais à

nous ouvrir aux méthodes de travail de l’avenir ».

WOrKPLaCE & sPaCE maNaGEmENT I CasE sTUDY I ELIa, BrUXELLEs I

Les leaders du projet smart Way of Working @ Elia.

Jonas PaPPENs, Elia, Head of Grid support & Informatizationmichèle GIOT, L.O.G, space Plannermichel NEDErLaNDT, Elia, manager methods & support

smart Way of WorkingLes plans du bâtiment «Le Monnoyer» datent d’il y

a 5 ans, mais l’idée de se tourner vers le SWOW

(Smart Way of Working) remonte à 12 mois à

peine. Dès le départ, le bâtiment a été conçu pour

être aussi modulaire que possible. Car, au moment

de la construction, le choix du maître d’œuvre

pour des bureaux fermés ou un open space, n’était

pas encore fixé. Pour permettre cette flexibilité, la

structure du bâtiment ne compte aucune colonne

intérieure : les poutres sont d’un seul tenant sur

une portée de 14 mètres. Ce qui permet au

propriétaire d’organiser son espace intérieur en

toute liberté.

Elia a confié à la société L.O.G la mission de l’étude

d’implantation et d’aménagement des espaces de

travail et de déménagement dans le nouveau

bâtiment conçu pour accueillir les 400 employés.

© M

arc

Detiff

e



Sur la base de leur étude, Elia a en définitive opté

pour la solution Flexdesk : pas de bureau attitré.

Au sein de chaque département (qui possède une

partie d’étage), chacun s’assied où il veut. Les 350

postes de travail disponibles tiennent compte de

l’absence moyenne de 10% du personnel pour

congé, télétravail, formations ou réunion dans l’un

des autres bâtiments de l’entreprise. à défaut d’un

poste fixe, le personnel possède un casier privé

combiné à une boîte aux lettres pour y recevoir

son courrier.

Le choix de bureaux partagés en open space au

lieu de postes de travail fixes et de bureaux fermés

a permis de repenser et aménager les espaces de

travail autrement en optimisant l’utilisation des

postes de travails et en créant des espaces

additionnels pour des tâches qui exigent de la

concentration, des espaces de réunions ou, avec

les coffee corners et les zones de détente, des

espaces de rencontres pour stimuler la commu-

nication naturelle et informelle. Michèle Giot,

➊ Une des raisons du décor minimaliste est la présence d’un éclairage optimalisé et d’une bonne qualité acoustique. L’éclairage est doté de capteurs de présence et de luminosité. Le bâtiment ne possède aucun faux-plafond car aucun vide technique n’est nécessaire.

➋ Des espaces de discussions et de rencontres ont été intégrés au rez-de-chaussée de l’immeuble pour stimuler la communication informelle

➌ avec la solution Flexdesk il n’y a plus de bureau attitré, chaque travailleur dispose dès lors d’un casier privé (locker) combiné à une boîte aux lettres pour y recevoir son courrier

Space Planner chez L.O.G, met avant que les coûts

supplémentaires pour aménager ces nouveaux

espaces collaboratifs sont amortis dans le temps

par l’économie réalisée par la suppression des

bureaux fermés et de postes de travail fixes au

profit d’un espace ouvert.

Bâtiment respectueux l’environnementAu niveau des performances énergétiques

l’immeuble « Le Monnoyer » est entièrement

passif et classifié Nearly Zéro Energy (NZEB).

Grâce entre autres à une isolation thermique

hautement performante (K18), la demande

annuelle en chaleur de 14 kWh/m2 est entièrement

prise en charge par les panneaux photovoltaïques

placés sur les toits des garages. Le « Night Cooling

» est lui aussi passif. Ce qui fait dire à Michel

Nederlandt, Manager Methods & Support chez

Elia, que « la seule source de chaleur dans ce

bâtiment, c’est l’homme et son ordinateur ». Le

bâtiment a obtenu un score « Very Good » au

niveau de la certification environnementale selon

© P

hoto

s : M

arc

Detiff

e

➊

➋ ➌


Jonas PaPPENs, Head of Grid support & Informatization chez Elia

la méthode BREEAM. Cette certification a joué un

rôle important dans l’étude et l’aménagement des

postes de travail car elle imposait le respect de

certaines normes et des contraintes supplé-

mentaires pour l’aménagement et l’équipement

des espaces de travail. Entre autres des normes

en matière d’ergonomie du mobilier et de

l’acoustique; des contraintes liées à l’utilisation de

matériaux recyclables ou par exemple à l’orien-

tation des bureaux par rapport à l’éclairage et

sources de lumière naturelle.

à chaque département son styleL’étude fonctionnelle d’implantation a été réalisée

par L.O.G en fonction des besoins de chacun des

départements notamment au niveau des salles de

réunion, des espaces de concentration (les

« Bubbles »), du classement et de l’archivage. Cela

a abouti à des configurations des espaces déclinées

différemment pour chaque division : Expertise,

Projet d’Infrastructure, Achats, Gestion des permis,

Support administration et Dévelop-pement des

réseaux. Ainsi par exemple, le service des achats

dispose de plus de salles de réunion tandis que les

« experts » ont accès à davantage de zones de

concentration. Mais la règle du « clean desk » avant

de quitter le bureau est la même pour tous.

De nouveaux outils IT ont aussi été développés

pour faciliter la collaboration, comme Lync de

Microsoft et un Softphone sur PC pour chacun.

Les capacités de télétravail s’en sont vues accrues.

Michel Nederlandt y voit un investissement pour

le personnel autant qu’une adaptation de l’espace.

« On pense à l’avenir, à l’image de l’entreprise à

l’égard du monde du travail ».

La direction donne l’exempleCette nouvelle philosophie de l’organisation du

travail concerne tout le monde, insiste Jonas

Pappens : « La stratégie SWOW de l’entreprise a

été littéralement portée par la direction qui ne

disposera pas non plus de bureau fermé. Pas plus

que les RH et les services financiers ». Au niveau

opérationnel un groupe de travail accompagnait le

changement : Jonas Pappens en charge de

l’aménagement et Michel Nederlandt, du bâtiment.

Les RH ont, pour leur part, accompagnés les

collaborateurs dans cette nouvelle philosophie de

travail via les sessions d’informations, des

formations spécifiques, des baromètres de ressenti

et via un plan de communication intensif.

Plutôt qu’un « code de conduite » visant à

déterminer les comportements à adopter dans les

nouveaux bureaux, Elia a opté pour une « charte »

qui n’a rien d’un règlement policier « et dont on

parvient parfaitement à se passer », commente

Jonas Pappens. Pour arriver à cet équilibre, un

ambassadeur a été désigné par étage.

« Les Ressources Humaines ont toujours été

présentes. Des FAQ ont été rédigées et l’on se faisait

un point d’honneur à répondre à toutes les

questions et à les publier ».

La communication est aussi assurée par des outils

de communication internes. à commencer par

Yammer, un réseau social intranet ouvert à toutes

les idées. « Il n’y a aucun modérateur, explique

Michel Nederlandt. On y pratique l’auto-

modération ».

L’emménagement va aussi de pair avec de nouvelles

modalités de mobilité. Outre des garages et une

bonne desserte des transports en commun, le

personnel peut compter sur une navette mise à

disposition entre les bureaux et la gare de

Schaerbeek.

Si l’aventure du déménagement depuis Diegem est

sur le point de se terminer, il en va différemment

des deux autres bâtiments d’Elia qui seront mis à la

sauce SWOW dans un délai de 18 mois. La seule

différence est qu’ils ne seront pas passifs.

Jean-Claude VERSET n

© M

arc

Detiff

e

Avec cette nouvelle organisation et agencement des espaces de travail nous voulons nous ouvrir

aux méthodes de travail de l’avenir



Pour permettre une flexibilité maximale dans l’agencement des espaces, la structure du bâtiment ne comporte aucune colonne intérieure ; les poutres sont d’un seul tenant sur une portée de 14 mètres.

Les « Bubbles », espaces fermés, sont utilisés pour s’isoler pour des tâches demandant de la concentration ou pour des réunions.

L’immeuble « Le monnoyer » dessiné par le bureau d’architecture ‘architectes associés’ est le premier bâtiment de 10.000 m2 classifié Nearly Zéro Energy (NZEB) érigé à Bruxelles le long du canal dans une zone de revitalisation urbaine.

Des espaces de discussions et de réunions ont été installés au rez-de-chaussée de l’immeuble.

© P

hoto

s : M

arc

Detiff

e

TrainingsThe cross-disciplinary side of Facility Management is continuously evolving. IFMA off ers trainings in order to professionalise the facility fi eld even more. New subject areas are constantly included in FM, which implies a certain sensibility and a great capacity to integrate new knowledge. In addition, the usual fi elds become deeper, much more complex and new aspects appear. The Facility Manager has to renew himself over and over again.

Postgraduat FM - HEPLCe post-graduat est une façon idéale de construire des réseaux entre tous les domaines du FM. Les participants ont l’occasion d’échanger des conseils concrets, des solutions, des opportunités, des pièges à éviter… Bref, de partager leurs bonnes pratiques. La formation s’agence autour de 3 axes théoriques : l’organisation des services facilitaires et les services associés aux bâtiments et aux personnes. Lieu : Haute Ecole de la Province de Liège, site du Campus 2000Rue de la Meuse, Jemeppe-sur-MeuseLa formation commence en octobre 2014& se poursuit jusqu’en juin 2015Contact : Alain DELAHAUT - [email protected]

→ “Maîtrisez les meilleures pratiques du métier”

Posthogeschoolopleiding FM - KAHO Sint-LievenDe posthogeschoolopleiding is een must voor iedereen actief binnen het vakdomein FM. De laatste jaren is de scope van de moderne Facility Manager zeer breed geworden. De opleiding wandelt met je door alle mogelijke facetten van de “Facility wereld”. De opleiding is rond 3 theoretische punten gestructureerd: de organisatie van facilitaire diensten en gebouw- of persoonsgebonden diensten.

Locatie: KAHO Sint-LievenHospitaalstraat 23, Sint-NiklaasDe posthogeschoolopleiding start in oktober 2014 & loopt tot juni 2015 Contact: Cliff MOSTIEN - cliff [email protected]

→ “Hands on Facility Management”

Postgraduat Strategic FM - Erasmus University College Brussels The postgraduate Strategic Facility Management guides you in developing a well-thought-out policy for the facility services in your organisation. The curriculum is unique, of high quality and based on current research into the developments in the fi eld and their signifi cance for the knowledge and skills of the Facility Manager.

Location: Dansaert CampusZespenningenstraat 70, BrusselsPostgraduate starts in October 2014& ends in June 2015Contact: Germain VERBEEMEN - [email protected]

→ “Become the strategic services partner of the business”

50 PROFACILITY MAGAZINE N° 41 maRS 2014

WORKPLaCE DESIGN I NOUVEaUTES I

Voilà 25 ans déjà que AVEX, un des leaders de marché néerlandais dans le domaine des solutions audiovisuelles, fournit des innovations au marché professionnel. Allant d’appareils isolés aux systèmes intégrés complexes, avec conception, réalisation entretien et gestion, AVEX propose une approche intégrale. Avec Quarta, la société néerlandaise a récemment présenté une table de réunion unique et innovante avec des équipements audiovisuels intégrés.

Une table de réunion luxueuse avec un équilibre entre fonctionnalité et design, voilà comment on pourrait décrire la Quarta. Dimension, finition, composants audiovisuels,... le programme Quarta prévoit différentes versions. Par sa fonctionnalité et son design, Quarta donne une nouvelle dimension à l’environnement de réunion moderne. La table a été conçue en soignant l’ergonomie et permet des réunions dans un cadre particulièrement confortable. Au centre du meuble se trouvent des écrans LCD et une installation sonore recouverts par une paroi de verre. Ce qui simplifie l’échange de présentations et de documents. Quarta favorise l’interaction et permet de gagner du temps pendant les réunions. La table peut être équipée d’un système de vidéoconférence intégré.

www.quarta.nl

Une nouvelle expérience de réunion

SysteemwandenCloisons amoviblesOf� ce partitions

PAN-ALL nvDiebeke 139500 GeraardsbergenBelgium

t +32 54 41 24 71f +32 54 41 85 06e [email protected]

www.pan-all.be

PROFACILITY MAGAZINE N° 41 maRS 2014 51

Intégrer un éclairage LED à même la moquette ? C’est le pari que font Phillips et Desso en s’associant. Les leaders mondiaux du secteur de l’éclairage et des moquettes veulent pousser la signalisation lumineuse à un tout autre niveau en combinant les nombreux avantages de la moquette Desso, comme l’amélioration de la qualité de l’air intérieur, de l’acoustique et du confort avec les avantages de l’éclairage LED de Philips.

Information, guidance, inspiration, sécurité… la moquette lumineuse va transformer notre façon d’interagir avec l’information mais aussi avec l’environnement. En plus de sa fonction pratique, elle peut également devenir un élément décoratif à la fois ludique et design à prendre en compte lors de l’aménagement de nouveaux espaces. En outre, la moquette lumineuse a l’avantage de désencombrer visuellement l’espace en ne rendant visible les informations qu’en cas de besoin. Le nom du produit sera révélé en 2014 dans le cadre du lancement de la commercialisation, mais Philips et Desso planchent déjà sur des projets pilotes dans les principaux marchés. www.philips.be www.desso.be

Une innovation lumineuse de Philips et Desso

ANTWERPENBoomsesteenweg

B-2610 Antwerpen • BelgiëTEL +32 (0)3 440 51 51 • FAX +32 (0)3 440 49 49

E-MAIL : [email protected]

LIEGERue de l’Abbaye, 14

4040 Herstal • BelgiqueTEL +32 (0)4 246 41 41 • FAX +32 (0)4 246 42 49


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Le laboratoire d’une mobilité « sur-mesure »Centres-villes engorgés, embouteillages en pagaille, pollution atmosphérique et sonore importante, transports en commun surpeuplés et à l’offre inadaptée… la mobilité telle que nous la connaissons doit évoluer vers une mobilité plus douce augmentant notre qualité de vie. Il reste un grand chemin à parcourir, et surtout au niveau de l’évolution des mentalités. régis Leruth, CEO de Zen Car et pionnier en matière de car-sharing de véhicules électriques, nous livre son point de vue.

Zen Car, la simplicité comme maître-mot

Aujourd’hui, Zen Car représente 56 voitures, 6 modèles différents et 46 points de recharge à Bruxelles, mais

aussi des places de parking privatisées en voirie ainsi que des places assurées dans les parkings Interparking.

Les bornes de rechargement qui y sont installées sont accessibles à tout un chacun moyennant un accès

sollicité au préalable.

Pour profiter des services de Zen Car, il suffit de s’inscrire gratuitement en ligne. Une fois la carte Zen Car

reçue, il est possible de réserver une voiture à partir de 6 euros/h. Après utilisation, il suffit de la ramener à la

station de départ. Un call center est à disposition des clients 24h/24 et 7j/7. L’entreprise a reçu l’autorisation de

s’implanter en Wallonie mais préfère d’abord se focaliser sur Bruxelles et optimiser son offre avant de s’exporter

dans d’autres régions. L’entreprise est actuellement en discussion afin de coupler les abonnements Zen Car

aux abonnements des transports en commun.

www.zencar.eu

Il semblerait que le Belge n’ait pas seulement

« une brique dans le ventre » mais également

un attachement tout particulier à sa voiture.

« Le Bruxellois ou le Belge est plus difficile à

convaincre de changer ses habitudes. Il faut les

accompagner » avance Régis Leruth, CEO de Zen

Car, la société belge de car-sharing de voitures

électriques même si elles sont considérées comme

de vraies marques de standing par beaucoup, il est

nécessaire de réduire le nombre de voitures sur les

routes. « Il suffit de faire le tour du ring tous les

matins à 7h pour se rendre compte qu’il y a un

sérieux problème. Il faut savoir qu’une voiture

transporte en moyenne 1,4 personne, qu’elle est

stationnée 93% du temps alors que 80% des gens

roulent moins de 35 km par jour » affirme le CEO.

« Les taxes et autres, cela marchera un moment

et puis nous nous y habituerons » poursuit

l’entrepreneur bruxellois, « aujourd’hui quand

on parle “green”, on parle toujours de façon

restrictive : faire moins, réduire, diminuer. Zen

Car apporte une solution qui n’est pas restrictive,

on veut juste que les gens roulent plus

intelligemment. »

L’électrique, un marché qui ne décolle pas ? Alliant confort de conduite et avantages écolo-

giques, la voiture électrique se heurte toujours à

bon nombre de réticences auprès des usagers.

Manque de bornes et prix très élevés sont souvent

évoqués. Régis Leruth pointe plutôt le manque

d’incitants fiscaux à l’égard des particuliers : « Sur

l’électrique, il n’y a malheureusement pas eu ce

stimulus qui a motivé les gens à aller vers le

véhicule électrique. Même si on se rendait bien

compte que c’était une solution de mobilité,

l’intérêt de la voiture électrique se trouve dans une

utilisation urbaine. Mais le prix reste le frein

principal. » Pour les entreprises, lors de la réforme

récente de la fiscalité appliquée aux voitures de

société, l’incitant financier pour l’acquisition de

voitures électriques a été maintenu. Cet incitant

est lié à la déductibilité fiscale de l’investissement.

Elle est de 120 % pour une voiture électrique alors

que la déductibilité d’une voiture fonctionnant à

l’essence ou au diesel est plafonnée à 90 %.

Le car-sharing s’avère donc intéressant puisqu’il

permet de mettre à disposition des voitures

électriques sans que le facteur financier pose

problème. Qui plus est, selon Régis Leruth, les

études démontrent qu’une voiture de car-sharing

permet de remplacer 8 à 10 voitures individuelles.

Pourtant, les deux opérateurs belges ensemble,

Cambio et Zen Car, ne touchent aujourd’hui

qu’environ 15.000 clients alors que, rien que sur

Bruxelles, ils pourraient potentiellement toucher

mObILIty I Car-sharIng I

régis Leruth, CEO de Zen Car


Le laboratoire d’une mobilité « sur-mesure »

60.000 personnes selon le CEO de ZenCar, soit le

nombre de ménages ayant plus d’une voiture.

rouler plus intelligemmentLa mobilité urbaine, bien que perfectible, ouvre la

voie à une multitude de possibilités n’incluant

plus forcément la possession d’une voiture.

Proximité, transports en communs, marche, vélo,

permettent des déplacements moins nombreux

sur des distances plus courtes, sans recours aux

combustibles fossiles et avec une incidence

environnementale réduite. Par ailleurs, télétravail,

vidéoconférences, webinaires, e-commerce et

achats en ligne sont autant de facteurs de notre

mode de vie actuel qui permettent d’embrasser

une autre mobilité, et les entreprises ont un grand

rôle à jouer dans cette évolution.

« Avant, les entreprises avaient un budget

“voiture” et en donnaient une à tout le monde.

Elles sont un peu en train de faire volte-face là-

dessus parce qu’il y a des taxes plus importantes

au niveau des voitures de société, donc c’est moins

intéressant pour les deux parties. Aujourd’hui, il y

a les budgets “mobilité” et donc les utilisateurs

peuvent prendre ce qu’ils veulent : car-sharing,

train, voiture électrique ou autre. C’est vers ça

qu’on doit aller, utiliser uniquement ce dont on a

besoin. Moi, je suis un amoureux de la voiture

mais je ne la veux pas dans les embouteillages »

explique Régis Leruth.

La mobilité « à la carte »En Allemagne, les Hanovriens profi tent déjà

d’une initiative intéressante mise en place par


aujourd’hui, Zen Car représente 56 voitures, 6 modèles diff érents et 46 points de recharge à bruxelles.

l’opérateur des transports public, la formule

« HANNOVERmobil ». Véritable « menu de la

mobilité », cette formule permet aux usagers de

profi ter, pour un peu moins de 8 €/mois en plus

de leur abonnement bus et train classique, de

réductions sur le transport en taxi ou les voyages

en train longue distance dans toute l’Allemagne

mais aussi d’avoir accès au car-sharing (affi liation

et frais mensuels compris). En plus de pouvoir

choisir son mode de transport « à la carte », la

simplicité est le maître mot de ce « HANNOVER

mobil ». L’usager reçoit une facture mensuelle

unique et détaillée reprenant ses différents frais de

mobilité. Une sorte de « one stop shopping » pour

la mobilité.

Dans le même esprit, Belfi us et sa fi liale Belfi us

Auto Lease, la SNCB, Electrabel et Accenture ont

lancé fi n janvier Belfi us E-Fleet, la première

combinaison de mobilité d’entreprise composée

d’un véhicule de société électrique, d’une capacité

de chargement à domicile, au travail, dans les

gares ou sur la route et d’une plate-forme en ligne

permettant de réserver toute une série de solutions

de mobilité alternatives telles que train, tram, bus,

vélo partagé, voiture partagée mais aussi la

possibilité de disposer d’un véhicule traditionnel

pour les longs déplacements. Deux initiatives

intéressantes qu’on ne peut qu’espérer voir se

multiplier très prochainement afi n de bousculer

les habitudes et changer les mentalités.

Kim VERHEGGE ■

références

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de publication en ligne :

• Mobilité multimodale et

collective à deux vitesses,

13/06/2013

• Glaverbel Building :

Un immeuble de bureaux

géré comme un hôtel de luxe,

13/12/2013

références



Un allié de choix pour les entreprises

Pour la gestion de leur mobilité, les entreprises ont deux possibilités de partage de voiture : soit l’entreprise

prend une voiture dans son garage et la partage au niveau de tous ses collaborateurs. C’est en quelque sorte

le principe du carpooling. La voiture est réservée comme le serait une salle de réunion : si la voiture est réservée,

personne d’autre ne peut l’utiliser. La clé se trouve dans la voiture, il s’agit donc réellement d’un principe

d’autogestion. Soit la voiture est partagée par différentes entreprises qui se trouvent dans un même immeuble

et non plus par les employés d’une seule entreprise. La réservation s’effectue via la plate-forme web Zen Car

et des places pour véhicules électriques sont réservées dans le centre-ville. Chaque entreprise paye alors au

prorata de l’usage du véhicule.

C’est le choix qu’a fait DTZ pour l’immeuble Glaverbel dont elle assure la gestion. Pourquoi les entreprises

font-elles appel aux services de car-sharing, et plus particulièrement à Zen Car dans ce cas-ci ? « Il y a

actuellement deux problèmes majeurs » explique le CEO de Zen Car, « d’une part, il y a un vide locatif terrible

parce que les entreprises ne veulent plus venir à Bruxelles, justement parce que la mobilité y est compliquée.

D’autre part, il y a aussi le COBRACE qui va être mis en application d’ici peu. C’est un code Bruxellois sur

l’air, le climat et l’énergie. Il y est clairement stipulé que les entreprises vont devoir restituer une partie de leurs

emplacements de parking pour des parkings publics. Il y a une volonté des pouvoirs publics de diminuer le

nombre d’emplacements de parking dans la ville parce qu’ils considèrent que moins de places de parking égale

moins de voitures et donc moins d’embouteillages. »

Suite à ces suppressions de places de parking, la Région devait proposer des solutions alternatives, qu’il

s’agisse de transports en commun plus fréquents, de parkings de dissuasion ou encore de l’arrivée du RER.

« Ces trois éléments ne sont pas mis en place, mais la suppression des places est en cours » explique le patron

bruxellois, « alors ils vont chercher dans le privé ce qu’ils n’ont plus dans le public. Ils exigent des entreprises, au

travers de la renégociation des contrats de bail ou autre, qu’elles restituent une partie de leurs zones de parking

privées. Si elles ne le font pas, ces emplacements leurs seront taxés de manière excessivement forte. On parle

de 450 à 700 euros par an, augmentés de 10% annuellement en plus de l’inflation. »

Le car-sharing offre néanmoins un moyen d’échapper aux mesures du COBRACE. Le code mentionne en effet

qu’une entreprise proposant un service de car-sharing peut conserver ses places de parking sans devoir se

soumettre à cette taxe. « Des entreprises comme DTZ ont compris que c’était maintenant qu’il fallait habituer

les locataires à ce type de service. On a un projet similaire avec Cofinimmo. Jones Lang Lasalle et Befimmo

nous ont aussi contactés, de plus en plus d’entreprises vont s’y mettre » affirme Régis Leruth. Selon le CEO,

les gestionnaires d’immeuble ont un rôle très important à jouer en termes de communication, d’éducation et de

transmission parce qu’il faut familiariser les usagers avec cette mobilité différente.

Dans une approche multiservices, le glaverbel building en partenariat avec Zen Car met à la disposition de ses locataires deux voitures électriques.

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Business Interactive Media sprlAvenue Louise, 475 BE 1050 Brussels TEL. +32 (0)2 669 77 65 I FAX. +32 (0)2 626 37 17 I [email protected] ADVERTISING� Sigrid NAUWELAERTS • [email protected]

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Les bonnes personnes au bon endroit

Facilicom peut vous fournir les bonnes personnes au bon endroit dans presque tout domaine. Nous prenons soin du nettoyage dans votre bâtiment, de la surveillance du site, nous préparons tous les jours de délicieux repas pour tous vos collaborateurs, nous prenons en mains la maintenance technique de votre bâtiment, l’entretien de votre parc automobile ou encore la reprise totale de certaines activités. Vous pouvez également nous confier des projets de déménagement ou de gestion. Nous pouvons combiner tous ces services afin de vous faire profiter, non seulement de notre expérience au fil des années mais également des synergies possibles. Chez Facilicom nous pensons avec le client et ce, également au niveau de la gestion des coûts.Voudriez-vous savoir ce que Facilicom peut vous apporter? Pour plus d’information surfez vite sur www.facilicom.be ou appelez le 03/224.38.00. Nous sommes volontiers à votre service.

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profacility magazine - mars 2014

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