prof. paulo roberto leite logÍstica empresarial supply chain management prof. paulo roberto leite

PROF. PAULO ROBERTO LEITE

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Prof. Paulo Roberto Leite


SETOR TEXTIL USA DÉCADA DE 80

Perda de mercado têxtil na década de 80 Lucros caindo vertiginosamente Perda de US$ 25 bi no setor(20% do

capital do setor têxtil Tempo entre a MP têxtil e o consumidor

final = 66 semanas (16 meses) 11 sem fabric + 40 armazém + 15 loja US$ 100 MI propaganda nacionalista


CASO MILLIKEN ( USA)

Recebia pedidos pelo correio Lead time de 18 a 20 sem - tecido Confecção = 18 a 20 sem para varejista Varejistas: estoques em função das

pressões de demanda. Piloto com calças compridas Resultados: aumento de vendas de 30%

emelhora no giro de estoques de 30%.


SIEMENS CT ( Alemanha) Equipamentos de Raio X ( 1998)

Preço do produto= US$ 500 mil Problema: aumento de custos e queda de

preços no mercado Reinvenção da cadeia de suprimentos:

• Suprimento, montagem e entrega de produtos• Equipes multifuncionais de supply chain

Ações empreendidas :• Estreitamento de laços com fornecedores• Eliminação de depósitos • Técnicas de just in time• Frete aéreo fora da Europa


SIEMENS CT ( Alemanha) Equipamentos de Raio X ( 1998)

Resultados• Lead time de entrega: de 22 para 2 semanas

• Índice de entregas pontuais: de 60% para 99,3%

• Redução de 40% em estoques

• Redução de 50% de espaço na fábrica

• Tempo de montagem: 76% menor

• Custos totais : 30% menores

• Duplicação da produção sem aumento de funcionários


AMAZON .com Inc ( 2001) Problemas:

• 12% do estoque recebido de fornecedores era armazenado em locais errados.

• Desperdício de tempo e para localização na expedição Ações principais:

• Melhor controle de estoques

• Combinar entregas: 40% de cargas completas Resultados:

• Redução para 4% de erros de armazenagem

• Redução de 18% em estoques

• Eliminação de US$ 31 milhões de mercadorias com baixo giro

• Redução de 17% nos custos de atendimento

• Obtenção de lucro pela primeira vez na historia da empresa.


DELL COMPUTER (1996)

Vendas pela Internet sob encomenda Em 2001 maior fabricante de computadores do mundo. Estratégia logistica de sucesso:

• Busca constante de redução de tempo e custos na cadeia de suprimentos

• Fornecedores próximos às fábricas ou montagens

• Entregas de componentes em sistemas just in time

• Monitores direto dos fabricantes e consolidados em trânsito

• Empresa transformou previsão e planejamento em dogmas

• Beneficia-se de financiamento do cliente.

• 5% de lucro maior que concorrentes


CASO WALL MART

ECONOMIA DE ESCALA• Concentração de grandes lojas

DISTRIBUIÇÃO PRÓPRIA• Cross docking • Reposição diária

RELACIONAMENTO DE LONGO PRAZO COM FORNECEDORES• Contratos de longo prazo e alto volume• Troca de informações de demanda • Redução de estoques e faltas nas lojas

REDUÇÃO EM PROMOÇÕES• Redução de variabilidade

PREÇOS BAIXOS TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

• EDI com fornecedores


Indústria TêxtilIndústria Têxtil

Matéria Matéria PrimaPrima

Fabricante Fabricante FibrasFibras

TecelagemTecelagem ConfecçãoConfecçãoDistribuidorDistribuidor

(atacado)(atacado)Varejo Varejo (lojas)(lojas)

ConsumidorConsumidor

CADEIA de SUPRIMENTOS


DEFINIÇÕES COUNCIL SCM

“Supply Chain Management compreende o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas com a aquisição, conversão e o Gerenciamento logístico. Inclui principalmente a coordenação e colaboração com os parceiros dos canais, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços terceirizados e clientes. Em essência o Supply Chain Management integra o gerenciamento do suprimento e da demanda, internamente e ao longo da cadeia de suprimentos”.


DEFINIÇÕES COUNCIL SCM

“Logística empresarial é a parte do Supply Chain Management que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo direto e reverso, a estocagem de bens, serviços e as informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo, no sentido de satisfazer as necessidades do cliente” .


METÁFORA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A EFICIENCIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SERÁ REGIDA PELO ELO MAIS FRACO !!!

A CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO UMA CORRENTE DE ELOS


SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Área da logística empresarial que estuda as relações entre as empresas da cadeia de suprimentos visando aumento da eficiência e redução de custos através de parcerias entre os diversos elos da cadeia .


MODELO EFEITO FORRESTER

FABRICANTE DISTRIBUIDORREGIONAL

DISTRIBUIDORLOCAL

VAREJO MERCADO

100100 100 100

C EI EF

80 100 90

C EI EF

100 100 100

C EI EF100 100 100

P EI EF

100 100 100

C EI EF

20 100 60

P EI EF60 100 80

C EI EF

90 100 95

C EI EF

120 80 100

C EI EF100 90 95

C EI EF

95 95 95

C EI EF

95 95 95

C EI EF

180 60 120

P EI EF

90 100 95

C EI EF60 120 90

P EI EF

95 95 95

C EI EF

95

95

95


O EFEITO FORRESTER NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

AMPLIAÇÃO DAS VARIABILIDADES AO LONGO DA CADEIA

OTIMIZAÇÃO NOS ELOS NÃO IMPEDE INEFICIÊNCIA NA CADEIA

INEFICIÊNCIAS NA CADEIA GERAM CUSTOS “ OCULTOS”

CUSTOS “OCULTOS” VÃO PARA O MERCADO


ACRÉSCIMOS PROVOCADOS PELO EFEITO CHICOTE

CUSTOS DE FABRICAÇÃO CUSTOS DE ESTOQUES LEAD TIME DE RESSUPRIMENTO CUSTO DE TRANSPORTE DISPONIBILIDADE DE PRODUTO RELACIONAMENTO HUMANO


EXEMPLO DO EFEITO FORRESTER SOBRE A DEMANDA

Comparativo - Demanda

0

50

100

150

200

250

300

350

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Distribuidor Varejista Fabricante Atacadista


DINÃMICA DOS FLUXOS LOGÍSTICOS

Permite repensar os produtos visando redução da necessidade de previsões.

Sugere que se privilegie o “postponement” ou adiamento dos produtos.

Aumento de flexibilidade empresarial: produção e logística

Melhoria na troca de informações.


FASE FUNCIONAL

•Áreas com estratégias próprias•Conflitos de objetivos internos•Interface = clientes / marketing; compras / fornecedores•Baixa consciência de ganhos compensados (trade-off)•Fornecedores e clientes são adversários.

SUPRIMENTOS PRODUÇÃO MARKETING FINANÇAS

AS FUNÇÕES COM OBJETIVOS FUNCIONAIS


FASE SISTÊMICA INTERNA

SUPRIMENTOS PRODUÇÃO MARKETING FINANÇAS

AS ÁREAS DA EMPRESA INTERAGEM VISANDO O CLIENTE

•Ganhos compensados (trade-off) •Estratégias matriciais de processo ao longo da cadeia logística empresarial•O foco nas operações fins e a conseqüente aquisição de externa de operações meios aumenta a importância das áreas de logísticas integradas •Qualidade total facilitam a visão do processo


FASE SISTÊMICA EM CADEIA

FORNECEDOR FABRICANTE DISTRIBUIDOR VAREJO

AS EMPRESAS INTERAGEM VISANDO O CLIENTE FINAL

•Marketing de relacionamento•Alianças estratégicas •Custos baseados nas atividades •Áreas interagem diretamente•Aumentam informatização•Concorrência entre redes de organizações•Ambiente de qualidade e flexibilidade total•( Trade- off ) ao longo de toda a redeQA’


OBJETIVOS OBJETIVOS DO SUPPLY CHAINDO SUPPLY CHAIN

Reduzir o tempo de resposta ao mercado Melhorar o processo de desenvolvimento e

introdução de novos produtos Reduzir os níveis de estoques em toda a

cadeia Reduzir as necessidades de capital Agilizar o atendimento aos pedidos Melhorar a satisfação dos consumidores Reduzir os custos totais

7


CONCEITO DE VALOR MARKETING-LOGÍSTICO

VALOR =

PERCEPÇÃO DOS BENEFÍCIOS

CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE

= CUSTOS GERAIS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO BENEFÍCIO ( DIFERENTE DE PREÇO!!)


CADEIA DE VALOR

DESEN-VOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

MARKETING EVENDAS

OPERAÇÕES LOGÍSTICA DE SAÍDA

LOGÍSTICA DE ENTRADA

SERVIÇOS PÓS - VENDA

FINANÇAS - TECNOLOGIA-INFORMAÇÃO- R.H.- CONTABILIDADE

ATIVIDADES DE APOIO

ATIVIDADES PRIMÁRIAS


FUNÇÕES PARA PROCESSOS

Compras Produção Marketing

Logística

Funções verticais

Cliente A

Cliente B

Cliente C

Processo


PROCESSOS EMPRESARIAIS

Atividade que agrega valor a um produto ou serviço interno ou externo.

Que forneçam valor para o cliente. Derrubar barreiras internas. Equipes multifuncionais


LOGÍSTICA E O VALOR PARA O CLIENTE

•ENTREGA PONTUAL

•LEAD TIMES CURTOS

•RESPOSTA FLEXÍVEL

•LOGÍSTICA REVERSA

•MENOS ESTOQUES

•CUSTO DE PEDIDO MAIS BAIXOS

•CUSTOS DE FALTAS REDUZIDAS

BENEFÍCIOS PERCEBIDOS

CUSTO DE PROPRIEDADE

VALOR PARA O

CLIENTE


ATINGINDO O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

ESTRATÉGIA DA

CADEIA

DE SUPRIMENTOS

=ESTRATÉGIA

COMPETITIVA

• ENTENDER AS NECESSIDADES DO CLIENTE

•ENTENDER A CADEIA DE SUPRIMENTOS

• OBTER A COERÊNCIA ENTRE ELAS


PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Definir a estratégia Obter as informações da cadeia Planejar o gerenciamento dos estoques Desenvolver as parcerias Testar pilotos Organizar as equipes multifuncionais Definir sistemas de medidas de

performance


TEMPOS NA CADEIA DE SUPRIMENTO

Ciclo operacional• Tempo desde a compra dos insumos até o

recebimento do dinheiro. Tempo de comercialização

• Colocação do produto no mercado Tempo de serviço

• Ciclo do pedido Tempo de reação

• Adaptação às mudanças no mercado


PRODUTO CLIENTES

ESTOQUE INFORMAÇÃO

LUCRO LUCRATIVIDADE

TRANSAÇÃO RELACIONAMENTO

A NOVA COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL

GERENCIAMENTO INTEGRAL DO

FLUXO

MENOS ESTOQUES MAIS

INFORMAÇÕES

UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS

PARCERIAS EMPRESARIAIS


OBSTÁCULOS INTERNOSÀ COORDENAÇÃO

A visão adversarial entre fornecedores e clientes

Processamento demorado das informações A transmissão peristáltica das informações A demora na tomada de decisão Otimismos ou pessimismos excessivos A pulverização da autoridade Os sistemas de objetivos conflitantes A inflexibilidade das técnicas de produção Os sistemas logísticos lentos


OBSTÁCULOS À COORDENAÇÃO

INCENTIVOS• OTIMIZAÇÃO LOCAL; FORÇA DE VENDAS

PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES• PREVISÕES ; COMPARTILHAMENTO

OPERACIONAIS• LOTES GRANDES ; T.R. ALTO; RATEIO

PREÇO: DESCONTOS, OSCILAÇÕES COMPORTAMENTO


ATINGINDO A COORDENAÇÃO

ALINHANDO OBJETIVOS E INCENTIVOS PRECISÃO DAS INFORMAÇÕES DESEMPENHO OPERACIONAL ESTRATÉGIA DE PREÇOS PARCERIAS E CONFIANÇA


ALINHANDO OBJETIVOS

OBJETIVOS ALINHADOS EM TODA A EMPRESA: LUCRATIVIDADE

PREÇOS DE COORDENAÇÃO:• CONTRATOS DE RETORNO E DE

FLEXIBILIDADE ( LOG.REV.)

SELL-IN PARA SELL-THROUGH


MELHORANDO AS INFORMAÇÕES

TROCA DE DADOS SOBRE P.V. VMI ( VENDOR MAN. INVENTOTY)

• K-MART= GIRO DE 3 PARA 10 VEZES

• FRED MEYER = EST. -30% E GA A 98%

PLANEJAMENTO E PREVISÕES COLABORATIVOS • CFAR= COLLABORATIVE FORECASTING

AND REPLENISHEMENT


MELHORIAS OPERACIONAIS

REDUÇÃO LEAD TIME REPOSIÇÃO• EDI; JIT;REDUNDÂNCIAS; CROSSDOCK

REDUÇÃO DE TAMANHO DE LOTES• MILK RUN ; CAMINHÕES SUBDIVIDIDOS;

TRANSPORTES COOPERATIVOS.

RECEBIMENTO E EXPEDIÇÃO• COD. BARRAS;

DESCONTOS PELO VOLUME TOTAL REDUÇÃO DE PROMOÇÕES


MELHORANDO RELACIONAMENTO

BASE: CONFIANÇA E COOPERAÇÃO VISÃO CONTRATUAL - PROCESSO ESTRUTURAÇÃO PRÁTICA:

• BENEFÍCIOS : GANHO MÚTUO

• DEFINIR DIREITOS E OBRIGAÇÕES

• CONTRATOS EFICAZES

• SOLUÇÕES DE CONFLITO


COORDENAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

AVALIAÇÃO DO EFEITO CHICOTE COMPROMETER A ALTA GERÊNCIA FAVORECER À COORDENAÇÃO INCENTIVAR A COMUNICAÇÃO VISAR A CADEIA INTEIRA UTILIZAR T.I. DIVIDIR IQUALMENTE OS BENEFÍCIOS

OBTIDOS


TIPO DE OBJETIVOS NAS PARCERIAS

VISÃO CLIENTE• CUSTOS MENORES

• ESTOQ. MENORES

• T.R. MENORES

• FORNEC. MENOR VARIABILIDADE

• FLEXIBILIDADE

• MAIOR VENDA

DO FORNECEDOR• VENDAS MAIORES

• FIDELIZAÇÃO

• NIVEL DE SERVIÇO

• MENOR CUSTO

• VARIABILIDADE BAIXA

• PREVISÕES MELHORES


RELAÇÕES DE CONFIANÇA NA PARCERIA

ATITUDES COERENTES DE ACORDO COM O ESPERADO

COMPETÊNCIA EMPRESARIAL MUTUA COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS PROTEGER VULNERABILIDADE LEALDADE

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