1

Prof. dr.sc. Sanja Pfeifer

Doc.dr.sc. Marina Stanić

Diplomski studij smjer Menadžment

Ak.god. 2017/2018

1

Nakon ovog poglavlja studenti će biti u stanju:

1. Ocijeniti intenzitet i smjer utjecaja vodećih trendova u okolini

2. Vrednovati dugoročnu atraktivnost industrije

3. Kategorizirati konkurente i ključne strateške grupe

4. Razlikovati uobičajene ključne faktore uspjeha u industriji

5. Primjenjivati metode strateške analize

2

2

Eksterna okolina

� Obuhvaća:

1. Opću ili makro okolinu poduzeća

2. Poslovnu, industrijsku okolinu poduzeća

Obuhvat, fokus i tehnike analize eksterne okoline

Analiza opće okoline Prilike/prijetnje PEST / PESTEL analiza

Analiza industrijske okoline

Prilike/ Prijetnje

Ograničenja

5F – Analiza atraktivnosti industrije

Stakeholder analiza -Analiza utjecajnih

čimbenika

Analiza tržišta: analiza profila kupaca ili

konkurenata

3

Analiza opće okoline� Opća okolina obuhvaća čimbenike koji indirektno

djeluju na poslovni subjekt koje je moguće grupirati u nekoliko segmenata: � Političko pravni segment � Ekonomski segment � Socijalni segment � Tehnološki segment � Prirodno - Ekološki segment

� Cilj je analize eksterne opće okoline utvrditi vodeće trendove te indicirati glavne prilike i prijetnje. � Temelji se na monitoringu. Ne osigurava iscrpnu informacijsku

podlogu za formuliranje strategije.

Pestel analiza

� Politički čimbenici:

� Stabilnost političkog sustava i smjer aktivnosti lokalne ili nacionalne vlade, agencija ili utjecajnih institucija i sl.

� Ekonomski čimbenici:

� Stupanj ekonomske razvijenosti, rast BDP-a, prosječna plaća, porezni sustav, kamatne stope, raspoloživost i cijena resursa, produktivnost i sl.

4

� Socijalni čimbenici:

� Spolna, dobna, obrazovna, etnička, struktura, religijska uvjerenja, profesionalna zanimanja, životni stilovi, kultura, gustoća naseljenosti, socijalni slojevi, veličina obitelji, etička uvjerenja i očekivanja,…

� Tehnološki čimbenici:

� novi izvori energije, novi materijali i resursi, nove tehnologije, novi proizvodi i usluge, novi oblici komunicije; konvergencija standardnih tehnologija,

� Ekološki čimbenici: � Kvaliteta odnosa ljudi prema prirodnim resursima:

biološka raznolikost, recikliranje sirovina, kontrola i minimiziranje zagađivanja zraka, zemlje, voda,…održivi odnosi sa drugima („fair trade” –pošten odnos prema dobavljačima, zaposlenicima i sl.)

� Pravni (legal) čimbenici: � Zakoni, regulatorne agencije, zahtjevi, propisi,

standardi, regulacija rada, konkuriranja, tijeka kapitala (strana ulaganja).

5

PESTEL analiza farmaceutske industrije Brojni primjeri PESTLE analize dostupni na: http://pestleanalysis.com/category/pest-analysis/examples/

Trend Utjecaj

Politički čimbenici

Snažan utjecaj i pritisak politike na smanjenje troškova zdravstvenog osiguranja i zdravstvene zaštite

Negativan – prijetnja

Ekonomski čimbenici

Ekonomska kriza – pad kupovne moći Kupci imaju manje novca za zdravstvene usluge u kućnom budžetu

Negativan – prijetnja

Socijalni čimbenici

Pacijenti sve aktivniji, informiraniji i s rastućim očekivanjima

Pozitivan – prilika za stvaranje predprodajnih ili postprodajnih usluga

Tehnološki čimbenici

Nove informacijske i komunikacijske tehnologije

Pozitivan - mogućnost oblikovanja personalizirane terapije nove kanale komunikacije s pacijentima

Ekološki čimbenici

Raste svijest o utjecaju lijekova na okoliš Pozitivan - novo eko-tržište

Pravni Standardizacija međunarodne regulative vezane uz odobrenje lijekova, oglašavanje i sl.

Prilika – širenje geografskog dosega tržišta

PEST/ PESTEL/STEEP analiza okoline � Analiza ključnih političko pravnih,

ekonomskih, socijalnih i tehnoloških trendova u okolini koji mogu djelovati prijeteće ili poticajno na razvitak lokalne zajednice.

� Cilj joj je izdignuti se iz konkretnog problema i situaciju sagledati sa više razine – tzv. “helikopterski uzlet”.

� Identificira: � Čimbenike� Smjer utjecaja (poticaj(+),

prijetnja(-) od 1do 5)� Važnost, intenzitet utjecaja (od 1

do 10)

Dimenzije opće ili socijalne

okoline

Prilika

Prijetnja

Utjecaj

faktora

Važnost

faktora

Težina

prilika –

prijetnji

1. Prirodna ili fizička okolina

- prirodni uvjeti - -2 4 -8

- ekološki uvjeti + +4 6 +24

- raspoloživa prirodna

bogatstva

+ +4 8 +32

2. Ekonomska okolina

- tržišni faktori - -3 6 -18

- financijski faktori + +3 8 +24

- ekonomski faktori - -3 8 -24

- faktori ekonomske politike - -3 5 -15

3. Znanstveno–tehnološka

okolina

- tehnički faktori - -2 6 -12

- tehnološki faktori + +5 9 +45

- tehno – ekonomski faktori - -2 7 -14

4. Političko-pravna okolina

- politički odnosi - -3 5 -15

- pravna regulative + +3 6 +18

5. Socijalno-kulturna okolina

- kulturne karakteristike - -2 4 -8

- socijalni trendovi - -3 6 -18

6. Demografska okolina

- demografski faktori - -3 4 -12

- povijesni faktori + +3 8 +24

UKUPNO: +23

6

Postupak PEST / PESTEL / STEEP analize1. Izaberite subjekt analize (organizaciju koju dobro poznajete)2. Napravite tablicu za ocjenjivanje okoline 3. Unutar svake kategorije identificirajte koji su čimbenici bitni za poslovanje analizirane

organizacije (ograničite se na maksimalno 5 čimbenika)4. Ocijenite snagu pojedinog čimbenika na subjekt analize (organizaciju). Koristite slijedeće

ocjene: 1: najmanji utjecaj; ... 5: najveći utjecaj). Ukoliko čimbenik djeluje kao prijetnja –ograničava ciljeve organizacije ocjeni dodajte – (minus); ukoliko čimbenik djeluje kao prilika – unapređuje organizacijske šanse za ostvarenje ciljeva dodajte predznak + (plus).

5. Ocjenite značaj djelovanja pojedinog čimbenika na analiziranu organizaciju. Koliko je utjecaj tog čimbenika važan za organizaciju? Koristite ocjene od 0 do 10 (0 beznačajno; 10 iznimno značajno).

6. Pomnožite ocjene snage utjecaja i značaja čimbenika vodeći računa o predznaku umnoška.

7. Ukupna ocjena djelovanja okoline za pojedinu dimenziju dobiva se zbrajanjem ocjena svih čimbenika.

8. Zbrojite ocjene za sve četiri dimenzije. Maksimalno negativni učinak segmenta okoline: -250 Maksimalno pozitivni učinak: +250Pozitivan predznak govori o poticajnim uvjetima okoline. Veći rezultat govori o većoj povoljnosti. Negativan rezultat govori o destimulirajućem utjecaju okoline. (-100 znači da okolina više pritišće organizaciju nego u

slučaju -20).

Primjer PEST analize – obiteljski hotel Segment okoline Snaga utjecaja Značaj Ukupna ocjena

Po

litič

ka

Priključivanje EU +5 8 40

Državne investicije u infrastrukturu +4 10 40

Efikasnost pravnog sustava -4 9 -36

Podsuma 44

Eko

no

msk

a

Precijenjenost kune u odnosu na euro -3 6 -18

Prirodne pogodnosti i atraktivnost okoliša 5 7 35

Kvaliteta izvanpansionske ponude -4 9 -36

Podsuma -19

So

cija

lna

Gostoljubivost 4 9 36

Poduzetnička inicijativa -3 7 -21

Suradnja LU i turistične zajednice -4 9 -36

Podsuma -21

Teh

no

lošk

a

Promidžba, prodaja on line 4 10 40

Raspoloživost ICT gostima -3 8 -24

Uvođenje suvremene tehnologije u ugostiteljske objekte 2 5 10

Podsuma 26

Suma 30

7

Strateške implikacije � Snimak općih, indirektnih utjecaja iz okoline.� Teško je manipulirati ili kontrolirati trendove iz okoline ali je

važno znati njihov intenzitet (slab, jak) i smjer utjecaja (pozitivan, negativan) na poslovanje.

� Omogućuje identificiranje onih trendova koji su ključni, te usmjerava pozornost na trendove koji povećavaju ranjivost (prijetnje) ili poslovnom subjektu otvaraju neke nove mogućnosti (prilike).

� Korisna je stoga što eliminira brojne manje relevantne trendove i tako omogućava menadžerima da se fokusiraju na manji broj onih trendova koji mogu imati veći utjecaj na strategiju poslovnog subjekta.

� Kritika: ne omogućuje uočavanje strukturnih diskontinuiteta –“black swan/crni labudi” – značajne i dramatične promjene u strukturi eksterne okoline

Analiza poslovne i industrijske okoline

� Okolina zadatka - Tržište (ponuda – konkurenti, potražnja – kupci)

� Poslovni utjecajni čimbenici - stakeholderi: (kreditori, investitori, sindikati, radna snaga, razne agencije i sl.

� Industrijska okolina (trenutni konkurenti, dobavljači, supstituti, potencijalni novi konkurenti - pridošlice, kupci)

8

Analiza poslovne okoline

� Porterov model 5 konkurentskih snaga

� Analiza konkurenta

� Analiza strateških grupa

� Analiza utjecajnih čimbenika –stakeholder analiza

16

Porterov model 5 konkurentskih snaga – 5FCompetitive Strategy, By M.E. Porter, 1980; Competitive Advantage, By M.E. Porter, 1985

� Analiza strukture konkurentskih pritisaka unutar neke industrije ili djelatnosti

� Odgovara na 3 ključna pitanja:� Ima li izabrana djelatnost prosperitet (kakva je dugoročna profitabilnost i atraktivnost

industrije)?� Želimo li biti u njoj?� Što trebamo poduzeti da zaštitimo svoj položaj u njoj?

� Konkurentski pritisci podijeljenji su u 5 kategorija. Svaka od navedenih kategorija može utjecati na mogućnosti zarade bilo koje organizacije u toj djelatnosti. � Ulazne barijere (utječu na mogućnost pojave – ulaska novih konkurenata = prijetnja

ulaska novih)� Prijetnja supstituta� Pregovaračka snaga kupaca� Pregovaračka snaga dobavljača � Rivalitet (broj i snaga postojećih konkurenata)

9

5FPrijetnja

novih

Prijetnja ulaskanovih

Rivalitet

Supstituti

Snagadobavljača

Snagakupaca

Ocjena atraktivnosti Visok

0 Nizak

Prijetnje ulaska x

Supstituti x

Dobavljači x

Kupci x

Rivalitet x

Ukupna ocjena: Djelatnost je dugoročno atraktivna i omogućuje održivu profitabilnost

10

Privlačna djelatnost

Prijetnja ulaska

Rivalitet

Supstituti

Snagadobavljača

Umjeren

Niska snaga kupaca

Niska snagadobavljača

Snagakupaca

Nizak pritisak supstituta

Niska prijetnja ulaska

Porterov model – atraktivno industrijsko poljevisoka dugoročna profitabilnost

11

Prijetnja ulaska novihVisoki kapitalna ulaganja Kontrola distribucije Visoko intenzivna R&D

Rivalitetnizak

•Visoka koncentracija•Proizvodna diferencijacija•Patentna zaštita•Stabilan porast potražnje•Bez sezonskihoscilacijau potražnji

Supstituti

•Nema supstituta•Prevencija (zdrav život)

Snaga kupaca

•Liječnici kao posrednici nisu cjenovno osjetljivi•Direktni potrošači ne pregovaraju o lijekovima kada im oni trebaju

Proizvodnja lijekova

21

Dobavljači Standardni kemijski proizvodi – bez diferencijacije Brojni ponuđači

Analiza konkurentskih sila u industriji obuće

12

Što poduzeća mogu učiniti?2002 - 2010

Plavi ocean u zreloj industriji

� Croslite – zaštita intelektualnog vlasništva: proces i dobivena masa

� Izgradnja lojalnosti: sportska obuća, obuća za vrt, medicinska obuća

� Prilagodba kupcima: vlastiti distribucijski lanci, JIT nabava za maloprodajne lance; brza prilagodba boja i isporučenih količina

� Neutralizacija cikličnosti: globalni proizvod (sjeverna, južna hemisfera)

KOMPETITIVNI INTELLIGENCE (CI)� Competitive intelligence (CI) podrazumijeva prikupljanje,

vrednovanje, analizu, interpretaciju i diseminaciju informacija i znanja o vodećim konkurentima poduzeća, iz javno dostupnih izvora informacija na legalan i etičan način. Može biti postavljena kao samostalna formalna organizacijska funkcija ili odjel, a moguće je ove poslove obavljati u okvirima već postojećih funkcija i odjela (marketing, plan i analiza).

� CILJ: interpretacija konkurentskih signala s obzirom na:� intenzitet� širinu aktivnosti� konkurentsku prijetnju� neophodnost reakcije� zahtjeve reakcije prema poduzeću.

� ZNAČAJ: pomažu pri odabiru određenog tipa strategije: ofenzivne, defenzivne, status quo.

24

13

ANALIZA STRATEŠKIH GRUPA� ZNAČAJ: Identifikacija grupa poduzeća u industriji koja

imaju slične konkurentske strategije kao poduzeće za koje se radi analiza omogućava profiliranje strategije na način koji će naglasiti razliku vlastite konkurentske strategije u odnosu na ostale rivale u industriji.

� CILJ: � pregled ključnih strategija u industriji i utvrđivanje

njihove efektivnosti� osigurava uvid u direktne i potencijalne konkurente� prisiljava na preispitivanje tržišne pozicije, te nudi

različite strateške opcije

25

26

Strateške grupe u farmaceutskoj industriji - USA

MerckPfizer

Eli Lilly

Visoka

visokoNiska

nisko

Cij

en

a

Istraživanje i razvoj

Patentirani lijekovi

Generički lijekovi

• Marion Labs• Carter Wallace

• INC Pharmaceut’l

14

27

Strateške grupe lanaca restorana u USA

Širina asortimana

Visoka

Niska Ograničen meni Puni meni

Arby's Wendy'sDomino's Dairy Queen

Hardee's Taco BellBurger King McDonald's

Shoney'sDenny's

Country Kitchen

Kentucky Fried ChickenPizza Hut

Long John Silver's

PonderosaBonanza

PerkinsInternational House

of Pancakes

Red LobsterOlive Garden

ChiChi'sC

ijen

a

Uobičajeni kriteriji za definiranje strateških grupa� Marketinški kriteriji:

� Cjenovna pozicija: niska; umjerena visoka� Ulaganja u reklamiranje i prodajne kanale

(prepoznatljivost brenda)� Tehnološki kriteriji:

� Ulaganja u razvoj proizvoda � Ulaganja u razvoj procesa

� Proizvodni kriteriji: � Širina proizvodnog asortimana � Kvaliteta proizvoda

15

Analiza ključnih faktora uspjeha Generički Industrijski

� Generički faktori uspjeha iskoristivi svim industrijama su npr: � Inovacije

� Dobra distribucija

� Dobar marketing

� Pojedine industrije imaju specifične ključne faktore uspjeha:

� Npr. proizvodnja piva: � Logistika i redovita opskrba

maloprodaja

� Proizvodnja cipela: � Moderni dizajn, udobnost,

cijena

� Proizvodnja procesora: � Gustoća, minijaturizacija,

preciznost

Što poduzeća mogu učiniti?

0

1

2

3

4

5

6

Cijena Oznaka i

ambalaža

Porijeklo i

starost

Složenost

vina

Vrhunski

marketing

Australijsko vino

Jeftina vina 2

Vrhunska vina

16

Što poduzeća mogu činiti? Benchmarking

Analiza utjecajnih čimbenika – stakeholder analiza � Analiza zainteresiranih za poduzeće u prvi

plan stavlja one subjekte od kojih ovisi opstanak i razvitak poduzeća.

� Važno je uočiti: � 1. subjekte zainteresirane za poduzeće

(Stakeholders) - kupci, dobavljači, konkurenti, vlasnici, dioničari, kreditori, partneri, te različite institucije i interesne grupe

� 2. pretpostavke zainteresiranih za poduzeće i akcije koje oni poduzimaju ili namjeravaju poduzeti:� utvrditi koje su to podupiruće pretpostavke koje

mogu dovesti do odgovarajućih strategijskih povoljnih prilika,

� utvrditi opiruće pretpostavke koje mogu imati za posljedicu nastanak nepovoljnih strategijskih prijetnji za poduzeće

� 3. ocijeniti važnost pretpostavki i procijeniti vjerojatnost njihovog ostvarenja

Akteri poslovne okoline Utjecaj Važnost Ponder

1.Dobavljači

2.Kupci/korisnici usluga

3.Konkurenti

4.Dioničari

5.Zaposleni

6.Sindikati

7.Kreditori

8.Vladine (državne)

organizacije

9.Društvene organizacije

(zajednice)

10.Strukovna udruženja

+5

- 6

- 4

+6

+6

+2

-4

+6

+4

+4

6

4

6

5

6

5

7

4

4

4

+30

-24

-24

+30

+36

+10

-28

+24

+16

+16

Ukupno: +86

17

Analiza slučaja

� Genex d.o.o.

Što poduzeće može učiniti?Razina moći

Niska razina moći

(utjecaja na strategiju)

Visoka razina moći

(utjecaja na strategiju)

RA

zin

a v

ažn

ost

i

Visoka razina važnosti (skupina

ćeizravno osjetiti posljedice stategije –

visoko je zainteresirana za strategiju)

Redovito

obavještavanje o

napretku, te

poduzetnim mjerama

Redoviti sastanci i

uključenost u

donošenje odluke

Niska razina važnosti (skupina neće

izravno osjetiti posljedice strategije) Povremeno informirati

Uključivanje prijedloga,

organiziranje javnih

rasprava – učiniti

zadovoljnima)

18

Tehnike prikupljanja podataka o okolini� Skeniranje okoline

� Nefokusirani pregled informacija od potencijalnog značaja za poduzeće (oštro motrenje)

� Monitoring okoline � Fokusirana potraga za info koje opisuju brzinu i

potencijalnu jačinu utjecaja trendova u makrookolini� Predviđanje

� Prognoza budućih stanja ili ishoda� Procjena

� Određenje koliko će prognoza utjecati na poduzeće

36

Predviđanje trendova u okolini

� Expertne procjene: Delphi metoda

� Scenario analiza

� Statističko modeliranje:

� Ekstrapolacija trenda,

� Pomični prosjeci,

� Regresijska analiza,

� Simulacijske tehnike

19

Delphi tehnika Smith (1994)

1. Izbor panela experataa. Konzultirati experte o pitanjima, problemima i bitnim stvarima koje

treba obraditi2. Identifikacija problema: Objasniti problem o kojem želite čuti expertno

mišljenje3. Eksperti, individualno i anonimno odgovaraju i daju procjenu na

postavljeni problem4. Rezultati se prikupljaju i sumiraju5. Svi eksperti dobivaju uvid u anonimne procjene svakog sudionika u

panelu.6. Eksperti revidiraju svoje osobne procjene

a. Ponavljati korake 4,5,6, dok se ne stabiliziraju rezultati i dosegne konsenzus.

b. U slučaju ekstremnih stavova koji ne konvergiryaju eksperti anonimno predočuju argumente za svoje stavove.

7. Sinteza rezultata, sumiranje i zaključci

38

Scenario tehnika (Buble i suradnici, 1997, str. 182-190.)

� Identifikacija problema

� Identifikacija ključnih varijabli

� Razvijanje mogućeg pravca kretanja ključnih varijabli

� Procjena vjerojatnosti scenarija

� Identifikacija strategija

� Analiza žaljenja

20

Scenario analiza � Kombinacija

deskriptivne i numeričke analize

� Započinje identifikacijom visoko utjecajnih i visoko neizvjesnih trendova

� Paralelno razvija do maksimalno 4 moguće alternative

Drivers of change

Uncertainty

Impa

ct Scenarioscripts

________________________

__________

New businessproposal

________________________

__________

Cashflow by scenario

Time

$ca

shflo

wMainassumptions

______________________________

Criticalparameters

___________________________________

Risk versus reward

$ value

Ris

k

Business plan

Systems dynamics model

Scenario analizaSvrha � Scenario analiza nije izbor

jedne budućnosti i usko fokusiranje na nju jer to sužava strateški obzor i može rezultirati korporacijskim sljepilom ili sklerozom. Svrha je scenario analize proširiti strateško razmišljanje poslovnih sustava.

� Svrha je scenario analize povezati mnogostruke budućnosti u ograničen broj scenaria kojima je moguće upravljati: npr. Status quo, optimistički, pesimistrički

21

Što poduzeća mogu učiniti?

� Povećati ulaganja u istraživanje i razvoj (stipendiranje mladih inženjerskih talenata, povećati stupanj zaštite intelektualnog vlasništva)

� Povećati strateške saveze

� Planirati povlačenje, stabilizaciju, restrukturiranje, reinženjering, rast, promjene

� Lobirati

� Kreirati javno mnijenje, “klubove zagovornika” društvene mreže