1

Prof. dr.sc. Sanja Pfeifer

Doc.dr.sc. Marina Stanić

Diplomski studij smjer Menadžment

Ak.god. 2017/2018

1

Nakon ovog poglavlja studenti će biti u stanju:1.Obrazložiti kriterije razlikovanja generičkih poslovnih strategija M. Portera2.Analizirati strateške prioritete (izvore konkurentskih prednosti) svake pojedine generičke poslovne strategije3.Ocijeniti primjenjivost određene generičke poslovne strategije4.Analizirati koristi i rizike generičkih poslovnih strategija5.Ocijeniti mogućnost primjene strategije plavog oceana

2

2

� Korporacijska strategija:� Kojim se poslovima bavimo?

� Poslovne strategije:� Kako poduprijeti korporacijsku strategiju?� Kako konkurirati u određenom poslovnom polju?

� Kojim čimbenicima izgrađivati konkurentsku prednost (većom efikasnošću; povećanjem unikatnosti, boljim razumijevanjem relativno malog broja kupaca?)

� Funkcijske strategije:� Kako poduprijeti poslovnu strategiju?

� Smanjiti troškove proizvodnje za 10 % do kraja obračunskog razdoblja.

3

POSLOVNE STRATEGIJE� Poslovne strategije uključuju odabir načina konkuriranja u

specifičnom poslu, za specifičnu liniju proizvoda u određenom tržištu.

� Odnosi se na izbor izvora konkurentske prednosti koju poduzeće želi postići, te širine tržišnog područja koje želi usluživati.

� Temeljem tih kriterija, M. Porter je identificirao tri generičke konkurentske strategije: � Strategiju troškovnog vodstva (efikasnost)� Strategiju diferencijacije (različitost, posebnost/unikatnost)� Strategiju fokusiranja (fokusiranjem na manji broj kupaca)

4

3

Porterov model generičkih poslovnih strategija� Strategija troškovnog vodstva: konkurentska prednost

ostvaruje se niskim troškovima proizvodnje u odnosu na konkurente.

� Strategija diferencijacije: konkurentska prednost ostvaruje se putem kreiranja stvarne (veća snaga motora) ili signalne (atraktivnija promidžba) osebujnosti proizvoda/usluga.

� Strategija fokusiranja se ostvaruje fokusiranjem na unikatnost proizvoda ili strategiju niskih troškova ali ne na cjelokupnom tržištu već na izabranom tržištu (ograničenog dosega).

5

6

Konkurentska prednost

Širina

nastu

pa

Naglasak na niže troškove Naglasak na posebnosti

Cjeloku

pn

o tržišteU

zak tržišni

doseg

Strategija troškovnog vodstva

Strategija diferencijacije

Strategija fokusa na troškove

Strategija fokusa na diferencijaciju

Dvojni izvor konkurentske prednosti:

Best buy ili Hostage

4

STRATEGIJA TROŠKOVNOG VODSTVA� Poduzeće nastoji ostvariti konkurentsku prednost orijentacijom

na smanjenje troškova u svim segmentima poslovanja. Poduzeće izabire aktivnosti kojima ostvaruje troškove koji su niži od troškova industrijskih konkurenata.

� Koristi se često kod proizvoda koji imaju malu dodanu vrijednost i sami po sebi su jednostavni� Cement, trupci, papir, rasuti teret

� Uspješni globalni troškovni vođe: � Texas Instrument (potrošačka elektronika)� Wall-Mart (maloprodajni lanac)� Timex (industrija satova)� Hyundai (proizvodnja automobila)

7

Izvori ušteda u troškovima –strateški prioriteti � Izgradnja većih kapaciteta, njihovo njihovo bolje popunjavanje, brz dolazak do većeg obujma

proizvodnje i prodaje u odnosu na konkurente. Veći obujam proizvodnje snižava udio fiksnih troškova u jediničnoj cijeni proizvoda pa dio kupaca odlučuje kupiti standardni proizvod jeftinije.

� Sužavanje proizvodnog asortimana na osnovne linije standardiziranih proizvoda bez “uresa”, individualizacije i udovoljavanja specifičnim zahtjevima

� Usmjeravanje na relativno jednostavan dizajn proizvoda ili usluge te minimalnu (standardnu) dodatnu opremu proizvoda i usluga.

� Orijentacija na inoviranje procesa proizvodnje, automatizacija operacija koji u poduzeću generiraju značajne troškove (npr. automatizacija procesa kontrole ispravnosti gotovog proizvoda jeftinija je nego li ručna inspekcija kontrole)

� Korištenje i nabava standardnih materijala i ugradbenih dijelova po nižim cijenama (pristup jeftinijoj radnoj snazi, niskoj cijeni materijala)

� Korištenje marketinških pristupa koji ne zahtijevaju velika ulaganja (publicitet umjesto reklame –gerila marketing; preporuke klijenata)

� Veća ekonomičnost distribucijske aktivnosti (direktnom prodajom potrošaču umjesto trgovini, izborom jeftinijih kanala distribucije, smanjenje troškova dostave i logistike kroz izbor povoljne lokacije poduzeća)

� Posvećenost kulturi snižavanja troškova u poduzeću (režijsko i proizvodno osoblje nagrađuje se i stimulira za uštede u troškovima)

� Veći stupanj okomite integracije (npr. proizvođač tekućih sapuna kupio proizvođača pumpica za istiskivanje tekućeg sapuna i time onemogućio brzo i lako imitiranje novog proizvoda, ujedno ostvario je bolju kontrolu ulaznih troškova)

8

5

Primjenjivost � Strategija vođenja troškova ima više izgleda za uspjeh kada su:

� Tehnološki i socijalni trendovi u industriji predvidivi ili relativno stabilni

� Potrebe kupaca slične a kupci neskloni plaćati premijske cijene na dodatna poboljšanja proizvoda (dodatnu diferencijaciju)

� Proizvodi male dodane vrijednosti i relativno homogeni

� Pretpostavke za uspješno provođenje su:� Postizanje velikog tržišnog udjela i snažnog rasta tržišta� Brzo popunjavanje kapaciteta i korištenje ekonomike obujma� Agresivna politika cijena (poduzeće ima veći manevarski prostor za

snižavanje cijene svojih proizvoda uz istovremeno zadržavanje iznadprosječnog profita)

9

Rizici vezani uz strategijutroškovnog vodstva� Visoka neizvjesnost opće i poslovne okoline npr. brza

zastara tehnologije ili brza promjena kupovnih navika može poništiti efekte obujma proizvodnje i snižavanja fiksnih troškova po jednici proizvoda.

� Ako je izvor konkuriranja lako imitirati konkurenti će istu konkurentsku prednost izgraditi prije nego li troškovni vođa ostvari uštede u kumulatinom iskustvu proizvodnje i prisvajanjem tako ostvarenog profita

� Inzistiranje na redukciji troškova može dovesti do razvojne nesposobnosti poduzeća uslijed podinvestiranja pa poduzeće ne prepozna potrebu za daljim razvojem ili promjenama u proizvodnji. Prenaglašavanje operativne izvrsnosti a zanemarivanje marketinške.

10

6

Koristi strategije troškovnog vodstva� Prodajom proizvoda po standardnim cijenama

proizvođač ostvaruje veću profitnu maržu zbog nižih prosječnih troškova u odnosu na konkurente

� Nižim troškovima proizvođač ima veći manevarski prostor za snižavanje cijena (može cjenovnim ustupcima privući dodatne kupce bez ugrožavanja vlastite iznadprosječne profitabilnosti).

11

Ključne riječi� Standardizacija

� Automatizacija

� Proizvodnost, ekonomičnost

� Široka dostupnost i raspoloživost

12

7

STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE� Stvaranje proizvoda koji se razlikuju od konkurentskih ili

su percipirani kao jedinstveni ili osebujni na tržištu� Diferencijacijom proizvođač treba kupcima ponuditi nešto

što je vrijedno kupcima, a što im drugi ponuđači u industriji ne nude. Cilj je stvoriti lojalnog, odanog kupca.

� Učestala u proizvodima/uslugama veće dodane vrijednosti: vino, odjeća, automobili,...)

� Uspješni globalni diferencijatori: � Sony – elektronički uređaji� Rolex – satovi � Sears – maloprodajni lanac� Honda – automobili

13

Izvori diferencijacije – strateški prioriteti � Nadmoćne (osebujne) karakteristike proizvoda/usluga: stvarna funkcionalnost (npr.

veća snaga zvučnika), tehnološka nadmoć, kompleksnost proizvoda, ili neopipljiva funkcionalnost: izbor najboljeg trenutka uvođenja proizvoda – novost;

� Širina proizvodnog asortimana (ponudom široke palete proizvoda smanjuje se potreba za drugim proizvodima) ili pregledavanja ponude konkurenata

� Bogate prateće usluge, individualizacija pristupa kupcu (kreiranje po mjeri/želji); duge garancije, širok izbor postprodajnih usluga i usluga održavanja

� Sofisticirani marketing, prodajne aktivnosti, ulaganje u izgradnju poslovnog ugleda i reputacije proizvoda, marke, poduzeća

� Izbor atraktivne lokacije, ekskluzivnih distribucijskih lanaca, ekskluzivnih dobavljača� Dobre poslovne veze i umrežavanje (npr. automati za bezalkoholna pića rezultat su

objedinjavanja ponude nekoliko ključnih proizvođača napitaka: Jamnica; Coca Cola, Pepsi Cola) (objedinjavanje ponude Mattelovih igrački i McDonalds’ove ponude u Happy Meal-u)

� Veze između aktivnosti unutar poduzeća (dobar kontakt sa sindikatima - ljubazno i posvećeno osoblje, veća pouzdanost u proizvodnji, veće povjerenje između odjela).

14

8

� Primjenjiva je kada � postoji razlika u interesima i zahtjevima kupaca� postoji nesklad između potreba tržišta i dostupnih proizvoda

na tržištu� kupci nisu pretjerano cjenovno osjetljivi.

� Pretpostavke uspješnog provođenja su:� dobar dizajn, duga tradicija, visoka kvaliteta,� iznadprosječna tehnološka razina, � inovacijska usmjerenost � relativno visoka prodajna cijena

15

Problemi vezani uz strategiju diferencijacije:� Izvor diferencijacije treba biti održiv u dužem vremenskom

razdoblju da bi se maksimirao učinak lojalnih kupaca: kupuje češće, više, preporučuje drugima)

� Previsoka premijska cijena

� Poduzeće pogrešno diferencira čimbenike koji ne rezultiraju niti uporabnim (pouzdanost, troškovi održavanja) niti signalnim (statusnim) koristima za kupca.

� Poduzeće pretjerano diferencira proizvod/uslugu pa su troškovi diferencijacije veći od dodatne premijske zarade)

16

9

Koristi� Omogućuje postavljanje premijskih cijena te povećava

fleksibilnost poduzeća u pregovorima sa dobavljačima

� Nadmoćne karakteristike stvaraju osjećaj zadovoljstva te potiču odanost kupca u odnosu na konkurente i zamjenske proizvode, te pridošlice

� Opipljive i neopipljive koristi kupcima smanjuju pritisak kupaca

17

Ključne riječi� Premijski

� Ekskluzivnost

� Modularnost

� Prestiž

18

10

STRATEGIJA FOKUSIRANJA� Velika i jaka poduzeća često nemaju motiva, niti fleksibilnosti

prilagođavati se specifičnim segmentima kupaca (naročito ako su ti kupci geografski raspršeni ili nedovoljne kritične mase).

� Postojanje takvih specifičnih segmenata tržišta koji nisu zanimljivi velikim poduzećima otvara mogućnost manjim poduzećima za primjenu strategije troškovnog vodstva ili strategije diferencijacije na pojedinom tržišnom segmentu. To je moguće učiniti npr:� Nepodijeljenom pažnjom ponuđač se usmjerava na usluživanje

samo određenog dijela tržišta (segmenta ili teritorija) i tako tom segmentu pruža osebujnu (izvrsnu) uslugu, odnosno bolje razumijevanje potreba segmenta

� Ponudom specijaliziranih proizvoda/usluga namijenjenih izabranim ciljanim tržišnim segmentima koje drugi konkurenti ne opslužuju, ponuđač može ostvariti određene troškovne prednosti do određene razine obujma proizvodnje

19

� Troškovne krivulje razlikuju se od industrije do industrije; no često mali ponuđači imaju konkurentske prednosti ukoliko je riječ o malim obujmima proizvodnje.

Obujam

proizvodnje

troškovi Troškovi maloserijske

proizvodnje

Troškovi masovne

proizvodnje

Troškovna

prednost

11

Primjenjivost � Primjenjuje se u situacijama kada postoje neusluženi

segmenti koji imaju specifične zahtjeve i interese, a poduzeće nema kapacitet da se takve potrebe zadovolji na cjelokupnom tržištu.

� Pretpostavke uspješnosti: � Segment mora biti dovoljno velik, imati dobre izglede za

rast, a ne biti od presudne važnosti za konkurente.

� Potrebno je imati dovoljno inovativnih potencijala u proizvodnji i trženju proizvoda da bi se segment obranio od rivala.

21

Koristi i problemi � Problemi vezani uz primjenu:

� pojava novih konkurenata,� relativno mala fleksibilnost ukoliko dođe do promjene

preferencija kupaca ili povećanja njihovih zahtjeva,� nemogućnost obrane niše.

� Koristi od strategije fokusiranja� resursi ne mogu pokriti cijelo tržište, ali su dostatni za

pokrivanje potražnje segmenta-niše� Zauzimanje tržišnog prostora koji je neinteresantan ostalim

konkurentima

22

12

Ključne riječi� Specijalizacija� Selektivnost � Potpuna posvećenost

� Fokusiranje na troškove: Npr. mala lokalna poduzeća u granama čiji proizvodi u transportu imaju visoke troškove (cement, mramor, asfalt) mogu na lokalnim tržištima imati nižu cijenu koštanja od velikih proizvođača.

� Fokusiranje na diferencijaciju: Npr. male lokalne klinike specijalizirane za određene usluge koje su klijenti skloni premijski platiti (npr. minimalno čekanje na operativan zahvat, kratak postoperativan boravak u medicinskoj ustanovi); kućni posjeti i njega nepokretnih osoba u vlastitom domu.

23

Novi pristup poslovnoj strategiji � W. Chan Kim; Renee Mauborgne: Strategija plavog

oceana: Kako stvoriti prostor bez konkurencije na tržištu, Masmedia 2007.

� Autori zagovaraju fokusiranje poduzeća na stvaranje novih tržišta i odmicanje od konkurencije.

� To je moguće diferencijacijacijom poduzeća u ključnim čimbenicima uspjeha i stvaranjem novih čimbenika uspjeha. Poduzeća se mogu diferencirati u cijeni, imidžu, postprodajnim ili prodajnim uslugama, kvaliteti, dizajnu itd.

24

13

Cilj poslovne strategije – stvoriti novi tržišni prostorStrategije crvenogoceana

Strategija plavog oceana

Konkurira na postojećim tržišnom prostoru

Stvara nov tržišni prostor

Koristi postojeću potražnju Stvara novu potražnju

Konkurira oko iste krivulje vrijednosti ili troška

Inovira vrijednosti

Poboljšava konkurentsku poziciju nadmašivanjem ili istiskivanjem konkurencije

Čini postojeće konkurente sporednima, odvaja se od njih

25

Matrica ERRCUkloniti (Eliminate)

Koje čimbenike konkuriranja koje u industriji svi smatraju kao “gotove činjenice” bi se moglo ukloniti?

Povećati (Reinforce)

Koje čimbenike bi trebalo naglasiti ili podići znatno iznad trenutnog standarda industrijske grane?

Smanjiti (Reduce)

Koje bi čimbenike konkuriranja u industriji trebalo smanjiti ili bi mogli biti znatno ispod postojećeg standarda u industriji?

Stvoriti (Create)

Koje bi čimbenike konkuriranja trebalo stvoriti, a u industriji ih nitko ne nudi ?

26

14

Ima li budućnosti za cirkuske predstave?Ringling Bros... Cirque du Soleil

27

Platno strategije Cirque du Soleil

28

15

Matrica ERRC – Cirque du SoleilUkloniti (Eliminate)

Zvijezde izvođačiNastup životinja Prodaja sitnih artikala u prolazu sjedištaVišestruke arene za predstave

Povećati (Reinforce)Unutrašnju raskoš šatora

Smanjiti (Reduce)Osjećaj napetosti, strah, jezaZabavu i šalu

Stvoriti (Create)Jedinstvenu temu Višestruke produkcije Umjetničku glazbu i ples

29

FUNKCIJSKE STRATEGIJE� Usredotočuju se na maksimiranje učinkovitosti resursa

poduzeća, te podupiru korporacijsku i poslovne strategije poduzeća. Usmjerene su na pojedina funkcijska područja:

� proizvodnja,

� marketing,

� istraživanje i razvoj,

� kadrovi,

� financije.

30

16

Funkcijske strategije � Proizvodne strategije uređuju pitanja:

� dizajna proizvoda,

� kapaciteta i tipa proizvodnje,

� poslovne suradnje,

� izbor lokacije,

� upravljanje zalihama i sl.

� Istraživačko razvojne strategije uređuju pitanja: � vlastitog istraživanja i razvoja proizvoda

� kupovine licenci i sl.

31

FUNKCIJSKE STRATEGIJE� Marketing strategije uređuju pitanja:

� proizvodnog spleta, � ciljnih tržišta, � cijena, � promocije i sl.

� Tehnološke strategije uređuju pitanja: � investicije u nove pogone, � modernizaciju postojećih pogona, � promjene u organizaciji proizvodnje i sl.

� Financijske strategije uređuju pitanja: � strukture kapitala, � kupovine i prodaje nekretnina i opreme, � diobu dobiti i sl.

� Kadrovske strategije uređuju pitanja: � zapošljavanja, � razvijanja i osposobljavanja, � ocjenjivanja i nagrađivanja kadrova.

32

17

Usklađenost korporacijskih i funkcijskih strategija

33

Financije Marketing Proizvodnja Kadrovi

Strategije rasta

Generiranje rasta kroz povećani tijek novca, prodaju zaliha, sniženje cijena

Razvijanje novih tržišta, novih proizvoda, agresivna propaganda

Stvaranje zaliha, širenje postrojenja, investicije u novu opremu

Selekcija novih djelatnika, širenje programa obrazovanja

Strategije kontinuiteta

Poboljšavanje profitne marže, sniženje operativnih i općih troškova, alternativni izvori financiranja

Naglasak na profitabilnim proizvodima, izgradnja lojalnosti potrošača

Pronalaženje alternativnih uporaba za višak kapaciteta, odlaganje velikih investicija

Planiranje samo zamjenskih novih zapošljavanja, doobrazovanje managera

Strategije u kriznim uvjetima

Smanjenje ili eliminacija dividendi, prodaja opreme i poslovnih jedinica

Eliminiranje marginalnih proizvoda, tržišta, smanjenje troškova, propagande i promocije, prodaja na točki pokrića

Prodaja nepotrebnih kapaciteta, smanjivanje zaliha

Plan ranog umirovljenja, otpuštanje djelatnika

Usklađenost poslovnih i funkcijskih strategija

34

Potrebne vještine i resursi Organizacijski prioriteti

Troškovno vodstvo

kapital ili lak pristup kapitalu

procesni inženjering i pristup tehničkim znanjima,

intenzivan nadzor djelatnika, niski troškovi distribucije

Jaka kontrola troškova

Formalizirana kontrola

Visoko strukturirana organizacija

Naglasak na zadovoljavanju kvantitativnih ciljeva

Diferencijacija Jak marketing

Proizvodni inženjering

Kreativnost

Istraživanja tehnološko vodstvo

Duga tradicija

Jaka suradnja svih u korporaciji

Dobra koordinacija istraživanja, razvoja i marketinga

Motivi vezani za kvalitetu a ne kvantitet

Privlačenje visoko obučenih i kreativnih ljudi

Fokusiranje Kombinacija gore navedenog za segment

Kombinacija gore navedenog za ciljani segment