produktionslogistik, effektivisering av materialhantering536366/fulltext01.pdf ·...

ISRN UTH-INGUTB-EX-M-2012/25-SE

Examensarbete 15 hp

Juni 2012

Produktionslogistik, effektivisering

av materialhantering

Elisabeth Eriksson

Teknisk- naturvetenskaplig fakultet UTH-enheten

Besöksadress: Ångströmlaboratoriet Lägerhyddsvägen 1 Hus 4, Plan 0

Postadress: Box 536 751 21 Uppsala

Telefon: 018 – 471 30 03

Telefax: 018 – 471 30 00

Hemsida: http://www.teknat.uu.se/student

Abstract

Produktionslogistik, effektivisering av materialhantering

Production logistics, efficiency of material flow

Elisabeth Eriksson

Atlas Copco Tools is a world leading company in tool manufacturing. The production in Tierp works hard to improve their assembly to maintain its position. This thesis is a part of their improvement efforts to be a more Lean production. The main focus for this thesis was to identify the material flow in the kanban system, which used to supply the assembly groups, focusing on the material flow to assembly group 9 and the assembly group 3. Group 3's material flow within the kanban system was perceived to perform better than the group 9. The handling of kanban material and their working methods in the two groups was identify those differences which affected the kanban system. As an alternative material supply a study were done in kiting. This study based on the Tierpsverkens sister plant in Hungary concept with kiting as a material supply system. This study is very general and can be used as a base for further investigation of kiting as a material supply in Tierpsverken. The main challenges identified in this study are to adapt the warehouse to provide easy and efficient picking of material, which the study shows are not the current situation of the warehous. Since only a few differences were identified in the assembly groups several suggestions regarding the group performing the picking of kanban material; the material supplier . The material suppliers currently works with lists that sorts the material ordered after warehouse placement. In that way of sorting they lose the priority in terms of picking the first ordered material first. A proposal for order priority were given; by manually print lists several times a day, orders are prevented to have longer waiting time than a few hours. The materials suppliers picked several lists at the same time, suggestions were given to determine the number of pick / delivery by limiting the number of lists to shorten the cycle time. The suggestions of improvement for the material suppliers are also proposed to be introduced in the SAP system as a long term solution.

Handledare: Morgan Rhodin Ämnesgranskare: Claes Aldman Examinator: Lars Degerman ISRN UTH-INGUTB-EX-M-2012/25-SE

http://www.teknat.uu.se/student

Sammanfattning Atlas Copco Tools är ett världsledande företag inom verktygstillverkning.

Tillverkningen i Tierp arbetar mycket med förbättring av monteringen för att behålla dess position på marknaden. Detta examensarbete är en del i deras

förbättringsarbete som syftar till att effektivisera materialflödet.

Examensarbetets huvudfokus var att kartlägga materialflödet inom kanban-

systemet som används för att försörja monteringsgrupperna, med fokus på materialflödet till monteringsgrupp 9 och monteringsgrupp 3 då grupp 3:s

materialflöde inom kanbansystemet upplevdes fungera bättre än vid grupp 9.

Utifrån detta jämfördes hanteringen av kanbanmaterialet och deras arbetssätt i

de båda grupperna för att identifiera vilka skillnader som påverkade kanbansystemet.

Som en alternativ materialförsörjning har en studie gällande kittning gjorts.

Denna är baserad på Tierpsverkens systerfabrik i Ungern och deras koncept

med kittning som materialförsörjningssystem. Denna studie är mycket gene-

rell och kan användas som grund för en vidare undersökning av kittning som materialförsörjningssystem i Tierpsverken. Den största utmaningen som iden-

tifierats i denna studie är att anpassa lagret till ett plockvänligt och plockeffek-

tivt lager. Studien visar att lagerhållningen inte uppfyller dessa kriterier i

dagsläget.

Vid analysen av kanbansystemet identifierades ett fåtal skillnader mellan monteringsgrupperna som enbart bör ge en marginell påverkan på kanbansys-

temet. Däremot är de ingående detaljerna i grupp 9:s verktyg generellt större

än de vid grupp 3:s montering. Detta leder till att förbrukningshastigheten av en lastbärare är högre vid grupp 9 än vid grupp 3. Eftersom detta inte är kom-

penserat i systemet med fler lastbärare kan det vara en orsak.

Eftersom endast ett fåtal skillnader identifierades vid monteringsgrupperna

formulerades ett flertal förbättringsförslag gällande den arbetsgrupp som utför

plocken av kanbanmaterialet; materialplocken. Materialplocken arbetar idag

med listor som sorterar det beställda materialet efter lagerplats vilket gör att prioritering av beställningstidpunkt förloras. Förslag för prioritering gavs ge-

nom att manuellt skriva ut listor flera gånger per dag då beställningarna på

detta sätt undviker långa väntetider i systemet. Materialplocken plockade flera

listor på samma gång, förslag gavs att bestämma antalet plock/leverans genom att begränsa antalet listor för att korta cykeltiden. Förbättringsförslagen

till materialplocken föreslås införas i SAP-systemet som en långsiktig lösning.

Nyckelord: Materialförsörjning, Kanban, Kittning.

I

Examensarbete: PRORUKTIONSLOGISTIK, EFFEKTIVISERING AV MATERIALHANTERING

II

Förord Denna rapport är resultatet av ett examensarbete för en högskoleexamen i ma-

skinteknik vid Uppsala Universitet i samarbete med Atlas Copco Tools AB i

Tierp.

Jag vill härmed tacka handledaren Morgan Rhodin som varit ett bra stöd un-

der arbetet som erbjudit en god och nära kontakt. Jag vill även tacka monte-

ringsgrupp 9, monteringsgrupp 3 och materialplocken som bistått med mycket viktig information i arbetet.

Jag vill även tacka personalen på ”monteringskontoret” som varit goda kolle-

gor under examensarbetsperioden och tacka Atlas Copco i Tierp för möjlighe-

ten att följa med på studiebesöket till den ungerska systerfabriken. Ett tack

även till ämnesgranskaren för detta examensarbete, Claes Aldman.

Elisabeth Eriksson

Tierp, maj 2012

III

Innehållsförteckning 1. Inledning.................................................................................................................... 1

1.1. Bakgrund ............................................................................................................ 1

1.2. Problembeskrivning.......................................................................................... 1

1.3. Syfte ..................................................................................................................... 1

1.4. Mål ....................................................................................................................... 1

1.5. Avgränsningar ................................................................................................... 2

2. Företagsbeskrivning................................................................................................. 3

2.1. Atlas Copco ........................................................................................................ 3

2.1.1. Organisation................................................................................................ 4

2.2. Tierpsverken ...................................................................................................... 4

2.2.1. Organisation................................................................................................ 5

2.3. Industrial Technique Hungary ........................................................................ 5

2.3.1. Organisation................................................................................................ 6

3. Teori............................................................................................................................ 7

3.1. Lean Production ................................................................................................ 7

3.1.1 Kanban .......................................................................................................... 7

3.2. Kittning ............................................................................................................... 8

4. Metod ....................................................................................................................... 11

4.1. Praktik ............................................................................................................... 11

4.2. Litteraturstudier .............................................................................................. 11

4.3. Jämförelse ......................................................................................................... 11

4.3.1. Gruppjämförelse....................................................................................... 11

4.3.2. Enkät........................................................................................................... 11

4.3.3. Teorijämförelse ......................................................................................... 12

4.4. Kittningsstudien .............................................................................................. 12

4.4.1. Studiebesök ............................................................................................... 12

5. Nulägesanalys......................................................................................................... 13

5.1. Grupp 3 ............................................................................................................. 13

5.1.1. Arbetssätt................................................................................................... 13

5.1.2. Layout ........................................................................................................ 13

5.1.3. Materialhantering..................................................................................... 14

5.2. Grupp 9 ............................................................................................................. 14

5.2.1. Arbetssätt................................................................................................... 14


IV

5.2.2 Layout ......................................................................................................... 15

5.2.2. Materialhantering..................................................................................... 15

5.3. Materialplockningen....................................................................................... 15

5.3.1. Arbetssätt................................................................................................... 16

5.4. Kittningen i Ungern ........................................................................................ 17

5.4.1. Kittningen med paternosterverk............................................................ 17

6. Jämförelsestudier ................................................................................................... 19

6.1. Grupp 3 Vs grupp 9 ........................................................................................ 19

6.1.1. Kanban-materialhanteringen ................................................................. 19

6.1.2. Arbetssättet ............................................................................................... 20

6.1.3. Enkätresultat ............................................................................................. 20

6.2. Kanban i Tierpsverken Vs Kanban i teorin ................................................. 21

7. Kittning – Något för Tierpsverken?..................................................................... 23

7.1. Kittning av order idag .................................................................................. 23

7.2. Kittning vid Tierpsverken med Ungerns modell ....................................... 24

8. Slutsatser och rekommendationer ....................................................................... 27

8.1. Monteringsgrupperna .................................................................................... 27

8.2. Materialplockningen....................................................................................... 28

8.3. System ............................................................................................................... 30

9. Diskussion ............................................................................................................... 33

9.1. Förslag till fortsatta studier............................................................................ 33

Referenser .................................................................................................................... 35

Tryckta källor.......................................................................................................... 35

Elektroniska källor ................................................................................................. 35

Interna dokument .................................................................................................. 36

Bilagor

Tabellförteckning

V

Tabell 8:1 Handlingsplan: Manuell prioritering .................................................... 28 Tabell 8:2 Handlingsplan: Cykeltid ......................................................................... 29

Figurförteckning

Figur 2:1 Tillverkning av och med verktyg från Tierpsverken ............................. 3

Figur 2:2 Organisationsschema Atlas Copco............................................................ 4

Figur 2:3 Organisationsschema Atlas Copco Tools Tierpsverken ........................ 5

Figur 2:4 Organisationsschema Industrial Technique Hungary ........................... 6

Figur 3:1 Kittning.......................................................................................................... 8

Figur 5:1 Layout för grupp 3..................................................................................... 13

Figur 5:2 Layout för grupp 9..................................................................................... 15 Figur 5:3 Layout för kittning ur paternosterverk i Ungern.................................. 18

Figur 6:1 Enkätfråga: Upplevs problem med materialförsörjningen.................. 20 Figur 6:2 Enkätfråga: Hur ofta rings akutsamtal ................................................... 21

Figur 7:1 Spagettidiagram över kittning av order ................................................. 23

1. Inledning

1

1.1. Bakgrund

I och med en allt hårdare konkurens är det viktigt för Atlas Copco i Tierp att

ligga i framkant, för att kunna behålla sina marknadsandelar och en viktig bit

är då att få en produktion som producerar med så effektivt nyttjande av resur- serna som möjligt.

Atlas Copco i Tierp ser idag att materialförsörjningen till monteringen är ett

område som har stor förbättringspotenial. Idag sker största delen av material-

försörjningen genom ett kanbansystem.

Atlas Copco har en systerfabrik till Tierpsverken som nyligen har beslutat att

använda sig av kittning1 som materialförsörjningsmetod vilket också ses som

ett intressant alternativ för Tierpsverken.

1.2. Problembeskrivning

Idag upplevs problem med materialförsörjningen i Atlas Copcos kanbansystem. Monteringsgrupp 9 utmärker sig i det avseende att de uppfattas av pro-

duktionsledningen som mer drabbade av materialstörningar än övriga grup-

per. Grupp 3 däremot har ett väl fungerande kanbansystem. Varför är det så?

1.3. Syfte

Syftet med detta examensarbete är att kartlägga materialflödet till de två olika

monteringsgrupperna. Identifiera dess styrkor och svagheter, jämföra dessa med varandra för att kartlägga orsakerna till varför de fungerar olika.

Kittning som materialförsörjningssystem studerades vid den Ungerska syster-

fabriken i syfte att utvärdera kittning som ett alternativt materialförsörjnings- system.

1.4. Mål

Utifrån nulägesanalysen och litteraturstudierna ska en tydlig bild av material-

försörjningen genom kanbansystemet för båda monteringsgrupperna ges och

utifrån den ska förbättringsförslag på denna process presenteras.

Ett teoretiskt förslag på hur Atlas Copcos materialhantering kan utformas med

kittning som materialförsörjningssystem ska presenteras som ett ytterligare

förslag på hur materialförsörjningens i Tierpsverken kan utformas.

1 Material till montage som plockas till ett kitt till monteringen. Förklaras utförlig i 3.2.


2

1.5. Avgränsningar

Endast materialflödet i kanbansystemet till monteringsgrupp 3 och 9 inkluderas i detta examensarbete.

Kittning kommer endast utvärderas utifrån Ungerns kittningskoncept med en

kort teoristudie för att få en förståelse för materialförsörjningssystemet.

3

2. Företagsbeskrivning

Figur 2:1 Tillverkning av och med verktyg från Tierpsverken

(Atlas Copco f, 2012)

2.1. Atlas Copco

Företaget grundades 1873, Stockholm, på initiativ av Eduard Fränckel då som

AB Atlas och blev därmed även företagets första VD. 1956 ändrade företaget sitt namn till Atlas Copco i samband med att företaget inriktade sig helt mot

pneumatik (Atlas Copco a, 2012).

Idag är Ronnie Leten VD och koncernchef på företaget som nu är ett multina-

tionellt företag med en mycket stor bredd bestående av fyra huvudsakliga af- färsområden; Kompressorteknik, Industriteknik, Gruv- och bergbrytningstek-

nik och Bygg- och anläggningsteknik (Atlas Copco b, 2012). Koncernen har

sammanlagt produktion i 20 länder med huvudkontoret placerat i Nacka, Sve-

rige. 2011 hade Atlas Copco en total intäkt av 81 miljarder SEK och 37500 an- ställda (Atlas Copco c, 2012).

Företagets vision är First in Mind—First in Choice och detta ska uppnås genom

att vara ledande inom sina verksamma områden, öka tillväxten och erbjuda en

stark eftermarknad (Atlas Copco d, 2012).

4


2.1.1. Organisation

Figur 2:2 Organisationsschema Atlas Copco

(Atlas Copco g, 2012)

2.2. Tierpsverken

Atlas Copco Tools AB har sedan 1970-talet bedrivit en del av deras verktygs-

tillverkning i Tierp.

I Tierp tillverkas trycklufts- och eldrivna verktyg i ca 2000 olika utföranden till monteringsindustrin. I dagsläget finns ca 350 anställda vid Tierpsverken. De

har satsat mycket på förbättringar som gjort att fabriken idag är världsledan-

de. Fabriken består av en komponentverkstad och en monteringsverkstad.

Komponentverkstaden består bearbetningsmaskiner med olika automations-

nivå, härdningsugnar och tvättar, där tillverkar Atlas Copco de mest kritiska och viktigaste detaljerna i deras konstruktion för att hög kvalitet ska uppnås. I

monteringsverkstaden monteras och provas verktygen för att sedan levereras

till ett centrallager som ska ge Atlas Copco möjlighet att erbjuda leverans till

kund inom 48h efter beställning (Atlas Copco e, 2012).

5

2.2.1. Organisation

Figur 2:3 Organisationsschema Atlas Copco Tools Tierpsverken

(Atlas Copco f, 2012)

2.3. Industrial Technique Hungary

IT Hungary är en systerfabrik till Tierpsverken där pneumatiska verktyg mon-

teras. Fabriken öppnades sensommaren 2007 då en del av monteringen från

Tierpsverken flyttades till Ungern.

Idag består den ungerska fabriken av ca 130 anställda. Liksom för Tierpsver- ken är arbetet med förbättringar en viktig del i verksamheten för att kunna

vara konkurrenskraftig (IT Hungary a, 2012).

6


2.3.1. Organisation

Figur 2:4 Organisationsschema Industrial Technique Hungary

(IT Hungary b, 2012)

7

3. Teori

3.1. Lean Production

I Lean production är värderingar det centrala. Värderingar ska stå till grund

för beslutsfattning hos alla medarbetare. Lean formulerar principer som ligger till grund för de värderingar som stöttar Lean production. Lean handlar i stora

drag om att bekämpa slöseri och ständigt jobba med förbättringar, detta ska

involvera hela organisationen (Petersson m.f., 2009).

Liker formulerade Leanprincperna i 14 punkter enligt följande:

1. Basera beslut på långsiktigt tänkande även då det sker på bekostnad av kortsiktiga finansiella mål.

2. Skapa kontinuerliga processflöden för att föra upp problem till ytan.

3. Använd dragande system för att undvika överproduktion.

4. Jämna ut arbetsbelastningen.

5. Skapa en kultur där processer stoppas för att reda ut problem.

6. Standardiserat arbete är grund för ständiga förbättringar och för med- arbetarnas medverkan.

7. Använd visuell styrning så att inga problem döljs.

8. Använd bara pålitlig, väl beprövad teknik som passar medarbetare och

processer.

9. Se till att ledningen känner verksamheten på djupet, lever enligt företa- gets filosofi och lär andra att göra det.

10. Utveckla människor och arbetslag som följer företagets filosofi. 11. Respektera partners och leverantörer genom att hjälpa dem att bli bätt-

re.

12. Gå och se med egna ögon för att bättre förstå en situation.

13. Fatta beslut långsamt och i samförstånd. Överväg alla alternativ och genomför sedan valt beslut snabbt.

14. Bli en lärande organisation genom att ständigt reflektera och förbättra.

(Liker, 2009)

Med Lean production följer ett paket med verktyg som man kan använda för

att arbeta mot en mer Lean produktion. Ett av verktygen är materialförsörj-

ningssystemet kanban (Petersson m.f., 2009).

3.1.1 Kanban Kanban är en direktavropsmetod som gör att materialet styrs av ett dragande system. Direktavrop innebär att materialbehov inte planeras utan styrs utifrån

avropet hos förbrukaren som beordrar försörjande enhet. För att kanban ska

vara en lämplig metod att använda som materialförsörjningssystem bör efter-

frågan på materialet vara hög och jämn, återanskaffningstiderna korta och detaljerna små (Petersson m.f., 2009).


8

För pårop av en ny leverans används kanbankort. Det ska alltid finnas ett be- gränsat antal kanbankort per artikel och dessa ska placeras på standardiserade

lastbärare2 som alltid fylls med en standardiserad mängd. Mängden bestäms med hjälp av storlek på lastbärar eller angivet antal på kanbankortet.

När en lastbärare blir tom tas kanbankortet bort från lastbäraren och skickas

till levererande enhet som därmed får signal att fylla på en ny lastbärare som

förses med kanbankortet.

För att en lastbärare ska innehålla en rimlig kvantitet i förhållande till antal

kanbankort kan nedanstående formel användas för att räkna ut kvantiteten.

(3.1)

Där y representerar antalet kanbankort som ska vara i omlopp. D = efterfrå-

gan/tidsenhet, L = ledtiden, α = säkerhetsfaktor och a=representerar antalet

artiklar i varje lastbärare. (Mattsson, Jonsson, 2003)

3.2. Kittning

Kittning eller satsning av material är ett materialförsörjningssätt som bygger på att försörja per monterat objekt. Dessa system införs oftast med anledning

av att materialet tar upp för stor yta per arbetsstation, materialadresserna ökar

och förbrukningstakten per förpackning minskar.

Figur 3:1 Kittning

(Caputo och Pelagagge, 2010)

Kittning innebär att redan vid förråd kitta allt material till den specifika mon-

teringen till en färdig monteringssats. Detta ilustreras i figur 3:1 där material

2 Lådor avsedda för material

9

från olika lagerplatser plockas ihop och bildar en monteringssats som sedan

levereras till moteringen. Denna typ av materialförsörjning kräver att det finns

tydliga kanaler och system för att hantera avvikelser så som felaktigt material

eller saknat material (Lumsden, 2006).


10

4. Metod

11

4.1. Praktik

För att få insikt i verksamheten och de dagliga rutinerna genomförs en praktik

vid monteringsgrupp 9, monteringsgrupp 3 och hos materialplocken. Detta för

att kunna utforma en korrekt och detaljerad nulägesanalys. Under praktiken ges goda möjligheter till att intervjua/diskutera hur arbetet uppfattas och hur

materialförsörjningen upplevs av personalen, både leverantör och kund i ma-

terialförsörjningskedjan, på en avslappnad och ärlig nivå i jämförelse med in-

tervjustudier.

Praktiken i grupp 9 respektive 3 genomfördes under en heldag per grupp. På

praktikdagen testades olika montage inom gruppen och därmed agerade olika

montörer handledare, vilket gav möjlighet till att ta till vara på information från ett flertal montörer. Praktiken hos materialplocken genomfördes under

1,5 dag då alla moment som ingår i deras arbetsuppgifter utfördes med hand- ledning av en materialhanterare.

4.2. Litteraturstudier

Litteraturstudier genomfördes för att samla in den teori som är nödvändig för

att kunna bedöma prestandan hos det nuvarande kanbansystemet som an-

vänds.

Litteraturstudier genomfördes också för att kunna utforma enkäten och för att

göra bedömningen av vad som kan vara relevant för Tierpsverken att förändra

vid ett införande av kittning.

4.3. Jämförelse

För att kartlägga skillnader och likheter mellan grupperna och teorin genom-

förs tre olika jämförelser.

4.3.1. Gruppjämförelse För att kunna belysa eventuella skillnader i rutiner och arbetssätt som kan på-

verka hur kanbansystemet fungerar inom grupperna, görs en jämförelse av

arbetssätt och materialhanteringen i de olika grupperna som beskrivs i nulä-

gesanalysen.

4.3.2. Enkät En enkätundersökning genomfördes för att få ännu en dimension av jämförel-

sen genom att även tillhandahålla montörernas uppfattning om hur material-

hanteringen fungerar i respektive grupp.

Först utformades ett syfte med enkäten, för att sedan gå vidare med att formu-

lera frågeställningar som bidrar till enkätens syfte. Frågorna är av strukturerad

art med fasta kvantitativa och svarsalternativ. Öppna frågor undviks för att få


12

mer exakta svar. Enkäten avslutas dock med en öppen fråga för att inte missa värdefull information som kan tänkas finnas hos de tillfrågade. Svarsalternati-

ven är formulerade med exakta värden, vilket ökar validiteten då en lägre tolkningsgrad är möjlig.

Språket som används i frågorna är enkelt, frågorna skrivs i samma tempus och

med samma pronomen. Layouten är också vald för att försöka tilltala den till-

frågade med ett försättsblad där syftet presenteras för att klargöra enkätens

mening. Allt för att följa Torst råd beträffande enkätskrivning (Torst, 2007).

4.3.3. Teorijämförelse För att kunna bedöma hur kanbansystemet fungerar i jämförelse med den

tänkta teorin om kanban inom Lean görs en jämförelse mellan teori och infor-

mationen som kartlagts genom de olika praktiktillfällena.

4.4. Kittningsstudien

För att kunna ge en bild av vad som kan behövas för att monteringen på Atlas

Copco i Tierp ska kunna tillämpa kittning som materialförsörjning till monte-

ringsgrupperna studeras viss litteratur, dock läggs fokus på den ungerska fa-

brikens sätt att kitta. Detta för att kunna identifiera vilka fördelar som de kan

dra nytta av, därmed presenteras de flesta förslag på förändringar utifrån in- formationen från studiebesök i den ungerska systerfabriken.

Kittning utförs idag i Tierp, dock mycket småskaligt, av materialplockarna då

material till specialverktyg kittas. För att få en bild över hur kittning ser ut

idag i verksamheten, visualiseras denna i ett exempel på orderplockningen.

Detta presenteras i ett eget kapitel tillsammans med förändringsförslagen som

ses som nödvändiga, för att kunna tillämpa kittning som materialförsörjning

likt den ungerska fabrikens tänk. Hur kittningen ska utföras i Ungern presen-

teras i nulägesanalysen.

4.4.1. Studiebesök Studiebesöket i den ungerska fabriken omfattas av 3 dagar, där observationer i

verksamheten görs och den tänkta kittningen med paternosterverk3 presente-

ras så som den är tänkt att fungera när paternosterverken kommit på plats.

Studiebesöket omfattar verkstadsvisningar, presentationer och tid för specifika

frågor.

3 Lagerform där material lagerförs på hyllor med möjlighet att beordra fram önskad hylla. Lagerautomat.

13

5. Nulägesanalys

5.1. Grupp 3

5.1.1. Arbetssätt I grupp 3 monteras momentdragare. De har en produktion om ca 600 verktyg i

veckan. Vid montering av momentdragarna använder de sig av en rullvagn till

varje order. På varje vagn läggs orderpapper med strukturlistor för varje mon-

tage som krävs för att kunna färdigställa verktyget. Antalet order bestäms av hur många som är frisläppta till monteringen med ca 10 order i omlopp ger

En bra arbetsfördelning för gruppens montörer. Standardantalet verktyg per order är 12st.

Inom gruppen är de uppdelade i 3 team som ansvarar för slutmontering,

provning och orderuttagning eller förmontage. Teamen roterar ansvaret för de

olika avsnitten.

Montörerna i gruppen tar en lista på ett montage, som ingår som arbetsuppgift för dennes grupp, från ordervagnarna och monterar det. Därefter placeras

förmontaget på ordervagnen och strukturlistan kastas för att förhindra att

dubbla uppsättningar av förmontaget tillverkas. När ordervagnen är komplett

med alla förmontage slutmonteras produkten och testas, därefter levereras den till den centrala packningen.

5.1.2. Layout

Figur 5:1 Layout för grupp 3

Monteringen består av 10st arbetsplatser för förmontage, 3st arbetsplatser för

slutmontering och 3st provningsstationer.

14


5.1.3. Materialhantering Det material som är inkluderat i kanbansystemet finns tillgängligt vid bänkar-

na där två lastbärare är placerade bakom varandra. När den främre lastbäraren

är tom, skannas sträckkoden på lastbäraren vilket genererar en beställning och

den tomma lastbäraren fråntas streckkoden och placeras på därför avsedd

vagn. Därefter flyttas den bakre lastbäraren fram och artiklar ur denna börjar

användas.

Om inte en andra lastbärare av artikeln finns tillgänglig vid behov finns ett

akutnummer att ringa för att få en snabb levereras av den saknade artikeln.

5.2. Grupp 9

5.2.1. Arbetssätt I grupp 9 monteras slipmaskiner i olika utföranden. Gruppen tillverkar ca 200

slipmaskiner i veckan och lika många motorer som levereras som reservdelar

vilket gör att behovet av motorer är dubbelt så stort som behovet av övriga förmontage. I gruppen arbetar ca 11 montörer.

Monteringen är uppdelad i förmontage och slutmontage. Förmonteringen görs

mot modulorder som genereras av ett kanbasystem inom gruppen. Modu-

lorderna skiljer i antal mellan 10-25, beroende på vilket antal gruppen valt

och vad det finns plats för i en lastbärare, dock är 20st det vanligaste antalet per modulorder. Slutmonteringen görs sedan mot order. Efter produkten har slutmonterats testas den. De separata motorerna som går som reservdelar tes-

tas också. Efter testet görs en sista montering och verktyget förses med olika

klistermärken. Vid order på modeller som är ovanliga frångås dock detta ar-

betssätt och alla montage monteras efter order.

Montörerna arbetar utifrån de order som finns, såväl förmontering som slut-

monterig. Det har ingen speciell arbetsrotation. Montörerna uppger att det ofta blir helt slut på kanbanmaterialet till slutmontaget innan någon montör har tid

att fylla på förmontaget (praktik 2012). Ett exempel på detta var spindlar och

motorer.

15

5.2.2 Layout

Figur 5:2 Layout för grupp 9

Monteringsgruppen består av 11st arbetsplatser för förmontage, 7st arbetsplat-

ser för slutmontering och 2st provningsstationer.

5.2.2. Materialhantering Det material som inkluderas i kanbansystemet finns varje artikel placerad i en

lastbärare vid arbetsbänken och en lastbärare som är placerad i ett fristående

ställage.

När lastbäraren vid bänken blir tom, hämtas en lastbärare ur det fristående ställaget som hälls över i bänklastbäraren varpå den tomma lastbäraren med

streckkod skannas för att göra en nybeställning av artikeln. Denna rutin

frångås för det mesta enligt samordnaren (Praktik i grupp 9 2012) i gruppen

vilket man också ser då de flesta lastbärarna vid bänkarna har streckkod.

Om inte en andra lastbärare med artikeln finns tillgänglig vid behov finns ett

akutnummer att ringa för att få en snabb leveras av den saknade artikeln.

5.3. Materialplockningen

Den grupp som arbetar med att försörja monteringen med material består av 4

personer. Deras arbetsuppgifter är att plocka material från pallar, plocka mate-

rial ur paternosterverk och plocka order som är material till udda/speciella

verktyg som också ligger på pall och paternosterverk. Materialplockarna ska kunna leverera material inom 20h efter beställning.

16


5.3.1. Arbetssätt Listor för allt material som ska plockas och levereras skrivs ut på listor, där

hamnar alltså alla beställningar som är gjorda sedan förra gången listor skrevs

ut. För att en beställd artikel ska bli utskriven på listan krävs också att artikeln är materialklarerad4. Detta innebär att alla beställningar placeras i

get5”, där görs en saldokontroll, om inget saldo för det beställda materialet finns ligger artikeln kvar i ”lådberget” tills ett saldo levereras in. När en artikel

är utskriven på lista markeras beställningen också som påbörjad i plocken,

som en startad order. Listor skrivs vanligen ut en gång om dagen; på morgo-

nen.

Artiklar som ska plockas ur paternosterverk och artiklar som ska plockas ur

pall eller ska pallförflyttas skiljs åt genom att artiklarna sorteras till tre olika listor för respektive arbetsuppgift. De två olika plocken innebär att artiklar

plockas ur respektiver lagertyp och placeras i lämplig lastbärare för behov och

storlek av artikeln, det är dessa artiklar som ingår i kanbansystemet. Order är

för materialplocken specialverktyg som inte tillverkas så ofta och därmed ligger det mesta av materialet i pall eller i verk, alltså inget vid monteringsavsnit-

ten. När order plockas kittas det material som krävs för de speciella verkty-

gen och levereras till monteringen. Pallförflyttningar är samma sak som plock

fast lastbärare inte byts utan hela pallen flyttas från lager till montering.

Artiklarna som ska plockas från listor är ordnade i positionsordning. En lista är alltså upplagd så att allt material som är beställt sedan senaste utskrift, obe-

roende beställningstid, placeras efter vilket verk artikeln ligger på, vilken hylla

och vilken plats, lika gäller för artiklar som plockas ur pall. Detta för att under-

lätta för plockarna då de inte behöver gå fram och tillbaka mellan de olika paternosterverken och pallställen.

Samma artikel finns också på flera olika ställen för att inte blanda ihop batcher.

Listan hänvisar alltid till den äldsta inlagda batchen av artikeln. Om de artiklar

som finns på den hänvisade platsen inte har tillräcklig kvantitet måste materi-

alplockaren leta på den näst äldsta batchen som kan vara placerad var som helst i lagret oberoende av var de andra batcherna ligger. Det förekommer att

vid plock av en artikel till order får materialplockaren plocka samma artikel

på tre olika ställen ur tre olika verk. Artiklarna har inga fasta lagerpositioner

för att få ett så flexibelt lager som möjligt vilket leder till en hög variation av tidsåtgången för varje moment för materialhanterarna

På en lista finns 13 olika artklar/beställningar. Vid plock ur pall och paternos-

terverk plockas oftast 3-4 listor samtidigt. Materialplockaren tar då en rullvagn

och placerar alla lastbärare som kommer att användas för dessa plock och pla-

cerar dessa på vagnen, typ av lastbärare är specificerat till varje artikel på listan. Artiklarna plockas sedan i turordningen som de är placerade på listan,

ibland finns artikeln inte på den angivna positionen eller för få artiklar på po-

4 Ett saldo för artikeln finns 5 Lådberget är en session i SAP, System Application Products

17

sitionen då går materialhanteraren till datorn och söker en ny plats som artikeln finns på. Kvantiteten som fylls på av varje artikel bestäms av storleken av

lastbäraren. När alla plock är gjorda levereras materialet till beställaren. Plock-

listan avslutas genom att skanna streckkoden som finns överst på listan, alltså avsluta plockordern. Om en lagerplats blir tom registreras det så att platsen

kan tilldelas inkommande material.

5.4. Kittningen i Ungern

Kittningen i Ungern sker idag som en liten del av hela materialflödet och för

att förstå kittningens betydelse i kedjan beskrivs hela materialflödet.

När material anländer till fabriken tar ankommande emot det och eventuell ankomstkontroll utförs. Materialet placeras sedan på för specifik artikels la-

gerplats. Därefter plockas materialet då signal ges i form av att en kanban-

lastbärare blir tom vid materialställagen för kittning som är placerade i början

av monteringslinan. Från kanban-materialställagen kittas orderna i lastbärare

som är märkta med en färg och en siffra. Färgkoden representerar vilken modul som ska kittas i lastbäraren och siffran är vilken order som lastbäraren hör

till. Om kittningen utförs utan materialbrist levereras det material som ska la-

sermärkas till lasern. När lasermärkningen är klar placeras de i respektive

lastbärare och alla lastbärarna för ordern placeras på rullbana märkt med samma färg som lastbärarna.

5.4.1. Kittningen med paternosterverk Den ungerska fabriken projekterar just nu en förändring av hela materialflödet

där kittningens betydelse i materialflödet kommer att öka.

Genom att investera i paternosterverk planerar de att ändra materialflödet till följande: Då materialet tas emot i ankommande sker den eventuella ankomst-

kontrollen därefter placeras allt material i paternosterverken för att sedan kit-

tas ur dem. Det mest skrymmande materialet kommer dock vara placerat i

pallställ mellan paternosterverken.

I ett paternosterverk finns plats för material att försörja två monteringsliner. Hur det exakta upplägget i paternosterverken är tänkt att arrangeras är ännu

inte fastställt. Ett alternativ som de övervägde var att de två paternosterverk

som är placerade bredvid varandra ska innehålla material till två olika liner

där hyllplan 1 i båda paternosterverken ska innehålla allt material som krävs för en modul. På detta vis ska en kittning kunna göras utan att behöva byta

hyllplan.


18

Figur 5:3 Layout för kittning ur paternosterverk i Ungern

(IT Hungary c, 2012)

Paternosterverkens placering kommer som visas på layouten att vara framför

linerna som var och en har varsin uppsättning med rullbanorna så att allt kit-

tat material fylls på från änden. Rullbanorna är alla lika långa och slutar vid slutmonteringen. Varje rullbana har ett stopp vid avsedd station för förmonta-

get så att montören enkelt kan ta den kittade lastbäraren från rullbandet och

montera förmontaget. När förmontaget är klart placeras den färdiga detaljen i

samma lastbärare samt placeras på samma rullbana fast på andra sidan stop- pet för att då leveras till slutmonteringen.

Inleveransen i paternosterverken kommer att ske med truck vilket gör att det

kommer att få dela utrymmet med kittningspersonalen. I nuläget ses detta som ett potentiellt problem, då truckar och kittare kommer att få det trångt. Därför

är ett av paternosterverken beställt med matning från baksidan för att testa om

en sådan lösning skulle vara att föredra för dem. Den andra tänkbara lösning-

en är att förskjuta arbetsskiftet för den personal som fyller paternosterverken

så påfyllning av paternosterverken sker då ingen kittning förekommer.

19

6. Jämförelsestudier

6.1. Grupp 3 Vs grupp 9

6.1.1. Kanban-materialhanteringen Hanteringen av kanbanmaterialet i grupperna sker på ungefär likvärdiga sätt.

Det som skiljer grupperna åt är att grupp 9, istället för att placera lastbärarna i

samma ställ, har de två separata ställ för de två lastbärarna. Ett vid bänken och ett bakom arbetsplatserna där nya lastbärare fylls på av materialhanterarna.

Grupp 9 har även en rutin6 som säger att när lastbäraren som finns vid bänken

blir tom ska denna lastbärare, som ej har streckkod, fyllas på med material från

lastbärare i stället bakom arbetsplatserna och sedan ska den tömda lastbäraren med streckkod generera en beställning. Det som sker om grupp 9:s rutin inte

följs, vilket uppgavs under praktiken, är att en beställning uteblir då en lastbä-

rare utan streckkod ersätts med en som har streckkod eftersom den tomma

lastbäraren ej går att skanna av och generera beställning. Detta kan vara en orsak till att det varit problem men det bör vara ett övergående då det i dags-

läget finns bingar på plats av varje material vid ett flertal visuella kontroller

vilket tyder på att de har kompenserat detta fel.

Grupp 3 har också en tydligare bild av hur materialläget är då båda lastbärar-

na är placerade på hyllan vid monteringsbänken. På så vis kan grupp 3 lättare

styra hur materialet används och göra beställning innan sista lastbäraren är slut för att kanske hinna få denna beställning innan de tar slut. Detta är inget

som bekräftats.

Om grupp 9 frångår rutinerna för lastbärarna fungerar kanbansystemen lika

för de båda grupperna förutom de fysiska ställagen. Alltså bör inte kanbansys-

temet i sig självt skapa mer eller mindre problem för någon grupp då inga vi-

tala skillnader finns och beställningarna från de olika grupperna hanteras på

samma sätt av samma personal.

Dock saknas visualisering av var beställningen befinner sig, vilket även

nämndes som ett problem av några montörer i enkätundersökningen (Bilaga

2). Detta leder till att material som ej är materialklarerat och därav ej plockat utan blir kvar i lådberget genererar ett akutsamtal till plocken som då måste

kontrollerar varför materialet ej är plockat och konstatera att saldo saknas. Om

detta var visualiserat så att montörerna enkelt kunde se detta skulle ej materi-

alplockarna behöva lägga ner arbetstid på dessa ärenden. Andra fördelar med att visualisera materialflödet i kanbansystemet är att det lätt går att kontrollera

om en beställning blivit gjort och hur många beställningar som finns av sam-

ma material.

6 Rutinen förklaras utförligt i kapitel 5.2.2.


20

An

tal s

var

6.1.2. Arbetssättet Grupp 3 tillverkar alla montage mot order vilket gör att de endast gör 12st av

samma förmontage åt gången. Detta ger en jämnare materialåtgång än vad

grupp 9 har då det ska tillverka 20st av varje förmontage åt gången. Montörer- na i grupp 9 uttryckte också att de ofta måste fylla upp båda lastbärarna av

samma förmontage i det interna kanbansystemet vilket gör att 40st av samma

artikel tillverkas åt gången. Det är alltså så att grupp 9 har ett stort materialbe-

hov under en kortare tid om 40st av samma artikel tillverkas samtidigt. Om grupp 3 ska komma upp i samma materialbehov måste det finnas 4 order

med samma ingående detalj i rad och dessa förmontage måste göras i följd.

Dessa olikheter i arbetssätten kan ge upphov till problem med leveranser. För

om båda bingarna för ett och samma material töms på samma dag, vilket är

mer troligt att det inträffar i grupp 9 på grund av deras behovspikar, görs två beställningar av detta material på samma dag. När materialplocken skriver ut

beställningarna dagen efter kommer dessa beställningar ligga bredvid var-

andra på samma lista och levereras samtidigt eftersom de sorteras efter lager-

plats. Om plocken ej hinner med att leverera detta under dagen och ett behov

uppstår i gruppen leder detta till ett akutsamtal från gruppen.

6.1.3. Enkätresultat Enkätresultaten är till viss del tvetydiga. Vissa tvetydigheter föreligger giltiga

förklaringar. Materialbehovet tycks vara likvärdigt då majoriteten beställer

material fler än 1 gång/dag. Däremot skiljer sig svaren mellan grupperna gäl- lande upplevelsen av materialförsörjningen.

Upplevs problem med materialförsörjningen

10

8

6

4

2

0

JA Nej

Grupp 3

Grupp 9

Figur 6:1 Enkätfråga: Upplevs problem med materialförsörjningen

Figur 6:1 visar svaren för hur montörerna i de olika grupperna upplever mate-

rialförsörjningen. Detta visar tydligt att grupp 9 upplever en sämre material-

försörjning än vad grupp 3 gör, vilket därmed bekräftar produktionsledning- ens upplevelse.

21

An

tal s

var

Där motsägelsen ligger är vid svarsresultaten för frekvensen av akutsamtal.

Frekvens av akutsamtal

6 5 4 3 2 1 0

Grupp 3

Grupp 9

Figur 6:2 Enkätfråga: Hur ofta rings akutsamtal

Figur 6:2 är en sammanställning av svaren för frekvensen av akutsamtal som

görs av respektive grupp vilket visar att grupp 3 ringer betydligt fler samtal än

grupp 9. Detta tyder på att grupp 3 lider av flera materialstörningar än grupp

9 som föregående figur visade. En del av förklaringen till att få i grupp 3 angav att de upplever problem med materialförsörjningen men ändå ringer akutsam-

tal mer frekvent än grupp 9 är att de ofta får forcerade order. Order som det anses vara brådskande med läggs ut i gruppen utan att materialförsörjarna ges

tid att plocka materialet, då detta ofta är specialverktyg som kräver kittning.

Denna företeelse genererar då ett akutsamtal utan att något problem med ma-

terialförsörjningen uppstått.

Utifrån enkäten kan inga direkta materialproblem kopplas till specifika produkter eller kategorier av material då endast två personer totalt angav att ma-

terialproblem härstammade från specifika områden.

6.2. Kanban i Tierpsverken Vs Kanban i teorin

Den största skillnaden som kan ses mellan hur kanbansystem beskrivs i teorin

och hur den används på Atlas Copco, är att det inte finns ett specifikt antal

kanbankort hos Atlas Copco. Eftersom korten är elektroniska finns heller inget

visuellt flöde för korten som oftast finns vid kanbansystem.

Lastbärarna är anpassade till viss del efter storleken på materialet men det är inte beräknat enligt ekvationen (3.1), som teorin förespråkar att användas för

att få rätt antal kanbankort i omlopp och lastbärare med rätt kvantitet som

kanbanteorin förespråkar.

Att anpassa antal kort och kvantiteten i lastbärarna enligt ekvation (3.1) gör att

det går att ha bättre kontroll av mängden/antalet artiklar som finns ute vid


22

monteringen. Idag har man generellt 2st lastbärare, alltså två kanbankort per artikel. Om man till exempel ser till grupp 3 som tillverkar ca 600 verk-

tyg/vecka alltså 120 verktyg om dagen och räknar antalet som bör finnas i lastbärarna om behovet av en artikel är 1st/verktyg och ledtiden är 1dygn och

med en säkerhet på ½ dag. Eftersom de flesta artiklar idag har två kanbankort

antas detta även i exemplet.

Numeriskt ger detta:

Om behovet av antalet hos samma artiklar är 2st/verktyg leder detta till att antalet artiklar per lastbärare blir dubbelt så stort. Detta gör att antalet i Last-

bärarna enligt teorin skulle behöva skilja sig stort från artikel till artikel för att optimera kvantiteten för endast två kanbankort per artikel.

Fördelarna med att balansera kvantiteten i lastbärarna och antalet kanbankort

är att det går att styra hur ofta beställningar genereras, säkerhetsnivån går att

säkerställa och med ett exakt antal i lastbärarna går det lättare att kontrollera mer exakt vilket antal som finns ute i produktionen av respektive artikel.

23

7. Kittning – Något för Tierpsverken?

7.1. Kittning av ordrar idag

I dagsläget kittas de verktyg som inte tillverkas så ofta, mot order för att kun-

na utnyttja materialställagen vid bänkarna till det mest högfrekventa materia-

let.

För att visualisera verkligheten har ett enkelt spagettidiagram gjorts över kitt-

ning av order 2570 581 som består av totalt ca 80 olika artiklar varav 6st artik-

lar behöver kittas till denna order. Övriga artiklar som ingår i verktyget finns

vid arbetsplatsen.

Nedan syns diagrammet med förklaring steg för steg hur kittningen utförs.

Tid för transportsträckor anges inte i den beskrivande texten men inkluderas i

totala tiden.

Figur 7:1 Spagettidiagram över kittning av order

1. Ordrar skrivs ut, sorteras i plockordning och signeras (1min) 2. Hämta last-

bärare för artiklarna (0.5min). 3. Första plocket utförs ur pall (2min). 4. Andra plocket utförs ur pall (2,5min). 5. Tredje plocket utförs ur pall (2,25min). 6.

fjärde plocket ska utföras ur pall men pallen var tom. 7. Ny plats för artikeln

kontrolleras (0,8min). 8. Fjärde plocket utförs ur paternosterverk (0,5min). 9.

Femte plocket sker ur paternosterverk (0,8min). 10. Sjätte plocket utförs ur pa-

ternosterverk (1min). 11. Artiklarna som kittats skannas för att tas bort från lagersaldot (0,5min). 12. Leverans till grupp.


24

Kittningstiden för denna order var 18,5min. Av den tiden utfördes verkliga plock i 9,05 minuter övrig tid användes för förflyttning i lokalen från de olika

lagerställena samt leveransen ut till grupp och även tiden det tog att sortera, skriva på och leta ny lagerplats för, i detta fall, en artikel.

Vid normala fall sker inte kittningen av ordrar på detta sätt utan alla ordrar

som skrivs ut sorteras efter lagertyp och lagerplats därefter plockar alla ordrar

samtidigt.

7.2. Kittning vid Tierpsverken med Ungerns modell

Materialläget vid monteringsavsnitten i Tierpsverken, stämmer i flera avseen-

den in på de förutsättningar som kittningsteorin beskriver som anledningar till

att införa kittning som materialförsörjning. Produktfloran växer ständigt och

få produkter fasas ut, detta gör att allt fler artiklar tillkommer och materiallä-

get är redan idag kritiskt. Rent teoretiskt är alltså kittning som materialförsörj-

ning ett alternativ som monteringen vid Tierpsverken bör beakta.

Ungern kommer att genomföra all kittning från verk så när som på 2 ställage

enligt den tänkta layouten, Figur 5:3. Detta är något som är att föredra då stu-

dien av kittningen som sker i Tierpsverken idag, visar att ett plock ur en pall

som måste lyftas ned ur ett högt pallställ tar 2-2,5 min, medan plock ur paternosterverk tar 0,5-1minut att utföra. För att kittning i stor skala ska kunna

genomföras på ett effektivt sätt, bör plocken ske ur paternosterverk eller stäl-

lage som inte kräver högre trucklyft. Komplement till kittning från paternos-

terverk kan vara utdragsenheter för pall i låga ställage eller ställage som tillå- ter plock utan att lastbäraren flyttas. För att kunna implementera kittning en-

ligt Ungerns koncept krävs framförallt att alla artiklar går att plocka snabbt

och enkelt vilket gör truckanvändning till ett sämre alternativ. I Ungern planeras också att styra materialet till specifika lagerplatser och på så sätt arrangera artiklar till en modul på samma hyllplan eller ett hyllplan i första verket och

motsvarande hyllplan i det andra verket, detta för att korta flödet.

Idag har Tierpsverket mycket flexibel lagerhållning vilket gör att flödesvägar- na blir väldigt långa. Liksom Ungern kommer att samla material till specifika

moduler nära varandra, bör Tierpsverken också styra lagerplaceringen för att

undvika de långa flödesvägarna. Materialet bör nödvändigtvis inte styras lika

hårt som planeras i Ungern. Det kan vara fullt tillräckligt att styra det till 2st paternosterverk för att fortfarande kunna placera olika batcher på olika lager-

platser för att fortsatt kunna använda sig av FIFO7.

För att materialet ska vara kittat vid start av order bör kittningen ske i den

ordning som ordrarna ska monteras i. För att detta ska vara möjligt måste kitt-

ningspersonalen följa samma körplan som montörerna och vid ändringar i

körplanen. Oberoende av orsak, krävs rutiner som säkerställer att körplanerna uppdateras för samtliga.

7 First-in First out (först batchen in i lager förbrukas först)

25

Valet att leverera kitten till monteringsstationerna via ett rullband som kittningen i Ungern kommer att göra är ett smidigt sätt att leverera. Det bygger

också in begränsningar, så som antal kitt per line då rullbanorna staplas ovan

varandra och ergonomin måste kompromissas vid höga lyft till de översta rullbanorna. Ett alternativ med rullbana, skulle kunna vara att ha en rullbana

med avstickare vid varje montering och möjlighet till att stänga av rullbanan

vid olika stationer beroende på var kittet ska levereras.


26

27

8. Slutsatser och rekommendationer Detta avsnitt delas upp i Monteringsgrupperna, Materialplockningen och System.

Under varje rubrik presenteras slutsatser efterföljt av förbättringsförslag. Om

förbättringsförslaget innebär förändring till något som inte finns inom verk-

samheten eller innebär en större förändring följer även ett implementerings- förslag i form av en handlingsplan. Handlingsplanen behandlar de aktiviteter

som bör utföras, syftet med aktiviteten, lämpligt mätetal samt förväntat resul-

tat. Det förväntade resultatet skrivs med svart text vid positiv påverkan och

röd text vid negativt påverkan. Förslag för i vilken organisatorisk form ges också då en handlingsplan formuleras.

8.1. Monteringsgrupperna

Monteringsgrupperna använder sig av olika arbetssätt, vilket gör att grupp 9

lättare får ett ojämnt materialbehov. Båda grupperna använder sig av ”dra-

gande” system men med tanke på att Tierpsverken strävar efter att bli mer

”Lean” stödjer grupp 3:s arbetssätt det bättre. Detta för att eliminera slöserier i form av överproduktion och onödigt arbete.

Förslag:

Inför ett arbetssätt i grupp 9 som innebär tillverkning mot order, likt grupp 3.

Grupp 9 har en rutin som beskriver hur hantering av material skall utföras när

det finns två olika materialställ. Denna följs inte, vilket leder till att grupp 9

och 3 hanterar kanbanmaterialet enligt samma rutin. Att rutinen finns men ej följs leder i dagsläget till delade meningar huruvida materialhanteringen sker

korrekt. Vid olika rutiner i grupperna krävs också att det tydligt framgår hur

materialet ska hanteras i den specifika gruppen, för att rutinerna ska efterföljas

korrekt vid resursomfördelning.

Förslag: Identifiera orsaken till varför rutinen för att hantera kanbanmaterialet annor-

lunda vid separata ställ upprättats, för att sedan fatta ett faktabaserat beslut

om att följa rutinen eller att avveckla den. Lean förespråkar standardiserade

arbetssätt vilket leder till rekommendationen att avveckla rutinen om möjligt.

Detta arbete bör genomföras med hjälp av en liten tvärfunktionell grupp som

inkluderar kompetenser från materialhanteringen monteringsgruppen och

tekniker.

Lastbärarna är i huvudsak anpassade efter materialställen, vilket generellt sett

gör att grupp 9 försörjs med lägre kvantitet i lastbärarna då detaljerna i de fles-

ta fall är större än materialet till grupp 3.

28


Förslag:

Anpassa lastbärarna8.

8.2. Materialplockningen

Materialplocken skriver vanligtvis ut beställningslistor en gång om dagen, ti-

digt på morgonen. Detta gör att alla gårdagens beställningar sorteras efter var

artikeln är lagerförd och oberoende tidpunkten för beställningen. Vilken lista som blir plockad först beror i vilket sorts plock materialhanteraren väljer att

börja med.

Förslag (kortsiktigt)9:

Det går att införa en manuell prioritering genom att skriva ut listorna oftare.

Om listorna skrivs ut 3ggr/dag , exempelvis som första arbetsuppgift på mor-

gonen ca06,30, 10:00 och 13:00. Detta skulle garantera att materialplocken har

6,5h på sig att plocka och leverera beställningarna på listan som skrivs ut på morgonen och 20,5h för listorna som skrivs ut vid 10:00 och 13:00 för att upp-

fylla leveranskravet på leverans inom 24h.

För att kunna utvärdera detta förbättringsförslag bör en noggrann lägesanalys göras innan implementeringen. I Figur 8:1 presenteras 4st mätningar som bör

vara början till denna förbättring. Efter implementeringen bör mätning 1-4 ut- föras igen för att kunna bedöma förändringen.

Tabell 8:1 Handlingsplan: Manuell prioritering

Nr Metod Aktivitet Syftet

Kartlägga antalet gilti-

Förväntat resultat Nyckeltal

Färre efter

1 Mätning ga akutsamtal där ej materialbrist är orsak till utebliven leverans

Fastställa nuläge

implemente- ring Färre efter

samtal/dag

3 Mätning Antal genomförda plock/dag

Fastställa nuläge

Bedöma

implemente- ring

plock/dag

4 Mätning Antal beställning- ar/dag

ovanstå- ende mätningar Skapa

- beställ-

ning/dag

5 Implemen-

tering

Införa rutin för 3 ut- skriftstillfällen/dag

manuell prioritering

Rätt leveran-

ser i rätt tid -

8 Se utförligare förslagsbeskrivning under 8.3. System 9 Långsiktigt förslag presenteras under 8.3. System

29

Risken med detta förslag är att antalet plockade beställningar blir färre men det förväntas vägas upp att av prioriteringen som gör att de material som be-

ställts först levereras först i större utsträckning än tidigare.

Organisationsmässigt bör detta kunna genomföras av materialplocken med

eventuellt stöd från tekniker.

Materialplockarna plockar vanligtvis 3-4 listor åt gången. På varje lista finns 13

artiklar/beställningar vilket innebär att mellan 39-52 plock utförs innan leve-

rans sker. Detta ger långa cykeltider vilket också innebär få leveranser.

Förslag:

Korta ner cykeltiderna och öka antalet leveranser till monteringen genom att minska ner antalet plock/leverans.

Vid en prioritering av beställningarna bidrar detta förslag också till att tillhan- dahålla rätt material i rätt tid. Att plocka rätt material och leverera det snabbt

bör kompensera de eventuella bortfallet av antal plock. Nedan pressenteras

handlingsplan för aktiviteter som bör ingå i förslaget. Även i detta förslag bör

mätningarna genomföras före och efter förändringen.

Tabell 8:2 Handlingsplan: Cykeltid

N Förväntat

r Metod Aktivitet Syftet resultat Nyckeltal

1 Mätning Antal leveranser/dag Fastställa

nuläge

Kartlägga antalet gilti-

Kortare cykeltid

Färre efter

lev./dag

3 Mätning ga akutsamtal där ej materialbrist är orsak till utebliven leverans

Fastställa nuläge

Kartlägga

implemen- tering

samtal/dag

5 Mätning Tidsmätning för varje lagertyp

tidsåt- gång

- min/lisat/lager

typ

Färre efter

7 Mätning Antal genomförda plock/dag

Fastställa antal lis-

Fastställa nuläge

Bestäm-

implemen- tering

Kortare

plock/dag

listor/leverans 9 Optimering

11 Implemen-

tering

tor/leverans/lagerfor m

Införa rutin att plocka optimerat antal listor/lagerform

ma cykeltid

Kortare cykeltid

cykeltid

Fler leveranser till monteringen

för lagertyp

lev./dag


30

Detta är också ett förslag som bör kunna genomföras av materialplocken med eventuellt stöd från produktionstekniker.

8.3. System

I kanbansystemet idag finns inga begränsningar för antalet kanbankort. Det

går alltså att styra hur många kanbankort som ska finnas genom att scanna

streckkoden flera gånger. När det inte finns fysiska kort märks det heller inte

om något ”kort” försvinner. De flesta lastbärare är anpassade efter vilket sorts ställ som artikeln ska placeras i. Det normala antalet ”kabankort” idag är två

vilket används för de flesta artiklar.

Förslag:

Att använda samma sorts lastbärare i ett och samma ställ/bänkhylla gör det

enkelt att bygga upp stället. För att slippa ändra på detta bör fokus på förbätt- ring ligga på att balansera antalet kanbankort för att säkerställa att tillräckligt

med material finns tillgängligt. För att bestämma antal kanbankort bör beräk-

ningar med formel (3.1) göras. För att enklast kunna kontrollera att det faktis-

ka antalet sedan stämmer, skulle det vara bra att lägga in antalet tänkta kan-

bankort i kanbansystemet. För att erhålla störst vinning av denna förbättring, bör fokus vara på de största artiklarna i de minsta lastbärarna eftersom det är

mest troligt att ett extra kanbankort är lämpligt att införa. Förslagsvis genom-

förs detta förslag i grupp 9 (och andra grupper med separat ställ) till att börja

med, får det plats fler lastbärare i det separata stället då ingen ombygg- nad/byte av ställ krävs. Den förbättringen som kräver minst resurser men er-

håller samma resultat som förändring där mer resursåtgång krävs.

Lagret som materialplockarna plockar ur är väldigt flexibelt och klarar därmed

av att lagerlägga mycket material. Eftersom olika batcher av samma artikel aldrig ska blandas placeras de på lagerplatser oberoende av varandra. Flexibi-

liteten i lagret hämmar materialplockarnas arbete, då de ofta får besöka flera

lagerplatser i olika delar av lagret för att plocka en och samma artikel. Vid så-

dana fall där inte kvantiteten är tillräcklig vid en lagerplats måste materialplockaren först leta reda på var den näst äldsta batchen är placerad genom att

avbryta plockningen och gå till en dator.

Förslag:

Minska flexibiliteten. För att underlätta materialplockarnas arbete skulle det

underlätta om flexibiliteten begränsades lite utan att förlora FIFO. Om artiklar

låstes till ett pallställ eller en truckgång/ett paternosterverk eller verkpar skul-

le det innebära att materialplockaren aldrig behöver förflytta sig särskiljt långt,

för att hitta den andra lagerplatsen för de artiklar där kvantitet ej är tillräcklig

vid första.

För att komma undan problemet med att materialplockarna ska behöva gå till

en dator för att hitta nästa lagerplats för artikeln, ett förslag är att införa en

31

andra plockadress för artikeln på listan. Det andra förslaget är att införa ett system med handdatorer.

I dagsläget prioriteras inte beställningarna på något sätt. Ett manuellt priorite-

ringssystem ges som förslag i kapitel 8.2. Materialplockningen. För att inte

skapa merjobb för materialplockarna bör detta på längre sikt lösas genom en prioritering via systemet.

Förslag (långsiktigt)10:

En första prioritering kan ske vid beställning, genom att man förslagsvis kan

beställa artikeln som ”röd beställning” eller ”grön beställning”, där en röd be-

ställning betyder att behov av artikeln kommer att vara större än kvantiteten

vid monteringen inom 4h. Detta förslag måste dock beaktas med försiktighet och regleras noga så att den inte felaktigt används så som akuttelefonen tend-

rar att användas felaktigt.

Prioriteringen för materialplockarna kan förslagsvis arrangeras så att när en

lista för plock ur respektive lagerform fyllts med beställningar, skrivs den au-

tomatiskt ut för plock. På detta sätt är det alltid det senaste 13 artiklarna som skrivs ut på den senaste listan. Det skulle också styra ur vilken lagertyp mate-

rialplockarna skulle plocka eftersom de också skulle placeras i en viss priorite-

ringsordning. Ett annat sätt att styra prioriteringen är likt det manuella sättet

som givits som förslag, alltså bestämma tidpunkter då systemet automatiskt skriver ut alla beställningar som gjorts sedan förra utskriften. Detta sätt att

prioritera skulle vara oberoende av var artikeln är lagerförd och en mer hel-

täckande prioritering, däremot kan cykeltiderna komma att variera mycket vid

denna prioritering medan den blir mer exakt om man bestämmer att endast en

lista i taget ska skrivas ut åt gången.

Flera akutsamtal härstammade från materialbrist enligt materialplockarna. Detta beroende på att montörerna inte på enkelt sätt kan se var beställningen

är eller vilken status den har. Detta skulle kunna underlättas om en god visua-

lisering fanns, vilket även var något som efterfrågades av några i enkätunder-

sökningen (Bilaga 2).

Förslag:

Skapa en visualisering så varje grupp på enklast möjliga sätt ser var beställ-

ningen befinner sig och om problem med beställningen finns.

För att genomföra de ovanstående systemförändringarna bör ske i ett projekt

bestående av en tvärfunktionell grupp med kompetenser från de funktioner

som berörs av systemet samt systemtekniker som har god insikt i systemets

10 Långsiktigt alternativ till 5


32

möjligheter och begränsningar. Denna grupp bör göra en helhetsöversyn av systemet och noga kartlägga de önskvärda funktionerna för de olika grupper-

na för att sedan kunna bedöma dess relevans och genomförbarhet.

33

9. Diskussion I detta examensarbete var grundtanken att kunna presentera konkreta förslag

på förbättringar med bakomliggande resultat som stöd för dessa. Detta har ej varit möjligt. Förbättringsförslagen har endast en teoretisk förankring och är

presenterade utifrån denna teori och observationer i verksamheten. I och med

detta kan rapporten mer ses som ett dokument som påvisar var problemen

finns och hur man skulle kunna lösa dem, men att det också krävs mer resurser för att fastställa de faktiska resultaten av förslagen.

Examensarbetet har också ändrat riktning på de sättet att förbättringsförslagen

är mer riktade mot själva materialhanteringen och materialplocken. Detta då

inga specifika fakta pekar på att det är arbetssättet i grupperna som bidrar till

skillnaden mellan materialförsörjningens funktion, då förbättringsförslagen för

grupp 9 mer grundar sig på Leanaspekter.

Utifrån de observationer som gjorts under examensarbetets fortskridande

tycks lageruppbyggnaden hämma arbetet för materialplockarna och skapa en

stor del av problemen som uppstår i deras arbete. Dock ska tilläggas att exa-

mensarbetet ej har sett lagerhanteringen ur ett godsmottagande perspektiv.

Kittningsdelen i detta arbete är den del som blev mest generell detta delvis för

att den ungerska fabriken endast presenterade en plan på hur de troligtvis skulle arbeta. Därmed fanns det inga konkreta metoder och arbetssätt att ge

implementeringsförslag på till Tierpsverken. Vid en vidare analys bör fokus

ligga vid lageruppbyggnaden och arrangerandet av artiklar. Att kitta från pall-

ställ där truck behöver användas, bör noga övervägas då plocken i figur 7:1 visar att det är mycket tidsödande i jämförelse med plock ur paternosterverk.

För att kritiskt analysera hur examensarbetet utförts kan konstateras att målen

uppnåtts till stor del, men saknar exakthet i form av siffror. Fokus vid monte-

ringsgruppernas påverkan och vad som gör att kanbanmaterialflödet fungerar

olika bra i grupperna som beskrivs i projektplanen har kommit i skym undan för det generella och materialförsörjningen som sådan. Vad som hade kunna

gjorts annorlunda med avseende på detta är att implementera de förslag som

ges för monteringsgrupperna och sedan erhålla konkreta fakta för dessa. Arbe-

tet i sig har fortskridit väl, den hjälp och resurser som behövts för att kunna

samla in all data som fodrats har alltid givits goda förutsättningar.

9.1. Förslag till fortsatta studier

Detta examensarbete är relativt generellt och påvisar flera områden där vidare

arbete kan genomföras.

För att kanbansystemet ska kunna ges bättre förutsättningar, bör en analys på

vad man skulle kunna tjäna på att optimera antalet kanbankort och kvantiteten

i lastbärarna.


34

Utifrån kittningsavsnittet i detta examensarbete ges en generell bild av förde- larna och nackdelarna med kittning och i stort vad det skulle innebära för Ti-

erpsverken. Detta kan användas som input i en vidare undersökning för hur kittning skulle kunna implementeras då detta kräver mycket mer specifika

angripningsområden.

Idag är lagret väldigt flexibelt med helt flytande lagerplatser. Det som föreslås

studeras är vinsterna och förlusterna med ett mer styrt lager. Om möjligheter-

na till att styra materialet till specifika ställage eller specifika paternosterverk,

skulle väga tyngre i fördelar med kortare plocksekvenser och bättre ordning än det negativa i form av lägre flexibilitet.

För att minska pappersarbetet och förenkla arbetet för materialplockarna kan

förslagsvis lösningar med handdatorer undersökas.

35

Referenser

Tryckta källor

Caputo, A.C. and Pelagagge, P.M. (2010) “A methodology for selecting assembly systems feeding policy”. Industrial Management & Data Systems, Vol. 108 No. 6 pp. 726-49.

Liker, J (2009). ”The Toyota Way - Lean för världsklass”. Liber AB. ISBN978-91-470-8902-4

Lumsden, K. (2006). ”Logistikens grunder”. Studentlitteratur, Lund.

ISBN 91-44-02873-3.

Mattsson, S-A. Jonsson, P. (2003). “Produktions logistik”. Studentlitteratus,

Lund. ISBN 978-91-44-02899-6.

Petersson, P. Johnsson, O. Broman, M. Blücher, D. Alsterman, H. (2009).

“LEAN – gör avvikelser till framgång!”. Part Development AB, Bromma.

ISBN 978-91-633-2796-4.

Torst, J. (2007). ”Enkätboken”. Studentlitteratur, Lund.

ISBN 978-91-44-04046-2.

Elektroniska källor

Atlas Copco a, 2012-03-12

http://www.atlascopco.com/history/theevolution/foundingofac

ompany/

Atlas Copco b, 2012-03-12

http://www.atlascopco.se/sesv/AtlasCopcogroup/organisation

/Management/index.aspx

Atlas Copco c, 2012-03-12

http://www.atlascopco.se/sesv/AtlasCopcogroup/ACinsummar

y/Factsandfigures/index.aspx

Atlas Copco d, 2012-03-14


y/Firstinmind/index.aspx

Atlas Copco e, 2012-03-14

http://www.atlascopco.se/sesv/Aboutus/sales/Industrialtools/

AtlasCopcoTools_i_Tierp.aspx












36

Interna dokument

Atlas Copco f, 2012-03-14 Bild montering av/med Atlas Copco-verktyg (Intranätet)

Atlas Copco g, 2012-04-16

Organisationsschema (Intranätet)

IT Hungary a, 2012-03-27

Information om fabriken (PowePoint-Presentation)

IT Hungary b, 2012-03-27

Organisationsschema (PowerPoint-Presentation)

IT Hungary c, 2012-04-16

Tänkt layout med paternosterverk (Presentation av projektet med

Péter Pelle)

Bilagor Bilaga 1: Enkät

Bilaga 2: Enkätresultat

Bilaga 1

Materialförsörjning av Kanban-material

Enkätundersökning för gr.9 & gr.3

Syftet med enkäten är att kartlägga vilka problem som montörerna upplever de materialförsörjningen av ”plocken”. ta för att kunna få en insikt i hur väl alflödet fungerar och för att få en tydligare bild av nuläget för denna process. Enkäten riktar sig till alla montörer i grupp 9 & 3 och rör bara de material som ingår i Kanban- systemet, alltså det material som försörjs av plocken.

Elisabeth Eriksson 1

2012-04-02


2

1. Upplever du problem med materialförsörjningen?

JA Nej

2. Hur många gånger i veckan skannar du streckkod för materi-

albeställning?

Mer än 1 gång/dag

1 gång/dag

3 gånger/vecka

2 gånger/veckan

1 gång/vecka

Mindre än 1 gång/vecka

3. Hur många gånger i veckan ringer du ”akuten”?

Mer än 1 gång/dag

1 gång/dag

3 gånger/vecka

2 gånger/veckan

1 gång/vecka

Mindre än 1 gång/vecka

4. Hur snabbt levererar ”akuten” materialet?

Levereras inom…. 30

min

1 h

2 h

3 h eller längre

5. Är det artiklar till specifika modeller som oftare har brister?

JA Nej

Om JA vilken modell?

6. Är det specifika materialkategorier som oftare har brister? (ex:

lager, tätningar)

JA Nej

Om JA vilken kategori?

3


4

7. Finns det något övrigt gällande materialförsörjningen från

plocken som du tycker bör förbättras?

5

Grupp 3 9

Grupp 9 10 1

Bilaga 2

Grupp 3 Grupp 9

Fråga 1

Antal deltagare: 10 11

Upplever du problem med materialförsörjningen? JA Nej

Grupp 3 1 9

Grupp 9 6 5

Fråga 2

Hur många gångeri veckan skannar du streckkod för materialbeställning?

Mer än 1

Mindre än 1 ggr/dag 1 ggr/dag 3 ggr/vecka 2 ggr/veckan 1 ggr/vecka ggr/vecka

1

Fråga 3

Hur många gånger i veckan ringer du "akuten"?

Mer än 1

Mindre än 1 ggr/dag 1 ggr/dag 3 ggr/vecka 2 ggr/veckan 1 ggr/vecka ggr/vecka

Grupp 3 2 1 3 3 1

Grupp 9 5 5


Fråga 4

Hur snabbt levererar "akuten" material?

30 min 1 h 2 h 3 h eller längre

Grupp 3 10

Grupp 9 11

Fråga 5

Är det artiklar till specifika madeller som oftare har brister? JA Nej

Grupp 3 1 9

Grupp 9 1 10

Frågar 6

Är det specifika materialkategorier som oftare har brister? JA Nej

Grupp 3 0 10

Grupp 9 2 9

2

3

Fråga 7

Övriga synpunkter

Grupp 3

Nej, Fungerar oftast bra. Kan vara någon låda som är påfylld för mycket ibland så att det kan rasa över lite

Lättare system att se om lådan är skjuten tex. I lådberget, redan plockad

Lättare att kolla på datorn om en låda är skjuten

Grupp 9

Materialförsörjningen behöver ha mera personal känns det som ofta. Att de får stressa för att hinna med.

Dom upplever det trångt i truckgångarna har jag hört

Bättre arbetsmiljö samt fler resurser är ett krav för att förbättra för de individer som jobbar där. Trevligare bemötande samt respekt för alla individer som är i behov av mateial.

Det är många gånger som materialförsörjningen får "ta skit"

Nej inget som jag känner av i mont. Skjuter vi lådorna i tid så finns det inget att klaga på.

produktionslogistik, effektivisering av materialhantering536366/fulltext01.pdf ·...

Documents