L U 9 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

LICENCIATURA EN INGENIERÍA DE CONSTRUCCIÓN

PRODUCTIVIDAD, ASEGURAMIENTO DE CALIDAD "ISO 9000" EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN.

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE LICENCIADO EN INGENIERÍA DE

CONSTRUCCIÓN PRESENTA:

ROBERTO CAMPOS CUELLAR

BAJO LA DIRECCIÓN DEL INGENIERO:

FRANCISCO JAVIER MEJIA DIAZ

ESTUDIOS DE RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA CONFORME AL ACUERDO No. 84330 DEL 27 DE NOVIEMBRE

DE 1984.

MEXICO D.F. MAYO 2001

I U 9 INSTITUTO TECNOLÓGICO OE LA CONSTRUCCIÓN

LICENCIATURA EN INGENIERÍA DE CONSTRUCCIÓN

PRODUCTIVIDAD, ASEGURAMIENTO DE CALIDAD "ISO 9000" EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN.

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE LICENCIADO EN INGENIERÍA DE

CONSTRUCCIÓN PRESENTA:

ROBERTO CAMPOS CUELLAR

BAJO LA DIRECCIÓN DEL INGENIERO:

FRANCISCO JAVIER MEJIA DIAZ

ESTUDIOS DE RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA CONFORME AL ACUERDO No. 84330 DEL 27 DE NOVIEMBRE

DE 1984.

MEXICO D.F. MAYO 2001

PRODUCTIVIDAD, ASEGURAMIENTO DE CALIDAD ISO 9000" EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN.

ÍNDICE

I. OBJETIVO

II. PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA A. Introducción B. Practicas erróneas C. Claridad de conceptos D. Concepto Productividad

III. EL PAPEL DEL DIRECTOR

IV. LA CALIDAD A. Antecedentes B. Aseguramiento de Calidad C. ¿Qué es ISO 9000?

V. IMPLANTACIÓN DE LA ISO 9000 A. Selección de la Norma B. Implantación C. Capacitación D. Manual de Calidad E. Auditoria de Calidad F. Auditoria extema, certificación

VI. CERTIFICACIÓN MEDIANTE CMIC A. Fases de programa B. Beneficios

Vil. CONCLUSIONES

VIII. BIBLIOGRAFÍA

C I I c i.-OBJETIVO ?, ! p, L ! G T F. T A Proponer un modelo capaz de facilitar el aseguramiento de la calidad y el incremento de la productividad en la industria de la construcción a través de la Norma ISO 9000.

II.- PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA

A. INTRODUCCIÓN:

Productividad es un termino que adquiere nuevas perspectivas en el vocabulario empresarial. Sin embargo, con mucha frecuencia se le ha usado como sinónimo de producción, limitando asi su contenido. La productividad no es solo la relación a la producción de bienes y servicios, sino a la actitud que hace que la persona produzca. La habilidad de entender, expresar y aplicar el concepto de productividad con calidad que tenga cada trabajador, independientemente del nivel en que desempeñe su trabajo, será el autentico progreso que logre como persona, en su trabajo y en la sociedad.

La productividad la consideramos como un "atributo de los seres humanos*, a través del cual con base en su dinamismo, trasforma y da sentido a las cosas. Se podría decir que el desarrollo de la humanidad en todos los campos, es el resultado del hacer y que hacer humanos.

La productividad la concebimos como el resultado de un complejo de factores individuales, situacionales, lógicos, subjetivos, objetivos, racionales e irracionales, que se constituyen en fuerzas impulsoras o restrictivas del dinamismo humano. Un enfoque bastante valido, es el que relaciona la productividad con las metes y objetivos de las personas y de las organizaciones. Si la persona ve la productividad como el camino que le conduce a obtener una o más de sus metas personales querrá ser productivo.

Definimos Productividad como: "Hacer más con los mismos o menores recursos, en el menor tiempo, con el menor esfuerzo y al mínimo costo de acuerdo con los objetivos de la Empresa."

Explicando lo anterior:

1) PRODUCIR MAS Y EN FORMA SEGURA: Es decir superar las metas de producción en cuanto a número. La producción se refiere precisamente a este aspecto cuantitativo.

2) CON LOS MISMOS O MENORES RECURSOS: Debido a que se pretende la racionalización de estos y el aprovechamiento óptimo de los mismos.

3) EN EL MENOR TIEMPO: El tiempo lo consideramos como un recurso no renovable, el tiempo ya no se puede recuperar. El tiempo es vida y hay que saber aprovecharlo, procurando detectar los desperdiciadores más frecuentes para controlarlos en forma

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adecuada. Podemos ester 12 o 14 horas en el trabajo y dar resultados que con el uso adecuado del tiempo lo haríamos en dos horas.

4) COW EL MENOR ESFUERZO: Es importante saber administrar nuestras fuerzas físicas e intelectuales para lograr objetivos. Recordando que no es necesariamente el que más se agota física o intelectuatmente, el que más produce, sino el que da mejores resultados con el menor esfuerzo. La fatiga nos puede llevar a una reducción de la aptitud para trabajar.

5) AL MISMO COSTO: No necesitamos hacer grandes inversiones económicas para obtener mejores resultados.

6) DE ACUERDO CON LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA: Que son la coordinación de todos los recursos, para lograr una producción, sociafmente útil, de acuerdo a las exigencias del bien común, de la misma Empresa y de la Sociedad, ya que en ultimo termino la Empresa depende de los consumidores.

B. PRACTICAS ERRÓNEAS:

"Productividad", leemos y escuchamos a diario, es la solución a la crisis de México y del mundo. Y como en algunas ofras cosas paradójicas de la vida, a veces resulta que al buscadas con afán, incurrimos en el error de repetir practicas o hábitos equivocados, que inexorablemente nos alejan de la autentica productividad.

Algunas de estas practicas erróneas son:

-Desgraciadamente, con la actual mentalidad de trabajo muchas cosas se hacen de baja calidad. De mala gana. Al "ahí se va"

Ante los ojos del extranjero y los propios, los productos y servicios mexicanos son de escasa calidad.

- Mucho de esto se debe al poco interés que ponemos en conocer a nuestros clientes, para poder adaptar nuestros bienes y servicios a sus necesidades.

- Con frecuencia ponemos mucho énfasis en aumentar el volumen de lo que ofrecemos, con poco interés por mejorar la calidad de nuestros productos.

- Con una visión exagerada del corto plazo, muchas veces se sacrifica el futuro tratando de reducir costos mediante la sustitución de materiales o componentes, por otros más baratos; pero que no van a servir.

- La comunicación con los clientes es superficial y sin un verdadero interés por lograr que ellos mejoren su productividad.

- El control de calidad de muchos productos se reduce a una simple inspección, que es tardía y solo sirve para detectar errores; pero no corrige las causas de los mismos.

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- En las relaciones cuente-proveedor hay desconfianza, ya que se promete mucho y se cumple poco.

- Los proveedores se olvidan de ios clientes en cuanto cobran. Se ponen muy poco interés y recursos en la investigación y la tecnología; lo que nos ata a un destino de falta de innovación.

- Otra practica común es culpar al trabajador de la mala calidad y de los desperdicios, cuando en realidad la administración ha hecho muy poco por dar capacitación y facilidades al operario, para que sepa y pueda hacer un trabajo bien hecho.

- El precio, el regateo y el descuento prevalecen como formulas de compra, sin dar atención a los verdaderos costos totales en que incurrimos por fallas, reparaciones, devoluciones y demás consecuencias negativas de algo que parecía muy barato.

- Estamos acostumbrados al error, al desperdicio, ai retrabajo. Se hacen las cosas dos, tres o cuatro veces, porque no aseguramos que se hicieran bien a la primera intención. Incurriendo asi en los costos consiguientes.

- La garantía de muchos productos esta redactada en tai forma que lo único que se garantiza es que no habrá garantía.

- La medición de la productividad es inexistente y cuando se lleva a cabo, es parcial con énfasis en la relación de unidades por hora hombre como si fuera este el único recursos de Ja producción.

Con esa mentalidad y esas practicas de trabajo, no es posible tener productividad. Quizá a corto plazo se obtenga aparentes ahorros en la registradora, pero en realidad se estará comprometiendo la supervivencia de la empresa.

Por lo pronto, será sumamente difícil exportar y más aun, conseguir nuevos mercados. A nivel mundial la capacidad de competir en calidad y precios se estrecha día con dia, y bajo esas condiciones nuestros productos y servicios se verán marginados por los clientes. Otro riesgo a considerar es ia perdida de confianza entre las empresas con sus clientes y proveedores. En situaciones así, es cuando se recurre a falsas soluciones, como son los "controles de precios" y las "burocracias defensoras" del consumidor. Los costos crecerán inevitablemente, y tal vez en unos cuantos años sea ya demasiado tarde para reaccionar. Entonces se acrecentara más aun el intervencionismo estatal, en demerito de la libre empresa y del empleo productivo.

C. CLARIDAD DE CONCEPTOS:

Hoy en día es urgente un cambio de mentalidad, y para ello se necesitan conceptos claros y lógicos. Una de tas grandes barreras a la buena comunicactón entre el ser humano, es el significado de los términos. Para cada individuo las palabras tienen un significado particular. Es por ello que, para comunicarnos mejor acerca de la productividad en la empresa, es necesario entender algunos conceptos esenciales dentro de la empresa:

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m T T r* LA PERSONA (RECURSO Q^A^O)^ L I ¡J T" £ P A

Es el recurso más importante de la empresa. No existen formulas rígidas para explicar lo que es la persona y sus manifestaciones en emociones, sentimientos, deseos, capacidad de formar relaciones humanas. La persona es única, irrepetible, con cualidades y limitaciones, dotada de naturaleza racional, en búsqueda constante de la perfección. A través de su inteligencia conoce. La voluntad es la capacidad de entender, buscar o inclinarse hacia un bien previamente comprendido. Con sus sentimientos, se involucra o aparta de las personas. Con sus habilidades manifiestas en la actividad, hace cosas. El individuo a través de su mirada al pasado puede encontrar retroinformacion de lo que hizo; con su proyección al futuro puede hacer un pian de acción.

El hombre no solo vive, sino que también convive. Los demás influyen tentó sobre nosotros que seria extraordinariamente difícil distinguir, que es lo nuestro y lo ajeno en cuanto pensamos, queremos y deseamos.

El hombre actúa por necesidad o motivos. El hombre busca satisfacción a sus necesidades de alimento, vivienda, vestido, salud, educación, confort, segundad, distracción, posición social y poder. Cuando las necesidades no han podido ser satisfechas, debido a obstáculos internos o externos al individuo, aparece la frustración, que puede manifestarse a través de la agresión; regresión a situaciones anteriores, la fijación, que es la tendencia a continuar de la misma manera aunque esta forma de comportamiento ya no tenga valor útil, o la resignación que se refleja en ya no querer luchar, abandonar y dejar que los acontecimientos sigan su camino. En las empresas los resignados no solo se vuelven pasivos, sino que provocan en los otros depresión, apatía y desinterés. En la empresa las fuentes de frustración pueden ser la demora, falta de recursos personales o de grupo, perdidas, fracasos, ausencia de significado, conflictos, presiones, sociales o morales, amenazas, estilo ineficaz de liderazgo y faltas de estimulo. Para contrarrestar estas fuerzas negativas es necesario implantar una alta moral, comprendida como una actitud individual en un esfuerzo de grupo, lo que en otras palabras se conoce como espíritu de equipo o de grupo. A través de ella se dará un esfuerzo sostenido, satisfacción, entusiasmo y resistencia a tos contratiempos.

EL TRABAJO

La actividad del hombre se canaliza hacia el trabajo, sin embargo hay una alarma general, que se puede sintetizar en el desplazamiento del nombre por la máquina, llegando incluso a perder su capacidad de pensar, decidir y actuar convirtiéndose en simples robots que trabajan.

El trabajo es la oportunidad de desarrollo de las capacidades creativas y de realización de la persona humana. El trabajo requiere de destreza, esfuerzo y energia. Si el gasto de energía es natural y saludable deben hacerse todos los esfuerzos posibles, para hacer del trabajo una actividad más agradable. Cuando una persona considera que el trabajo es importante, la motivación y realización de tareas son altas. El aburrimiento, las pocas ganas, son un reflejo de situaciones desmotivantes.

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Aquí concebimos al individuo ante una oportunidad de crecer a través del trabajo como persona y como trabajador. Para ello es necesaria la libertad, la capacidad de elegir, decidir y actuar. Naturalmente no todos estemos preparados para saberla usar o en ocasiones tenemos miedo a la libertad, debido a que nunca hemos tenido la oportunidad de ser libres. Quizá vivimos en una situación en que las decisiones las toman unos cuantos y las acciones las realizan las grandes mayorías.

Dentro de esta confianza y dinamismo entre todos los integrantes de la empresa, mejoraremos nuestra productividad con base en una mejor planeación, más eficiente dirección o administración, perfeccionamiento en los procesos de producción, mayor comunicación y más eficiencia de la fuerza y políticas del personal.

Un documento sobre la productividad, publicado por la Secretaria del Trabajo, menciona ta importancia de las relaciones entre todos los integrantes de la organización. Dicho documento dice:

"El énfasis de la dirección General en la lealtad de los empleados, así como una mayor eficiencia en alta dirección. Relaciones entre el personal de la empresa y los administradores, para obtener una mejor aplicación de la tecnología, cooperación, entrenamiento y relaciones humanas."

LA EMPRESA

El trabajador va a desarrollar su labor en una empresa propia o ajena, grande o pequeña. Va a dedicar gran parte de su vida al trabajo organizado.

La empresa es una unidad economica-social en la que el capital, los recursos, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción sociatmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común, de la misma Empresa y de la sociedad. Cada persona, independientemente del status que ocupe, debe encontrar en la empresa un conjunto de medios que te permitan su desarrollo intelectual, laboral, familiar y social. Para tal objeto deberán ponerse en practica las políticas, procedimientos y programas que abarquen los siguientes puntos:

1) Respeto a los derechos del personal consignados o no en las leyes contratos y reglamentos.

2) Adiestramiento, capacitación y desarrollo del personal. 3) Sistemas de asensos 4) Evaluaciones objetivas del personal. 5) Fomento de relaciones humanas 6) Liderazgo situacional de acuerdo con la madurez de los seguidores. 7) Cooperación de todos los niveles. 8) Filosofía unificadora de la empresa 9) Fomento a la iniciativa y creatividad de tas personas 10) Plan de estímulos a tos resultados.

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RENDIMIENTO

El rendimiento de la persona en el trabajo te vamos ^ considerar de acuerdo con los siguientes factores:

1) Percepción del Papel: hace posible que determine la dirección de nuestra actividad o de nuestro comportamiento.

2) Habilidad: Son las características individuales y de aprendizaje, esto es: las cualidades de destreza adquiridas que ayudan en el desempeño de una actividad. Las habilidades se pueden mejorar con la constancia y el ejercicio continuo.

3) El Esfuerzo: es la energía que una persona invierte en la consecución de algo. 4) Desempeño: la cantidad de tarea lograda que se mide a través de resultados objetivos,

evaluaciones y autoevaluaciones. 5) La Recompensa: el trabajo valora la recompensa en la medida en que ayuda a la

satisfacción de las necesidades presentes.

EFECTIVIDAD

La efectividad no es lo mismo que el éxito, este depende de la forma en que se comporta el individuo o grupo. La efectividad describe el estado interno o la predisposición de un individuo o grupo y, por tanto, su naturaleza es cuestión de actitud. El éxito es efímero, la efectividad es duradera. Cuando et Líder trabaja buscando el éxito lo obtiene mientras este presente, pero cuando se ausenta, los seguidores realizan medianamente su tarea. Debe en todo momento, buscarse la integración de estos elementos, éxito y efectividad, ya que esto elevara no solo una productividad a corto plazo, sino a algo duradero. Para obtener esto en necesario que el Líder, dentro del modelo de Liderazgo Situacional, permita el crecimiento de los seguidores y use estilo adecuados para ese crecimiento para no aparecer como un Líder indispensable, provocando que en sus ausencias los seguidores disminuyan o bajen et rendimiento; lo importante en crear una actitud y con ella tenemos asegurada la efectividad.

EL AMBIENTE

Lo vamos a considerar en doble forma:

1) Físico: Consideramos elementos tales como adecuada iluminación, color de las paredes, buenas condiciones atmosféricas, niveles de ruido, apariencia física y limpieza de las instalaciones, música ambiental, áreas verdes, orden y disposición de herramientas o maquinaria. Cuando se busca dar solución a estas necesidades, las personas se motivan y rinden más, gastan menos tiempo en localizar algo y se sienten orgullosas de su empresa. Dentro de este punto habría que considerar la presentación física de las personas espacialmente en algunos estratos organizackmales, dotándoles de uniformes.

2) Humano: Aquí incluimos a los líderes, los subordinados, superiores, colegas, políticas de organización, ambiente de comunicación, problemas personales y grupales, conflictos, motivación, incentivos, cumplimiento de expectativas personales, oportunidades de

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desarrollo personal, afefrscf a¿_stptussuperioresj sitiiácioéas síCIfctesJlpolíticas y económicas del país. U J • *— w A " \

El comportamiento de las personas se regirá mucho por este ambiente, el cual debemos fomentar positivamente, dando solución a las necesidades cuando se presenten.

LA EVALUACIÓN

La evaluación, en sus diferentes formas, siempre esta presente en un grupo, Las personas (jefes, compañeros o seguidores) consciente o inconscientemente tienen una opinión sobre nuestro comportamiento; esto impacta poderosamente en el rendimiento de las personas. Con mucha frecuencia surge ante la evaluación una actitud defensiva, nos resistimos a ser evaluados. Además esta situación se complica cuando toma el carácter de confidencial y no se comunican los resultados a tos interesados. El seguidor tiene todo el derecho de saber la opinión de su superior, porque la finalidad de la evaluación se orienta hacia la mejora en los aciertos y corrección en los errores.

Otro aspecto negativo para la evaluación, ha sido el poner toda la atención en lo negativo, en lo que se ha fallado o no se ha cumplido, dando poca importancia a lo positivo. A veces se llega a precisar con mucha exactitud los defectos y se queda en generalidades para los aciertos.

El tiempo es otro factor importante, si es exagerada la cantidad de tiempo que transcurre entre las evaluaciones, se convierten en inútiles por ser inoportunas.

D. CONCEPTO PRODUCTIVIDAD:

Uno de los más comúnmente usados es medir la productividad en términos de volumen físico de producción por horas-hombre. Sin embargo, si bien esta definición es útil para aquellas empresas intensivas en mano de obra, no lo es tanto para las intensivas en capital o en materia prima. En toda actividad productiva siempre, o casi siempre, intervienen materiales, energía, mano de obra y capital. Con esta base, analizaremos la productividad bajo tres enfoques secuenciales.

El primero es el que considera los factores directos que intervienen en el logro del producto, relacionándolos de la siguiente manera: Inicialmente, producción por hora-hombre, el cual enmarca la eficiencia de la mano de obra.

Después, el que engloba la producción dentro de los materiales y energía utilizados, describiendo el rendimiento de utilización de estos recursos. Y, finalmente, el que relaciona la capacidad de la unidad productiva con el activo fijo, a fin de encontrar el grado de utilización de los bienes de capital.

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Presentar esta relación de productividad como una red de interacciones, nos permite ver que cualquier cambio de un componente, como lo es por ejemplo la variación en la relación de producción por hora-hombre, puede ser el resultado de cambios iniciados en otra parte de la red.

Por ejemplo, si sustituimos una maquina con capacidad para tornear 100 tomillos por hora, por otra con capacidad para producir 200 en igual tiempo y con el mismo operario, es claro que la relación aumenta y es mayor la producción por hora-hombre. Lo que implica una mejoría derivada de la acción del operario.

100 TORNILLOS

HORA-HOMBRE

200 TORNILLOS

HORA-HOMBRE

El segundo enfoque secuencia! es el que analiza las relaciones de productividad ya mencionadas, desde el punto de vista de ios costos en que se incurre para alcanzarlos. Oe tal suerte que la productividad la debemos analizar como un costo total, compuesto de costos financieros del activo fijo, costos de mano de obra y costos de los materiales.

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Al igual que en el enfoque inicial, debemos darnos cuenta de que una variación en el costo total, surge o puede surgir de cualquiera de los componentes básicos, o de una combinación de ellos. En el mismo ejemplo de los tornillos, podría ser que a pesar de duplicar la producción por hora-hombre, el costo total unitario fuera inclusive mayor, si la nueva maquina tiene un costo financiero muy elevado.

El tercer enfoque secuencia! de la productividad, es a nivel de la rentabilidad del negocio, que es, en ultimo termino, donde se reflejan a nivel global los cambios en la productividad.

En esta dimensión de la productividad impacta y se analiza bajo la intervención de:

a) Costos Unitarios b) Precios Unitarios c) Utilización de capacidad d) Eficiencia del activo fijo e) La proporción asignada a bienes de capital contra capital de trabajo.

Aquí los factores d y e, a diferencia de los primeros tienden a impactar por decisiones de largo plazo.

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: Á

CORTO PLAZO 4f> ! « ^ LARGO PLAZO

Aun cuando vemos esto por primera vez, parece complejo, en el fondo solo es un análisis profundo de nuestra conocida formula de productos logrados, dividida entre los insumos utilizados.

PRODUCTIVIDAD « PRODUCCIÓN

MANO DE OBRA+MATERIALES+ENERGIA+CAPITAL

Entre los conceptos de calidad y productividad existe una relación causal: A mayor calidad se incrementa la productividad.

Analizado esto a mayor detalle.

La calidad es trabajo bien hecho a la primera intención. Y productividad es la relación producto insumos.

El trabajo hecho sin calidad, nos hace incurrir en retrabajos, desperdicios, devoluciones, productos defectuosos, demoras, atención de quejas, y costos de garantía; lo cual refleja que no se están usando adecuadamente los insumos.

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PRODUCTIVIDAD '

1. RETRABAJO

2. DESPERDICIO

3. DEVOLUCIONES

4. DEFECTUOSOS

S. DEMORAS

8. ATENCIÓN A QUEJAS

7. GARANTÍAS

PRODUCCIÓN

MANO DE OBRA+MATERlALES+ENERGIA-tCAPITAL

4* <t> 4* ^

x x x x

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x x X I X I I X

Si no incurriéramos en estos costos, automáticamente mejorarla nuestra productividad.

De aquf que se afirme que la productividad es una consecuencia de trabajar por la calidad; no solo en et producto, sino en el diseño, en el proceso de fabricación y en el servicio al cliente.

Si tenemos calidad de producto adecuada a fas necesidades del cliente y producimos con calidad, esto es, si somos productivos, obtendremos la preferencia del mercado a nuestros productos y a nuestra empresa.

Pero esto solo es cierto si además nos mantenemos atentos y proactivos ante la competencia cuidando llevar en factores tales como producción, comercialización y ftnanciamiento. La meta es que nuestra empresa sea siempre la mejor alternativa para el mercado.

Japón ha entendido y aplicado estos conceptos mejor que nadie. Sabe y estimula el camino de la calidad, seguro no solo en teoria sino en la practica de que, con calidad se conquistan los mercados; que con calidad se logran los costos más bajos; y que con calidad, los trabajadores adquieren mejores niveles de vida.

La Productividad debe estudiarse como una actitud, una disposición personal para lograr hacer las cosas de manera rápida, bien, con calidad y economía.

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No debemos circunscribir la productividad a las empresas y a la actividad de sus obreros: encontramos formas productivas desde la programación que una ama de casa efectúa en sus compras semanales, hasta en la utilización de las reservas energéticas de un Pais, as! como en la propia forma de ser de cada uno de nosotros.

Los cuatro factores de un proceso productivo que debamos llevar a la práctica son: eficacia, eficiencia, economía y seguridad.

La productividad con calidad, debe ser una practica constante que nos permita hacer de cualquier crisis una oportunidad de desarrollo.

La productividad con calidad debe ser sinónimo de bienestar común.

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O I y n III.- EL PAPEL DElTDláEcffblt*- * U í L. C A Estamos convencidos, hoy más que nunca, que en un imperativo capacitar y desarrollar a quienes tenemos la responsabilidad de dirigir empresas. Los desafios que nos presenta el mundo de hoy, caracterizado por el cambio constante y acelerado del medio ambiente, pleno de crisis, convulsiones y sorpresas deben hacernos reflexionar y convencernos de que el directivo que se requiere ahora en adelante tiene que ser un directivo renovado, con nueva visión y nuevas estrategias. Un empresario más ágil, con perspectiva global def sistema y del entorno en que se mueve; antictpador y promotor de cambio oportuno y con un alto sentido de su responsabilidad económica y social.

La labor del Jefe no puede reducirse a pedir, exigir, ordenar, debe también ofrecer, dar y participar El individuo responde a un compromiso cuando este es mutuo y hay correspondencia.

Aunque son muchas las organizaciones que no pueden darse el lujo de elegir entre posibles candidatos para la dirección de una empresa {porque únicamente existe una opción), lo deseable es que el líder o director de la empresa elegido posea cuando menos alguna de las siguientes cualidades:

-Autoridad: Para que todo marche de acuerdo con lo programado, el líder necesita la autoridad para coordinar personal y otros recursos, si no es que estar la mando de ellos. Mientras el proyecto o obra este en marcha, el negocio indiscutiblemente tendrá que funcionar normalmente. Cuando se requiera la participación del personal en el proyecto, algunos podrán como pretexto las presiones de trabajo normal con motivo de tos retrasos o evasiones. El director necesita la autoridad según sea necesario, para exigir las aportaciones requeridas para el proyecto, sean cual fueren las excusas. (También requiere la experiencia y sabiduría para saber identificar cuando realmente se necesita hacer a un lado el proyecto para impedir que se lesione gravemente el negocio).

-Entendimiento del negocio: Si el director se elige con base en su autoridad, lo más probable es que cuente con el entendimiento necesario del negocio y probablemente habrá manejado alguna de las funciones críticas durante algún tiempo. La necesidad de contar con un entendimiento estrecho del negocio constituye también un buen motivo para no dejar que un consultor externo asuma la función de director. De hecho, una de las funciones fundamentales del líder consiste en la elección de consultores y el mantenimiento de un vinculo estrecho con ellos.

-Experiencia en administración: El líder deberá contar con antecedentes de administración, de preferencia ajenos a la operación cotidiana del negocio. Dicha experiencia podría incluir la compra y asignación de equipo esencial para la empresa, la reorganización de la estructura de la empresa, o la instrumentación de un nuevo sistema de computación. En proyectos de esta índole, el líder habrá aprendido como adquirir rápidamente experiencia en un campo nuevo, como coordinar a otros, como improvisar, que hacer cuando las cosas empiezan a salir mal, y como evitar que un retraso se convierta en una catástrofe.

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- Conocimiento adecuado de la norma ISO 9000 y compromiso con esta: Son muy pocos los negocios en los que el director va a contar con este conocimiento srt inicio del proyecto. Lo que la persona requiere es el impulso y el entusiasmo para aprender tanto como sea necesario acerca de la norma. Dicho conocimiento puede obtenerse asistiendo a seminarios de capacitación, trabajando con consultores, o analizando los requerimientos con otros negocios que ya han pasado por el proceso de obtener el registro ISO 9000 o lo están haciendo actualmente.

-Suficiente tiempo disponible: Como seguramente será alguien con un puesto exigente e importante dentro del negocio, es posible que sea necesario reasignar alguna funciones ( la delegación de tareas rutinarias puede presentar beneficios a largo plazo tanto para el individuo implicado como para la empresa), o quizá el individuo simplemente tendrá que encontrar el tiempo adicional que se necesita para administrar. El director no es el único miembro que necesita participar en el proceso. Como regla general, mientras mayor sea la participación del personal de la organización, más efectivo será el nuevo sistema de calidad.

ESTILOS DEUDERAZGO

E1: Dirigir (AT/BR) alta tarea, baja relación, adecuado para influir sobre seguidores con niveles bajos de madurez (MI). Aquí se señala el que, cuando, donde, como y quien. La comunicación en unilateral.

E2: Persuadir: (AT/AR) alta tarea, afta relación, adecuación para niveles bajos a moderados de madurez (M2). Se explican los por que buscando vender la idea al seguidor. La comunicación es bilateral y de respaldo socioemocionat.

E3: Participar: (BT/AR) Baja tarea, ata relación, adecuado en niveles moderados a altos de madurez (M3). Aquí tanto el líder como el seguidor comparten tos lineamientos y dirección. La comunicación es bilateral y hay conducta facilitadora por parte del líder.

E4: Delegar: (BT/BR) Baja tarea, baja relación, adecuado para influir sobre seguidores con niveles altos de madurez (M4) El líder entrega al seguidor la responsabilidad e instrumentación de la toma de decisiones. La comunicación es bilateral y de responsabilidad compartida.

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MODELO DE UDERAZGO SITUACIONAL

(BAJOH

ESTILO DE LÍDER

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MADUREZ DEL SEGUIDOR (ES)

DETERMINACIÓN DEL ESTILO APROPIADO

Para hallarlo es necesario:

1) Determinar el grado de madurez del seguidor en relación a una tarea especifica. 2) Trazar una línea perpendicular desde el punto del continuo que identifica la madurez

del seguidor, continuo que identifica la madurez del seguidor, hasta el punto donde se corta con la curva prescriptiva.

3) El sitio de unión indicara el estilo apropiado de liderazgo.

CONCLUSIONES

- Los Directivos eficaces deben de conocer a su personal lo suficientemente bien para que estos obtengan con sus propias habilidades, el logro de sus objetivos, metas y resultados previstos.

- Los cambios en el estilo de Liderazgo deben ser fruto de un crecimiento y habilidad de cada directivo, con base en el manejo de la confianza y el respeto.

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- No existen dos situaciones iguales. - En un proceso gradual de crecimiento el directivo debe ir al frente de sus seguidores. - En un proceso de regresión el Directivo debe ir junto al seguidor para impedir que

continúe su descenso hacia la inmadurez. En este caso el Directivo deberá intervenir lo más pronto posible a la aparición de la conducta regresiva.

- La aplicación del Liderazgo Situacionai se basa en la percepción que tenga el líder de si mismo fautopercepcion} y la que el seguidor tenga del líder (percepción de otros.)

- La habilidad de cada Directivo puede medirse por los resultados obtenidos, es decir esta en función de cómo planee y aplique en cada momento su liderazgo situacionai a todas sus actividades cotidianas.

IV.- LA CALIDAD

Definimos Calidad como: " El conjunto de propiedades y características de un proceso o de un servicio, las cuales le confieren la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes explícitas o implícitas." A esto se le denomina conformidad en calidad con ios requerimiento del cuente.

A. ANTECEDENTES

Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en Estados Unidos en la década de 1930, antes de la Segunda Guerra Mundial. La calidad no mejoro sustancialmente a partir de los mismos, pero se hicieron los primeros experimentos para lograr que esta se elevara.

En el año de 1933, el doctor W.A. Sheward, de los Bell Laboratories, aplico el concepto de control estadístico por primera vez con propósitos industriales; su objetivo era mejorar en términos de costo-beneficio las lineas de producción. El resultado fue el uso de la estadística de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores, mediante un análisis especifico del origen de tas mermas, con la intención de elevar la productividad y la calidad.

Cuando , en 1939, estallo la segunda Guerra Mundial, el control estadístico del proceso se convirtió, paulatinamente, en un arma secreta de la industria. Fue así como los estudios industriales sobre la manera de elevar la calidad bajo el método moderno, consistente en el control estadístico del proceso, llevaron a los norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de calidad vigente en el mundo. El objetivo fundamental de este control era establecer con absoluta claridad que, a través de un sistema novedoso, era posible garantizar los estándares de calidad, de tal manera que se evitara, sobre todo, la perdida de vidas humanas. Uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de esta fue el gobierno norteamericano, especialmente la industria militar. Para los militares era fundamental evitar que tantos jóvenes norteamericanos perecieran simple y sencillamente porque su paracaídas no se abría. En octubre de 1942 por lo menos 3.4% de cada mil paracaídas fabricados no se abrieron, lo que significo una gran cantidad de vidas de jóvenes soldados, como consecuencia de los defectos de los paracaídas. A partir de 1943, se intensifico la búsqueda para estableces los estándares de calidad a través de una visión de aseguramiento de la misma, para evitar aquella tragedia.

La era de la información enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de la nueva competitividad global, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y de Japón como amo de la calidad del siglo XXI, se fundamentan, precisamente, en la globalizacion de la calidad. La elevación de la calidad es una nueva estrategia para competir, entender las necesidades del cliente, y , por supuesto, para satisfacer la demanda de tos mercados. La calidad, tanto en Europa como en Japón y Estados Unidos, detono precisamente al terminar la Segunda Guerra Mundial; justamente en este periodo fue cuando las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar ios estándar de calidad. Por ello, el

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antecedente de la ISO data de este periodo, cuando entre 1950 y 1960 la calidad se convirtió en una tendencia en el mundo entero. Por supuesto que no podemos afirmar que la calidad haya llegado a Latinoamérica, aunque si podríamos decir que empieza a desarrollarse. Algunos países de América Latina, como Argentina, Brasil, México, Venezuela, Colombia, Chile, Perú, han iniciado verdaderas cruzadas nacionales en torno a la calidad. Aun asi, las industrias latinoamericanas carecen de los niveles de competitividad internacional; por ello es importante establecer nuevas fronteras para la calidad en esta región.

En todo el mundo la calidad se convirtió en una verdadera revolución, principalmente en Japón, en Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y, por supuesto, también en Inglaterra, en donde podríamos buscar el origen de ta globalizacion de la calidad. A partir de estos orígenes, la calidad empezó a circular por todo el mundo, sobre todo a partir de 1960. A partir de 1970, el concepto "norma de calidad" se ha convertido en una constante de la historia del mundo moderno; la calidad ya es una tendencia mundial y se ha adoptado en todos tos países industrializados del mundo, y también en muchas organizaciones de otros países.

A partir de la década de 1990, solo los países que adopten un verdadero y estricto control de calidad, que apliquen normas de calidad y sistemas de certificación, como el de ISO 9000, tendrán un espacio en el mercado del siglo XXI. La pasada década ha sido testigo de cómo la competencia que impone la globalizacion ha sido un acicate constante para el mejor manejo de la calidad y la productividad. El mundo que inicia el nuevo milenio tendrá en la globalizacion de la calidad el fundamento especifico para la competitividad. Solamente las naciones que tengan la capacidad de certificar su calidad podrán ofertar en el mercado mundial.

B. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Et sistema de aseguramiento de la calidad en un procedimiento que surge de la normalización, y que se transforma en una ruta critica de especificaciones, cuyo control determina una serie de resultados previstos en el modelo. El control se efectúa con base en documentos que describen tes actividades y funciones de los procesos que realiza el personal involucrado en la actividad organizacional. Para asegurar la calidad, es necesario conocer todas las necesidades de la estructura organizacional, asi como las necesidades del cliente, las cuales deben ser satisfechas, elevando al máximo ios estándar. En relación con la cadena cliente-proveedor, es importante establecer los estándar de supervisión de tas necesidades del cliente y de las entregas del proveedor, de tal manera que coexistan áreas bien definidas de especificidad. En otras palabras, las necesidades del cliente deben estar bien definidas a través de especificaciones exactas, mediante documentación claramente elaborada y detallada, para establecer una conformidad con relación a la especificidad de los requerimientos establecidos por el propio cliente, para el proveedor y contra la entrega. Antes de comenzar cualquier actividad relacionada con el aseguramiento de la calidad, debe contarse con un detalle de instrucciones precisas, en donde se hayan establecido tos puntos de control de las actividades generales. También son necesarios tanto la integración como el control absoluto de los elementos dentro de un área especifica de

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m B I B L Í O T E C A

ninguno se subordina a otro. Esto improa éreme operación, para que ninguno se subordina a otro. Esto improl elementos de administración, finanzas, ventas, comercialización, diseño, compras, producción, instalación, contratación y desactivación; lo cual significa que todos los elementos de una operación están totalmente integrados a una sistema de control ¡nterdependiente y no de subordinación. La función de cada elemento debe establecerse primero. El director de la organización es el responsable de que esto ocurra.

El sistema de aseguramiento de la calidad ISO 9000 contempla un modelo con métodos específicos a través de documentos de control. Dentro de la organización o estructura debe haber una persona responsable o varias, o un departamento de aseguramiento de la calidad debidamente constituido, capaz de producir el plan para la acción y un programa para ser seguido y puesto en practica, con lo cual se realizara la implantación que permitirá la administración para la calidad con base en el modelo seleccionado. La calidad no puede ser vista como algo adicional o añadido; la calidad es parte del proceso de producción, es un estilo de vida, una forma de actuar de la organización; por lo tanto, la calidad, desde el punto de vista del aseguramiento, es una filosofía que se integra a la totalidad de tas acciones de la organización, empresa o negocio, con el objetivo de obtener la satisfacción de los clientes, a quienes el negocio u organización suministra un servicio o producto, o bien otros elementos que determinan los documentos de ISO 9000 referentes al Hardware y Software.

No debe confundirse el concepto de aseguramiento de calidad con el de control o inspección de la calidad. El control de calidad tiene en el aseguramiento un arma de gran valor, pero control de calidad y aseguramiento de calidad no son sinónimos: mientras que el aseguramiento de calidad es una ruta critica de controtes, el control de calidad es un elemento que aprovecha a través de la visión del aseguramiento; es decir, los puntos sujetos a control para el aseguramiento, que surgen de un análisis o diagnostico de calidad, son simplemente puntos específicos de control diseñados dentro de los documentos de ISO 9000 como aspectos a controlar y ser medidos en las auditorias de calidad. El aseguramiento no es similar al concepto de control, ya que controlar significa medir y evaluar; asegurar en cambio significa mantener en forma permanente una certificación formada por controles, con base en un modelo que puede definirse como molde, determinado por la existencia de los controles. Et aseguramiento toma de los controles una serie de puntos a supervisión y mantenimiento dentro de ciertos estándar; es una función en si; es la obtención de un resultado con base en la suma de controles. Por lo tanto, el aseguramiento de la calidad no puede definirse ni como un control ni tampoco como una inspección. La inspección y el control son simplemente elementos del modelo de aseguramiento de la calidad que queda establecido a partir de tos manuales de calidad y tos documentos al detalle que integran las referencias de los puntos de control e inspección.

El aseguramiento de la calidad es el establecimiento de una evidencia que confirma que todas las actividades dentro de las funciones de diseño, compras, producción, instalación, construcción, inspección e inclusive servicio han sido adecuadamente documentadas y detalladas dentro del modelo de la norma, para servir de evidencia demostrada de la realización de acciones que determinan la certificación.

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El aseguramiento de la calidad no es una tarea compleja sino simple, en donde las especificaciones del modelo ISO 9001, 9002, o 9003, se convierten en procedimientos sujetos a control e inspección. El manual de calidad se convierte en la gula de control y verificación para la implantación; es la parte más minuciosa y delicada del proceso. Los puntos de control deben ser establecidos, pasando del modelo abstracto de la norma publicada por el comité ISO, para su aplicación especifica dentro de todas las áreas y todos los departamentos. Concebida asi, la norma deja de ser algo intangible en el papel para convertirse en procedimiento reales, de acuerdo con las especificaciones que establecen el manual de calidad y tos documentos secundarios, supervisados a partir de ios puntos de control de tas acciones de verificación y los procedimientos estandarizados.

C. >QUÉ ES ISO 9000?

Las primeras normas de calidad quedaron específicamente asociadas con la fabricación de suministros e implementos tecnológicos con especificaciones técnicas, importantes para el triunfo de los ejércitos comprometidos en la gran conflagración mundial. Concluida la guerra, las experiencias obtenidas en la mejora de la calidad de los productos bélicos pasaron a la industria civil. Hacia 1950, se crearon las primeras organizaciones para establecer la normalización de calidad en Europa, Estados Unidos y Japón, En 1960, la normalización era ya un estándar conocido en el mundo desarrollado. La organización Internacional para la Estandarización (ISO, siglas del ingles: International Standardization Organization) quedo constituida desde entonces en forma incipiente; fue en las décadas de 1970 y 1980 cuando tomo verdadero auge.

La ISO es una federación mundial de cuerpos nacionales de normalización; su trabajo consiste en preparar estándares internacionales de normalización establecidos por los comités técnicos de ISO.

La primera edición del ISO 9001 vio la luz en 1987; ha sido técnicamente revisada y actualizada, y lo será de manera constante en el futuro. Los estándar internacionales de ISO son modelos de cumplimiento o aseguramiento de calidad en el diseno, desarrollo, producción, instalación y servicio.

ISO 9000 constituyo un gran éxito desde el principio. Se trato de la primera norma ISO que fue más allá de las tuercas y los tornillos para tratar de enfocarse en las practicas administrativas. Rápidamente se convirtió en la norma ISO más ampliamente conocida. Si bien hasta la fecha es voluntaria, más de 50 países la han adoptado como norma nacional. De acuerdo con una encuesta reciente, 82% de las empresas europeas de acciones selectas están familiarizadas con su contenido, y 64% ha iniciado acciones para registrarse con la ISO. Si bien las cifras de este lado del Atlántico no son tan altas, el interés en la norma se esta incrementando. La ISO 9000 se redacto no solo para abarcar actividades fuera del ejercicio, sino para ser aplicable de manera universal. ISO 9000 puede aplicarse a los sistemas de calidad de todas las organizaciones comerciales, y también de algunas no comerciales. Esto significa que no solamente resulta pertinente para los fabricantes; también lo es para los proveedores de servicios. No obstante, es poco probable que un proveedor de servicios se sienta alentado con una lectura de la norma ISO 9000. El lenguaje, la terminología y las

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suposiciones aparentes están orientadas claramente hacia el fabricante, más que al proveedor de servicios. A pesar de ello, la ISO 9000 es para aplicación universal, y de hecho los elementos de manufactura de la norma pueden adaptarse en todos los casos incluso a los negocios más cimentados en ei servicio.

La intención de la norma ISO es la de esclarecer y normalizar términos que se aplican al campo de la administración de la calidad. Son numerosas las palabras frecuentes que se utilizan en un sentido especifico o restringido debido a la adopción de terminología relativa a calidad por parte de distintos sectores de los negocios y la industria para adaptarla a sus necesidades especificas.

ISO 9000 es una serie de normas que principalmente se dividen en normas de guia y normas contractuales. Las normas de guía sirven para aclarar algunos requisitos contenidos en las normas contractuales, que son aquellas normas que están sujetas a certificación y que se aplican especialmente cuando existe una relación entre dos partes, cliente y proveedor, mediados por un contrato.

La norma ISO 9000 se enfoca en los 20 aspectos de un programa de calidad que están sujetas a una rigurosa auditoria durante el proceso de certificación. Cada sección se relaciona a un aspecto especifico de la satisfacción de los clientes.

La Sección 4 de la norma estadar ISO 9000 incluye los siguientes 20 elementos:

4.1.- Responsabilidades de la dirección. 4.2.- Sistemas de calidad. 4.3.- Revisión del contrato. 4.4.- Control de diseño 4.5.- Control de documentos y datos 4.6.- Adquisiciones 4.7.- Control de productos proporcionados por el cliente. 4.8.- Identificación y rastreabilidad del producto 4.9- Control del proceso. 4.10.- Inspección y prueba 4.11.- Control de equipo de inspección, medición y prueba. 4.12.- Estado de inspección y prueba 4.13.- Control de producto no conforme 4.14.- Acciones correctivas y preventivas. 4.15.- Manejo, almacenamiento, empaque, conservación y entrega. 4.16.- Control de registro de calidad 4.17.- Auditorias de calidad internas 4.18.- Capacitación 4.19.-Servicio 4.20.- Técnicas estadísticas.

La Dirección General de Normas (DGN) de la secretaria de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) es la representante de ISO en México. ISO esta formado por comités técnicos, cada uno de los cuales es responsable de la normalización para cada área de especialidad desde, por ejemplo, asbestos hasta zinc. El propósito de ISO es promover el

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desarrollo de 4a normalización para fomentar a nivel internacional et intercambio de bienes y servicios y para el desarrollo de la cooperación en actividades económicas, Intelectuales, científicas y tecnológicas. El resultado del trabajo técnico de ISO se publica en forma final como normas internacionales.

México adopto la serie ISO 9000 a fines de los años ochenta como Norma Oficial Mexicana como la serie NOM-CC. A rafe de la emisión de la Ley Federal de Metrología y Normalización en 1992, se cambio la nomenclatura a NMX o Norma Mexicana, la cual a diferencia de (as NOM que son obligatorias, son normas voluntarias. La serte NMX-CC es equivalente con la serie ISO 9000 de la NMX-CC-001 hasta la NMX-CC-008 y de la NMX-CC-017/1 a la NMX-CC-019. El comité Técnico Nacional de Normalización en Sistemas de Calidad (COTENNSISCAL) es el responsable de la elaboración y revisión de estas normas mexicana equivalentes a la serie (SO 9000.

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V.- IMPLANTACIÓN DE LA ISO 9000

A. SELECCIÓN DE LA NORMA:

Para elegir el modelo de calidad correcto, de acuerdo con las necesidades objetivas de los clientes de la organización, el director de ta organización requerirá un conocimiento profundo de la norma cuyos objetivos coinciden con la satisfacción de tas necesidades de tos clientes, establecidas en el contrato mismo, de conformidad con tas especificaciones técnicas de ta propia norma. En otras palabras, esto significa satisfacer a los clientes y cumplir con los propósitos de ta empresa: optimizar ganancias, generar empleos, distribuir remuneraciones elevadas, favorecer el bienestar del personal, respetar el entorno ecológico y asegurar la continuidad en la satisfacción de tos clientes, de tal manera que se propicie la lealtad de los mismos y, por lo tanto, el ciclo de ganancia y bienestar.

Las normas constituyen modelos de calidad; por lo tanto, mediante su implantación, la calidad podrá singularizarse de acuerdo con el perfil organizacional.

La norma ISO se subdivide en cuatro modelos: ISO 9001, 9002, 9003 y 9004. Para elegir uno de ellos, es necesario conocer a fondo sus diferencias y saber cual es específicamente el grado de dificultad de cada uno, asi como el grado de conformidad con las especificaciones de las necesidades de los clientes.

Como la intención especifica de cada modelo es hacer florecer ta calidad, es decir, establecer la gestión de calidad, debemos comprender su aplicación especifica. La primera edición de ISO 9000 tenia conceptos muy vagos, resultaba bastante difícil comprender lo que se buscaba obtener a través del documento; la ultima versión del ISO 9001 aclaro y especifico de manera bastante más objetiva cual es el propósito de la tSO 9000. Comprender este propósito es todo lo que se necesita para poder seleccionar adecuadamente uno de tos modelos.

ISO 9000 es una guía para el uso y selección adecuada de tos estándar que deben incorporarse a la manera de ser y trabajar de la organización o empresa. El conocimiento verdadero y la aplicación de ISO 9000 es un amplio horizonte y un enfoque de cómo utilizar los sistemas gerenciales de la calidad para lograr los propósitos empresariales. La utilización del modelo ISO no tiene como propósito establecer la norma, sino elevar la competitividad de la organización. El éxito depende de nuestras habilidades y capacidades para establecer un proceso de rompimiento cultural que propicie el cambio para el establecimiento del modelo de calidad, así como de la selección del modelo adecuado. Para conocer cada uno de tos modelos y estar en condiciones de hacer la elección correcta, los analizaremos individualmente.

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ISO 9001 MODELO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL DISEÑO. DESARROLLO. PRODUCCIÓN Y SERVICIO.

Este modelo es el más complejo de los cuatro, ya que implica el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicios; es decir, todas las etapas del trabajo de una compañía, las etapas del proceso que permite asegurar a su clientela que sus productos se conforman a los requerimientos especificados durante cada una de las etapas. Lo primero que debe revisarse es si la empresa que debe seleccionar el modelo realmente hace trabajo de diseño, de desarrollo, de producción, de instalación y de servicio. Si sus procesos no incluyen la realización de trabajo de esta naturaleza, es posible que requiera de otra norma, pero si es obvio que su trabajo especializado implica desde el diseño y el desarrollo de productos, la producción e instalación de los mismos, hasta el servicio, entonces esta es la norma adecuada.

ISO 9002 MODELO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN E INSTALACIÓN

La implantación de esta modelo esta restringida a una parte del desarrollo del ciclo productivo, y se aplica cuando ya hay un diseño o especificaciones establecidas. En el caso especifico de la industria maquiladora, esta es la norma aplicable; las características de este tipo de empresa identifican precisamente el propósito de aplicación de esta norma. Esta norma demuestra que el proveedor puede continuar con el proceso de fabricación del producto de acuerdo con las especificaciones estipuladas por la planta matriz, aquella que origina el producto en cuanto a diseño y desarrollo. Con la excepción del diseño y el desarrollo, el resto de la norma ISO 9002 es similar a la 9001.

ISO 9003 MODELO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA INSPECCIÓN Y PRUEBAS FINALES.

Este documento establece todos los aspectos de generalidades fraccionadas que se refieren únicamente a la inspección e instalación del producto, asf como a sus pruebas finales.

En su primera edición, este documento contaba con una sola hoja; ahora, el comité lo ha ampliado a 11; corresponde a aquellas plantas o estructuras que requieran únicamente del aseguramiento de la calidad en la inspección y las pruebas finales, lo que reduce ampliamente el grado de dificultad de implantación con relación a la ISO 9001 y a la 9002. Esta norma es utilizada por aquellas organizaciones o plantas empresariales que necesitan demostrar su capacidad para efectuar satisfactoriamente inspecciones y pruebas. Aparte de los acostumbrados requerimientos que la norma establece respecto a política y estructura organizacional, este es un sistema de control de documentos, identificación y marco de referencia de productos, así como del propio producto, con base

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.51 J». '

B I B L Í Ü T E C A en la distribución de las pruebas especificas; por ello se le denomina "norma almacén" . Incluye, por supuesto, la utilización de las técnicas estadísticas necesarias para el aprovisionamiento y manejo de almacén.

Es la norma específicamente diseñada para los almacenes o áreas de almacén; funciona muy apropiadamente, sobre todo cuando se trata de grandes áreas en las que se deposita el material.

ISO 9004 MODELO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA OFERTA DE SERVICIOS.

Este modeio especifica aspectos de la política y responsabilidad organizacionales, de la autoridad en el manejo de recursos, procedimientos operativos y documentación; especifica también los contenidos adecuados de un manual de calidad y demuestra perfectamente el sistema de calidad prototipo. Su propósito primario consiste en especificar perfectamente cuales son tos aspectos diversos del sistema de calidad y como sirve de referencia permanente en la implantación de dicho sistema; también especifica planes de calidad asi como auditorias y sistemas para el mejoramiento de la calidad. Esta norma establece las conformidades especificas con lineamientos adecuados y un modelo de calidad para el servicio.

La selección de este tipo de norma, denominada norma de servicio, es adecuada únicamente para aquellas organizaciones o instituciones dedicadas al servicio, que no intervienen en procesos de manufactura, diseño y desarrollo tecnológico, para tas cuales no es relevante el control de almacenaje.

La selección acertada consiste en determinar con claridad las especificaciones técnicas que respecto a la norma tiene ta organización o la empresa que desea certificar. En resumen, aquellas empresas que participen en la etapa de diseño y desarrollo deberán utilizar la norma ISO 9001; aquellas que únicamente se refieren a ta manufactura ISO 9002; aquellas que únicamente realizan el control o almacenaje, la ISO 9003, y aquellas que, específicamente, ofrecen servicios, la ISO 9004

B. IMPLANTACIÓN

Es importante señalar que, para implantar la calidad a través de ISO 9000, es necesaria la claridad de la ruta critica hacia la calidad. No importa el tamaño de ta empresa, la estructura variara según sus necesidades.

En una pequeña empresa, integrada por seis u ocho trabajadores, una persona, ya sea el director general, se puede convertir en el facilitador de calidad que propicie una correcta implantación, apoyándose únicamente en un miembro del personal administrativo, que podía convertirse, a su vez en capacitador; de esta manera, el equipo guía estarla integrado por dos personas.

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Una mediana empresa podría contar con el líder o encargado general, apoyado por dos o tres personas. Es importante tener en cuenta que ISO 9000 puede aplicarse a las pequeñas y medianas empresas con el mismo éxito que a una gran organización. Una empresa mediana de hasta 100 o 200 empleados puede implantar la norma con un equipo guía integrado por siete u ocho elementos, bajo la guía de la persona de la más alta posición en la organización, con el objeto de que exista un verdadero liderazgo. Las precauciones que deben tomarse en la creación del equipo guía son evidentemente claras; es necesario contar con un perfil de suficiente comprensión del procedimiento ISO 9000, pero también en el perfil de las personas que integran esta organización, equipo o comité. Deberá estar perfectamente claro que, además de la competitividad, es decir, la aptitud para desempeñarse en el puesto, se requiere una actitud firme hacia la calidad, lo que implica una personalidad especial, que podríamos definir como transparente, flexible, agradable, motivadora, un liderazgo efectivo capaz de motivar en los demás un cambio hacia la calidad; cualidades propias del carácter más que de las habilidades de tipo directivo o administrativo; una persona orientada a los aspectos sociológicos y culturales, a entender el comportamiento natural de las personas y a hacerse querer por la gente.

Si ya contamos con las personas adecuadas, lo importante ahora es seguir vigorosamente el impulso de la ruta critica hacia la implantación de ISO 9000, como fundamento del plan de acción para provocar el cambio hacia la calidad en la organización.

Este proceso requiere un plan de preparación, el cual contendrá una ruta critica Integrada por ocho puntos :

1 - PROPUESTA DE CALIDAD

La propuesta es, específicamente, una declaración hacia la gestión de la calidad. Al grupo de trabajo te corresponde dar a conocer esta propuesta; si el equipo guia es numeroso, en el caso de una organización de muchos trabajadores, es importante dar al grupo de trabajo el carácter de equipo o comité de calidad, el cual debe elaborar un plan gerencial en donde se establezca con toda claridad los objetivos de calidad de la organización. Este plan de calidad se convierte en un documento que debe ser colocado a la vista de todo el personal, por parte de la gerencia y del comité de calidad, y debe presentarse de forma flexible y agradable a todos los empleados y departamentos. Se debe mostrar con toda precisión los demás elementos señalados dentro de la ruta critica. Es importante dar una adecuada difusión a este plan, que contempla todos los elementos que integran la ruta critica hacia la calidad. Debe especificarse, con toda precisión, cuando comienza el proyecto de calidad, y definirse, también con precision, los elementos que constituyen propiamente los pasos en la ruta critica hacia la implantación de ISO 9000.

2- OBJETIVOS DE CALIDAD.

Los objetivos señalan las metas y establecen estrategias, conceptos y acciones especificas. Son la forma en que la gerencia o dirección y el comité de calidad o equipo de calidad han decidido iniciar una serie de acciones para mejorar la calidad.

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3.-ALCANCE

En este punto se establece que la calidad va dirigida a todos tos aspectos, a todas las partes, a todos los departamentos, a todas las áreas, a todos los procesos de la organización, para propiciar una reconversión mental de todo individuo hacia la adopción de la calidad personal como una meta individual.

4.- SISTEMAS DE CAUDAD

El sistema cubrirá una serie de elementos fundamentales:

a) Políticas de calidad y organización. b) Controles de diseño y de sus cambios. c) Compras d) Producción e) Inspección y pruebas. f) Calibración y medición. g) Productos terminados y embarque h) Auditorias i) Capacitación j) Intendencia k) Aspectos especiales y no considerados dentro de la ruta critica de la calidad.

Dentro del concepto de "Sistema de Calidad" deben estar perfectamente establecidos tos puntos fundamentales, los sistemas y tecnologías que llevaran al aseguramiento de la calidad.

5.- EQUIPO GUIA DE CAUDAD ENTRENADO

Es importante señalar quienes serán los responsables de la realización del programa de calidad; establecer la estructura necesaria, formada por individuos que serán adecuadamente capacitados en la visión de ios sistemas y en la dimensión exacta del programa. El equipo guia debe ser como eje central, pero con ramificaciones en cada uno de los departamentos y áreas, en cada uno de los cuales creara un facilitador de calidad, que también será entrenado adecuadamente, para responsabilizarse de la implantación de la calidad en su propio departamento.

6.- PASOS INICIALES HACIA LA CALIDAD

Se definen como todas las acciones previas a la implantación; debe ser perfectamente comprensible cual es la escala de las acciones, su dimensión y su duración, asi como delimitadas las etapas y definidas en el desencadenamiento de cada una de estas acciones. Es importante señalar que el equipo guía y su despliegue de estructura en cada uno de los departamentos o áreas implicara la realización de una serie de acciones tendientes a la implantación del sistema ISO. Estas acciones consistirán en:

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O T I C B I 3 ,.. i ü T t C A

La redacción del manual de calidad. a) La realización de auditorias de calidad b) La relación de acciones tendientes hacia la certificación.

Este grupo también será responsable del entrenamiento y capacitación de todo el personal, para que se asimile el alcance y objetivos fundamentales de la implantación del ISO.

Las acciones estratégicas a llevarse a cabo deben establecerse de la siguiente manera:

a) Determinar las condiciones clave de los proveedores. b) Establecer las especificaciones acordadas para todas las compras, materiales y

suministros, así como componentes y partes que se requieren dentro de la producción. c) Establecer, revisar y formalizar los sistemas internos, desde la inspección de recepción

hasta el embarque. d) Definir los procedimientos detallados de trabajo para cada uno de tos departamentos,

los cuales serán adecuadamente descritos con su máximo nivel de eficiencia o competitividad.

e) Escribir et manual de calidad. f) Crear controles para el aseguramiento de la calidad en la medición y la prueba. g) Revisar los contactos procedentes de sus pedido, ordenes de compra y

retroalimentaciones, para conocer profundamente las especificaciones de 1os clientes, las cuates están reflejadas en los puntos a controlar.

h) Auditar et estado de orden y de limpieza, desde et patio del frente hasta la cafetería y tos baños,

i) Preparar el plan y programa de capacitación general para la comprensión completamente clara del proceso de calidad,

j) Programar auditorias internas de calidad, siguiendo un objetivo de conocimiento profundo del avance de los sistemas de calidad,

k) Preparar el proceso de certificación o registro antes de solicitar la auditoria externa. I) Solicitar la auditoría externa a un despacho registrado y autorizado por los comités de

ISO. m) Recibir ta certificación ISO 9000.

7.- APOYO NECESARIO DE LOS DEPARTAMENTOS DE CALIDAD

Para que un propósito como la difusión de la calidad dentro de la organización tenga éxito, debe prepararse un programa interno de comunicación que incluya a todos los departamentos y gerencias. A través de sistemas de encuesta e información, debe conocerse el grado de aceptación que tiene entre todos. El compromiso personal de cada una de las áreas con el programa de calidad debe ser comprendido en toda la organización, para que este pueda tener éxito.

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8.- CAPACITACIÓN PARA PROVOCAR EL CAMBIO HACIA LA CALIDAD

Para provocar el cambio y pasar de los viejos a los nuevos paradigmas de la calidad, será necesario que todos tengan un perfecto conocimiento e identifiquen cuales son los viejos y los nuevos paradigmas dentro de la empresa, es decir, las nuevas y las viejas formas de hacer fas cosas. Para ello, será importante que todos orienten su actitud persona) hacia el cambio, para que sea posible el establecimiento de los nuevos paradigmas y garantizar la acción adecuada favorecedora de la calidad, como nuevo régimen social de la organización o empresa.

Ejemplo de un procedimiento de implantación ISO 9000

Nombre del representante de ^ ctfdid

Q Sistemes )

A*Admmistradon de la compañía D«Departamento (^Representante de coKtiúd

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El proceso de implantación debe tener un programa de etapas definidas; es decir, una planeación estratégica. Cada una de las etapas corresponderá a una de las acciones estratégicas para el logra de los resultados de la implantación.

En el modelo de imolementacón estratégico propuesto a continuación, se establecen v se definen con claridad diez diferentes etapas:

1) Verificación de la difusión plena del pan de calidad:

En el plan de calidad se encuentran los objetivos específicos, el alcance de las acciones y toda la filosofía que sustenta la intención de provocar un cambio. Es por ello de vital importancia que cada una de las personas que trabajan en la organización comprenda, previamente a la implantación del sistema de calidad ISO 9000, las acciones especificas que habrá de ejecutarse, asi como los conceptos filosóficos, los principios, las normas, los procedimientos y valores fundamentales de la organización, en los cuales habrá de sustentarse la calidad. Antes de establecer un programa de aseguramiento de calidad, debe existir una serie de acuerdos sobre lo que se espera de el, para dar suficiente importancia a ciertos controles internos dentro del sistema de aseguramiento de calidad; por tanto, se deben establecer y documentar las necesidades de la compañía junto con todas las especificaciones impuestas por la ley y por el contrato del cliente.

2) Capacitación del equipo guia v de todos los miembros de la organización en el proceso de implantación.

Cualquiera que sea el numero de integrantes del equipo gula, de dos a 50, según el tipo, características y tamaño de (a institución, es importante tener en cuenta que debe dividirse en dos grupos, uno interno y otro externo; el interno constituye el área de calidad dedicada únicamente a la calidad. Si el equipo fuera de 50 personas, bastarla tener a dos o tres como equipo interno, es decir, personas dedicadas de tiempo completo al programa de calidad, a la realización de los proyectos de calidad, de los manuales, de tas auditorías y de tocto lo conducente a obtener la certificación. Estas personas formarían el área de calidad. El resto del equipo gula esta integrado por personas que realizan actividades de calidad solo en una minima parte de su tiempo, ya que dedican la mayor parte de su jornada de trabajo a desarrollar actividades de otra indole, referentes a la producción. Esto significaría que el mismo director general o gerente general de la empresa forma parte del equipo guia, sin que por ello invierta una gran parte de su actividad cotidiana, de su tiempo y de sus posibilidades. Un buen Ifder debe dedicar solo una mínima parte de su tiempo a la calidad, ya que para ello responsabiliza al equipo guia de tas acciones que implican esfuerzo o tiempo completo, pues a el le corresponde las funciones de liderazgo. La capacitación del equipo guia se distingue en sus diferentes niveles, Al equipo interno se le entrenara en el conocimiento profundo de las normas, de sus implicaciones; en el conocimiento profundo de cómo elaborar documentos tales como et manual de calidad, planes de calidad, programas de calidad; en el conocimiento de los procedimientos para el

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I b U ü T E C establecimiento y realización de auditorias internas; en el establecimiento de controles para el aseguramiento de calidad; en el establecimiento de todos los registros de certificación, y todo to referente ai programa de Implantación, asi como en el desarrollo de los materiales requeridos para el enfrenamiento. Al equipo externo se le enterara únicamente en aquellas acciones especificas propias de su competencia y que intervienen directamente con el sistema de calidad aplicado a sus procedimientos en cuanto a la necesidad de certificación. Al resto del personal se te entrenara también, de manera mucho más pragmática, en el aseguramiento y manuales de control.

3) Capacitación en el conocimiento de calidad ISO 9000

Los niveles de capacitación son varios y obedecen específicamente a tes necesidades de la implantación, de acuerdo con los departamentos y áreas de ejecución. Es por ello necesario aclarar que el entrenamiento que requiere ISO 9000, de acuerdo con el modelo seleccionado, deberá adaptarse gradualmente a las necesidades especificas de cada una de fas áreas. Para ello, será necesario capacitar a todo el personal en diferentes etapas. La capacitación puede constar de cuatro etapas, las cuates proponemos a continuación:

1a. Etapa de sensibilización 2a. Etapa de manejo de documentos de calidad 3a. Etapa de especializaron en el conocimiento de los documentos, en la identificación de los sistemas de aseguramiento y de control. 4a. Etapa de capacitación para la realización de auditorias.

4) Visión, misión v valores

En este modelo se sugiere, como un apoyo extraordinario a la dirección en el proceso de implantación, una herramienta de uso común en los conceptos de administración de calidad total que consiste en establecer la visión, misión y valores sobre los que se sustenta un proceso de cambio. Tener una visión, conocer una misión y haber establecido unos valores en todo el personal, como parte del proceso de sensibilización, genera buenos resultados.

5) Manuales v documentos.

Existe toda una gama de documentos con las especificaciones de ISO 9000, agrupados jerárquicamente, en el siguiente orden:

- manuales de calidad - manuales de procedimientos - insfructivos - anexos y - formatos.

Es importante tener un profundo conocimiento de los documentos de los sistemas de calidad, ya que la norma exige un riguroso control de la documentación.

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6) Verificación de las necesidades v requerimientos para la implantación. Plan de requerimientos de implantación.

En el programa de planeación para la implantación debe de tenerse en cuenta la importancia que tiene para el éxito el diseño de una serie de herramientas de sensibilización, que identifican y rompen paradigmas viejos para crear formas nuevas de ser de la organización.

7) Realización de las acciones de implantación.

La implantación constará siempre de dos etapas. A la primera etapa corresponden las siguientes acciones: la sensibilización para desarrollar los nuevos paradigmas y tas nuevas interpretaciones y maneras de ser de la empresa; la comprensión del alcance de la visión, misión y valores, asi como el sentido útil de la misión de la organización; el rompimiento de los viejos paradigmas y el establecimiento de los nuevos; el cumplimento de las especificaciones de los clientes, como via de realización de la calidad personal y organizacional. En la segunda etapa, se adquiere un conocimiento profundo y especifico de ios manuales diseñados y de las acciones especificas para dar cumplimiento a la norma.

8) Capacitación al equipo gula de auditoria interna ISO 9000

Debe capacitarse a toda la organización para las acciones referentes a la localización de las no conformidades y conformidades respecto a la norma y sus especificaciones, para descubrir tos resultados, ya sean buenos o malos. Por tanto, será necesario un entrenamiento especifico en la etapa correspondiente a la auditoria, para formar un grupo de auditores internos, mediante un curso de capacitación en auditoria interna; también se deberá capacitar adecuadamente a todos tos facilitadores del equipo externo, para que faciliten el proceso de verificación de los datos al equipo interno realizador de la auditoria.

9) Auditoria interna v certificación de ISO 9000

La certificación y registro de ISO 9000 solamente podrá obtenerse a través de una auditoria externa. Los auditores externos deberán presentarse en la organización para realizar la auditoria externa, que es tan rigurosa como la auditoria interna, cuando esta verdaderamente realizada bajo los conceptos de patrones de control establecidos por la propia norma. El valor de la auditoría externa reside en que las instituciones facultadas para su realización determinan finalmente si la certificación procede o no.

10) Volver a comenzar para mantener vigente la calidad

Algunas empresas, han confundido la certificación con la calidad. La certificación no es un propósito en si misma, es un objetivo central o fundamental y un medio para llegar a (a calidad y a la satisfacción plena de las necesidades del cliente para mantener el nivel de cero errores. Esto significa que se puede caer en la trampa de que el objetivo básico de la empresa no sea satisfacer al cliente, sino simplemente obtener la certificación. Cuando se cae en este error, la empresa esta en serio riesgo de desaparecer.

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La única razón de ser de la organización es la satisfacción del cliente; todo proceso de calidad debe considerar el enfoque al cliente como prioridad fundamental, ya que esto llevara al éxito.

C. CAPACITACIÓN

Es importante comprender que la capacitación para la calidad inicia siempre por un proceso de sensibilización. La sensibilización debe ser muy afectiva; en ella se deben divulgar ideas muy claras de lo que se pretende lograr. Las sesiones de capacitación deberán tener objetivos determinados en el plan de calidad, los cuales deben dividirse en dos grupos:

a) Provocar el cambio hada la calidad.

Los objetivos de este grupo integran el programa de capacitación o entrenamiento para el cambio cultural, que se denomina también programa de sensibilización. La mayoría de tos especialistas consideran que la sensibilización es un proceso clave que permite el rompimiento cultural y la adopción de la filosofía y los sistemas de calidad. Los procesos de cambio cultural también se denominan "cambios de paradigmas". Los paradigmas son modelos a seguir, y pueden tener vigencia o ser obsoletos; son ideas, conceptos, hábitos, comportamientos que, si son obsoletos, se deben modificar para abrazar la calidad personal. Los agentes de cambio, es decir, los miembros que integran los equipos gula interno y externo, deben ser debidamente sensibilizados, para encontrar en tos sistemas de calidad, en las nuevas ideas que favorecen estos sistemas, asi como en los conceptos filosóficos de la calidad, una manera nueva de pesar acorde con la nueva visión, misión y valores fundamentales. Los valores dan sentido y dirección a las acciones, y son fundamento de los cambios. Cambiar por cambiar no tiene sentido; cambiar para mejorar implica una escala de valores. La mejoría lleva a toda la empresa a nuevos paradigmas para pensar y hacer las cosas. La mejoría es una mejoría personal, laboral; es una mejoría en ia comunicación, conductas, en el trato interpersonal, en el trato hacia el cliente, en el esfuerzo por hacer las cosas mejor, evitando los errores en un esfuerzo por hacerlo bien a ta primera y siempre. Solamente a través del convencimiento personal, la elevación de la autoestima^ el grado de pertenencia a la organización, se puede hablar realmente de una cultura nueva, favorable a la calidad. Es importante que todo consultor o persona encargada de ISO dedique, previamente a la implantación de los sistemas de calidad o modelos seleccionados, algún tiempo a la provocación del cambio, a la comprensión de los viejos y nuevos paradigmas, y al aseguramiento de la calidad, con base en una cultura nueva, aplicando, inclusive auditorias de investigación del "clima'' laboral, que conduzcan al conocimiento más profundo de los clientes internos de la empresa y su grado de afinidad con las filosofías y principios de calidad.

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b) Conocerá fondo el sistema ISO 9000

Cada trabajador debe de comprender: el alcance y los objetivos del procedimiento de implantación ISO 9000; la búsqueda de la visión para mejorar en beneficio del cliente; el beneficio personal e institucional; el concepto claro de la calidad a través del modelo ISO; las funciones especificas; el glosario de palabras y términos referentes al modelo ISO de calidad; el conocimiento exacto de lo que implica el alcance del manual de calidad; el grado de compromiso personal frente al cumplimiento de las especificaciones técnicas establecidas en el manual, como documento principal de calidad; las especificaciones de los procedimientos, como documentos secundarios que fortalecen la calidad del programa y plan de calidad hacia ISO 9000. Es importante también que cada trabajador tome conciencia de que la calidad opera, respecto al punto de vista de ISO 9000, a través de cada una de las personas que integran la totalidad de la organización; que es necesario derrumbar cada una de las barreras interdepartamentales y promover el liderazgo de todos los individuos, especialmente de las personas con autoridad o jerarquía, para facilitar la tarea de implantación del modelo ISO de calidad seleccionado. Es necesaria la comprensión clara de la función personal, la descripción especifica de los puestos, las funciones, las especificaciones objetivas que determinaran el manual y los documentos, el conocimiento de los alcances del propio manual y el cumplimiento de las acciones determinadas por todos los documentos. También es importante dar entrenamiento respecto al procedimiento de auditoria, mediante el cual se lograran los resultados de calidad, los cuales se plasmaran con la solicitud de la auditoría externa que permitirá a la empresa obtener la certificación.

Todo esto debe ser correctamente establecido mediante un programa de capacitación completo, que de seguimiento a cada una de las etapas, hasta el conocimiento exacto y preciso de la forma en que cada trabajador de la organización deberá colaborar con todos los procedimientos.

D. MANUAL DE CALIDAD

Es un documento que establece las políticas de calidad, los procedimientos y las practicas generales de la organización. El manual de calidad es generalmente la primera información que un probable cliente recibe del enfoque de la compañía hacia el aseguramiento de la calidad y sus beneficios; por tanto, este documento debe mostrar las intenciones de la empresa, y debe contener, al menos, una declaración de políticas, la autoridad y responsabilidad de la organización, consejos del sistema y un índice de procedimientos, los cuales no deben ser detallados o específicos; el incluirlos no solo haría oneroso este documento, sino que, además, mantenerlo actualizado seria imposible. En cambio, se puede modificar los procedimientos sin afectar el bosquejo general del manual. El manual de calidad es indispensable, y debe contemplar una serie de elementos que deben quedar perfectamente definidos: la revisión de los contratos, el control de los diseños, el control de cambios, el control de posibilidad de comprobación, el control de documentos, el material suministrado por el comprador, el control de procesos especiales, la identificación de artículos, las acciones correctivas, la situación de la inspección, pruebas y operación, el control de equipo de inspección, medición y pruebas, el manejo y almacenamiento de artículos, la conservación, empaque y embarque, la inspección, la

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c•• I I c inspección durante el tpfcceso, "-la inspección i j i a l , flos fSpistQosj, antorías y entrenamientos.

Sin duda el documento más importante en el proceso de implantación de la ISO 9000 es el manual de calidad. Se estructura de manera que no permita alteraciones sin la previa aprobación del gerente de calidad. La redacción del manual de calidad es responsabilidad del área interna de la gerencia de calidad y de las personas involucradas en el equipo gula. Durante la redacción de este documento, es muy importante tener a la vista la norma y cumplir con la descripción que la misma establece para lograr una verificación especifica de las necesidades de la organización frente a la norma.

Recordamos que el manual establece, como punto fundamental, un responsable de la redacción del mismo y, sobre todo, del aseguramiento de la calidad. Ese responsable de aseguramiento de calidad, es por lo tanto, la persona autorizada para hacer las enmiendas, adiciones o sustracciones. Es muy importante que el manual de calidad especifique claramente y ostente el nombre del gerente de aseguramiento de calidad o de la persona encargada del aseguramiento; de lo contrario el propio documento carecerá de autoridad.

E. AUDITORIA DE CALIDAD

La auditoria de calidad requiere un examen sistemático e independiente, para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad cumplen con las disposiciones previamente establecidas, y si estas han sido aplicadas efectivamente y son adecuadas para lograr los objetivos; debe ser conducida por personal calificado e independiente al área de auditoria. Los resultados deben ser registrados y reportados a la gerencia. Existen fres razones por las cuales las empresas deben realizar auditorias internas:

a) La implantación de un sistema de auditoria es requerido por la mayoría de tas normas de aseguramiento, de las cuales tienen requisitos similares.

b) Es aconsejable encontrar y corregir las no conformidades, antes de que sean encontradas y reportadas por los clientes auditores de terceras partes.

c) La gerencia de la compañía debe siempre desear el mejoramiento de los sistemas gerenciaies de la compañía, y las auditorías internas son una importante ayuda para lograrlo.

La frecuencia de las auditorias debe ser programadas tomando como referencia la importancia de las actividades, para asegurar la adecuación del sistema de calidad y conformidad con los requisitos. El sistema de calidad de la compañía debe contar con un programa formal de calificación de auditores, que proporcione un método sólido de entrenamiento, experiencia, continuo perfeccionamiento y competitividad, al ejecutar funciones relativas a la auditoria La habilidad del personal para la ejecución de las auditorias debe ser desarrollada por uno o más de los siguientes métodos:

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a) Orientación b) Programa de entrenamiento c) Entrenamiento de campo.

Cada uno de los miembros del equipo auditor debe cumplir con las siguientes actividades:

a) Cumplir con el 100% de los requisitos de la auditoria. b) Tener habilidades de comunicación. c) Planear y realizar eficientemente las actividades asignadas. d) Documentar el 100% de las observaciones e) Reporter los resultados de la auditoria f) Verificar la eficacia de las acciones correctivas g) Mantener la documentación relativa a la auditoria

El alcance debe ser bien definido durante la fase de planeacíón, de manera que el tiempo de la auditoria sea aprovechado debidamente.

Etapas de la auditoria:

• Planeación y programación de la auditoria • Ejecución de la auditoria • Informe • Seguimiento de la auditoria

El alcance de la auditoria debe contener el examen y la evaluación de la adecuación total y de la eficiencia dei sistema de control, asi como de la calidad de ejecución en la asignación de actividades propias del sistema de calidad. Una vez que el sistema y la conformidad de la información hayan sido establecidos, el auditor debe ocuparse de verificar que las políticas y procedimientos, las actividades operacionales y la utilización del recurso cumplan con lo especificado en los estándar. El alcance de la auditoria debe abarcar la totalidad de un sistema de calidad.

Antes de conducir una auditoria, es importantes tener un medio que permita al auditor identificar cuales elementos serán auditados, una referencia del documento en el cual estén contenidos los requisitos aplicables y el resultado de los hallazgos pertinentes a cada elemento aud'rtado. La lista de verificación para la auditoria permite una mejor realización de la misma, ya que identifica su alcance y profundidad, y facilita el empleo eficaz del equipo durante su conducción. Entre ios beneficios que se derivan de la preparación de la lista de verificación se pueden mencionar los siguientes:

a) Asegurar la profundidad y continuidad de la acción. b) La presencia de un auditor líder para identificar las metas y las áreas de auditoria que

corresponden a cada miembro del equipo. c) Ayuda al auditor líder a identificar las metas y las áreas de auditoria que corresponden

a cada miembro del equipo. d) Ayuda a mantener la marcha de la auditoria, con una rápida referencia de las áreas

finalizadas.

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e) Ayuda al auditor líder a efectuar reasignaciones rápidas, cuando se requieran. f) Puede ayudar a mantener la auditoria en curso y descartar un seguimiento inútil e

improductivo de información no esencial. g) Provee buena información histórica como guía para futuras auditorias, h) Provee registro de ejecución y observaciones de auditoria.

Los hallazgos de la auditoria deben ser concentrados en un documento llamado "reporte de auditoria", en el cual se manifiesta el resultado del proceso. El informe debe ser preparado de manera que suministre una clara descripción de los eventos que se presentaron durante la auditoria. Debe ser elaborado por el equipo auditor. El auditor líder debe coordinar estas actividades. El equipo no debe tardar más de 10 días hábiles para le elaboración del reporte y este debe ser entregado a la organización auditada en un plazo no mayor a 30 días naturales. Al elaborar el reporte, se debe tener presente que muchas personas que no estuvieron involucradas en la auditoria leerán el reporte; el informe será la única fuente de información de la cual puedan disponer para estar enterados; por lo tanto, el informe debe describir claramente las condiciones observadas en el área que se audito, así como cada una de las no conformidades u observaciones. Las condiciones observadas y las no conformidades deben estar descritas con la mayor precisión posible, evitando caer en la elaboración de listas de deficiencias encontradas, con pobre contenido. El informe de auditoria debe entregarse a la gerencia del área auditada; se debe proporcionar copias a las gerencias de áreas involucradas y a las personas responsables de aplicar correctivas. La estructura y contenido del informe de auditoría variara, dependiendo de la profundidad y el alcance de la misma.

El informe de auditoria debe cumplir con los siguientes puntos:

a) Incluir el alcance y objetivo de la auditoria. b) Indicar ios lugares y fechas en que fue ejecutada la auditoria c) Identificar la documentación de referencia contra la cual la auditoria fue conducida

(norma del sistema de calidad) d) Incluir la referencia del plan de auditoria y los detalles de la lista de verificación. e) Identificar al auditor líder y a los miembros del equipo auditor, especificando cualquier

responsabilidad especial de sus miembros. f) Identificar al personal de la organización auditada con el cual se tuvo contacto en el

transcurso de la auditoria. g) El resumen de los hallazgos de la auditoria debe ser detallado, fácil de leer y

comprensible. h) Identificar las no conformidades con detalle, asi como la solicitud de acción correctiva

correspondiente, i) Indicar el motivo por el cual se llego a omitir algún elemento de la auditoria y las

limitaciones encontradas en el transcurso de la misma, j) En la sección de resumen, se debe establecer una declaración de juicio del equipo

auditor sobre el cumplimento total y/o la capacidad del sistema para lograr los objetivos definidos de calidad,

k) Suministrar detalles de la acción de seguimiento requerida por el equipo auditor. I) Elaborar una lista de distribución del informe de auditoria.

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F. AUDITORIA EXTERNA. CERTIFICACIÓN.

La certificación es el objetivo ultimo del procedimiento de implantación de una norma, pero de ninguna manera debe considerarse que el objetivo organizacional de la calidad y de la empresa es la certificación, por el contrario la certificación es solo el primer paso hacia la calidad, ya que asf como se puede obtener la certificación se puede perder en cualquier momento, y de manera sumamente fácil, cuando no existen los controles y verificaciones que deben continuar de manera permanente con posterioridad a la obtención de la certificación.

Antes de solicitar la certificación a un evaluador externo debidamente reconocido por los comités de ISO, es absolutamente necesario cerciorarse de haber practicado el suficiente numero de auditorias internas, por lo menos dos, la primera separado de la segunda por un periodo de cuatro a cinco meses, con objeto de que se presenten problemas que puedan ser resueltos. Para que tenga lugar la certificación, precedida de la auditoria externa, es adecuado hacer una lista de verificación de todos los puntos que determinan la acción de la auditoria; entre una auditoría interna y una externa la diferencia es simbólica. La auditoria externa precede a la verdadera certificación, y el evaluador externo tiene una categoría muy diferente a la del auditor interno, dado que el externo esta facultado por la organización ISO para determinar si la certificación es procedente. Es por ello que debe desarrollarse todo un programa previo a ia auditoria externa, que debe comenzar con un programa general de comunicación.

Algunos consultores y auditores consideran que no es muy adecuado dar a conocer que tendrá lugar la auditoria externa, porque esto significa advertir a las personas, y, de esta manera, podrían obtenerse datos optimistas que, en situaciones normales de no aviso, pudieran estar encubiertos.

El grado de dificultad para la implantación de ISO varia considerablemente entre las distintas normas ISO 9001, 9002, 9003 o inclusive 9004, ya que en el caso de la norma ISO 9001, donde intervienen desde el diseño hasta el servicio, el numero de requisitos documentales y la extensión del modelo de calidad son mucho más amplios. Es indispensable que la empresa acreditante tenga el reconocimiento de los comités internacionales de ISO. Una empresa muy reconocida en México es la denominada Société Genérale de Surveillance de México S.A. de C.V., miembro de ia SGC Internacional.

Los procedimientos serán los mismos en una u otra, habrá que hacer una solicitud por escrito a ia empresa que oferta el servicio de certificación; además, se extenderá la invitación correspondiente para realizar el contrato por parte de la empresa solicitante y la empresa acreditada y reconocida por los comités internacionales de ISO.

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r1 I i o VI.- CERTIFICACIÓN MEDIANTE~uÍ ¿ADIARA &E)íeAI& DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

El área de Certificación a cargo de la Fundación de la industria de la Construcción, brinda a las empresas del sector, la posibilidad de obtener un certificado que le permitirá obtener un valor agregado logrando así una ventaja competitiva para sobresalir en su mercado

Cada vez es más frecuente que las empresas privadas y las dependencias públicas que hacen obra, pongan como requisito para otorgarles un contrato o simplemente para participar en la licitación, que las empresas cuenten con un Sistema de Aseguramiento de Calidad que cumpla con las normas ISO-9000. Los Sistemas de Calidad son una metodología que integra el lado humano, administrativo y operativo de las empresas. Al integrar estos tres aspectos, la organización aprovecha al máximo todos sus recursos. La Fundación de la Industria de la Construcción, al tener conocimiento de esta situación, desarrolló un programa integral denominado "Modelo de Cultura para la Calidad", el cual ha sido creado pensando en las características y necesidades de las empresas del sector de la construcción y tiene como objetivo que tas empresas desarrollen e ¡mpiementen su Sistema de Aseguramiento de Calidad con base en las normas ISO-9000 visión 2000, en el menor tiempo posible y con un costo accesible.

En el ámbito de la globalización, ia competencia tanto nacional como internacional y de acuerdo al programa de fortalecimiento de los servicios que ofrece la CMIC, asi como el posible establecimiento de carteras de servicios por dimensión y especialidad de nuestras empresas afiliadas, se ha establecido el Programa de Clasificación, Validación y Certificación de Empresas, con el que se pretende integrar a nuestros afiliados, dentro de un proceso de especialización y calidad, llegando quien asi lo desee hasta la certificación, cumpliendo con las normas de ISO 9000. Es por esto que la Comisión Ejecutiva Nacional ha establecido este proceso, iniciando este año con la etapa de clasificación, la cual se otorgará a las empresas que obtengan su registro definitivo del presente año, con base en el catálogo de tipos de obras que se ha complementado para ser más especifico. Dicha clasificación no tendrá costo alguno para nuestros afiliados, pero es importante que se proporcione la información real en cuanto a sus especialidades, debido a que en la segunda etapa de este proceso se les solicitará toda la información complementaria necesaria para validar lo relativo a sus especialidades asi como a otros aspectos importantes de la empresa. Cabe mencionar que dicha clasificación será un elemento importante para que la CMIC promueva en forma más eficiente y contable a nuestros afiliados, ante dependencias y entidades de los gobiernos federal y estatal, así como ante empresas que ejecutan obra privada que requieren de empresas especializadas en algún tipo de trabajos, para ejecutar sus obras, o para integrar un padrón de empresas confiables que puedan realizarlas.

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A. FASES DEL PROGRAMA

Por esta razón, la Fundación de la Industria de la Construcción ha establecido el siguiente:

"Programa de Calidad CMIC": Programa de Certificación CMIC en 5 Fases

La constancia acredita

Ventajas

Clasificación

' re requisito

Clasificación de Empresa

Especial Izactón de la empresa

Validación Sectorial

F a s e l

Capacidad y Solidez de la empresa

Simplificación de tramites

Sistema de Cal dad

Fase 2 Fase 3

Formación del Control de calidad, comité y plan de calidad, programa de Identificación de candad de la procedimientos empresa técnicos y operativos

Fase 4

S O 9000

=aseS

Manual de Cumplimiento con aseguramiento de rtormas ISO 9000 calidad

Implantación de un sistema de calidad en la empresa Certificación ISO 3000

Cuando la empresa se afilia a la Cámara, obtiene automáticamente su clasificación, la cual permite darla a conocer a quien solicite un servicio de alguna especialidad. Su trámite se realiza en 1 día. Posteriormente inicia el "Programa de Validación CMIC", el cual consiste en la verificación de la información que su empresa entregó al momento de afiliarse y obtener asi, una Constancia que describe la capacidad y solidez de la empresa verificada. Este trámite se realiza en 1 semana.

Primera Fase

A. Programa de Validación CMIC

Al afiliarse a este organismo camaral, usted dio el primer paso rumbo a la Certificación de Calidad con ia clasificación automática; por ese motivo, lo invitamos a obtener su "Constancia de Validación CMIC" ya que es el reconocimiento formal que otorga la Cámara a sus afiliados que justifiquen su estabilidad, solidez administrativa, experiencia empresarial, capacidad técnica y financiera.

• Objetivo:

Analizar y evaluar información administrativa, financiera y técnica de las empresas del sector, con la finalidad de crear un padrón con aquellas que demuestren especializactón y experiencia para mejorar la confiabilidad entre sus clientes. Las empresas del sector obtendrán un reconocimiento que les dará un valor agregado a sus servicios. Obtendrán también, una herramienta que les servirá a la alta dirección para facilitar su promoción y publicidad, además de una ventaja competitiva frente a las empresas NO VALIDADAS y un incremento en la confiabilidad de sus clientes.

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• Requisitos:

Documentación Administrativa y Legal

• Empresa formalmente constituida. • Empresa regularizada administrativamente (organismos sociales e impuestos).

Experiencia Empresarial

• Obras terminadas.

• Especialización de acuerdo a catálogo.

Información Financiera

• Validez del Auditor Contable. • Solvencia. • Estabilidad Financiera. • Productividad de la empresa. • Obra contratada por año.

Capacidad Técnica • Profesional y Operativa. • Maquinaria.

Las fases restantes consisten en implantar un Sistema de Aseguramiento de la Calidad de acuerdo a la Norma ISO 9000 con el programa "Modelo de Cultura para la Calidad" y obtener su Certificado ISO 9000 que le permitirá obtener mejores clientes. La duración del Modelo es de aproximadamente 10 meses, dependiendo del tiempo que dedique la empresa.

B. Modelo de cultura para la calidad

Este modelo está dividido en 2 fases. Primera Fase (6 meses de duración):

• Curso-Taller ISO-9000 en la Construcción

Esta primera fase consiste en la formación de un grupo integrado de 10 a 12 empresas que participen en el "Curso-Taller tSO-9000 en la Construcción", donde tos participantes desarrollarán los manuales del Sistema de Calidad, con base en las normas ISO-9000 e iniciarán en su empresa el proceso de Implantación del Sistema de Calidad. Este Curso-Taller ha sido desarrollado con base en tas características particulares de las empresas del Sector de la Construcción Mexicano, lo que lo hace un proyecto único a nivel nacional que responde a las necesidades y expectativas de las empresas de este sector. Pueden participar empresas de cualquier giro y tamaño. El Curso-Taller tiene como principal objetivo que las empresas participantes, desarrollen su Sistema de Aseguramiento de Calidad con base en las normas ISO-9000 visión año 2000. Al término de esta etapa, las empresas interesadas podrán obtener el "Certificado de Calidad CMIC", que acredita la conformidad de tos manuales de la empresa con la norma ISO-9000. Este certificado es un escalón hacia la certificación ISO-9000.

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ir 'i

CONTENIDO DE LOS MÓDULOS

MODULO 1

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CONTENIDO Manejo de la normatividad 1SO-9000. Elaboración e implantación de los Planes de Calidad, para proyectos de ingeniería y construcción. Elaboración del Manual de Procedimientos Técnicos-Operativos de Ingeniería y Construcción. Elaboración del Manual de Calidad de acuerdo con ISO-9000. Elaboración del Manual de Procedimientos de Aseguramiento de Calidad de acuerdo con ISO-9000. Metodología de auditorias internas y formación de auditores internos de acuerdo con la norma ISO-10011

»Certifícado de Calidad CMIC

Documento emitido por la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, que mediante la realización de una auditoría documental al Sistema de Calidad de la empresa solicitante, certifica que cuenta con un Sistema de Aseguramiento de Calidad con base en las normas ISO-9000 en forma documental Este certificado tiene como finalidad proporcionar a las empresas del sector de la construcción un documento avalado por la CMIC, con el que demuestre el grado de avance que tiene en el establecimiento de su Sistema de Aseguramiento de Calidad

PROCESO DE CERTIFICACIÓN

f L-I sol ic i ta I

E m p r a t a a cer t i f icac ión ] Real iza al p a g o

«lal c o s t o da la cer t i f icador*

f c La C M I C

des igna Audi tor

femprasa anvfa m a n u a l a a Audi tor revisa m a n u a l e s

J Llenado del c u e s t i o n a r l o I d e eva luación p re l iminar I 3

í La C M I C e m i t e el ce r t i f i cado J

A u d i t o r anvfa I n f o r m e E m p r e s a r e a l i z a

c o r r e c c i o n e s e n c a s o d e q u e h u b i e r a íH

Auditor ver i f ica c o r r e c c i o n e s

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Segunda Fase

(3 meses de duración, variable dependiendo del compromiso de la empresa)

• Etapa efe implantación

Una vez concluida la primera etapa y que las empresas tengan desarrollado su Sistema Documental, podrán optar por continuar con la implantación de éste con sus propios recursos (por su cuenta) o solicitar el apoyo de la FIC para su implantación. El consultor designado, visita dos veces al mes (cada quince días) cada empresa para asesorarla en la Implantación de su Sistema realizando las siguientes actividades:

• Sesiones de Consultaría con cada área. • En cada sesión, se dará seguimiento del uso y manejo de la documentación

empleada, así como del conocimiento de los siguientes incisos:

a) Manual de Políticas de Calidad

- Políticas y compromisos de calidad de la empresa.

- Objetivos de Calidad.

- Plan de Calidad.

- Estructura organizacional que soporta el Sistema ISO-9000.

- Selección del Modelo Contractual.

- Desarrollo de cada uno de los requisitos de conformidad.

b) Manual de Procedimientos de Aseguramiento de Calidad.

c) Manual de Procedimientos Técnico-Operativos

Al término de esta etapa, la empresa tendrá implementado su Sistema de Calidad y estará lista para obtener su Certificado ISO-9000.

»Preauditoria de Calidad

Cuando la empresa ya cuente con un Sistema de Aseguramiento de Calidad desarrollado e implementado, podrá optar por la "Evaluación y Reporte de No-Conformidades de acuerdo con ISO-9000 o Preauditoria a su Sistema de Calidad. El realizar la preauditoria le permitirá obtener una visión general del estado de su sistema y poder determinar si ya está listo para certificarse o tiene que solucionar alguna No-Conformidad.

Resultados: • Diagnóstico del desarrollo y grado de implantación del Sistema de Calidad en todas

las áreas de la empresa para detectar las No-Conformidades y aplicar las acciones correctivas y preventivas necesarias para poder obtener la certificación ISO-9000.

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• En caso de que la empresa solicitante esté ubicada fuera de la Ciudad de México, al costo hay que agregarte los viáticos.

Ventajas: • Con poca inversión, obtendrá un diagnóstico objetivo de su Sistema de Calidad. • Al pedir la visita del Organismo Certificador, tendrá la seguridad de obtener la

certificación ISO-9000.

B. BENEFICIOS

Doce razones determinantes para participar en la certificación

Beneficios para el Constructor • Ganar nuevos clientes incrementando la credibilidad de la

empresa • Integrarse al padrón de constructores preferenciales en obra

pública y privada • Incursionar en los mercados internacionales • Promover la imagen de la empresa • Reducir los costos de fianzas • Recibir servicios preferenciales

Beneficios para las Dependencias de Gobierno y Organismos Privados

• Deponer de empresas confiables y competitivas • Simplificación de procedimientos administrativos • Soporte a la toma de decisiones para la adjudicación de obras • Disminución de problemas técnicos, financieros y económicos • Reducción de riesgos • Licitación de obras por grado de complejidad

El constructor, en su tarea profesional, por un lado; la de consolidar su mercado e incursionar en nuevos y por el otro, enfrentar a un cliente cada vez más exigente e interesado en contar con empresas especializadas, busca en el grupo CMIC una solución que le permita enfrentar los retos del nuevo entorno. Con el fin de apoyar al socio dándole un mejor servicio hemos diseñado un programa de CERTIFICACIÓN, el cual podrá ser considerado como la solución estratégica que hará el punto medio entre Constructor y Cliente en un esquema de ganar-ganar. Los beneficios tangibles serán: Contar con un padrón de especialistas con capacidad de proveer un servicio de calidad a nivet nacional y proyectarse a nivel internacional. Los organismos públicos y privados, generadores de trabajo simplificarán su tarea de evaluación y selección al contar con empresas altamente capacitadas.

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VIL-CONCLUSIONES

La realización de un proyecto de calidad bajo el símbolo de ISO 9000 implica un despertar de las conciencias, un mejor futuro y un mejor mañana; un desarrollo y crecimiento constante que permite al trabajador despertar la conciencia de que puede hacer las cosas cada dfa con una mejor actitud, con una mejor capacidad y con resultados muy diferentes. La certificación de calidad tiene como resultado final el descubrir a ser humano, el descubrir que todos somos capaces de dar lo mejor de nosotros mismos. La verdadera certificación no es un papel que se cuelga en la oficina del director general, significa un esfuerzo inmenso de la organización, de las áreas de calidad y de la dirección general, por devolver al trabajador su dignidad. Un profundo respeto por el trabajador y un sentimiento de humanidad que respalda las acciones de calidad son el logro más firme que puede haber en la realización y superación humanas mediante el trabajo; es sentirse orgulloso de lo que se es y de lo que se hace. Este es el verdadero significado de una certificación, cuando realmente cumple con la parte más importante, que es el ser humano y su capacidad de servir.

Habrá así nacido el milagro de la calidad personal, y con esta un nuevo ambiente y una nueva cultura organizacional; una nueva forma de ver la vida y de sentir el trabajo; un orgullo de ser y de existir, que es el verdadero certificado, que se singulariza y simboliza en un simple documento de papel, pero que se guarda en la mente y en los corazones de aquellos que han vivido a conciencia un proceso de cambio y alcanzado el resultado fundamental del éxito: el orgullo de haber triunfado, que es el verdadero sentido de la calidad humana con forma de vida, que es entender que a través del servicio se puede llegar a la autorealizacion, al respeto por uno mismo y por los demás.

El director de una empresa es un ingeniero que ta administra de acuerdo a una gama de conocimiento, técnicas, consciente de que los recursos humanos es lo más valioso de la institución, buscando siempre la armonía que corresponda a la naturaleza dinámica de su organización. Junto con la capacidad de decisión oportuna y eficaz, el director debe estar dispuesto a correr los riesgos que le presente) el desarrollo. Su imperativo es tener conciencia de los sucesos en base a una previsión razonable y congruente del futuro, propiciando los márgenes de seguridad que le permitan mantener equilibrio entre todas las actividades que se realizan en la organización, y alrededor de la misma.

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VIH.- BIBLIOGRAFÍA

ISO 9000: ASEGURE LA CALIDAD CON LA HERRAMIENTA DEL SIGLO XXI Autor: CRUZ, JOSÉ. Editorial: ORION

ISO 9000 MANUAL DE SISTEMAS DE CALIDAD Autor: HOYLE, DAVID. Editorial: PARANINFO

ISO 9000 EN LA PEQUEÑA EMPRESA Autor: LAMPRECHT, JAMES L. Editorial: PANORAMA

MANUAL ISO-9000 USO Y APLICACIÓN DE LAS NORMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDADiSO-9000 (NOM-CC) Autor: ELIZONDO DECANJNI, ALFREDO. Editorial: CASTILLO

BREVE GUiA PARA ISO 9000 Autor: RABBITT, JOHN T.. Editorial: PANORAMA

ISO 9000: GUIA DE INSTRUMENTACIÓN PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS Autor: VOEHL, FRANK. Editorial: MCGRAW-HILL

INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA ADMINISTRATIVA Autor: ING. GUSTAVO L RAMÍREZ, LIC. FRANCISCO MORENO Editorial: IDH

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