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  • 8/18/2019 Procter Gamble CASE

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      9-110-S20

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    El caso de LACC 110-S20 es la versión en español del caso de HBS 9-195-126. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

    Copyright 2010 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en hoja de cálculo o transmisión en forma alguna (electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento), sin permiso de Harvard Business School.

     J A M E S L . M C K E N N E Y

    T H E O D O R E H . C L A R K

    Procter & Gamble: mejoramiento del valor para el consumidor vía rediseño de procesos

    Procter & Gamble Worldwide (P&G) es uno de los más grandes fabricantes de abarrotes que abastece minoristas y mayoristas, y un líder en el diseño de cómo los productores de bienes de consumo de marca se presentan en el mercado. Las innovaciones en los procesos de P&G están orientadas a mejorar el valor para el consumidor al eliminar procesos que no añaden valor en el canal. Los cambios en P&G, en organización, sistemas, procedimientos y políticas, afectaron a su vez a la compañía como a todo el canal. Estos cambios se jalonaron por el reconocimiento de que los fabricantes, distribuidores y minoristas deben cooperar para crear enfoques, en toda la industria, que eliminen la ineficiencia del sistema de distribución de abarrotes.

    Muchos cambios que condujeron a transformaciones organizacionales y del canal fueron vistos inicialmente como innovaciones de los sistemas de información (por ejemplo, el desarrollo de los sistemas de automatización de las prácticas existentes). Los cambios realmente sobresalientes vinieron con la toma de conciencia de que el éxito de las marcas de P&G dependía de la eliminación de todos los procesos que no entregaran valor a los clientes leales a la marca. El frenesí promocional de finales de las décadas de los años 1970 y 1980, que caracterizó a la industria de venta al por menor,

    había producido una reacción violenta entre los clientes leales, quienes no estaban recibiendo con  justicia el valor que esperaban todos los días. Los estudios de P&G mostraban que menos de la mitad del dinero promocional pasaba al consumidor y que los cambios en los precios creaban una variabilidad e ineficiencia masiva, no sólo en los sistemas de fabricación y distribución de P&G, sino

    en toda la cadena de abastecimiento de abarrotes.

    Como resultado, P&G rediseñó su manera de llegar al mercado como un productor de bienes de consumo de marca. Sus acciones recayeron en dos categorías amplias: participación en la mejora de la eficiencia a nivel de toda la industria, y cambios en las políticas de precios, ambos necesarios para mejorar el valor de sus marcas. Al tiempo que implementaba su nueva estrategia de precios, P&G asumió el liderazgo al trabajar con la industria de abarrotes –incluyendo a otros fabricantes –para acelerar de manera significativa la adopción de sistemas, políticas y prácticas más eficientes en el

    canal de alimentos ( ver

     anexo 1). Estos cambios en toda la industria produjeron mejoras significativasen la efectividad de P&G y de los minoristas para entregar valor al consumidor.

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    110-S20 Procter & Gamble: Mejorando el valor para el consumidor a través del rediseño de procesos

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    Antecedentes de la compañía y de la industria 

    Los $30.000 millones en ventas que P&G logró en 1993 fueron obtenidos entre Estados Unidos y el resto del mundo por igual. P&G se había ganado la reputación de tener un desarrollo y marketing agresivos y exitosos de “nivel mundial” de bienes de consumo de alta calidad a lo largo de más de 150 años de operaciones. Durante toda su historia, la compañía se enfocó en brindar marcas de desempeño superior que trajeran consigo valor al consumidor.

    Después de la Segunda Guerra Mundial, el crecimiento de P&G provino de tres fuentes: adquisiciones, desarrollo y marketing de nuevas marcas y expansión internacional. Sus adquisiciones incluyeron: Duncan Hines y Hines-Park Foods (productos alimenticios), W. T. Young Foods (nueces y mantequilla de maní), J. A. Folger (café) y Clorox Chemical Co. (lejía). En 1957, la U.S. Federal Trade Commission (FTC, Comisión Federal de Comercio de EE.UU.) enjuició a P&G para forzar la escisión de su subsidiaria Clorox. Esto terminó de manera efectiva con la estrategia de crecimiento por adquisición, durante dos décadas, forzando a la gerencia de P&G a crecer a través del desarrollo de nuevos productos y de la expansión internacional.

    La estrategia internacional de P&G fue llevar productos comerciales medulares del mercado estadounidense –jabón, pasta dental, pañales y champú –-y replicarlos en el resto del mundo. Las ventas internacionales se incrementaron de virtualmente cero en 1953 a $4.000 millones en 1985. Durante este periodo de expansión, las marcas existentes conquistaron nuevos territorios, y P&G rotaba a sus gerentes entre las distintas sedes de EE.UU., Europa y Asia. Durante la década de los años 1980, P&G internacional comenzó a desarrollar y trabajar el marketing de productos diseñados a la medida para las necesidades de cada mercado. Este mayor enfoque en comprender y satisfacer las necesidades del consumidor a nivel mundial, le permitió a P&G expandirse internacionalmente de alrededor de $4.000 millones (31% de las ventas) en 1985 a $15.000 millones (50% de las ventas) en 1993. Ed Artzt, presidente de P&G International de 1983 a 1990, fue nombrado Director General de la

    compañía en 1990.

    En 1993, las líneas de productos de P&G incluían un amplio surtido de los mismos, y la compañía estaba organizada en cinco sectores de productos: Salud/Belleza; Alimentos/Bebidas; Papel; Jabón y Productos especiales (por ejemplo, Químicos). Cada sector estaba organizado en categorías de productos, y cada categoría era responsable de un grupo de marcas. La mayoría de las introducciones de nuevas marcas se basaban en mejoras o extensiones de productos existentes. Varios productos nuevos, como los pañales desechables Pampers y las hojuelas de papas Pringles, se desarrollaron para satisfacer necesidades básicas de los consumidores que aún no habían sido atendidas por los productos existentes. Inversiones en extensas investigaciones de mercado, en publicidad de bajo costo y efectiva, y en una I&D agresiva, le permitieron a P&G incrementar sus ventas en el mercado estadounidense de $1.000 millones en 1955 a casi $9.000 millones en 1985.

    En la mayoría de las categorías de productos de P&G, la competencia estaba concentrada en dos o

    tres productores que controlaban más del 50% del total de las ventas de productos de marca en cadacategoría. Esta concentración de las tres principales marcas en todas las categorías de productos era típica para otros productores también, aunque el incremento de las ventas de productos de “marcas propias” estaba erosionando la participación de mercado de las principales marcas en algunas categorías. Para algunos productos, como jabones y pañales, P&G y un competidor controlaban más del 70% del mercado. El fuerte  pull  del consumidor para los productos de P&G brindaba a la

    compañía una ventaja al momento de hacer los tratos con los minoristas y mayoristas .

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    Procter & Gamble: Mejorando el valor para el consumidor a través del rediseño de procesos 110-S20

    Los productos de P&G se vendían a través de muchos canales, y los minoristas de abarrotes, los mayoristas, los hipermercados y los grandes almacenes de cadena eran los más importantes en volumen de ventas de productos. Aunque la relación con los minoristas y mayoristas no siempre había sido armoniosa, la gerencia de P&G reconoció la necesidad de atender los requerimientos del

    consumidor y del canal para tener éxito en el mercado. La demanda por los productos de P&G estaba jalonada principalmente por el  pull de los consumidores finales a lo largo del canal, más que por el  push del comercio, dado que el comercio frecuentemente llevaba los productos de P&G por la demanda del consumidor y la necesidad competitiva más que por la fuerte lealtad a P&G como socio en el canal. Las relaciones entre P&G y el comercio a lo largo del decenio de los años 1980 se habían  basado principalmente en negociaciones sobre iniciativas y promociones a corto plazo. El uso cada vez más frecuente de las promociones era parte de la tendencia en ese período, en el que P&G competía con otros productores por el espacio en anaquel y las presentaciones (displays) promocionales a lo largo de varios tipos de promociones periódicas. La compra a futuro de mercadería en promoción se había convertido en la norma de la industria para 1985, en la que varias marcas contaban con existencias para más de tres meses.

    Precios y promociones

    Las promociones de productos habían existido hasta cierto punto por décadas, pero se incrementaron sustantivamente durante la década de los años 1970, parcialmente debido a la imposición del control de precios del presidente Nixon en 1971, como parte de un intento por reducir la inflación. La combinaci