processus stratégique en milieu hospitalier
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Processus stratégique en milieu hospitalierEspace compétences8 Décembre 2017Marie Villard & Stefan Stefaniak
Introduction
Stefan Stefaniak
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Dans le débat public, l’avenir de la santé est perçue comme ”noir”, “difficile”, “en mauvaise santé",…
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En tant qu’entrepreneurs nous voyons ces défis de manière très différente. Oui la santé change, mais elle va vers l’avant.
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Citation: Verne Harnish, The Rockefeller HabitsPhoto: Huffington Post (https://www.huffingtonpost.com/daniel-dipiazza/the-lion-the-gazelle_b_6052278.html)
Chaque matin une gazelle se réveille en Afrique.Elle sait qu’elle doit courrir plus vite que le lion le plus rapide pour ne pas être tuée.
Chaque matin, un lion se réveille en Afrique.Il sait qu’il doit courrir plus vite que la gazelle la plus lente pour ne pas mourir de faim.
Il n’est pas important si vous êtes une gazelle ou un lion.Quand le soleil se lève, vaut mieux courrir vite.
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Présentations et attentes
TOUR DE TABLE
§ Nom§ Fonction§ Etablissement
§ Attentes pour aujourd’hui?§ Pourquoi de la stratégie dans ce cours?
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Soutenir les établissements de santé dans leur évolution vers l’avenir
en cherchant l’excellence de la qualité, des processus médico-cliniques et des finances.
Amélioration du résultat financier
Implication du personnelsur le terrain
Mission de l’équipe Paianet
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Hôpitaux régionaux et cliniquesen Suisse romande
Conseil à la Direction Solutions opérationnelles Soutien au codage
§ Positionnement stratégique(adaptation de la stratégie en fonction des nouvelles règlesdu marché)
§ Augmentation de l’activité(acquisition de patients)
§ Restructuration financière(diagnostic hospitalier et proposition d’améliorations)
§ Gestion du flux de patients(Case Management: DMS, CMI et qualité)
§ Equipes médico-économiques(création des équipes,élaboration des tableaux debord et définition des objectifs)
§ Analyses spécifiques(fonctionnement du bloc opératoire, optimisation deséquipes, gestion des médecins)
§ Soutien ponctuel au codage(dépannage au codage et soutien par équipe brêvetée)
§ Soutien régulier et reprise deséquipes de codage(gestion du codage au fil de l’eau,outsourcing du codage médical)
§ Optimisation du codage(analyse du potentiel de codage,refacturation historique,right-coding au fil de l’eau)
Nos projets habituels peuvent être regroupés en trois catégories
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Les stratégies hospitalières cantonales et institutionnelles sont chaque fois des défis particuliers
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PLAN STRATÉGIQUE 2015-2020
Vision et stratégie de l’Hôpital du Jura
Un nouvel hôpital de soins aigus, une nouvelle entité dans l’Arc jurassien, des alliances avec les grands hôpitaux universitaires. La vision stratégique doit permettre d’imaginer un avenir ambitieux et sans tabous.
23 janvier 2014
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Proposition d’ordre du jour
1. La stratégie d’entreprise(Définition et théories)
2. Pour une stratégie d’entreprise(Utilité et objectifs)
3. Les stratégies du système de santé(Processus stratégiques (une démarche type))
4. Eléments de la stratégie hospitalière(Tendances et influences)
5. Implémentation de la stratégie (Une fois que le papier est posé, on fait quoi ?)
Définitionsetthéories
Stefan Stefaniak
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Quels sont les mots-clés
qui vous viennent à l’esprit quand vous
pensez à la stratégie?
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« La stratégie est un ensemble d’actions coordonnées, d’opérations habiles, de manœuvres en vue d’atteindre un but précis.
Dans son approche économique, elle est l’ensemble des méthodes qui maximisent dans un univers conflictuel ou concurrentiel les chances d’atteindre un objectif donné malgré les actions de l’autre. »
En fonction de la référence prise en considération le terme “stratégie” a plusieurs définitions
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Définition de la stratégie selon wikipedia
Source: Wikipedia.org
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Essayons de définir ces mots en une phrase….
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”Message architecture stack”
Source: Entrepreneurs’ Organization, 2014
Mission Why the organization exists - your reason for “being.”
Vision Where we are going – a clear picture of where we will be in the future. Have to be able to “see it” in your mind’s eye.
Core Values
Positioning Statement
A 1- or 2-sentence description of How you do what you do and for whom (i.e., what markets).
Value Proposition
One sentence that conveys to others the Value you provide to your customers.
Tagline Quick, catchy statement or phrase that embodies who and what you are.
4-5 beliefs – Never compromised and everything you do is measured against
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Comment faire évoluer votre institution de la situation d’aujourd’hui, à la situation de demain?
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Source: Kristian Schneider (DG Spitalzentrum Biel)
Perfo
rman
ce
Temps
Situationaujourd'hui
Situation demain
Mission
Utilitéetobjectifs
Stefan Stefaniak
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Pourquoi faut-il faire une stratégie?
Quelle est son utilité?(… pour votre institution)
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“Every plan is good until the first shot is fired”
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Field Marshal Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke
Source: Wikipedia (https://en.wikiquote.org/wiki/Helmuth_von_Moltke_the_Elder)
§ “Kein Operationsplan reicht mit einigerSicherheit über das erste Zusammentreffen mitder feindlichen Hauptmacht hinaus.”
§ The tactical result of an engagement forms the base for new strategic decisions because victory or defeat in a battle changes the situation to such a degree that no human acumen is able to see beyond the first battle.
Therefore no plan of operations extends with any certainty beyond the first contact with the main hostile force.
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Il est essentiel que tous les collaborateurs connaissent la situation et l’objectif commun
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Exemple expérience personnelle (1/2)§ Situation générale commune à tout le
monde
§ Objectifs de l’équipe clairs pour et compris par chacun
§ Participation / implication pas remise en question
§ Création de confiance primordiale pour l’exécution des ordres
Source: Formation d’officiers de l’OTAN ‘’Diese Richtung wie ich zeige‘’, Friedmar Tessmer
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L’ensemble peut seulement réussir si chaque acteur contribue dans le bon sens
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Exemple expérience personnelle (2/2)§ Actions coordonnées• Chacun apporte ses compétences
spécialisées • Réussite seulement ensemble • Aucun métier n’est sans importance
§ Chaque acteur connait également le plan détaillé du niveau hiérarchique directement supérieur
§ Communication constante sur résultats individuels et conséquences pour l’ensemble
Source: Formation d’officiers de L’OTAN, ‘’Diese Richtung, wie ich zeige‘’, Friedmar Tessmer
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Résumé de mon expérience
Source: Formation d’officiers de L’OTAN, ‘’Diese Richtung, wie ich zeige‘’, Friedmar Tessmer
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§ Focus sur un objectif clair.Pas de dispersion des ressources.
§ Exécutable sans surveillance directe.
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Pouvons-nous transposer d’autres expériences militaires dans notre réalité à nous? (exemple de Sun Tzu, env 500 AD)
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Six Principles of Sun Tzu & the Art of Business; suntzustrategies.com (http://www.suntzustrategies.com/resources/six-principles-of-sun-tzu-the-art-of-business/)
1. Capture your market without destroying it“Generally in war, the best policy is to take a state intact; to ruin it is inferior to this….For to win one hundred victories in one hundred battles is not the acme of skill. To subdue the enemy without fighting is the acme of skill.”
2. Avoid your competitor’s strength, and attack their weakness“An army may be likened to water, for just as flowing water avoids the heights and hastens to the lowlands, so an army avoids strength and strikes weakness.”
3. Use foreknowledge & deception to maximize the power of business intelligence.“Know the enemy and know yourself; in a hundred battles you will never be in peril”
4. Use speed and preparation to swiftly overcome the competition.“To rely on rustics and not prepare is the greatest of crimes; to be prepared beforehand for any contingency is the greatest of virtues.”
5. Use alliances and strategic control points in the industry to “shape” your opponents and make them conform to your will.“Therefore, those skilled in war bring the enemy to the field of battle and are not brought there by him.”
6. Develop your character as a leader to maximize the potential of your employees.“When one treats people with benevolence, justice and righteousness, and reposes confidence in them, the army will be united in mind and all will be happy to serve their leaders.
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Processusstratégique(unedémarchetype)Marie Villard
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Slogan
Qu’est-ce que ce slogan évoque pour vous?
Comment l’interpréter?
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Pourquoi selon vous,
la stratégie est devenue «une tendance »
dans la santé ces dernières années?
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L’approche de la santé a beaucoup changé, non seulement en termes financiers mais également en matière de qualité
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Lors de l’élaboration de votre stratégie, ne répondez pas à tout.Concentrez-vous sur l’essentiel qui vous rend unique.
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Citation de Greg Crabtree, entrepreneur
Source: Papernapkin Wisdom (www.papernapkinwisdom.com)
« La croissance n’est pas l’addition de choses supplémentaires
mais la suppression de choses existantes pour se focaliser sur l’important. »
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Au cours des dernières années, nous avons développé une méthodologie pour accompagner les institutions de la région
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Phases du processus stratégique
Méthodologie Paianet développée pour les institutions de santé en Suisse romande
Planstratégique/institutionnel
Projetpardépartement
Pland'actionconcret Basechiffrée Suivide
l'exécution
§ Poser/validerlamission(core focus)
§ Définirlesvaleurs(quinoussommes)
§ Poserlesconditionscadres/règles
§ Analysed’oùnoussommesaujourd’hui(SWOT,donnéesetc.)
§ DéfinirlaVision(oùonveutêtredemain)
§ Accordducantonetdespartiesprenantes
§ Publicationdudocument
§ Stratégieparserviceoudépartement
§ Implicationfortedescadres
§ Soutiendescadres
§ Précisiondesprestationsexactsetestimationapprofondiedeschiffres
§ Listedesprojetsdécoulantduprojetinstitutionnel
§ ActionsavecobjectifsclairsSMART,délais,responsabilités
§ Appropriationdesactionsparlescollaborateurs
§ Miseenplaced'unbureaudegestiondeprojetavecdesméthodesdegestionstandardisés
§ Exécutionselonpland'action
§ Accompagnementcontinuparl'équipedeprojet
§ SuivirégulierparleComitédeDirectionetleConseild’Administration
§ Miseenplacedelabasechiffréenécessairepourexécuteretsuivreleprojetsdéfinis
§ Identificationdesindicateurs(médico-économiques,opérationnels,financiers)
§ Miseenplaced'uneéquipeetd'unsystèmedereporting
§ Accordsuretcompréhensiondeschiffresparlescadres
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La première phase termine avec la publication d’un document pour que chacun sache exactement où nous allons ensemble
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La vie n’est pas plus facile dans le pays des merveilles…Pourriez-vous me dire dans quelle direction je dois aller?
Ca dépend d’où vous voulez aller, disait le chat.
Peu importe, répond Alice.
Dans ce cas, peu importe dans quelle direction vous allez.
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Le document stratégique contient l’ensemble des éléments de ce graphique, mais surtout le descriptif de la situation demain
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Source: Kristian Schneider (DG Spitalzentrum Biel)
Perfo
rman
ce
Temps
Situationaujourd'hui
Situation demain
Mission
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Nous avons une stratégie quand nous pouvons répondre oui à la première partie de la question:
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Source: Gino Wickman, Traction
Are you running your business
or is your business running you?
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Poser la mission
§ Pourquoi nous sommes ici?§ Que souhaitons-nous apporter?§ Quel est notre cœur de métier, ce
pour lequel nous voulons exister?
Planstratégique/institutionnel
§ Poser/validerlamission(« core focus »)
§ Définirlesvaleurs(quinoussommes)
§ Poserlesconditionscadres/règles
§ Analysed’oùnoussommesaujourd’hui(SWOT,donnéesetc.)
§ DéfinirlaVision(oùonveutêtredemain)
§ Accordducantonetdespartiesprenantes
§ Publicationdudocument
La première étape est de valider, préciser ou poser la mission: Quelle est notre raison d’être?
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Mission (exemples de la région)
Sources: Extrait des documents stratégiques publics de l’Hôpital du Jura et l’Hôpital neuchâtelois
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Définir les valeurs (bases de la culture d’entreprise)
Exemple des valeurs Paianet:
§ La diplomatie§ Being the best at getting better§ La passion d’améliorer le système de santé§ Le plaisir de travailler en équipe§ Toutes les idées sont bonnes
§ Poser/validerlamission(core focus)
§ Définirlesvaleurs(quinoussommes)
§ Poserlesconditionscadres/règles
§ Analysed’oùnoussommesaujourd’hui(SWOT,donnéesetc.)
§ DéfinirlaVision(oùonveutêtredemain)
§ Accordducantonetdespartiesprenantes
§ Publicationdudocument
Ensuite il est important de définir nos valeurs:Qui sommes nous? Comment fonctionnons-nous?
Planstratégique/institutionnel
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Aussi à l’interne, nous appliquons nos valeurs qui décrivent notre manière de vivre et d’approcher chacun des projets
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Valeurs de Paianet (à titre d’exemple)§ La diplomatie
l’humilité en tout ce que nous entreprenons est aussi notre valeur fondamentale. A travers la gestion hospitalière, nous nous considérons au service d’équipes médicales et soignantes qui font souvent face à d’importantes pressions, mais aussi de personnes en souffrance : les patients.
§ Being the best at getting betterNos compétences, c’est de vouloir nous améliorer et de savoir apprendre. Nous sommes régulièrement amenés à développer de nouvelles connaissances dans un délai rapide, et cela nous plaît. Ainsi, nous n’avons pas peur d’accepter des mandats variés, même dans des domaines peu connus pour nous.
§ La passion d’améliorer le système de santéNous sommes des consultants, et nous aimons notre métier. Pourtant, ce qui nous passionne, ce n’est pas le consulting en tant que tel, mais le monde hospitalier : les médecins se démènent pour soigner leurs patients, mais ils évoluent dans un système en silo.
§ Le plaisir de travailler en équipeNous tenons à développer une bonne entente entre collègues, et à profiter de tout ce que nous faisons ensemble : au travail comme en dehors. Ainsi, à chaque embauche, la décision d’engager un nouveau consultant est prise collégialement.
§ Toutes les idées sont bonnesLa créativité est au cœur de nos compétences et du plaisir que nous avons à accomplir nos mandats, c’est pourquoi nous organisons régulièrement des séances de brainstorming auxquelles tous les collaborateurs participent.
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Les valeurs des institutions de la région…
Sources: HNE - Stratégie 2015– 2022 de l’HNE (juin 2015)HUG - Vision 2020, Plan stratégique 2015-2020 des HUG
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Recueil des valeurs
Quelles sont les valeursde vos institutions respectives?
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Avez-vous bien des valeurs qui vous distinguent des autres?Qu’est-ce qui rend votre culture particulière?
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Valeurs d’autres acteurs publics de la région
Sources: Documents publics des institutions respectives (2017)
• La qualité• L’innovation• Le service• La responsabilité
• Empathie et respect
• Travail d’équipe• Intelligence et
métier
HUG
• Excellence• Harmonie• Novateur• Volontaire
EHNV
• Transparence• Compétence• Empathie• Créativité• Responsabilité
CHUV
• Durabilité• Proximité• Excellence• Audace
SIG
• Ecoute• Respect• Qualité• Sécurité• Cohérence
NOMAD
• L’équité • Respect• La rigueur,
l’exigence• La proximité• L’empathie,
l’écoute• La responsabilité• La loyauté• Le bien être des
collaborateurs
RSBJ
• Servir• Respect• Responsabilité• Equité• Identité• Etre proactif • Pérennité
AEROPORT
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Selon notre expérience, il n’est pas suffisant de donner un seul mot. Il faut définir ce que la valeur veut dire pour vous.
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Agilité – descriptif et interprétation de la valeur
– Descriptif• Agilité veut dire que nous réagissons rapidement à l’évolution des situations et sommes perçus comme
rapides et réactifs dans tout ce que nous faisons.• En respectant la sérénité demandé par notre métier, nous allons tout mettre en oeuvre pour agir de
manière flexible et dynamique dans toutes les circonstances.• Cela n’est pas seulement visible par notre disponibilité 24h/24 et 7jrs/7, mais aussi par notre temps
particulièrement court de réaction à des demandes venant de nos prescripteurs ou clients.• Nous agissons vite et avec un dynamisme qui est aussi reflété par l’adaptation continue de nos services et
nos pratiques à l’évolution de chacun de nos clients en particulier mais aussi aux pratiques médicales en général.
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Ensuite, il est utile de préciser le comportement que vous attendez en lien avec cette valeur
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Agilité – déclinaison et utilisation de la valeur
– Ce que cela veut dire pour nous dans le quotidien• Réussir à trouver encore une solution avant la fermeture du bureau ou le week-end• Etre réactif dans les réponses. Même si la réponse n’est pas encore définitive, on confirme la réception
de la question et assure un suivi pro-actif du sujet.• Réussir à surprendre les prescripteurs et les clients par des mesures “agiles”
– Engagement• Formations continues et pluridisciplinaires• Changements de situation, contexte (employeur, poste, spécialisation, domicile)• ...
– Licenciement• “C’est toujours comme ça que nous avons fait.”• “C’est l’expérience qui compte.”• “T’inquiète, on peut très bien le faire la semaine prochaine…”
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Afin d’assurer d’avoir les bonnes personnes au bonne endroit, nous souhaiterions faire avec vous un petit exercice
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“Les bonnes personnes dans la bonne chaise”
Extrait du système EOS: The Entrepreneurial Operating System (Gino Wickman, Traction)
1. Identifier les personnes clés chez vous
2. Mettre vos valeurs dans les colonnes
3. Pour chaque personne catégoriser votre ressentit§ + = ressent / vit / respecte
cette valeur§ +/- = ressent / vit / respecte
en partie cette valeur§ - = ne ressent / vit /
respecte pas cette valeur
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Exemple anglo-saxon... Qu’en pensez-vous?
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Source: The Cleveland Clinic; Empathy Video. https://www.youtube.com/watch?v=cDDWvj_q-o8
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Poser les conditions cadres
§ Est-ce que l’autorité de surveillance met des limites?
§ Quelle règle pour assurer la qualité?§ Quels clients et quel bassin de population?§ Quels sont les objectifs des organes supérieurs?
(Propriétaires, Canton, Politique, …)
§ Poser/validerlamission(core focus)
§ Définirlesvaleurs(quinoussommes)
§ Poserlesconditionscadres/règles
§ Analysed’oùnoussommesaujourd’hui(SWOT,donnéesetc.)
§ DéfinirlaVision(oùonveutêtredemain)
§ Accordducantonetdespartiesprenantes
§ Publicationdudocument
Quelles sont les conditions cadres de votre institution?Existe-t-il vraiment une limite à ne pas franchir?
Planstratégique/institutionnel
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Analyse de la situation actuelle
Etapes principales:1. Qualitatif: Interviews et rencontres
(équipes médicaux–soignantes, administration, organes de gouvernance etc.)
2. Quantitatif: Analyses de données(hospitalière, ambulatoire, fonctionnement, RH, SWOT etc.)
§ Poser/validerlamission(core focus)
§ Définirlesvaleurs(quinoussommes)
§ Poserlesconditionscadres/règles
§ Analysed’oùnoussommesaujourd’hui(SWOT,donnéesetc.)
§ DéfinirlaVision(oùonveutêtredemain)
§ Accordducantonetdespartiesprenantes
§ Publicationdudocument
Par la suite, nous prenons un moment de recul pour bien comprendre la situation actuelle
Planstratégique/institutionnel
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La stratégie d’entreprise a été développée en prenant en considération le portefeuille de prestations (actuelles + futures)
Développement des prestations phares
S W
O T
Attractiv
ité/P
osition
surm
arché
Margedecontribution
Définirstratégie
Remettreenquestion
Renforcer
Soins à domicile1
Hospitalisations à domicile2
Ergothérapie3
Repas et diététique4
???5
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Définir la vision
Etapes principales:1. Développer la vision qualitative
(si possible à l’aide de l’implication des équipes)
2. Pronostiquer la situation quantitative(taille de la structure, activité, finances etc.)
§ Poser/validerlamission(core focus)
§ Définirlesvaleurs(quinoussommes)
§ Poserlesconditionscadres/règles
§ Analysed’oùnoussommesaujourd’hui(SWOT,donnéesetc.)
§ DéfinirlaVision(oùonveutêtredemain)
§ Accordducantonetdespartiesprenantes
§ Publicationdudocument
La partie la plus créative et cruciale à la fois est le descriptif visuel de ce que nous voulons être à l’avenir
Planstratégique/institutionnel
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Structure des documents
2022Externe(20-30 pages)
2022Interne(30-40 pages)
§ Plus de profondeur§ Plus de détails§ Plus d’annexe
PMOliste des projets
Détail(Gantt, Etapes…)
Déclination en annexe
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Développement des scénarii et des axes stratégiques
IMonopole
IIVoiture balais
IIISpécialistede niche
ScénariiVisions pot.
EnjeuxSWOTs Leviers d’action
§ Centre de formation
§ Libération de la grille cantonale
§ Attractivité conditions
Institut’l
ParPrestation
IMonopole
IIVoiture balais
IIISpécialistede niche
Pénurie du personnel
Attractivité pour les clients
Attentes des clients…
++
– –
+
0
++
–
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Assurer l’accord des organes de gouvernance
Etapes principales:1. Intégrer les parties prenantes depuis le démarrage
du projet(Conseil d’Administration, Service de la santé publique, etc.)
2. Assurer le respect des conditions cadres posées par eux
3. Garder les parties prenantes au courant tout au loin du projet (mais être pro-actif)
§ Poser/validerlamission(core focus)
§ Définirlesvaleurs(quinoussommes)
§ Poserlesconditionscadres/règles
§ Analysed’oùnoussommesaujourd’hui(SWOT,donnéesetc.)
§ DéfinirlaVision(oùonveutêtredemain)
§ Accordducantonetdespartiesprenantes
§ Publicationdudocument
Souvent, c’est la crainte des autres qui nous empêche de commencer. Prenez-les à bord, mais lancez-vous déjà.
Planstratégique/institutionnel
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Publication et communication
§ Poser/validerlamission(core focus)
§ Définirlesvaleurs(quinoussommes)
§ Poserlesconditionscadres/règles
§ Analysed’oùnoussommesaujourd’hui(SWOT,donnéesetc.)
§ DéfinirlaVision(oùonveutêtredemain)
§ Accordducantonetdespartiesprenantes
§ Publicationdudocument
La première phase est terminée quand tout le monde a tout compris. Une publication doit être suivie par des explications.
PLAN STRATÉGIQUE 2015-2020
Version du 24.05 2013
24 mai 2013
Projet de développement stratégique de l’HFR 2013-2022
Vision et stratégie de l’Hôpital du Jura
Un nouvel hôpital de soins aigus, une nouvelle entité dans l’Arc jurassien, des alliances avec les grands hôpitaux universitaires. La vision stratégique doit permettre d’imaginer un avenir ambitieux et sans tabous.
23 janvier 2014
Planstratégique/institutionnel
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La direction s’est formellement engagée à tenir les promesses et a transmis motivation et enthousiasme aux collaborateurs
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Séance « plénière » pour l’ensemble des collaborateurs de l’HJU
Source: photos Paianet (avec permission de l’Hôpital du Jura)
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TendancesetinfluencesLes6tendancesmacroStefan Stefaniak
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L’accélération du changement vient d’une évolution parallèle de plusieurs tendances importantes
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Les 6 grosses tendances macro du domaine de la santé
Healthcareconsumerism(émancipationdu patient)
Pressionéconomique
Populationvieillissanteetpolymorbide
Manquedeprofessionnels
desanté
Médecinepersonnalisée
Digitalisationet
évolutiontechnologique
high tech high touch
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http://www.tytocare.com/tytohome/
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Nous sommes en train de vivre l’un des bouleversements
les plus importants dans l’histoire
de la médecine et de la santé.
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Rapport Ernst & Young, traduction Paianet
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La vie de chaque prestataire de la santé, sera dictée par trois défis principaux:
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1. Manque de ressources financières
2. Manque de ressources humaines
3. Exigences croissantes de la part des clients
TendancesetinfluencesElémentsdediscussionpourlarégionStefan Stefaniak
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Les tendances dans les soins aigus nécessitent une implication plus fort du secteur ambulatoire et post-aigu
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Evolution de la prise en charge en soins aigus
Ce que c‘est:
Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?
§ Une évolution importante dans la prise en charge de patients dans les établissements aigus et sub-aigus avec une réduction forte de la durée de séjour et une gestion pointue des sorties
§ Une tendance vers l’ambulatoire et le « bon patient dans le bon lit au bon moment », incluant le lit à domicile à la place d’un lit universitaire
§ ….
1
USA 5,5
5,5
-34%7,4
Suisse 8,3
Allemagne
Australie1
GB 5,0
Durées moyennes de séjour en hospitalisation aigue:
Entrée Sortie
100h
Evolution vers une gestion de séjour en heures:
Sources: Statistisches Bundesamt; Hospital Episode Statistics; Australian Institute of Health and Welfare; American Hospital Association; Grand Conseil GE: PL 11622-A, p 65
DMS aux HUG:
Listeambulatoire:
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Une pression financière énorme est mise sur les établissements aigus et subaigus, favorisant le séjour à domicile
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Pression des coûts subie par les prestataires en amont
Ce que c‘est:§ Pression constante sur les prix facturables par les
hôpitaux aigus – voulu par le Conseil Fédéral§ Grosses pertes sur la facturation ambulatoire
aigue avec le changement du modèle Tarmed§ Introduction des forfaits par cas également au
niveau de la réadaptation (ST-Reha prévu pour 2020) et en psychiatrie (TarPsy)
2
Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?§ ….
Preisüberwacher, M. Prix (https://www.google.ch/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&ved=0ahUKEwilr_qp0MTTAhVFPxoKHYXnCWsQFghgMAM&url=https%3A%2F%2Fwww.preisueberwacher.admin.ch%2Fdam%2Fpue%2Fde%2Fdokumente%2Fstudien%2FSpitaltarife%2520-%2520Praxis%2520des%2520Preis%25C3%25BCberwachers%2520bei%2520der%2520Pr%25C3%25BCfung%2520von%2520akut-station%25C3%25A4ren%2520Spitaltarifen.pdf.download.pdf%2F09_28_16%2520Bericht%2520Spitaltarife.pdf&usg=AFQjCNFoe60oKda-OXk3j_Ns6N249KTrvA&sig2=o-n8utdZMX-UK3UlYWkZ0A&cad=rja)Universität Basel (http://www.privatehospitals.ch/fileadmin/privatkliniken/Dokumente/160908_Schlussbericht_Gutachten_PKS_fr_01.pdf)SissDRG SA (http://www.swissdrg.org/assets/pdf/Rehabilitation/Newsletter/ST_Reha_Newsletter_September_2016_d.pdf)SwissDRG SA (http://www.swissdrg.org/assets/pdf/Psychiatrie/Die_wichtigsten_Ziele_von_TARPSY-d.pdf)
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Le nombre de personnes devant être prises en charge augmentera fortement – leur complexité aussi
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Evolution démographique et épidémiologique
Sources: Service de la Santé publique VD; RTS
Ce que c‘est:§ L’évolution démographique naturelle vers une
société avec – plus de personnes âgées, – vivant seules et – étant polymorbides – sans pour autant devant être hospitalisés pour
des soins aigus
3
Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?§ ….
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Les premières régions réagissent à cette évolution démographique et médicale en créant des réseaux intégrés
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Prise en charge régionale en réseau
Source: Service de la Santé publique VD
Ce que c‘est:§ La volonté d’optimiser l’accompagnement de la
population tout au long de leur vie avec le soutien médical et paramédical adapté à chaque situation
§ La coordination de l’ensemble des acteurs pour assurer un prise en charge intégrée sans interruption et une trajectoire patient optimisée
§ Une collaboration intense et harmonieuse des acteurs
4
Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?§ ….
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Dans d’autres pays, la prise en charge intégrée dans une région s’est déjà avérée bénéfique pour patient et payeur
64
Les réseaux et philosophies aux USA
Sources: Kaiser Permanente San Diego, 2016; Publicité du Mount Sinai Health System
Ce que c‘est:§ L’idée de « gérer la santé » de la population plutôt
que d’intervenir sur demande pour corriger une situation de santé déjà devenue critique
§ Eviter les hospitalisations par des prestations ambulatoires et à domicile
§ Créer des situations win-win (inclus réduction des coûts globaux) grâce à des prestations innovantes(souvent combinée avec un modèle de capitation)
5
Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?§ ….
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Les soins à domicile ont vu une évolution très forte au cours des dernières années
65
L’impact sur les soins à domicile en Allemagne
Sources: Universität Magedburg (Kunstmann, p88); Bundesamt für Statistik: Pflegestatistik 2017 (Datensatz 2015)
Ce que c‘est:§ Augmentation forte du nombre de prestataires§ Augmentation importante du besoin (bénéficiaires)§ Modifications dans la loi fédérale sur le
financement§ Concurrence forte entre de petits acteurs flexibles
et dynamiques
6
Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?§ ….
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Autant à l’étranger qu’en Suisse, il n’est plus possible d’ignorer l’évolution des coûts contre la constance des prix
66
Evolution vers une sensibilisation aux coûts
Ce que c‘est:§ Une augmentation constante des coûts
d’exploitation (salaires, coût de la vie etc.) par rapport à une constance de prix
§ Une évolution du principe visible sur la plupart des autres acteurs et dans d’autres pays:l’orientation « efficience » prime sur l’orientation « patient »
7
Recettes
Pertes
L’effet « ciseaux »:(voulu par le législateur)
Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?§ ….
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Malheureusement, l’avenir financier des hôpitaux est fortement influencée par « l’effet ciseaux »
Illustration d’effet ciseaux
CHF Effets: AnnéesMêmes hôpitaux bénéficiaires font face à des risques de pertes futuresLes charges augmentent de manière naturelle bien que tout augmentation du revenu nécessite des actions spécifiques
Bénéfices Pertes
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Nous craignons que la pressions sur les résultats futurs de chacune de vos institutions soit très importante
Résultat annuel sans aucune mesure corrective
CHF
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Effets:Salaires +1% par anMédicament+1% par an Autres charges stablesNombre de patients stableBaserate stable
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L’H-JU avait établi un plan d’actions avec 35 mesures pour les premières deux années de mise en œuvre de sa stratégie
69
Documents publics sur le plan d’actions (web, presse etc.)
!
©"Hôpital"du"Jura,"15.04.2013,"08:56"
"
Pourquoi"«"Impulsion"»"?""
En" raison" du" nouveau" système" de" financement"hospitalier," mis" en" place" le" 1er" janvier" 2012," la"concurrence" entre" les" hôpitaux" est" favorisée," l’objectif"étant" une" réduction" des" coûts" globaux" des" traitements"hospitaliers."""L’Hôpital" du" Jura" (HTJU)" ne" s’est" pas" encore" adapté" à"cette" nouvelle" situation";" la" direction" doit"impérativement" réagir"afin"de" faire" face"à" ces"nouveaux"défis."En"effet,"le"risque"financier"pour"2014"comme"pour"les" années" suivantes" est" réel" et" sérieux," notamment" en"raison"de"l’effet"ciseaux"entre"les"coûts"et"les"recettes.""
"Effet"ciseaux""
Résultat"financier":"Le"risque"est"estimé"à"CHF"7.1"millions"en"2014.""A"la"suite"de"ces"différents"constats,"la"direction"a"élaboré"un" plan" d’actions" qui" permettra" à" l’HTJU" d’atteindre" ses"objectifs" en" donnant" une" nouvelle" «"impulsion"»" à"l’établissement."""Quels&sont&les&objectifs&?&La"direction"souhaite"donner"une"stratégie"claire"à"l’HTJU"et"ainsi"parvenir"aux"trois"objectifs"fixés"pour"2013T2014":"1. Un"résultat"d’exploitation"équilibré"fin"2014."2. Une"structure"forte"et"spécialisée"pour"les"4"sites"de"
l’HTJU"dans"tous"les"secteurs"d’activité":"! un"site"de"référence"cantonal"pour"les"soins"aigus";"! un" site" de" référence" de" l’Arc" jurassien" pour" la"réadaptation"et"la"rééducation.""
! deux"sites"pour"les"longs"séjours."3. Une" institution" préparée" pour" l’avenir" avec" le"
développement"d’une"vision"pour"2020.""Le"souhait"de" la"direction"est"de"réaliser"ces"objectifs"en"gardant"à"l’esprit"les"valeurs"fondamentales"de"l’HTJU."""
Quelle"«"Impulsion"»"?""Le"projet"«"Impulsion"»"regroupe"au"total"35"mesures"qui"permettront"d’atteindre" les"objectifs"fixés"et"d’améliorer"le"résultat"2014"de"CHF"7.5"millions."Ces"mesures"sont"classées"en"4"catégories"distinctes":"
! Médical"et"soins" ⇒"CHF"3.9"millions"! Finances,"Infrastructures" ⇒"CHF"1.8"million"! Ressources"Humaines" ⇒"CHF"1.8"million"! Stratégie"et"hôpital" ⇒"impact">"2014"
Chacune"de"ces"catégories"aura"un"impact"sur"le"résultat"financier"de"l’année"2014"et"sur"la"qualité"des"prestations"offertes.""«"Impulsion"»"est"le"premier"plan"d’actions."Il"permettra"à"l’HTJU" d’atteindre" ses" objectifs":" atténuer" le" risque"financier," équilibrer" les" comptes" et" soutenir" une"amélioration" constante" de" la" qualité." Lorsque" la" vision"""HTJU"2020"sera"confirmée,"d’autres"plans"verront"le"jour.""
""Composantes"du"résultat"d’exploitation"2014.""Quel&sera&votre&rôle&?&Atteindre" tous" ces" objectifs" demandera" beaucoup"d’énergie" et" d’engagement";" la" mise" en" application" du"projet"«"Impulsion"»"concernera"toutes"les"collaboratrices"et" tous" les" collaborateurs" et" demandera" de" la" part" de"chacun" des" efforts" importants." C’est" à" ce" prix" que" nous"pourrons"garantir"la"pérennité"de"notre"établissement.""Si" le" but" de" cette" réforme" est" de" parvenir" à" un" bilan"financier"équilibré,"nous"garderons"toujours"à"l’esprit"que"notre"hôpital"doit"et"devra" rester"un"espace"de"soins"de"qualité" afin" d’offrir" des" prestations" répondant"pleinement"aux"attentes"de"chaque"patient."""Aujourd’hui,"il"est"temps"de"passer"à"l’action"en"donnant"cette"IMPULSION"vitale"pour"l’avenir"de"l’HTJU."
Rece$es&diminuent:&pression&des&assurances&
Risque&&de&pertes&
temps&
CHF&
Coûts&augmentent&
T4.5"T7.1"
T19"!8#
!7#
!6#
!5#
!4#
!3#
!2#
!1#
0#
1#
Résultat#2014#
Objec8fs#Impulsion#
Médical#et#soins#
Finances,#infrastructures#
Ressources#humaines#
Stratégie#et#hôpital#
Résultat#final#
CHF#millions#
Résultats(publiés(Es-ma-ons((
ID Mesure Objectif de la mesure / du module
Q-1 Planification des rénovations Elaborer un plan de rénovation chiffré avec une définition des priorités pour Porrentruy et Saignelégier
Q-2 Signalétique Améliorer et clarifier la signalétique sur l'ensemble des sites selon le modèle de la Promenade
Q-3 Attribution des locaux Réorganiser l'attribution des locaux pour certains services ou certaines unités
Q-4 Système d'information clinique (SIC) = dossier électronique du patient
Poursuite du déploiement du SIC dans toutes les unités de soins
Q-5 Redéfinition des tâches de "logistiques" et mise en place dans les unités de soins
Impliquer le département des achats et le service hôtelier dans les unités de soins. Allouer les tâches pour optimiser le temps des soignants auprès des patients
Q-6 Développement des soins orientation client
Positionner les soignants auprès des patients pour améliorer les indicateurs qualité (RN4cast et ANQ)
Q-7 Certification des ambulances (IAS) Obtenir les certifications pour la CASU 144 et pour le service des ambulances. Ainsi rendre visible le professionnalisme de nos équipages, renforcer notre attractivité et faciliter le recrutement
Q-8 Profil d'équipe Valoriser les équipes grâce à des formations répondant à leurs besoins pour ainsi avoir la compétence au bon endroit
Q-9 Soins palliatifs Avoir une unité de soins palliatifs reconnue et certifiée afin de rendre visible la prestation des soins palliatifs par la création d'une unité à Porrentruy
Q-10 Stérilisation Mettre en place une stérilisation répondant aux normes de la Société Suisse de Stérilisation Hospitalière
Q-11 Projet urgences intra et extrahospitalières
Réorganiser les urgences des 3 sites et création d’un SMUR
Q-12 Cabinet de groupe Favoriser l'émergence de cabinets de groupe pouvant tendre à des centres de permanence dans les 3 districts afin de décharger les urgences
Q-13 Case management Etendre le case management (gestion du flux des patients) à tous les services ayant des lits
Q-14 Adaptation de l'offre médicale Optimiser et développer les spécialités médicales
Q-15 Sénologie Créer et obtenir la certification d'un réseau de sénologie
Q-16 Organisation Radiologie Obtenir une radiologie performante répondant aux missions de l'H-JU. Un audit est réalisé et des mesures correctives sont entreprises
Q-17 Organisation de la santé mentale Améliorer l'organisation de la psychiatrie dans le canton du Jura Q-18 Pédiatrie (UKBB) Développer une couverture pérenne des besoins en pédiatrie
Q-19 Projet secrétariat médical Optimiser les forces de secrétariat de l'hôpital
Q-20 Concept parking et mobilité Mettre à disposition un nouveau parking en adéquation avec les attentes des visiteurs et uniformatisation des pratiques au sein de l'H-JU
Q-21 Nouvel Hôpital Construire un nouvel hôpital
Q-22 Revisiter Concept Qualité Mettre en place une commission qualité opérationnelle selon des besoins clairement définis
Q-23 H-ARC Développer un concept autour de l’H-Arc
Q-24 Absentéisme Réduire le taux d'absentéisme hors congé maternité à 5.5% et systématiser un entretien de retour après chaque absence et travailler sur les horaires (respect de la Loi sur le Travail)
Q-25 SIRH(système d'information des RH)
Améliorer la qualité / Avoir un dossier informatisé pour chaque collaborateur et améliorer la gestion des performances des collaborateurs
Q-26 1 collaborateur = 1 cahier des charges Clarifier le rôle de chaque collaborateur de l'H-JUet améliorer le processus d'évaluation et le processus d'engagement
Q-27 CCT 's Adapter et signer une CCT moderne
Q-28 Crèche 44 places disponibles avec un horaire élargi - pourparlers avec la commune de Delémont
C-1 Image H-JU – employeur PLUS Améliorer l'image H-JU employeur et la satisfaction des collaborateurs
C-2 Exemplarité Avoir un comportement social exemplaire en adéquation avec les principes de conduite de l'H-JU
C-3 Performance des équipes Améliorer la performance des équipes grâce à une formation orientée client
Projet "Nous pour vous !" - liste des 40 mesures
Liste des mesures Nous pour vous.xlsx / Liste mesures / 22.05.2014 / 15:15 1 / 2
ID Mesure Objectif de la mesure / du module
Q-1 Planification des rénovations Elaborer un plan de rénovation chiffré avec une définition des priorités pour Porrentruy et Saignelégier
Q-2 Signalétique Améliorer et clarifier la signalétique sur l'ensemble des sites selon le modèle de la Promenade
Q-3 Attribution des locaux Réorganiser l'attribution des locaux pour certains services ou certaines unités
Q-4 Système d'information clinique (SIC) = dossier électronique du patient
Poursuite du déploiement du SIC dans toutes les unités de soins
Q-5 Redéfinition des tâches de "logistiques" et mise en place dans les unités de soins
Impliquer le département des achats et le service hôtelier dans les unités de soins. Allouer les tâches pour optimiser le temps des soignants auprès des patients
Q-6 Développement des soins orientation client
Positionner les soignants auprès des patients pour améliorer les indicateurs qualité (RN4cast et ANQ)
Q-7 Certification des ambulances (IAS) Obtenir les certifications pour la CASU 144 et pour le service des ambulances. Ainsi rendre visible le professionnalisme de nos équipages, renforcer notre attractivité et faciliter le recrutement
Q-8 Profil d'équipe Valoriser les équipes grâce à des formations répondant à leurs besoins pour ainsi avoir la compétence au bon endroit
Q-9 Soins palliatifs Avoir une unité de soins palliatifs reconnue et certifiée afin de rendre visible la prestation des soins palliatifs par la création d'une unité à Porrentruy
Q-10 Stérilisation Mettre en place une stérilisation répondant aux normes de la Société Suisse de Stérilisation Hospitalière
Q-11 Projet urgences intra et extrahospitalières
Réorganiser les urgences des 3 sites et création d’un SMUR
Q-12 Cabinet de groupe Favoriser l'émergence de cabinets de groupe pouvant tendre à des centres de permanence dans les 3 districts afin de décharger les urgences
Q-13 Case management Etendre le case management (gestion du flux des patients) à tous les services ayant des lits
Q-14 Adaptation de l'offre médicale Optimiser et développer les spécialités médicales
Q-15 Sénologie Créer et obtenir la certification d'un réseau de sénologie
Q-16 Organisation Radiologie Obtenir une radiologie performante répondant aux missions de l'H-JU. Un audit est réalisé et des mesures correctives sont entreprises
Q-17 Organisation de la santé mentale Améliorer l'organisation de la psychiatrie dans le canton du Jura Q-18 Pédiatrie (UKBB) Développer une couverture pérenne des besoins en pédiatrie
Q-19 Projet secrétariat médical Optimiser les forces de secrétariat de l'hôpital
Q-20 Concept parking et mobilité Mettre à disposition un nouveau parking en adéquation avec les attentes des visiteurs et uniformatisation des pratiques au sein de l'H-JU
Q-21 Nouvel Hôpital Construire un nouvel hôpital
Q-22 Revisiter Concept Qualité Mettre en place une commission qualité opérationnelle selon des besoins clairement définis
Q-23 H-ARC Développer un concept autour de l’H-Arc
Q-24 Absentéisme Réduire le taux d'absentéisme hors congé maternité à 5.5% et systématiser un entretien de retour après chaque absence et travailler sur les horaires (respect de la Loi sur le Travail)
Q-25 SIRH(système d'information des RH)
Améliorer la qualité / Avoir un dossier informatisé pour chaque collaborateur et améliorer la gestion des performances des collaborateurs
Q-26 1 collaborateur = 1 cahier des charges Clarifier le rôle de chaque collaborateur de l'H-JUet améliorer le processus d'évaluation et le processus d'engagement
Q-27 CCT 's Adapter et signer une CCT moderne
Q-28 Crèche 44 places disponibles avec un horaire élargi - pourparlers avec la commune de Delémont
C-1 Image H-JU – employeur PLUS Améliorer l'image H-JU employeur et la satisfaction des collaborateurs
C-2 Exemplarité Avoir un comportement social exemplaire en adéquation avec les principes de conduite de l'H-JU
C-3 Performance des équipes Améliorer la performance des équipes grâce à une formation orientée client
Projet "Nous pour vous !" - liste des 40 mesures
Liste des mesures Nous pour vous.xlsx / Liste mesures / 22.05.2014 / 15:15 1 / 2
Source: http://www.h-ju.ch/fr/L-Hopital-du-jura/Medias-Presse/Actualites/La-vision-strategique-de-l-H-JU.htmlRapport complet: http://www.h-ju.ch/Htdocs/Files/v/6046.pdf/Communiquesdepresse/StrategieV280214presse.pdf?download=1
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Plusieurs acteurs sur le marché à le client a le choix!La perception de la prestation deviendra un facteur clé
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Evolution vers une sensibilisation à la perception du « client »
Sources: AOK (assurance de soins allemande) Pflege-Navigator, Comparis (https://fr.comparis.ch/spitalvergleich/default.aspx)https://www.pflege-navigator.de/index.php?module=careservice&action=list&multi=oelde&hiddenCoords=&id=&ambit=10&flagMapDragSearch=0&extSearchNameOfPflegeheim=&extSearchSortierung=distance&extSearchTBVersion=2009&extSearchSortierungSort=&extSearchSortierungSelect=&extSearchAktualisierung=unbegrenzt
Ce que c‘est:§ La « perception de la qualité » par le client non-
formé devient aussi important que la qualité « réelle » des soins jugé par les professionnels
§ Le client se renseigne davantage sur l’acteur(données ANQ, ranking de l’hebdo et de nombreux sites comparatifs sont déjà réalité en Suisse)
§ Des classements (« rankings ») deviennent un facteur marketing incontournable
8
Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?§ ….
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Implémentationdelastratégie(Unefoisquelepapierestposé,onfaitquoi ?)Marie Villard
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Phases de la stratégie
Planstratégique/institutionnel
Projetpardépartement
Pland'actionconcret Basechiffrée Suivide
l'exécution
§ Poser/validerlamission(core focus)
§ Définirlesvaleurs(quinoussommes)
§ Poserlesconditionscadres/règles
§ Analysed’oùnoussommesaujourd’hui(SWOT,donnéesetc.)
§ DéfinirlaVision(oùonveutêtredemain)
§ Accordducantonsetpartiesprenantes
§ Publicationdudocument
§ Stratégieparserviceoudépartement
§ Implicationfortedescadres
§ Soutiendescadres
§ Précisiondesprestationsexactsetestimationapprofondiedeschiffres
§ Listedesprojetsdécoulantduprojetinstitutionnel
§ ActionsavecobjectifsclairsSMART,délais,responsabilités
§ Appropriationdesactionsparlescollaborateurs
§ Miseenplaced'unbureaudegestiondeprojetavecdesméthodesdegestionstandardisés
§ Exécutionselonpland'action
§ Accompagnementcontinuparl'équipedeprojet
§ SuivirégulierparleComitédeDirectionetleConseild’Administration
La publication du document n’est que début de la stratégie.Il faut ensuite assurer sa mise en pace
§ Miseenplacedelabasechiffréenécessairepourexécuteretsuivreleprojetsdéfinis
§ Identificationdesindicateurs(médico-économiques,opérationnels,financiers)
§ Miseenplaced'uneéquipeetd'unsystèmedereporting
§ Accordsuretcompréhensiondeschiffresparlescadres
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Phases de la stratégie
Planstratégique/institutionnel
Projetpardépartement
Pland'actionconcret Basechiffrée Suivide
l'exécution
§ Poser/validerlamission(core focus)
§ Définirlesvaleurs(quinoussommes)
§ Poserlesconditionscadres/règles
§ Analysed’oùnoussommesaujourd’hui(SWOT,donnéesetc.)
§ DéfinirlaVision(oùonveutêtredemain)
§ Accordducantonsetpartiesprenantes
§ Publicationdudocument
§ Stratégieparserviceoudépartement
§ Implicationfortedescadres
§ Soutiendescadres
§ Précisiondesprestationsexactsetestimationapprofondiedeschiffres
§ Listedesprojetsdécoulantduprojetinstitutionnel
§ ActionsavecobjectifsclairsSMART,délais,responsabilités
§ Appropriationdesactionsparlescollaborateurs
§ Miseenplaced'unbureaudegestiondeprojetavecdesméthodesdegestionstandardisés
§ Exécutionselonpland'action
§ Accompagnementcontinuparl'équipedeprojet
§ SuivirégulierparleComitédeDirectionetleConseild’Administration
Une fois le document publié il faut mettre en place la stratégie par département / discipline et assurer l’adhérence des équipes
§ Miseenplacedelabasechiffréenécessairepourexécuteretsuivreleprojetsdéfinis
§ Identificationdesindicateurs(médico-économiques,opérationnels,financiers)
§ Miseenplaced'uneéquipeetd'unsystèmedereporting
§ Accordsuretcompréhensiondeschiffresparlescadres
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Discussion sur la manière de définir et vivre les valeurs
Quels moyens avez-vous pour communiquer les valeurs aux équipes?
Comment assurer que les collaborateurs y adhèrent?
La vidéo: applicable chez nous?Sinon, comment faire?
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Une fois que vous avez identifé les bonnes personnes, il fautles laisser faire leur travail
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Extrait PaperNapkin
Extrait du papernapkin
Une fois que les personnes portent cette
stratégie il faut leur donner la liberté de la
mettre en place
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Le plus important dans la stratégie est de permettre d’alignertous les échelons de l’établissement
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ALIGN
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Phases de la stratégie
Planstratégique/institutionnel
Projetpardépartement
Pland'actionconcret Basechiffrée Suivide
l'exécution
§ Poser/validerlamission(core focus)
§ Définirlesvaleurs(quinoussommes)
§ Poserlesconditionscadres/règles
§ Analysed’oùnoussommesaujourd’hui(SWOT,donnéesetc.)
§ DéfinirlaVision(oùonveutêtredemain)
§ Accordducantonsetpartiesprenantes
§ Publicationdudocument
§ Stratégieparserviceoudépartement
§ Implicationfortedescadres
§ Soutiendescadres
§ Précisiondesprestationsexactsetestimationapprofondiedeschiffres
§ Listedesprojetsdécoulantduprojetinstitutionnel
§ ActionsavecobjectifsclairsSMART,délais,responsabilités
§ Appropriationdesactionsparlescollaborateurs
§ Miseenplaced'unbureaudegestiondeprojetavecdesméthodesdegestionstandardisés
§ Exécutionselonpland'action
§ Accompagnementcontinuparl'équipedeprojet
§ SuivirégulierparleComitédeDirectionetleConseild’Administration
Une fois les personnes à bord et la stratégie par département définie, il faut mettre en place un PMO (project management office)
§ Miseenplacedelabasechiffréenécessairepourexécuteretsuivreleprojetsdéfinis
§ Identificationdesindicateurs(médico-économiques,opérationnels,financiers)
§ Miseenplaced'uneéquipeetd'unsystèmedereporting
§ Accordsuretcompréhensiondeschiffresparlescadres
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Avez-vous déjà entendu parler de PMO?
Qu’est-ce que cela évoque?
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Le PMO va coordonner et assurer l’exécution des projets requispour la mise en place de stratégie
80
Définition Wikipédia
Project Management office (PMO) = Bureau de coordination de projet (BCP)
“Une division / département à l’intérieur d’un établissement qui définit et maintien les standards du management des projets. Le PMO assure la standardisation, le suivi et l’exécution des projets. Le PMO est source de documentation, guidance et suivi chiffré dans le management et l’exécution de projet”
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Un BCP est un coordinateur il assurer l’execution et est le point central entre les projets
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Mission d’un BCP
Assurerlabonneexécutiondesmesuresdelastratégie
I
Atteindrelesobjectifsfixésassociésàchaquemesure
II
Répondreauxattentesdescollaborateursetdupublicentermesdevitesse
III
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Dans un premier temps, le BCP structure toutes les activités en cours et décline les mesures parfois définies sans détails précis
82
Evaluationetstructuration
Attributionauxmesures
Recueildesactivités
DémarcheAActivitéB
……………
§ Impactsurrésultatd’exploitation§ Impactsurqualité§ Interactionavecd’autresactivités§ Délais§ Organisation
…………
Projets
…… … …
Mesure1 …Mesure2
……
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Le BCP sera l’intermédiaire entre la Direction et les chefs de projet individuels, le plus important est l’accountability
83
Communication via le BCP
Initiationdenouveauxprojets
Chefsdemesures
Reportingrégulier
§ Coordonner§ Suivre§ Créerrapports
Direction
Bureaudecoordination(BCP)
Sponsors
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L’objectif de la subdivision était d’arriver vers une stratégie opérationnelle qui donne les étapes très concrètes
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Stratégie opérationnelle : la feuille de route pour chacun Objectifdans10ans
Objectifdans5ans
Objectifdans3ans Objectifdans1an
Actionspourleprochaintrimestre(90jours)
Responsabilitépersonnellepourtrimestre(90jours)
Vision:§ …§ …§ …
Vision:§ …§ …§ …
Vision:§ …§ …§ …
Objectifcommun:§ …§ …§ …
Priorités Prioritéspersonnelles1. …2. …3. …4. …5. …
Structure:
§ …§ …§ …
Objectifpardépartement:§ …§ …§ …
Objectifpardépartement:§ …§ …§ …
Objectifpar départementetparservice:§ …§ …§ …
Partenaires:§ …§ …§ …
Indicateursdesuccès§ Parservice§ 1parobjectif§ …
Indicateurdesuccès:§ parservice
Indicateur:
Compétencesclés:
§ …§ …§ …
Objectifparservice:§ …§ …§ …
quoi qui quand
1.2.3.4.5.
Variable valeurs
1.2.3.
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Pour chaque projet il est important de mettre en place une « fiche signalétique » permettant de suivre l’avancement -
85
Reporting pour les projets individuelsAvancement
Chemincritique
Etapesréalisées
§ …§ …§ …
Prochainesétapes
§ …§ …§ …
Risques/Défisclés
§ …§ …§ …
Besoinsdedécision
§ …§ …§ …
Statistique
ActivitésA8 7 5 20
ActivitésB1 3 6 10
Tâches20 40 40 100
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Pour rendre un rapport à la Direction tous les 15 jours nous souhaitons maintenir un contact régulier avec les responsables de mesure
86
Exemple d’un cycle bi-hebdomadaire d’un BCP
Exemple d’organisation
2
jeudive
lu
ma
mejeudi
ve
lu
ma
me
Retourauxchefsdemesure
§ Accompagnement§ Coaching§ Formations
Miseàjourdel’outil+demandedestatutauxresponsablesdemesure
Préparationdurapport+Relancedeschefsdemesure
Réuniondecoordination+rédaction/finalisationdutableaudebord
+envoiàladirection
Présentationàladirection
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Un plan d’action avec 35 mesures a été établi pour les premières deux années de mise en œuvre de la stratégie
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Documents publics sur le plan d’actions (web, presse etc.)
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©"Hôpital"du"Jura,"15.04.2013,"08:56"
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Pourquoi"«"Impulsion"»"?""
En" raison" du" nouveau" système" de" financement"hospitalier," mis" en" place" le" 1er" janvier" 2012," la"concurrence" entre" les" hôpitaux" est" favorisée," l’objectif"étant" une" réduction" des" coûts" globaux" des" traitements"hospitaliers."""L’Hôpital" du" Jura" (HTJU)" ne" s’est" pas" encore" adapté" à"cette" nouvelle" situation";" la" direction" doit"impérativement" réagir"afin"de" faire" face"à" ces"nouveaux"défis."En"effet,"le"risque"financier"pour"2014"comme"pour"les" années" suivantes" est" réel" et" sérieux," notamment" en"raison"de"l’effet"ciseaux"entre"les"coûts"et"les"recettes.""
"Effet"ciseaux""
Résultat"financier":"Le"risque"est"estimé"à"CHF"7.1"millions"en"2014.""A"la"suite"de"ces"différents"constats,"la"direction"a"élaboré"un" plan" d’actions" qui" permettra" à" l’HTJU" d’atteindre" ses"objectifs" en" donnant" une" nouvelle" «"impulsion"»" à"l’établissement."""Quels&sont&les&objectifs&?&La"direction"souhaite"donner"une"stratégie"claire"à"l’HTJU"et"ainsi"parvenir"aux"trois"objectifs"fixés"pour"2013T2014":"1. Un"résultat"d’exploitation"équilibré"fin"2014."2. Une"structure"forte"et"spécialisée"pour"les"4"sites"de"
l’HTJU"dans"tous"les"secteurs"d’activité":"! un"site"de"référence"cantonal"pour"les"soins"aigus";"! un" site" de" référence" de" l’Arc" jurassien" pour" la"réadaptation"et"la"rééducation.""
! deux"sites"pour"les"longs"séjours."3. Une" institution" préparée" pour" l’avenir" avec" le"
développement"d’une"vision"pour"2020.""Le"souhait"de" la"direction"est"de"réaliser"ces"objectifs"en"gardant"à"l’esprit"les"valeurs"fondamentales"de"l’HTJU."""
Quelle"«"Impulsion"»"?""Le"projet"«"Impulsion"»"regroupe"au"total"35"mesures"qui"permettront"d’atteindre" les"objectifs"fixés"et"d’améliorer"le"résultat"2014"de"CHF"7.5"millions."Ces"mesures"sont"classées"en"4"catégories"distinctes":"
! Médical"et"soins" ⇒"CHF"3.9"millions"! Finances,"Infrastructures" ⇒"CHF"1.8"million"! Ressources"Humaines" ⇒"CHF"1.8"million"! Stratégie"et"hôpital" ⇒"impact">"2014"
Chacune"de"ces"catégories"aura"un"impact"sur"le"résultat"financier"de"l’année"2014"et"sur"la"qualité"des"prestations"offertes.""«"Impulsion"»"est"le"premier"plan"d’actions."Il"permettra"à"l’HTJU" d’atteindre" ses" objectifs":" atténuer" le" risque"financier," équilibrer" les" comptes" et" soutenir" une"amélioration" constante" de" la" qualité." Lorsque" la" vision"""HTJU"2020"sera"confirmée,"d’autres"plans"verront"le"jour.""
""Composantes"du"résultat"d’exploitation"2014.""Quel&sera&votre&rôle&?&Atteindre" tous" ces" objectifs" demandera" beaucoup"d’énergie" et" d’engagement";" la" mise" en" application" du"projet"«"Impulsion"»"concernera"toutes"les"collaboratrices"et" tous" les" collaborateurs" et" demandera" de" la" part" de"chacun" des" efforts" importants." C’est" à" ce" prix" que" nous"pourrons"garantir"la"pérennité"de"notre"établissement.""Si" le" but" de" cette" réforme" est" de" parvenir" à" un" bilan"financier"équilibré,"nous"garderons"toujours"à"l’esprit"que"notre"hôpital"doit"et"devra" rester"un"espace"de"soins"de"qualité" afin" d’offrir" des" prestations" répondant"pleinement"aux"attentes"de"chaque"patient."""Aujourd’hui,"il"est"temps"de"passer"à"l’action"en"donnant"cette"IMPULSION"vitale"pour"l’avenir"de"l’HTJU."
Rece$es&diminuent:&pression&des&assurances&
Risque&&de&pertes&
temps&
CHF&
Coûts&augmentent&
T4.5"T7.1"
T19"!8#
!7#
!6#
!5#
!4#
!3#
!2#
!1#
0#
1#
Résultat#2014#
Objec8fs#Impulsion#
Médical#et#soins#
Finances,#infrastructures#
Ressources#humaines#
Stratégie#et#hôpital#
Résultat#final#
CHF#millions#
Résultats(publiés(Es-ma-ons((
ID Mesure Objectif de la mesure / du module
Q-1 Planification des rénovations Elaborer un plan de rénovation chiffré avec une définition des priorités pour Porrentruy et Saignelégier
Q-2 Signalétique Améliorer et clarifier la signalétique sur l'ensemble des sites selon le modèle de la Promenade
Q-3 Attribution des locaux Réorganiser l'attribution des locaux pour certains services ou certaines unités
Q-4 Système d'information clinique (SIC) = dossier électronique du patient
Poursuite du déploiement du SIC dans toutes les unités de soins
Q-5 Redéfinition des tâches de "logistiques" et mise en place dans les unités de soins
Impliquer le département des achats et le service hôtelier dans les unités de soins. Allouer les tâches pour optimiser le temps des soignants auprès des patients
Q-6 Développement des soins orientation client
Positionner les soignants auprès des patients pour améliorer les indicateurs qualité (RN4cast et ANQ)
Q-7 Certification des ambulances (IAS) Obtenir les certifications pour la CASU 144 et pour le service des ambulances. Ainsi rendre visible le professionnalisme de nos équipages, renforcer notre attractivité et faciliter le recrutement
Q-8 Profil d'équipe Valoriser les équipes grâce à des formations répondant à leurs besoins pour ainsi avoir la compétence au bon endroit
Q-9 Soins palliatifs Avoir une unité de soins palliatifs reconnue et certifiée afin de rendre visible la prestation des soins palliatifs par la création d'une unité à Porrentruy
Q-10 Stérilisation Mettre en place une stérilisation répondant aux normes de la Société Suisse de Stérilisation Hospitalière
Q-11 Projet urgences intra et extrahospitalières
Réorganiser les urgences des 3 sites et création d’un SMUR
Q-12 Cabinet de groupe Favoriser l'émergence de cabinets de groupe pouvant tendre à des centres de permanence dans les 3 districts afin de décharger les urgences
Q-13 Case management Etendre le case management (gestion du flux des patients) à tous les services ayant des lits
Q-14 Adaptation de l'offre médicale Optimiser et développer les spécialités médicales
Q-15 Sénologie Créer et obtenir la certification d'un réseau de sénologie
Q-16 Organisation Radiologie Obtenir une radiologie performante répondant aux missions de l'H-JU. Un audit est réalisé et des mesures correctives sont entreprises
Q-17 Organisation de la santé mentale Améliorer l'organisation de la psychiatrie dans le canton du Jura Q-18 Pédiatrie (UKBB) Développer une couverture pérenne des besoins en pédiatrie
Q-19 Projet secrétariat médical Optimiser les forces de secrétariat de l'hôpital
Q-20 Concept parking et mobilité Mettre à disposition un nouveau parking en adéquation avec les attentes des visiteurs et uniformatisation des pratiques au sein de l'H-JU
Q-21 Nouvel Hôpital Construire un nouvel hôpital
Q-22 Revisiter Concept Qualité Mettre en place une commission qualité opérationnelle selon des besoins clairement définis
Q-23 H-ARC Développer un concept autour de l’H-Arc
Q-24 Absentéisme Réduire le taux d'absentéisme hors congé maternité à 5.5% et systématiser un entretien de retour après chaque absence et travailler sur les horaires (respect de la Loi sur le Travail)
Q-25 SIRH(système d'information des RH)
Améliorer la qualité / Avoir un dossier informatisé pour chaque collaborateur et améliorer la gestion des performances des collaborateurs
Q-26 1 collaborateur = 1 cahier des charges Clarifier le rôle de chaque collaborateur de l'H-JUet améliorer le processus d'évaluation et le processus d'engagement
Q-27 CCT 's Adapter et signer une CCT moderne
Q-28 Crèche 44 places disponibles avec un horaire élargi - pourparlers avec la commune de Delémont
C-1 Image H-JU – employeur PLUS Améliorer l'image H-JU employeur et la satisfaction des collaborateurs
C-2 Exemplarité Avoir un comportement social exemplaire en adéquation avec les principes de conduite de l'H-JU
C-3 Performance des équipes Améliorer la performance des équipes grâce à une formation orientée client
Projet "Nous pour vous !" - liste des 40 mesures
Liste des mesures Nous pour vous.xlsx / Liste mesures / 22.05.2014 / 15:15 1 / 2
ID Mesure Objectif de la mesure / du module
Q-1 Planification des rénovations Elaborer un plan de rénovation chiffré avec une définition des priorités pour Porrentruy et Saignelégier
Q-2 Signalétique Améliorer et clarifier la signalétique sur l'ensemble des sites selon le modèle de la Promenade
Q-3 Attribution des locaux Réorganiser l'attribution des locaux pour certains services ou certaines unités
Q-4 Système d'information clinique (SIC) = dossier électronique du patient
Poursuite du déploiement du SIC dans toutes les unités de soins
Q-5 Redéfinition des tâches de "logistiques" et mise en place dans les unités de soins
Impliquer le département des achats et le service hôtelier dans les unités de soins. Allouer les tâches pour optimiser le temps des soignants auprès des patients
Q-6 Développement des soins orientation client
Positionner les soignants auprès des patients pour améliorer les indicateurs qualité (RN4cast et ANQ)
Q-7 Certification des ambulances (IAS) Obtenir les certifications pour la CASU 144 et pour le service des ambulances. Ainsi rendre visible le professionnalisme de nos équipages, renforcer notre attractivité et faciliter le recrutement
Q-8 Profil d'équipe Valoriser les équipes grâce à des formations répondant à leurs besoins pour ainsi avoir la compétence au bon endroit
Q-9 Soins palliatifs Avoir une unité de soins palliatifs reconnue et certifiée afin de rendre visible la prestation des soins palliatifs par la création d'une unité à Porrentruy
Q-10 Stérilisation Mettre en place une stérilisation répondant aux normes de la Société Suisse de Stérilisation Hospitalière
Q-11 Projet urgences intra et extrahospitalières
Réorganiser les urgences des 3 sites et création d’un SMUR
Q-12 Cabinet de groupe Favoriser l'émergence de cabinets de groupe pouvant tendre à des centres de permanence dans les 3 districts afin de décharger les urgences
Q-13 Case management Etendre le case management (gestion du flux des patients) à tous les services ayant des lits
Q-14 Adaptation de l'offre médicale Optimiser et développer les spécialités médicales
Q-15 Sénologie Créer et obtenir la certification d'un réseau de sénologie
Q-16 Organisation Radiologie Obtenir une radiologie performante répondant aux missions de l'H-JU. Un audit est réalisé et des mesures correctives sont entreprises
Q-17 Organisation de la santé mentale Améliorer l'organisation de la psychiatrie dans le canton du Jura Q-18 Pédiatrie (UKBB) Développer une couverture pérenne des besoins en pédiatrie
Q-19 Projet secrétariat médical Optimiser les forces de secrétariat de l'hôpital
Q-20 Concept parking et mobilité Mettre à disposition un nouveau parking en adéquation avec les attentes des visiteurs et uniformatisation des pratiques au sein de l'H-JU
Q-21 Nouvel Hôpital Construire un nouvel hôpital
Q-22 Revisiter Concept Qualité Mettre en place une commission qualité opérationnelle selon des besoins clairement définis
Q-23 H-ARC Développer un concept autour de l’H-Arc
Q-24 Absentéisme Réduire le taux d'absentéisme hors congé maternité à 5.5% et systématiser un entretien de retour après chaque absence et travailler sur les horaires (respect de la Loi sur le Travail)
Q-25 SIRH(système d'information des RH)
Améliorer la qualité / Avoir un dossier informatisé pour chaque collaborateur et améliorer la gestion des performances des collaborateurs
Q-26 1 collaborateur = 1 cahier des charges Clarifier le rôle de chaque collaborateur de l'H-JUet améliorer le processus d'évaluation et le processus d'engagement
Q-27 CCT 's Adapter et signer une CCT moderne
Q-28 Crèche 44 places disponibles avec un horaire élargi - pourparlers avec la commune de Delémont
C-1 Image H-JU – employeur PLUS Améliorer l'image H-JU employeur et la satisfaction des collaborateurs
C-2 Exemplarité Avoir un comportement social exemplaire en adéquation avec les principes de conduite de l'H-JU
C-3 Performance des équipes Améliorer la performance des équipes grâce à une formation orientée client
Projet "Nous pour vous !" - liste des 40 mesures
Liste des mesures Nous pour vous.xlsx / Liste mesures / 22.05.2014 / 15:15 1 / 2
Source: http://www.h-ju.ch/fr/L-Hopital-du-jura/Medias-Presse/Actualites/La-vision-strategique-de-l-H-JU.htmlRapport complet: http://www.h-ju.ch/Htdocs/Files/v/6046.pdf/Communiquesdepresse/StrategieV280214presse.pdf?download=1
www.paianet.com 88
Phases de la stratégie
Planstratégique/institutionnel
Projetpardépartement
Pland'actionconcret Basechiffrée Suivide
l'exécution
§ Poser/validerlamission(core focus)
§ Définirlesvaleurs(quinoussommes)
§ Poserlesconditionscadres/règles
§ Analysed’oùnoussommesaujourd’hui(SWOT,donnéesetc.)
§ DéfinirlaVision(oùonveutêtredemain)
§ Accordducantonsetpartiesprenantes
§ Publicationdudocument
§ Stratégieparserviceoudépartement
§ Implicationfortedescadres
§ Soutiendescadres
§ Précisiondesprestationsexactsetestimationapprofondiedeschiffres
§ Listedesprojetsdécoulantduprojetinstitutionnel
§ ActionsavecobjectifsclairsSMART,délais,responsabilités
§ Appropriationdesactionsparlescollaborateurs
§ Miseenplaced'unbureaudegestiondeprojetavecdesméthodesdegestionstandardisés
§ Exécutionselonpland'action
§ Accompagnementcontinuparl'équipedeprojet
§ SuivirégulierparleComitédeDirectionetleConseild’Administration
Afin d’assurer de pouvoir suivre des chiffres compris et acceptés par les parties prenantes il est important de mettre en place une EME
§ Miseenplacedelabasechiffréenécessairepourexécuteretsuivreleprojetsdéfinis
§ Identificationdesindicateurs(médico-économiques,opérationnels,financiers)
§ Miseenplaced'uneéquipeetd'unsystèmedereporting
§ Accordsuretcompréhensiondeschiffresparlescadres
www.paianet.com 89
Avez-vous déjà entendu parler d’EME?
Qu’est-ce que cela évoque?
www.paianet.com
Pour l’acceptation et l’utilisation par les médecins, il est essentiel qu’ils retrouvent leurs chiffres
90
Indicateurs de performance d’un service de chirurgie
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L’EME n’est pas l’analyse des données mais la mise en bord de toutes les parties prenantes sur le suivi d’indicateurs
91
Définition EME
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L’implication de toutes les personnes concernées estprimordiale dans la mise en place d’une EME
92
Mise en place d’une EME
Organisation
§ Assurerl’implicationdesmembresdelaDGetdescollaborateursdirectementconcernés
§ Définirlesobjectifs§ Déciderlepérimètreduprojet
§ Déterminerlagouvernancepourchaquephaseduprojet
§ PréciserletermeEMEetBI
§ Identifierlesattentes§ Communicationetlancement
Initialisation Conception Réalisation
Données
§ Identifieretdocumenterl’étatactuel
§ Générerle1er TBOrganisation
§ Développerunevisiondel’étatfuturdeEME
§ Elaborerunestructureoptimale
§ Décrirel’étatentreactueletsouhaité
§ Développerunplandeprojetenconséquence
Données
§ Développerlesoutilsnécessairespourlaphasepilote
§ Validerlesdonnées(EME/service)
§ RevuedesdonnéesOrganisation
§ Formerlespersonnesimpliquées(compréhension,lecture,interprétation)
§ LancementdufonctionnementEME
I II III
§ Lancementdufonctionnnementdéfini
§ RéalisationdespremièresrencontresEME
§ Elargirlechampdecouvertureparétape
DéploiementIV
www.paianet.com 93
www.paianet.com 94
www.paianet.com 95
www.paianet.com
La transparence permet aux collaborateurs de comprendre vosobjectifs et le bigger picture
96
Extrait PaperNapkin
Extrait du papernapkin
La transparence permet aux collaborateurs de
comprendre vos contraintes / vos envies
et d’arriver ensemble à un common ground
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Rappelez-vous de la phrase “Are you running your business or is your business running you? »
97
l’importance du FOCUS
FOCUS
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La plupart des résistances vient de la peur, la confiance et la compréhension est un des meilleures outils pour y remédier
98
Gestion des personnes
Papernakin
www.paianet.com 99
Cedocumentaétécrééàl’usageexclusifdenosclients.Iln’estcompletques’ilestaccompagnépardesanalysesdétailléesetuneprésentationorale.Ilnedoitenaucuncasêtretransmisàdestiers,saufavecleconsentementpréalableetexplicitedePaianet.
Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofPaianet.
PaianetsàrlVoieduChariot3CH– 1003Lausanne
PaianetsàrlVoieduChariot3CH– 1003Lausanne
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